이 기사에서 다음을 배우게 됩니다.

• 관리자에게 KPI가 필요한 이유
• 관리자를 위한 KPI의 이점은 무엇입니까?
• 영업 관리자가 사용할 KPI 기준
• 영업 관리자를 위한 KPI 계산 방법

지난 세기의 지난 10 년 동안 해외에 등장한 관리자를위한 KPI의 조화로운 개념은 0 년에서만 우리에게 도달했습니다. 우선, 이 시스템은 기업 활동에 대한 강력한 인센티브 규제 기관으로 인식되었습니다. 이 간행물에서는 조직에서 생산적으로 사용할 수 있는 관리자의 핵심 성과 지표에 중점을 둘 것입니다.

관리자에게 KPI가 필요한 이유

BSC(Balanced Scorecard) 판단은 두 명의 저자인 R.S. 카플란과 D.P. 노턴. 이 개념의 중요한 구성 요소 중 하나는 결국 KPI(핵심 성과 지표)로 알려지게 된 동기 부여 지표 모델입니다. 러시아어로 된 KPI의 문제가 있고 부정확한 번역으로 인해 KPI( 주요 지표성과) 또는 KPI(핵심 성과 지표). 두 번째 옵션은 관리자들 사이에서 발판을 마련하면서 큰 인기를 얻었습니다.
구현된 KPI 모델 실제 사업, 지표의 조화로운 개념의 구성 요소입니다. 동시에, 그들 자체는 상당한 수의 기능 제어 장치에 통합된 시스템이며, 그 중 주요 위치는 다음과 같습니다. 전략적 관리, 영업 및 인사 관리.

KPI가 적용되는 관리자:

HR 관리자를 위한 KPI입니다.

오늘날 KPI는 성과와 급여를 연결하여 직원에게 동기를 부여하는 데 자주 사용됩니다. 그러나 조직의 상당 부분에서 주요 누락은 잘못된 지표 또는 가장 많은 지표가 고려된다는 것입니다. 그렇기 때문에 주요 목표 HR 관리자를 위한 KPI 개념을 구성할 때 각 직원에게 적합한 지표를 식별하는 것입니다. 그러면 팀은 각자가 직면한 과제가 무엇인지, 목표를 효과적으로 달성할 경우 어떤 격려가 그를 기다리고 있는지에 대해 안정적으로 이해하게 될 것입니다.

프로젝트 관리자를 위한 KPI입니다.

높은 프로젝트의 KPI관리자는 무료 직원에 대한 가장 일반적인 지표가 아닙니다. 문제는 이 분야의 훌륭한 관리자는 매우 가치가 있으며 일반적으로 이직을 서두르지 않는다는 것입니다. 당연히 프로젝트 관리자의 높은 KPI는 적절한 급여에 대한 강력한 주장입니다. 위기의 순간에도 그들은 수요가 많고 보수가 좋은 전문가입니다. 프로젝트, 회사 전체 작업의 구성 요소인 동시에 변화의 대리인으로 간주됩니다. 높은 성과의 독점은 전체 관리 개념의 설정에서 개혁을 의미합니다. 회사의 반복 가능하고 주기적인 활동, 즉 프로젝트의 결과를 조직의 프로세스에 구축하기 위해 좋은 "탐사" 부분을 만드는 것이 필요합니다.

최고 관리자를 위한 KPI.

주요 지표는 조직에 설정된 작업, 특정 기간에 달성하려는 목표에 중점을 두어야 합니다. 예를 들어, 목표는 시장에서 높은 지위를 획득하거나 사업체 매각으로 좋은 수입을 얻는 것일 수 있습니다. 첫 번째 옵션의 경우 KPI 관리자는 판매량, 고객 기반 증가, 두 번째 옵션의 경우 조직 자본화 증가를 포함하여 가능한 가장 높은 가격으로 판매합니다. 목표를 공식화해야하므로 서면으로 수정하고 덜 중요한 부분으로 나눌 필요가 있습니다. 전체가 주요 목표를 달성하는 데 도움이됩니다.

사무실 관리자를 위한 KPI입니다.

사무실 관리자의 주요 KPI 성과 지표는 동시에 규제 영역입니다. 다음 KPI가 고려됩니다.

• 정시에 작업 완료;
• 예산 내에서의 조치, 자원 절약 및 공급업체의 유능한 선택;
• 직원 및 조직의 관리 지원 수준에 대한 긍정적 평가;
• 하위 구조의 직원 관리와 연결된 지표 (직원 이직률, 보유 직위 준수, 해고 횟수 수습 기간, 관리 팀과 상호 작용할 때 다른 부서의 동료에 대한 높은 감사).

품질 관리자를 위한 KPI입니다.

예를 들어, OJSC KAMAZ는 생산 효율성 평가로 여러 지표를 사용하며, 각 지표는 특정 위치에서 중요하고 효과적입니다. 생산 또는 운영 KPI의 계층 구조라고 부를 수 있습니다. 두 가지 KPI가 선두에 있습니다. 소비자의 관점에서 제품의 품질 수준 평가 - APA - 과거 조립 감사; 출력 단위당 직원이 실제로 일한 시간 - HPU - 단위당 시간. 이러한 KPI는 다음을 정의합니다. 생산 공정일반적으로 조직. 조금 더 낮은 3개의 KPI가 더 있습니다: 정규직 기간 생산 주기- TPT - 처리 시간 수정되지 않은 제품의 공유 및 문제 해결 - FTT-First TimeThrough; 최종 제품 납품을 위한 작업 일정 준수 - OTD - 정시 납품.

개발 관리자를 위한 KPI입니다.

일반적으로 리더십에 대한 고전적인 접근 방식에서 전문가들은 10~20개의 KPI를 적용할 것을 권장합니다. 높은 레벨. 그러나 내부 프로세스를 조사하여 모니터링을 통해 조직 내 로컬 작업과 관련된 KPI의 수를 늘릴 수 있습니다. 이 KPI는 재무, 고객, 프로세스, 사람의 네 가지 주요 부문과 관련이 있습니다. 이 접근 방식은 모든 면에서 활동 규제에 기여합니다.

영업 관리자를 위한 KPI입니다.

조직의 경영진은 재정 수령 및 회사 성장에 대한 예측을 위해 영업 관리자를 위한 KPI를 도입하기로 결정합니다. 75%의 실현 확률로 향후 2-3개월 동안의 매출 예측을 제공하기 위해 관리자에게 전달된 기본적인 요청이 심각한 어려움을 일으킬 수 있기 때문에 여기에는 타당한 이유가 있습니다. KPI가 없는 직원의 모든 활동은 예측할 수 없으며 조직이 달성해야 하는 주요 목표는 계획 경제에 도달하는 것입니다. 영업 관리자에 대한 KPI를 더 자세히 고려할 필요가 있다고 생각합니다. 그 예는 아래에서 찾을 수 있습니다.

영업 관리자를 위한 KPI 사용의 5가지 이점

1. 결과 오리엔테이션- 직원은 자신의 성과에 따라 재정적 인센티브를 받습니다.
2. 제어성- 시장 상황이나 조직의 업무의 변동에 따라 관리자가 직원의 노력을 규제하도록 돕습니다.
3. 정당성- 조직의 성공에 대한 직원의 기여도에 대한 적절한 평가와 실패 시 위험의 공정한 분배.
4. 선명도 및 투명도- 직원은 보수를받는 대상을 이해하고 활동의 주요 지표를 독립적으로 계산할 권리가 있습니다.
5. 안정- 목표지표가 일정기간 변경되더라도 동기의 개념은 동일하게 유지되어 신뢰관계를 형성한다.

KPI는 무엇으로 구성되어 있습니까?

KPI는 인사 성과 지표 외에도 전략적 목표, 전술 및 운영 설계 및 규제 시스템을 포함하는 일반적인 목표 설정 개념의 일부로 간주됩니다. KPI의 개념이 장기 목표 및 조직 기능의 주요 매개 변수와 관련이 없으면 형식적으로만 유지됩니다. 즉, 관리자를 위한 KPI 개념은 단순히 비효율적입니다.

리더십 수준에 따른 목표 분해:
전략사업목표 → 회사목표 → 사업부, 부서 목표 → 임직원 목표

기존 작업, 활동의 세부 사항, 권한 및 공무원의 수준에 중점을 두어 관리자를 위한 KPI가 식별됩니다. KPI에 대해 말하면 다음을 고려할 수 있습니다. 경제 지표, 주요 프로세스 및 기본 자원 소비의 지표뿐만 아니라 상업적 성능 평가에 기여합니다.

