Ажилчдыг урамшуулах, урамшуулах тогтолцооны хоёр хувилбар. Ажилтны урам зориг нь аж ахуйн нэгжийн үр дүнтэй үйл ажиллагааны хүчин зүйл юм

Ажилтны урам зориг нь хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх нэг арга зам юм. Ажилтны урам зориг нь гол талбар юм боловсон хүчний бодлогоаливаа аж ахуйн нэгж. Ажилчдын урам зоригийн хамгийн үр дүнтэй систем бол "үр дүнгийн сэдэл" юм. Ажилчдын ажлын үр дүнг KPI (Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлт) ашиглан тодорхойлдог. KPI болон ажилтнуудын урам зориг нь компанийн үр ашиг, бүтээмжийг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх боломжтой. Сэдвийн тогтолцооны ихэнх онолчид зөвхөн үр дүнд хүрэх сэдэл нь төгс систем юм гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. бизнест цалин хөлс төлөхийг зөвтгөж, ажилчдад хийсэн хүчин чармайлттай тодорхой уялдаа холбоотой орлого олж, нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог. AT орчин үеийн нөхцөлбайгууллагын үйл ажиллагаанд хүний хүчин зүйлийн үүргийг хэт үнэлэхэд хэцүү байдаг. Байгууллагын ажилтнууд ажилдаа үнэнч мэргэшсэн хүмүүсээс бүрдэхгүй бол хамгийн төгс удирдлагын тогтолцоо ч амжилтанд хүрэхгүй. Орчин үеийн нөхцөлд байгууллагын үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх арга замыг эрэлхийлэхдээ онцлох хандлага нь тодорхой хүн рүү шилждэг.

Удирдагчийн хамгийн дээд урлаг бол хүнийг сайтар ойлгох, юунд дуртайг ойлгох явдал юм, учир нь хачирхалтай нь ихэнх хүмүүс ямар төрлийн үйл ажиллагаанд илүү дуртай, ямар онцгой авьяастай болохыг мэддэггүй. Хүн дуртай зүйлээ хийхдээ сэтгэл хангалуун, аз жаргалтай байдаг бөгөөд хүн бүр тайван, баяр баясгалантай, найрсаг байвал энэ нь компанид онцгой уур амьсгалыг бий болгодог. Менежер бүрийн үүрэг бол ажилчдад илүү их, илүү сайн ажиллах урам зоригийг бий болгох явдал бөгөөд хүний сэтгэцийн байдалтай холбоотой сэдэл нь түүний зан үйлийн үндсийг тодорхойлж, зан үйлийг хязгаарлах саад тотгорыг бий болгодог. Хүсэл эрмэлзэл гэдэг нь хүмүүсийн хувийн хэрэгцээг хангахын тулд байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд хүчин чармайлт гаргахад бэлэн байхыг ойлгодог; хүнийг үйл ажиллагаанд нь урамшуулж, үйл ажиллагааны хил хязгаар, хэлбэрийг тогтоож, энэ үйл ажиллагаанд тодорхой зорилгод хүрэхэд чиглэсэн чиг баримжаа олгох дотоод болон гадаад нөлөөллийн цогц юм. "Сэдэл" гэсэн ойлголт нь хүний зорилготой зан үйлийг идэвхжүүлэх, удирдах, хэрэгжүүлэх асуудлыг багтаадаг. Хүсэл эрмэлзэл нь асуултанд хариулдаг: яагаад энэ хүн өөрөөр ажилладаггүй юм бэ.

Ажилтныг урамшуулах дараахь төрлүүд байдаг.

Материал

Биет бус

Материаллаг урам зоригийг тэргүүлэх ач холбогдол, материаллаг бус зүйлтэй харьцуулахад илүү үр дүнтэй байх талаар ярих нь үргэлж зөв байдаггүй. Хэдийгээр материаллаг урам зориг нь тодорхой давуу талтай байдаг. Ялангуяа албан тушаалаас үл хамааран ажилчид мөнгөн урамшуулал, илүү их хүлээн авсан мөнгөө удирдах чадварыг эрхэмлэдэг тул энэ нь хамгийн түгээмэл зүйл юм. Зарим тохиолдолд ажилчид материаллаг бус урамшууллын ямар ч аргыг бэлэн мөнгөтэй тэнцэх мөнгөөр солиход ч бэлэн байдаг. Урам зориг өгөх материаллаг аргуудыг авч үзье.

Цалин. Материаллаг урамшууллын хамгийн үр дүнтэй арга бол цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх бөгөөд үүний зэрэгцээ өөрчлөлтийн цар хүрээг тодорхойлох нь хамгийн чухал юм. цалин. Ажилтнаас бодит үнэ цэнийг олж авахын тулд хүлээгдэж буй цалингийн хэмжээ их байх ёстой, эс тэгвээс энэ нь ажил үүргээ гүйцэтгэхээс бүр ч их дургүйцэхэд хүргэж болзошгүй юм. Зарим менежерүүд хамгийн бага эсэргүүцэлтэй замыг туулж, ажилчдынхаа цалинг үе үе өчүүхэн хэмжээгээр нэмдэг боловч нэг удаагийн ч гэсэн их хэмжээний цалин нэмэх нь урам зориг өгөхөд илүү үр дүнтэй байдаг. Хамгийн тохиромжтой нь цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх шийдвэрийг ажил олгогч өөрийн санаачилгаар гаргах ёстой, гэхдээ энэ нь дүрмээр бол тохиолддоггүй - ядаж бидний нөхцөлд. Үүний үндсэн дээр цалин хөлсийг шинэчлэхийг шаардах нь ажлаасаа гарахаар заналхийлдэг зарим ажилчдын шантаажны нийтлэг арга болж байна. Ихэнхдээ энэ арга нь ажилладаг, гэхдээ энэ тохиолдолд цалинг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлэх талаар ярих боломжгүй юм. Энэ шалтгааны улмаас хэсэг хугацааны дараа ажилтан цалиндаа сэтгэл дундуур байгаагаа дахин харуулж байна, учир нь "донтуулагч орлогын нөлөө" гэж нэрлэгддэг.

Шагнал. Материаллаг урам зориг өгөх хамгийн түгээмэл арга замуудын нэг бол улирал эсвэл сар бүр урамшуулал, түүнчлэн удаан ажилласаны урамшуулал юм. Ахмад настны урамшууллын хувийн жингийн гол өсөлт нь тухайн ажилтан компанийн ашиг тусын тулд үр дүнтэй ажиллаж, боломжоо нэмэгдүүлэхийг хичээдэг компанид ажилласан эхний жилүүдэд унадаг. Нөгөөтэйгүүр, 2-3 жилийн дараа тухайн ажилтан ямар нэг шалтгаанаар ажлаа солихыг хүсэх эрсдэлтэй. Тус компанид 5-аас дээш жил ажилласан ажилтнуудын дунд хамгийн тогтвортой байдал ажиглагдаж байна, ялангуяа энэ үед ажилласан хугацааны урамшуулал аль хэдийн ноцтой хэмжээнд хүрсэн тул.

Оросын компаниудад "шагнал-шагнал" олгох нь ихэвчлэн дадлага байдаг - ажилтан аливаа амжилтанд хүрсний төлөө аяндаа авдаг мөнгөн шагнал юм. Гэнэтийн нөлөө нь ажилчдад улам их урам зориг өгөх ёстой гэсэн үзэл бодол байдаг боловч энэ нь зөвхөн төөрөгдөл үүсгэдэг, учир нь ажилтан нэг тохиолдолд яагаад урамшуулал авсныг ойлгохоо больсон, нөгөө тохиолдолд - үгүй. Ийм учраас урамшуулал олгохдоо тухайн нөхцөл байдлын талаар ажилчдад мэдэгдэх нь дээр. Нөгөөтэйгүүр, урамшуулал нь сарын орлогын шинж чанар болж хувирвал (жишээлбэл, аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн ажилчдын хувьд) энэ нь хөдөлмөрийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд муу түлхэц болдог.

Компанийн онцлогт нөлөөлөхгүй, бүх нийтийн шинж чанартай шимтгэлийн хэд хэдэн үндсэн заалтууд байдаг. Менежер нь эдийн засгийн сэдэл өгөх аргуудыг нэвтрүүлэхдээ тэдгээрийг удирдан чиглүүлэх ёстой.

Урамшуулал нь хэтэрхий ерөнхий бөгөөд өргөн тархсан байж болохгүй, эс тэгвээс ердийн нөхцөлд ердийн цалингийн нэг хэсэг гэж ойлгогдоно.

Урамшуулал нь тухайн ажилтны үйлдвэрлэлд оруулсан хувь нэмэр, хувь хүний болон бүлгийн ажилтай холбоотой байх ёстой.

Гүйцэтгэлийн энэхүү өсөлтийг хэмжихэд хүлээн зөвшөөрөгдсөн арга байх ёстой.

Ажилтнууд урамшуулал нь норматив биш, нэмэлт хүчин чармайлтаас үүдэлтэй гэдгийг мэдрэх ёстой.

Урамшуулалаар өдөөгдсөн ажилчдын нэмэлт хүчин чармайлт нь эдгээр урамшууллыг төлөх зардлыг нөхөх ёстой.

Хувь. Дараахь материаллаг урамшууллын арга нь худалдаа, төрөл бүрийн үйлчилгээ үзүүлэх чиглэлээр хамгийн түгээмэл байдаг. Энэ бол орлогын хувь хэмжээ бөгөөд түүний мөн чанар нь ажилтны орлого нь тодорхой хязгааргүй, харин ажилтны мэргэжлийн ур чадвар, бараа, үйлчилгээний борлуулалтыг өдөөх чадвараас хамаардаг явдал юм. Ажилчдынхаа ур чадварт тулгуурладаг зарим компаниуд мэргэжлийн ур чадварыг материаллаг урам зориг болгон урамшуулах өөр аргыг санал болгодог. Энэхүү урамшууллыг ажилтны ажлын үр дүн, түүний эрхэлж буй албан тушаалд нийцэж байгаа эсэхийг үнэлдэг баталгаажуулалтын үр дүнд үндэслэн томилдог.

Урамшуулал. Материаллаг урамшууллын тоонд янз бүрийн урамшуулал багтдаг боловч тэдгээрийн тогтмол хэмжээ нь ихэвчлэн урам зоригийг бууруулдаг. Тогтмол төлбөрийн хэмжээ нь хүрсэн үр дүнг нэмэгдүүлэх хүсэлд нэмэр болохгүй, учир нь мөнгөн урамшууллын хэмжээ ямар ч байсан өөрчлөгдөхгүй. Үүний үндсэн дээр урам зоригийг нэмэгдүүлэхийн тулд төлбөрийн урамшууллын өргөн хүрээтэй системийг ашиглахыг зөвлөж байна. Дээд удирдлагын хувьд зардлыг бууруулах, нийт ашгийг нэмэгдүүлэх гэх мэт санхүү, эдийн засгийн ерөнхий үзүүлэлтийг сайжруулахад оруулсан хувь нэмрийг нь харгалзан нэмэлт урамшуулал олгодог. Урамшуулал нь зөвхөн хувь хүн төдийгүй багийн байж болно. Багийн урамшуулал нь тодорхой зорилгодоо хүрэх (жишээлбэл, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх) бүлэгт олгодог дээд зэргийн шагнал юм. Урамшуулал хуримтлуулахдаа нэг хэлтэсийг урамшуулах нь тодорхой тохиолдлуудад үндэслэлтэй байж болох ч энэ нь нийт гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэхэд хангалтгүй гэдгийг санах нь зүйтэй. Байгууллагын бүх бүтэц нь нэг талаараа харилцан уялдаатай байдаг бөгөөд тэдгээрийн зөвхөн нэгийг нь урамшуулах нь нөгөөгийнхөө урам зоригийг бууруулдаг.

Хөдөлмөрийн нөхцлийн төлбөр. Хөдөлмөрийн тааламжгүй нөхцөл байдал, хэрэв тэдгээрийг сайжруулах нь бараг боломжгүй бол ажилтанд амрах цагийг нэмэгдүүлэх, ажил дээрээ нэмэлт үнэ төлбөргүй хооллох, урьдчилан сэргийлэх, эмчилгээний арга хэмжээ авах замаар нөхөн олговор олгох ёстой. Орой, шөнийн ээлжинд ажиллахдаа ээлжийн төлбөрийг тогтоодог. Ээлжийн ажлын түвшний нэмэгдлийг голчлон олон машинист, тохируулагч, засварын ажилтнуудад олгодог. Мөн мэргэжлийг хослуулахдаа нэмэлт төлбөр тогтоодог.

Хувьцаа худалдах. Хэрэв та компанийн хувьцааны тодорхой хэсгийг ажилчдад маш хямд үнээр зарах юм бол бүх ажилчид, тэр ч байтугай хамгийн доод түвшинд хүртэл ажиллах урам зориг, түүний хөгжил цэцэглэлтийн төлөө бүх зүйлийг хийх болно.

