Механистические структуры управления
Линейная структура управления .
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта͵ и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.16.2.).
Линейная структура управления
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. Сегодня такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и в связи с этим создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания крайне важно й дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура нацелена на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объёма работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура управления
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры состоит по сути в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия - ϶ᴛᴏ отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Функциональная структура управления
В случае если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Οʜᴎ называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом крайне важно соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная структура (штабная) .
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая (рис.16.4.). При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Линейно-функциональная структура управления.
Эта структура управления характеризуется:
Высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
Организацией директивных связей по однолинейному принципу,
Преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. При этом вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. В случае если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
Обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
Способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
Образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
Структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Механистические структуры управления - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Механистические структуры управления" 2017, 2018.
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности и формализации ограниченной информационной сетью для низших уровней управления; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.
Рис. 7.1 — Схема механистической структуры
Формы и стиль общения в органической структуре управления — партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров …
характерна высокая общеобразовательная подготовка. В литературе существует еще один термин для механистических структур — бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, регламентация обязанностей, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации с тужащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления. Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества. Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму. Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а, следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.
Механистические структуры управления также называют бюрократическими или жесткими организационными структурами, они имеют жесткой иерархию в виде пирамиды управления. Такое название они получили за сходство с механизмами, которые должны работать по определенной схеме без каких-либо отклонений.
Все организационные структуры данного типа являются централизованными. В отличие от механистических, децентрализованные структуры или являются адаптивными структурами, которые характеризуются большей гибкостью.
В отдельной статье рассмотрены
Традиционные механистические структуры управления
Линейная структура управления – это исторически первый и самый простой вид структуры.
Руководитель выполняет все функции по управлению, которое строится на основе производственной структуры предприятия и распространяется на управление организацией по схеме: руководитель – директор направления – цех/участок/отдел – исполнители. При этом подразделения возглавляет линейный руководитель: начальник цеха, отдела, участка, мастер и т.п. Развитие бюрократической структуры проявляется в появлении руководителей небольших подразделений внутри отделов при росте организации.
Механистические структуры управления линейного типа используются небольшими организациями с однородной продукцией и/или несложной технологией.
Линейно-функциональная структура – основана на сочетании линейных и функциональных связей в организации.
Данный тип организационной структуры управления хорошо зарекомендовал себя на практике и является типовой формой управления, характерной для крупных организаций со сложным технологическим процессом. Для данной механистической структуры свойственны максимальная эффективность управления при относительно стабильных условиях развития организации и способность выдерживать достаточно существенные внешние шоки.
Линейно-штабные структуры управления – включает специально созданные при линейных руководителях штабные подразделения.
Штабные подразделения облегчают работу линейных руководителей, выполняя отдельные функции управления, чаще всего, планирования и контроля. Широко распространено выделение в структуре управления службы финансового контроля и планового отдела. Следует отметить, что механическая структура данного типа не делегирует права принятия решений штабным подразделением, а управление ими осуществляют линейные руководители напрямую. Штабные подразделения могут подчиняться как руководителю, так и создаваться в помощь линейным руководителям.
Дивизиональные механистические структуры управления
Изменение подходов к организации и функционированию механистических структур управления обусловлены ростом предприятия, диверсификацией хозяйственной деятельности, усложнением технологических процессов, изменением условий хозяйствования. Когда традиционные механистические структуры не могут обеспечивать необходимую управляемость процессами в организации, руководство может прибегнуть к использованию дивизиональных структур управления.
Дивизиональные механистические структуры управления основываются на принципе децентрализации на основе разделения по продуктам, потребителям и регионам.
В целом, дивизиональные структуры – это результат эволюции традиционных механистических структур с учетом роста предприятий, при этом каждый новый центр становится уменьшенной копией главной структуры управления. Данный подход позволяет обеспечить необходимую эффективность управления в условиях децентрализованного распределения организации.
Следует отметить, что ключевая роль в управлении организациями с дивизиональной механистической структурой смещается от руководителей функциональных и/или линейных подразделений к руководителям дивизионов.
