kpi 스코어카드 디자인의 예. 프로젝트 사무실의 성공을 측정하기 위한 KPI의 예

당신은 배울 것이다:

KPI 시스템의 장단점은 무엇입니까?
KPI를 구현하면 안 되는 직원
관리자에 대해 설정할 KPI.
직원이 KPI 구현을 방해하는 경우 어떻게 해야 합니까?
KPI 시스템을 검토하는 방법.

KPI 시스템이란?

KPI는 고용주가 부하 직원의 성과를 평가할 수 있는 특수 지표 시스템입니다. 동시에 KPI 주요 지표각 직원은 일반적인 비즈니스 지표(수익성 수준, 수익성, 자본화)에 연결되어 있습니다.

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KPI 목표는 다르지만 주요 목표는 서로 다른 부서의 직원이 서로 비즈니스 행동을 모순하지 않고 함께 행동할 수 있는 상황을 회사에서 만드는 것입니다. 한 전문가의 활동이 다른 전문가의 작업을 방해하거나 속도를 늦추어서는 안 됩니다. 모든 직원은 공동의 목표를 위해 노력하고 효과적으로 일하며 이에 대한 보너스를 받아야 합니다.

KPI는 BSC(Balanced Scorecard - 균형 잡힌 시스템지표) 그러나 이것은 사실이 아닙니다. BSC 제작자는 KPI라는 용어를 사용하지 않았습니다. 그들은 "측정", "미터" 또는 측정의 개념을 사용했습니다.

KPI와 BSC는 간접적으로 관련되어 있습니다. BSC에는 관련 목표가 있는 비즈니스 프로세스의 관점이 부여됩니다. 이러한 목표를 달성하는 방법을 측정하기 위해 전문가는 비즈니스 프로세스 KPI 지표를 사용합니다.

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그렇다면 KPI란 무엇인가 간단한 말로? 이것은 효율성을 높이기 위해 어떤 조치를 취해야 하는지 이해하기가 훨씬 쉬워지는 특정 지표입니다. 동시에 효율성은 일정 기간 동안 수행된 조작의 수일 뿐만 아니라 회사가 단일 전문가의 작업에서 얻은 이점이기도 합니다.

회사 KPI가 공유됩니다. 그러나 디비전에서는 개인 디비전이라고 하는 작은 디비전으로 나뉩니다. 그것들이 많을 수는 없습니다. 3-5개의 명확하게 정의되고 이해할 수 있는 지표면 충분합니다. 주요 요구 사항은 간단하고 빠르게 측정할 수 있는 능력입니다.

다음은 KPI의 몇 가지 예입니다. . 영업 관리자에게 가능한 KPI는 다음과 같습니다. “매출액… 이상”, “신규 고객 수… 이상”, “고객당 평균 계약 금액은…

KPI의 또 다른 예. 당신은 대규모 판매 시점의 소유자입니다 가전 제품. 12명의 관리자가 귀하를 위해 일합니다. 한 달 동안 각각이 얼마나 효과적으로 작동하는지 다음 지표에 따라 평가됩니다.

관리자가 장비를 구입한 사람 수(백분율)
평균 수표 금액;
판매 계획이 어느 정도 이행되었는지(예를 들어, 최소 막대 금액은 한 달에 350,000 루블이며 계획의 초과 이행 수준은 백분율로 관리자의 급여에 영향을 미칩니다).

예를 들어 특정 브랜드 및 제조업체의 믹서를 판매해야 합니다. 이 경우 최소 믹서 수는 5개로 각 관리자에 대한 계획을 설정하는 것이 합리적입니다. 관리자가 계획된 수보다 많은 장비를 판매하는 경우 각 "추가" 믹서에서 비용의 3%를 받습니다. 전문가에게 이것은 큰 동기 부여이며 이러한 유형의 KPI를 통해 제품을 성공적으로 판매할 수 있습니다. 경험에 따르면 한 전문가에 대한 최적의 KPI 기준 수는 5에서 8입니다.

3 흥미로운 사실 KPI에 대해

KPI(핵심 성과 지표) 시스템은 서양에서 40년 이상 사용되었습니다. CIS 국가와 러시아에서는 약 15년 동안 사용되었습니다.

여러 주(한국, 싱가포르, 홍콩, 일본, 말레이시아, 독일, 미국)에서 핵심 성과 지표 시스템은 국가적 아이디어입니다. KPI는 단순한 개념이 아니라 모든 회사 작업의 기초입니다.

블라디미르 푸틴 러시아 대통령은 공무원의 업무 방식을 평가하기 위해 핵심 성과 지표 시스템을 만들 것을 제안했습니다.

KPI를 구현할 때 실수를 피하는 방법

잡지 "총감독"의 편집자는 KPI 시스템에서 6가지 인기 있는 실수를 고려하고 이를 피하는 방법에 대한 조언을 제공했습니다.

KPI 개발은 어디에서 시작됩니까?

KPI는 회사의 대규모 목표부터 당면 과제에 이르기까지 하향식으로 작성해야 합니다. 개인 노동자. 문제를 완벽하게 해결하기 위해서는 모든 인력이 KPI 시스템 준비에 참여해야 합니다. 우리는 계획, 경제, 재무, 조직 관리 전문가에서 일하는 직원에 대해 이야기하고 있습니다. 노동 활동, 인사 부서, 영업, 기술 부서의 팀.

시작하려면 조직에서 우선 순위를 지정할 KPI를 파악해야 합니다. 이를 위해 기업은 전략적 및 운영적 성격의 목표를 지정하고 확인합니다. 목표의 공식화는 재무 구성 요소를 주요 지표로 명확하게 지정하지 않는 것이 이상적입니다. 더 나은 경우 재무 지표주요 작업에서 따를 것입니다. 이 접근 방식을 통해 회사는 위기에 자신감을 가질 수 있습니다.

목표와 시장 환경의 연결, 시장의 변화가 필요합니다. 예를 들어, 회사는 제품 시장에서 TOP-3 중 하나가 되는 목표를 설정하거나 특정 영역에서 리더십 위치를 차지할 수 있습니다. 제형화된 후 주요 목표, 하위 목표가 강조 표시됩니다.

목표를 설정한 후에는 회사가 현재 얼마나 효과적으로 작동하고 있으며 현재 문제를 어떻게 해결하고 있는지 분석해야 합니다. 동시에 직원의 급여 계산 방법을 결정할 필요가 있습니다.

기업에서 KPI를 작성할 때 인건비 예산을 책정하는 것이 중요합니다. 이 경우 지불 유형별로 나뉩니다. 또한 전문가의 급여 색인 및 경력 성장을 고려해야합니다.

개발의 마지막 단계에서 조항이 작성되고 KPI 맵이 작성되며 각 핵심 지표를 계산하는 방법론이 규정되고 시스템은 회사의 모든 독립 단위 관리와 조정됩니다.

KPI에 대한 규정에는 시스템에서 추구하는 목표 및 목표에 대한 정보가 포함되어야 합니다.

결과를 개선하고 전문가의 효율성을 높입니다. 직원 동기 부여의 개발 및 구현.
회사의 수익성을 높입니다. 회사의 부서 및 사업부에서 각 직책에 대한 목표 및 성과 지표 개발.
올바른 관리 결정을 내릴 수 있는 정보 기반을 만듭니다. 신속한 정보 수집 및 시스템 기능 제어를 보장합니다.

핵심 성과 지표 및 유형

주요 KPI는 다음과 같습니다.

