조직에서 kpi를 입력하는 방법. "선행" 및 "후행" KPI 식별

KPI는 회사의 다양한 부서 직원의 작업 결과를 평가할 수 있는 핵심 성과 지표입니다. 이를 기반으로 근로자는 다음과 같이 승진합니다. 경력 사다리또는 그들에게 보너스를 제공합니다.

비교적 최근에 회사 리더는 KPI와 같은 개념을 업무에 적극적으로 도입하기 시작했습니다. 이제 직원이 일하는 가장 가치있는 것은 임금입니다. 또한 KPI 지표는 행정부, 관리자 또는 사무실 직원 - 라인 관리자뿐만 아니라 작업 전문 담당자에게도 중요합니다.

KPI(핵심 성과 지표 - 일반적으로 "핵심 성과 지표"로 번역됨)의 주요 아이디어는 직원, 사람 그룹, 부서, 프로젝트 및 회사의 작업과 성과를 다음과 같이 명확하고 객관적으로 평가하는 데 사용할 수 있다는 것입니다. 전체. 지표는 숫자를 사용하여 회사에서 발생하는 프로세스의 전체 그림을 반영합니다.

가장 중요한 것은 각 포지션에 맞는 KPI를 개발하고 실제 지표를 입력하는 것입니다. 이 개념을 접한 직원은 회사에 취직한 후 자신의 개인 KPI(자신의 업무 평가 기준)에 정확히 무엇이 포함되어 있는지 즉시 이해하고 이해하는 것이 매우 중요합니다. 지표 목록을 통해 초보자는 고용주가 정확히 무엇을 받고 싶어하는지, 직원에게 어떤 결과를 기대하는지 빠르게 이해할 수 있습니다. KPI 범위는 원하는 수준을 달성하기 위해 얼마나 많은 노력을 기울여야 하는지 즉시 보여줍니다. 임금이 작업이 신청자의 능력 범위 내인지, 아니면 반대로 그의 능력이 요구 사항과 그에 따라 임금을 크게 증가시킬 것인지 여부.

스코어카드

KPI 시스템은 전문가에게 명확한 업무 목표와 투명한 보너스를 제공합니다. 그러나 지표는 달성할 수 없는 것으로 판명될 수 있으며 그러한 시스템으로의 전환은 고통스러울 수 있습니다.

모든 것이 자세히 설명되고 최대한 자세히 설명되는 대규모 외국 회사에서 KPI 시스템 작업은 직원에게 훌륭한 옵션입니다. 그는 급여를 초과하여 얼마, 무엇을, 언제 받게 될지 이해합니다. 그는 개인 작업과 구현 기한이 있으며 회사는 평가를 통해 정기적으로 작업을 모니터링할 수 있습니다.

많은 조직에서 월간 보고서 외에도 회사 직원의 성과에 대한 연간 평가의 기초가 되는 것은 모든 직원의 KPI 결과입니다. 연례 평가 후 HR 이사회는 회사의 인사 예비 및 승진에 등록할 가장 유망한 전문가 목록을 작성합니다.

그러나 외국 회사에서 본사가 목표와 지표를 개발하는 데 도움이된다면 러시아 고용주는 약간 다른 방식으로 행동합니다. 일부는 컨설턴트를 초대하고 다른 일부는 자체적으로 수행합니다. KPI는 HR 이사회에서 규정합니다. 어느 쪽도 각 특정 전문가의 작업 세부 사항을 완전히 알지 못하기 때문에 지표가 부정확하게 공식화되는 일이 발생합니다. 따옴표로 묶인 가장 진보된 KPI 개발 조직에는 평가 대상 부서의 관리자와 직원이 포함됩니다.

지표의 종류

KPI 평가 시스템에는 재무, 고객, 프로세스 및 개발 기준과 같은 몇 가지 핵심 성과 지표가 있습니다.

재무 지표에는 예를 들어 시장 가치, 투자 수익률 - ROI, 회전율, 현금 흐름, 내부 수익률 - IRR, 주가, 총 자산 등이 포함됩니다. 이 지표는 회사 전체의 외부 경제 상황을 반영합니다.

고객 지표는 개별 근로자고객을 대하고 시장에서 회사의 외부 이미지를 만드는 사람. 이러한 기준에는 시장 점유율, 신규 시장 수, 고객 만족도, 품질, 이미지 지표 등이 포함됩니다.

프로세스 지표에는 실행 속도와 함께 증가하는 지표가 포함됩니다. 다양한 공정회사에서: 시장에서 신제품을 개발 및 출시하고 고객의 요청을 처리하는 시간; 물류 및 상품 배송 등에 소요되는 시간

개발 기준 - 회사 자체의 발전 정도와 수준을 특징 짓는 KPI 지표 (시장에서 회사의 외부 개발 프로세스 및 내부 개발 프로세스 인적 자원): 직원 생산성, 직원당 이익 또는 관리 비용, 직원 만족도 및 "이탈".

직원은 영업 부서에서 컨설턴트로 일하면서 잠재적인 구매자의 질문에 전화로 답변합니다. 그에게 다음과 같은 핵심 성과 지표(KPI)가 정의됩니다. 고객 만족도 및 전화로 직원과 상담한 후 구매한 횟수입니다.

장점과 단점

KPI 시스템은 업무 결과가 기업의 재무 및 경제적 성과에 영향을 미치는 직원에게 좋습니다. 에 무역 회사이들은 우선 최고 관리자와 영업 관리자입니다. 모집 회사- 채용 컨설턴트.

일부 회사에서는 직원의 KPI 성과가 연봉 검토의 개별 규모에도 영향을 미칩니다. 점수가 높을수록 급여 증가율이 높아집니다. 예를 들어, 관리자에 대한 연간 보너스는 개인 목표 달성 결과와 회사 성과에 따라 달라지는 두 가지 변수로 구성될 수 있습니다. 이 접근 방식은 기능적 임무의 더 나은 수행을 장려합니다.

다른 부서 직원의 경우 KPI의 영향을 받는 보너스 규모는 급여의 20%에서 100% 사이입니다. 동시에 보너스 자체를 적립하는 공식은 매우 복잡합니다. KPI 수, 각 완료 계수 및 영향 계수라고하는 "가중치"를 고려합니다.

KPI 척도가 잘못 컴파일되면 이점이 거의 없습니다. KPI가 너무 많으면 총 보너스 금액에 대한 각 KPI의 영향이 작습니다. 예를 들어 처음에는 KPI의 약 20%가 있었지만 1년 후에는 5%로 줄었습니다. 대부분의 지표가 보너스의 작은 부분을 차지했으며 5 %의 손실은 특히 중요하지 않습니다. 20% KPI 가중치는 훨씬 더 효과적으로 동기를 부여합니다.

KPI 시스템의 주요 단점 중 하나는 개별 직원의 작업 품질과 전체 부서의 성과에 의존한다는 것입니다. 단위가 일반 계획을 이행하지 않고 작업을 제대로 수행하지 못하거나 질적으로 좋지 않으면 해당 부서의 모든 직원이 한 번에 급여를 잃을 수 있습니다. 결국 개인 KPI는 전체 부서의 주요 지표와 연결됩니다. 계획된 지표가 체계적으로 이행되지 않을 경우 직원은 강등되거나 해고될 수 있습니다. 따라서 KPI는 항상 "모양과 어조"를 유지하도록 합니다. 이 리듬을 견딜 수 없는 사람은 자신을 떠납니다.

