Pse punonjësit duhet të edukojnë njëri-tjetrin? Pse është e dobishme si për kompaninë ashtu edhe për punonjësit? Cila është mënyra më e mirë për të organizuar trajnime? Çfarë rezultatesh të presim? Një histori për programin "Mësues i brendshëm", që vepron në kompaninë "Hlebprom".
Rreth Autorit
Ekaterina Kozlova, Menaxher i Vlerësimit dhe Përzgjedhjes së Personelit në Khlebprom Sh.A. U diplomua në Chelyabinsk Universiteti Shtetëror(specialiteti - "Menaxhimi i organizatës"). Në fushën e menaxhimit të personelit që nga viti 2010. Në SHA Khlebprom, ajo është e angazhuar në rekrutimin, mbështetjen e politikës së brendshme të korporatës, programet për përshtatjen, motivimin dhe vlerësimin e punonjësve, si dhe promovimin e markës HR në rrjetet sociale.
Nëse keni njohuri, jepni të tjerët
ndizni llambat tuaja prej tij.
Thomas Fuller
Për njëzet vjet tashmë, kompanitë kanë inkurajuar në mënyrë aktive shkëmbimin e njohurive midis punonjësve (shkëmbimin e njohurive), por është ende e vështirë të konsiderohet ky proces si efektiv.
Pse të ndajmë njohuritë
Disa punonjës nuk ndajnë përvojën e tyre: nuk ka as kohë as dëshirë. Dikush ka frikë të humbasë statusin e tij duke u bërë një djalë me porosi rrethore. Një tjetër shqetësohet për pushimet nga puna: "Nëse ndaj njohuritë e mia, pse do të më duhej një vetë?"
Çfarë i sjell kompanisë njohuritë e punonjësve individualë? Suksese shumë reale: tërheqja e klientëve të rinj, përmirësimi treguesit e prodhimit, lloje të reja produktesh dhe shërbimesh. Duke e kuptuar këtë, ne kemi krijuar një program të veçantë në Khlebprom SHA - "Mësues i brendshëm". Qëllimi është të ndihmojmë punonjësit të ndajnë njohuritë me njëri-tjetrin, duke e bërë këtë proces të përshtatshëm.
Pra, detyra e kompanisë është të inkurajojë punonjësit që në mënyrë aktive dhe me kënaqësi të ndajnë njohuritë për të mirën e karrierës së tyre dhe të organizatës në tërësi. Pastaj kompania edhe nëse disa punonjës vendosin të largohen.
Si organizohet
Pjesëmarrja në programin Inner Teacher është e thjeshtë—vetëm katër hapa. Unë do t'ju tregoj për secilën në shembullin e trajnimit "Përzgjedhja dhe vlerësimi efektiv i personelit". Por së pari, disa fjalë për vetë trajnimin.
Prej kohësh kemi dashur të trajnojmë punonjësit në rekrutim. Kjo është për shkak të veçorive të strukturës së OAO Khlebprom. Megjithëse është një kompani e madhe me katër vende prodhimi dhe 16 departamente shitjesh, nuk ka të gjithë punonjësit e shërbimit të menaxhimit të personelit (HMS) kudo. Prandaj, menaxherët janë përgjegjës për punësimin dhe vlerësimin e personelit. Deri kohët e fundit, ky aktivitet nuk ishte i përgjithësuar: vetëm punonjësit e CMS vlerësonin kandidatët sipas modelit të kompetencës së kompanisë, ndërsa drejtuesit lokalë vepronin në mënyrë intuitive, të udhëhequr nga përvoja e tyre. Kjo është arsyeja pse drejtuesi i EMS dhe drejtuesi i departamentit për përzgjedhjen, përshtatjen dhe vlerësimin e personelit vendosën të zhvillojnë një trajnim të veçantë (në mënyrë që personeli të vlerësohet sipas standardet e përbashkëta në të gjitha nivelet).
Pra, katër hapa.
Kërkesë. Ne jemi në pritje të propozimeve me tema trajnimi nga punonjësit tanë. Si e dini nëse një temë është e rëndësishme? Para së gjithash, kjo vlen për ata me të cilët punonjësit e tjerë kanë vështirësi (për shembull, shpejtësia e ulët e punës në Excel, etj.). Kjo është e lehtë për t'u ndjekur vetëm duke parë punën.
Krijimi i programit. Punonjësit përpara se të fillojnë aktivitetet e tyre mësimore marrin një kurs hyrës - ata do të mësojnë se si të mësojnë më mirë të rriturit. Pas kësaj, ata marrin pjesë në një trajnim special "Mësues i brendshëm". Këtu ata mësohen të zhvillojnë seminare dhe programe trajnimi interaktive.
Më tej, së bashku me drejtuesin e projektit "Mësues i brendshëm", pjesëmarrësi harton një program trajnimi (përcakton audienca e synuar, përmbajtja, numri i studentëve të mundshëm etj.), pas së cilës formohet një grup studimi pilot.