관리자를 위한 단계별 KPI 개발

작업 및 KPI 매트릭스를 개발하려면 다음 6단계를 수행해야 합니다.
1단계. 제출된 작업이 실제로 구현 가능한지 확인하십시오. 관리자의 비현실적인 요구는 직원을 좌절시키고 효율성을 크게 저하시킬 수 있습니다.
2단계. 부서, 부서 및 직원별로 작업을 최적으로 나눕니다. 조직의 목표는 관리자의 매트릭스에 있지 않아야 합니다.
3단계. 목표의 유능한 분할 후 관리자를 위한 개인 작업 및 KPI를 공식화합니다. 두 개의 KPI가 하나의 작업에 해당할 수 있습니다. 조직의 목표에 대한 KPI의 완전한 준수에주의를 기울이십시오. 각 작업에는 중요도에 직접적으로 의존하는 자체 가중치가 있으며 총 합계는 100%입니다. 또한 달성의 어려움이 다를 수 있으며 이는 관리자도 고려해야 합니다.
4단계. 양식 계획 지표, 이를 위해서는 이전 기간에 대한 정보를 연구해야 합니다. 이러한 데이터를 처음으로 분석하는 경우 시장 상황, 특히 계절적 활동이 있는 조직의 상황을 조사해야 합니다. 또한 기존 자원을 고려하십시오. 모든 데이터를 수집한 후에야 계획된 지표를 제시할 수 있습니다. KPI가 너무 높으면 성과가 저하되고 KPI가 너무 낮으면 직원에 대한 재정적 인센티브가 부당하게 높아집니다.
5단계. 성과 기준 작성을 시작하십시오. 계산 공식을 참조하십시오.

성능나는 = 사실i / Plan i, 여기서 performance i = i번째 목표에 대한 성능

6단계. 결과를 관리자의 성과와 비교합니다. 어떤 목표든 만족스러운 결과를 강조해야 합니다. 얻은 모든 데이터가 합산되고 직원의 보수 금액에 직접적인 영향을 미치는 일반적인 결과가 얻어집니다.
앞으로 모든 지표가 세 그룹으로 나누어지는 목표 매트릭스의 복잡한 구성을 사용할 수 있습니다.

• 유효하지 않은;
• 계획된;
• 지도.

관리자의 보수 금액은 나열된 그룹에 따라 결정됩니다. 예를 들어 직원의 최종 결과가 유효하지 않은 그룹에 속하는 경우 보너스를 받지 못합니다.


영업 관리자를 위한 유능한 KPI 개념은 고품질 관리 회계를 제공하고 규제를 돕습니다. 인사정책. 일꾼은 양이 아니라 질을 추구해야 합니다. 영업 관리자는 완전히 창의적인 전문 분야이며 직원은 제한 및 강화가 종종 동기와 효율성을 감소시키기 때문에 직원 자신의 접근 방식이 필요하다는 것을 이해해야 합니다.

영업 관리자의 KPI를 계산하는 방법

영업 관리자를 위한 kpi 공식이 있습니다. 아래에 정량적 KPI 계수를 계산하는 예가 있습니다.
PV(변수 부분) = 변수 부분의 계획 금액 * (KPI1 가중치 * KPI1 요소 + KPI2 가중치 * KPI2 요소).

표 6. 모든 추정 변이체의 통제 임금가능한 모든 KPI 값에 대해 (많은 값에 대한 자세한 설명 포함)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000(옵션 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500(옵션 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000(옵션 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500(옵션 2)

옵션 1
판매 계획의 실행 90-100%(KPI1 = 1). 활동 계획의 실행 90-100%(계수 KPI2의 값 = 1). 가변 부분(FC)은 50%이며 15,000루블과 같습니다.
IF \u003d 15,000 루블 * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 루블.
월 급여 = 15,000(고정 부분) + 15,000(가변 부분) = 30,000루블.
결론: 직원은 급여 기준에 따라 설정된 계획 급여가 있습니다.
옵션 2
판매 계획의 100% 이상 이행(KPI1 = 1.5).
활동 계획의 100% 이상 실행(KPI2 계수 값 = 1.5).
IF \u003d 15,000 루블 * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) \u003d 22,500 루블.
월 급여 = 15,000(고정 부분) + 22,500(가변 부분) = 37,500루블.
결론: 직원은 계획된 급여보다 7,500루블을 더 많이 가지고 있지만 각 지표에 대한 계획의 이행은 100%를 초과합니다.
옵션 3
판매 계획 실행 51-89%(KPI1 = 0.5). 활동 계획 실행 51-89%(계수 KPI2 값 = 0.5).
IF \u003d 15,000 루블 * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) \u003d 7,500 루블.
월 급여 = 15,000(고정 부분) + 7,500(가변 부분) = 22,500루블.
결론: 직원은 계획된 급여보다 7,500 루블 적습니다.
옵션 4
판매 계획의 실행이 50% 미만입니다(계수 KPI1의 값 = 0). 활동 계획의 실행이 50% 미만입니다(KPI2 계수 값 = 0).
IF \u003d 15,000 루블 * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 루블.
월 급여 = 15,000(고정 부분) + 0(가변 부분) = 15,000루블.
결론: 직원은 15,000 루블 미만입니다. 각 지표에 대한 계획의 구현으로 인해 변수 구성 요소가 0이기 때문에 50 % 미만입니다.

이 경우 관리자에 대한 KPI가 작동하지 않습니다.

• 조직의 관리는 목표 트리의 형성에 참여하지 않았습니다.
• 회계 시스템의 정보 부족, 주관성 또는 평가의 거짓으로 인해 관리자에 대한 KPI를 계산할 방법이 없습니다.
• 관리자를 위한 잘못된 KPI 형성은 특정 목표 달성에 필요한 지표가 무시될 때 발생합니다.
• 관리자를 위한 KPI와 동기 부여 개념 사이에는 직접적인 관련이 없습니다.
• 절대적으로 모든 부서에서 관리자를 위한 KPI 사용. 그러면 관리 시스템에 오류와 왜곡이 있을 수 있습니다.
• 관리자에 대한 KPI와 동기 부여 개념 사이에는 연관성이 있지만 KPI 시스템이 구현된 직원의 개별 동기에 대한 설명은 없습니다.
• 관리자를 위한 KPI 시스템이 장기 프로젝트의 현재 성과에 대한 지불을 의미하지 않고 최종 결과에만 초점을 맞춘 경우. 이러한 상황에서 직원은 효과적인 성과와 보상의 관계를 잃게 됩니다.

관리자가 KPI로 작업하도록 동기를 부여하는 방법

1. 도입하고 있는 KPI 제도가 낯설고 두려운 것이 아니라는 점을 직원들에게 전할 필요가 있다. KPI는 급격한 변화를 일으키지 않으며 과거의 성과를 무효화하지 않을 것임을 설명해야 합니다.
2. KPI는 매우 복잡한 도구로 정의할 수 있습니다. 그렇기 때문에 이 기술을 사용자에게 미리 소개하고 설명할 가치가 있습니다. 피드백을 연구하기 위해 토론회, 새로운 이슈에 대한 토론회 등을 개최합니다.
3. KPI 추진의 향후 성공 여부를 나타내는 지표는 CEO와 조직의 최고 경영자가 KPI 추진동기 설정에 적극 참여하는 것이라고 볼 수 있다. 경영진이 이 프로젝트의 효과에 대해 확신이 없으면 그러한 구현은 성공하지 못할 것이며, 이는 의미가 없음을 의미합니다.
4. 최고 관리자는 KPI 형성에 중간 관리자를 참여시켜야 합니다. 이들은 새로운 개념에 따라 자신의 행동을 평가하고 계획할 직원입니다. 관리자는 함께 협력하고 제안된 프로젝트의 도입을 위한 단계별 계획을 수립해야 합니다. 대부분의 경우 개념의 초기 시험은 상업 부서에 위임되고 마지막으로 백오피스를 관리자를 위한 KPI 시스템에 연결합니다.
5. KPI를 도입할 때 직원들의 활동을 자극할 필요가 있으며 모든 노력과 장점을 격려할 필요가 있습니다.
6. 문서 흐름은 반드시 도입되는 혁신과 일치해야 합니다. 이를 위해서는 기존 개념에서 KPI로의 전환을 별도로 계획해야 하며 이는 빠르게 진행되지 않습니다. 전환 기간은 시간이 걸리므로 이 프로세스를 제어해야 합니다.
7. 변화와 혁신은 조직에 매우 유익할 수 있지만 회사의 주요 목표와 일치하고 이를 위해 일해야 합니다.