기간이 끝날 때 작업 결과를 반영하는 지연. 우리는 회사의 잠재력을 증명하는 재무 KPI에 대해 이야기하고 있습니다. 그러나 이러한 계수는 부서와 조직 전체가 얼마나 효율적으로 작동하는지 보여줄 수 없습니다.
운영(리딩)을 통해 보고 기간 동안 목표를 달성하기 위해 업무 상태를 관리할 수 있습니다. 운영 성과 지표는 현재 기업 상황을 이해하는 데 도움이 되며 동시에 재무 결과더 나아가. 운영 KPI를 기반으로 프로세스가 얼마나 잘 실행되고 있는지, 제품이 좋은지 여부, 고객(소비자)이 제품에 얼마나 만족하는지 판단할 수도 있습니다.

주요 조건은 지표가 중간 및 최종 목표의 구현에 기여해야 하며 모든 지표를 빠르고 쉽게 계산할 수 있어야 한다는 것입니다. 계수는 질적(등급 또는 점수의 형태) 및 양적(시간, 돈, 생산량, 사람 수 등의 형태)으로 다릅니다.

KPI의 예

직원을 위한 KPI 기술적 지원. 이 프로필의 전문가는 실제 구매자에게 조언하고 잠재 고객을 도와야 합니다. 이 경우 KPI 세트는 작습니다. 직원의 작업은 고객이 서비스에 만족하는지 여부에 따라 상담을 얼마나 잘 수행하는지, 수량은 얼마인지에 따라 평가됩니다.

영업 관리자의 핵심 성과 지표. 신규 구매자의 수는 특정 표시보다 낮아서는 안 되며, 판매량은 정해진 한도보다 낮아서는 안 되며, 고객당 평균 계약 규모는 표시된 범위 내에 있어야 합니다. 영어한 수준 또는 다른 수준에서.

KPI 시스템은 여러 지표로 구성되지만 보편적인 지표는 다음과 같습니다.

프로세스가 가져온 결과, 소비자의 요청이 처리되는 방법, 신제품이 만들어지고 시장 환경에 제공되는 방법을 나타내는 프로세스.
클라이언트: 고객이 얼마나 만족하는지, 판매 시장과의 상호 작용은 어떤지, 얼마나 많은 구매자가 끌렸는지.
재무를 통해 기업의 외부 경제 상황을 판단할 수 있습니다. 여기서 우리는 수익성 수준, 회전율, 제품의 시장 가치, 재정 흐름에 대해 이야기하고 있습니다.
개발 기준은 회사가 얼마나 역동적으로 발전하고 있는지 보여줍니다. 이것은 전문가의 생산성 정도, 직원 이직률, 직원 당 비용, 직원 동기 부여입니다.
외부 환경 지표: 가격 변동, 경쟁 수준, 무엇 가격 정책시장에서. KPI를 만들 때 이러한 지표를 반드시 고려해야 합니다.

KPI 계산 방법

스테이지 1.전문가의 효과적인 활동에 대한 세 가지 주요 지표 선택:

사이트에 끌린 사용자 수
기존 고객의 반복 주문 수
웹 사이트 및 무역 조직의 소셜 네트워크에서 제품을 구매하거나 서비스를 주문한 후 나타난 권장 사항 및 긍정적인 리뷰의 수입니다.

2단계.각 지표의 가중치 결정. 합계의 가중치는 1과 같습니다. 동시에 가장 큰 비중이 우선순위 지표에 속합니다. 결과적으로:

신규 고객의 수는 0.5로 주어집니다.
반복 주문 수 - 0.25;
리뷰 - 0.25.

3단계. KPI별 지난 6개월간의 통계자료 분석 및 계획 수립:

4단계. KPI 계산. 이 표에 예가 나와 있습니다.

KPI 계산 공식: KPI 지수 = KPI 가중치 * 팩트/목표

이 경우 목표는 마케터의 계획된 지표입니다. 사실이 실제 결과입니다.

전문가가 자신의 목표를 끝까지 달성하지 못했다는 것이 분명해졌습니다. 하지만 전체 시청률 113.7%를 기준으로 본다면 꽤 좋은 결과라고 해도 무방하다.

5단계.계산 임금.

마케터는 총 $800의 빚을 지고 있으며 이 중 $560은 고정이고 $240는 가변적입니다. 전문가의 전체 급여는 1(또는 100%)과 같은 지수에 대해 지급됩니다. 따라서 113.7%라는 지표는 계획이 초과 이행되었음을 나타내며 이는 마케터에게 추가 보너스와 함께 급여가 제공됨을 의미합니다.

결과:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

KPI 지수가 99% 미만이면 보너스 금액이 줄어듭니다.

이러한 테이블을 통해 마케팅 담당자의 작업 문제, 그가 대처할 수 없는 어려움을 볼 수 있습니다. 아마도 고객 충성도를 높이는 잘못된 전략으로 인해 좋은 활동 결과가 충분하지 않을 수 있습니다. 그러나 처음에는 계획 자체가 문맹으로 작성되었을 가능성이 있습니다. 어쨌든 상황은 통제되어야 한다. 향후 상황이 개선되지 않으면 성과 지표에 대한 요구 사항을 재고하십시오.

그런 정책을 고수한다면 생산, 판매 등의 과정에서 KPI가 무엇인지 알게 될 것입니다. 지표 계산 방법과 구현 프로세스를 더 잘 이해할 수 있습니다.

계획된 결과를 고려하여 계산을 수정할 수 있으며 새로운 값으로 보완됩니다. 해결 및 미해결 작업 수를 나타내는 지표, 계획의 주요 지점에서 성능 저하에 대한 페널티 시스템입니다.

따라서 계획을 70% 미만으로 이행하는 경우 직원은 보너스를 전혀 받지 못할 수 있습니다.

판매 계획을 이행한 전문가에 대한 급여의 보너스 부분을 계산하기 위한 다음과 같은 체계도 있습니다.

사내 KPI 구현

직원과 외부 컨설턴트 모두 회사에서 만든 KPI 시스템을 구현하는 프로세스를 담당할 수 있습니다. 동시에 기업의 특성, 비즈니스 프로세스의 흐름, 회사가 설정한 목표 및 목표를 고려해야 합니다. 일반 직원은 급여 시스템이 어떻게 변경되는지 알고 있어야 합니다. 주요 지표가 효율성 수준이 될 것이라고 직원들에게 전달하십시오. KPI 시스템을 도입할 때 전문가를 양성해야 합니다. 직원은 변화가 주로 자신에게 유익하다는 것을 이해해야 합니다. 시스템 구현에는 특수 문서 개발이 포함됩니다. 고용 계약, 인력 배치, 단체 협약 및 직원 활동에 대한 지불과 관련된 기타 서류.

KPI 시스템을 도입하기 전에 다음과 같이 테스트하십시오. 파일럿 프로젝트. 1-2개의 부서를 가지고 파일럿 모드에서 새로운 프로세스와 임금 형성을 해결하십시오. 고정 및 보너스 보상 구성 요소의 비율은 특정 직원 그룹의 목표 지표를 고려하여 실시간으로 조정할 수 있습니다.

언제 새로운 주문회사에서 테스트 및 완전히 조정되었으므로 다른 부서에 도입할 수 있습니다. 테스트 없이는 KPI 시스템을 구현하지 않는 것이 좋습니다. 파일럿 프로젝트의 일환으로 시스템이 직원에게 어떤 어려움을 초래하는지 명확하게 이해하고 가능한 단점에 대해 배우고 신속하게 제거할 수 있습니다. 기업의 모든 직원은 공동의 목표를 향해 노력해야 합니다. 그렇지 않으면 직원들은 불편함을 느낄 뿐이며 모든 행동과 열망은 헛된 것입니다.