Audienca e synuar e trajnimit "Rekrutimi dhe vlerësimi efektiv i personelit" ishin menaxherët e lartë dhe të mesëm, si dhe punonjësit nga kandidatët për pozicione drejtuese. Pjesëmarrësit e programit duhej të zotëronin mjete të tilla si intervistat e vlerësimit të kompetencave, intervistat e rastit dhe metodat projektuese.
Vrapimi testues. Nën mbikëqyrjen e menaxherit të projektit, i sapoardhuri kryen punëtorinë e parë. Në fund të kësaj ore, analizohet, nxënësit ndajnë mendimet e tyre dhe bëhen rregullime. Nëse trajnimi ishte i suksesshëm, atëherë ai vihet në transmetim.
Zbatimi. Në këtë fazë, punonjësi kryen në mënyrë të pavarur trajnimin dhe vlerëson rezultatet e tij, duke u konsultuar me trajnerë profesionistë nëse është e nevojshme.
Deri më sot, më shumë se 40 persona kanë përfunduar trajnimin e rekrutimit.
Përfitimet e Programit të Mësuesit të Brendshëm
Le të fillojmë me përfitimet për kompaninë:
Kompania nuk shpenzon para për trajnerë të jashtëm.
Koha e trajnerëve me kohë të plotë lirohet për projekte të tjera.
Kompania pranon specialistë të kualifikuar dhe të gjithanshëm.
Përfitimet për punonjësit:
Niveli profesional është në rritje.
Punonjësit mësojnë të flasin në publik, gjë që kërkohet jo vetëm në punë.
Shumë njerëz thjesht janë të interesuar të mësojnë një specializim të ri - një mësues, një trajner.
Dhurata korporative në shenjë mirënjohjeje për trajnim cilësor. Për më tepër, vetë punonjësi zgjedh një dhuratë: mund të jetë një iPad, ose trajnim interesant në kurriz të kompanisë.
Programi funksionon në kompani për dy vjet. Gjatë kësaj kohe kemi më shumë se tetë kurse. Midis tyre: "Bazat e menaxhimit të projektit", "Puna në Excel dhe databaza e kontabilitetit", "Rekrutimi dhe vlerësimi efektiv i personelit", "Bazat njohuri financiare”, “Marketing për jo-tregues” dhe të tjerë). Në total, tetë trajnerë të brendshëm nga stafi arritën të trajnojnë më shumë se 330 kolegë.
Përveç arritjeve të brendshme, projekti ka edhe njohje të jashtme. Vetëm një ditë më parë, "Mësues i brendshëm" zuri vendin e tretë në nominimin "Efektive" për konkurrenca gjithë-ruse projektet më të miraÇmimet e nominimit 2014 për motivimin jomaterial të personelit.Këtë vend nderi e zuri secili prej atyre që dhanë energjinë dhe mundin e tyre në trajnimin e kolegëve. Ne u jemi sinqerisht mirënjohës të gjithë mësuesve tanë të brendshëm për këtë punë të rëndësishme!
Komenti i ekspertit të ITeam: Në mjedisin e biznesit rus, jo shumë kompani janë të gatshme të punësojnë një specialist të menaxhimit të njohurive dhe të punësojnë një person të ri. Në shumicën e rasteve, një nga punonjësit e kompanisë do të bëhet motori i ndryshimit. Jam dakord që detyrat e menaxhimit të njohurive janë afër fushës së menaxhimit të personelit, megjithatë, për mendimin tim, kriteri kryesor për zgjedhjen e një drejtuesi të projektit të menaxhimit të njohurive duhet të jetë dëshira e një personi për të bërë këtë projekt, pasioni i tij për idenë. e CM. Specializimi në këtë rast luan një rol dytësor, pasi, ka shumë të ngjarë, do të duhet të krijohen risi.
konsulent kompani konsulence ITeam
Alena Simonova
Është e vështirë të besohet tani që vetëm kohët e fundit, ndërsa punoja për një kompani konsulence Big Four, më duhej të debatoja me një drejtor të BNJ i cili ishte i sigurt në atë kohë se HR nuk mund të përfshihej në procesin e menaxhimit të njohurive (KM).
Gjatë 1.5 viteve të fundit, qëndrimi ndaj KM në vendin tonë ka ndryshuar. Shumë njerëz e dinë se në Perëndim teoria dhe praktika e ndjekjes së KM-së janë zhvilluar për më shumë se 35 vjet. Ne gjithashtu e dimë se perceptimi i CM ka ndryshuar gjatë rrugës (nga optimist entuziast në i zymtë dhe pesimist). Kuptimi i thelbit të CM dhe qasjet ndaj zbatimit të tij gjithashtu ka ndryshuar.