Компани доторх ашиг тус. Энэ нь бас урам зориг өгөх маш үр дүнтэй хэрэгсэл юм. Тэд:

эмнэлгийн үйлчилгээний төлбөрийг компанийн төлбөр;

тахир дутуугийн урт хугацааны даатгал;

ажилтны ажлын байр руу явах зардлыг бүрэн буюу хэсэгчлэн төлөх

ажилтнууддаа хүүгүй эсвэл бага хүүтэй зээл олгох;

компанийн тээврийн хэрэгслийг ашиглах эрхийг олгох;

клубын гишүүнчлэл;
хууль эрх зүй, санхүүгийн болон бусад асуудлаар зөвлөгөө өгөх;
ажлын үеэр хоол хүнс.

Одоогийн. Бэлгийн тусламжтайгаар пүүсүүдийн ажилчдыг урамшуулах практик өргөн тархсан боловч бэлэг нь тэдний зорилгод нийцсэн байх ёстой. Бэлэг нь хямдхан ч гэсэн хүмүүсийн сэтгэлийг хөдөлгөж чаддаг. Удирдлага тэднийг нүүр царайгүй ажилчид гэж хардаггүй, харин хүн бүрийн үнэнч, зүтгэлийг анзаардаг гэдгийг тэд ойлгодог. Сайн урамшуулал бол ажилтны төрсөн өдрөөр ажил дуусах эсвэл багийн зорилгодоо хүрэхэд зориулсан бэлэг байх болно. Бэлэг нь саад болохгүй бөгөөд харилцан үүрэг хариуцлага хүлээх ёсгүй.

Материаллаг бус сэдэл нь зөвхөн мөнгөн бус шинж чанартай урамшууллын систем юм. Мөнгөний урамшууллын бүх үр нөлөө, олон талт байдлыг харгалзан зөвхөн материаллаг урам зоригийг хязгаарлах нь хүссэн үр дүнд хүргэхгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Аль ч багийн гишүүд өөр өөр амьдралын үнэт зүйл, хандлагатай хүмүүс байдаг бөгөөд үүнээс гадна урамшуулал, урамшуулал олгох замаар багийг хөгжүүлэх нь нэлээд асуудалтай байдаг. Түүгээр ч зогсохгүй материаллаг урамшууллыг гүйцэтгэсэн ажлын үр дүнд үндэслэн тооцдог бөгөөд шатлалд ижил байр суурь эзэлдэг хүмүүсийн дунд ч өөр өөр байж болно. Энэ бүхэн нь ихэвчлэн дургүйцлийг төрүүлдэг бөгөөд багт эрүүл уур амьсгалыг бий болгоход тийм ч их тусалдаггүй. Ихэнх тохиолдолд ямар нэгэн ёс суртахууны нөхөн олговор, тэнцвэржүүлэх хүчин зүйл шаардлагатай байдаг бөгөөд үүнд материаллаг бус урамшууллын аргууд байдаг.

Төрөл биш санхүүгийн урамшуулалолон бий. Мөн энэ багцын хамрах хүрээ нь зөвхөн удирдагчийн хүсэл, ур чадвараар тодорхойлогддог. Хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг мөнгөн бус урамшууллын төрлүүдийг доор жагсаав.

Боловсрол (сургалт, ахисан түвшний сургалтын хөтөлбөр);

Өөрийгөө ухамсарлах, бүтээлч байх боломж (бүтээлийн агуулга, үүнээс цааш явах боломжийг олгодог);

Тогтвортой байдал, нэр хүнд (компанийн нэр хүнд, алдар нэр);

Сонирхолтой ажлын нэр;

Амжилтыг засах (эрх баригчдын хувийн анхаарал, урам зориг);

Шийдвэр гаргахад оролцох (ажилтан өөрөө шийдвэр гаргахад оролцож байгааг мэдрэх, жишээлбэл, санал асуулга, санал хураалт гэх мэт);

Манлайллын хэв маяг (даргын өрөөний уур амьсгал, хэв маяг уулзалтууддээд болон доод албан тушаалтнуудын хоорондын харилцааны арга

Материаллаг бус урам зориг өгөх аргууд нь ажилчдын ажлын оновчтой нөхцлийг бүрдүүлэх: шинэ компьютерийн тоног төхөөрөмж суурилуулах, ажилтнуудын ажлын тав тухтай талбайг бий болгох, байрны дизайныг сайжруулах, орчин үеийн агааржуулагч, халаалтын системийг суурилуулах зэрэг орно. , гэх мэт. Үүн дээр гүйцэтгэсэн ажил, түүнчлэн арга хэмжээний үеэр компанийн янз бүрийн шинж чанаруудаас хамааран бүх ажилтнуудад ажлын хувцас олгохыг нэмж болно (жишээлбэл, компанийн лого бүхий подволк). Материаллаг бус урам зориг өгөх хамгийн чухал хэрэгсэл бол байгууллагын амралт, ялангуяа ажилчдын гэр бүлийн гишүүдийн оролцоотой байдаг. Амралтын газар, сувилал руу хамтарсан аялал хийх, аялал, ерөнхий арга хэмжээнд оролцох замаар баг бүрдүүлэх (баг бүрдүүлэх) гэх мэт зүйл байдаг. Компанийн амжилтыг харуулахад чиглэсэн танилцуулга болон бусад арга хэмжээг багийн гишүүдийн оролцоотойгоор хийж, нийтлэг үйл хэрэгт өмчлөх мэдрэмжийг бий болгох хэрэгтэй.

Дүгнэж хэлэхэд аливаа компанийг амжилттай ажиллуулахын тулд материаллаг болон материаллаг бус урамшууллын аргыг ашиглах шаардлагатай байгаа талаар бид туйлын тодорхой дүгнэлт хийж чадна. Өнөөдөр байгаа сэдэл төрүүлэх механизмууд нь тийм ч тохиромжтой биш боловч үр дүнтэй бөгөөд практикт идэвхтэй ашиглагдаж байна. Ялангуяа материаллаг урамшууллын үр нөлөөг нэмэгдүүлэхийн тулд материаллаг урамшууллын үзүүлэлтүүдийг бизнесийн зорилготой харьцуулж, урамшууллын системийг тодорхой зорилтуудыг хэрэгжүүлэхэд бус харин ерөнхий төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд зориулж өгөх ёстой. Үнэн хэрэгтээ эдгээр аргууд нь урам зоригийн механизмыг удирдахад илүү хялбар байдаг гэж үздэг тул тодорхой ажилчид болон ажлын хэсгүүдэд материаллаг урамшууллыг илүүд үздэг.

Гэсэн хэдий ч компанийн санхүүгийн бүтцэд урамшуулал нь ихэвчлэн төсвийн хамгийн эмх замбараагүй, бүтэцгүй хэсэг болж, компанийн нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтсийг төөрөгдүүлдэг. Шалтгаан нь урамшууллын схемийг буруу бичсэн, урамшуулал олгох тодорхой дүрэм, нөхцөл байхгүй байна. Энэ байдал нь ажилчдыг төөрөгдүүлж, өөрсдийн гүйцэтгэл, урам зориг хоёрын уялдаа холбоог ойлгохоо больсон. Урамшууллын төсвийг хэрхэн зөв зохион байгуулах вэ, ямар төрлийн урамшуулал байдаг, ажилчдад хэрхэн нөлөөлдөг вэ?

Шагнал нь биет болон биет бус хэрэгслийн тусламжтайгаар компанид онцгой үйлчилгээ үзүүлсэн ажилчдыг урамшуулах явдал юм.

Урамшуулал нь ажилтныг дэмжих, түүнийг үр дүнтэй, үр дүнтэй ажиллахад түлхэц өгөх урамшуулал юм. Ихэнх тохиолдолд урамшуулал нь үндсэн цалингаас хэтэрсэн мөнгөн төлбөрийг хэлдэг боловч энэ нь урамшуулах цорын ганц арга зам биш юм.

Шимтгэлийн төрлүүд

Шагнал нь материаллаг, нийгмийн болон ёс суртахууны гэсэн гурван үндсэн төрөл байдаг. Сүүлийн хоёр нь материаллаг бус урамшууллын аргуудыг тус тусад нь хэлнэ.

материаллаг шагнал Эдгээр нь шууд бэлэн мөнгөний төлбөр юм. Үнэн бол хамгийн алдартай, үр дүнтэй урамшууллын төрөл юм. Сонгодог схемд ажилтны ажлын чанарыг харгалзахгүйгээр (мэдээж торгууль төлөхөөс бусад) баталгаатай цалин өгдөг бөгөөд ажилтан тодорхой үзүүлэлтэд хүрэх үед цалингаас илүү хуримтлагдсан урамшууллын хэсэг байдаг.

Урамшууллын систем нь уян хатан байх ёстой бөгөөд ажилчдын хувийн шинж чанарыг аль болох харгалзан үзэх ёстой бөгөөд ингэснээр ажилтан бүр түүний хөдөлмөрийг шударгаар үнэлдэг гэдгийг мэдэрдэг. Мөн урамшуулал тооцох бүх нөхцөл, журмыг тодорхой зааж өгөх шаардлагатай. Энэ нь үргүй зардал гаргахаас зайлсхийж, ажилчдын урам зоригт үнэхээр нөлөөлнө.

Нийгмийн шимтгэл - энэ бол багцын өргөтгөл Ажилтныг ажил хайж байх үед энэ хүчин зүйл нь хамгийн таатай нөхцлийг санал болгож буй компаний талд шийдвэрлэх хүчин зүйл болж чадна. Эрүүл мэндийн даатгал, замын зардал, компанийн ивээн тэтгэсэн сургалт, фитнесс клубын гишүүнчлэл, үнэгүй хоол гэх мэт. За, хэрэв эдгээр нөхцлөөс сонголт хийхээр хангагдсан бол ажилтан өөрийн хэрэгцээнд үндэслэн шаардлагатай үйлчилгээг сонгох боломжтой.

Нийгмийн урамшууллын том давуу тал бол ажил олгогчийн хувьд хэмнэлт, ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх явдал юм: нийгмийн багцыг ажилчид зөвхөн мөнгөн урамшуулал төдийгүй эрх баригчдын халамж, анхаарал халамж гэж үздэг бөгөөд энэ нь ажилчдын урам зоригт эерэгээр нөлөөлдөг.

Ёс суртахууны шагнал - энэ бол ажилтны гавьяаг удирдлагаас хүлээн зөвшөөрөх, түүний мэргэжлийн ур чадварыг үнэлэх, энэ мэдлэгийг бусдад шилжүүлэх явдал юм. Хүндэт гэрчилгээ, зөвлөмж, мэргэшил, олон нийтэд хүлээн зөвшөөрөгдөх байдал - нэг үгээр хэлбэл, тухайн хүний мэргэжлийн ур чадварын нотолгоо болгон үзүүлж болох бүх дүр төрх, статусууд. Ёс суртахууны урамшууллын мөн чанар нь мэдээллийн шинж чанартай байдаг. Энэ нь ажилтны тухай мэдээлэл бөгөөд нийгмийн орчинд дамжуулж, хүссэн албан тушаалд хүрэх эсвэл олон нийтэд хүлээн зөвшөөрөгдөхөд тусалдаг.

Ёс суртахууны урамшуулал бол хэрэгжүүлэхэд хамгийн хэцүү урамшуулал юм. Энэ аргыг хэрэгжүүлэхийн тулд багт нээлттэй, бодитой үнэлгээ өгөх тодорхой уур амьсгалыг бий болгох шаардлагатай. Ажилтнууд хэн нэгнийг яагаад, юуны төлөө диплом авч, хэн нэгэн нь зэмлэдэг гэдгийг ойлгох ёстой. Боловсон хүчний үнэлгээний систем нь ажилчдын хувьд ил тод байх ёстой бөгөөд ингэснээр хаана тэмүүлэхээ ойлгох боломжийг олгоно. Ажилтан бүр түүний ажлыг бодитойгоор үнэлж, амжилт нь анзаарагдахгүй байх болно гэдэгт итгэлтэй байх ёстой. Үнэн хэрэгтээ заримдаа илүү авхаалжтай ажилчид тавцан дээр гарч, жинхэнэ "шаргуу ажилчид" сүүдэрт үлддэг нөхцөл байдал байдаг. Ийм үнэлгээний системийг хэрэгжүүлэх нь нэлээд хэцүү байдаг, ялангуяа бүтээлч мэргэжлүүд. Гэсэн хэдий ч хэрэв амжилтанд хүрвэл үр дүн нь удахгүй гарахгүй: ажилтан үнэхээр үнэлэгддэг компанийг орхихыг хүсэх нь юу л бол.

Үндсэн төрлөөс гадна урамшууллыг харгалзан үзэх шалгуурын дагуу янз бүрийн ангилалд хувааж болно. Шагналыг дараахь зүйлээс хамаарч авч үзэж болно.