회사의 영업 관리자를 위한 KPI를 쉽게 구현하는 방법

관리자를 위한 KPI 시스템을 구성하고 도입할 때 계산 알고리즘이 쉽게 유지되고 지속적인 설명이 필요하지 않은지 확인하는 것이 좋습니다. 복잡하고 이해할 수 없는 시스템은 자신감을 불러일으키지 않지만 팀 작업에 불협화음을 가져옵니다. 업무를 포기할 정도입니다. 관리자는 KPI 도입의 의미를 명확하게 설명해야 하며 직원은 이에 대해 질문하지 않아야 합니다. 설명할 때 이 개념의 이점에 대해 직원의 주의를 끌 필요가 있습니다. 테스트 모드에서 관리자를 위한 KPI를 도입하고 실습으로 식별된 모든 단점을 제거하여 급여 계산의 오류를 방지하는 것이 좋습니다.
관리자를 위한 KPI 도입 효과의 중요한 요소는 프로세스의 자동화이며 이를 위해 다양한 CRM 시스템이 사용됩니다.
KPI 시스템을 스스로 개발할 수는 있지만 매우 어렵고 특정 실수로 이어집니다. 진지한 조직은이 분야에서 풍부한 경험을 가진 전문가에게 KPI 시스템의 형성을 위임합니다.

관리자를 위한 KPI 개발을 도울 수 있는 사람

KPI 및 직원 동기 부여. 실용적인 도구의 완전한 컬렉션 Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. 프로젝트 수행의 효율성 평가

예를 들어 IT 또는 건설과 같은 일부 회사에서는 프로젝트 방향이 뚜렷합니다. 따라서 프로세스 접근 방식을 사용하여 직원의 활동을 평가하는 것은 비논리적입니다. 프로젝트 활동에는 평가 및 관리에 대해 완전히 다른 접근 방식이 필요합니다.

때때로 회사에는 진행 중인 프로젝트의 효율성을 높이고 이러한 프로젝트에서 직원에게 동기를 부여하는 원칙에 대한 심각한 문제가 있습니다. 이는 주로 회사의 조직 구조 유형, 직원의 현재 업무량이 증가하고 해결되는 작업의 복잡성뿐만 아니라 활동 결과에 대한 관리자의 책임 때문입니다. 프로젝트 활동을 평가하고 프로젝트 팀에 동기를 부여하는 기술을 고려하십시오.

프로젝트 구현의 효율성과 프로젝트 직원의 활동을 평가하는 방법은 무엇입니까?

기업의 다차원성과 다양한 프로젝트로 인해 우리는 이 평가 결과에 따라 프로젝트 수행의 효율성을 높이는 주요 도구와 프로젝트 팀을 평가하고 동기를 부여하는 데 적합한 보편적인 모델을 고려할 것입니다.

일반적으로 프로젝트 성공의 정도는 설정된 프로젝트 목표의 달성과 초기화, 계획, 실행, 제어 및 완료와 같은 프로젝트의 특정 단계의 효과적인 구현에 의해 크게 결정됩니다.

경영진이 진행 중인 프로젝트의 효율성을 평가할 때 초점을 맞춰야 하는 것은 목표 달성을 평가하기 위한 이러한 단계와 기준입니다.

프로젝트의 효율성 평가는 프로젝트 관리 및 회사 전체의 과정에서 의사 결정 지원 도구로서 회사의 경영진과 관리자에게 주로 필요합니다. 프로젝트 관리의 품질과 프로젝트 목표 이행의 효율성을 다양한 각도에서 평가할 수 있습니다. 프로젝트 관리의 가능한 측면과 프로젝트에서 직원 활동의 효율성을 분석하는 데 사용되는 가능한 기준을 고려해 보겠습니다.

프로젝트 관리 기능

시간(시간 편차 - 프로젝트 일정).

품질(제품 품질 편차 - 프로젝트 문서).

비용(비용 차이 - 프로젝트 예산).

위험(관리 품질 및 프로젝트 위험에 대한 대응).

인력(자원 계획의 품질 향상이 필요한 경우 또는 반대로 추가 작업 자원을 유치해야 하는 경우 자원 사용의 효율성이 분석됨).

연락. 커뮤니케이션 품질(고객 만족도의 직간접 지표), 공급업체 상호 작용 효율성 비율 등

계약.

변경(위험, 문제, 변경, 즉 "일탈 관리"). 이를 위해 설계 편차 계수를 사용하여 각 주요 평가 기준에 대한 허용 값을 평가합니다. 설계 편차 = (K1 ? [시간 편차] + K2 ? [비용 편차] + K3 ? [제품 품질 편차]) / (K1 + K2 + K3). 미터 값(부분 편차)은 결과의 심각성 측면에서 편차를 분류할 수 있는 허용 가능한 값 범위인 특수 척도를 기반으로 계산할 수 있습니다.

프로젝트 관리 단계

착수(프로젝트 시작에 대한 결정의 시간 및 품질 평가).

계획(계약자 선택의 품질 및 계약 체결 시기, 이 선택의 품질 및 시기 평가).

실행 및 제어(시간, 비용 및 품질 측면에서 편차를 통한 프로젝트 단계 실행의 모니터링 및 분석)와 프로젝트 품질 평가는 요구 사항 사양 기준 준수에 대한 전문가 평가 역할을 합니다.

종료(시간, 비용 및 품질 측면에서 편차를 통한 프로젝트 성과 평가) 및 프로젝트 품질 평가(예: 솔루션 적절성 지수 평가).

다음으로, "실행 및 제어"라고 하는 관리의 가장 중요한 단계를 고려하십시오. 이 관리 단계의 효율성을 평가하고 개선하려면 단계, 단계 또는 프로젝트 전체의 목표와 결과를 명확하게 제시해야 합니다. 프로젝트의 효율성을 평가할 수 있는 순간 또는 "제어점"을 정확하게 결정하기 위해서는 단계와 단계의 결과를 결정하는 것이 필요합니다.

프로젝트는 프로젝트 이정표에 의해서만 명확하게 평가될 수 있습니다. 이것은 0분, 시간 및 일의 기간을 갖는 프로젝트 단계입니다.

프로젝트 단계의 결과가 2008년 4월 1일에 승인된 문서 X라고 가정합시다. 특정 날짜에 고객으로부터 문서를 승인했다면 이는 해당 단계의 마일스톤, 즉 기간이 있는 단계가 됩니다. 0이며 이 단계의 기한, 예산 및 품질 준수와 같은 단계의 효율성을 평가할 수 있습니다. 문서가 여전히 고객에 의해 승인되고 있다면 이것은 단계의 틀 내에서 작업이며 단계의 결과를 받지 못했기 때문에 평가하기가 매우 어렵습니다.

아시다시피 프로젝트 팀에는 세 가지 "기본" 관리 도구가 있습니다.

프로젝트 품질.

그것들을 관리하는 기술은 프로젝트의 효율성을 크게 결정합니다. 따라서 프로젝트의 효율성을 높이는 메커니즘 중 하나는 프로젝트의 세 가지 주요 목표를 달성하기 위한 관리자의 책임 결정.

외부 및 대규모 내부 프로젝트에 대한 평가 모델과 세 가지 주요 목표:

프로젝트 기간을 늘리지 않고 품질을 낮추지 않고 비용을 줄입니다.

품질을 희생하지 않고 시간을 단축하는 동시에 비용을 절감합니다.

특정 프로젝트 품질 기준이 충족되거나 개선되었는지 확인합니다.

내부 프로젝트 평가 모델(단순):

(프로젝트의 기한 및 품질 준수 여부만 평가 대상입니다. 프로젝트는 내부 프로젝트이며 회사에서 급여를 받는 직원이 수행하므로 프로젝트 비용은 고려되지 않습니다.)

만들다….

개발하다…

구현하다…

내부 프로젝트에 대한 성과 지표의 예. "프로젝트" KPI, "2009년 7월 1일까지 승인된 "보너스 규정"입니다.

프로젝트 관리 용어에서 프로젝트 KPI의 용어와 정의는 할당과 일치합니다. 이정표프로젝트. "마일스톤"의 정의는 기간이 0인 프로젝트 단계입니다. 이정표는 프로젝트의 중간 또는 최종 결과입니다. 프로젝트에서 직원의 성과를 평가하는 작업을 설정한 경우 수행한 작업의 비율이 아니라 결과(마일스톤)가 달성되었는지 여부를 평가해야 합니다. 예 또는 아니오. 이를 바탕으로 다음과 같이 결론지을 수 있다. "프로젝트 KPI" = 프로젝트 이정표.

