출현 전략적 관리러시아에서는 기업 활동에 대한 환경의 성격 변화로 인해 객관적인 이유로 인해 발생합니다. 이것은 여러 요인의 작용 때문입니다. 이러한 요인의 첫 번째 그룹은 시장 경제 발전의 세계적인 추세 때문입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 비즈니스의 국제화 및 세계화; 과학 기술의 성취로 인해 새로운 예기치 않은 비즈니스 기회의 출현; 번개처럼 빠른 정보의 보급과 수신을 가능하게 하는 정보 네트워크의 개발; 넓은 가용성 현대 기술; 역할 변경 인적 자원; 자원에 대한 경쟁 증가; 환경 변화를 가속화합니다. 두 번째 요인 그룹은 시장 경제 모델로의 전환 과정에서 발생한 러시아 경제 관리 시스템의 변화, 거의 모든 산업에서 기업의 대량 민영화에서 비롯됩니다. 그 결과, 개별 산업과 산업의 발전을 위한 장기 전략과 방향을 수립하고 정보 수집에 바빴던 상위 계층의 관리 구조가 모두 제거되었습니다. 세 번째 요소 그룹은 엄청난 수의 출현과 관련이 있습니다. 경제 구조 다양한 형태재산, 전문가에 대한 준비가되어 있지 않은 경우 경영활동전략적 관리의 이론과 실천의 후자에 의해 가속화된 동화의 필요성을 미리 결정한 노동자.
순전히 러시아 성격의 네 번째 요인 그룹은 계획 경제에서 시장 경제로의 전환 기간에 발전한 일반적인 사회 경제적 상황 때문입니다. 이 상황은 생산 감소, 고통스러운 경제 구조 조정, 대규모 체납, 인플레이션, 실업 증가 및 기타 부정적인 현상이 특징입니다. 이 모든 것이 경제 조직의 활동을 극도로 복잡하게 만들고 파산의 물결 등이 증가하는 것을 동반합니다. 당연히 국가 경제에서 일어나고 있는 일은 문제에 대한 관심 증가의 필요성을 미리 결정합니다. 전략적 관리, 차례로 극한 조건에서 기업의 생존을 보장해야 합니다. 많은 저자들이 그러한 상황에서 먼저 생존 전략에 대해 이야기하고 그 다음에야 개발 전략에 대해 이야기해야 한다는 테제를 제시한 것은 우연이 아닙니다.
예를 들어, 회사의 외부 환경에 갑작스러운 변화가 있을 때 전략에 의존하는 것이 중요합니다. 그 원인은 다음과 같습니다. 수요의 포화; 회사 내부 또는 외부의 주요 기술 변화; 수많은 새로운 경쟁자의 갑작스러운 출현. 이러한 상황에서 조직의 전통적인 원칙과 경험은 새로운 기회를 사용하는 작업과 일치하지 않으며 위험 예방을 제공하지 않습니다. 조직에 통일된 전략이 없으면 다양한 부서에서 이질적이고 모순적이며 비효율적인 솔루션을 개발할 수 있습니다. 영업 서비스는 회사 제품에 대한 이전 수요를 되살리기 위해 고군분투할 것입니다. 생산 단위- 노후 산업의 자동화 및 R&D 서비스에 대한 자본 투자 - 개발 신제품오래된 기술을 기반으로 합니다. 이것은 갈등을 일으키고 회사의 방향 전환을 늦추며 업무를 불규칙하고 비효율적으로 만들 것입니다. 방향 전환이 회사의 생존을 보장하기에는 너무 늦게 시작되었음을 알 수 있습니다.
주석
아쿨로프 A.A. 코스 작업"전략적 관리의 본질과 응용"주제에 대한 "전략적 관리"과정. - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. 문학 서지 - 10개 제목.
이 코스 작업은 OAO Gazprom의 전략뿐만 아니라 전략적 관리의 본질과 응용을 고려합니다.
첫 번째 이론적 부분은 전략적 관리의 본질을 특성화하고 주요 요소, 주요 측면, 개발 개념 및 출현 전제 조건을 정의합니다.
두 번째 부분에서는 전략을 구현하고 적용하는 방법과 장점과 단점에 대해 설명합니다.
실용적인 세 번째 부분은 OAO Gazprom 활동의 내부 및 외부 요인을 분석하고 강점과 약점을 식별하고 이 연구 대상을 특성화하며 현재 및 미래의 전략 계획을 검토합니다.
서론 ...........................................................................................................................4
1 전략적 관리의 본질 ...........................................................6
1.1 전략적 경영의 출현을 위한 전제조건 ...........................................6
1.2 전략적 관리 개념 ...........................................................................7
1.3 전략경영의 진화 ...........................................................................10
1.4 조직 관리 시스템의 개발 단계 ...........................................................12
1.5 조직에서 전략적 관리의 핵심 위치 ........... ..16
1.5.1 전략적 관리의 개념 ...........................................................................16
1.5.2 전략적 결정의 수준 ...........................................................................................................................17
1.5.3 중소기업의 전략 형성 단계… ....18
2 전략적 관리의 적용 ...........................................................25
2.1 전략적 관리 적용의 이점 ...........................................25
2.2 전략경영의 한계...........................................................................33
2.3 전략적 선택 ...........................................................................................................35
2.4 전략 기획의 본질과 체계 ...........................................................40
3 OAO GAZPROM의 전략적 관리 ...........................................47
결론...........................................................................................................................54
참조 ..................................................................................................55
소개
현재는 의사결정자가 직면한 문제의 복잡성이 급격히 증가하는 것이 특징입니다. 진행 중인 프로세스에 대한 정보의 불확실성과 양면성, 사회, 정치 및 경제 시스템의 기능에 대한 지식의 부족과 부적절함은 리더의 새로운 기술과 의사 결정 프로세스에 대한 새로운 접근 방식을 필요로 합니다.
기업 발전에 대한 전략적 결정을 내리려면 지역의 경제 상황, 마케팅 요인, 회사 자체의 능력, 법적 및 재정적 지원에 대한 분석을 통해 체계적인 접근 방식이 필요합니다.
기업 전략은 설정된 작업을 비용 효율적으로 해결하고 경쟁력을 유지하기 위해 우선 순위 방향, 형식, 방법, 수단, 규칙, 자원 사용 방법, 기업의 과학적, 기술적 및 생산 잠재력의 시간 순서 시스템입니다. 이점.
연구의 관련성. 전략의 정의 및 구현은 우리나라 기업에서 적절한 수준에서 거의 수행되지 않은 복잡하고 시간 소모적인 작업 중 하나입니다. 오늘날 대부분의 기업 경영은 주로 단기적인 문제를 해결하는 데 중점을 두고 있습니다. 이러한 상황에서 업무, 활동의 우선순위, 의사결정의 빈번한 변화는 성과지표 구조의 불완전성, 기업의 경쟁력 저하를 초래한다.