урамшууллын ажилтнуудын ангилал (тусдаа ажилчдын бүлэг, бүхэл бүтэн компани, удаан ажилласаны урамшуулал гэх мэт);
төлбөрийн хугацаа (сар, улирал, жил);
төлбөрийн үе үе (нэг удаагийн, байнгын);
шимтгэлийн хэмжээ (тогтмол, хувь);
төлбөрийг хуримтлуулах сан (цалингийн сангаас, ашигтай сангаас);
татвар ногдуулах (тооцсон, тооцдоггүй).

Шагнал ба урам зориг

Уламжлал ёсоор урамшуулалтай холбоотой ихэнх бэрхшээлийг нэг үгээр тайлбарлаж болно. ил тод байдал. Ажилчдад урамшуулал олгох ил тод бус байдал нь тэдний үйл ажиллагаа болон үр дүнгийн хоорондын холбоог алдаж, улмаар урамшууллын сэдэл нь ажиллахаа болино. Ажилтан бүр орлогоо тооцоолох, яагаад, ямар тохиолдолд урамшуулал олгох, гүйцэтгэлийн ямар үзүүлэлтэд хүрэх шаардлагатайг ойлгох чадвартай байх ёстой. Өөр нэг нийтлэг алдаа бол бүх ажилчдад тогтмол урамшуулал өгдөг. Урамшууллыг хүн бүрт дараалан, сар бүр олгох үед ажилчид цалингийн нэг хэсэг гэж ойлгож эхэлдэг. Хэрэв урамшууллын хэсгийг цуцалсан бол ажилтан нэмэлт цалин аваагүй гэж үздэг.

Урамшууллыг үр дүнтэй ашиглахад туслах амжилттай урамшууллын хэд хэдэн зарчмуудыг томъёолъё.

Урамшууллын төлбөрийн журмыг тодорхой тодорхойлсон байх ёстой бөгөөд үүнд: олгох хүмүүсийн хүрээ, урамшууллын үндэслэл, урамшууллын хэмжээ, төлбөрийн хугацаа, урамшууллын үзүүлэлтүүд (хүрэх ёстой), урамшууллын шалгуур үзүүлэлтүүд орно.
Бүх ажилчдад урамшууллын тогтолцооны ил тод байдал.
Боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцоо.
Шагнал нь гэнэтийн зүйл биш, шагналын хэлбэрээр байж болохгүй. Урамшуулал нь гэнэтийн зүйл болсон тохиолдолд ажилтан үүнийг үйл ажиллагааны үр дүнтэй холбодоггүй бөгөөд энэ нь түүний ажлын чанарт нөлөөлдөггүй.
Хүрэх боломжтой зорилтууд. Хэрэв урамшуулал олгох шалгуур үзүүлэлт хэт өндөр байвал энэ нь зөвхөн ажилчдын үр ашиг, хүсэл эрмэлзэлийг тогтоосон өндөрт хүргэх болно.
Шимтгэлийг тооцохдоо хувь хүний хандлага.
Хэрэв урамшууллыг ажилчдын хувийн үр дүнг тооцохгүйгээр ангиллаар олгосон бол ижил албан тушаалын ажилчдын төлбөр ижил байх ёстой.
Урамшуулал нь цалингийн байнгын өсөлт байж болохгүй, ингэснээр ажилтан үүнийг цалингийн нэг хэсэг гэж ойлгож эхлэхгүй байх ёстой.

Энэ нь ажилчдыг урамшуулахдаа дагаж мөрдөх ёстой бүх нөхцлөөс хол байна. Нарийвчилсан мэдээллийг орхигдуулснаар та дүгнэлт хийж болно Алтан дүрэм: урамшуулал тооцох томъёо нь энгийн ажилчин бүрт хүртээмжтэй, ойлгомжтой байх ёстой. Хэрэв томьёо нь ачаалал ихтэй, тооцоолоход хялбар биш, ажилтан бүр урамшуулал олгогдсон тохиолдлыг тодорхой ойлгож, урамшууллын орлогоо тооцож чадвал урамшуулал олгох нөхцөл нь ил тод байвал урамшуулал нь урам зориг өгөх үүргээ биелүүлэх нь гарцаагүй. ажилчдыг илүү үр дүнтэй ажиллахад урамшуулах.

Шинжээчдийн дүгнэлт

Дегтяр О.А.

Хуульч, хүний нөөц, үйлчилгээний менежментийн мэргэжилтэн, боловсон хүчний оффисын ажил

Урамшууллын төлбөрийг хууль тогтоомжид зөв зохицуулаагүй байна. Одоо тэд 191-р зүйлээр зохицуулагдаж байна Хөдөлмөрийн урамшуулал ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуулийн 135-р зүйл. Цалин хөлсийг тогтоох, түүнчлэн шүүхийн практик. Дүрмээр бол, урамшуулал олгохын тулд байцаагч нар дотоод баримт бичигт (PWTR эсвэл урамшууллын тухай тусдаа журам) урамшууллын төлбөрийн тогтолцоог тодорхой зааж, баталсан байхыг шаарддаг.

Шагнал авахдаа та дараахь зүйлийг хийх ёстой.

Урлагийн дагуу. ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуулийн 22-т ажил олгогч нь бүх ажилчдад ижил үнэ цэнэтэй ажилд ижил цалин өгөх үүрэгтэй. Ажил олгогч нь ажилтны цалин хөлсийг дангаар нь өөрчлөх эрхгүй (урамшууллын төлбөрийн тогтолцоо нь хөдөлмөрийн хөлсний тогтолцоонд багтсан болно).
Урамшууллын тогтолцоог өөрчлөх үйл явцыг дотооддоо тусгах ёстой орон нутгийн актууд(бүх сонголтууд), удирдлага нь ажилчидтай маргаан гарахаас зайлсхийхийн тулд тэдэнд хийсэн аливаа өөрчлөлтийг зааж өгөх шаардлагатай. Урамшууллын тогтолцооны өөрчлөлт нь урьдчилсан нөхцөлийг өөрчлөх явдал юм хөдөлмөрийн гэрээУрлагийн дагуу хийгдэх ёстой. ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуулийн 72, i.e. талуудын тохиролцоогоор бичгээр, хэрэв энэ нь нэг удаагийн урамшуулал эсвэл аж ахуйн нэгжид анх удаа нэвтрүүлсэн систем бол. Урамшууллын системд өөрчлөлт орсон тохиолдолд - хэрэв эдгээр системийг орон нутгийн актуудад (урамшууллын тухай журам ба / эсвэл PFTR) заасан бол ажилчдын гарын үсгийн эсрэг мэдэгдэл бүхий зохих тушаал гаргахад хангалттай. оршил шинэ схем. Урамшууллын төлбөрийн тогтолцооны талаар ажилчдад мэдэгддэг бөгөөд ажил олгогч нь захиалгаар системийг нэг юмуу өөр болгон өөрчилдөг - тодорхой ангиллын ажилчдын хувьд хувийн биш, жишээлбэл, бүх хамгаалалтын ажилтан эсвэл бүх менежерүүдэд; эсвэл ажлын нөхцлөөс хамааран - улирал, ажилчдын ангилал, хувийн эдийн засгийн эсвэл тоон үзүүлэлтээр.

Ажил олгогч нь ажилтанд нэмэлт материаллаг урамшуулал олгох арга, журмыг сонгох, ийм нэмэлт төлбөр, тэтгэмжийн хэмжээг тодорхойлоход хязгаарлагдахгүй. Урамшуулалыг ажил олгогч ямар ч хэлбэрээр (тогтмол мөнгөн дүнгээр, цалингийн хувиар, гүйцэтгэсэн ажлын хэмжээгээр) тогтоож болно. Урамшуулал тооцох үндэслэлийн жагсаалтыг ажил олгогч бие даан тогтоодог.

Ажилтныг урамшууллаас хасах боломжгүй, жишээлбэл, "шагнал хасах" (цалин бууруулах). Зөвхөн тушаал биелүүлээгүй, PVTR-ийн дүрмийг зөрчсөн тохиолдолд урамшуулал "хуримтлуулахгүй" болох бөгөөд нэг ижил зөрчил гаргасан тохиолдолд сахилгын шийтгэл, шийтгэлийн аль алинаар нь "шийтгэх" боломжгүй гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. урамшуулал. Тиймээс ажил олгогчид урамшуулал тооцох нөхцөлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй бөгөөд үүнийг маш болгоомжтой зааж өгөх ёстой.

Хэрэв урамшуулал буурч, ажилтан үүнтэй санал нийлэхгүй байгаа бол ийм ажилтны санал зөрөлдөөний логик үр дүн нь Урлагийн 7-р зүйлийн дагуу ажлаас халах явдал юм. ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуулийн 79-р зүйл - талуудын тодорхойлсон хөдөлмөрийн гэрээний нөхцөл өөрчлөгдсөнтэй холбогдуулан ажилтан үргэлжлүүлэн ажиллахаас татгалзсан (энэ хуулийн 74 дүгээр зүйлийн 4 дэх хэсэг); эсвэл ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль. Ажилтны санаачилгаар (өөрийн хүсэлтээр) хөдөлмөрийн гэрээг цуцлах.

Сайтаас материалыг ашиглахдаа зохиогчийн заалт, сайтын идэвхтэй холбоос шаардлагатай!

Компанийн ажилчдад жил бүр урамшуулал олгох үндсэн дүрэм

ЕЛЕНА ФИЛАТОВА, 4 Service ТМ-ийн хүний нөөцийн зөвлөх

Янз бүрийн компаниудын материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийн тогтолцоо нь хэд хэдэн үндсэн зарчим дээр суурилдаг. Эдгээр зарчмуудыг мэдэх нь санхүүгийн захиралд зөвхөн өөрийн хэлтэст хэнийг урамшуулахаа шийдэхээс гадна компанийг бүхэлд нь урамшуулах бодлогыг боловсруулахад оролцох боломжийг олгоно. Энэ алхам нь эцсийн эцэст мөнгөн гүйлгээнд илүү хяналт тавих боломжийг олгоно.

ЖИЖИГ БАЙГУУЛЛАГЫН БАЙГУУЛЛАГЫН БАЙГУУЛЛАГЫН БАЙГУУЛЛАГЫН БАЙГУУЛЛАГЫН БАЙГУУЛЛАГУУДАД ч гэсэн сайтар бодож боловсруулсан, олон талт урам зоригийн тогтолцоог хэрэгжүүлэх боломж бий. Мөн оны эхний үр дүнг нэгтгэн дүгнэхэд ажилтнуудад ямар үндэслэлээр урамшуулал олгох вэ гэсэн асуулт гарч ирнэ. Практикт янз бүрийн компаниудын материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийн тогтолцоо нь гурван үндсэн зарчим дээр суурилдаг. Заримдаа бүх гурван зарчмыг хэрэгжүүлдэг, заримдаа зөвхөн нэг нь тулгын чулуу болж, бүхэл бүтэн систем нь түүний үндсэн дээр баригддаг.

Нэгдүгээр зарчим: ажилтнуудын хэрэгцээ шаардлагад нийцүүлэн урамшуулах

Зарим ажил олгогчид ажилчдын судалгааг тогтмол явуулж, ажилтнуудын ангилал, бүлгүүдийн үндсэн урамшууллыг тодорхойлдог. Ихэнхдээ энэ нь санхүүгийн урамшуулал, нийгмийн багц (даатгал, гар утасны холболт, машин гэх мэт), карьерын боломж эсвэл мэргэжлийн өсөлтболон бусад урамшуулал. Үйлдвэрийн ажилчид төлөвлөгөөгөө давуулан биелүүлснийх нь төлөө урамшуулал авдаг байсан жишээ нэгэнт сурах бичиг болсон. Гэвч төлөвлөгөө биелээгүй, боловсон хүчний халаа сэлгээ өндөр, өөрөөр хэлбэл сэдэл нь ажиллахгүй байсан. Судалгаа, судалгааны үр дүнд энэ цехийн ажилчдын ихэнх нь тэтгэвэрт гарах насны хүмүүс байдаг нь тэдний хувьд хамгийн гол зүйл бол "цагаан" цалин бөгөөд энэ нь хангалттай тэтгэвэр авах боломжтой гэсэн үг юм. хэдэн жил. Ажилтны хүлээлт, урам зоригийн талаархи ойлголтыг судлах нь үүнийг хийх нөөц, судалгааны үр дүнд үндэслэн сэдэлжүүлэх тогтолцоог өөрчлөх хүсэлтэй аливаа компанид тохиромжтой байдаг. Судалгаанд зориулагдсан санал асуулга нь ямар ч үнэ цэнэгүй бөгөөд бүр урам зоригийг бууруулдаг, учир нь ийм судалгааны үр дүнд үндэслэн ажилтнууд тэдний санал бодлыг харгалзан үзэж, компанид эерэг өөрчлөлт гарах болно гэж үргэлж хүлээж байдаг.