프로젝트 목표 달성 정도를 평가하기 위해 프로젝트 핵심 성과 지표(KPI)가 사용됩니다. 각 프로젝트에는 고유한 KPI가 있습니다. 계산하기 가장 쉬운 메트릭은 프로젝트 예산 편차 또는 예산 절감과 같은 정량적 KPI입니다. 질적 지표를 평가하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 평가가 더 힘들고 약간의 주관성이 있기 때문입니다. 일부 프로젝트에서 품질은 선택 위원회 또는 프로젝트 고객의 평가에서 표현되며, 다른 프로젝트에서는 주로 투자 수익률, IRR(내부 수익률(이익, 내부 수익률, 내부 수익률, 내부 수익률) 달성과 같은 재무 지표로 표현됩니다. 수익률, IRR - 투자에 의해 생성된 수익률) 및 프로젝트의 양의 할인된 흐름, 어디선가 참조 조건 등의 요구 사항을 준수하는 경우에만 해당됩니다.

프로젝트 관리의 어려움을 해결하는 방법

주요 프로젝트 문서는 프로젝트 평가 기준, 즉 목표, 단계, 단계 결과 및 프로젝트 전체를 정의해야 하는 헌장 또는 프로젝트 여권입니다.

프로젝트 관리 적용의 주요 문제는 회사에서 주요 프로젝트 문서(헌장 및 프로젝트 여권)를 준비하기 위한 명확한 절차와 규정이 없다는 것입니다. 이와 관련하여 프로젝트 팀의 효율성을 결정하기 위한 프로젝트의 주요 "마일스톤"에 대한 정확한 정의 및 이해에 문제가 있습니다. 그러나 성공은 프로젝트 관리 및 평가 메커니즘뿐만 아니라 팀워크에서 특히 중요한 직원의 관심도에 따라 결정됩니다. 이를 위해서는 프로젝트에 프로젝트 KPI를 기반으로 한 동기 부여 시스템을 적용해야 합니다.

프로젝트 관리 구현에 대한 또 다른 심각한 장애물은 중간 및 최고 경영진 모두에서 회사의 영향력 영역을 재분배하는 것입니다. 이전에는 모든 것이 더 간단했습니다. 기능 관리자는 특정 작업을 담당하고 적절한 프로세스를 구축하고 사람들을 구현에 투입했습니다. 이제 동일한 문제가 원칙적으로 다른 방식으로, 아마도 더 효율적인 방식으로 해결될 수 있다는 것이 밝혀졌습니다. 그러나 동시에 프로세스의 일부 또는 일부 개별 형태의 프로세스 구현에 대한 "소유권"은 기능 관리자에서 프로젝트 관리자에 이르기까지 다른 사람들에게 전달되어야 합니다. 이러한 "관리 변경"이 눈에 띄는 정치적 격변을 초래하지 않아 프로젝트의 효율성을 감소시키지 않도록 하려면 프로세스와 프로젝트 활동의 공존을 위한 공식 규칙 및 표준이 정의되어야 합니다.

명심해야 할 또 다른 부정적인 요소는 프로젝트의 목표와 목적이 고유하기 때문에 프로젝트 관리자가 자신에게 편리한 방식으로 관리를 구성하려는 유혹을 받을 수 있다는 것입니다. 그러나 모든 리더가 이 원칙에 따라 행동한다면, 특히 회사에서 두 가지 관리 문화(프로세스 및 프로젝트)의 병렬 기능에 대한 필요성을 고려할 경우 조직에 혼란이 뒤따를 것입니다.

프로젝트 팀의 동기는 프로젝트의 규모와 복잡성에 달려 있습니까?

프로젝트의 유형과 프로젝트의 결과 또는 KPI에 대한 프로젝트 관리자의 영향 정도는 KPI를 평가하고 결정하는 메커니즘을 결정합니다.

프로젝트의 규모는 또한 자체적인 어려움을 추가합니다. 그 중 하나는 동기 부여가 단계적으로 수행되는 것이 아니라 프로젝트의 최종 결과에 의해 수행되는 경우 프로젝트 팀의 불만입니다. 특히 장기간(1년 또는 더).

솔루션

프로젝트 팀에게 해당 프로젝트는 회사 투자이며 프로젝트를 완료하지 못할 위험이 있으므로 프로젝트가 완료될 때까지 추가 비용을 발생시키는 것은 합리적이지 않다는 점을 설명합니다.

보험료를 선납하는 것이 개발사들이 하는 일이지만, 직원이 프로젝트가 끝나기 전에 퇴사할 위험이 있다. 프로젝트의 결과는 만족스럽지 않을 것이며 더 이상 지불된 자금을 보상할 수 없게 됩니다.

현재 동기 부여 시스템에 인센티브와 혜택, 즉 회사 개발 프로젝트 참여에 대한 보너스 - 경력 성장 및 경력의 전망 및 경험 획득을 효과적인 비 물질적 동기 부여의 요소로 포함하십시오.

개발 프로젝트에서 회사는 프로젝트의 KPI 달성에 따라 즉시 보너스 금액을 결정합니다. 소규모 프로젝트를 시작하면 일반적으로 프로젝트 문서를 작성하고 프로젝트 기준을 정의할 시간이 충분하지 않아 평가에 문제가 있습니다. 따라서 소규모 프로젝트의 경우 게으르지 말고 단순화 된 문서를 만드십시오.

프로젝트 팀 동기 부여의 예

혼합 그룹의 동기 부여

? 첫 번째 옵션.보너스 기금은 옵션으로 프로젝트 추정치 또는 예산 절감액의 백분율로 결정된 다음 KPI를 결정하여 단계 또는 프로젝트 전체의 결과를 평가한 다음 백분율에 따라 프로젝트 그룹에 분배합니다. 및 참여 지분. 이것은 가장 객관적인 옵션입니다.

? 두 번째 옵션.프로젝트 팀은 자체적인 동기 부여 구조를 가지고 있으며 프로젝트에 참여하는 서비스 단위는 다음 공식에 따라 보상을 받습니다. (프로젝트 속도? 프로젝트 참여 시간) ? KPI - 프로젝트 관리자의 개인 평가. 프로젝트 관리자는 직원이 프로젝트 팀과 얼마나 효과적으로 상호 작용했는지 보여주는 프로젝트 관리자의 개인 평가인 KPI에 이 보너스를 조정합니다. 1에서 1.3 사이의 값을 가질 수 있습니다.

프로젝트 팀의 동기:

? 첫 번째 옵션.동기 부여 시스템은 완료된 프로젝트에 대해 미리 결정된(계산된) 보너스로 구성되며, 이는 단계 또는 프로젝트 전체의 주요 KPI 구현 결과에 맞게 조정됩니다.

? 두 번째 옵션.고정 보너스는 완료된 프로젝트에 대한 프로젝트 예산의 백분율로 정의됩니다. 보너스는 단계 또는 프로젝트 전체의 KPI 결과에 따라 조정되며 그룹 내에서 프로젝트 관리자 및 작업 그룹에 배포됩니다.

? 세 번째 옵션.동기 부여는 프로젝트 참여에 대한 기본 급여에 대한 고정 보너스 형태로 구축됩니다.

? 네 번째 옵션.직원이 프로젝트 내에서 수행하는 각 작업의 비용이 설정되는 개발에서 주로 사용됩니다. 이 옵션의 편리함은 프로젝트 참가자가 변경되는 경우 보너스의 분배 및 지급이 어려움을 일으키지 않는다는 것입니다. 이 옵션은 회사가 명확한 작업 세부 사항과 비용을 논쟁의 여지없이 결정할 가능성이 있는 동일한 유형의 프로젝트를 수행하는 경우에 적합합니다. 즉, 이 방법은 보수의 "조각" 원칙과 유사합니다.

프로젝트 구현의 모든 주요 어려움과 효율성에 영향을 미치는 요소는 다음이 부족함과 관련이 있음을 기억하는 것이 중요합니다.

구조화된 운영 활동;

프로젝트의 프로세스 구현 메커니즘

프로젝트 구현을 위한 통합 메커니즘 및 표준.

프로젝트 문서 및 절차, 프로젝트 관리 시스템 규정을 개발합니다. 게임의 명확한 규칙을 정의하고 주요 도구를 선택하여 프로젝트의 효율성을 높입니다.

프로젝트의 효율성을 향상시키는 좋은 솔루션은 매트릭스 유형의 유연한 조직 구조를 구축하여 기존의 조직 구조, 즉 계층적 기능 모델에서 벗어나는 것일 수 있습니다. 매트릭스 조직 구조는 회사의 영구적인 기능 부서를 기반으로 임시 팀을 구성하는 것을 포함하며, 특정 목적이나 프로젝트를 위해 만들어지고 작업을 조직하는 데 일정한 자유를 누립니다. 프로젝트 팀에 대한 동기 부여 및 결과 평가를 위한 명확한 메커니즘은 직원들에게 효과적인 작업에 대한 보너스를 받을 것이라는 확신을 심어줄 것이며 회사의 경영진은 프로젝트 목표 달성이 가장 근면하고 효과적으로 수행된다는 것을 알게 될 것입니다.