Sepse për një kohë të gjatë KM u konsiderua ekskluzivisht procesi teknologjik, një grup zgjidhjesh IT, atëherë vetëm një drejtor IT ose CIO (Chief Information Officer) mund të bëhet një udhëheqës, iniciator dhe ekzekutues i KM. Kur u bë e qartë se një komponent tjetër, organizativ, mungonte për suksesin e KM-së, kërkesat për cilësitë profesionale dhe personale të drejtuesit të MK-së ndryshuan në përputhje me rrethanat. Në një përshkrim të punës së CKO (Chief Knowledge Officer), kam hasur në karakteristikat e mëposhtme: “CKO ... duhet të jetë një organizator i shkëlqyer, të ketë cilësi të theksuara drejtuese, aftësi në psikologji dhe marrëdhënie ndërpersonale, përvojë prezantuese dhe aftësi komunikimi dhe gjithashtu të ketë disa njohuri në këtë fushë teknologjitë e informacionit". Cili nga pozicionet e njohura i përshtatet më mirë këtij përshkrimi? Më kujtohet drejtori i HR. Aftësitë e komunikimit, aftësitë praktike të psikologjisë dhe aftësia për të zbatuar këto njohuri në situata konflikti së bashku me profesionalizmin në fushën e tyre të dijes - a nuk janë këto cilësitë që ne shohim te drejtori ynë i HR (ose do të donim t'i shihnim)? E megjithatë, në Perëndim, drejtorët e HR rrallë bëhen udhëheqës të CM dhe iniciatorë të programeve CM. Zakonisht CKO është një pozicion krejtësisht i veçantë, megjithëse pozicioni i tij është i lartë dhe zakonisht CKO është personi i dytë ose i tretë në kompani.
Në vendin tonë gjithçka është ndryshe. Zgjidhjet CM filluan të aplikohen në praktikë vetëm disa vite më parë, kështu që shpejt kaluam (më saktë, po kalojmë) fazën e një qasjeje teknologjike ndaj CM. Ndoshta, për këtë arsye, drejtorët e HR shpesh bëhen iniciatorë dhe drejtues të programeve të KM në vendin tonë. Në më shumë se 15 evente CM publike dhe klientësh që kam organizuar gjatë vitit të kaluar, rreth 60% e të pranishmëve ishin drejtorë dhe menaxherë të burimeve njerëzore.
Në të vërtetë, roli i drejtorit të BNJ në zbatimin e suksesshëm të programit CM mund dhe duhet të jetë i rëndësishëm.
Ndarja e njohurive është një element i detyrueshëm i CM-së, sepse nëse njohuria mbetet me pronarët e saj (punonjësit), atëherë ne nuk do të jemi në gjendje ta menaxhojmë atë (të ruajmë, strukturojmë, personalizojmë dhe kryejmë operacione të tjera që do të na lejojnë ta përdorim atë në mënyrë efektive për përfitimi i kompanisë). Anëtarët e komunitetit (punonjësit e kompanisë) mund të ndajnë njohuritë e tyre në shumë mënyra: tradicionalisht (duke përdorur e-mail, drejtoritë, bazat e të dhënave ose kabinetet e dosjeve të departamenteve), verbalisht (në takime, gjatë programeve të trajnimit, në komunitete të krijuara posaçërisht, në drekë dhe në pirjen e duhanit dhomë", kur komunikoni me një mentor, gjatë ngjarjeve të korporatës, etj.), si dhe me përdorimin aktiv të korporatës zgjidhjet teknologjike(bazat e të dhënave, drejtoritë, portalet, intraneti i kompanisë, etj.).
Në varësi të qëllimeve të tyre, kompanitë preferojnë një ose një mënyrë tjetër të shkëmbimit të njohurive, megjithëse secila prej tyre ka avantazhet dhe disavantazhet e veta (kjo është arsyeja pse unë rekomandoj gjithmonë një kombinim të arsyeshëm menyra te ndryshme ndarjen e njohurive). Në të njëjtën kohë, është e mundur shkëmbimi dhe ruajtja e njohurive duke përdorur zgjidhje teknologjike (baza të të dhënave, etj.) vetëm nëse njohuritë janë formalizuar: pasqyruar në letra, raporte dhe dokumente të tjera. Komunikimi në takime, në komunitete, në takime, në darkë, etj. lejon shkëmbimin e njohurive në mënyrë joformale.
Përjashtim bën komunikimi në forume dhe diskutime, ku punonjësit ndajnë njohuritë informale, por në të njëjtën kohë këto njohuri mbeten të fiksuara (të ruajtura).
Nëse një kompani duhet të ruajë njohuritë në formën e dokumenteve duke përdorur zgjidhje teknologjike, atëherë kjo qasje quhet "kodifikimi" (kodifikimi ose njerëzit-përmbajtje-njerëzit). Kur është e rëndësishme të ndash njohuritë joformale, kjo qasje quhet "personifikimi" (personifikim ose njerëz për njerëzit).