Хоёрдахь зарчим: Гүйцэтгэлийн шалгуурт (KPI) тусгагдсан компанийн зорилгод хүрэх хөшүүрэг болох сэдэл.

Энэ бол зорилгоо тодорхойлж, түүндээ хүрэх үр дүнгээр ажилтнуудаа урамшуулдаг прагматик компаниудын зам юм. Хөгжилгүй эсвэл аяндаа удирдлагатай компани нь барууны зах зээлээс ялгаатай нь Украины зах зээл дээр элбэг байдаг импрагматик байж болно. Бүх компанид байхгүй Стратегийн төлөвлөлт, зорилго тавих. Компанийн зорилгыг ажилчдын тодорхой зорилт болгон хөрвүүлэх нь илүү хэцүү байдаг. Энэ зам нь ноцтой цаг хугацаа, хүний болон санхүүгийн зардал шаарддаг. Тиймээс олон компаниуд илүү хялбар аргыг ашигладаг - төлөвлөгөө / баримтын дүн шинжилгээнд үндэслэн үр дүнгийн төлбөрийг төлдөг.

Гуравдугаар зарчим: Чадамжид суурилсан сэдэл
Энэ зарчмыг зорилгоо тодорхойлохтой зэрэгцэн зорилгын урам зоригтой хамт ашигладаг гол чадваруудзорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай боловсон хүчин. Чадамжийн хөгжлийн түвшин, цалин хөлсний түвшинг боловсон хүчний үнэлгээний үндсэн дээр тодорхойлдог. Чадамж нь өөр өөр байж болно, жишээлбэл, инноваци, багаар ажиллах, манлайлах, төлөвлөх гэх мэт. Чадамжийг бүрдүүлэх ажил нь хариуцлагатай, зардал ихтэй үйл явц (цаг хугацаа, хүний нөөц) боловч үр дүн нь зөвхөн үнэлгээний тодорхой шалгуурыг тодорхойлох боломжийг олгодог. болон урам зориг, гэхдээ бас ажилд авах, барилга барих Байгууллагын соёл.
Альтернатив зарчим
Заримдаа уулздаг өөр зарчимбизнесийн онцлог. Тэд юуны түрүүнд үнэнч боловсон хүчин хэрэгтэй байгаа аж ахуйн нэгжүүдэд хамаатай. Жишээлбэл, зөвлөх бизнес, оюуны өндөр салбар, сэтгүүл зүй. Хөдөлмөрийн зах зээл дээр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн хомсдол ихэвчлэн байдаг тул ийм компаниуд ажилтан бэлтгэхэд олон жил шаардагдана. Эдгээр тохиолдолд ажилтны үнэнч байдал, ажилласан хугацааг, жишээлбэл, ажилласан жилийн урамшууллаар урамшуулдаг.

Урамшуулалыг шударгаар олгох юм бол үр ашиг нь тухайн байгууллагад бүхэлдээ хүрч, ажилтан бүр ажлын гүйцэтгэлээ сайжруулж, хөгжих боломжтой болно.

Жилийн урамшууллын үндсэн дүрэм
1. Тухайн жилийн зорилго, зорилтоо биелүүлсэн бол урамшуулал олгох ёстой.
Жилийн эцэст бүх ажилчид компаниас урамшуулал, урамшуулал, бэлэг хүлээж байна. Энэ тохиолдолд зорилгодоо хүрэх, төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэх зарчмуудыг ашиглаж болно. Тооцооллын хувьд та шугаман бус хуваарийг ашиглаж болно: зорилгодоо 90% ба түүнээс дээш хүрсэн тохиолдолд 100% -ийн урамшуулал төлдөг; 50% -ийн хэмжээгээр - зорилгодоо 80% хүрсэн тохиолдолд; Зорилгоо 70% ба түүнээс бага хэмжээнд хүрсэн тохиолдолд төлбөр төлөхгүй. Энэ тохиолдолд урамшуулал нь тогтмол хэмжээтэй, жишээлбэл, 2 ба түүнээс дээш цалинтай тэнцүү байж болно. Дээд түвшний ажилчдын хувьд урамшуулал илүү өндөр байдаг бөгөөд бүх компаниуд жилийн эцэст их хэмжээний мөнгө төлөхөөр төлөвлөж чадахгүй тул хэд хэдэн үе шаттайгаар, жишээлбэл, 12, 3-р сард төлж болно.
Зарим компаниуд зүгээр л жилийн эцэст урамшуулал өгдөг (уламжлалт 13 дахь цалин). Компани бүр өөрийн боломжид тулгуурлан төлбөрийн хугацааг тодорхойлдог. Мэдээжийн хэрэг, олон бизнес эрхлэгчид жилийн үр дүнгээ гаргахыг тэсэн ядан хүлээж байх ёстой, гэхдээ ихэнх ажилчид шинэ оны дараа биш харин шинэ жилийн өмнөх бэлэг, урамшуулалд найддаг. Шийдлийн эрэл нь талбарт байна санхүүгийн төлөвлөлтба үр дүнг урьдчилан таамаглах.
Байгууллага / хэлтсийн дарга нь прагматист, харилцаанд бус харин үр дүнд төвлөрсөн хүн бөгөөд үүнээс гадна компани тодорхой зорилгоо тодорхойлсон бол байгууллагын сонинд ажилтны ололт амжилтыг дурдах замаар материаллаг бус урам зоригийг хэрэгжүүлж болно. , эсвэл энэ нь бүрэн байхгүй байж болно. Удирдагч, хүний нөөцийн ажилтнууд ажилладаг бол бүтээлч бизнес, түншлэлд чиглэсэн, багаж хэрэгслийн палитр нь өөр өөр байх болно - тэмцээнээс Баасан гарагийн шар айрагны үдэшлэг хүртэл.
2. Урамшуулал олгох шалгуурыг тодорхой хэлэх.
Хэрэв компани янз бүрийн төлбөрийг зөвхөн ажилчдад зориулж төлөвлөж байгаа бол менежерүүд урамшуулал хуваарилах зарчмуудыг тодорхой бөгөөд хялбар тайлбарлах ёстой. Үгүй бол эдгээр урамшууллын ажилтнууд дургүйцэх, үл ойлголцох магадлалтай. Энэ тохиолдолд аккруэлийн ил тод байдал, хангалттай харилцааны чухал ач холбогдолтой.
3. Шалгуурууд нь тухайн компанид хамааралтай байх ёстой, өөрөөр хэлбэл компани хөгжлийн энэ үе шатанд өөрт нь чухам юу чухал болохыг дэмжих ёстой.
Сүүлийн үед сэдэл төрүүлэх нарийн төвөгтэй схемүүдийг ихэвчлэн ашигладаг. Жишээлбэл, санхүүгийн хэлтсийн ажилтны цалин нь хувь хэмжээ болон хувьсах хэсгээс бүрдэнэ. Хувьсах хэсгийг гүйцэтгэлийн шалгуур дээр үндэслэн тодорхойлно. Жишээлбэл, санхүүгийн хэлтсийн ажилчдыг урамшуулах гурван үндсэн шинж чанар байдаг: ажлын цаг тухайд нь хийх, торгуулийн хэмжээ, татварын хөнгөлөлт, бүх бичиг баримтыг засах. програм хангамжийн цогцолбор. Мөн бүтээн байгуулалтын үед компанид хамгийн их хамааралтай шалгуурууд байж болно, жишээлбэл, цаг тухайд нь тайлагнах, зардлыг оновчтой болгох, тусгай хөтөлбөр нэвтрүүлэх, төсвийн төлөвлөлтийн нарийвчлал, мөнгөн гүйлгээ, зээлийн хүү гэх мэт.

4. Биет бус бүрэлдэхүүн хэсгийн талаар бүү мартаарай.

Материаллаг бус урам зоригийг материаллаг бүрэлдэхүүн хэсэгтэй хамт ашигладаг. Үүний зэрэгцээ "материаллаг бус" гэсэн нэр томъёо нь харьцангуй юм, учир нь энэ төрлийн сэдлийг хэрэгжүүлэхэд хөрөнгө мөнгө шаардлагатай байдаг. Ихэнхдээ материаллаг бус урам зоригийг олж авах шалгуур нь зорилгодоо хүрэх эсвэл төслийн аливаа ажлыг дуусгах явдал юм. Жишээлбэл, жилийн үр дүнгээс харахад ажилтан их хэмжээний ажил хийж, зорилгодоо хүрсэнийхээ төлөө урамшуулал авч, гэр бүлийнхэнтэйгээ дулаан орон руу төлбөртэй аялал бэлэглэжээ. Ийм хослол нь шагналыг илүү мартагдашгүй болгож, ажилтныг гэр бүлийн дэмжлэгээр хангаж, цаашдын ажилд нь урам зориг өгөх зорилгод хүрэх болно.
Заримдаа материаллаг бус сэдэл нь тодорхой ололттой холбоотой байдаггүй: түүний зорилго нь байгууллагад үнэт зүйлсийг нэвтрүүлэх, корпорацийн соёл, PR, харилцаа холбоог бий болгох явдал юм (жишээлбэл, корпорацийн сонин, ажилчдын ололт амжилтын талаар тогтмол ярьдаг), найрсаг, сонирхолтой уур амьсгалыг бий болгох (цол, нэр дэвшүүлэх, байгууллагын арга хэмжээ гэх мэт), ажилчдыг хөгжүүлэх нөхцөлийг бүрдүүлэх (байгууллага дахь сургалтын төв, сургалт, хөгжлийн систем).

Урамшууллын системийг бий болгохдоо компанийн түр зуурын асуудлыг шийдэхэд бус, харин ирээдүйн тодорхой чиг хандлагыг харгалзан үзэх, янз бүрийн төрлийн асуудлын сэрэмжлүүлэгт анхаарлаа хандуулах нь зүйтэй.

&.FINANCIST нь практикт ямар урамшууллын системийг ашиглаж байгааг олж мэдэх, давуу болон сул талуудыг нь тодорхойлох зорилгоор хэд хэдэн компанийн удирдлагуудтай ярилцлага хийсэн.