책에서 실용 PR. 좋은 PR 관리자가 되는 방법. 버전 3.0 작가 마몬토프 안드레이 아나톨리예비치

PR 활동의 실효성 평가 다음은 상업용 부동산 전문기업의 언론매체 간행물의 중요성을 평가한 사례이다. 기업 간행물 및 언론사 홍보자료의 등급을 반영한 표를 작성하기 위해,

책에서 벤치마킹 - 경쟁 우위 개발 도구 작가 로그인노바 엘레나 유리예브나

3.4. 마케팅 효과 평가 효율성은 다음과 같은 두 가지 측면으로 특징지어집니다. 1) 효율성 또는 수익, 생산성(효율성)은 전체 활동의 전반적인 최종 특성 또는 개별 기능의 수행을 의미합니다.

변화 관리 책에서 [사회, 비즈니스 및 개인 생활의 변화를 효과적으로 관리하는 방법] 작가 아디즈 이작 칼데론

책 사업 계획 100%에서. 효과적인 비즈니스의 전략과 전술 저자 에이브람스 론다

책 판매 마법사가 되는 방법: 고객 유치 및 유지 규칙 작가 폭스 제프리 J.

책 대상 마케팅에서. 고객 유치 및 유지를 위한 새로운 규칙 저자 브레바흐 그레쉬

책 비즈니스 정보화에서. 위험 관리 작가 압도신 세르게이 미하일로비치

책에서 그것은 쉽지 않을 것입니다 [답보다 질문이 많을 때 비즈니스를 구축하는 방법] 저자 호로비츠 벤

작가의 책에서

작가의 책에서

작가의 책에서

아이디어의 효과 평가 바이러스성 비디오의 아이디어를 성공으로 평가하는 방법은 무엇입니까? 바이럴 비디오가 "촬영"할지 여부를 예측하는 것이 가능합니까?언급한 바와 같이 먼저 바이럴 비디오를 만드는 이유를 이해해야 합니다. 이 질문에 더 이상 대답하지 않고

우리는 작년에 시작된 KPI 주제에 대한 새로운 주기를 열었습니다1. 이번에는 KPI에 맞게 조정된 인사 동기 부여 시스템을 구현하기 위한 주요 단계를 고려할 것입니다. 기능에 대한 그와 같은 방법과 일반적인 접근 방식이 아니라 일반적으로 회사의 최고 관리 체계에 속하는 주요 지표에 초점을 맞추겠습니다. 이 자료를 이해하려면 일반 원칙을 제시하는 것이 세부 사항을 분석하는 것보다 항상 더 쉽게 인식되기 때문에 독자의 어느 정도 인내심이 필요합니다.

지속 가능성은 조급함이 없는 진보입니다.
나심 탈레브

최고 경영자의 경우 회사의 다른 모든 직원과 마찬가지로 일반적인 규칙이 있고 특정 직책에만 적용되는 규칙이 있습니다.

직원을 보내는 방법

일반적으로 모든 관리자("상위" 포함)에게 동기를 부여하는 일반적인 규칙은 다음과 같습니다.

• 보유 직위의 객관적인 분석 및 평가 - 수행된 작업의 복잡성, 영역 및 책임 정도;
• 직원의 주요 기능 및 목표와 다른 직원의 목표 달성에 대한 참여 비율이 고려됩니다.
• 직원 2의 주요 목표를 위해 직원의 최소 3개에서 5개 이하의 KPI가 고려됩니다.
• 직원이 참여하는 비즈니스 프로세스에서 주요 비즈니스 프로세스에 대한 직원의 참여 ​​정도가 고려됩니다.

그러나 일반 규칙과 함께 그가 이끄는 활동(프로세스, 프로젝트) 영역 및 목표에 대한 최고 관리자의 개별 책임을 고려하여 각 직책에 대한 특정 규칙도 있습니다.

CEO에 대한 특정 규칙은 일반적으로 회사 주주가 설정합니다. CEO는 주주의 이익을 대변하고 전략적 욕구와 비즈니스의 직관적인 기대를 운영 관리의 언어로 "번역"하기 때문입니다. 때때로 주주는 상업 이사, 재무 이사, 생산 이사와 같은 주요 최고 직위에 대해 이러한 특정 규칙을 정의합니다.

일반적으로 주주는 회사 활동의 최종 결과로보고 싶은 것을 표시하며 이와 관련하여 최고 관리자의 특정 KPI 매개 변수가 호출됩니다. 예를 들어 "모든 최고 경영자는 이익뿐만 아니라 회사의 위험에도 참여해야 합니다."와 같이 매우 일반적으로 들리는 경우가 많습니다. KPI 언어로 번역하면 이는 총 이익 및 부서 간 수익성. 나머지 지표는 각 최고 관리자가 담당하는 목표 또는 기능과 직접 관련됩니다.

CEO는 모든 것을 책임지기 때문에 "가장 쉽다". State Duma의 의무는 위임된 경제적 목적의 효과적인 기능을 보장하는 것입니다. 그리고 이것은 모든 목표와 프로세스의 예측이 그의 책임 영역에 반영된다는 것을 의미합니다. 비유적으로 말해서 CEO는 자신이 하는 모든 일과 최고 경영자가 하는 일에 책임이 있습니다.

이것이 문자 그대로 취해지면 State Duma의 KPI 다이어그램은 방대하고 혼란 스러울 것입니다. 왜냐하면 인기있는 말에도 불구하고 "만약 스스로 아무것도하지 마십시오." 좋은 대리인이 있습니다.”라고 현직 CEO는 혼자서 할 일이 많습니다.

CEO를 위한 목표 2 KPI 차트를 작성하려면 두 가지 방법 중 하나를 사용할 수 있습니다.

방법 1(더 정확하지만 더 복잡함) - CEO의 전략적 지도 구축.

전략 맵에는 개발, 프로세스, 고객 및 재무의 4가지 주요 관점으로 나누어진 GC의 모든 목표(일반적으로 이러한 목표는 모두 최상위 회사의 목표임)가 포함됩니다. 동시에 목표는 임의의 순서로 배열되지 않고 연결성(다음 목표로 이동하기 위해 먼저 달성해야 하는 목표)과 연결의 강도(어느 정도까지 이전 목표의 달성은 다음 목표를 달성하기 위한 필요 충분 조건입니다. 전략 맵의 예는 다음과 같습니다. 수치.

목표물 옆의 숫자는 목표물의 무게를 나타냅니다. 다른 목표의 최대 연결 수를 포함하는 목표는 가중치가 1이고 나머지 목표는 비례합니다. 제시된 그림에서 State Duma의 가장 중요하고 중요한 재정 목표는 "회사의 자본금 증가"입니다. 여기에는 0.5의 동일한 가중치(예를 단순화하기 위해 동일한 가중치는 가정)에 두 가지 추가 목표가 포함됩니다. 개발에 필요한 자원”. 클라이언트 목표에는 프로세스 관점에서 세 가지 추가 목표가 포함됩니다. 그들의 가중치는 이미 0.5의 가중치와 관련하여 비례적으로 나뉩니다. SC로 각 목표에 대해 개발된 KPI는 목표의 가중치에 따라 다시 가중치가 부여되며, 최소 0.1의 가중치를 받은 KPI만 최종 계산에 남습니다.

결과는 모든 뉘앙스를 완전히 고려한 일종의 KPI 테이블이 될 것이지만 모든 것을 올바르게 계산할 수 있으려면 정말 고급 엔터프라이즈 회계 시스템이 필요합니다. 우리는 모든 것을주지 않을 것입니다 테이블, 이것은 예를 들어 꽤 방대한 자료이므로 SC와 KPI를 사용하여 두 가지 목표로 제한합니다.

예를 들어 CEO의 전략 맵에서 모든 목표를 사용하지 않았기 때문에 KPI 합계는 1이 아닙니다.

프리미엄 / 보너스 \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

여기서 BF는 지표에 따른 최대 보너스 펀드입니다. 총 BF에서 각 KPI의 비율은 가중치에 비례합니다.

A, B, ... 등 - 지표의 성과에 대한 계수;

D는 각 지표에 대한 최소 임계값에 도달하지 않은 경우 보너스 지급을 차단하는 정지 요소입니다(이는 다른 지표에 대해 다른 "임계값" 또는 회사에 대한 단일 요율일 수 있습니다(예: 80%). 계획). 계산 공식에 포함된 지표에 대해 회사에서 허용하는 최소 임계값에 도달하지 못하면 보너스 지급이 차단(또는 현저히 감소)됩니다. 즉, 계수 D의 값이 0에서 1로 변경됩니다.