Pra, pa mbështetjen dhe pjesëmarrjen e drejtorit të Burimeve Njerëzore në zbatimin e programit të KM, shumë nga elementët e detyrueshëm të tij mund të jenë “jashtë bordit”, dhe nëse përjashtohen detajet, funksionimi i të gjithë mekanizmit gjithashtu do të shkojë keq.
Formimi i një kulture korporative që merr parasysh CM. Thuhet se ndryshimet më të vështira janë ato kulturore. Edhe Leo Tolstoi shkroi se "të gjithë ëndërrojnë të ndryshojnë botën, por askush nuk kërkon të ndryshojë veten". Kam lexuar edhe nga disa autorë për “mungesën e kulturës sonë të sjelljes”, thonë se pikërisht për këtë nuk na pëlqejnë gjithmonë qytetarët e huaj. Në të vërtetë, në shumicën dërrmuese të kompanive ruse, për mua shumë për keqardhjen time, ka ende punë për të bërë në këtë aspekt!
Është e mundur që një klimë besimi të mos jetë së shpejti kudo Kompanitë ruse. Kjo vjen edhe për disa veçori të ekonomisë së vendit tonë. Por krijimi i një kulture korporative të një kompanie që merr parasysh CM-në, tejkalimin e "mungesës së sjelljes së kulturës" është plotësisht brenda fuqisë së drejtorëve të burimeve njerëzore! Vura re një veçori të tillë: në ato kompani ruse ku një speciale Kulturë korporative("Ruyan" ose Shkolla e Menaxherëve "Arsenal"), njohuritë vërtet funksionojnë për kompaninë!
Identifikimi i ekspertëve. Ne e dimë se jo në të gjitha kompanitë ruse përgjegjësitë e punës së punonjësve janë zyrtarizuar dhe përshkruar. Zhvilluar përshkrimet e punës apo jo, teorikisht, drejtori i burimeve njerëzore dhe menaxherët e shërbimit të burimeve njerëzore e dinë më mirë se kushdo se cilin nga punonjësit dhe në cilat fusha të njohurive eksperienca më e madhe. CM përfshin identifikimin e ekspertëve dhe krijimin e "kushteve më të favorshme" që ata të ndajnë përvojën e tyre, veçanërisht nëse kompania përdor qasjen e "personifikimit". Një mënyrë e njohur dhe e përdorur prej kohësh e ndarjes së njohurive është mentorimi. Mentori (trajneri) - i njëjti ekspert rreth të cilit formohet një grup punonjësish më pak me përvojë.
Prandaj, është shërbimi i burimeve njerëzore ai që do të ndihmojë në identifikimin e atyre ekspertëve, njohuritë dhe përvoja e të cilëve janë veçanërisht të rëndësishme për kompaninë në faza të ndryshme dhe për zgjidhjen e problemeve të ndryshme.
Përshkrimet e punës për punonjësit e kompanisë, detyrat e të cilëve do të përfshijnë gjithashtu disa funksione të KM. Kur flasim për aplikimin e suksesshëm të ideve CM, ne supozojmë pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve. Edhe pse, siç kam shkruar, Praktika ruse nuk është aspak e nevojshme. Sidoqoftë, si rregull, shumica e punonjësve të kompanisë marrin pjesë në proceset e KM. Dhe zoti Hunter (Zëvendës President i Gartner Group) beson se “në shumicën e rasteve, kur ishte e mundur të zbatohej me sukses CM, shtysa e vërtetë për zhvillimin e projektit u dha nga vetë punonjësit, të cilët deklaruan se ishin të gatshëm të mbështesin këtë projekt, sepse atëherë kompania do të funksiononte më mirë”. Dhe mendimi i zëvendëspresidentit të Gartner Group mund t'i besohet! Prandaj, shumica e punonjësve kanë përgjegjësi krejtësisht të reja pune në lidhje me aktivitetet e tyre CM. Një pjesë e kohës së tyre të punës do të shpenzohet në CM. Përshkrimi i përgjegjësive të reja dhe shtimi i atyre ekzistuese, pra “legjitimimi” i tyre është detyrë e shërbimit të BNj.