많은 기업은 필요한 경우 효과적인 갱신을 허용하는 지적, 조직, 경제 및 생산 "힘"의 필요한 재고가 없는 임시 구조와 유사합니다. 시장 관계의 발전은 관리의 기존 고정 관념, 관리의 본질을 바꿀 필요가 있습니다. 우선, 이것은 기업 발전의 전망을 결정하는 활동에 적용됩니다. 전략적 관리.
AKEU(Association of Consultants in Economics and Management)에 따르면 비즈니스 리더가 직면한 문제에는 세 가지 수준이 있습니다. 첫 번째 수준에서 관리자는 불리한 환경 조건이나 기업 내부 환경의 결점으로 인한 문제의 존재를 설명합니다. 문제 관리자의 두 번째 이해 수준은 주로 시장에 대한 지식 부족, 기업의 경쟁 우위를 결정하는 요소, 기술 수준 부족으로 인한 장기 비전 부족으로 인해 문제의 존재를 설명합니다. 그리고 마지막으로 문제의 본질을 이해하는 세 번째 수준은 직원들에게 동기를 부여하는 지식과 능력이 부족하다고 보고 기업 개발 전략을 개발하며 혁신적인 잠재력을 높이는 효과적인 방법을 선택하고 마케팅 조사 결과를 활용하는 관리자를 포함합니다. . 문제의 본질에 대한 다른 수준의 이해는 조직 및 기능 관리의 복잡성에 대한 관리자의 아이디어를 반영합니다. 현대 관리 방법 및 조직 구조에 대한 지식 부족, 시장에서 기업의 가격 책정 전략 및 행동을 결정할 수 없기 때문에 복잡한 조직을 단순한 조직으로 관리하려는 그들 중 일부의 시도는 실제로 손실로 바뀝니다. 상상하기 힘든 가치입니다.
따라서 이 연구의 목적은 전략적 관리의 본질과 목표를 고려하고 개발 및 적용의 현재 동향을 연구하는 것입니다. 이 목표를 달성하려면 다음과 같은 여러 작업을 해결해야 합니다.
전략적 관리의 출현을 위한 전제 조건을 고려하십시오.
전략적 관리의 이론적 측면을 고려하십시오.
1 전략적 관리의 본질
1.1 전략적 경영의 출현을 위한 전제조건
조직 관리 시스템으로 전략적 관리의 출현 및 실제 사용은 조직 활동 조건의 변화의 성격에서 발생하는 객관적인 이유에 의해 발생합니다. 증가하는 예측 불가능성, 참신함 및 환경의 복잡성 측면에서 비즈니스 환경의 중대한 변화는 기업이 조직의 생존 및 개발 문제를 새로운 방식으로 해결하고 조정 가능한 메커니즘을 만드는 과제를 설정합니다. 효과적인 결정. 100년 이상 동안 경영 시스템의 형성은 기업의 실제 요구와 밀접하게 관련된 이론적 사고의 오랜 진화의 결과로 발생했습니다. 복잡하고 예상치 못한 미래가 다가올수록 조직을 관리하는 시스템과 방법은 더욱 복잡해졌습니다.
전략적 관리의 기원은 다른 나라 군대와 동맹을 맺은 다양한 부대와 유형의 군대를 포함하는 대규모 군사 캠페인의 장기 계획과 관련이 있습니다. 그러나 사회 경제적 발전, 경쟁, 과학 및 기술 발전의 증가하는 역동성, 관리에서 인적 요소의 역할 증가, 사회 발전의 예측 및 모델링을 위한 새로운 방법론의 출현으로 인해 더욱 급속한 발전이 이루어졌습니다. 트렌드.
점점 더 많은 새로운 문제를 해결해야 할 필요성으로 인해 역사적 발전의 다양한 단계에서 초기에 통제 기반 관리에서 외삽으로 전환하는 방향으로 발전한 사내 관리 시스템의 진화에 대한 필요성이 주기적으로 제기되었습니다. 기반 경영을 거쳐 기업가적 경영으로 이어집니다.
전략 경영 분야의 미국 최대 전문가인 I. Ansoff는 경영 시스템의 진화와 함께 시장 경제를 가진 국가의 비즈니스 환경 변화를 회고적으로 분석했습니다. 제어 시스템의 연속적인 변경은 불안정성의 세 가지 특성의 관점에서 고려되었습니다. 환경:
환경이 더 복잡해짐에 따라 친숙한 것에서 예상치 못한 완전히 새로운 것으로 변할 수 있는 사건의 친숙도.
기업의 반응보다 느리거나 기업의 반응과 비슷하거나 빠를 수 있는 변화율.
과거의 반복일 수 있는 미래의 예측 가능성은 외삽에 의해 결정되며, 부분적으로 예측 가능하거나 예측할 수 없습니다.
1.2 전략적 관리 개념
전략 관리에서 지배적인 패러다임은 전략 형성과 적용이라는 두 가지 주요 원칙으로 특징지어집니다. 이러한 접근 방식의 개발에 대한 주요 기여는 Ansoff, Andrews, Porter와 같은 뛰어난 과학자들에 의해 이루어졌습니다. 일반적으로 전략 관리의 본질은 전략을 개발하고 구현하는 방법입니다. 한편, 전략의 형성은 기업이 전략을 어떻게 정의하고 전략경영을 통해 실행하느냐에 따라 결정된다. 궁극적으로 가능한 관리 스타일을 결정하는 것은 전략 형성에 대한 접근 방식입니다. 반면에,
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비칸스키 OS 전략 관리: 교과서. - M.: 모스크바 주립 대학 출판사, 1998. - 252 p.
기업이 어떻게 전략을 수립할 것인지 결정한 후에야 전략적 경영의 길을 효과적으로 추구할 수 있습니다. 전략 개발은 형식적이거나 합리적일 수 있으며 논리적으로 건전한 궤도를 따라 출현하거나 점진적으로 발전할 수 있습니다. 전략 관리는 전략을 개발하는 프로세스와 조직 활동의 외부 환경이 분석되는 방법과 위치를 관리하도록 설계되었습니다. 이는 전략의 선택 및 구현에 선행합니다.
전략적 관리 프로세스에 대한 고려를 진행하기 전에 정의하는 것이 좋습니다. 전략경영이란? Thompson은 전략적 관리가 다루어지는 영역이 "조직 활동의 장기적 구조와 특성을 결정하는 관리 프로세스 및 결정"이라고 말합니다. 이 정의에는 관리 프로세스, 관리 결정, 시간 규모, 조직 구조 및 활동의 5가지 주요 개념이 포함됩니다.