이 방법은 목표와 KPI의 중요성을 모두 고려할 수 있기 때문에 정확하지만 일반적으로 구현하기가 어렵 기 때문에 회사에서 목표의 특정 중요성에 대한 명확한 이해가없는 경우 사용합니다. 그들의 성취를 "이마에" 직접적으로 우선시하는 것은 어려우며, 최종 KPI 계획에서 어떤 것도 놓치지 않도록 연결, 다른 사람들의 일부 목표의 조건성을 주의 깊게 추적해야 합니다.

회사가 예측 가능한 기간 동안 어떤 목표를 설정하고 어떤 순서로 설정하는지 명확하게 이해하면 더 쉬운 방법을 사용하여 CEO에 대한 KPI 차트를 만들 수 있습니다.

방법 2. "이마에" KPI 맵 개발.

이 방법을 구현할 때 CEO의 모든 목표가 기록되고 주주가 그에게 표시하고(대부분 동일한 이익과 수익성임) KPI가 결정되고 가중치는 전문가가 지정합니다( 총 1과 같아야 함) 및 보너스가 전액 또는 감소된 금액으로 지급되는 조건. 전략지도는 구축되지 않습니다.

주주가 제시한 CEO의 목표가 다음 KPI로 측정된다고 가정해 보겠습니다.

• 자금 수령(PDS).
• 이익.
• 일정 기간 동안 고객과 반복되는 계약(현물 또는 금전적 조건).
• 작업을 적시에 완료한 비율(상위 관리 수준).

회사 직원 1명당 수익(부서로 분류하거나 생산 직원과 사무실 직원에 대해 별도로 분류할 수 있음) 각 KPI에 대해 두 개의 임계값이 설정됩니다. 첫 번째 - 도달하지 않은 경우 이 특정 KPI에 대해 보너스가 지급되지 않고 두 번째 - 도달하지 않으면 보너스가 전혀 지급되지 않습니다. 다른 KPI의 비율입니다. 따라서 CEO 보너스/보너스 공식에는 각각 고유한 임계값이 있는 5개의 지표가 포함됩니다. 그러면 CEO 보너스 계산 테이블은 다음과 같이 보일 수 있습니다. 표 2.

계산은 회사의 회계 시스템에서 테이블에 입력된 계획 및 실제 값을 기반으로 이루어집니다.

KPI를 최고 관리자에 대한 동기 부여 시스템에 연결할 때 고려해야 하는 주요 규칙은 다음과 같습니다.

1. 지표는 회계 시스템에서 지원되어야 합니다.

2. CEO의 성과에는 다른 최고 경영자의 성과도 포함되어야 한다(실제로 CEO의 성과는 회사의 성과다).

지표는 5개를 초과하거나 3개 미만이어야 합니다.

3. 지표의 가중치는 총 보험료에 할당된 보너스 기금의 비율과 상관 관계가 있습니다.

4. 각 지표에는 이 특정 지표에 대해 보너스가 지급되지 않는 임계값이 있습니다.

종종 일반적인 중지 요인 4가 도입됩니다. 즉, 지표 성능의 최소값, 다른 지표의 성과 비율에 관계없이 지표 중 적어도 하나가 취소되거나 총 보너스를 크게 줄이는 달성 실패.

CEO에 대한 지표 및 보너스 계획의 승인은 일반적으로 주주가 수행합니다. 일반 이사의 보너스 제도는 회사의 나머지 최고 관리자를 위한 보너스 제도의 추가 개발을 위한 기초 역할을 합니다.

1990년대 초 서구에서 시대의 부름으로 등장한 균형 성과표는 2000년대에 러시아 경영 관행에 들어왔습니다. 처음에는 BSC가 비즈니스 절차 관행에 대한 강력한 동기 부여 규제자 역할을 한다고 가정했습니다. 이 기사에서는 어떤 핵심 성과 지표가 프로젝트 활동에 성공적으로 적용될 수 있는지에 대한 질문을 고려할 것입니다. 이러한 경험은 현대 경영에서 점점 더 중요해지고 있습니다.

BSC 개요

BSC(Balanced Scorecard) 이론은 두 명의 저자 R.S. 카플란과 D.P. 노턴. 이 시스템의 필수 구성 요소 중 하나는 점차적으로 KPI(핵심 성과 지표)라고 불리기 시작한 동기 부여 지표 모델입니다. 정확한 번역의 어려움으로 인해 러시아어 사용 환경에서 이러한 지표를 KPI(핵심 성과 지표) 또는 KPI(핵심 성과 지표)라고 부르기 시작했습니다. 웬일인지 후자는 관리자의 사고 방식에 더 잘 "뿌리를" 잡았습니다.

균형 성과표의 일부인 실제 비즈니스에서 구현된 KPI 모델은 그 자체로 많은 기능 제어 블록에 통합된 시스템입니다. 그 중 전략경영과 인사관리가 지배적인 위치를 차지하고 있다.

최근 몇 년 동안 전략 개발에서 많은 러시아 기업이 성공하는 방법을 배웠습니다. 그러나 사업실패의 원인은 여전히 ​​체계적인 개발과 전략적 실행을 위한 구체적인 실행프로그램의 미비에 있다. BSC와 핵심 성과 지표는 개발 프로젝트뿐만 아니라 전략과 풀뿌리 활동 프로세스 사이에 남아 있는 "구멍"을 메우도록 설계되었습니다.

회사의 균형 성과표의 피라미드

BSC 시스템은 회사의 비전, 사명, 전략 및 전략적 목표를 통해 더 낮은 수준의 목표로 분해의 조화로운 논리를 가진 목표의 피라미드 계층 구조이기 때문에 균형 잡힌 시스템이라고 합니다.

• 재정적인;
• 고객;
• 프로세스 및 디자인 및 기술;
• 비즈니스 시스템 목표 및 직원 요구 사항.

아시다시피, 전통적인 BSC 방법론은 프로젝트 작업보다 프로세스에 더 많은 관심을 기울입니다. 이 상황은 오랫동안 변하지 않았습니다. 현재 탈산업화 사업 자체의 아키텍처가 점점 더 프로젝트 지향적이 되면서 프로젝트와 관련된 KPI 시스템의 현지화 필요성이 증가하고 있습니다. 다음은 별도의 설명이 필요하지 않은 프로젝트 수행의 구성까지 전략을 전달하는 두 가지 방식입니다.

균형 성과 기록표 프로젝트 블록 모델

BSC 내에서 회사의 프로젝트를 두 가지 주요 유형으로 나눕니다.

좋든 싫든 우리 회사는 이미 새로운 시대의 비즈니스 환경에 있습니다. 그리고 타락과 파산의 경로가 절대적으로 용납될 수 없다면 BSC에 대한 대안은 없습니다. 가장 흥미로운 점은 최근 몇 년 동안의 사업 규모가 균형 잡힌 KPI 시스템의 구현에 방해가 되지는 않지만 구현의 어려움이 있고 앞으로도 있을 것이라는 점입니다. 여기에서는 항상 그렇듯이 본격적인 모델을 향한 움직임이 중요합니다. 처음에는 완벽하게 작동하지 않습니다.

프로젝트 및 KPI의 직원 동기 부여

성과 지표 시스템은 직원들이 주기적 특성(프로세스)의 문제와 제약이 있는 고유한 작업(프로젝트)을 해결하도록 동기를 부여함으로써 관리 목적으로 구축됩니다. 러시아 비즈니스 관행에서 때로는 팀 구성원뿐만 아니라 자신의 동기와 관련된 문제의 모호성으로 인해 프로젝트 관리자가 손실을 입는 상황을 처리해야 합니다. 이것은 성공적인 사업이 실패하는 가장 큰 이유 중 하나입니다.

물론 프로젝트 지향적인 직원 동기 부여 시스템은 신중하게 개발되고 규제되어야 합니다. HR 이사는 여기서 중요한 역할을 합니다. 동시에 모든 프로젝트는 해결해야 할 작업의 구성뿐만 아니라 동기 부여 구성 측면에서도 고유하다는 점을 기억해야 합니다. 핵심 성과 지표를 사용하여 프로젝트 팀과 관리자뿐만 아니라 동기를 부여해야 합니다. 이 문제는 프로젝트 사무실, 프로젝트 관리 팀, 때로는 큐레이터와도 관련하여 다루어야 합니다. 프로젝트 참여자에게 동기를 부여하는 KPI 시스템에는 다음이 포함되어야 합니다.