Mbështetje psikologjike për profesionistët e KM. Siç thonë ata, menaxhimi i njohurive është një çështje delikate, dhe shërbimi i një profesionisti të KM është sa i rrezikshëm dhe i vështirë. Gjithashtu nuk do t'ju pëlqente nëse do të kishit papritur përgjegjësi të reja dhe punonjësit tuaj do t'i kushtonin një pjesë të kohës së tyre një procesi, nevoja për të cilin nuk është ende e dukshme për ju. Në praktikë, është pikërisht kështu: nuk kam takuar asnjë drejtues të një kompanie apo departamenti që do të mohonte rëndësinë e CM, por në të njëjtën kohë do të pranonte ndryshime të menjëhershme. Pothuajse gjithmonë, drejtuesit e departamenteve dhe menaxherët e mesëm rezistojnë dhe sabotojnë zgjidhjet e propozuara për një kohë. Në të njëjtën kohë, e vështirë situatat e konfliktit të cilat ndonjëherë janë të vështira për t'u përballuar. Pikërisht në situata të tilla nevojitet ndihma e një “pale të tretë”, e cila ka fuqi dhe autoritet mjaft të gjerë, ka njohuri dhe përvojë në mbështetjen psikologjike dhe e njeh mirë. detyrat zyrtare"palët në konflikt". Në mënyrë ideale, kjo ndihmë duhet të merret nga drejtori i HR. Vërtetë, në praktikën time, vetëm në një kompani u sigurua një ndihmë e tillë.
Trajnim për fillestarët. Nëse kompania tashmë ka përvojë në KM, atëherë "të ardhurit" që vijnë në kompani do ta perceptojnë këtë përvojë si një "rregull të hekurt" nëse u tregoni për këtë në një prezantim të veçantë. Në fund të fundit, kur hyjmë në një kompani dhe na thuhet, le të themi, se nuk është zakon të pimë çaj në vendin e punës, atëherë ne do të pimë çaj në vende të caktuara posaçërisht (përveç nëse përvoja jonë e mëvonshme na bind ndryshe). Prandaj, detyra e shërbimit të BNJ në këtë rast është të përfshijë kursin e orientimit të KM në programin "orientimi i punonjësve të rinj" dhe të formojë grupe të ardhurish.
Kur në vitin 2000 të njëjtës firmë konsulente Big Four iu bashkua një e re Departamenti Ligjor, më pas për ta u mbajt një program i veçantë arsimor KM. Si rezultat, në të ardhmen, stafi ligjor, së bashku me shefin e tyre, treguan interes të madh për të gjitha ngjarjet e MK-së dhe gjithmonë mbështetën iniciativat e propozuara të MK-së.
Krijimi i kushteve për shkëmbim oral "spontan" të njohurive. Ndonjëherë ne ndajmë njohuri duke u takuar aksidentalisht ose qëllimisht me kolegë ose partnerë në një dhomë ku pihet duhan, një korridor ose në ngjarje korporative. Ne do ta bëjmë këtë me shumë më tepër dëshirë nëse ambienti është i rehatshëm. Ne e dimë gjithashtu se festat e korporatave të organizuara mirë dhe ngjarjet e tjera janë shpesh më efektive në zhvillimin dhe forcimin e marrëdhënieve në një kompani sesa rregullat dhe procedurat e shkruara.
Kërkoni për profesionistë KM. Ne tashmë e dimë se CKO - drejtuesi i programit CM duhet të jetë një personalitet i ndritshëm dhe, përveçse të ketë shumë specifik cilësitë profesionale dhe aftësitë, zotërojnë gjithashtu një karizëm të veçantë. Gjetja e një profesionisti të tillë nuk është e lehtë dhe për të përfunduar këtë detyrë, drejtori i burimeve njerëzore duhet të ketë një kuptim të mirë të saktësisht se çfarë detyrash do të kryejë një CKO.
Natyrisht, ne nuk duhet dhe nuk do të jemi në gjendje t'i zhvendosim përgjegjësitë e profesionistëve të CM tek departamentet e BNJ. Po flas vetëm për bashkëpunim dhe mbështetje. Askush, përveç profesionistëve të CM, nuk do të jetë në gjendje të bëjë punën e tij, askush nuk do të zhvillojë dhe zbatojë strategjinë dhe taktikat e CM dhe nuk do të ofrojë mbështetje profesionale informacioni për biznesin. Por roli i drejtorit të burimeve njerëzore është kaq i rëndësishëm për suksesin e procesit të MK-së, saqë unë do t'ia shtoj këtë faktor faktorëve të suksesit të CM-së për të cilët kam shkruar gjerësisht. Prandaj, nëse duam që njohuritë e kompanisë sonë të funksionojnë vërtet, ne duhet marr mbështetje për menaxhimin e kompanisë, përcaktoni qëllimet e CM, gjeni një profesionist CM, një udhëheqës, kuptoni se çfarë njohurie është e rëndësishme për biznesin e kompanisë sonë dhe zgjidhni një skenar CM, përfshihuni në proceset CM dhe motivoni punonjësit dhe sigurohuni që të kërkoni mbështetjen të drejtorit të burimeve njerëzore të kompanisë sonë.