Урамшууллын систем илүү төвөгтэй болж эхэлмэгц асуудал үүсдэг

ДМИТРИ ПОЗИГУН, Интерхим ХК-ийн санхүүгийн захирал:
- Ажилчдыг урамшуулах хоёр арга бий: саваа эсвэл лууван. Бид саваа хэрэглэх нь ховор тул манай тохиолдолд лууван нь ажилчдад урамшуулал болдог. Ажилчдын урамшууллын хэд хэдэн сонголтыг хослуулах нь зүйтэй гэж бид үзэж байна. Эхний сонголт бол төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг биелүүлсэн эсвэл хэтрүүлсэн урамшуулал юм. Энэ бол сарын урамшуулал юм. Хэрэв үйлдвэр ерөнхийдөө төлөвлөгөөгөө биелүүлбэл ажилчид урамшуулал авдаг. Төлөвлөгөөний биелэлтийн хувь хэмжээний хувьд ийм урамшууллыг ажилтан бүрийн хувийн ололт амжилтын үр дүнгийн дагуу төлдөг. Ийм урамшууллын хэмжээг тогтоох хүн бол тэнхим, лабораторийн эрхлэгч юм. Дээд зэрэглэлийн хэмжээг үнэлэхдээ хамгийн бага гүйцэтгэлийг тогтоосон. Энэ тохиолдолд гүйцэтгэл нь доод хэмжээнээс доогуур байвал ажил нь үр дүнгүй гэж тооцогддог тул ажилтан урамшуулалгүй үлддэг. Энэ тохиолдолд үлдсэн урамшууллын хэмжээг ажилчдын дунд төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд оруулсан нийт хувь нэмэртэй нь харьцуулан хуваарилдаг. Хэрэв энэ боломжгүй бол (хүн бүр хамгийн бага гүйцэтгэлтэй байдаг) урамшууллыг хуримтлуулж, хагас жил эсвэл жилийн төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн үр дүнд үндэслэн төлж болно. Хамгийн гол нь нийт шимтгэлийн хэмжээ буурахгүй, бусад хэрэгцээнд ашиглах боломжгүй юм.
Хоёрдахь хувилбар нь ахмад настны урамшуулал буюу 13 дахь цалин юм. Энэ шимтгэлийг жилд нэг удаа төлдөг. Манай аж ахуйн нэгжид энэ нь цаг хугацааны явцад үүссэн тул харьцангуй саяхан гарч ирсэн. Тус компани таван жил гаруй оршин тогтносны дараа "ИнтерХем" ХК байгуулагдсанаас хойш нэлээд удаан ажилласан ажилтан үнэнч байсны төлөө шагнал хүртэх ёстой байсан нь тодорхой болсон бөгөөд энэ нь аж ахуйн нэгжид ашигтай байсан нь эргэлзээгүй юм. 13 дахь цалинг бий болгох асуудал нэлээд удаан яригдсан. Тэр бага зэрэг өөрчлөгдсөн. Энэ мөчажилласан хугацааны урамшуулал болгон төлсөн. Хэр хэмжээний хүү төлөх ёстой вэ гэдэг асуудал мөн адил маргаантай байв. 13 дахь цалингийн хэмжээг тухайн ажилтны компанид ажилласан жилээр тодорхойлно. Тодорхой зэрэглэл байдаг: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 настай. Интервалын аль нэгэнд орсон ажилтан цалингийн дөрөвний нэг, хагас, 75% гэх мэтийг хүлээн авдаг - үе бүрийн нэмэлт төлбөр.
Гурав дахь сонголт бол тухайн хүн тодорхой насанд хүрсэн урамшуулал юм. Манай компанид ажилтан тэтгэвэрт гарах насанд (55 наснаас эхлэн) таван жил тутамд тодорхой хэмжээний цалин өгдөг.
"Талын" ажилчдын хувьд огт өөр урамшууллын систем байдаг. Энэ нь ердийн зүйл юм: урамшууллыг борлуулалтын хэмжээ, төлөвлөгөөний биелэлтийн хувь хэмжээний талаархи мэдээлэлд үндэслэн тооцдог.
Манай аж ахуйн нэгжийн хувьд урамшуулал нь ихэвчлэн мөнгөн дүнгээр, гэхдээ доогуур байдаг Шинэ онМөн үнэ цэнэтэй шагналын сугалаа явагдаж байна. Хамгийн их хэмжээурамшуулал нь 1.5-2.5 цалин байсан.
ИнтерХем ХК-д одоо байгаа урамшууллын систем ердөө 50% ажиллаж байна. Хүн цаг хугацааны явцад үүнд дасаж, систем нь түүнийг шинэ амжилтанд хүргэхээ больсон явдал юм. Бусад сул талууд байдаг: бид төлөвлөгөөний биелэлтийн урамшууллыг аж ахуйн нэгжийн нийт үр дүнгээр дунджаар тооцдог. Харьцангуй, амралтаараа эсвэл өвчтэй байсан ч гэсэн албан ёсоор шагнал авах үед нөхцөл байдал үүсч магадгүй юм. Гэхдээ миний бодлоор хамгийн тохиромжтой урамшууллын систем байдаггүй. Төлбөрийн системийг байнга сайжруулж байвал урамшуулал нь жинхэнэ өдөөгч хүч хэвээр байна. Аж ахуйн нэгжийн удирдлага зөвхөн цалингаа индексжүүлэхээс гадна урамшууллыг нэмэгдүүлэх талаар байнга анхаарч байгааг ажилтан мэдрэх ёстой. Үүнээс гадна тэд өөрчлөгддөг төлөвлөсөн үзүүлэлтүүд, хөдөлмөрийн бүтээмж нэмэгдэж байгаа бөгөөд үүний дагуу урамшуулал тооцох арга барилд өөрчлөлт оруулах шаардлагатай байна. Дунджаар манай системийг гурван жилд нэг удаа хянаж, ажилчдын урамшууллын шинэ арга барилыг нэвтрүүлдэг. Ийм шинэчлэлийн эх сурвалж нь ном, бусдын туршлага юм эмийн компаниуд. Гэхдээ тэд бүгд ажилладаггүй. Бид зарим талаар танилцуулахыг хичээсэн хамгийн сүүлийн үеийн хөгжил, гэхдээ урамшууллын системүүд илүү төвөгтэй болж эхэлмэгц асуудал үүссэн. Хэрэв ийм урамшуулал авсан ажилтан юунд, хэдэн төгрөгөөр цалинжиж байгаагаа өөрөө тодорхойлж чадахгүй бол энэ нь ажил хийдэггүй урамшууллын систем бөгөөд хүний ажлыг урамшуулах чадваргүй юм. Урамшууллын систем нь энгийн байх тусмаа энэ урамшууллыг авсан хүнд ойлгомжтой байх тусам ийм систем илүү сайн ажилладаг. Тиймээс ноу-хау сайн, гэхдээ үргэлж биш. Мөн олон жилийн турш туршиж үзсэн зүйл үнэхээр сайн ажилладаг.

ШАГНАЛ ҮЛДСЭН ӨНӨӨГИЙН СЭДЛЭЛТЭЙ ХҮЧ , ХЭРВЭЭ СИСТЕМ ТЭР ТӨЛБӨР БАЙНГА САЙЖРУУЛСАН

Урамшууллын зарчмыг сонгохдоо бид энэ үйл явцын нэг хүчин зүйлээс зайлсхийж, цогц байдлаар хандахыг хичээсэн. энэ асуудал
ВИКТОР ФЕДОРОВСКИИ, "Экстрим стиль" ТМ-ийн эзэн, "Экстрим стиль" компаниудын группын ерөнхийлөгч

Ерөнхийдөө ажилчдын урамшууллын систем нь удирдлагын маш чухал хэрэгсэл юм. Энэ нь тодорхой зорилгод хүрэхийн тулд урам зоригтой мэргэшсэн боловсон хүчин нь гол үнэ цэнэ болсон аливаа компанийн гарцын хүссэн үр дүнг харгалзан боловсруулсан гэдгийг санах нь зүйтэй. Хэрэв компанийн хувьд нэн тэргүүнд тавигдах зүйл бол гүйцэтгэсэн ажлын чанар юм бол үүргээ дээд зэргээр гүйцэтгэсэн ажилчдыг урамшуулдаг. Хэрэв тэргүүлэх ач холбогдол нь бий болгох юм бол бүтээлч санаанууд, дараа нь шагналыг дээд зэргээр хөгжүүлж чадсан хүмүүс авдаг өвөрмөц саналууд. Манай нөхцөлд урамшууллын төлбөрийг бүрдүүлэх нь борлуулалтын түвшин, чанарыг нэмэгдүүлэхэд чиглэгддэг. Extreme Style сүлжээ дэлгүүрийн бараанууд нь технологийн бүтээгдэхүүн бөгөөд худалдан авахдаа шийдвэрлэх хүчин зүйлүүдийн нэг нь үйлчилгээний чанар, бичиг үсэг байдаг тул бид худалдагчдыг бараа бүтээгдэхүүнээс үл хамааран бүх ангиллын барааг нарийвчлан судлахыг зөвлөж байна. тэд аль хэлтэст ажилладаг. Энэхүү мэдлэг нь тийм ч хялбар биш тул бүтээгдэхүүний мэдлэг, түүний онцлог шинж чанаруудын тестийг илүү сайн гүйцэтгэсэн ажилчдын цалингийн нэмэгдэл нэмэгддэг. Энэ нь мөн сахилгын асуудлыг шийдвэрлэхэд тусалдаг.
Манай компанид тодорхой урамшууллын тогтолцоог бий болгосноор бид үүссэн түр зуурын асуудлыг шийдвэрлэхэд бус, харин ирээдүйн тодорхой чиг хандлагыг харгалзан үзэх, янз бүрийн асуудлаас урьдчилан сэргийлэх, бүр тодруулбал урьдчилан сэргийлэхэд анхаарлаа хандуулсан. Урамшууллын зарчмыг сонгохдоо бид энэ үйл явцын нэг хүчин зүйлээс зайлсхийхийг хичээж, энэ асуудалд цогц байдлаар хандахыг хичээсэн. Урамшууллын системийг нэвтрүүлэхдээ хэд хэдэн ажлыг нэг дор анхаарч үзсэн.
Шимтгэлийн хэмжээг тодорхой харгалзан тооцдог функциональ үүрэг, манай компанийн тодорхой хэлтсийн ажилтнууд гүйцэтгэдэг: тэдгээрийг чанарын өндөр түвшинд хэрэгжүүлэхийн тулд. Үүний үндсэн дээр урамшууллын аккруэл систем нь бүх ажилчдад ижил байж болохгүй. Жилийн эцсийн урамшуулал нь хүн бүрт заавал байх албагүй. Гүйцэтгэсэн ажлын чанарыг алдагдуулахгүйгээр тогтоосон даалгаварт хамгийн их нийцэж байгаа ажилтнууд урамшууллын төлбөрийг авдаг. Энэ бүхнийг тодорхой түвшний удирдлагын субъектив дүгнэлтээр биш харин тоон үзүүлэлтээр баталгаажуулах ёстой.
Энэ тохиолдолд бид тусгай нөөц болох хүнтэй харьцаж байгаа тул хамгийн тохиромжтой урамшууллын систем байхгүй гэдэгт би итгэдэг. Хүн бүр өөрийн гэсэн хувийн болон мэргэжлийн шинж чанартай байдаг ч түүний онцлогт үндэслэн хамгийн тохиромжтой урамшууллын системийг тодорхойлох нь маш хэцүү байдаг. хувь хүний онцлог. Хүмүүс, тухайлбал боловсон хүчин бол худалдаж авч болох бараа, тоног төхөөрөмж, үзэсгэлэнгийн талбай биш гэдгийг санах нь чухал.

Ажилчдад хэлэх хэрэгтэй юу шалгуур тэд боломжтой ХАССАН ТОДОРХОЙ ТӨЛБӨР , ЭЦЭСТ НЬ ТЭГЭЭД ХАМГИЙН ХАРИУЦЛАГАТАЙ АЖИЛТНУУД ЗАРИМДАА БАЙНА АМРАХ ӨМЧ

Урамшууллыг урамшуулах хүчин зүйлээс цалингийн байнгын хэсэг болгохыг бид зөвшөөрөх ёсгүй
Анатолий Подорогный, Гүйцэтгэх захиралООО "БогМарк-Украин"
- Урамшуулал - гүйцэтгэлийг урамшуулах, сайжруулах хүчин зүйлүүдийн нэг. Цалин (болон нийгмийн багц) -аас ялгаатай нь урамшуулал нь баталгаатай биш бөгөөд түүнийг урамшуулах хүчин зүйлээс цалингийн байнгын хэсэг болгон хувиргах боломжгүй юм. Үүргээ үр дүнтэй гүйцэтгэхийн тулд урамшуулал нь олон янз, уян хатан байх ёстой. Компанид нэмэлт ашиг авчирсан ажилчдын үйл ажиллагааг урамшуулах ёстой. Үүний зэрэгцээ хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын систем өөрөө, удирдлагын тогтолцоо нь ажилтанд "хаана, ямар чиглэлд ухах" -ыг бие даан сонгох боломжийг олгох ёстой.
Жишээ болгож би ийм хэргийг хэлж болно. Нийлүүлэлтийн төлөвлөлтийн хэлтсийн ажилтан борлуулалтын төлөвлөгөөг амжилттай биелүүлж байна. Гэхдээ дистрибьютер нь бүс нутгийн агуулахдаа бараагаа хэрхэн хуваарилж байгааг динамик байдлаар шинжилсний дараа би тогтмол 0 үлдэгдэл гарч байгааг олж мэдсэн.
Борлуулалтын ажилтан юу хийдэг вэ?

Тэрээр энэ асуудлыг борлуулалтын өсөлтийг саатуулж буй асуудал гэж тодорхойлсон.
Дистрибьютерийн барааны хуваарилалтад нөлөөлөх арга замыг олдог.
Энэ нь үр дүнд хүрдэг - зургаан сарын дотор бүх цэгийг бараагаар хангадаг.

Үүний үр дүнд дистрибьютерийн барааны борлуулалтын хэмжээ нэмэгдэж, компани нэмэлт ашиг олж авдаг. Ажилтан өөрөө нэмэлт даалгавар олж, асуудлыг шийдэж, компани хүлээн авсан эдийн засгийн үр нөлөө. Үүний дараа (жишээлбэл, жилийн эцэст) түүнийг төлөвлөөгүй борлуулалтын өсөлтийн тодорхой хувиар шагнасан.