1. 책임 있는 직원 및 팀의 목표.
2. 회사 직원 및 제3자 참가자의 범위.
3. 동기 부여 기간.
4. KPI 크기 설정을 위한 평가 기준, 절차 및 담당자.
5. 벌칙 및 보상 절차 규정.
6. KPI 계산을 위한 일정 일정입니다.
7. 동기 부여 예산 형성에 대한 규정.

전략, 투자 및 동기 부여 정책의 수준에서 처음부터 프로젝트 활동에 관련된 직원의 동기 부여 분야에 대한 회사의 정책이 개념적으로 설정되는 것이 매우 중요합니다. 일부 회사는 그렇지 않습니다. 프로젝트 활동에 참여하는 직원에 대한 인센티브의 고정된 부분에 대해 예산을 할당하고 성공적인 구현을 위한 보너스를 위한 자금을 찾아야 합니다. 내 실무에서 나는 항상 이러한 목적을 위해 고정된 예산 부분의 30-40%에 해당하는 보너스 기금 수준을 최고 경영진으로부터 달성하려고 노력했습니다.

회사의 KPI 계산 절차에 정보를 제공하기 위한 모델

예산 관리 시스템, PMS(프로젝트 관리 시스템) 및 KPI 시스템은 직원 동기 예산의 위치와 성과 지표의 계산 기반에 대한 정보 지원의 위치에서 긴밀하게 상호 작용합니다. 이것은 아주 자연스러운 일입니다. 또한 많은 회사에서 순수한 재무 계획 및 보고서 외에도 노동, 기술 및 기타 유형의 배급 하위 시스템이 예산 관리 단지에 통합됩니다. 반대로 일부 회사에서는 규범적 계획 시스템이 예산을 완전히 대체하고 매우 효과적으로 작동합니다. 어떤 금융 규제 모델을 선택하든 이 세 가지 시스템이 전체의 일부이기 때문에 함께 구현하고 개발하는 것이 가장 좋다고 확신합니다.

프로젝트 중심의 비즈니스를 위한 KPI

조직의 프로젝트 작업은 기업 내 개발 프로젝트와 프로젝트 유형의 생산이 있는 비즈니스 특성에 내재된 계약형 프로젝트의 두 가지 큰 그룹으로 나뉩니다. 이 섹션의 틀 내에서 우리는 건설, IT 개발, 소규모 및 조각 생산 및 컨설팅 활동 분야에서 비즈니스 고유의 두 번째 유형의 조직에 관심이 있습니다. 이와 관련하여 이러한 영역에서 회사의 프로젝트에 대한 KPI 시스템 구성의 예가 관심이 있습니다.

프로젝트의 효과성과 효율성에 대한 기준 기반은 프로젝트 헌장 개발 단계에서 형성됩니다. 그 구성요소는 성공요인(성공적 실행지표)이며, 향후 KPI 구성의 기반이 됩니다. 주요 관리 기능, 프로젝트 구현 단계, 내용, 제한 및 위험을 고려하여 "제한 삼각형"의 세 가지 실질적인 요소에 중점을 둡니다.

• "돈" 또는 예산 제약;
• "약관" 또는 시간 제한;
• 콘텐츠 제약 또는 프로젝트의 "품질".

프로젝트의 효율성은 주로 이 세 가지 측면을 능숙하게 처리하는 데 달려 있습니다. 이를 중심으로 지표 시스템을 구축해야 합니다. BSC 방법론의 논리에 따르면 그리고 상식에 따르면 예산 제약이 효율성의 동기에 지배적입니다. 적절한 KPI를 개발하기 위한 기초로 획득가치법(EVM)을 사용하는 것이 더 편리합니다. 이 그룹의 지표를 개발하는 목적은 예산 내에서 계획된 볼륨으로 수행된 실제 작업의 준수 여부를 결정하는 것입니다.

프로젝트 KPI의 기초가 되는 EVM 지표의 구성

EVM 방법론에 기초하여 형성된 핵심성과지표는 공통 MS 프로젝트를 사용하여 실제로 잘 적용됩니다. 예를 들어, 가장 접근하기 쉬운 지표 - CV의 규범 값 - 비용 편차는 프로젝트 관리자가 할당된 예산에 맞는지 여부를 보여줍니다. 또한 CPI 지표는 예산 제약 목적으로 사용되는 지표 범주에서 실제 KPI를 구별할 수 있습니다. 자원 사용의 효율성에 대한 상대적 평가를 제공합니다.

시간 매개변수 측면에서 프로젝트 구현의 효율성은 SV 및 SPI 지표로 특징지어집니다. 일정과의 편차는 허용되는 측정 논리에 따라 화폐 단위 또는 시간 단위로 계산할 수 있습니다. 지수 지표에도 동일하게 적용됩니다. 의미있는 지표의 문제를 고려할 때 프로젝트 마일스톤을 적시에 통과해야 할 필요성을 고려할 수 있습니다. 지금까지는 개별 설계 작업의 프레임워크 내에서 본격적인 BSC 배포에 대해 이야기할 필요가 없지만 이러한 시스템은 기존 구성 요소에 따라 요소별로 개발되고 있습니다.

• 클라이언트;
• 프로세스;
• 시스템과 인력.

제품 혁신 프로젝트 및 KPI

중간 수준의 회사에서 관리가 상당히 발전된 상태에서 새로운 서비스 "N"을 도입하는 프로젝트의 실제 예를 설명하겠습니다. 회사의 인사 및 동기 부여 정책에는 개발 프로젝트 구현을 위한 동기 부여 예산 할당이 포함됩니다. 회사에 프로젝트 오피스는 없지만, 고위 경영진 중 여러 명의 감독자와 기능 리더 및 고급 전문가 중 프로젝트 관리자를 지원하는 프로젝트 관리자가 있습니다. 큐레이터는 재무 성과 및 기업 전략 지도의 비금전적 KPI와 연결되어 있기 때문에 큐레이터에게는 금전적 동기가 없습니다.

프로젝트 규정의 일환으로 프로젝트의 개념과 헌장에 대한 작업이 수행되었습니다. 프로젝트의 성공을 평가하기 위한 기준이 개발되고 큐레이터와 PM 간에 합의됩니다. 여기에는 다음과 같은 직위가 포함됩니다.

1. 승인된 예산 Y 내에서 기한 A까지 완전히 마스터된 서비스 "N"을 산업 생산에 제공합니다.
2. 프로젝트가 시작된 순간부터 기간 B까지 서비스 "N"제공에서 발생한 총 수익 - F 천 루블.
3. B-G 천 루블이라는 용어의 한계 이익.
4. 기한까지 회수 C.
5. 프로젝트는 승인된 예산 Y 내에서 자금이 조달되었습니다.
6. I 및 II 자격 범주의 전문가 중 85%가 테스트를 통과하고 마감일까지 회사 고객에게 "N" 서비스를 제공할 수 있는 권한에 대해 인증을 받았습니다. D.
7. 용어 E에 의한 I 및 II 자격 범주의 전문가에 의한 서비스 "N"의 사용 범위는 70% 이상입니다.
8. L이라는 용어로 서비스 "N"에 대해 회사에 전화를 건 횟수는 월 P 통화 값에 도달했습니다.
9. 비즈니스 라인의 고객 불만 건수는 시간 T에 의해 수준 X로 감소했습니다.

여러 기준에는 이정표의 성격이 있습니다. 나열된 매개변수 중 상당수는 이미 프로젝트 작업자에게 동기를 부여하는 데 사용할 수 있는 KPI입니다. 프로젝트 직원에게 인센티브를 제공하기 위해 많은 지표를 사용하는 것은 권장하지 않습니다. 예를 들어 PM 수준에서 두 개의 KPI(포인트 1 및 3)를 남기고 나머지는 책임 있는 수행자에게 배포합니다. 그러나 "급여"지표의 총 수는 5개로 줄어듭니다.

지표 수에 대한 프로젝트 관리 매개 변수의 의존성 모델

그 이유는 경제성의 요구 사항과 프로젝트에 참여하는 직원에 대한 동기 부여 시스템의 일관성에 있습니다. 프로젝트 팀에 포함된 직원은 동시에 각자의 기능 위치에서 작업을 수행합니다. 이것은 기억해야 합니다.