Maria Mariniçeva
Operatorët dhe departamentet po punojnë për zbatimin teknik të ligjit për identifikimin në mesazhe
Në janar, Roskomnadzor, në bazë të FSUE TsNIIS, krijoi një grup pune që po përgatitet për zbatimin e kërkesave të ligjit për identifikimin e përdoruesve të lajmëtarëve të çastit ( ligji federal datë 29 korrik 2017 Nr 241-FZ). Përveç punonjësve të RKN-së dhe të Institutit të Komunikimeve, ai përfshinte edhe përfaqësues të kompanive celulare dhe mesazhe të çastit. Ekspertët përballen me detyrën e krijimit të një qendre shkëmbimi informacioni midis operatorëve dhe shërbimeve të mesazheve të çastit, si dhe shqyrtimin e metodave të mundshme alternative të identifikimit të përdoruesve.
Qendra e Ndërveprimit
Siç u bë e ditur për RSpectr, në takim grupi i punës Përfaqësuesit e komunitetit të biznesit propozojnë krijimin e një qendre të vetme operacionale për identifikimin e përdoruesve në bazë të FSUE TsNIIS. Siç shpjegoi Denis Paltsin, kreu i departamentit për kontrollin dhe mbikëqyrjen në fushën e komunikimeve të Roskomnadzor, supozohet se instituti do të hyjë në marrëveshje me mesazherët në emër të operatorëve sipas një skeme agjencie. komunikimi celular dhe të jetë një pikë e vetme e shkëmbimit të informacionit ndërmjet operatorëve dhe mesazherëve të çastit. Kjo qasje u propozua për lehtësinë e ndërveprimit midis një numri të madh të dërguarish (sipas vlerësimeve paraprake, më shumë se 100 shërbime) dhe operatorëve celularë (më shumë se 60 operatorë operativë, përfshirë ata virtualë).
Kujtojmë se që nga viti 2013, ZNIIS ka mbajtur një bazë të dhënash të numrave të abonentëve të transferuar (shërbimi MNP). Propozimi u miratua nga grupi i punës. Tani operatorët po punojnë për çështjen e financimit të krijimit të një qendre të tillë. Kostot e planifikuara do të arrijnë në 30 milion rubla. Në të ardhmen, kjo shumë mund të rregullohet. Operatorët po përgatisin gjithashtu një marrëveshje të unifikuar të ofertës publike me organizatorët e shërbimit të mesazheve të çastit.
Roskomnadzor dhe Rossvyaz kanë filluar përgatitjen e propozimeve për të ndryshuar dekretin e qeverisë nr. 904, datë 11 tetor 2013. Ndryshimet kanë të bëjnë me çështjen e financimit të FSUE TsNIIS në drejtim të mbulimit të kostove operative për sistemin e shkëmbimit të informacionit dhe duhet t'i dërgohen Ministrisë së Telekomit dhe Komunikimet Masive në shkurt.
ZNIIS do të jetë një pikë e vetme e shkëmbimit të informacionit midis operatorëve dhe mesazherëve
Në takimin e radhës të grupit të punës (23 janar), pjesëmarrësit diskutuan për aspektet teknike të krijimit të një qendre të vetme operacionale. U mor një vendim për hartimin e një drafti të termave të referencës për krijimin e një shërbimi të shkëmbimit të informacionit, si dhe draft specifikimet për dy ndërfaqe për ndërveprim me këtë sistem: për operatorët dhe për mesazherët.
Metodat Alternative
Detyra e dytë me të cilën përballen ekspertët është zhvillimi i një metode alternative të identifikimit të përdoruesit. Fakti është se jo të gjithë lajmëtarët i lidhin llogaritë me një numër telefoni. Ndër shërbimet e njohura në Rusi që kryejnë identifikimin duke përdorur një hyrje / fjalëkalim janë Facebook Messenger dhe Skype. Dhe ligji kërkon që të gjithë mesazherët të kryejnë identifikimin me numrin e abonentit.
Për të zgjidhur këtë problem, operatorët ofruan testimin e platformës Mobile Connect të zhvilluar nga GSMA. Shërbimi i lejon një pajtimtari celular të mos fusë një hyrje dhe fjalëkalim në faqe, por të identifikojë veten me një numër telefoni. Parimi i funksionimit është si më poshtë: përdoruesi i faqes regjistrohet përmes Mobile Connect, merr një mesazh në lidhje me kërkesën e vërtetimit në vegël e tij celular, e konfirmon ose e refuzon atë. Pajtimtari nuk ka nevojë për hyrje dhe fjalëkalime dhe nuk i dërgon të dhënat e tij personale në faqe. Faqja e internetit GSMA thotë se shërbimi i kushton vëmendje të veçantë sigurisë.
Ndër shërbimet e njohura në Rusi që kryejnë identifikimin duke përdorur një hyrje / fjalëkalim janë Facebook Messenger dhe Skype
Mobile Connect është tashmë në përdorim në Indi, Kinë, Finlandë, Francë, Spanjë, Australi dhe në shumicën e vendeve Amerika Latine. Operatorët celularë që mbështesin këtë teknologji përfshijnë Telefonica, Orange dhe Vodafone.