회사에 KPI를 도입하는 과정에서 필요한 경우 지표를 조정할 수 있는지 확인하십시오. 지속적인 지표 모니터링 덕분에 시장 환경의 변화에 적시에 적응하고 작업 전략을 편집할 수 있습니다. 또한 매년 보험료 형성 모델을 개선, 즉 최적화해야합니다. 최적화의 일환으로 평가된 지표는 특정 직원 및 부서와 더 관련이 있는 다른 지표로 변경됩니다.

관리자에 대해 설정할 KPI

KPI 인력 및 관리는 기업의 주요 목표와 관련되어야 합니다. 당신은 당신이 달성하고자하는 것을 정확히 알아야합니다 일정한 기간. 경쟁에서 앞서 나가 업계의 리더가 되기 위해 노력할 수 있습니다. 또 다른 옵션 - 회사 대표가 비즈니스를 판매하기를 원합니다. 유리한 가격. 첫 번째 경우의 KPI - 고객 기반 및 판매량 증가, 두 번째 경우 - 회사 자본 및 성과 증가 최대 비용매상.

주요 목표 틀림없이적고 공식화 한 다음 하위 목표로 나눌 필요가 있습니다. 전문가가 하위 목표를 성공적으로 수행하면 기업의 주요 작업 솔루션에 접근합니다.

에 관한 것이라면 대규모 조직또는 보유, 필수 감독의 KPI각 부서 및 지점에 대해. 대기업 오너가 지리적으로 멀리 떨어져 있는 총괄이사들의 성과지표를 비교할 계획이라면 통일된 평가체계를 마련할 필요가 있다. 동시에 큰 지역에서 달성하기 쉬운 KPI가 작은 지역에서는 항상 달성하기 쉬운 것은 아니라는 점을 기억해야 합니다. 이와 관련하여 시스템은 거의 동일한 방식으로 공식화 될 수 있지만 지표 수는 지역마다 관리자마다 달라야합니다.

KPI를 작성할 때 직원이 업무 성과를 쉽게 모니터링할 수 있도록 지표를 최적의 양으로 설정하십시오. 5개의 KPI가 있으면 더 좋습니다. 더 많은 지표를 설치할 때 감독은 주요 지표에주의를 기울이지 않고 사소한 지표에 집중할 수 있습니다.

관리를 위한 KPI 시스템을 만들 때 일반 지표와 개인 지표의 조합이 최적입니다. 일반 지표는 전문가에게 종속된 부서의 활동 결과라고 합니다. 일반 지표를 기반으로 팀이 어떻게 작동하는지, 관리자가 작업 해결에 얼마나 관심이 있는지 분명해집니다. 개인 지표는 개별적으로 달성한 목표 및 활동 결과라고 합니다.

KPI 시스템이 잘 만들어지면 비율은 각 관리자가 어떻게 일하는지 보여주고 이 정보는 회사에 유용합니다.

영업 책임자는 주요 역할 모델인 팀의 희망이자 지원입니다. 그가 아무리 훌륭한 전문가라도 작업을 통제해야 합니다. 동기 부여를 위해 KPI 지표 도입과 같은 일반 판매자와 동일한 방법을 사용할 수 있습니다.

영업부장의 KPI-무엇입니까?

상업 부서장과 부하 직원의 급여는 급여 (작은 부분, 사용할 수 없음)와 작업 결과에 따른 보너스로 구성됩니다. 급여에 추가되는 금액은 계획의 구현에 따라 다릅니다. 선임 관리자의 효용 요소는 여러 특성에 해당합니다.

영업 부서장을 위한 KPI - 투명하고 이해하기 쉬움

값을 계산하기 위해 번거로운 공식을 발명하지 마십시오. 사장님이 한 달에 고객으로부터받은 금액, 거래 체결 회의 수 또는 해당 기간 동안의 신규 고객 수에 "연결"하십시오. 계산에서 명확한 백분율은 관리에 더 편리합니다. 그리고 부서장은 이미 관리자가 구성한 공식의 의미를 밝히는 작업으로 너무 바쁩니다. 누구나 단순함의 이점을 누릴 수 있습니다.

영업부장 KPI - 팀에 상응

주요 직원은 사람들에게 "압력을 받고 쟁기질"하도록 강요하지 않고 자신의 업적으로 모범을 보입니다. 회사의 판매 부분에서 공동의 목표, 따라서 이를 달성하는 도구는 동일합니다. 일반 시스템평가는 상사를 부하 직원과 더 가깝게 만듭니다.

그런데 귀사의 영업 부서는 얼마나 효율적입니까? 이를 위해 영업 부서의자가 진단 설문지를 남겨 드리겠습니다. 즐기다!

설문지 받기

영업 부서장의 KPI (예) - 통화 수, 그 결과 고객과의 만남. 이 경우 값은 관리자와 리드 판매자 모두에게 적용됩니다. 그러나 후자에 대한 월별 통화 수는 더 높을 것입니다. 이것은 당신의 최고의 직원입니다, 그렇죠? 그는 경험과 전문성으로 일반 사업가와 구별되므로 최소한의 결과는 더 높아야합니다. 계수를 사용하면 일반 직원이 결과와 상위 동료의 차이를 이해할 수 있습니다. 관리자는 자신에게 관리자와 유사한 수입을 제공하기 위해 어떤 지표를 달성해야 하는지 확인합니다. 그리고 그 부서의 구루는 돈을 벌기 위해서 뿐만 아니라 전문가의 지위를 확인하기 위해 노력하고 있습니다.

리더의 KPI는 회사의 전략과 일치합니다.

조직에서 최고의 사람들은 일반적인 작업을 수행하지 않습니다. 예, 영업 관리자가 수행합니다. 전화 통화, 그러나 가장 "어려운"작업을 맡깁니다. 회사가 새로운 고객을 유치하는 것이 중요하다면 경험 많은 직원이 문제를 해결할 것입니다. VIP 부문의 발전도 선두 상인의 어깨에 떨어질 것입니다. 미래에 대한 회사의 목표를 고려하여 효율성 측정 시스템이 결정됩니다.

지표의 달성 가능성

10년 경력의 매니저라도 슈퍼맨은 아니다. 직원이 얼마나 높은 성과를 달성했든 상관없이 동기 부여에 대한 수치는 실제적이어야 합니다. 비즈니스 경험을 바탕으로 동기를 결정합니다. 가장 쉬운 방법은 평균 결과(예: 계약으로 종료된 월 10회의 회의)를 취하여 부서에서 달성한 최대값(예: 회의 15회)으로 늘리는 것입니다. 결과적으로 각 직원이 노력하는 번호를 얻습니다. 이 경우 보스의 경우 숫자가 다시 증가합니다(예: 최대 20). 어떤 그림이든 "그릴" 수 있지만 한 달에 200 회의 성공적인 회의를 원한다면 최고의 사업가도 당신의 욕망을 충족시킬 수 없습니다.

영업부장 KPI(부서별 예)

대기업은 여러 영업 부서를 만듭니다. 하나는 들어오는 흐름에서 작동하고 다른 하나는 "콜드" 기반으로 활성 판매를 처리하고 세 번째는 VIP 클라이언트와 작동합니다. 회사의 각 요소 책임자에게는 직원의 기능에 따라 계수가 있습니다. 가치로는 약속이있는 통화 수, 개인 회의 수, 지불 금액, 계약자가 작성한 설문지 수가 적합합니다. 모든 가치를 금전적 가치로 환산하면 모든 부서의 최고경영자 동기부여 체계를 일원화할 수 있다. 그러나이 조치는 모든 비즈니스에 적합하지 않습니다. 동기 부여 측정은 관리 작업을 위해 개별적으로 개발됩니다.