Дивизиональная продуктовая структура управления образуется в результате разделения по производственному признаку, данный принцип характерен для крупных производителей с широким ассортиментом продукции.
Основной принцип – выделение товаров или групп товаров по какому-либо признаку и создание отдельных направлений, каждое из которых имеет производственную, маркетинговую, сбытовую службу и т.д.
Дивизиональная оргструктура, ориентированная на потребителя, образуется в результате разделения по сбытовому признаку, при этом организация должна иметь достаточно явно выраженный ассортимент товаров или услуг, предназначенных для разных категорий потребителя.
Механистические дивизиональные структуры управления, ориентированные на потребителя, характерны для непроизводственной сферы: образовательные учреждения, банки, торговые фирмы. Например, в вузе наиболее широкая дивизиональная структура – это факультеты: факультет экономики и управления, факультет финансов и учета и т.д. В банке разделение будет на два дивизиона: по работе с юридическими лицами и по работе с физическими лицами.
Дивизиональная территориальная структура управления образуется в результате разделения по географическому признаку, данный принцип характерен для крупных предприятий с широкой географией присутствия.
Механистические дивизиональные территориальные структуры управления создаются в результате развития предприятия, распространения своей деятельности в других регионах, как в одной стране, так и за рубежом. Ключевой особенностью является учет региональной специфики и передача территориальным отделениям относительной самостоятельности в принятии решений по значительному перечню вопросов.
Следует отметить следующий аспект: хотя дивизиональная продуктовая и территориальная структура управления схожи по своему строению, однако в территориальной структуре единый центр принятия решений теряет больше управленческих функций.
На практике дивизиональные механистические структуры управления отличаются от традиционных только утратой единого центра принятия решений.
Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рисунок 3.2 - Плоская структура управления
| |
||||||||||||||||||||||||||
Рисунок 3.3 - Многоуровневая (высокая) структура управления
В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Т.о. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки
Преимущества линейной ОСУ. Она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого руководителя за собственные результаты работы и за результаты работы своих подчиненных.
Недостатки линейной ОСУ: 1 Руководитель организации должен быть «универсальным» специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности предприятия: экономических, технических, социальных, организационных и так далее. В результате эта структура не обеспечивает высококачественного, компетентного решения задач управления и эффективного менеджмента. 2. В работе линейных руководителей преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных и стратегических вопросов не уделяется должного внимания. 3. «Длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления снижает оперативность менеджмента, своевременность его реакции на изменения в объекте управления и во внешней среде. 4. Из-за большого числа промежуточных звеньев в случае неудовлетворительной работы одного из них происходит "сбой" во всей системе управления. 5. Вследствие сложности современного предприятия, большого количества и разнообразия решаемых задач каналы связей в этой ОСУ перегружены информацией. Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.
Функциональная организационная структура управления организацией
Рисунок 3.4 - Функциональная структура управления
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Преимущества функциональной организационной структуры управления:
Компетентное решение задач управления, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уровня специализации;
Возрастание объёма перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям управления и развитию предприятия;
Повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач,
Снижение информационной загруженности каналов связи;
Разгрузку высших уровней управления от рассмотрения текущих вопросов.
Недостатки функциональной организационной структуры управления:
Нарушение принципа единоначалия;
Эта структура, при освобождении руководителя предприятия от решения функциональных задач, одновременно способствует резкому увеличению объёма работ по координации, согласованию деятельности функциональных служб и их руководителей. Высшее руководство вынуждено выступать в роли диспетчера- координатора деятельности функциональных руководителей, а последние постоянно согласовывают свои действия, что приводит к неоправданным потерям рабочего времени на совещаниях;
Усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, т. к. в управленческая деятельность направлена в большинстве своём на решение сложных, комплексных проблем;
Значительно возрастает численность аппарата управления.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно- штабными и линейно-функциональными структурами.
Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.