Raportet se operatorët rusë po testojnë Mobile Connect u shfaqën në fund të janarit. Megjithatë, rezultoi se kompanitë me siguri do ta përdorin këtë shërbim jo vetëm për autorizimin e thjeshtuar të abonentëve, por edhe për të përmbushur kërkesat e ligjit për identifikimin e përdoruesve të mesazheve. Siç shpjegoi RKN për RSpectr, tani ky shërbim është në fazën e testimit dhe është shumë herët për të folur për përdorimin e tij.
Vonesa në ekzekutim
Ligji për Identifikimin e Përdoruesit të Messenger ka hyrë në fuqi më 1 janar 2018. Rreth rregullave të reja për funksionimin e shërbimeve të Rspectr në fund të dhjetorit. Megjithatë, për të zbatuar kërkesat e Ligjit Federal Nr. 241, shtesë kuadri ligjor. Aktet nënligjore të hartuara nga Ministria e Telekomit dhe Komunikimeve Masive në tetor 2017 (Procedura e Identifikimit të Përdoruesit dhe Procedura për Bllokim të Aksesit në Shërbime) janë në fazën aktive të koordinimit ndër-departamental.
Vlen gjithashtu të theksohet se ligji zbatohet vetëm për mesazherët e çastit që janë në regjistrin e organizatorëve të shpërndarjes së informacionit. Kjo listë përfshin, për shembull, shërbimet e Mail.ru Group dhe Yandex, Telegram dhe WeChat. Por shërbimet e tjera të njohura të mesazheve nuk janë ende të regjistruara në regjistër.
Përvoja e kontrollit botëror
Në vende të ndryshme të botës ka përvojë në rregullimin e mesazherëve. Në Kinë, përdoruesve të rrjeteve sociale dhe mikroblogimit kërkohet të japin numrat e tyre të identifikimit. Për këtë arsye, shumë shërbime perëndimore (WhatsApp, Facebook) janë të bllokuara në vend. Ligji kinez thotë se "kur regjistroheni për akses në internet, regjistroheni në një rrjet social, lidhni një telefon fiks ose komunikimet celulare ofrimi i shërbimeve të publikimit ose transmetimit të informacionit për klientin, kur nënshkrimi i marrëveshjes (për ofrimin e shërbimeve), klienti duhet të sigurojë një dëshmi të vërtetë identiteti. Nëse nuk ofrohet, atëherë operatori i shërbimit nuk ka të drejtë t'i shërbejë klientit.”
Në Kinë, përdoruesit e rrjeteve sociale dhe mikroblogimit duhet të tregojnë numrat e tyre të identifikimit
Edhe Suedia po lufton me anonimitetin në internet. Normat që detyrojnë regjistrimin në ueb u miratuan në vitin 2011 pas sulmit terrorist nga A. B. Breivik. Vërtetë, ato aplikohen në një masë më të madhe për komentet në internet.
Në qershor 2017, deputeti francez i bashkisë, kryetar i degës së partisë së Qendrës Kombëtare të të Pavarurve dhe Fshatarëve, Hubert Faillard, mbështeti kufizimin e anonimitetit në mesazherët e internetit: “Vendi ynë është prekur rëndë nga terrorizmi vitet e fundit dhe ne. kuptojnë në mënyrë të përsosur hapat e autoriteteve ruse që synojnë kufizimin e anonimitetit në mesazherët. Tashmë në shtetin tonë janë vendosur kufizime serioze në këtë drejtim dhe lëvizja në këtë drejtim do të vazhdojë”.
Kriptimi në mesazherët e çastit ngre gjithashtu pyetje nga autoritetet. Për shembull, WhatsApp, i cili përdor kriptim nga skaji në fund, e përjetoi këtë problem në MB. Akti i Fuqive Hetuese 2016 i 2016-ës kërkon që kompanitë e teknologjisë të ofrojnë Sherbime Publike aftësia për të hyrë në përmbajtjen e korrespondencës së përdoruesve të lajmëtarëve të çastit. Ligji parashikon gjithashtu mundësinë për t'u kërkuar zhvilluesve që të zbatojnë backdoors në sistemin e sigurisë së mesazheve të çastit.
Paaftësia e shërbimeve të inteligjencës për të lexuar korrespondencën është zemëruar nga presidenti francez Emmanuel Macron: "Kompanitë e mëdha të internetit refuzuan të ofrojnë akses në të dhëna ... Kjo situatë është e papranueshme." Një deklaratë e ngjashme është bërë nga kryeministri australian Malcolm Turnbull: "Privatësia e një terroristi nuk është më e rëndësishme se siguria publike".
Në Iran, në lidhje me organizimin e trazirave politike përmes rrjete sociale dhe lajmëtarët e çastit, shteti po përpiqet të fitojë akses në korrespondencë dhe madje t'i bllokojë plotësisht këto shërbime. Autoritetet iraniane patën vështirësinë më të madhe me mesazherin Telegram, i njohur për teknologjinë e tij të fortë të kriptimit.