인사 관리 시스템에서는 단일 효율 비율이 아니라 시스템이 사용됩니다. 가맹점의 기능이 복잡하고 다양할수록 더 많은 지표가 생성됩니다. 그러나 당신은 흥분해서는 안됩니다.

동기 부여는 복잡한 작업 계획도 고려해야 합니다. 예를 들어, 수신 전화클라이언트로부터 서명된 계약의 형태로 결과를 제공하고 첫 번째 접촉 후 6개월 후에 지불합니다.

인사 실적과의 관계

구루에게는 개인의 이익도 중요하지만 팀의 이익은 더욱 중요합니다. 주요 상인의 수입은 자신의 성과가 공동의 원인에 대한 기여로 인식되는 정도로 팀의 성과에 달려 있습니다. KPI는 팀 지표에 "연결"됩니다. 이것은 상사와 그의 팀 모두에게 동기를 부여하는 데 도움이 됩니다.

또 다른 중요한 점- 불변성. 첫 번째 관리자는 팀과 함께 핵심 가치를 달성하기 위해 노력할 뿐만 아니라 매월 이를 반복하기 위해 노력합니다. 실제 판매율이 시간이 지남에 따라 증가한다면 더 좋습니다. 이에 따라 안정적인 성장이 이루어집니다.

영업 부서 관리자의 수입은 다음과 같습니다.

자신의 계획을 이행할 때 받는 돈 하위 관리자의 KPI 수준 달성에 대한 포상 지속성 지불.

동시에 효율성을 결정하는 모든 값은 투명하고 적절합니다. 이 체인의 첫 번째 지점은 영구적인 급여 부분일 수 있습니다. 당신은 그녀에게 30% 이상을 주어서는 안됩니다. 효율성에 의해 결정되는 소득의 가변 부분이 클수록 부하 직원은 새로운 고객을 유치하고 계획을 이행하기 위해 더 많이 노력할 것입니다.

메트릭이 전부는 아닙니다

KPI의 도움으로 동기 부여 시스템을 도입하면 부하 관리 및 제어와 관련된 많은 어려움이 해결됩니다. 관리자당 월별 성공적인 거래 수와 수익을 계산하는 것은 매우 현실적입니다. 작업 환경에서도 모든 것을 측정할 수 있는 것은 아닙니다. 예를 들어 권위를 측정하는 시스템을 만드는 것은 문제가 있습니다. 하지만 이 요소를 무시할 수는 없다. 상사의 권위가 일의 결과를 결정하기 때문이다.

어려운 상황에서 결정을 내리는 능력, 올바른 방향으로 부하 직원의 개발을 지시하는 능력, 복잡한 구현 단계의 작업을 모범으로 보여 주려는 의지, 즉 주요 직원이 보유한 자질. 측정 불가능성 때문에 이러한 개념을 시스템에 "구동"하는 것은 어렵습니다.

그러나 그것을 잊지 마세요 진정한 프로페셔널리더십 자질과 사람을 관리하는 능력을 갖춘 는 측정 가능한 "현장"에서 월별로 우수한 결과를 보여줄 것입니다. 결국 영업 전문가의 고전적인 자질 없이는 회사에 안정적인 이익을 가져다주는 것은 불가능합니다.

영업 부서 구축 기술을 빠르게 습득하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 교육 "영업 시스템"에 참석하는 것입니다.

우리는 회사 내에서 다양한 기능을 담당하는 최고 관리자의 KPI 전용 자료 시리즈를 계속합니다. 이론적 근거 KPI 방법은 이전 출판물에서 설명되었으므로 이 기사에서는 재료의 빠른 이해에 기여하는 최소한의 설명만 제공합니다. 주어진 모든 예는 적절한 적용 없이는 실제로 사용할 수 없다는 사실에 주목합니다. 특정 조건진짜 기업.

먼저 프로젝트가 무엇인지 이야기해 봅시다. 관리 방법론에 대한 중요한 책에 정의된 대로 PMBOK 프로젝트(PMI 표준) 프로젝트는 고유한 제품, 서비스 또는 결과를 생성하는 일시적인 작업 시퀀스입니다.

기업의 모든 활동은 프로젝트와 프로세스로 구성됩니다. 이 두 활동의 차이점은 결과에 있습니다. 프로젝트에서 결과는 고유하지만 프로세스에서는 주기적이며 재현 가능합니다. 프로젝트 관리자를 특별한 범주에 넣는 것은 결과의 고유성입니다. 직원비즈니스 공간에 서식합니다.

실제로 모든 프로젝트 관리자의 주된 임무는 제한된 자원(시간, 물질 및 인력)으로 고유한 결과를 달성하는 것입니다. 그러한 문제의 해결책은 기업가적이며 실제로는 관리적이라는 것을 의미합니다. 관리적 측면. "말과 떨리는 암사슴을 하나의 수레에 묶을 수 없다"는 시인의 유명한 진술에도 불구하고 프로젝트 관리자는 기본적으로 그렇게합니다. 프로젝트를 성공적으로 완료하도록 이끕니다.

프로젝트 관리자의 위치는 많은 역량, 특히 자신의 행동에서 계획하고 계획에 따라 인도되는 능력, 삶이 생각보다 훨씬 풍부하다는 이해 및 기여하려는 의지를 의미합니다. 원하는 변경. 그는 프로젝트 구현에서 고려되는 특정 기준 및 지표로 고객의 모호하게 공식화 된 모든 기대치를 줄이기 위해 긴급히 숫자와 "친구"가되어야합니다. 또한 프로젝트 관리자는 미묘한 심리학자여야 합니다. 프로젝트 팀은 때때로 서로를 이해하기 어려운 완전히 다른 전문가의 존재를 필요로 합니다. 팀을 선택하고 모든 구성원이 특정 전문 작업을 수행하도록 동기를 부여하는 것뿐만 아니라 막 다른 골목으로 이어지지 않고 프로젝트를 진행하기 위해 그들 간의 상호 작용을 구성하는 작업에 직면하는 것은 관리자입니다.

좋은 프로젝트 관리자는 비용이 많이 들고 구직 시장에서 거의 사용할 수 없습니다. 위기 상황에서도 그들은 여전히 수요가 많았고 높은 급여를 받는 전문가였습니다.

이미 언급한 바와 같이 조직 전체 활동의 일부인 프로젝트 활동은 변화의 주체이기도 합니다. 성공적인 결과의 독창성은 기업의 반복 가능한 순환 작업의 성공적인 "탐색" 부분을 만드는 방식, 즉 프로젝트 결과를 회사 프로세스에 구축하는 방식으로 전체 관리 시스템을 재구성하는 것과 관련됩니다.

일반적으로 회사가 운영되는 이유는 무엇입니까? "미션", "비전" 및 "전략"과 같은 개념을 고려하지 않더라도 모든 비즈니스 소유자는 자신의 기업이 이익의 형태로 좋은 보장 수입을 가져오기를 원한다는 것이 분명합니다. 활동의 결과는 사업주가 소비한 노력과 수단을 정당화해야 할 뿐만 아니라 사업주에게 계속 투자할 수 있도록 충분한 복지를 제공해야 합니다.