Ansoff와 McDonnel은 목표 설정(목표 관련)과 전략(수단 관련)을 구분합니다. 전략적 관리의 주제 내에서 그들은이 프로세스를 전략을 통한 회사 포지셔닝 및 역량 계획, 문제 관리를 통한 실시간 전략적 대응, 과정에서 인력 저항의 체계적인 통제를 포함하는 전략적 변화를 관리하는 체계적인 접근 방식으로 정의합니다. 구현 전략. 이 정의는 오히려 전략적 관리에 대한 적응형 접근 방식을 반영합니다.
Johnson과 Scholes에 따르면 전략적 관리는 본질적으로 다른 관리 측면과 근본적으로 다르기 때문에 전략적 관리는 전략적 결정을 내리는 과정이라는 진술에 국한되지 않습니다. 물론 전략의 효과적인 실행을 위해서는 이러한 작업이 필수적이지만 전략적 관리로 식별할 수는 없습니다. Johnson과 Scholes는 전략적 관리가 조직이 직면한 주요 문제에 대한 결정에 국한되지 않고 개발된 전략의 구현을 보장한다고 믿습니다. 그들은 전략적 관리의 세 가지 주요 요소를 구분합니다: 전략적 분석, 전략적 선택 및 전략 실행.
전략적 계획은 과학적 입증이 아주 최근에 시작된 기업의 특정 유형의 계획입니다. 전략적 관리는 한편으로는 하나 이상의 전략 형성을 목표로 하는 일련의 행동 실행과 관련된 활동으로, 다른 한편으로는 방법, 접근 방식, 기술을 개발하는 과학 분야로 나타낼 수 있습니다. 미래의 기업이 성공적으로 수행 할 수있는 도움으로 특별한 유형의 계획 문서로 전략을 작성하십시오. 기업가 활동. 동시에 성공의 기준은 목표, 생산 세부 사항 및 기업의 시장 환경에 따라 다른 지표가 될 수 있습니다. 예를 들어 고효율 및 수익성, 외부 변화에 대한 빠른 대응, 수용 가능한 수준혁신성 등
관리 활동의 오랜 진화는 기업의 전략적 관리의 필요성뿐만 아니라 가능성을 보여주었습니다. 기업에서 전략적 관리 이론의 출현에 대한 주된 이유는 증가하는 수준이라고 널리 믿어집니다. 불안정외부 환경, 즉 고속수요와 같은 환경적 요인의 복잡성, 기술 장비, 기술, 경쟁업체, 공급업체 등 지난 세기의 급격한 성장은 성장하는 불안정성과 그 결과 성장에 따른 어려움과 문제를 극복하는 새로운 개념의 탄생으로 이어졌습니다. 불확실성, 즉 환경적 요인의 미래 변화에 대한 정확한 예측(예측)이 불가능하다.
80년대 초 W. King과 D. Cleland 더블 엑스“현대 조직이 운영하는 변화의 가속화 속도에 대해 아직 많이 언급되지 않았지만, 변화의 정신은 생활 방식의 필수적인 부분이 되었으며 이는 대부분의 관리자가 적어도 원칙. 실제로 삶의 모든 영역에서 변화는 이제 더 빠르고 일반적이 되었지만, 과거에는 그것이 마침내 실현되었을 때 상대적으로 느리고 놀라웠습니다. I. Ansoff는 “현재의 (탈산업화) 역동성과 비교할 때 산업 시대의 기업가 정신 문제는 외부 관찰자에게 단순하게 보일 수 있습니다. 관리자의 관심은 전적으로 비즈니스 문제, 자신의 경제 문제에 집중되었습니다. 그는 합리적인 급여를 제공하고 소비자가 까다롭지 않다면 기꺼이 일할 사람들이 많았습니다. 그는 관세, 환율, 인플레이션 차이, 문화적 차이 및 시장 접근을 차단하기 위해 취한 정치적 조치와 같은 문제에 거의 신경 쓰지 않았습니다. 과학적 연구개발은 생산 효율성을 높이고 제품 품질을 개선하기 위한 관리 가능한 도구였습니다. 전략 관리 분야의 또 다른 과학자인 M. Porter는 다음과 같이 강조합니다. “지난 수십 년 동안 거의 전 세계적으로 경쟁이 심화되었습니다. 얼마 전까지만 해도 많은 국가와 산업에 존재하지 않았습니다. 시장은 보호되었고 그들의 지배력은 명확하게 정의되었습니다. 그리고 경쟁이 치열한 곳에서도 그렇게 치열하지 않았습니다. 경쟁의 성장은 정부와 카르텔의 직접적인 개입에 의해 저지되었습니다.
따라서 동적 변화는 과거 산업 기업의 다소 "편안한"존재를 문제로 대체했습니다. 산업화 시대기업 외부에서 관리자가 시장 점유율을 방어하거나 증가시키고 고객 요구 사항을 예상하고 제품 출시를 보장하면서 지속적으로 치열하게 경쟁해야 할 때 고품질, 높은 평판 유지 등 기업 내부에서는 더 나은 계획을 통해 노동 생산성을 높이기 위해 끊임없는 투쟁을 해야 했습니다. 효과적인 조직, 생산 공정 자동화 등 동시에 근로자의 요구사항을 고려함과 동시에 노동 생산성의 향상을 보장하고 시장에서 경쟁력을 유지하며 주주에게 신뢰를 잃지 않는 수준에서 배당금을 지급하고 회사를 떠날 필요가 있었습니다. 생산 성장을 보장하기에 충분한 양의 이익 잉여금.
외부 환경 변화의 본질에 대해 현대 기업다음 사항에 유의할 수 있습니다.
- 새로운 관리 작업의 수 증가, 그 중 많은 부분이 근본적으로 새롭고 이전에 얻은 경험을 기반으로 해결할 수 없습니다.
- 계획 방법을 포함하여 필요한 관리 기술 및 방법 변경
- 지리적 경계의 확장을 포함하여 점점 더 복잡해지는 다양한 관리 업무 경제 활동;
- 작업의 복잡성과 참신함으로 인해 최고 관리자의 지적 및 심리적 부담 증가;
- 관리 조직이 대비해야 하는 예기치 않은 사건의 가능성 증가;
- 외부 환경의 변화의 불일치, 간헐적인 변화의 존재 및 결과적으로 미래의 예측 불가능성.