Тус бүр компани ёстой сонгох ХЭРЭГСЭЛ, СЭДЛЭЛИЙН СХЭМҮҮД, НАЙДЛАА ҮЙЛДВЭРИЙН СТАНДАРТ, ЗАХ ЗЭЭЛИЙН ХАНДЛАГА ХӨДӨЛМӨР САЛБАРД БА КОМПАНИЙН ӨӨРИЙН ҮНЭ ЦЭНЭ, ТҮҮНИЙ УДИРДЛАГА
Тогтсон цалин нэлээд өндөр, ажилчид нь тэнгэрээс манна шиг урамшуулал хүлээхгүй байх нөхцөлийг бид зориуд бий болгосон.
ЮЛИЯ ПЛИЕВА, Түнш, Apple Consulting компанийн гүйцэтгэх захирал

Субъектив байдлын элементийг багасгахын тулд 2005 оноос хойш бид жилд хоёр удаа компанийн ажилчдаас хэд хэдэн блок асуултуудыг багтаасан судалгааг явуулж байна.
Эхний блокт асуултууд багтсан бөгөөд зорилго нь тухайн хүн оролцсон төслүүд, үр дүнд нь ямар шинэ мэдлэг олж авсан, эдгээр төслүүдэд түүнд юу сонирхолтой байсан талаар мэдээлэл авах явдал юм. Тиймээс бид тухайн хүний өөрийнх нь мэдлэгийг системчилдэг: тэр төслөөс юу авсан, өөрөө өөрөөсөө юу өгсөн. Үүний дагуу мэдээллийг энэ асуулгын хуудсыг боловсруулж байгаа хүн хүлээн авдаг.
Хоёрдахь асуултын блок нь төслийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд тухайн хүнд юу дутагдаж байсан талаарх мэдээллийг агуулсан болно. Энд маш олон сонголт байж болно: төслийн менежерийн оролцоо хангалтгүй, мэдлэг дутмаг тодорхой газар нутаггэх мэт. Энэхүү асуултын блок нь тухайн хүн дараа нь юун дээр ажиллах, ямар нэмэлт сургалтанд хамрагдах шаардлагатай талаар мэдээлэл өгдөг.
Сүүлчийн блок нь тухайн хүн ирээдүйн карьерынхаа хөгжлийг хэрхэн төсөөлж байгаа талаар мэдээлэл өгдөг: тэр өөрийгөө ижил практик дотор эсвэл огт өөр хувилгаанаар харж байгаа эсэх. Жишээлбэл, өнөөдөр тэрээр санхүүгийн зөвлөх боловч ирээдүйд өөрийгөө маркетингийн зөвлөх, үүнээс гадна өөр компанид ажилладаг гэж үздэг. Мөн энэ хэсэгт тодорхой хугацааны дараа хүн өөрийгөө хэрхэн хардаг тухай асуулт байдаг бөгөөд энэ нь ажилчдынхаа амбицыг тодорхойлох боломжийг олгодог.
Эдгээр асуулгад компанийн дарга, боловсон хүчнийг хариуцах хүн хамтран хариултыг боловсруулж, санал асуулгын үр дүнг хэлэлцэх замаар дүн шинжилгээ хийдэг. Үүний үр дүнд бид нэлээд тодорхой дүр зургийг олж авдаг: ажилтны эзэмшсэн мэдлэг, ур чадварын түвшин; төсөлд тавьсан зорилгодоо хүрэхийн тулд түүнд юу дутагдаж байсан; тэр карьерынхаа хөгжлийг хэрхэн харж байна; Компанийн харилцааны түвшин хэр сэтгэл хангалуун байдаг; тэдний одоогийн орлогын түвшин. Мөн бид ажилчдаас нэмэлт материаллаг урамшууллын аль нь чухал болохыг асуудаг. Нэгэн цагт нийгмийн багцын санал болгож буй элементүүдийн дунд (ялангуяа эмнэлгийн даатгал, захиалга) багтсан нь миний хувьд нээлт байсан юм. биеийн тамирын заал) манай компанийн ажилчид хүүгүй зээлийг илүүд үзсэн. Энэ нь одоо хүмүүсийн хувьд үл хөдлөх хөрөнгө, машин худалдаж авах асуудал илүү хамааралтай болохыг харуулж байна. Дээр дурдсан судалгаа нь материаллаг урамшууллын аль талбарт бидний хүчин чармайлтыг чиглүүлэх тухай ойлголтыг өгдөг.
Хагас сар тутамд ийм судалгаа явуулдаг болохоор энэ хугацаанд ажилчдынхаа санал бодол хэрхэн өөрчлөгдөж байгааг ажиглах нь их сонин. Нэмж дурдахад, судалгаа нь бие даасан ажилчдын хоорондын харилцааны түвшин, компанийн хэлтэс хоорондын харилцааны талаархи мэдээллийг өгдөг. Судалгааны үр дүнд үндэслэн тодорхой дүгнэлтүүдийг гаргаж, шийдвэрүүдийг гаргаж, сайжруулалтыг танилцуулж байна.
Манай компанийн зөвлөхүүд нэлээд сайн тогтмол цалин авдаг бөгөөд энэ нь одоогоор төсөл байгаа эсэхээс үл хамаарна гэдгийг тэмдэглэхийг хүсч байна. Бид бие даасан ажилчидтай ажилладаггүй, ажилтнууддаа анхаарлаа хандуулдаг бөгөөд энэ нь багийн санхүүгийн тогтвортой байдлыг хангах ёстой гэсэн үг юм. Тогтмол цалин нэлээд өндөр, ажилчид нь бусад хэд хэдэн бизнес (ялангуяа худалдаа)-аас ялгаатай нь тэнгэрээс манна шиг урамшуулал хүлээхгүй байх нөхцөлийг бид зориудаар бий болгосон. Түүнчлэн зөвлөх төсөл хэрэгжүүлэхэд тодорхой урамшуулал олгодог. Дүрмээр бол бүхэл бүтэн цогцолбор ажлыг цаг тухайд нь, цаг тухайд нь хийж гүйцэтгэсэн тохиолдолд төслийн төгсгөлд төлдөг. өндөр түвшин. Сүүлчийн хүчин зүйлийг нэгдүгээрт, үйлчлүүлэгчийн ойлголтоор үнэлдэг, хоёрдугаарт, дотоод үнэлгээг холбогдох практикийн дарга компанийн удирдлагын оролцоотойгоор хийдэг. Энэ тохиолдолд зөвлөх нь цалингийн 100% -ийн хэмжээгээр урамшуулал авдаг - үндсэндээ гурван сарын хугацаанд дууссан төслийн хувьд. Хэрэв төсөл илүү урт бол энэ нь давхар төлбөр байж болно. Төслийн менежерүүд төслийн менежментийн нэмэлт төлбөр авдаг. Практикийн удирдагчид эргээд "өөрсдийн" дадлагын ашгийн тодорхой хувийг авдаг бөгөөд энэ нь тэдний ажлын үр дүнг сонирхох боломжийг олгодог.
Нэг жилийн хугацаанд зөвлөх нь 14-16 сарын цалин авах боломжтой. Хамгийн хариуцлагатай ажилтан ч заримдаа тайвшрах хандлагатай байдаг тул ажилчдад тодорхой төлбөрөөс хасагдах шалгуурыг ойлгуулах шаардлагатай гэж би бодож байна.
Нийтлэгдсэн: Санхүүч сэтгүүл, 2008 оны 1-р сарын №1

Ажилчид хувийн хэрэгцээ, ашиг сонирхлоо хангахын тулд компанид ажилладаг (хувийн баяжилт). Компанийн үүрэг бол хувьцаа эзэмшигчдийн (төлөөлөн удирдах зөвлөл) ашиг сонирхлыг ажилчдын хувийн хөрөнгөөр баяжуулах хэрэгцээтэй тэнцвэржүүлэх, ажилчдын ашиг сонирхлыг кампанит ажилд ашигтай чиглэлд чиглүүлж, тэдгээрийг хууль тогтоомжоор тогтоосон тодорхой хязгаарт байлгах явдал юм. Байгууллагын соёл.

Компанийн бие даасан ажилчдын ашиг сонирхол цаг мөч бүрт олон талт байдаг бөгөөд тус тусад нь өөрсдөдөө үлдээсэн нь Брауны хөдөлгөөний жишээ юм. Ажилтан бүрийн соёл, хүмүүжлийн түвшин нь хувь хүнийг баяжуулах арга барилын соёлгүй байдлын түвшинг тодорхойлдог. Үүнтэй холбогдуулан компанийн зан үйлийн 3 үндсэн хэлбэр байдаг.

Юмыг байгаагаар нь үлдээх нь хувь хүнээ баяжих соёлгүй аргуудыг зайлшгүй муу зүйл гэж хэлдэг. Энэ тохиолдолд хувьцаа эзэмшигчид болон төлөөлөн удирдах зөвлөл нь төсөл боловсруулах үйл явцын "гадна" эсвэл "өмнө" өөрсдийн ашиг сонирхлыг хангаж, энэ үйл явцыг өөрөө өөрсдийн ашиг сонирхлыг хангах нэг төрлийн хөдөлгөгч механизм болгон ашигладаг.
Соёлгүй баяжихад олон саад бэрхшээл, саад тотгорыг тавьж, идэвхтэй тэмцлийн замыг сонго. Зохиогчийн гүн итгэл үнэмшлийн дагуу муу муухайтай тэмцэх нь түүнийг улам хүчирхэгжүүлдэг гэж хэлж болно.
Ажилчдыг соёл иргэншлээр баяжуулах тогтолцоог бий болгох замаар (шагнал урамшууллын систем) хувь хүний соёлгүй аргаар баяжуулах оролдлогыг (компани эсвэл төслийн хөгжлийн эхний үе шатанд илүү тохиромжтой) шилжүүлэх. Түүгээр ч барахгүй тэд "цаашид ой руу - түлээ түлээ" гэж хэлдэг тохиолдол байдаг. Компани энэ ажлыг хожуу эхлүүлэх тусам эерэг үр дүнд хүрэхэд хэцүү байх болно.

1 ба 2-р зан үйлийн бүх ялгааг харгалзан үзэх нь хоёулаа төслийн үр нөлөөг мэдэгдэхүйц бууруулахад хүргэдэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Урамшууллын тогтолцоог нэвтрүүлснээс үүдэлтэй "алдагдлууд" (зан байдлын 3-р төрөл) нь эхний хоёр төрлийн алдагдалтай харьцуулах боломжгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Энэ бүлэгт "Ерөнхийдөө урам зоригийн систем, ялангуяа урамшууллын систем шаардлагатай юу?" Гэсэн асуултыг авч үзэхгүй. Доор үзүүлсэн материал нь энэ асуултын хариултыг тодорхой болгож, компанийн зорилго, шаардлагатай нөөцийн боломжоор тодорхойлогддог урам зоригийн тогтолцооны хэлбэрийг сонгох хавтгайд шилжүүлнэ гэж зохиогч үзэж байна.

Хөгжлийн сэдэлтэй холбоотой асуудлыг авч үзэхдээ хэд хэдэн чухал урьдчилсан нөхцөлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Ажил олгогч нь 23-25 ба түүнээс дээш насны ажилчидтай, өөрөөр хэлбэл хувь хүн болон төлөвшсөн хүмүүстэй харьцдаг бөгөөд компанид тохиромжтой чиглэлд дахин боловсрол олгохыг оролдох нь бараг хэрэггүй юм. Эцсийн эцэст асуулт дараах байдалтай байна - эсвэл ажилтан тодорхой хугацаанд үр дүнтэй нэгдсэн байна. үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаакомпани (үүнд шаардлагатай хүчин чармайлтыг бие даан хийснээр) эсвэл компани түүнээс салсан. Завсрын сонголтууд нь нэг хэлбэрээр алдагдалд хүргэж, эцэст нь компанийн үр ашгийг бууруулахад хүргэдэг.
Дүгнэлт.Урам зоригийн тогтолцоог үйлдвэрлэлийн үүргээ биелүүлэхэд шаардагдах чанарыг хангаагүй ажилчдыг ажлаас халах боломжийг олгодог дарангуйлах тогтолцоогоор баяжуулах ёстой.

Ажилчдын үнэмлэхүй дийлэнх нь хувийн асуудал, асуудлаа шийдвэрлэхийн тулд компанид ажиллаж, "замын дагуу" компанийн асуудал, асуудлыг өөрсдийнхөө хүрээнд шийдвэрлэдэг. ажил үүрэг. Урам зоригийн систем нь сайн дурын болон ухамсартай үндсэн дээр ажилчдын хувийн ашиг сонирхлыг нийгмийн харилцаанд нийцүүлэх боломжийг олгодог гол бөгөөд цорын ганц механизм юм (үл хамаарах зүйл бол "Суралцагч байгууллага байгуулах" бүлгийг үзнэ үү. компанийн ашиг сонирхол.
Дүгнэлт.Урамшууллын системийн гол ажил бол компанийн ашиг тусын тулд ажилчдын хувийн сэдэлээр тодорхойлогддог үйл ажиллагааг чиглүүлэх нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм.

Аливаа урам зоригийн систем нь агшин зуурын болон хуримтлагдсан (хуримтлагдсан) нөлөөтэй байдаг. Шууд нөлөө нь хэдэн өдрөөс сар хүртэл үргэлжилж болно. Хуримтлагдах нөлөө нь урт хугацааны интервалаар илэрдэг бөгөөд компанийн үр ашгийг дээшлүүлэх нөлөө үзүүлж, агшин зуурын нөлөөллөөс илүү мэдэгдэхүйц байх болно. Хуримтлагдсан үр нөлөө нь байгууллагын соёлд эерэг өөрчлөлт гарах, ажилтнуудын ажил үүргээ гүйцэтгэх талаархи мэдлэгийг нэмэгдүүлэх замаар илэрдэг. харилцан дэмжлэгтөсөл боловсруулахдаа компанийн хэлтэс.
Дүгнэлт.Урам зоригийн системтэй ажиллахдаа түүний хэрэглээний хуримтлагдсан үр нөлөөг илэрхийлэх нөхцлийг бүрдүүлэх шаардлагатай. Ийм хоёр л нөхцөл байдаг - сэдэл төрүүлэх тогтолцооны бүтцийн тогтвортой байдал, цаг хугацааны явцад түүнийг хэрэглэх практикийн өөрчлөгдөөгүй байдал.