따라서 각 관리자는 유지 보수를 보장할 뿐만 아니라 프로젝트 활동결과가 달성될 때까지 예측할 수 없는 상황(계산된 위험의 형태로 별도의 예산 책정) 및 기타 "물질적 저항"에도 불구하고 프로젝트 계획 및 예산 내에서 유지됩니다. 또한 프로젝트는 다를 수 있으며 모든 프로젝트가 돌이킬 수 없는 이익을 얻는 회사와 관련된 것은 아닙니다. 예를 들어, 투자 프로젝트는 다음을 통한 수익을 가정합니다. 특정 시간주요 결과에 도달한 후. 그러나 상업 조직에서 대부분의 프로젝트를 구현하는 것은 수익 창출을 목표로 합니다. 이와 관련하여 일반적으로 프로젝트 관리자가 담당하는 주요 목표는 다음과 같습니다.

프로젝트 관리자가 직면한 작업에서 활동의 효과를 측정하는 주요 지표를 따르십시오.

일반적으로 프로젝트 관리자의 계산 체계에는 다음 KPI가 포함됩니다.

이익;
프로젝트 계획 및 예산과의 편차 크기;
관리자가 프로젝트의 결과로 생성된 제품을 판매하는 작업에 직면한 경우 기한이 지난 미수금 금액

이익 KPI는 종종 일반 계획. 계획된 가치를 달성하지 못하면 다른 KPI 구현에 대한 보너스가 없거나 크게 감소합니다.

프로젝트 관리자의 총 보너스는 각 KPI의 보너스 합계와 같습니다. 이 경우 정지 요인(이 경우에는 이익)인 KPI를 획득하면 보너스가 전체적으로 발생합니다. 이 KPI를 달성하지 못하면 나머지 KPI 달성 여부에 관계없이 보너스가 지급되지 않습니다.

KPI 보너스 금액비 다음과 같이 정의됩니다.

Bi \u003d BF x Bi x min (KPIact. / KPIplan.; 1) + VP,어디

bf– 직원 보너스 펀드
비- 직원 스코어카드의 지표 가중치
KPI사실. – 실제 값 KPI
KPI플랜.– 계획된 KPI 값
부사장- 초과 이행에 대한 보상.

KPI 완료율이 임계값(PV)을 초과하고 전체 KPI가 충족되면 KPI 보너스가 수여됩니다.

보너스 금액은 설정된 KPI의 백분율과 스코어카드의 KPI 가중치에 따라 다릅니다.

PMBOK(프로젝트 관리 지식 체계)는 정기적으로 업데이트되는 간행물입니다. 현재 네 번째 버전이 있으며 포럼에서 러시아어로 번역할 수 있습니다: microsoftproject.ru

푸쉬킨 A.S., 시 "폴타바"

의미 상업 기업. 안에 국영 기업그리고 공공 기관합격 기준이 다릅니다. 이 기사에서는 디포커싱을 피하기 위해 고려하지 않습니다.

일반적으로 기대 수익률은 ROI(투자 수익률)를 통해 측정됩니다. 이는 투자자가 "0"(투자 자금에 대한 전체 수익률)에 도달한 다음 이익을 창출하기 전에 투자 자금에 대한 수익률을 언제 어느 정도 기다려야 하는지를 나타내는 지표입니다. 투자한 것보다) . ROI를 이해하는 것은 투자 우선 순위 측면에서 매우 중요합니다. 따라서 언뜻보기에 추가 임대를 위해 모스크바에서 여러 아파트를 인수하는 것이 좋은 투자가 될 수 있습니다. 그러나 모스크바 주거용 부동산 시장의 현재 상황은 구매에 대한 투자를 보상 할 수 있습니다 (인플레이션, 환율 차이 및 절대 자금 금액에 영향을 미치는 기타 요인을 고려하여 지출 자금 반환) 수십 년 후에야 이 시장이 근본적인 변화가 일어나지 않으면 (하지만 모스크바의 주택 비용이 다른 문명 국가 및 도시의 유사한 주택에 비해 크게 부풀려지기 때문에 투자 수익을 연장할 가능성이 더 높습니다) .주거용 부동산을 다루는 관리자는 투자자를 실망시키지 않으려면 시장의 모든 특징을 잘 알아야 합니다.

프로젝트의 수익성은 매우 중요합니다. 상업 조직프로젝트 비용을 극적으로 증가시키는 불가항력 상황이 많은 경우 관리자는 프로젝트 종료를 결정할 수 있으며 이는 어떤 비용을 치르더라도 계속하는 것보다 훨씬 효과적입니다. 불행히도 국가 구조에서는 돈에 대한 태도가 다르기 때문에 수십 년 동안 지속되는 프로젝트 괴물이 나타나 장기 건설을 일으키고 그럼에도 불구하고 수익성이없는 작업에 대한 자금 조달이 중단되면 버려진 물건으로 변합니다. 이것의 예는 모스크바 남서쪽에 있는 30년 동안 부서진 푸른 유리의 잔해로 반짝이는 Aganbegyan Academy의 건물입니다. 땅에 프로젝트 자금을 지속적으로 매장하는 또 다른 예는 모스크바와 상트 페테르부르크라는 두 수도 사이의 우울한 지역을 개발하려는 다양한 러시아 행정부의 길고 끈질긴 시도입니다. 고속도로, 전원은퇴 한 군인들에게 구소련에서 온 이민자들의 정착촌은 모두 수십억 달러의 투자를 유치한 프로젝트이지만 고속 Sapsan의 출시를 제외하고는 가시적 인 결과를 얻지 못했습니다. 제한 수. "매복"은 이해할 수 있습니다. 두 개의 거대한 진공 청소기와 같은 두 개의 거대 도시가 인접한 영토에서 인구를 날려이 지역을 고르게 채우는 것을 불가능하게 만듭니다. 영구 적자 노동 자원두 수도에서 모든 "Potemkin 마을"의 인구 감소가 보장됩니다.

프로젝트 예산은 표준 수익성을 기반으로 하지만, PM은 낮은 비용으로 계획된 결과를 달성하기 위해 소유자가 비용을 절감하도록 특별히 동기를 부여하는 경우가 많습니다.

이 목표는 발음에 의해 주도되는 MP에 나타납니다. 상업 프로젝트, 제품의 개발 및 생성뿐만 아니라 소비자에 대한 구현도 포함합니다.

마리나 비슈냐코바,
"인사관리 핸드북"

그들의 도움으로 인사 책임자의 작업을 평가할 수 있습니다.

전문가 및 부서의 활동을 평가하기 위한 KPI 사용 및 계산

KPI는 영어의 약자입니다. 핵심 성과 지표 - 핵심 성과 지표. 그들의 도움으로 두 개인의 활동을 평가할 수 있습니다. 구조적 분할그룹과 전문가 모두. 그들은 현재 회사가 직면한 목표에 달려 있습니다.

기업에서 사용되는 모든 KPI 지표는 명확한 정의와 계산 절차가 있어야 합니다. 이 모든 것은 회사의 총책임자가 승인한 현지 규제법에 명시되어야 합니다. 이러한 문서에는 특정 KPI를 계산하는 공식과 예제가 포함되어야 합니다. 원칙적으로 평가가 이루어지는 기간은 1년이며, 그 후 계산이 이루어지고 이 위치의 특성 지표가 어떻게 변경되었는지 결정됩니다. 추가 지불은 계획된 것과 어떻게 다른지에 따라 다릅니다.