또 다른 단점은 모든 직원이 회사의 전략적 KPI에 직접 영향을 미칠 수 있는 것은 아니라는 점입니다. 보너스가 다음에 따라 달라지는 경우 순이익그리고 영업, 비서 또는 경제학자는 그에게 영향을 줄 수 없습니다.

경험에 따르면 매우 자주 다음과 같이 말할 수 있습니다. 러시아 기업 KPI 동기 부여 시스템은 일방적입니다. 직원이 과도하게 수행하는 모든 것은 급여를 받는 잘 수행된 업무일 뿐이며, 이행하지 않으면 급여의 일부를 박탈당합니다.

많은 관리자 국제 기업기술 전문가(회계사, 엔지니어, 프로그래머)의 작업이 설명하기 더 쉽다고 믿습니다. 업무 설명서 KPI를 처방하는 것보다 이 시스템의 계획과 계산에는 시간이 걸린다는 것을 잊어서는 안됩니다. 매월 말에 지역 또는 부서의 장은 모든 부하에 대한 KPI를 설정하고 계산하는 데 시간을 할애합니다. 지표는 HR 부서와 조정해야하며 관리자의 주요 작업은 옆에 있고 결국 보스에게는 자체 KPI가 있습니다.

일반적으로 KPI 시스템으로의 전환에는 일반적으로 팀의 불안이 수반됩니다. 일부는 조용히 방해하고 다른 일부는 완전히 받아들이지 않고 회사를 떠납니다. 습관, 기능 수행 순서를 즉시 변경하고 새로운 보수 조건에 익숙해지기가 어렵습니다. HR 관리자가 회사가 보너스를 지불하는 것에 대해 접근 가능한 방식으로 설명하고 신입 사원은 일반적으로 그러한 규칙에 따라 업무를 인식할 가능성이 큽니다.

의견 1:

Ludmila Shusterova, 부관 최고 경영자 BDO 아웃소싱 사업부

원래 KPI

KPI는 일반적으로 회사의 수익성 및 매출 증가 또는 자본 자산 사용의 생산성 및 효율성 증가와 관련이 있습니다. 이러한 조건을 기반으로 근본적으로 새롭고 독창적인 KPI를 작성하는 것은 불가능합니다. 물론 작업이 매우 비표준적인 것과 연결되어 있지 않는 한. 예를 들어, 생물학적 스테이션 책임자의 KPI에 코알라 수를 n% 증가시킬 수 있습니다. 그러나 일반적인 관리자의 경우 수익, 마진 증가, 고객 만족도 증가 또는 직원 이직률 감소보다 더 나은 것을 발명하는 것이 불가능할 것입니다. 여러 KPI가 있는 것이 바람직하지만 너무 많지는 않습니다. 실제로 비즈니스와 이익 성장을 추구함에 있어 고객과 직원 모두가 고통을 받지 않는 것이 중요하며 이는 결코 사소한 일이 아닙니다.

그러나 지표의 주요 임무는 독창적이 아니라 효과적인 것입니다.

의견 2:

Dmitry Pelah, 금융 컨설팅 기관 이사

KPI 규제

회사에서 KPI 시스템을 적용하기 시작하려면 내부 문서에서 수정해야 합니다. KPI에 대한 규정이 개발되어야 하며, 이는 회사 책임자의 승인을 받습니다. 이 위치에서 지표 시스템이 구축되는 기반으로 수식과 계산을 제공하는 것이 바람직합니다. 지표를 데이터에 연결하는 것도 중요합니다. 회계또는 회사가 국제 표준을 사용하는 경우 IFRS와 함께.

KPI 시스템에 대한 규정은 회사의 주요 목표와 지표의 인과 관계를 설정하고이 시스템이 적용될 직원의 지표 가치에 대한 책임 수준을 결정해야합니다.

KPI 명세서에는 표준 양식이 없으므로 회사에서 자체 개발하거나 전문 컨설팅 회사의 도움을 받을 수 있습니다.

의견 3:

Ivan Shklovets, 부국장 연방 서비스일과 취업을 위해

실적저하로 인한 해고

노동법에는 효율성의 낮은 지표와 같은 해고 근거가 포함되어 있지 않습니다. 따라서 고용주는 그러한 문구로 직원을 해고 할 권리가 없습니다.

직원의 증명 결과에만 근거하여 직위가 불일치하여 직원을 해고하는 것이 가능하며, 이는 현지 규제법의 형태로 고용주가 직접 설정한 방식으로 수행되어야 합니다. 이 경우 프로토콜이 있어야 합니다. 증명위원회. 그러나 이 경우에도 사용자는 해고 전에 근로자에게 다른 이용 가능한 빈 자리또는 그의 건강 상태를 고려하여 그가 할 수 있는 일.

직원이 노동 기준 또는 양적(질적) 지표를 준수하지 않으면 보수 금액에 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어 인센티브 지급이 줄어들거나 취소될 수 있습니다. 그러나 확립 된 근무 시간 규범을 계산할 때 직원은 어떤 경우에도 그를 위해 설정된 급여를받을 보장 된 권리를 갖습니다 ( 관세율). 그럼에도 불구하고 고용주가 위의 이유로 직원을 해고하는 경우, 그는 법원에서 그러한 해고에 항소할 권리가 있습니다.

KPI를 사용하여 직원 성과를 평가할 때의 장단점

프로	빼기
직원의 보너스 금액은 개인 KPI의 이행에 직접적으로 의존합니다.	총 보너스에 KPI가 너무 많기 때문에 각각의 몫이 작습니다.
각 직원에게는 특정 작업 영역에 대한 책임이 할당됩니다.	지표 중 하나의 가중치가 너무 높으면 업무가 왜곡됩니다 (직원은 KPI 시스템에서 가중치가 가장 낮은 기능에 충분한주의를 기울이지 않습니다)
직원은 회사의 전반적인 목표 달성에 대한 자신의 기여를 봅니다.	실제로 달성할 수 없는 KPI는 직원의 의욕을 떨어뜨립니다.