이 기사에서 우리는 매우 흥미로운 질문을 다루었습니다. 나는 BSC 프로젝트의 총체적 성격 문제와 이 분야의 산업 솔루션에 대해 반복해서 되돌아갈 필요를 느낍니다. 프로젝트의 목표를 통해 기업의 목표를 핵심 성과 지표로 변환하는 주제에 대해 숙고하는 것은 절대 불가능했습니다. 그리고 프로젝트 관리 원칙의 발전은 고갈되지 않고 여전히 많은 "백점"이 있기 때문에 프로젝트 동기에 대한이 자료는 시작에 불과하다고 확신합니다.

영업 팀장은 주요 롤 모델인 팀의 희망이자 지원입니다. 그가 아무리 훌륭한 전문가라 할지라도 당신은 여전히 ​​일을 통제해야 합니다. 동기 부여를 위해 일반 판매자와 동일한 방법(KPI 지표 도입)을 사용할 수 있습니다.

영업 부서장의 KPI - 무엇입니까?

상업 부문 책임자와 그의 부하 직원의 급여는 급여 (더 작은 부분, 사용할 수 없음)와 작업 결과에 따른 보너스로 구성됩니다. 급여에 추가될 금액은 계획의 구현에 따라 다릅니다. 고위 관리자의 효용 요소는 여러 특성에 해당합니다.

영업 부서장을 위한 KPI - 투명하고 이해하기 쉽습니다.

값을 계산하기 위해 번거로운 공식을 만들지 마십시오. 상사가 월간 고객으로부터 받는 금액, 거래가 완료된 회의 수 또는 해당 기간 동안의 신규 고객 수에 "연결"합니다. 계산에서 명확한 백분율은 관리에서 사용하는 것이 더 편리합니다. 그리고 부서장은 이미 관리자가 구성한 공식의 의미를 풀기 위한 작업으로 너무 바쁩니다. 모든 사람은 단순함에서 이익을 얻습니다.

영업 부서장에 대한 KPI - 팀에 상응

선도적 인 직원은 사람들에게 "압박하에 쟁기질"하도록 강요하지 않고 자신의 성취로 모범을 보입니다. 회사의 구현 부분은 공통의 목표를 가지고 있으므로 이를 달성하기 위한 도구는 동일합니다. 전반적인 평가 시스템은 상사를 부하 직원에게 더 가깝게 만듭니다.

그건 그렇고, 당신의 영업 부서는 얼마나 효과적입니까? 나는 당신이 그것을 확인하는 것이 좋습니다. 나는 당신에게 영업 부서의자가 진단 질문을 남길 것입니다. 즐기다!

설문지 받기

영업 부서 책임자의 KPI (예시) - 통화 횟수, 그 결과 고객과의 회의였습니다. 이 경우 값은 관리자와 주요 판매자 모두에게 적용됩니다. 그러나 후자의 경우 월별 통화 수는 더 많을 것입니다. 최고의 직원이죠? 그는 경험과 전문성으로 일반 사업가와 구별되므로 최소한의 결과가 높아야합니다. 계수를 통해 일반 직원은 결과와 상위 동료의 차이를 이해할 수 있습니다. 관리자는 관리자와 유사한 소득을 제공하기 위해 어떤 지표를 달성해야 하는지 확인합니다. 그리고 그 부문의 구루는 돈을 벌기 위한 것뿐만 아니라 전문가의 위상을 확인하기 위해 노력하고 있습니다.

리더의 KPI는 회사의 전략과 일치합니다.

조직에서 최고의 사람들은 일반적인 작업을 수행하지 않습니다. 예, 영업 관리자는 전화를 걸지만 가장 "어려운" 작업을 자신에게 할당합니다. 기업이 신규 고객을 유치하는 것이 중요하다면 경험 많은 직원이 문제를 해결할 것입니다. VIP 부문의 발전도 선두 상인의 몫이다. 회사의 미래 목표를 고려하여 효율성 측정 시스템을 결정합니다.

지표의 달성 가능성

10년 경력의 매니저라도 슈퍼맨은 아니다. 직원이 아무리 높은 결과를 얻더라도 동기 부여의 숫자는 실제여야 합니다. 비즈니스 경험을 기반으로 동기를 결정하십시오. 가장 쉬운 방법: 평균 결과(예: 한 달에 10회의 회의가 계약으로 종료됨)를 취하여 부서에서 달성한 최대치(예: 15개의 회의)로 늘리십시오. 결과적으로 우리는 각 직원이 노력하는 숫자를 얻습니다. 이 경우 보스의 경우 다시 숫자가 증가합니다(예: 최대 20개). 어떤 모습이든 "그릴"수 있지만 한 달에 200 회의 성공적인 회의를 원한다면 최고의 사업가조차도 당신의 욕망을 충족시키지 못할 것입니다.

영업 부서장의 KPI(다른 부서의 예)

대기업은 여러 영업 부서를 만듭니다. 하나는 들어오는 흐름에서 작동하고 다른 하나는 "콜드" 기반의 활성 판매를 처리하고 세 번째는 VIP 고객과 함께 작동합니다. 회사의 각 요소 책임자의 경우 직원의 기능에 따라 계수가 있습니다. 값으로는 약속이 있는 통화 횟수, 개인 회의 횟수, 지불한 금액, 계약자가 작성한 설문지 횟수가 적합합니다. 모든 가치를 금전적 가치로 환산하면 모든 부서의 최고 경영자를 위한 동기 부여 체계를 일원화할 수 있다. 그러나 이 조치가 모든 비즈니스에 적합한 것은 아닙니다. 동기 부여 측정은 관리 작업에 대해 개별적으로 개발됩니다.

인사 관리 시스템에서는 단일 효율성 비율이 사용되지 않고 시스템이 사용됩니다. 상인의 기능이 복잡하고 다양할수록 더 많은 지표가 생성됩니다. 그러나 당신은 도취되어서는 안됩니다.

동기 부여는 복잡한 작업 계획도 고려해야합니다. 예를 들어, 고객으로부터 걸려오는 전화는 첫 번째 연락 후 6개월 후에 계약서에 서명하고 지불하게 됩니다.

인사결과와의 관계

전문가에게는 개인의 이익도 중요하지만 팀의 이익은 더욱 중요합니다. 선두 상인의 수입은 팀의 성과에 달려있어 자신의 성취가 공동의 대의에 대한 기여로 인식됩니다. KPI는 팀 지표와 "연결"됩니다. 이것은 상사와 그의 팀 모두에게 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다.

또 다른 중요한 점은 끈기입니다. 첫 번째 관리자는 팀과 함께 핵심 가치를 달성하기 위해 노력할 뿐만 아니라 매월 이를 반복합니다. 시간이 지남에 따라 실제 판매율이 증가한다면 더욱 좋습니다. 그에 따라 안정적인 성장이 이루어집니다.

영업 부서 관리자의 수입은 다음과 같습니다.

자신의 계획을 수행할 때 받는 돈 부하직원의 KPI 달성에 대한 포상 지속성 지불금.

동시에 효과를 결정하기 위한 모든 값은 투명하고 적절합니다. 이 체인의 첫 번째 지점은 영구적인 급여 부분일 수 있습니다. 그녀에게 30% 이상을 주어서는 안됩니다. 효율성에 의해 결정되는 소득의 가변 부분이 클수록 더 많은 부하 직원이 새로운 고객을 유치하고 계획을 이행하기 위해 노력할 것입니다.

측정항목이 전부는 아닙니다

KPI의 도움으로 동기 부여 시스템을 도입하면 부하 직원의 관리 및 통제에 대한 많은 어려움을 해결할 수 있습니다. 관리자당 월간 성공적인 거래 수와 수익을 계산하는 것은 매우 현실적입니다. 작업 환경에서도 모든 것을 측정할 수 있는 것은 아닙니다. 예를 들어 권위를 측정하는 시스템을 만드는 것은 문제가 있습니다. 하지만 이 요소는 무시할 수 없다. 왜냐하면 상사의 권위가 업무의 결과를 결정하기 때문이다.

어려운 상황에서 결정을 내리는 능력, 부하 직원의 발전을 올바른 방향으로 지시하는 능력, 복잡한 구현 단계의 작업을 예를 들어 보여주고자 하는 의지, 즉 선도적인 직원이 가진 자질. 측량할 수 없기 때문에 그러한 개념을 시스템에 "추진"하는 것은 어렵습니다.

그러나 리더십 자질과 사람들을 관리하는 능력을 갖춘 진정한 전문가는 측정 가능한 "분야"에서 매월 우수한 결과를 보여줄 것임을 잊지 마십시오. 결국, 영업 구루의 고전적인 자질이 없이는 회사에 안정적인 이익을 가져다 줄 수 없습니다.

© Konstantin Baksht, "Baksht Consulting Group" 총괄 이사.

영업 부서 구축 기술을 빠르게 마스터하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 교육 "영업 시스템"을 방문하는 것입니다.