전문가들은 이러한 지표의 수를 3-4로 제한할 것을 권장하지만 동시에 전체 구조 단위/회사의 작업을 고려하는 개인 지표와 일반 지표를 모두 포함해야 합니다.

HR 이사의 효율성을 평가하기 위한 일련의 KPI 선택은 해당 직책을 맡은 직원의 책임에 따라 달라집니다. 다른 기업에서는 인사 이사가 직면하는 작업이 다를 수 있습니다.

"모집" 블록 평가를 위한 KPI

채용 노력의 효과를 평가하기 위해 다음 지표를 사용할 수 있습니다.

공석을 채우는 평균 시간;
후보자 선정을 위해 할당된 예산 준수;
수습 기간을 성공적으로 통과한 직원과 그렇지 못한 직원의 비율;
직원 이직률 등

"인적 자원 책임자"의 KPI

효과 특성화 인사 사무회계는 다음 지표 중 하나 이상을 사용하여 수행할 수 있습니다.

노동 감독관이 부과하는 처벌;
직원에게 직무 설명 제공;
신규 직원의 완전한 등록에 필요한 기간;
경영진의 요청에 따라 직원에 대한 정보를 제공하는 속도.
부과된 금전적 처벌 사법 명령불법 해고로 인해;
퇴직 또는 해고를 위해 문서 패키지를 준비하는 속도;
벌금 또는 이익 손실 금액;
총 해고자 수에 대한 해고집행에 불만이 있는 직원의 비율

블록 "회사의 기업 문화"에 대한 KPI

이 경우 HR 이사가 해결해야 할 주요 작업은 세 가지입니다. 산업 및 노동 갈등 해결에 참여합니다. 구현 및 재활 기업 문화; 계획 경력 개발그리고 직원 개발. HR 이사가 첫 번째 작업에 대처하는 방법은 다음 지표를 사용하여 평가할 수 있습니다.

과거의 수와 관련하여 현재 기간의 산업 분쟁 비율;
직원 회전율;
서비스 단위의 사회 측정 등급.

기업 문화 분야에서의 활동의 효과는 다음과 같은 지표를 사용하여 평가할 수 있습니다.

직원 충성도 수준의 변화;
품질 및 작업 조건에 대한 만족;
채택된 총 수정안 수와 관련하여 회사에서 시행 중인 규정 및 규칙을 조정하고 변경하기 위한 의견 및 제안의 수
제안 및 수락에 대한 평균 시간.

KPI 블록 "인력 교육 및 개발"

직원의 경력 성장 및 개발 계획 분야에서 HR 이사의 활동이 얼마나 효과적인지는 다음 KPI 지표로 평가할 수 있습니다.

총 인원 대비 인증된 직원 수
교육 전후 직원의 노동 생산성;
이상의 성공적인 약속의 수 높은 위치총 임명 수와 관련하여.

HR 이사의 KPI - 비즈니스 파트너

회사에서 역할이 전략적 비즈니스 파트너인 HR 이사의 KPI는 이 경우 개발과 같은 복잡한 복잡한 작업을 처리해야 한다는 사실을 고려하여 결정됩니다. 효과적인 시스템업계에서 선두 자리를 차지하는 우수한 인력을 회사에 제공하는 동기 부여 또는 제공. 그가 만든 인사관리제도가 달성을 보장하는 정도 전략적 목표, 회사를 향하고 다음 지표를 사용하여 평가할 수 있습니다.

노동 생산성;
생산 문제 해결 속도;
회사 구조 부문의 전체 등급에서 서비스 부문 등급의 변경.

KPI 블록 "인사 동기 부여"

다음 KPI는 동기 부여 시스템의 효율성을 평가하는 데 사용됩니다.

현재 기간에 회사의 전략적 목표를 백분율로 구현
구조적 부문의 수익성 변화;
충성도 수준의 변화, 직원 이직률.

다음 지표를 통해 우수한 전문가를 검색하고 유치하는 시스템이 어떻게 작동하는지 평가할 수 있습니다.

회사에 참여하고 일하는 최고 관리자의 수;
높은 자격을 갖춘 전문가의 총 수에 대한 유치된 "별"의 수의 비율;
회사 자체의 인력 예비군에서 성장한 최고 관리자의 수;
회사 경영진의 높은 수준을 확인하기 위해 전문적인 시험을 실시합니다.

이 기사에서 다음을 배우게 됩니다.

관리자에게 KPI가 필요한 이유

관리자를 위한 KPI의 이점은 무엇입니까?

영업 관리자가 사용할 KPI 기준

영업 관리자를 위한 KPI 계산 방법

지난 세기의 마지막 10년 동안 해외에서 등장한 관리자를 위한 조화로운 KPI 개념은 0년 만에 우리에게 도달했습니다. 우선 이 제도는 기업활동에 대한 강력한 인센티브 규제자로 인식되었다. 이 간행물에서는 조직에서 생산적으로 사용할 수 있는 관리자의 핵심 성과 지표에 중점을 둘 것입니다.

관리자에게 KPI가 필요한 이유

BSC(Balanced Scorecard) 판단은 두 저자인 R.S. 카플란과 D.P. 노튼. 이 개념의 중요한 구성 요소 중 하나는 결국 KPI(핵심 성과 지표)로 알려지게 된 동기 지표 모델입니다. KPI를 러시아어로 번역하는 데 문제가 있고 부정확하기 때문에 KPI(핵심 성과 지표) 또는 KPI(핵심 성과 지표)라고 합니다. 두 번째 옵션은 큰 인기를 얻었으며 관리자들 사이에서 발판을 마련했습니다.
에 구현된 KPI 모델 실제 사업, 지표의 조화로운 개념의 구성 요소입니다. 동시에, 그것들 자체는 상당한 수의 기능 제어 장치에 통합된 시스템이며, 그 중 선두 위치는 다음에 의해 점유됩니다. 전략적 관리, 영업 및 인사 관리.

KPI가 적용되는 관리자:

HR 관리자를 위한 KPI.

오늘날 KPI는 성과와 급여를 연결하여 직원에게 동기를 부여하는 데 자주 사용됩니다. 그러나 조직의 상당 부분의 주요 누락은 잘못된 지표 또는 가장 많은 지표가 고려된다는 것입니다. 따라서 HR 관리자를 위한 KPI 개념을 형성하는 주요 목표는 각 직원에 대한 올바른 지표를 식별하는 것입니다. 그러면 팀은 각자가 어떤 작업에 직면하고 있는지, 목표를 효과적으로 달성하면 어떤 종류의 격려가 그를 기다리고 있는지 안정적으로 이해하게 될 것입니다.

프로젝트 관리자를 위한 KPI.

프로젝트 관리자의 높은 KPI는 자유 인력에 대한 가장 일반적인 지표가 아닙니다. 문제는이 분야의 좋은 관리자가 매우 귀중하고 일반적으로 직업 변경을 서두르지 않는다는 것입니다. 당연히 프로젝트 관리자의 높은 KPI는 적절한 급여에 대한 강력한 주장입니다. 위기 상황에서도 그들은 수요가 많고 보수가 좋은 전문가입니다. 프로젝트, 회사 전체 작업의 구성 요소인 동시에 변화의 주체로 간주됩니다. 고성능의 배타성은 전체 관리 개념 설정의 개혁을 의미합니다. 프로젝트의 결과를 조직의 프로세스로 구축하기 위해 회사의 반복 가능하고 순환적인 활동의 좋은 "탐색" 부분을 만드는 것이 필요합니다.

최고 관리자를 위한 KPI.