이 섹션의 기사

직원에 대한 적절한 인센티브
직원의 작업에 동기를 부여하고 자극하는 주제는 모든 조직의 인사 관리의 주요 문제 중 하나입니다. 직원의 업무를 촉진하기 위한 시스템을 구축할 때 필요한 모든 조항을 규정하는 것이 중요합니다. 지역 행위. 그렇지 않으면 검사관의 주장이 가능합니다.
동기
회사에서 직원에 대한 보상 및 인정을 위한 관행은 무엇입니까? 직원의 주도권에 대한 감사와 지원에 대한 통일된 접근 방식/일반적인 문화가 있습니까, 아니면 모든 것이 관리자의 개별 스타일에 달려 있습니까?
직원 동기 부여. 효율성을 위해 싸우십시오. 행동할 시간입니다!
내부적이든 외부적이든 위기는 사람들로 하여금 배우고 회사를 변화시키도록 합니다. 회사가 수익성이 있고 문제의 징후가 없는 한 소유주와 이사는 큰 변화에 준비가 되어 있지 않을 것입니다. 사업 실적 부진(…
직원의 개별 승진. 어떻게?
개별 직원 인센티브 시스템은 HR 관리자 작업의 필수적인 부분입니다. 결국 생산적인 직원은 무엇보다도 만족스러운 직원입니다!
우리는 회계사에게 동기를 부여합니다.
모든 핵심 성과 지표 시스템이 회계사를 보다 효율적이고 효율적으로 수행할 수 있는 것은 아닙니다. 그러나 게임 플레이를 동기 부여에 연결하면 모든 것이 바뀔 수 있습니다.
비 물질적 인센티브 시스템의 형성
현재 기업은 가능한 모든 시스템을 아주 잘 개발하고 있습니다. 재정적 인센티브. 이것은 고용주가 직원에게 지불하는 특정 작업에 대해 명확하게 정의하고 나중에 알고 싶어하기 때문입니다 ...
직원 동기: 지분 모델
직원이 보수를 공정하다고 인식하면 노동 기여도는 거의 동일한 수준으로 유지됩니다. 경영진의 편향된 태도는 불의의 정도를 줄이기 위한 긴장과 동기의 출현을 시작합니다. 직원들이 보수가 너무 높다고 생각하면 형평성 이론에 따르면 고용주와의 관계에서 불균형을 느끼고 균형을 회복하려고 할 것이라고 합니다.
동기 요인의 작동 방식
동기 부여 이론을 기반으로 회사에서 인사 관리 관행을 구축하는 방법은 기사를 읽으십시오.
노동 시장의 반대 제안이 회사의 전문가를 유지하는 방법입니까?
채용담당자의 채용담당자들은 고용주들이 계속해서 고용을 유지하기 위해 반대 제안(즉, 새 고용주보다 더 나은 조건을 제공하는 것)에 점점 더 의존하고 있다고 말합니다. 좋은 일꾼이미 새로운 직업을 결정하고 떠나는 사람. 오늘날 반대 제안은 얼마나 관련성이 있습니까? 많은 기업들이 직원을 유지하지 않을 뿐만 아니라 오히려 직원을 감축하고 있습니다. 그럼에도 불구하고 반대 제안의 주제는 오늘날에도 여전히 관련성이 있습니다. 좋은 전문가나 리더는 언제나 어디서나 필요합니다. 따라서 반대 제안을 수락하거나 수락하지 않는 것은 개인의 경력에서 결정적인 선택 중 하나입니다. 결국 어떤 제안을 선택하느냐에 따라 추가 운명전문가로서 또는 리더로서. 기사에서 지금 노동 시장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 배우게 될 것입니다.
후보자의 동기 프로필

이 기사에서는 직원이 직업을 바꾸게 만드는 동기 요인에 대해 설명합니다. 주어진 실용적인 조언및 이러한 요인의 부정적인 영향을 제거 및/또는 감소하거나 발생 위험을 줄이는 방법에 대한 조언.

이미 모든 것을 가진 TOP이 원하는 것은 무엇입니까?
내 관점에서 "이미 모든 것을 가진 사람에게 어떻게 동기를 부여할 것인가?"라는 질문은 서사시입니다. 실화와 서사시의 차이점은 무엇입니까? 실화는 한 번 일어난 이야기이고, 서사시는 이 이야기가 여러 번 반복되어 전설과 신화가 왜곡되어 있는 것입니다. 이미 모든 것을 가진 그 탑 매니저는 내 인생에서 한 번도 만난 적이 없는 서사시입니다.
직원 동기 부여의 가장 효과적인 방법
큰 성공은 달성하기 어렵고 상대적으로 드물기 때문에 직원은 모든 작업이 완료될 때까지 기다리지 않고 중간 성취에 대해 자극을 받아야 합니다. 따라서 너무 크지 않은 시간 간격을 통해 긍정적 동기를 강화하는 것이 바람직하다. 직원들이 자신감을 갖도록 하는 것이 중요합니다. 이는 자기 주장에 대한 내부 요구에 의해 요구되기 때문입니다. 성공은 성공을 가져옵니다. 일반적으로 구현을 위한 여러 규칙을 공식화할 수 있습니다. 효과적인 동기 부여노동자.
동기 진단
이 기사는 연구 및 평가에 전념합니다. 전략적 개발관리자 및 전문가의 노동 활동 동기 및 Penza 지역 건설 단지 기업의 보수를 관리하기위한 시스템. 노동 동기 부여의 전략적 시스템에 사용되지 않은 관리 준비금이 존재할 가능성이 입증됩니다.
포만 역치.
관리자는 영토 이동성, 노동 시장 변화에 대한 높은 민감도를 특징으로 하며 특정 지역에 국한되지 않습니다. 그들은 공간 전체에서 살고 일합니다. 러시아 연방. 동시에, 예를 들어 정보 기술 Yekaterinburg시의 동일한 전문가의 Voronezh시. 차이점은 "포만 임계 값"의 크기, 여가 활동의 형식 및 자부심의 세 가지 주요 매개 변수로 귀결됩니다.
효과적인 조직 행동의 구성 요소로서의 직무 만족도
현대 러시아 비즈니스 커뮤니티가 직면한 가장 중요한 과제는 직원의 조직적 행동을 관리하기 위한 메커니즘의 개발입니다. 조직 행동은 조직의 전략적 목표 달성에 기여하면 효과적입니다. 모든 직원의 주요 행동 벡터는 전략적 목표를 달성하기 위한 조직의 움직임과 일치합니다. 그러나 이러한 목표의 달성은 이러한 움직임이 지속 가능한 경우에만 가능합니다. 직무만족(Job Satisfaction)은 이러한 직원들의 행동에 안정감을 줄 수 있다.
기업 문화의 동기 부여 메커니즘
아마도 기업 경영의 내부 부문 효율성을 높이기 위한 핵심 조건은 계층의 모든 수준, 즉 일반 수행자에서 최고 관리자에 이르기까지 직원을 활성화하기 위한 적절한 방법의 선택일 것입니다.

왜 예산 삭감과 인원 삭감의 분위기에서 일부 직원은 크게 분개하고 다른 직원은 조용합니까? 이것은 전자가 더 나빠지기 시작했다는 것을 의미합니까? 자기 자신에게 완전히 빠져 있는 “조용한 자들”은 얼마나 낙담합니까? 이 기사에서는 잘 알려지지 않았지만 성격 차이의 비즈니스 모델에 매우 효과적인 W. Marston의 DISC에 대해 간략하게 설명하고 위기 상황에서 사람들이 다르게 반응하고 행동하는 이유를 설명하고 다양한 성격 유형의 대표자들을 위한 개인 동기 부여에 대한 권장 사항을 제공합니다.
날개만 빼고 똑같지 않나요?
구인 광고에서 종종 다음과 같이 읽을 수 있습니다. "사교성, 주도성, 규율 및 창의적 사고 - 필요한 조건". 물론 우리 모두는 일부 요구 사항이 호환되지 않을 수 있다고 가정하지 않고 "모든 것과 많은 것"을 원합니다.

직원 인센티브 프로그램을 개발할 때 회사의 전략적 목표에 집중해야 하는 이유는 무엇입니까?
동기 부여 시스템을 가능한 한 투명하게 만드는 방법은 무엇입니까?
위기 상황에서 직원에게 동기를 부여하는 방법
위기 상황은 재정적 문제와 시장에서의 지위 상실뿐만 아니라 위기를 극복하는 것이 불가능한 자격을 갖춘 인력의 상실로 회사를 위협합니다. 핵심인력의 유지는 위기단계에서의 경영의 주요과제 중 하나이며, 이 목표는 직원에게 적시에 정보를 제공하고 적절한 동기부여 시스템을 시행한다면 달성할 수 있다. 이에 대해 더 자세히 이야기해 보겠습니다.

주목!성과 지표(KPI) 작업 및 포괄적인 데이터 분석 발표 신상품"비즈니스 분석 및 KPI"

개발자의 지표 모니터링을 위한 신제품 - 프로그램

이 프로그램을 사용하면 다양한 데이터베이스, 이메일의 정보를 통합할 수 있습니다. 단일 센터에서 메일, 인터넷 메트릭 및 분석.