러시아 산업체의 외부 환경의 불안정성이 증가하는 것은 쉽게 볼 수 있습니다. 본질적으로 1990년대 초반 이후 많은 산업의 경제 위기는 환경 불안정의 수준이 급격히 증가한 반면 계획 경제에서 일했던 비즈니스 리더는 외부 환경의 불확실성과 불안정성이 급격히 증가했습니다. 관리팀기업은 그러한 변화에 대한 준비가되어 있지 않았고 그러한 사건의 과정을 예측하지도 않았습니다. 러시아 조직의 수장에 대한 경쟁 증가는 첫째, 완전히 새로운 관리 방법이 필요했고 둘째, 관리 구조의 변화가 필요했습니다. 시장 상황. 이전 소비에트 기업의 첫 번째 관리와 두 번째 관리 모두 충분한 지식, 기술, 경험이 없었습니다.
완전하고 정확한 정보가 부족하고 결과적으로 불확실성으로 인해 계획 경제에서 러시아 산업 기업의 상대적으로 평온한 (안정적이고 예측 가능한) 존재 기간이 끝났습니다. 현재 러시아는 세계에 포함되어 있습니다. 경제적 과정따라서 앞으로 러시아 기업의 지도자들은 시장 협소화, 외국 기업과의 경쟁 심화, 원자재 공급 문제 등 다양한 이유로 인한 급격한 변화만을 예상합니다.
이 사실은 어느 정도 추정에 의해 확인됩니다. 연방 서비스조직의 비즈니스 활동을 제한하는 요인에 대한 국가 통계 (표 1.1).
표 1은 불안정성의 수준을 평가하는 데 사용할 수 있습니다. 1.2. 이를 위해서는 불안정성을 결정하는 외부 환경의 특성을 평가할 필요가 있습니다.
표 1.1
조직의 비즈니스 활동을 제한하는 요소 평가(전체 기본 조직 수에 대한 백분율)
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요인 |
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자금 부족 |
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국내 조직의 제품에 대한 수요 부족 |
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경제 환경의 불확실성 |
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적절한 장비 부족 |
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외국 제조사와의 높은 경쟁 |
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조직의 제품에 대한 해외 수요 부족 |
규모 및 불안정 요인
표 1.2
기업이 외부 환경의 높은 수준의 불안정성에 대해 결론을 내리면 외부 변화에 대한 반응 속도, 정보 전달 속도, 조직 구조의 복잡성 등이 증가해야 합니다. 높은 불안정성( 변화 속도 및 증가하는 다양한 환경 요인) 및 외부 환경의 불확실성이 상당 부분 수용에 영향을 미칠 것입니다. 경영 결정, 관리자의 주요 역할은 환경 요인의 변화에 적시에 대응하는 것이기 때문입니다. 이러한 변경 사항은 기존 관리 경험에서 항상 친숙한(이해할 수 있는) 것은 아니지만, 예를 들어 유
신기술 개발, 외국 경쟁자의 행동, 정부 규제 등
기업에 대한 외부 환경의 불안정성 증가의 결과는 다음과 같이 표현됩니다.
- 환경 요인의 변화를 예측할 필요성;
- 예측 및 계획의 지평 단축;
- 관리 결정을 내리는 시간을 줄입니다.
- 새로운 관리 방법을 검색합니다.
- 관리 직원에 대한 요구 사항 변경;
- 절감 라이프 사이클 경쟁 우위새로운 경쟁 우위 창출을 가속화합니다.
- 구성 변경 계획 지표;
- 커뮤니케이션 채널 변경 및 개선;
- 더 복잡한 조직 구조를 사용합니다.
이와 관련하여 이 전략은 증가하는 환경 불안정의 결과를 극복하기 위해 고안되었으며 따라서 계속 증가하는 불안정과 결과적으로 리더가 급격한 변화에 대처할 수 없는 무능력에 대한 만병 통치약으로 간주됩니다. 분명히 관리자는 특정 조건에서 명확한 의사 결정 알고리즘, 복잡하고 빠르게 발생하는 새로운 문제를 극복하기 위한 접근 방식을 원하고, 이러한 전략을 불안정한 시장 환경에서 생존 수단으로 보고, 변화를 극복하기 위한 알고리즘과 절차에 대한 설명을 포함합니다. 외부 환경. 또한이 전략은 외부 환경의 불안정한 조건에서 발생하는 조직의 어려움을 극복 할 수있게하고 기업의 다양한 부서가 다른 방향으로 발전 할 것이라는 사실과 관련이 있으며 이는 부서 간의 모순으로 이어질 것입니다. , 효율성이 감소합니다. 예를 들어, 마케팅 부서는 기존 제품에 대한 수요 감소를 자극하기 위해 노력할 것이고, 제조 부서는 이 제품 생산에 대한 투자를 주장할 것이며, 디자인 부서는 오래된 기술을 기반으로 새로운 제품을 만드는 데 집중할 것입니다.
그럼에도 불구하고 전략적 경영의 출현 원인을 외부 환경의 불안정성과 불확실성 증가로 축소해서는 안 됩니다. 전략적 관리의 출현은 다양한 산업의 기업에서 발견되는 경우에도 문제 해결에 대한 공통된 접근 방식을 결정하는 다른 객관적 요인 때문이기도 합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
- 특정 유형의 문제에 대한 관리 결정을 내리는 동일한(전형적인, 유사한) 방법의 존재. 더욱이, 예를 들어 한 산업에서 운영되는 대부분의 기업에서 많은 문제가 일반적이고 널리 퍼져 있습니다.
- 환경 요인의 "표준"세트에 대한 대부분의 기업의 의존성(경쟁사, 소비자, 공급업체 등);
- 성공적인 활동을 위한 제한적이고 알려진 수의 경쟁 우위의 존재;
- 조직 활동의 효율성은 주로 관리 시스템의 주요 요소의 올바른 상호 작용에 달려 있습니다. 관리 구조, 문화, 관리자의 개인적 특성 등
- 관리 정보 기반의 형성에 대한 예측, 계획, 회계와 동일한 방법의 사용;
- 관리 기능(조직, 통제 등)의 구현을 위해 동일한 방법을 사용합니다.
- 동일한 회계 시스템을 사용합니다.
따라서 산업 특성을 고려하여 각 불안정 수준에 대해 조치, 규칙, 절차의 특정 "계획"을 개발하여 기업 활동을 최적화하는 관리 시스템 요소의 조합을 선택할 수 있습니다. 알고리즘, 전략에 고정. 이것은 전략의 기본 기능입니다. 예측 가능한 상황에서 관리 결정을 내리기 위한 일종의 "지시" 형태로 이 계획의 요소를 표준화하여 의사 결정 시간을 줄이고 효율성을 높입니다. 결정을 내리기 위한 지침으로서의 전략을 통해 다음을 제공할 수 있습니다.