주요 지표는 조직에 설정된 작업, 특정 기간 동안 달성하려는 작업에 중점을 두어야 합니다. 예를 들어, 목표는 시장에서 높은 지위를 획득하거나 사업 매각을 통해 좋은 수입을 얻는 것일 수 있습니다. 첫 번째 옵션의 경우 KPI 관리자는 판매량, 고객 기반 증가, 두 번째 옵션의 경우 가능한 최고 가격으로 판매되는 조직의 자본화 증가를 포함합니다. 목표는 공식화되어야하므로 서면으로 수정하고 덜 중요한 부분으로 나눌 필요가 있으며 전체가 주요 목표를 달성하는 데 도움이 될 것입니다.

사무실 관리자를 위한 KPI.

사무실 관리자의 주요 KPI 성과 지표는 동시에 규제 영역입니다. 다음 KPI가 고려됩니다.

제 시간에 작업 완료;
예산 내 조치, 자원 절약 및 유능한 공급자 선택;
행정 지원 수준에 대한 조직의 직원 및 경영진에 의한 긍정적 평가;
하위 구조의 인력 관리와 상호 연결된 지표 (직원 이직률, 직위 준수, 해고 횟수 수습 기간, 관리 팀과 상호 작용할 때 다른 부서의 동료에 대한 높은 감사).

품질 관리자를 위한 KPI.

예를 들어 OJSC KAMAZ는 생산 효율성을 평가하기 위해 여러 지표를 사용하며 각 지표는 특정 위치에서 중요하고 효과적입니다. 이를 생산 또는 운영 KPI의 계층 구조라고 부를 수 있습니다. 두 가지 KPI가 머리에 있습니다. 소비자의 관점에서 제품의 품질 수준 평가-APA-Audit Past Assemble; 출력 단위당 직원이 실제로 근무한 시간 - HPU - 단위당 시간. 이러한 KPI는 생산 공정일반적으로 조직. 조금 더 낮은 세 가지 추가 KPI: 전체 기간 생산 주기- TPT - 처리 시간; 수정 및 문제 해결 대상이 아닌 제품의 비율 - FTT-First TimeThrough; 최종 제품 배송을 위한 작업 일정 준수 - OTD - 정시 배송.

개발 관리자를 위한 KPI.

일반적으로 리더십에 대한 고전적인 접근 방식에서 전문가들은 10~20개의 KPI를 적용할 것을 권장합니다. 높은 레벨. 그러나 모니터링을 통해 조직 내 로컬 작업과 관련된 KPI의 수를 늘리면 내부 프로세스를 조사할 수 있습니다. 이러한 KPI는 재무, 고객, 프로세스, 사람의 네 가지 주요 세그먼트와 관련이 있습니다. 이 접근법은 모든 면에서 활동 규제에 기여합니다.

영업 관리자를 위한 KPI.

조직의 경영진은 재정 수령 및 회사 성장을 예측하기 위해 영업 관리자를 위한 KPI를 도입하기로 결정합니다. 실현 가능성이 75%인 향후 2-3개월 동안의 판매 예측을 제공하라는 관리자에게 기본 요청이 심각한 어려움을 초래할 수 있기 때문에 이에 대한 타당한 이유가 있습니다. KPI가 없는 직원의 모든 활동은 예측할 수 없으며 조직이 달성해야 하는 주요 목표는 계획 경제에 도달하는 것입니다. 영업 관리자의 KPI를 더 자세히 고려할 필요가 있다고 생각합니다. 그 예는 아래에서 찾을 수 있습니다.

영업 관리자를 위한 KPI 사용의 5가지 이점

결과 오리엔테이션- 직원은 성과에 따라 금전적 인센티브를 받습니다.
제어 가능성- 시장 상황의 변동이나 조직의 업무에 따라 관리자가 직원의 노력을 규제하도록 돕습니다.
정당성- 조직의 성공에 대한 직원의 기여도에 대한 적절한 평가 및 실패 시 공정한 위험 분배.
명확성과 투명성- 직원은 보수를 받는 대상을 이해하고 활동의 주요 지표를 독립적으로 계산할 권리가 있습니다.
안정- 일정 기간 동안 대상 지표가 변경되더라도 동기 부여 개념은 동일하게 유지되어 신뢰 관계를 형성합니다.

KPI는 무엇으로 구성되어 있나요?

KPI는 개인 성과 지표 외에도 전략적 목표, 전술 및 운영 설계 및 규제 시스템을 포함하는 일반적인 목표 설정 개념의 일부로 간주됩니다. KPI의 개념이 장기 목표 및 조직 기능의 주요 매개 변수와 관련이 없다면 형식적으로만 유지됩니다. 즉, 관리자의 KPI 개념은 단순히 효과가 없습니다.

리더십 수준에 따른 목표 분해:
전략사업목표 → 회사목표 → 본부·부서 목표 → 구성원 목표

기존 작업, 활동의 세부 사항, 공무원의 권한 및 수준에 중점을 두어 관리자를 위한 KPI가 식별됩니다. KPI에 대해 말하면 다음을 고려할 수 있습니다. 경제 지표, 주요 프로세스 및 기본 자원 소비 지표뿐만 아니라 상업적 성능 평가에 기여합니다.

관리자를 위한 KPI 단계별 개발

작업 및 KPI 매트릭스를 개발하려면 다음 6단계를 수행해야 합니다.
1단계. 제시된 작업이 실제로 구현 가능한지 확인합니다. 관리자의 비현실적인 요구는 직원을 좌절시키고 효율성을 크게 저하시킬 수 있습니다.
2단계. 부서, 부서 및 직원별로 작업을 최적으로 나눕니다. 조직의 목표는 관리자의 매트릭스에 위치해서는 안됩니다.
3단계. 유능한 목표 구분 후 관리자를 위한 개인 작업 및 KPI를 공식화합니다. 두 개의 KPI가 하나의 작업에 해당할 수 있습니다. 조직의 목표에 대한 KPI의 완전한 준수에 주의하십시오. 각 작업에는 중요도에 직접적으로 의존하는 자체 가중치가 있으며 총합은 100%입니다. 또한 달성의 어려움이 다를 수 있으며 관리자도 고려해야합니다.
4단계. 양식 계획된 지표, 이를 위해서는 이전 기간에 대한 정보를 연구해야 합니다. 이러한 데이터를 처음으로 분석하는 경우 특히 계절 활동이 있는 조직의 경우 시장 상황을 조사해야 합니다. 기존 리소스도 고려하십시오. 모든 데이터를 수집한 후에야 계획된 지표를 제시할 수 있습니다. KPI가 너무 높으면 성과가 떨어지고 KPI가 너무 낮으면 직원에게 비합리적으로 높은 금전적 인센티브가 주어집니다.
5단계. 성과 기준 작성을 시작하십시오. 계산 공식을 참조하십시오.

성능나는 = 사실i / 계획 i, 여기서 성능 i = i번째 목표에 대한 성능

6단계. 결과를 관리자의 성과와 비교합니다. 어떤 목표를 위해든 만족스러운 결과를 강조해야 합니다. 얻은 모든 데이터가 합산되고 일반적인 결과가 얻어지며 이는 직원의 보수 금액에 직접적인 영향을 미칩니다.
앞으로는 모든 지표가 세 그룹으로 나뉘는 목표 매트릭스의 복잡한 구성을 사용할 수 있습니다.

유효하지 않은;
예정;
지도.

관리자의 보수 금액은 나열된 그룹에 따라 결정됩니다. 예를 들어 직원의 최종 결과가 유효하지 않은 그룹에 속하는 경우 보너스를 받지 못합니다.