통합 데이터를 기반으로 KPI 지표를 구축하고 경계를 모니터링하며 제어 개체의 효율성 및 기타 가능성을 평가할 수 있습니다.

EDMS "기업 문서 관리" 사용자의 경우 35% 할인이 있습니다.

핵심 성과 지표 또는 핵심 성과 지표는 기업의 운영 및 전략적 목표 달성을 결정하기 위한 평가 시스템입니다. KPI는 기업이 현재 상태를 평가하고 자체 개발 전략의 효율성을 개선하는 데 도움이 됩니다.

매우 자주 기술 KPI기업 직원의 활동과 활동을 평가하고 통제하는 데 사용됩니다. 러시아와 CIS 국가에서 "핵심 성과 지표"라는 용어는 영어 용어 "핵심 성과 지표"(KPI)의 번역으로 자주 사용됩니다. 그러나 이 번역은 충분히 정확하다고 볼 수 없습니다.

"key"라는 단어를 key(목표 달성에 필수)로, "indicator"라는 단어를 지표(indicator)로 번역하는 것이 충분히 정확한 것으로 간주될 수 있다면 "performance"라는 단어의 번역에 어려움이 있습니다. . 에 따르면 ISO 표준 9000:2008 "성능"이라는 단어는 효율성과 효율성이라는 두 가지 용어로 나눌 수 있습니다. 표준에 따르면 성과는 계획된 결과가 달성되는 정도와 결과에 집중하는 능력을 나타냅니다. 표준에 따르면 효율성은 결과와 이를 달성하기 위한 비용(금전적, 양적, 시간 등) 간의 비율을 의미합니다. 성과가 효율성과 효율성을 결합한다는 사실을 고려하면 KPI를 얻는 비용도 결과에 포함되기 때문에 KPI를 "핵심 성과 지표"로 번역하는 것이 더 정확합니다.

KPI는 특정 목표가 달성되고 있는 정도를 측정하는 훌륭한 도구입니다. 기업의 실제 활동에서는 기업의 목표와 관련된 지표만 사용해야 합니다.

오늘날 기업 목표 관리 또는 기업 목표별 관리는 기반 중 하나입니다. 현대적인 개념기업 경영. 이 개념은 활동의 결과를 예측하고 이를 달성하기 위한 방법을 계획하는 능력을 제공합니다.

목표에 의한 관리의 개념은 20세기 Peter Drucker의 연구와 함께 발전하기 시작했습니다. 그의 작업에 따르면 관리자는 일상적인 작업을 해결하는 데 많은 관심을 기울여야 하는 대신 기업(부서)에서 설정한 목표를 달성하는 데 집중해야 합니다. 오늘날 KPI 시스템에는 다른 현대 기술과 자동화된 소프트웨어 도구로 보완된 이 개념이 포함됩니다.

다양한 추정에 따르면 오늘날 기업은 올바른 목표를 설정하고 결과를 평가하는 시스템에 심각한 문제가 있습니다. 미국 기업 임원을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 관리자의 60% 이상이 기업 성과 평가 시스템에 불만을 갖고 있는 것으로 나타났다. 러시아에서는 불만이 80% 이상으로 훨씬 더 큽니다.

KPI와 기업 직원의 동기 부여 시스템은 매우 밀접한 관련이 있으며 KPI의 도움으로 기업의 직원을 자극하는 매우 효과적인 시스템을 준비하고 구현할 수 있습니다.

더 많은 주요 지표가 있습니다. 지표 세트는 적용 영역에 따라 다르며 종종 엔터프라이즈 관리자의 작업 결과를 평가하는 데 사용됩니다.

기업의 주요 지표는 다음 유형으로 나눌 수 있습니다.

지연 KPI - 기간 종료 후 기업의 결과를 표시합니다.
주요 KPI - 주어진 기간 내에 상황을 신속하게 관리하여 만료 후 원하는 결과를 얻을 수 있습니다.

재무 성과는 일반적으로 뒤처진 KPI에 의해 좌우됩니다. 하지만 재무 지표기업 소유자가 현금 흐름, 재무 지표를 생성하는 기업의 능력을 평가하는 데 사용합니다. 재무 지표는 지연되고 있기 때문에 부서와 기업 전체의 현재 효율성을 보여줄 수 없습니다.

주요(운영) KPI는 기업의 현재 활동에 대해 알려줍니다. 이러한 지표는 종종 계획에 대한 간접적인 정보를 제공할 수 있습니다. 현금 흐름. 또한 적절하게 구성되면 기업의 비즈니스 프로세스 품질, 제품 품질 및 고객 만족도를 평가합니다.

엔터프라이즈 KPI 세트는 시스템의 일부입니다. 균형 성과표, 지표와 목표 간의 인과 관계를 정의합니다. 이러한 연결을 통해 일부 프로세스의 결과가 다른 프로세스에 미치는 상호 영향의 패턴과 요소를 볼 수 있습니다.

KPI 시스템 개발

주요 지표 시스템을 개발할 때 여러 단계를 구별할 수 있습니다.

사전 프로젝트 작업. 이러한 작업에는 일반적으로 프로젝트 팀 생성 및 프로젝트 사전 조사가 포함됩니다. 이 단계에서 볼륨 관리자의 승인과 지원을 받는 것도 중요합니다.
KPI 방법론 개발. 이 단계에서 조직의 최적화. 기업 구조, 방법론 및 지표 세트 개발, KPI에 기반한 관리 메커니즘 개발, 문서 세트 준비.
훈련 소프트웨어 KPI를 관리합니다. 소프트웨어를 변경하기 위한 기술 작업이 개발 중입니다. 직접 시스템 프로그래밍, 사용자 교육 및 파일럿 운영시스템. KPI에 대한 "1C"를 기반으로 하는 프로그램의 예
프로젝트 완료. 에 마지막 스테이지 KPI 시스템(및 방법론 및 소프트웨어)이 상용화되고 있습니다.

직원에게 KPI 사용의 이점 설명
회사 전체의 전략 지표 결정
지표의 운영 모니터링을 위한 메커니즘 개발
조직의 발전을 지원하기 위해 일련의 KPI를 지속적으로 개선할 필요가 있습니다.

KPI 구현의 규칙 및 원칙

핵심 성과 지표의 수의 필요성과 충분성에 대한 다양한 평가가 있습니다. Norton과 Coplan은 20개 이하의 KPI를 사용하도록 제안했습니다.
Fraser와 Hope는 10개 이하를 사용하는 것이 좋습니다.

가장 성공적인 현재 관행은 10/80/10 규칙을 사용하는 것입니다.

이 규칙은 기업이 약 10개의 핵심 성과 지표, 약 80개의 운영(예: 생산) 활동과 관련된 지표 및 약 10개의 핵심 성과 지표를 사용해야 함을 의미합니다.

에서 매우 중요한 KPI 구현관리성과 통제성의 원칙이다. 이 원칙은 지표의 결과를 담당하는 부서 또는 개인에게 지표를 관리하기 위한 모든 자원을 할당해야 하며, 결과는 측정 가능하고 통제 가능해야 한다는 것입니다(자신에 의해 포함).

KPI 시스템을 구축하기 위한 다른 원칙이 있습니다.