Анхаарна уу

Урам зоригийн тогтолцооны дотоод агуулгын чанарт онцгой анхаарал хандуулахыг шаарддаг. Энэ нь зөвхөн эерэг урамшууллыг агуулсан байх ёстой юу, эсвэл үүнтэй зэрэгцэн боловсон хүчинд үзүүлэх нөлөөллийн дарангуйлах механизмыг агуулсан байх ёстой юу? Физикийн хуулиудад "+" ба "-" хослолын үр дүнд "0" гарч ирдэг бөгөөд дулаан, гэрэл, дуу чимээ гэх мэт тодорхой хэмжээний энерги ялгардаг. Хэрэглээний туршлага янз бүрийн системүүдсэдэл нь физикийн хуулиудыг тодорхой баталж өгдөг - нэг сэдэлийн системд ашигладаг сөрөг ба эерэг урамшуулал (урамшуулал / урамшуулал) нь бие биенийхээ энергийг саармагжуулж, сэдэл өгөх системийн үр нөлөөг "0" болгон бууруулдаг. Үүний зэрэгцээ ажилчдын үйл ажиллагаа нь шийдвэрийн бүтээлч сувгаас шилждэг үйлдвэрлэлийн даалгавартөрөл бүрийн үр ашиггүй үйл ажиллагаанд. Урам зоригийн систем нь нэгтгэх, бэхжүүлэх хүчин зүйлээс тусгаарлах, сулруулах хүчин зүйл болж хувирдаг, хэрэв сэдэл өгөх тогтолцоонд бусад даалгавар өгөөгүй бол хэрэглэгдэх бүх мэдрэмжээ алддаг ... Жишээлбэл, энгийн зардлын хэмнэлт ...

Өмнөх догол мөрөнд тавьсан асуултын хариулт нь маш энгийн. Урам зоригийн систем нь зөвхөн эерэг урамшууллын багцтай байх ёстой. Ийм урам зоригийн тогтолцоо илүү тогтвортой, өөрчлөгдөөгүй байх тусам түүний үр нөлөө өндөр байх болно. Гэхдээ! Төсөл боловсруулахад алдаа байнга гардаг тул сөрөг нөлөөлөлгүйгээр хийх боломжгүй юм. Тиймээс урам зоригийн тогтолцоо нь дарангуйллын системээр тэнцвэртэй байх ёстой (ажлаас халах, албан тушаал бууруулах, цалин хөлс, өөр албан тушаалд шилжүүлэх гэх мэт). Тиймээс хаа сайгүй хэрэглэгддэг урам зориг, урам зоригийг сааруулах холимог систем нь хоорондоо огтлолцохгүй, нарийн тодорхойлогдсон зорилтуудын шийдлийг өгдөг сэдэл ба дарангуйллын систем гэсэн хоёр эсрэг тэсрэг системд хуваагдах ёстой. .

Энэ бүлгийг бичихдээ компанийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжтой бүх төрлийн сэдлийг тайлбарлах нь даалгавар биш байв. Ажил олгогч нь урам зоригийг бий болгосноор хурдан бөгөөд бодит үр дүнд хүрэхийн тулд материаллаг бус сэдлийг илүүд үзэж, урамшууллын тогтолцоог хамгийн хүчирхэг, найдвартай, урьдчилан таамаглах боломжтой урам зоригийн механизм болгон голчлон анхаарах ёстой. Ажилчдад урам зориг өгөх бусад бүх хэлбэр, аргуудыг гүнзгий судлахад үлдээж болно боловсон хүчний үйлчилгээкомпаниуд.

Хөрөнгө оруулалт, бүтээн байгуулалтын төслүүдийг хөгжүүлэхэд үр дүнтэй корпорацийн урамшууллын системийг бий болгоход чиглэсэн туршлага, логикийн хуулиудад суурилсан үндсэн зарчмуудыг доор харуулав.

Урамшууллын тогтолцоо нь ил тод, хатуу тодорхойлогдох, бүх ажилчдад зориулсан нэг төрлийн зарчимд суурилсан байх ёстой.
Урамшууллын систем нь цаг хугацааны явцад хамгийн их тогтвортой байх ёстой.
Урамшууллын систем нь ажилтны албан тушаал, хуваагдал, цалин, компанид ажилласан хугацаа зэргээс хамааран ялгаатай хандлагатай байх ёстой.
Урамшууллын систем нь төсөл боловсруулах үр дүнгээс хамаарах ёстой. Урамшууллын эх үүсвэр нь төслийн ашгаас %-ийн суутгал юм. Хөгжлийн үе шатанд төслийн ашгийн тооцоолсон үнэ цэнэд үндэслэн урамшууллыг хуримтлуулдаг.
Ашигтай арга хэмжээ бол түүний хэмжээг тогтмол мэдээлэх (наад зах нь компанийн гол ажилтнууд) бүхий компанийн хэмжээнд урамшууллын санг бий болгох явдал юм.
Ажилчдын урамшууллын тогтолцоонд итгэх итгэлийг тодорхой чухал үйл явдлуудтай (GPZU, захиргааны баримт бичиг, барилгын зөвшөөрөл гэх мэт) төслийг боловсруулах явцад хийсэн хэсэгчилсэн төлбөрөөр бий болгож болно.
Урамшууллын тогтолцоо нь ажилтны чиг үүрэгт хамаарах ажилчдын хооронд илүү нягт харилцааг бий болгож, улмаар тэднээс албан бус хөдөлмөрийн бүлгүүдийг бүрдүүлэх ёстой. Ажилтан бүрийн үр дүнтэй ажлыг урамшуулан дэмжиж, төсөл болон компанийг бүхэлд нь хөгжүүлэх сонирхолтой нэг багийг бүрдүүлэх шаардлагатай. Алба/компанийн үр дүнтэй ажил нь тухайн компанийн хэлтэс, ажилчдын хоорондын харилцан үйлчлэлийн үр дүнтэй байдлаас хамаарна гэсэн ойлголтыг ажилчдын дунд бүрдүүлэх шаардлагатай.
Урамшууллын системд хэрэглэгдэж буй журам, ажилчдыг холбоогүй болгоход чиглэсэн механизмыг хасах шаардлагатай байна. Дүгнэж, зохион байгуулалтын дүгнэлт гаргахдаа урамшуулал төлсний дараа л хийх ёстой. Гомдсон ажилтнууд урамшууллын төлбөрийг хасч зохих шийтгэл хүлээсэн эсэх нь хамаагүй. Дүрмээр бол тэд оногдуулсан шийтгэлийн үндэслэлийг нотолж чаддаггүй.
Мэргэшсэн байдал нь албан тушаалын шаардлагад нийцэхгүй байгаа ажилчдад шийтгэл ногдуулах боломжийг олгодог дарангуйлах тогтолцоог бий болгох замаар урамшууллын тогтолцоог тэнцвэржүүлэх шаардлагатай байна.

Томъёолсон 9 зарчмыг ашигласан урамшууллын системийн функциональ диаграммыг доор харуулав. Энэ нь практик хэрэглээнд амьдрах чадвартай, үр дүнтэй болохыг харуулсан.

Үзүүлсэн урамшууллын системийн үндэс нь урамшууллыг тооцох хүүгийн хэмжээг бүрдүүлэх үйл явц юм. Урамшууллын хэмжээг бүрдүүлэх механизмын үүднээс компанийн ажилчдыг 3 ангилалд хуваадаг.

DG болон зарим орлогч нар (үйлдвэрлэлийн нэгжийн дарга нар).
Төслийн менежерүүд болон барилгын менежерүүд.
1-2 ангиллаас бусад компанийн бүх ажилчид.

1-2-р ангиллын хувьд урамшууллын систем нь шууд байдаг - урамшууллын хэмжээг компанийн ТУЗ / хувьцаа эзэмшигч нь шууд хэлбэрээр тогтоодог. тогтмол хүүболовсруулсан төслүүд дээр компанийн ашгаас . Үүний зэрэгцээ 1-р ангиллын хувьд бид компанийн бүх төслүүдийг, 2-р ангилалд зөвхөн шууд удирддаг төслүүдийн талаар ярьж байна.

3-р ангиллын хувьд урамшууллын систем нь шууд бус байдаг - урамшууллын хэмжээг коэффициентийг тооцоолох замаар тогтоодог хөдөлмөрийн оролцооажилчдад урамшуулал олгоход ашигладаг компанийн ТУЗ / хувьцаа эзэмшигчийн тодорхойлсон төслийн ашгийн хувиар үндэслэн ажилчид (KTU).

Ажилтны KTU-ийн үнэ цэнэ нь ажилтны цалингийн хэмжээ (O), ажлын байрны коэффициент (Kshould), эзэмшиж буй албан тушаалаас хамаарч, төсөл боловсруулахад нэгжийн оролцоо (Nuch) зэргээс шууд хамаардаг. Nch-ийг тодорхойлоход хамгийн хэцүү асуудал бол төслүүдийг боловсруулахад хэлтэсүүдийн оролцооны түвшний талаархи шинжээчдийн үнэлгээг хийхдээ хэлтэс хоорондын зөвшилцлийг олох явдал юм. Эцсийн эцэст эдгээр хэм хэмжээг удирдамж хэлбэрээр тогтоож болно. "Тулалдаантай" тохиролцсон оролцооны хэм хэмжээ нь ирээдүйд ашиглагдахдаа урамшууллын тогтолцооны үндэс болох "тулалдаанд оролцогчдын дунд ямар ч хариу үйлдэл үзүүлэхгүй байх нь чухал юм. Ажилтны эцсийн KTU-ийг дараахь томъёогоор тооцоолно.

Урамшууллын хүүг бүрдүүлэх үйл явцын үр дүн нь 1-2 ангилалд шууд, 3 ангилалд шууд бусаар тогтоосон хувь хүний хүүгийн массив юм.

Ажилчдад урамшуулал олгох, олгох ажлыг одоогийн урамшуулал ба эцсийн урамшуулал гэсэн 2 горимоор гүйцэтгэдэг.

Одоогийн урамшуулал нь төсөл боловсруулах бүх хугацаанд төслийн тооцоолсон урамшууллын 50 хүртэлх хувийг төлөхөөр заасан. Урсгал хураамжийг тухайн компанийн хөрөнгө оруулалтын хорооноос баталсан төслийн ашгийн тооцоолсон үнэ цэнээр тооцож тооцдог. Одоогийн урамшуулал нь төслийг боловсруулахад гарсан чухал үйл явдлуудтай "холбогдсон" (жишээлбэл, GPZU гаргах, төслийн хөгжлийг зохицуулах захиргааны шийдвэр - 15%, барилгын зөвшөөрөл авах - 15%), мөн Мөн барилгын ажлын явцад үечилсэн төлбөрийг (жишээлбэл, 20% хүртэл) оруулна. Одоогийн шимтгэлийг хөнгөлөлттэй нөхцлөөр төлдөг. Тооцоололд ашигласан хөнгөлөлтийн хувь (Сdisc) болохын хувьд төслийн хөнгөлөлтийн хувь, түүнчлэн зээлийн болон өөрийн хөрөнгийн хүүгийн хэмжээг ашиглаж болно.

Эцсийн шимтгэлийг (урамшууллын 50% -иас багагүй) хуримтлуулж, төсөл дууссаны дараа төлнө. Эцсийн шимтгэлийг тооцохын өмнө төслийн орлого, зардлын эцсийн үзүүлэлтийг (татварыг оруулаад) багтаасан төслийн ашгийг тооцдог. Эцсийн шимтгэл нь төслийн төгсгөлд тооцсон нийт шимтгэлийн 100%-тай тэнцэх ба хуримтлагдсан одоогийн шимтгэлийг хассан байна.

Хуримтлагдсан урамшууллыг тухайн ажилтны төслийн янз бүрийн үе шатанд компанид ажилласан хугацаанаас хамааран тохируулна.

Төслийн хэрэгжилт нь цаг хугацааны хувьд болон гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийн үнэ цэнийн хувьд төлөвлөсөн хэмжээнээс эрс ялгаатай байж болно. Юу хийх вэ? Дотор болон гадаад байсан эсэхээс үл хамааран бүтэлгүйтлийн жинхэнэ шалтгааныг ойлгох шаардлагатай. Дотоод шалтгааны хувьд ажилчдын ямар үйлдэл эдгээр бүтэлгүйтэлд хүргэсэн болохыг олж мэдээрэй. Цаашилбал, бүхэл бүтэн гинжний хүч нь түүний хамгийн сул холбоосын хүчээр тодорхойлогддог тул эвдрэлийн шалтгааныг арилгахын тулд зохион байгуулалтын арга хэмжээ авах шаардлагатай байна. Хамгийн боломжит хувилбар бол сул холбоосыг арилгах явдал юм - мэргэшсэн байдал нь албан үүрэгтээ тохирохгүй ажилтныг ажлаас халах эсвэл өөр албан тушаалд шилжүүлэх.