영업 관리자를 위한 유능한 KPI 개념은 고품질 관리 회계를 제공하고 규제를 돕습니다. 인사 정책. 노동자는 양을 추구하지 말고 질을 추구해야 한다. 영업 관리자는 완전히 창의적인 전문 분야이며 제한과 강화는 종종 동기 부여와 효율성을 감소시키기 때문에 직원에게는 자신의 접근 방식이 필요하다는 것을 이해해야 합니다.

영업 관리자의 KPI를 계산하는 방법

영업 관리자를 위한 kpi 공식이 있습니다. 아래에 정량적 KPI 계수를 계산하는 예가 나와 있습니다.
PV(가변 부분) = 계획된 가변 부분 금액 * (KPI1 가중치 * KPI1 요인 + KPI2 가중치 * KPI2 요인).

표 6. 가능한 모든 KPI 값에 대해 제안된 모든 급여 옵션 제어(많은 값에 대한 자세한 디코딩 포함)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000(옵션 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22,500(옵션 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30,000(옵션 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37,500(옵션 2)

옵션 1
판매 계획 90-100% 실행(KPI1 = 1). 활동 계획 실행 90-100%(계수 KPI2 값 = 1). 가변 부분(FC)은 50%이고 15,000루블과 같습니다.
IF \u003d 15,000 루블 * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15,000 루블.
월 임금 = 15,000(고정 부분) + 15,000(변동 부분) = 30,000 루블.
결론: 직원은 급여 표준에 따라 설정된 계획된 급여를 가지고 있습니다.
옵션 2
판매 계획을 100% 이상 이행(KPI1 = 1.5).
활동 계획을 100% 이상 실행(KPI2 계수 값 = 1.5).
IF \u003d 15,000 루블 * (1.5 * 50% + 1.5 * 50%) \u003d 22,500 루블.
월 임금 = 15,000(고정 부분) + 22,500(가변 부분) = 37,500 루블.
결론: 직원은 계획된 급여보다 7,500 루블 이상이지만 각 지표에 대한 계획 이행은 100 %를 초과합니다.
옵션 3
판매 계획 실행 51-89%(KPI1 = 0.5). 활동 계획 실행 51-89%(KPI2 계수 값 = 0.5).
IF \u003d 15,000 루블 * (0.5 * 50% + 0.5 * 50%) \u003d 7,500 루블.
월 임금 = 15,000(고정 부분) + 7,500(가변 부분) = 22,500 루블.
결론: 직원은 계획된 급여보다 7,500 루블 적습니다.
옵션 4
판매 계획 실행률이 50% 미만입니다(계수 KPI1 값 = 0). 활동 계획 실행률이 50% 미만입니다(KPI2 계수 값 = 0).
IF \u003d 15,000 루블 * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 루블.
월 임금 = 15,000(고정 부분) + 0(가변 부분) = 15,000 루블.
결론: 직원은 15,000 루블 미만입니다. 각 지표에 대한 계획의 구현으로 인해 가변 구성 요소가 0이기 때문에 50% 미만입니다.

이 경우 관리자의 KPI가 작동하지 않습니다.

조직의 경영진은 목표 트리 형성에 참여하지 않았습니다.
회계 시스템의 정보 부족, 평가의 주관성 또는 허위로 인해 관리자의 KPI를 계산할 방법이 없습니다.
관리자를 위한 잘못된 KPI 구성은 특정 목표를 달성하는 데 필요한 지표를 무시할 때 발생합니다.
관리자를 위한 KPI와 동기 부여 개념 사이에는 직접적인 연관성이 없습니다.
절대적으로 모든 부서에서 관리자를 위한 KPI 사용. 그러면 관리 시스템에 오류와 왜곡이 있을 수 있습니다.
관리자를 위한 KPI와 동기 부여 개념 사이에는 연관성이 있지만 KPI 시스템이 구현된 직원의 개별 동기 부여에 대한 설명은 없습니다.
관리자를 위한 KPI 시스템이 장기 프로젝트에서 현재 성과에 대한 지불을 의미하지 않고 최종 결과에만 초점을 맞추는 경우. 그러한 상황에서 직원들은 효과적인 성과와 보상의 관계를 상실합니다.

관리자가 KPI를 사용하도록 동기를 부여하는 방법

도입하는 KPI가 낯설고 두려운 것이 아니라는 점을 직원들에게 전달할 필요가 있다. KPI는 급격한 변화를 일으키지 않으며 과거의 성과를 무효화하지 않을 것임을 설명해야 합니다.
KPI는 매우 복잡한 도구로 정의할 수 있습니다. 그렇기 때문에 미리 사용자에게 이 기술을 소개하고 설명할 가치가 있다. 피드백 연구, 토론 개최, 새로운 문제에 대한 토론 등
KPI 구현의 미래 성공 지표는 CEO 및 조직 최고 관리자의 KPI 동기 부여에 적극적으로 참여하는 것으로 간주됩니다. 이 프로젝트의 효율성에 대한 관리 팀의 불확실성으로 인해 이러한 구현은 성공하지 못할 것이며 이는 의미가 없음을 의미합니다.
최고 관리자는 KPI 형성에 중간 관리자를 참여시켜야 합니다. 이들은 새로운 개념에 따라 자신의 행동을 평가하고 계획할 직원입니다. 관리자는 협력하여 제안된 프로젝트 도입을 위한 단계적 계획을 수립해야 합니다. 대부분의 경우 개념의 초기 시도는 상업 부서에 위임되고 마지막으로 백 오피스를 관리자를 위한 KPI 시스템에 연결합니다.
KPI를 도입할 때 직원들의 활동을 자극하고 모든 노력과 장점을 장려해야 합니다.
문서 흐름은 반드시 도입되는 혁신과 일치해야 합니다. 이를 위해서는 기존 개념에서 KPI로의 전환을 별도로 계획해야 하며 이는 빠르게 발생하지 않습니다. 전환 기간은 다소 시간이 걸리므로 이 프로세스를 제어해야 합니다.
변화와 혁신은 조직에 매우 유익할 수 있지만 회사의 주요 목표와 일치하고 이를 위해 일해야 합니다.

회사의 영업 관리자를 위해 KPI를 쉽게 구현하는 방법

관리자를 위한 KPI 시스템을 구성하고 도입할 때 계산 알고리즘이 쉽게 유지되고 지속적인 설명이 필요하지 않은지 확인하는 것이 좋습니다. 복잡하고 이해할 수 없는 시스템은 자신감을 불러일으키지 않지만 팀의 작업에 불협화음을 가져옵니다. 직무를 포기하는 데까지 갈 수 있습니다. 관리자는 KPI 도입의 의미를 명확하게 설명해야 하며 직원은 이에 대해 질문해서는 안 됩니다. 설명할 때 이 개념의 이점에 대해 직원들의 관심을 끌 필요가 있습니다. 테스트 모드에서 관리자에게 KPI를 도입하고 실습에서 확인된 모든 단점을 제거하여 급여 계산 오류를 피할 수 있도록 하는 것이 좋습니다.
관리자를 위한 KPI 도입 효과의 중요한 요소는 프로세스 자동화이며 이를 위해 다양한 CRM 시스템이 사용됩니다.
KPI 시스템을 직접 개발할 수 있지만 매우 어렵고 특정 실수로 이어집니다. 진지한 조직은 이 분야에서 풍부한 경험을 가진 전문가에게 KPI 시스템 구성을 위임합니다.

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