파트너십의 원칙 - 효율성을 성공적으로 높이려면 회사의 모든 이해 관계자 간에 파트너십을 모색해야 합니다. 파트너십은 시스템 구축으로 시작하여 시스템이 진행됨에 따라 계속되어야 합니다.
주요 영역으로 노력을 이전하는 원칙 - 효율성을 높이려면 기업의 특정 직원의 권한을 크게 확장해야 할 수 있습니다. 종종 이들은 최전선에서 일하는 직원입니다. 또한 기술을 업그레이드하고 교육을 수행하며 활동과 관련된 KPI 개발에 포함시켜야 할 수도 있습니다. 다른 부서와 직원 간의 의사 소통을 향상시키는 것도 필요합니다.
통합 성과 평가, 보고 및 성과 개선의 원칙. 기업에서 생성 직원들이 책임감 있고 구체적인 결정을 내리도록 장려해야 합니다. 또한 직원들에게 업무에 필요한 모든 보고를 제공해야 합니다.
전략과 운영 지표를 조정하는 원칙. 모든 지표는 기업의 명시된 목표 달성을 목표로 해야 합니다. 핵심 지표를 지속적으로 분석하고 최적화해야 합니다. 기업의 작업에는 다음과 일치하지 않는 지표가 없어야합니다. 전략적 목표기업.

이러한 원칙을 적용하면 효과적인 엔터프라이즈 관리 메커니즘을 구축할 수 있습니다.

이 메모를 작성하는 데 :

여행을 위한 68338 킬로미터.
우편 서신에는 72시간이 소요됩니다.
30명으로 구성된 팀의 실험에 423인시.
회의에서 보고서 및 프레젠테이션을 준비하는 데 88시간.
애프터 파티에서 현명한 사람들과의 대화를 위한 17잔의 커피.
이 텍스트를 입력하고 버그를 수정하는 데 약 25시간이 소요됩니다. :)
내 초안, 오디오 녹음, 그리고 일반적으로 그 덕분에 구문 분석을 강요받아 죽도록 고문당한 카피라이터.

많은 돈과 시간. 아마도 가장 비용이 많이 드는(신경, 시간 및 돈 측면에서) 자신의 팀에서 실시한 실험이었으며 기억하기가 매우 부끄럽습니다. 그러나 아래에서 더 자세히 설명합니다.

조만간 모든 이사는 공정한 급여를 받고 싶어할 것입니다. 작업을 완료했습니다. 그리고 많은 사람들이 이제 KPI(핵심 성과 지표)를 구현하려고 합니다. 이것은 다음과 같이 작동합니다. 비즈니스 소유자로서 직원에게 특정 목표를 할당합니다. 그들은 작업 과정에서 목표를 달성하거나 달성하지 못합니다. 도달하신 분 - 만두(현금 보너스)가 발행됩니다.

이 접근 방식의 요점은 공정하게 지불하는 것입니다. 얼마나 벌었습니까 - 당신이받은만큼. 그것은 정직하고, 논리적이며, 훌륭합니다!

글쎄, 그것은 의미가있다 :

판매자는 매출 비율을 할당해야 합니다. 늑대는 배고파야 합니다. (예, 그러한 접근 방식을 적용하는 것이 "자신에게 추가 세금을 부과하는 것"을 의미한다는 대안적 의견이 있습니다. 그러나 저는 여기에서 모든 것이 공정합니다 :-)).
사무실 플랑크톤 - 급여를 설정합니다. 그들에게 안정성은 존재의 매우 중요한 조건입니다.

그러나 크리에이티브 유닛(디자이너, 프로그래머)의 경우 모든 것이 훨씬 더 복잡합니다.

우리는 최근 "크리에이티브 유닛의 작업과 관련하여 KPI를 어떻게 사용합니까?"라는 주제로 국내 최고의 디지털 에이전시 및 웹 스튜디오 책임자를 대상으로 설문 조사를 실시한 결과 다음과 같은 결과를 얻었습니다.

일부 회사(15%)는 KPI를 사용하여 프로그래머와 디자이너의 성과를 평가합니다.

약 25%의 기업이 다음에서 KPI를 구현합니다. 이 순간/ 회사 내에서 저항에 부딪치거나 단순화된 계획에 따라 작업합니다.

회사의 약 30%는 관리자의 주관적인 평가를 기반으로 직원에게 급여를 지급합니다. 아니면 오히려 30%가 인정합니다 ;-)
나머지 30%는 자백하지 않는다.

가장 흥미로운 점은 많은 사람들이 KPI를 구현하려고 시도했거나 지금 시도하고 있다는 것입니다. 그리고 별로 성공하지 못했습니다. 이것은 "KPI가 나쁘다"는 것을 의미하지 않습니다. 제대로 준비되지 않은 음식은 먹을 수 없습니다. 이 KPI를 준비하는 방법을 모를 수도 있습니다.

그러나 통계에 따르면 압도적 다수가 구현에 어려움을 겪고 있습니다. 그리고 같은 문제가 모든 사람에게 공통적이라는 의심이 있습니다. 그것을 알아 내려고합시다.

KPI를 구현할 때 가장 먼저 직면해야 하는 것은 팀의 저항입니다.

질문이 생깁니다. KPI를 구현할 때 개발자가 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇입니까?

동료들 사이에서 여러 실험과 설문 조사를 수행한 후 우리는 6가지 주요 이유를 확인했습니다.

새로움에 대한 두려움.모두가 혁신을 완전히 두려워하고 더 나빠질 것이라고 생각합니다 (돈이 적고, 더 많은 일등.).
불투명한 구성표.여러 매개변수가 있는 보상 체계를 사용하여 근로자가 이해하지 못할 위험을 높입니다. 사람들은 어떻게 최상의 결과를 얻을 수 있는지 또는 왜 갑자기 돈을 덜 받는지 정확히 이해하지 못할 때 좌절하고 의욕을 잃습니다.
"왜 이렇게 많아?"예, 이것도 발생합니다. 계획이 이번 달의 결과가 2 ~ 3에만 나타나는 방식으로 구축 된 경우. “이번 달에는 더 열심히 일했지만 더 많은 것을 얻었습니다. 그래서 저번에는 못받았습니다. 경영진은 바보, 내 일에 대해 아무것도 이해하지 못합니다!”
직원의 심장 박동수.사람의 자아 의식에 들어가서 "공정한"보너스를주는 것은 거의 불가능합니다.
불완전한 의존성작업자의 성취 기준. 예를 들어, 자신이 그린 디자인이 판매될지 또는 50개의 편집이 이루어져야 하는지 여부는 전적으로 디자이너에게 달려 있지 않습니다.
보고서.나는 보고서 작성을 좋아하고 보낸 시간을 적어두고 "정확한 날짜"를 약속하는 것을 좋아하는 사람을 모릅니다.

이 목록을 주의 깊게 살펴보면 대부분의 주장이 선택, 고려, 투명성 및 기준의 적절성과 관련되어 있음을 알 수 있습니다.

확인. 따라서 좋은 기준을 제시하면 됩니다!

글쎄요, 모두를 이해할 사람, 누구에게도 치솟지 않을 사람, 인터뷰에서도 쉽게 설명 할 사람. 그리고 모든 것이 정직하고 더 많이 일하고 싶었습니다.

일반적으로 찾으려고합시다. 좋은 기준. (그런데 "좋은"-누구를 위해?). 영향을 받는 세 가지 주요 이해 관계자가 있습니다. 스튜디오 소유자, 고객 및 개발자입니다.

고객의 관점에서 좋은 기준은 무엇입니까? 일반적으로 모든 것은 돈으로 귀결됩니다(음, 또는 일부 실제 결과).