- 올바른 선택항상 정확하고 의식적으로 인식되는 개발 방향은 아니지만 많은 사람들 사이의 미래 개발 방향;
- 선택한 방향으로 효과적인 개발을위한 인사 활동 조직;
- 기업의 내부 및 외부 환경 변화에 대한 적절한 대응;
- 기업의 단기 및 장기 작업 솔루션;
- 기업의 내부 및 외부 환경에 대한 완전하고 신뢰할 수 있는 정보를 의도적으로 획득합니다.
- 기업 직원의 조정 작업;
- 필요한 경쟁 우위 창출;
- 기업의 장기 성과 지표 개발(전략 지표);
- 전략의 생성 및 구현을 위해 관리자의 필요한 관리 자질 목록 결정;
- 변화에 대한 내부 저항 극복 등
그러나 경영상의 의사결정을 위한 지침으로서의 전략의 실행은 다음과 같은 문제에 직면할 수 있다.
- 1. 준비 문제 배경 정보. 전략 계획 및 계획된 전략 지표 달성 프로세스의 다양한 단계에서 일반적으로 초기 정보의 완전성, 세부 정보 및 신뢰성의 정도가 다릅니다. 또한 일관성이 없고 추가 정보를 명확히 하거나 얻기 위해 전문가를 참여시켜야 하기 때문에 모든 정보를 사용하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다.
- 2. 회계 유형을 선택하는 문제,계획된 계산이 수행되는 기간. 역사적으로 개발된 다양한 용어와 지표가 있는 가장 일반적인 회계 유형은 회계, 세금 및 경제(운영, 관리, 기술 및 경제 및 기타) 회계입니다. 이러한 계정의 용어 및 개념적 차이로 인해 전략적 지표를 계획하는 데 가장 적합한 유형의 회계를 선택해야 합니다.
- 3. 시간 요소에 대한 적절한 고려의 문제.우리는 수입 및 지출의 지연, 고정 자산의 감가 상각 및 진부화, 커미션 용량 개발 프로세스의 특징, 지불 흐름 할인 등을 고려해야 할 필요성에 대해 이야기하고 있습니다.
- 4. 계획된 지표를 최적화하는 문제.전략 수립 과정에서 개별 전략 지표를 최적화해야 합니다. 이 경우 최적화 기준을 선택하기가 어려워집니다.
- 5. 전략의 법적 정당성 문제.공식적으로 법적인 문제효율성을 포함하여 전략의 경제적 타당성에 대한 평가와 관련이 없습니다. 그러나 조직과 다른 경제 주체와의 관계의 법적 측면에 대한 지식과 이해 없이는 정부 기관예를 들어 많은 계획 비용 지표(수입 및 지출 금액, 자산의 시장 평가 등)를 올바르게 계산하는 것은 불가능합니다. 특히 효율성 평가는 세법의 영향을 받기 때문에 특별 조세 제도 선택, 세제 혜택, 조세 최적화 시행 등이 가능합니다.
- 6. 비표준 상황에 대한 회계 문제.미래는 독특하기 때문에 미래의 활동에 대한 조직적, 경제적 조건을 통합하는 것은 매우 어렵습니다. 따라서 미래에 올바른 결정을 내리는 기준이 됩니다.
- 7. 경쟁력 확보 문제.전략 실행을 통해 달성한 경쟁력이 항상 높은 수익성과 성과로 이어지는 것은 아닙니다. 경쟁력은 "투표"하는 구매자의 관점에서 기업의 경쟁 우위의 존재를 결정합니다. 이 회사수요가 증가하여 소득이 증가합니다. 그러나 소득 증가가 항상 이익과 경제적 효과로 이어지는 것은 아닙니다. 또한 경쟁력은 활동의 위험을 감소시키지 않으며 전략을 구현하는 과정에서 자원 부족을 피할 수 없습니다.
이러한 문제를 해결하는 것이 전략적 관리의 가장 중요한 기능이지만, 그 솔루션은 종종 사용 가능한 정보의 양에 의해 제한되기 때문에 정보가 자주 사용되며 그 양은 "약한 신호"라고 부를 필요가 있습니다. 예를 들어, 나노기술 분야의 최신 기초 과학적 발견의 결과로 발생할 수 있는 미래 신기술의 출현, 글로벌 위기의 전개 등에 관한 정보의 양은 극히 제한적입니다. 일반적으로 약한 신호는 기업에 새로운 기회의 원천이 될 수 있으므로 높은 수준의 불안정성에서는 약한 신호가 외부 환경에서 오는 경우에도 솔루션을 준비해야 합니다. 약한 신호의 사용은 이러한 신호를 지속적으로 모니터링하고 조직이 응답을 준비해야 하는 신호를 선택하여 정보를 수신하는 관리 시스템의 생성을 포함합니다.
이와 관련하여 G. Simon이 확인한 제한된 합리성의 현상을 기억해야 합니다. 그는 개인과 조직 모두 복잡성이 일정 수준을 초과하는 문제에 대처할 수 없다고 지적합니다. 이 수준을 초과하면 관리자는 더 이상 주변에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해할 수 없으며 회사를 위한 합리적인 전략을 구현할 수도 없습니다. 정보의 부족(약한 신호)은 예상과 달리 갑자기 문제가 발생할 때 "전략적 놀라움"의 출현을 방지하지 못하기 때문에 비효율적인 전략 계획을 유발할 수 있는 변화에 대한 인식의 완전성을 감소시키고 새로운 작업을 설정합니다. 회사의 과거 경험과 일치하지 않으며 결과적으로 이익, 수입 등이 크게 감소합니다.
따라서 전략 개발을 위한 초기 데이터와 전략에 포함된 지표(전략지표) 모두를 완전히 정확하게 결정할 수 없으므로 조건부로 간주될 수 있습니다. 즉, 전략 지표의 달성은 계획된 조건이 충족되어야 발생하다.
특히 전략적 지표의 조건을 결정하는 다음 요소를 선별할 수 있습니다.
- 내부 및 외부 환경의 가장 중요한 기술적, 기술적 또는 경제적 매개변수의 구성, 가치, 상호 영향 및 역학에 대한 정보의 불완전성 또는 부정확성;
- 사용 된 예측 및 계획 방법으로 인한 매개 변수 계산의 오류 및 오류;
- 복잡한 기술 또는 조직-경제 시스템을 모델링할 때 과도한 단순화;
- 생산 및 기술 문제;
- 시장 상황, 가격, 환율 등의 변동;
- 입법, 정치, 사회 및 기타 요인. 미래에 대한 충분한 정보가 부족하면 전략의 효과와 실행 가능성 평가와 관련하여 불확실한 상황이 발생합니다. 일부 활동이 불확실한 조건에서 수행되도록 계획된 경우 미래 구현을 위한 다양한 옵션이 항상 수용 가능하며 보다 정확하게는 다른 조건이러한 활동을 총칭하여 대본.