Компанийн ажилтнуудын урамшууллын хуримтлалыг тооцоолох жишээг доор харуулав. Танилцуулсан тооцоонд компанийн удирдлагуудад хуримтлагдсан урамшууллыг тусгаагүй болно.

(9) Ажилтны KTU нь компанийн удирдлагууд, төслийн менежерүүд болон барилгын менежерүүдээс бусад бүх ажилчдын ажлын нийлбэрт (O x Nw x Kshould) хуваагдсан үржвэрээр тодорхойлогддог.
(5) Урамшууллын хуримтлагдсан хугацааны ажилтны дундаж цалинг (хуримтлагдсан цалингийн нийлбэрийг тухайн хугацааны уртад хуваасан) ашигладаг бөгөөд энэ нь тооцоонд ажилласан хугацааг тусгасан залруулга хийх боломжийг олгодог. хэрэгжиж буй төслийн ажилтан.
(11-12) Хөрөнгө оруулалт хийх, барих эрхийг баталгаажуулсан, төслийн эзлэхүүний үзүүлэлтийг тодорхойлсон захиргааны баримт бичиг болох GPZU-г гаргасны дараа төлнө.
(13) Барилга барих зөвшөөрөл авсны дараа төлнө.
(14) Барилга угсралтын болон арилжааны хэрэгжилтийн шатанд улирал бүр (эсвэл 2 улиралд 1 удаа) төлдөг.

Анхаарна уу

Үзүүлсэн урамшууллын системд заасан зарчмуудыг ажилчдын цалинг багтаасан бүх цалингийн санд хамруулах боломжтой. Энэ тохиолдолд цалин нь урьдчилгаа төлбөрийг төлөөлдөг бөгөөд дараа нь төслийн ашгийн хуримтлагдсан хүүгээс хасагдана. Төслийн ашгаас хасч тооцож, дээр жишээ болгож буй хувь хэмжээг нэмэгдүүлэх ёстой, учир нь цалин, урамшуулал зэрэг багтана. Урамшууллын тогтолцооны зарчмуудыг бүхэл бүтэн цалингийн санд хамруулах нь компанийн ажилчдын төсөл боловсруулах үр дүнгийн сонирхлыг нэмэгдүүлнэ.

Арилжааны хэлтсийг танилцуулсан урамшууллын системд нэгтгэсэнтэй холбоотой тодорхой практик бэрхшээлүүд үүсдэг. Бие биенээсээ үл хамаарах 2 сонголт байдаг:

Дотоод борлуулалт - компанийн арилжааны хэлтэс нь боловсруулсан төслүүдийн арилжааны талбайг бие даан зардаг. Энэ тохиолдолд орлогын тодорхой хувийг хэлтэст (зарим тохиолдолд хэрэгжүүлэхэд шууд оролцдог ажилтнууд) "тавих" нь зүйтэй. Хэлтэс доторх хуваарилалт нь компанийн урамшууллын системд заасантай төстэй юм.
Гадны хэрэгжилт - боловсруулсан төслүүдийн арилжааны талбайг эрх бүхий реалторуудын оролцоотойгоор хэрэгжүүлдэг бөгөөд арилжааны хэлтэс нь зохицуулах чиг үүргийг гүйцэтгэдэг. Энэ тохиолдолд шимтгэлийг тооцох ерөнхий аргыг ашигладаг. Ганц асуулт бол нэгжийн оролцооны хувь хэмжээг тодорхойлох явдал юм ( Нуч).

Хэрэв зарим төслийн арилжааны хэрэгжилт нь дотоод, нөгөө хэсэг нь гадаад шинж чанартай бол эхний тохиолдолд арилжааны хэлтсийн дотоод урамшууллын систем, хоёрдугаарт компанийн урамшууллын систем ажилладаг. Гэхдээ хоёр дахь тохиолдолд, дотоод хэрэгжилттэй төслүүдийн ашгийг арилжааны хэлтсийн ажилчдад урамшуулал олгох үндэслэлээс хасдаг.

Томоохон буюу бүс нутгийн төслүүд, хуваарилалтыг компанийн танилцуулсан урамшууллын системд заасан зарчмын дагуу явуулдаг.

Шагналын систем гэж юу вэ? Энэ бол урам зориг өгөх тодорхой хэрэгсэл, ажлаа сайн хийж, танаас шаардаж байгаагаас илүүг хийх хөшүүрэг юм. Олон компаниуд ажилчдаа хэрхэн урамшуулах талаар хараахан сураагүй байгаа бөгөөд энэ эсвэл өөр сэдэл өгөх стратеги боловсруулахдаа "ажилтанд аль болох бага ашиг тусаа өгөх" гэсэн үндсэн зарчмыг баримталдаг. Шунал бол багийн ашиг сонирхлын улмаас эцэст нь хамгийн их ашиг олох боломжийг олгодоггүй удирдагчдын чанар юм. Урам зориг нь хүнийг бүтээх, нэгэн зэрэг хөгжилдөх боломжийг олгодог зүйл юм. Тэгвэл өнөөдөр бидэнд юу байна вэ? Та ажилчдын сэтгэл ханамжийн судалгаа авч байсан уу? Та тэдний хүслийг хэр олон удаа анхаарч үздэг вэ? Танай компанид ажилчдын шилжилт хөдөлгөөн гэж нэрлэгддэг жинхэнэ шалтгааныг та мэдэх үү? Таны урам зоригийн систем ажиллаж байгаа гэдэгт итгэлтэй байна уу? Хэрэв тийм бол энэ нь ашгийг нэмэгдүүлэх боломжийг танд олгож байна уу?

Удирдагчид энгийн үнэн байдгийг мартдаг. Аливаа зүйлийг авахын тулд та ямар нэгэн зүйл өгөх ёстой. Миний практикт би санхүүгийн урам зориг өгөх хэд хэдэн системтэй тулгарсан боловч харамсалтай нь тэдгээр нь хангалттай үр дүнтэй байсангүй.

Шагналын системийг сонгох

Тэгэхээр ажилчдын оролцооны стратегийг танай компанид хэрэгжүүлэхэд юу хэрэгтэй вэ?
Урамшууллын систем нь жил, улирал, сар бүр байж болохыг бид бүгд мэднэ. Тус компани мэдээж жилдээ хамгийн их сэтгэл хангалуун байдаг. Яагаад? Би танд энгийн жишээ хэлье. Та менежертэйгээ хамт тодорхой хэмжээний цалин авахын тулд хийх ёстой ажлуудынхаа төлөвлөгөөг гарга. Хүний нөөцийн мэргэжилтний хувьд энэ бол ажилд авах төлөвлөгөө юм. Үүнийг хэрэгжүүлсний үр дүнд та урамшууллаа авах эсвэл хэсэгчлэн авах, эсвэл авахгүй байх магадлалтай. Энэ компанийн ашиг тус юу вэ? Юуны өмнө, энэ системурам зориг нь боловсон хүчний эргэлтийг багасгах боломжийг олгодог бөгөөд менежерт зардлыг мэдэгдэхүйц бууруулах боломжийг олгодог, учир нь бүх ажилчид жилийн турш ажил дээрээ байдаггүй. Хэн нэгэн албан тушаал бууруулж, тушаал дэвшиж, төлөвлөгөө нь тэр даруй ажиллахаа больсон. Менежерт жилийн туршид даалгавраа өөрчлөх боломжийг олгодог, өөрөөр хэлбэл. төлөвлөгөөг нэмэгдүүлэх, миний хувьд боловсон хүчний мэргэжилтний хувьд жилийн туршид сул орон тооны жагсаалт 50% -иар нэмэгдэж, урамшууллын төлбөрийн хэмжээ нь менежерийн ухамсраас хамаардаг бөгөөд түүний субъектив үзэл бодлоос хамаарна. Эцсийн эцэст, жилийн эцэст юу ч тохиолдож болно: хямрал, дампуурал, ерөнхий төлөвлөгөөгөө биелүүлэхгүй байх, та урамшууллын талаар мартаж болно. Тиймээс, энэ нь ихэвчлэн илүү сайн байдаг, гэхдээ бага зэрэг, юу ч биш гэхээсээ илүү.

Ажилчдын хувьд хамгийн их хүсдэг урамшуулал бол сард нэг удаа олгодог урамшуулал юм. Жишээлбэл, борлуулалтын төлөвлөгөөг биелүүлсний цалингийн урамшуулал. Цалингаас илүү орлого олохын тулд хэдийг, ямар үнээр зарах шаардлагатайг хүн бүр тодорхой мэддэг. Энэ сайн урамшуулал мөн үү? Тийм ээ, хэрэв хийсэн ажлынхаа шагнал нь үнэ цэнэтэй бөгөөд урам зоригийн систем дэх менежер чинь төлөвлөгөөний дагуу байх ёстой хэмжээнээсээ ч илүүг гэнэт зарах боломжтой гэдгийг харгалзан үзсэн тохиолдолд л болно. Ихэвчлэн ийм тохиолдолд туршлагатай менежерүүд төлөвлөгөөгөө нэмэгдүүлдэг боловч харамсалтай нь урамшуулалд ижил тоог үлдээдэг бөгөөд энэ нь анх яаж байсныг санаж байгаа хуучин ажилчдын ерөнхий сэтгэл санааг эрс бууруулдаг. Мөн бусад дарга нар өөр замаар явж, зориуд төлөвлөгөө боловсруулдаг бөгөөд энэ нь одод шиг хүрч чадахгүй. Энэ тохиолдолд санаачилга гаргах боломжгүй юм. Ажилчдыг урамшуулах цорын ганц арга зам бол дарга нарын өдөр бүр, цагийн дарамт шахалт бөгөөд энэ нь дүрмээр бол хүмүүсийг ажлаа өөрчлөхөд түлхэц болдог.

Гэсэн хэдий ч ихэнх нь томоохон байгууллагуудулирал тутам урамшууллын системийг ашиглах. Энэ нь ажилтны үр ашгийг хамгийн амжилттай тодорхойлох боломжийг танд олгоно. Энэ нь тухайн хүнд өөрийгөө, компанидаа мөнгө олох цагийг өгдөг.

Дүгнэж хэлэхэд та бүх зүйлийг тавиур дээр тавьж, тодорхойлох хэрэгтэй хамгийн үр дүнтэй урамшууллын системийн бүрэлдэхүүн хэсэг.

Төлөвлөгөөний бодит байдал. Хот, хүмүүсийн сэтгэхүй, аж ахуйн нэгжийн тоо, хүн ам, үнэ зэрэг бүх хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай бөгөөд дүн шинжилгээг илүү нарийвчлалтай хийж, үүн дээр үндэслэн зорилтуудыг тавих хэрэгтэй. Улс даяар үйл ажиллагаа явуулдаг олон компаниуд бүс нутгийн төвүүдийг голчлон хүмүүсийн тоогоор нь ангилдаг боловч үүнтэй зэрэгцэн үйл ажиллагааныхаа онцлогийг харгалзан үздэггүй нь чухал юм. Тиймээс ангилал бүрийн хувьд ажлын төлөвлөгөө гаргаж, түүний дагуу үр дүнг үнэлдэг.
Системийн ил тод байдал. Ажилчдаасаа юуны төлөө цалин авч байгаагаа тодорхой ойлгож байгаа эсэхийг асууна уу? Мөн та үнэн хариултыг гайхах болно. Тэдний ихэнх нь урамшуулал нь цалингийн салшгүй хэсэг гэж үздэг.
Төлөвлөгөөний хэрэгжилтийн урамшуулал нь ажилтанд түүнийг хүлээж авах урамшууллыг өгөх ёстой.. Тиймээс төлөвлөгөөний биелэлтийн хувь хэмжээг урамшууллын нийлбэртэй уялдуулах шаардлагатай байна. Жишээлбэл, гүйцэтгэлийн 80% -ийн хувьд ажилтан цалингийн 50%, 90% - 80% гэх мэтийг авдаг.
Төлөвлөгөөгөө хэтрүүлэн биелүүлсэн ажилчдад нэмэлт урамшуулал. Мэдээжийн хэрэг, танай хамт олон илүү ихийг эрэлхийлэхийн тулд сард нэг удаа төлөвлөгөөгөө хэтрүүлбэл, хоёр, гурав давсан гэх мэт тусгай урамшуулал тогтоо. сар дараалан.

Хүмүүс таны төлөө ажиллахад таатай байх ёстой.