ROI -대략적으로 말하자면, 이것은 "재정적 주입에 대한 수익"입니다. 경제학자가 도출한 지표는 개발자에게 완전히 적용할 수 있는 것은 아닙니다. 결국 개발자는 작업에 대한 수익을 통제할 수 없고 이동 중에도 이를 돈으로 측정할 수 없습니다. 즉, 지표에 직접적인 영향을 줄 수 없습니다.
기능 비용이 저렴합니다.고객이 저비용 기능을 갖는 것이 유리합니다. 그리고 개발자에게 이것은 패턴 브레이크("How is it: I get 더 많은 돈내가 싸게 일하기 때문에?").
만족도.나는 그것을 계산하는 방법을 모르지만 사람들이 행복을 원하거나 적어도 증기(Dmitry Satin)를 원한다는 점을 감안할 때 다음 공식을 제공할 수도 있습니다.

그러나 이제 현실은 예를 들어 디자이너에게 자신의 급여가 고객의 일시적인 "만족"에 의존한다고 제안하는 것은 디자이너 없이는 보장된 방법과 같은 것입니다. 이 주제가 작동하려면 매우 심각한 위기가 필요합니다. 또는 훌륭한 추가 디자이너가 많이 있습니다.

출시일.모든 것이 논리적인 것 같습니다. 우리는 프로젝트를 제시간에 넘겨줍니다. 많은 돈을 받고, 예정보다 빨리 넘겨주고, 더 많은 돈을 받습니다. 표시기는 적합하지만 이미 확인된 문제가 있습니다. 모든 것이 개발자에게 의존하는 것은 아닙니다. 마감일은 대부분 클라이언트 관리 측에서 발생합니다. (따라서 공정: "이 관리자는 고객의 콘텐츠를 노크하지 않았지만 왜 급여를 잃어야합니까?").

확인. 고객에게 좋은 이러한 기준은 분명히 개발자에게 좋지 않을 것입니다. (저는 환상이 없습니다. 이제 비즈니스에 중요한 다른 200가지 다른 기준을 쉽게 생각해낼 수 있습니다. 댓글에 작성하고 토론하세요 :))

그러나 성능을 측정할 수 있습니다! 정말 간단합니다!

아님? 그것을 측정하는 방법? 울타리를 칠하면 모든 것이 분명합니다. 그러나 함정이 있습니다. 우리 업계에는 생각하고 창의적이며 재능 있는 사람들이 많이 있지만 울타리를 칠하는 사람은 없습니다. 프로그래머의 예를 살펴보자. 그렇다면 어떤 Good Performance Measures가 떠오릅니까?

KSLOC.그게 뭔지 아세요? 그리고 힌두교 코드는 무엇입니까? 아세요? 구현 - 알아보십시오. KSLOC는 수천 줄의 코드 수입니다. 이 지표를 급여에 연결하면 수천 줄의 복사-붙여넣기를 기다립니다. 내 친구는 방갈로르 어딘가에서 10달러에 불과한 20MB에 PHP 스크립트로 완료된 주문을 받았습니다. 그리고 그는 일했다!
시간당 똥의 양(WTF/h).하루에 그린 페이지 수, 시간당 구현된 기능 수 등 이것은 정상적인 측정 기준인 것 같습니다. 실제로 무언가를 계산하여 상품을 배포하는 데 사용할 수 있습니다. 그러나 이전 요점과 유사한 문제가 발생합니다. 수량을 희생시키면서 품질이 저하되고 기술 부채가 증가합니다. 동기, 관심, 만족 - 모든 것이 빠르게 무너지고 있습니다. 결과적으로 이직률과 낮은 자격.
버그의 수입니다.버그가 적을수록 더 많은 비용을 지불합니다. 모든 것이 논리적이지 않습니까? 설마. 스튜디오에 버그 추적기가 구현되어 있습니까? 그렇다면 잊어 버리십시오. 테스터는 곧 프로그래머와 얼마나 많은 버그를 작성하고 작성하지 않을지에 대해 동의하여 양측 모두에게 피해를 주지 않도록 할 것입니다.
처리 중."늦게까지 일을 하면 잘 안 된다." 그것도 논리적인가요? 우리는 과로와 싸웁니다. 예를 들어 18:00 이후에 전기를 끕니다. 그러나 여기서 개발자의 심리학은 사무실 플랑크톤의 심리학과 근본적으로 다르다는 것을 기억해야 합니다. 저녁까지 앉아 있으면 관심이 있습니다(이는 권장되어야 함).

사람들은 주로 우리 분야에 관심이 있기 때문에 우리 분야에서 일합니다.

어리석은 기업 규칙에 간섭하지 마십시오.

초점 요소.이 메트릭은 내가 가장 좋아하는 Scrum에서 가져온 것입니다. 작업이 이상적으로 수행되어야 하는 양과 완료한 양을 보여줍니다. 프로젝트에 대한 팀의 "집중". 이 기준에 따라 돈을 지불할 수 있습니까? 그렇습니다. 그러나 관리자가 "기술자"가 아닌 경우 프로그래머는 자신의 위험을 최소화하면서 시간 추정치를 의도적으로 과대평가할 것입니다. 이 접근 방식의 결과는 마감 기한이 연장되고 고객이 화를 내거나 구매하지 않는다는 것입니다. 예, 모든 회의는 10분 안에 말다툼과 논쟁으로 바뀔 것입니다.
속도.또한 스크럼에서. 악명 높은 "성능". 여기에서 다소 명확하지 않습니다. 인문학은 단락을 건너뛸 수 있습니다.

이전 단계에서 완료한 작업 수에 따라 다음 단계에서 팀이 점수를 매길 수 있는 작업 수를 예측할 수 있습니다. 문제는 초점 요소와 동일하며 하나가 더 추가됩니다. 종종 팀 성과를 "측정"할 수 있다고 느끼는 관리자(특히 경험이 없는 사람)는 이 도구를 "다른 방향으로" 사용하기 시작합니다. 그러나 속도는 정확한 기준이 될 수 없습니다. 동일한 조건에서 동일한 팀이 동일한 작업을 수행하는 데 걸리는 시간을 보여줍니다. 그러나 작업을 완료한 후 팀은 이미 변경되었습니다. 이 특정 작업을 해결하는 방법에 대한 경험을 얻었습니다. 그리고 메트릭은 다시 작동하지 않습니다.

사이클 시간.프로젝트에 기능을 구현하기 위한 아이디어가 떠오른 순간부터 완료되는 순간까지 시간이 얼마나 빨리 갔는지.

저는 개인적으로 이 지표를 정말 좋아합니다. 측정하고 최적화해야 하는 핵심 요소 중 하나입니다. 그러나 개발자는 이 요소에 직접적인 영향을 미치지 않습니다. 이것은 매우 높은 수준의 지표입니다. 사이클 타임을 기준으로 팀에 급여를 지급하기 시작한다는 것은 리더로서 팀의 문제를 해결하고 프로세스를 이해하려고 하지 않고 단순히 모든 것을 팀에 이전한다는 의미입니다.

개발자의 급여를 높은 수준의 지표에 의존하게 하려는 시도는 관리 능력이 없다는 증거입니다.

그렇다면 팀의 효율성을 측정할 수 있습니까? 예, 특히 우리가 이에 대한 12가지 지표를 작성했기 때문에 가능합니다. 댓글에서 또 다른 수십 또는 두 가지를 생각할 수 있습니다. 또 다른 질문은 지표에 의존하는 개발자의 급여를 만들 가치가 있는지 여부입니다. 이제 이것은 위험합니다.