다양한 미래 시나리오의 가능성은 평가를 필요로 합니다. 위험, 이는 미래에 부정적인 결과를 초래할 그러한 조건의 발생 가능성으로 가장 자주 해석됩니다(예: 이익 감소, 경제적 효과, 악화 재정 상태기업 등). 전략적 계획에서 위험은 객관적인 관점과 주관적인 관점 모두에서 특성화될 수 있습니다. 주걱위험의 측면은 심리적, 도덕적, 이념적, 종교적 원칙, 태도 등의 차이로 인해 사람들이 동일한 양의 경제적 위험을 다르게 인식한다는 사실에서 나타납니다. 미래 사건의 확률에 대한 평가는 또한 주관적입니다. 원칙적으로 과거에는이 사건이 나타나는 빈도가 없기 때문입니다. 목적위험의 존재는 실제 현상, 과정, 삶의 측면을 반영한다는 사실에서 나타납니다. 따라서 개발된 전략은 이러한 위험 측면을 고려하고 위험 이벤트의 발생을 예상하고 결과를 평가하며 이를 줄이기 위한 조치를 제공해야 합니다.
경영의 발전은 세 단계로 나눌 수 있다고 믿어진다.
19세기 말 - 1920년대. 이 기간 동안 대부분의 제품에 대한 시장 수요는 안정적이고 예측 가능했습니다. 이것은 일정한 범위의 제품 생산의 안정성을 보장했습니다. 관리의 통제 모델이 최고로 군림했으며, 마케팅, 공급 및 실패 방지의 기술 프로세스에 대한 현재 통제에 중점을 둔 표준과 규칙의 엄격한 준수를 요구했습니다.
1920년 - 1970년. 경제는 더욱 불안정해지기 시작했지만, 미래는 여전히 외삽법, 통계 및 수학적 모델. 장기 및 현재 계획의 구현을 목표로하고 상황의 변화를 고려하여 수정을 허용하는 계획된 관리 모델이 형성되었습니다.
1970년대 이후 경제생활의 예측 불가능성으로 인해 시장환경이 불안정한 시기가 있었다. 이러한 상황에 대한 해답은 전략경영의 등장이었다(이 용어는 1960-70년대로 접어들면서 기업 차원의 관리, 예전 방식으로 수행되는 기업 차원의 관리와 기업 차원의 관리를 구별하기 위해 도입됨).
러시아에서 전략적 관리의 출현은 기업 활동에 대한 환경의 성격 변화에서 발생하는 객관적인 이유에 의해 발생합니다. 이것은 여러 요인의 작용 때문입니다.
첫 번째 그룹이러한 요인의 원인은 시장 경제 발전의 세계적인 추세 때문입니다. 현대 기술의 광범위한 가용성; 인적 자원의 역할 변화; 자원에 대한 경쟁 증가; 환경 변화를 가속화합니다.
두 번째 그룹요인은 시장 경제 모델로의 전환 과정에서 발생한 러시아 경제 관리 시스템의 변화, 거의 모든 산업에서 기업의 대량 민영화에서 비롯됩니다.
세 번째 그룹요인은 전문 관리 활동에 대한 준비가되지 않은 대량의 근로자가 비즈니스 영역에 들어 왔을 때 다양한 형태의 소유 경제 구조의 출현과 관련이 있으며, 이는 이론과 실천의 후자에 의해 가속화 된 동화의 필요성을 미리 결정했습니다. 전략적 관리의.
네 번째 그룹순전히 러시아적 성격을 띠는 요인은 계획 경제에서 시장 경제로의 전환 기간에 발전한 일반적인 사회 경제적 상황 때문입니다. 이 상황은 생산 감소, 고통스러운 경제 구조 조정, 대규모 체납, 인플레이션, 실업 증가 및 기타 부정적인 현상이 특징입니다. 이 모든 것이 경제 조직의 활동을 극도로 복잡하게 만들고 파산의 물결 등이 증가하는 것을 동반합니다. 당연히 국가 경제에서 일어나는 일에 따라 전략적 관리 문제에 대한 관심이 높아져야 할 필요성이 미리 결정되며, 이는 극한 상황에서 기업의 생존을 보장해야 합니다.
2. 전략 관리의 발전 단계: 예산 책정 및 단기 계획, 장기 계획, 전략 계획, 전략 관리.
전략적 관리 기법의 출현과 기업의 실무에서의 구현은 역사적 맥락에서 가장 쉽게 이해할 수 있습니다. 비즈니스 역사가는 일반적으로 기업 계획 개발의 네 단계를 구분합니다. 예산 책정, 장기 계획, 전략 계획 및 마지막으로 전략적 관리입니다.
1. 예산 책정.거대 기업이 형성되는 시대에 제2차 세계 대전 전에특별한 계획 서비스, 특히 장기 서비스는 회사에서 만들어지지 않았습니다. 기업의 최고 경영진은 정기적으로 비즈니스 개발 계획을 논의하고 요약했지만 관련 지표 계산과 관련된 공식 계획, 양식 유지 재무보고등은 다양한 목적을 위한 지출 항목별 예산-연간 재정 견적 작성에만 국한되었습니다.
예산이 책정되었습니다, 첫째, 주요 생산 및 경제 기능(R&D, 마케팅, 자본 건설, 생산) 각각에 대해. 둘째, 기업 내 개별 구조 단위의 경우: 부서, 공장 등 비슷한 예산과 현대 경제기업 내 자원을 분배하고 현재 활동을 모니터링하기 위한 주요 도구 역할을 합니다. 예산 및 재정 방법의 특징은 단기적 성격과 내부 지향성입니다. 이 경우 조직은 폐쇄 시스템으로 간주됩니다. 예산 및 재정적 방법만 사용할 때 관리자의 주요 관심사는 현재의 수익 및 비용 구조입니다. 그러한 우선 순위의 선택은 자연스럽게 조직의 장기적인 발전에 위협이 됩니다.
2.장기계획일반적으로 3년 또는 5년 기간을 다룹니다. 오랜 기간 동안 가능한 모든 계산을 예측하기 어렵기 때문에 다소 설명적이고 회사의 전체 전략을 결정합니다. 장기 계획조직의 경영진이 개발하고 미래에 대한 기업의 주요 전략적 목표를 포함합니다.
장기 계획의 주요 영역:
-조직 구조;
-생산 능력;
- 자본 투자;
-필요 재원;
-연구 및 개발;
- 시장 점유율 등.