Линейный руководитель:
Обладает узаконенной властью в целях направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей;
Формулирует по согласованию с вышестоящим руководителем цели работы своего подразделения. Ставит конкретные задачи своим подчиненным, передавая им часть полномочий. Устанавливает сроки выполнения задач, требования к результатам работы и ответственность подчиненных;
Участвует в принятии решений по всем вопросам деятельности вверенного ему подразделения;
Организует работу по достижению поставленных целей, контролирует, координирует и мотивирует деятельность подчиненных;
Осуществляет в своем подразделении кадровую работу. Участвует в подборе персонала, вводит работников в должность, вносит предложения по оценке их труда.
Объем полномочий линейного руководителя структурного подразделения определяется вышестоящим руководителем.
|
Рисунок 3.5 - Линейно-штабная структура фирмы
Виды штабных полномочий :
Рекомендательные полномочия . Такими полномочиями обладает штаб, который должен только консультировать линейных руководителей по функциональным вопросам в том случае, когда линейный руководитель обратится за советом к работникам штаба. Рекомендациям штаба линейные руководители могут следовать, а могут ими пренебречь, или вообще принять решение, не обращаясь за помощью к штабу.
Обязательные согласования . Здесь штаб наделяется полномочиями, при которых линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с аппаратом по определенному кругу проблем. Однако, даже, обсудив ситуацию со штабом, линейные руководители самостоятельно принимают решения и действуют.
Параллельные полномочия - полномочия, дающие право штабу отклонять решения линейного руководства. Они вводятся для предотвращения грубых ошибок при принятии решений и для уравновешивания власти линейного руководства и штаба.
Функциональные полномочия - полномочия, при которых штаб может в рамках своей компетенции запретить или предписать какие-либо действия нижестоящим линейным руководителям.
Линейно-функциональная ОСУ является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой ОСУ лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными полномочиями по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.. Линейно-функциональные ОСУ обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Существенным недостатком линейно-функциональной ОСУ является жесткое разделение труда. Что способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.
Дивизиональная оргстуктура управления . Это структуры, основанные на выделении крупных, автономных производственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Основными элементами дивизиональной ОСУ являются отделения и центральная штаб-квартира (центральный аппарат). Дивизиональные структуры создавались на базе линейно-функциональных. Перестройка деятельности центрального аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руководству отделений. Обычно центральный аппарат выполняет следующие функции: - проводит единую научно-техническую, финансовую, маркетинговую, сбытовую и кадровую политику; - осуществляет функции финансового инвестора; - ориентирует отделения на новые рынки; - разрабатывает стратегию деятельности компании; - оценивает результаты деятельности. Отделения - основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение-это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли. Отделение, как правило:
Осуществляет процесс производства, маркетинг и сбыт продукции, закупку сырья, материалов, комплектующих, собственные конструкторско-технологические разработки, подбор кадров;
Ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности;
Получает прибыль и несет ответственность за ее получение.
Дивизиональные ОСУ могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя и смешанные.
Рисунок 3.6 - Дивизиональная продуктовая структур
Дивизиональные организационные структуры управления по сравнению с линейно-фукциональными имеют следующие преимущества:
Ориентируют персонал на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретн6ого регионального рынка);
Переносят ответственность за получение прибыли на уровень дивизионов;
Позволяют концентрировать внимание высшего руководства на стратегическом планировании и управлении организацией;
Способствуют деловой карьере руководителей отделений;
Улучшают развитие коммуникаций;
Обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений;
Легче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды;
Успешнее функционируют при неценовой конкуренции;
Ориентированы на освоение новых рынков и технологий;
Лучше приспособлены к диверсификации продукции.
Недостатки дивизионалъных ОСУ:
Расширение самостоятельности отделений может привести к различным взглядам между центральным аппаратом и руководством отделений по решению управленческих задач. Это способствует возникновению конфликтных ситуаций;
Создание отделений увеличивает количество уровней иерархии управления;
В дивизиональных организационных структурах управления усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; - значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными организационными структурами.
Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.
Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая.
Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:
– четко определенные формальные задачи;
– узкая специализация работ;
– централизованная структура;
– строгая иерархия полномочий;
– преобладание вертикальных связей;
– использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;
– власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии;
– сопротивление изменениям;
– строгая система контроля.
Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