저는 일을 시작하고 제 일을 합니다. 저는 전문가이고 저에게 흥미롭기 때문에 좋습니다. 그러나 그들이 어리석은 메트릭으로 나에게 부패를 퍼뜨리기 시작하면 나는 이 어리석은 메트릭을 최적화할 것입니다. 나는 하루에 1000개의 라인을 쓰거나 10개의 똥 디자인을 그릴 것입니다. 그리고 일에 대한 나의 관심은 매우, 아주 빨리 마를 것이고, 나는 어리석게도 반죽을 원할 것입니다. 이것은 외적 동기를 내적 동기로 대체하는 것입니다.

광기의 이야기

한때 스튜디오 책임자인 "나의 좋은 친구"는 많은 매개변수를 고려하는 매우 공정한 임금을 도입하는 아이디어에 흥분했습니다. 당연히 이 문제는 대규모로 접근되었습니다. 다음과 같은 다양한 기준을 작성했습니다.

- 근로시간 및 실제 근로시간에 대한 월별 계획

- 분기별 판매 계획;

- 와드의 수와 급여;

- 고객으로부터의 긍정적인 커뮤니케이션의 양(만족도);

- 새 프로젝트에 대한 클라이언트의 반복 요청 수

- 전문 대회에서 수상;

— 클라이언트와의 부정적인 의사 소통;

- QA에서 발견한 버그의 수

- 채권의 성장;

- 프로젝트 시작 후 클라이언트가 발견한 버그의 수

책 읽기, 기사 쓰기.

그리고 20조각이 더 있습니다.(유용한 목록, 가져가세요 ;-)).

이 모든 것이 하나의 시스템으로 통합되었습니다. 당연히 시스템의 균형이 맞춰져야 했습니다. 따라서 처음 몇 달 동안 가상 "래퍼"에서 보정하기로 결정했습니다. 직원 목록이 그려진 큰 보드가 발명되었습니다. 다양한 "래퍼"가 게시판에 게시되었습니다. 지불을 받자 마자 프로젝트가 종료되거나 향후 급여에 영향을 미칠 좋은(또는 나쁜) 이벤트가 발생했습니다.

말 그대로 1시간 만에 직원들의 얼굴이 매우, 매우 우울해졌습니다. 며칠 후 질문이 시작되었습니다. "왜 사탕 포장지가 더 적습니까?" 또는 "왜 그들은 나에게 사탕 포장지를주지 않았습니까? 내가 Vasya를 도왔습니까?".

분위기가 불안해졌습니다. 일주일 만에 프로젝트 평가는 예전보다 4배나 길어졌고, 각 평가는 개발자와 프로젝트 관리자 사이의 끝없는 논쟁으로 바뀌었다. 월말까지 동지를 돕고 싶어하는 사람은 거의 없었습니다. 그들은 "자신의 일이 충분합니다"라고 설명했습니다. 공식화할 수 없는 상황이 무수히 드러났습니다. 주관적인 느낌에 따라 많은 사탕 포장지가 발행되었습니다.

과자 포장지 없이 일하기를 원하는 사람이 거의 없었고, 긴장이 고조되었습니다. 생산성과 동기 부여 - 떨어졌습니다. 한 달 후 프로그램이 취소되었습니다. 몇 달 후, 불안은 사라졌습니다.

결론:

다양한 측정항목을 측정하고 이에 영향을 미칠 방법을 생각하고 생각해야 합니다. 그러나 개발자와 디자이너에게 높은 수준의 메트릭을 직접 전송하지 마십시오. 그리고 더.

“개발자에게는 몸, 마음, 마음, 영혼의 네 가지 구성 요소가 있습니다.
1. 몸은 돈과 안전이 필요하다.
2. 마음 - 사랑과 인정.
3. 마음 - 개발 및 자기 개선.
4. 영혼 - 자기 실현.
S. 아르키펜코프

다른 사람들을 존중하고 그들이 좋아하는 일을 할 수 있는 기회를 주십시오)).

그리고 마지막. 모든 리더가 자신의 조직이 KPI로 전환할 준비가 되었는지 여부를 스스로 이해해야 한다는 의혹이 있습니다. 수집한 이 작은 기사가 올바른 결정을 내리는 데 도움이 되기를 바랍니다.

KPI 시스템의 구현은 회사가 각 직원과 기업 전체의 효율성을 높이는 중요한 단계입니다.

서구 기업들은 직원들에게 동기를 부여하기 위해 오랫동안 핵심 지표 시스템을 사용해 왔습니다. 대규모 조직점차적으로 유사한 접근 방식을 도입하기 시작하지만 항상 정확한 것은 아닙니다.

잘 구축된 KPI 시스템을 통해 조직, 모든 부서 및 각 직원의 업무를 개별적으로 가장 잘 맞춤화할 수 있습니다. 다음을 허용합니다.

회사의 목표를 찾아 직원들에게 전달합니다.
팀이 목표를 달성하고 할당된 임무를 질적으로 수행하도록 동기를 부여합니다.
결국 회사의 성과의 성장을 증가시킵니다.

그러나 KPI를 만병 통치약으로 삼지 마십시오. 단순히 각 직원에 대해 "기준을 설정"하고, 이 기준에 작업 급여를 묶고, 직원이 보너스를 얻기 위해 머리 위로 뛰어오르는 것을 지켜보는 것만으로는 충분하지 않습니다. KPI의 구현은 관리자와 직원 모두에게 많은 시간과 노력이 필요한 복잡하고 긴 프로세스입니다. 회사 전체가 주요 지표 시스템을 개발하는 과정에 참여해야 합니다. 이것이 "신선함 거부"의 영향과 새로운 작업 계획에 대한 가장 적절한 인식을 피할 수 있는 유일한 방법입니다.

KPI가 최고입니다 점진적으로 도입. 직원들의 반응을 살펴보십시오. 직원들이 이 아이디어에 대해 부정적이라면 서두르지 말고 먼저 광범위한 홍보 및 교육을 실시하는 것이 좋습니다. 직원들이 변화에 호의적이며 왜 필요한지 이해해야만 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.

주요 지표의 정의

그러한 개발을 하는 것이 매우 중요하다. KPI , 이는 회사의 주요 목표와 관련이 있으며 현실적으로 달성 가능합니다. 즉, 직원 자신이 영향을 줄 수 있는 것입니다. 사람이 어떤 식으로든 영향을 줄 수 없는 지표를 설정하는 것은 의미가 없습니다. 그것마케터를 위한 KPI 또는 SEO 전문가.

직원이 회사에서 어떤 역할을 수행하고 직원이 더 잘하기를 원하는지 고려하십시오. 이것은 옵션이 될 수 있습니다 KPI. 회사의 각 직원은 자신의 성과 지표가 있어야 합니다.

영업 사원의 경우발신 전화 수, 평균 수표 크기, 거래, 전송된 CP 수입니다.

변호사의 KPI– 승소한 사례의 수로 회사의 자금을 절약했습니다.

마케터라는 직업기업이 점유한 시장 점유율, 유치된 고객 수 및 ROI로 평가할 수 있습니다.

을 위한SEO 전문가주요 지표는 사이트의 애플리케이션 수인 ROI일 수 있습니다.

개발 중 KPI, 계산식을 정확하게 처방하고, 설명하고, 각 직원과 동의하는 것이 매우 중요합니다. 각 직원의 급여가 정확히 무엇이며 어떻게 계산되는지 이해하는 것이 중요합니다. 사람은 자신이 영향을 줄 수 있는 것과 회사에서 더 많은 돈을 벌고 상황을 개선하는 방법을 이해해야 합니다.