3. 단기 계획
1년, 6개월, 1개월 등으로 계산할 수 있습니다. 올해의 단기 계획에는 생산량, 이익 계획 등이 포함됩니다. 단기 계획은 다양한 협력업체 및 공급업체의 계획을 밀접하게 연결하므로 이러한 계획은 조정될 수 있거나 계획의 개별 지점이 제조 회사와 협력업체에 공통됩니다.
기업에게 특히 중요한 것은 단기적 재정 계획. 다른 모든 계획을 고려하여 유동성을 분석하고 제어할 수 있으며 여기에 포함된 준비금은 필요한 유동성 자금에 대한 정보를 제공합니다.
4.전략적 관리
- 이것은 활동,자원을 조정하고 할당하여 환경 및 조직 역량의 가능한 변화에 대한 예상을 기반으로 결정된 조직의 주요 목표 및 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다.
전략적 관리조직의 최고 경영진과 직원의 창의성이 중요한 위치를 차지하는 비즈니스 및 관리의 철학 또는 이데올로기에 기인할 수 있습니다.
5.전략 기획목표를 달성하기 위해 설계된 특정 전략의 개발로 이어지는 일련의 조치, 경영진이 취한 결정입니다.
전략적 계획은 다음과 같은 일련의 관리 기능으로 나타낼 수 있습니다.
§ *자원의 분배(회사 개편의 형태로);
§ *외부 환경에 대한 적응("Ford Motors" 회사의 예)
§ *내부 조정;
§ * 조직 전략에 대한 인식(예: 경영진은 과거 경험에서 지속적으로 배우고 미래를 예측해야 함).
전략- 포괄적이다 종합계획조직의 사명과 목표 달성을 보장하도록 설계되었습니다.
4. 전략적 관리.에게 1990년수년에 걸쳐 전 세계 대부분의 기업은 전략적 계획에서 전략적 관리로의 전환을 시작했습니다. 전략적 관리는 조직의 장기적인 발전을 결정하는 일련의 전략적 관리 결정뿐만 아니라 외부 환경의 변화에 대한 기업의 신속한 대응을 보장하는 특정 조치로 정의됩니다. 전략적 기동, 목표 수정 및 일반적인 개발 방향 조정.
5. 전략경영의 유형 : 선택을 통한 전략경영 전략적 위치, 전략적 과제의 순위를 매기는 관리, 약한 신호에 의한 관리, 전략적 놀라움에 대한 관리.
전략적 과제의 솔루션을 기반으로 한 관리. 전략적 과제의 순위를 매기는 관리는 기본 활동 영역에서 기업의 위치를 유지하는 것을 기반으로 하는 전술적 생존에 중점을 둡니다.
완벽한 전략은 외부 환경의 변화와 조직 자체의 발전으로 인해 발생하는 모든 상황을 고려할 수 없습니다. 그들의 모습에 따라 기업은 전략적인 작업을 형성하고 해결하며, 이를 통해 필요한 활동(정책, 계획) 조정이 수행됩니다. 이러한 작업의 예는 높은 성장률 달성, 팀 내부 분위기 개선입니다. 신규 파트너 및 고객 유치 등
전략적 목표의 솔루션에 기반한 관리는 발생할 수 있는 이벤트가 완전히 또는 부분적으로 예측 가능하지만 이에 대응하기 위해 기업의 일반적인 행동 라인을 변경하는 것이 불가능하거나 비현실적일 때 사용됩니다. 전략적 작업을 해결함으로써 조직은 불리한 상황의 발생을 적시에 예방하고 부정적인 결과를 크게 완화하거나 최대의 이익을 얻을 수 있는 기회를 사용할 수 있습니다.
새롭게 부상하는 전략적 과제를 해결하여 관리 프로세스를 제공합니다.
모든 추세를 지속적으로 모니터링합니다.
위험과 새로운 기회를 분석하고 감지합니다.
분류에 따라 새로 발생하는 작업 해결의 중요성 및 긴급성 평가: a) 즉각적인 해결이 필요한 가장 시급하고 중요한 작업 b) 다음 계획 주기 내에 해결될 수 있는 중간 긴급도의 중요한 작업 c) 중요하지만 지속적인 모니터링이 필요한 긴급하지 않은 작업 d) 잘못된 경보이며 주의를 기울일 가치가 없는 작업.
결정 준비(특별히 만든 운영 그룹에서 수행).
가능한 전략적 및 전술적 결과(리드)를 고려한 의사 결정.
문제 목록 및 우선 순위 업데이트.
약한 신호 제어.관찰의 결과로 확인된 명백하고 구체적인 문제를 강한 신호라고 합니다. 초기 및 부정확한 표시에서 알려진 다른 문제는 일반적으로 약한 신호라고 합니다. 신호가 강할수록 회사가 응답할 시간이 줄어듭니다. 문제 발생에 대한 신호가 약한 경우 기업의 조치 순서는 그림 2에 나와 있습니다.
강력한 신호가 있을 경우 기업은 단호하게 행동할 수 있습니다. 예를 들어 추가 용량 구축을 중단하고 다른 용도로 사용하도록 방향을 조정할 수 있습니다. 약한 신호에 대한 응답은 시간이 지남에 따라 확장될 수 있으며 신호가 증가함에 따라 강화될 수 있습니다.
전략적 놀라움의 조건에서 관리. 전략적 기습에 대한 비상 조치 시스템은 갑자기 발생한 비상 상황에서 사용됩니다. 과거 경험과 일치하지 않는 새로운 작업이 설정되고 솔루션의 부족(예:)이 큰 피해로 이어집니다.
이 시스템에는 다음 작업이 포함됩니다.
비상 상황에 대한 스위칭 통신 네트워크 사용;
최고 경영자 책임의 재분배: 도덕적 풍토의 통제와 보존; 최소한의 중단으로 정규 작업; 비상 조치를 취하는 것;
필요한 권한을 부여받은 가장 경험이 풍부한 전문가에 이르기까지 유연한 그룹의 생성; 그들의 임무에는 가능한 결과를 고려하여 상황에 대한 지속적인 모니터링, 분석 및 평가, 필요한 운영 결정의 개발이 포함됩니다. 그러한 그룹은 특별한 지위를 가지며 조직에 존재하는 계층 구조와 반대로 작동합니다.
고려되는 전략적 관리 시스템(유형)은 서로를 대체하지 않습니다. 각각은 외부 환경의 불안정 정도에 따라 특정 조건에서 사용됩니다.
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'전략'이라는 개념은 외부환경의 예상치 못한 변화에 대응하는 문제가 중요시되던 50년대 경영용어에 들어섰다. 군사적 사용에 이어 사전은 여전히 전략을 "전투의 과학, 전투의 기술", "전투를 위해 군대를 배치하는 과학 및 기술", "군사 예술의 가장 높은 분야"로 정의했습니다.
세계 경제에서 XX 세기 중반까지 70 년대 중반까지 사업을하기에 가장 유리한 조건이 있다고 믿어집니다. 대부분의 기업은 시장에서 틈새 시장을 가지고 있었고 상대적으로 침착하게 일했습니다. 치열한 경쟁과 같은 개념, 지도자들은 사실상 낯설었다. 외부 환경의 모든 변화가 순조롭게 일어나서 적응하기가 쉬웠습니다. 관리자의 주요 임무는 단기 계획, 작업 분배 및 구현 제어와 같은 프로세스를 유능하게 구축하는 것이 었습니다.
XX 세기의 70 년대 말까지 글로벌 오일 위기로 인해 세계 경제 상황도 바뀌었습니다. 새로운 시대가 시작되었습니다 - 급격한 변화의 시대. 수십 년이 걸리던 많은 프로세스가 몇 달 만에 일어나기 시작했습니다. 그 결과 사업을 하기 위한 조건이 크게 바뀌었습니다. 큰 이익이 되었던 것이 손실이 되었습니다. 대기업새로운 조건에서 "질식"하기 시작했고 누구에게도 알려지지 않은 - 시장의 리더가되었습니다. 기업은 태어나고 죽는다.
전략경영이라는 새로운 경제과학이 등장한 것은 바로 그 순간이었다. 그리고 그 설립자는 하버드 대학교의 교수였습니다. 마이클 포터, 1980년책을 출판하다 경쟁전략은 산업과 경쟁자를 분석하는 기술이다.저자는 자신의 작업에서 새로운 조건에서 비즈니스를 성공적으로 수행하기 위해 관리자는 우선 명확한 장기 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 전략을 신중하게 개발하고 실행해야 한다고 주장했습니다.
전략적 측면에 대한 관심 증대 - 특징 1970년대 경영의 불확실성 해소가 핵심 성공 요인으로 꼽히던 시절
그러나 70년대 초중반의 위기는 자본주의 하에서의 전략기획의 모순을 드러냈다. 자본주의적 기업의 특성상 경영자는 미래를 희생하면서 현재의 일을 우선시할 수밖에 없다. 관리자의 사회적 지위도 이러한 모순의 해결을 방해합니다. 직원으로서 대부분의 관리자는 자신의 운명이 이 회사와 영구적으로 연결될지 확신하지 못하므로 최대한 빨리 이사회로부터 최대한의 이익을 얻고 이에 따라 최대의 보수를 받는 것이 중요합니다.
이러한 모순은 관리의 방법과 형태에 반영되며, 대부분이 현재의 문제를 해결하기 위한 것이기도 합니다. 조직적으로도 전략 기획 서비스는 기업의 현재 활동과 단절되어 있었습니다.
소위 "전술과 전략의 분리"는 장기 개발 계획과 단기 목표가 충돌하는 경우 현재 요구 사항이 항상 우선한다는 사실로 이어졌습니다. 따라서 1980년대로 접어들면서 전략경영으로의 전환은 예고된 결론이었다.
말씀 아래 "전략" Porter는 상세한 서면 장기 개발 계획을 의미했습니다. 상업 기업, 5년, 10년 또는 15년 동안 개발해야 하지만 더 긴 기간 동안 가능합니다.
따라서 Porter에 따르면 "전략적 관리"라는 용어는 문자 그대로 "전략을 개발하고 이를 기반으로 기업을 관리하는 리더의 실질적인 활동"을 의미합니다.
따라서 전략적 관리의 출현을 위한 전제 조건을 요약할 수 있습니다.
군사적 영역에서 통제요소로서의 발전전략은 고대부터 알려져 왔으며, 경영관리(다른 사회경제체제, 국가) 영역에서는 20세기 후반에 SU가 보편화되었다. . 그 이유는 다음과 같습니다.
1. 노동 생산성의 급격한 증가.
2. 시장에서 경쟁의 발전.
3. 업적 높은 레벨선진국 사회의 복지(일차 프로세스의 만족), 필요의 증가를 능가합니다.
이러한 특징은 이른바 탈산업화 시대(정보사회)의 특징이다.
경제에서 이러한 기능의 개발은 다음과 같습니다.
· 제품 차별화(다양성)의 정도 증가.
· 총생산(GDP)에서 서비스가 차지하는 비중이 크게 증가했습니다.
운송, 통신 및 통신의 발전과 보전 기술로 인한 경쟁의 강도 및 구조의 복잡성 강화 상품 가치제품.
· 시장의 세계화.
· 제품의 경쟁력에 대한 혁신의 영향력 증가(특히 급진적 제품).
· 기업 활동과 그것이 미치는 영향에 대한 국가와 사회의 관심을 강화합니다.
이러한 전제 조건이 기업 활동에 미치는 영향의 결과는 다음과 같습니다.
1. 외부 환경의 불안정성.
2. 높은 변화율(가속).
3. 경제 과정의 비선형 개발.
따라서 연구 및 관리 관행의 독립적 인 분야로서의 전략적 관리의 형성은 4 단계를 거쳤습니다.
예산 책정 및 통제. 이것들 관리 기능 1분기에 이미 적극적으로 개발 및 개선되었습니다. 20 세기 그들의 발전에 중요한 공헌은 과학 관리 학교에 의해 이루어졌습니다. 예산 책정 및 통제의 주요 전제는 내부 및 외부 조직의 안정적인 환경에 대한 아이디어입니다. 회사 활동의 기존 조건(예: 기술, 경쟁, 자원 가용성 정도, 인력 자격 등)은 향후 크게 변경되지 않습니다.
2. 장기 계획. 이 방법은 1950년대에 개발되었습니다. 특정 지역의 현재 변경 사항 식별을 기반으로 합니다. 경제 지표조직의 활동 및 식별된 추세(또는 추세)를 미래로 추정합니다.
3. 전략적 계획. 비즈니스 실무에서 널리 사용되기 시작한 것은 1960년대 후반과 1970년대 초반입니다. 이 접근 방식은 기업의 경제 발전뿐만 아니라 기업의 존재 환경에서도 추세를 파악하는 데 기반을 두고 있습니다.
4. 전략적 관리. 독립적인 학문으로서 1970년대 중반에 등장한다. 여기에는 명확하게 정의된 목표를 설정하고 조직의 강점과 환경의 유리한 기회 및 보상을 기반으로 이를 달성하기 위한 방법 개발이 포함됩니다. 약점위협을 피하는 방법.
일반적으로 전략적 관리 전략의 개발 및 구현을 위한 조직의 행동 순서를 결정하는 프로세스를 나타냅니다.여기에는 목표 설정, 전략 개발, 정의 필요한 자원조직이 목표를 달성할 수 있도록 외부 환경과의 관계를 유지합니다.