주요 지표 시스템의 구현은 여러 단계로 이루어집니다.

1. 회사의 목표 및 전체 전략과 관련된 KPI 개발.

이 단계에서 초기에 회사의 전체 목표를 결정해야 합니다. 이는 해당 지역의 틈새 시장에서 상위 10개 기업으로의 진입, 특정 매출 회전율, 국제 시장 진출 등이 될 수 있습니다. 목표를 확인한 후에는 목표를 중요(우선순위) 및 비우선순위로 분류해야 합니다. 그렇지 않으면 직원의 노력을 잘못된 방향으로 이끌 수 있습니다.

목표 피라미드를 만드는 데 부서장과 직원을 참여시키십시오. 프로세스에 참여하는 사람이 많을수록 좋습니다. 더 많은 정보를 수집하고 직원 자신의 의견을 경청하면 목표가 현실적이고 달성 가능할 가능성이 높아집니다.

예를 들어 회사의 영업 부서를 가정해 보겠습니다. 부서장 및 직원들과 함께 매출을 X% 증가시키는 것이 얼마나 현실적인지 논의하십시오. 이를 위해 각 직원은 평균 수표를 X만큼 늘리고 고객에게 전화를 걸어야 합니다. 현실과 분리되지 않은 특정 숫자를 결정하십시오. 이것은이 부서 직원의 KPI가 될 수 있습니다.

2. 프로세스 소개, 직원 설명.

시스템 도입은 직원들에게 시스템이 필요한 이유를 설명하는 것으로 시작해야 합니다. 위의 지시대로 핵심지표만 소개하면 이 제도에 대한 오해와 거부를 당할 수 있다. 직원의 의견을 고려하지 않고 단순히 사실에 직면하면 강력한 팀을 구성하고 목표를 달성하는 데 작동하지 않습니다.

전략을 개발할 때 직원의 희망 사항을 이미 고려해야 합니다. 이제 점진적으로 도입하는 것이 남아 있습니다. 새로운 계획일하다.

고용할 때 각 신입 직원은 업무의 효율성을 평가하는 시스템에 익숙해져야 하며 각 지표의 이면에 무엇이 있는지 설명해야 합니다.

3. 통제.

이제 다음 질문이 발생합니다. 직원 작업의 효율성을 어떻게 든 결정하고 주요 지표를 관리하고 기록을 유지해야 합니다. 그래야만 그들의 일에 대해 정당한 대가를 지불할 수 있습니다. 예를 들어 영업 부서의 하루 통화 수, 생산 부서의 단위 수 등과 같은 특정 주요 지표를 계산하고 고려해야 합니다. 따라서 보고제도를 고민하고 도입하고 지표에 대한 회계처리를 자동화할 필요가 있다.

이를 수행하는 가장 쉬운 방법은 특수 소프트웨어를 사용하는 것입니다. 영업 부서의 경우 고객 서비스 시스템인 CRM이 각 직원의 효율성을 추적하는 데 도움이 됩니다. 여기에서 각 직원은 클라이언트, 통화, 클라이언트와의 대화 결과 등에 대한 데이터를 기록할 수 있습니다.

IT 부서가 좋으면 Excel을 기반으로 자체 보고 솔루션을 개발할 수 있습니다.

팀워크를 위해 좋은 트래커를 선택할 수 있습니다. 시중에 많은 트래커가 있습니다.

이상적인 솔루션은 다음과 같아야 합니다.

각 직원의 작업에 대한 통제를 보장합니다.
에서 데이터를 수집 균일한 형식하나의 데이터베이스로 가져옵니다.
급여 지원.

4. 효율성 및 개선 분석.

모든 일을 제대로 했다면 각 직원은 자신의 성과와 직원과 임금 간의 관계를 추적할 수 있습니다.

부하직원의 효율성을 분석합니다. 주요 지표를 평가하기 위해 올바르게 도입된 시스템을 사용하면 월말 또는 분기 말에 결과를 요약할 수 있을 뿐만 아니라 작업을 수행하는 과정에서도 불일치를 볼 수 있습니다. 리더로서 당신의 임무는 그러한 문제를 적시에 식별하고 제거하는 것입니다.

직원이 좋지 않은 결과를 보인다고 해고하거나 상여금을 박탈할 이유가 되지 않습니다. 회사의 작업 시스템에 대한 고급 교육, 교육, 추가 설명의 가능성을 고려하십시오.

또한 주기적으로 각 직원에 대한 주요 지표를 검토해야 합니다. 매월 급여를 계산할 때 이 작업을 수행할 수 있습니다. 그들 중 일부는 관련이 없을 수 있고, 일부는 체중이 감소하거나, 정량적 지표를 수정해야 할 수 있습니다. 이 작업을 인사 부서의 구성원에게 할당할 수 있습니다.

꼭 하자 피드백. 직원은 어떤 행동이 긍정적인 결과를 가져오고 어떤 행동이 그렇지 않은지를 이해해야 합니다. 아마도 개별 직원을 위한 개발 시스템을 개발하는 것이 가능할 것입니다.

시간이 지남에 따라 정확히 무엇이 나타날 것입니까? 이미 승진 준비가 된 사람과 회사에 전혀 속하지 않은 사람을 볼 수 있습니다.

KPI 기반 급여

KPI 시스템의 도입은 반드시 급여 절차에 영향을 미쳐야 합니다. 다음과 같은 계획이 일반적으로 사용됩니다. 임금은 급여와 상여금으로 나뉩니다. 직원은 주요 지표를 달성했는지 여부에 관계없이 어떤 경우에도 급여를받습니다. 그러나 보너스, 보너스 부분의 금액은 직원의 노력, 달성 한 지표의 수 또는 달성하지 못한 지표에 직접적으로 의존합니다.

KPI 입력 및 급여 변경 시 흔히 저지르는 실수:

KPI 도입으로 급여가 삭감됩니다. 직원이 15,000루블을 받고 주요 지표 시스템을 도입한 후 급여가 10,000으로 떨어졌고 나머지는 여전히 벌어야 하는 경우, 이는 사람이 일할 뿐만 아니라 회사에 머물도록 약하게 동기를 부여합니다. 일반적으로. 따라서 KPI 시스템을 도입하기 전에 예산에 대해 생각해야 합니다. 직원 보너스를 위한 추가 자금이 있어야 합니다.
보너스의 미미한 금액 또는 그 반대의 경우 급여가 너무 적습니다. 첫 번째 경우 직원은 아주 잘 일할 수 있는 작은 물질적 동기를 가지고 있으며 두 번째 경우에도 지표가 달성되지 않으면 아무 것도 남지 않을 것이기 때문입니다. 그리고 그것은 당신의 회사에서 일하는 새로운 잠재적 직원들을 겁먹게 할 것입니다. 이상적인 비율은 급여 75%, 상여금 25%입니다.

공식을 사용하여 다음을 계산할 수 있습니다.

그리고 항상 약속을 지키세요. 보너스를 받은 사람은 어쨌든 받아야 합니다.

KPI 시스템을 구현하는 것은 길고 힘든 과정입니다. 시간뿐만 아니라 도덕적, 물질적 자원도 필요합니다. 그러나 어느 정도 적응 기간이 지나면 곧 회사의 질적, 양적 성장을 보게 될 것입니다. 어떤 직원이 밸러스트인지 즉시 명확해질 것이며, 자신의 일을 잘하는 사람은 자신의 장점에 따라 보상을 받을 것입니다. 그리고 가장 중요한 것은 모두가 이해할 것입니다. 공통의 목표회사의 성과에 기여합니다.