Imazhi: lori.ru
Nëse përpiqeni të përpiloni një listë të fushave në të cilat menaxhimi i njohurive është dëshmuar të jetë efektiv, atëherë një listë e tillë nuk do të përfundojë. Problemi i ndarjes së njohurive, inkurajimi i punonjësve për të marrë pjesë në procesin e grumbullimit dhe përdorimit të njohurive kolektive dhe zbatimin e sistemeve të menaxhimit të njohurive është i rëndësishëm në të gjithë sektorët e ekonomisë. Edhe nëse një kompani operon në një zonë ku avantazhet konkurruese nuk luajnë një rol vendimtar në zhvillimin e biznesit dhe inovacioni nuk është kriteri kryesor për sukses, menaxhimi i njohurive është ende i nevojshëm. Në fund të fundit, ne jetojmë në një epokë të globalizimit gjithnjë në rritje, ndryshimeve dramatike dhe ndërveprimit. Sot, menaxhimi i njohurive nuk është vetëm një mjet për akumulimin e pasurisë. Është një mjet mbijetese.
Menaxhimi i njohurive është një proces sistematik i kërkimit, përdorimit dhe transferimit të informacionit dhe njohurive. Ky është procesi me të cilin një organizatë riprodhon njohuritë, grumbullon dhe përdor në interes të përfitimit të avantazheve konkurruese.
Qëllimi i menaxhimit të njohurive është akumulimi i kapitalit intelektual, identifikimi dhe shpërndarja e informacionit dhe përvojave, krijimi i kushteve për shpërndarjen dhe transferimin e njohurive. Në praktikë, ky është formimi sistematik dhe i qëllimshëm, përditësimi dhe aplikimi i njohurive për të rritur efikasitetin e kompanisë.
Menaxhimi i njohurive si funksion i menaxhimit zgjidh probleme të tilla si:
dhënia e vlerës së njohurive mund të sigurojë një ekzistencë më efikase të kompanisë;
diagnostifikimi dhe analiza e njohurive që ka kompania (çfarë njohurie është në dispozicion - si të bëhet kalimi nga njohuritë e nënkuptuara në ato eksplicite, çfarë njohurie nevojiten);
përvetësimi i njohurive (për shembull, blerja ose rezervat e brendshme);
mishërimi i njohurive në produkte, shërbime, dokumente, baza të të dhënave, software(përmirësimi i efikasitetit, rritja e produktivitetit duke ulur kostot);
krijimi i një sistemi të menaxhimit të njohurive (motivimi për shkëmbimin e njohurive dhe përvojës, krijimi i një strukture organizative që lehtëson shkëmbimin e njohurive);
Funksionet e menaxhimit të njohurive
Analitike - në këtë fazë kryhet kalimi i informacionit në njohuri (metodat: krahasimet, pasojat, lidhjet);
Distributive - renditja e njohurive, vlerësimi i dobisë së saj, klasifikimi i njohurive, përvojave sipas kritereve, futja e njohurive në kujtesën e korporatës. Krijimi i kujtesës së korporatës ju lejon të identifikoni njohuri të vlefshme për organizatën dhe ta strukturoni atë sipas kritereve të vlerës, çështjes dhe fushës së veprimit. Njohuritë e korporatës të pasqyruara në kujtesën e korporatës mund të përfshijnë segmentet e mëposhtme:
njohuritë e klientit;
njohuri për konkurrentët - një mekanizëm për sukses, strategji;
njohuri për produktin - vendin e tij në treg, çfarë vlere krijon ky produkt për konsumatorin, kush e blen atë dhe pse;
njohuri për proceset metodat e menaxhimit, teknologji, inovacion;
njohuri për financat;
njohuri për njerëzit - një motiv, çfarë njohurish kanë, trajnim i avancuar.
Strukturimi sipas kritereve të vlerës dhe shtrirjes kontribuon në shpërndarjen e shpejtë të njohurive të nevojshme. Falë disponueshmërisë së bazës së njohurive për të gjithë punonjësit, bëhet e qartë se me çfarë çështjesh merret ky apo ai punonjës dhe çfarë njohurish ka, si dhe përshpejtimi i transferimit të njohurive nga një punonjës në tjetrin.
Siguria - ndërtimi i barrierave për rrjedhjen e njohurive dhe informacionit. Përhapet në proceset e prodhimit, njohuritë e klientëve, dokumentet financiare, përvoja, planet strategjike;
Integrimi - nxjerrja e njohurive nga memoria e korporatës (duke shkëmbyer njohuri ndërmjet departamenteve, nivele të ndryshme të menaxhimit, ndarjen e përvojës ndërmjet punonjësve). Një lloj integrimi është shitja e njohurive;
Krijimi i njohurive të reja - për shembull, blerja dhe marrja me qira.
Duke menaxhuar njohuritë, organizata kërkon të krijojë dhe konsolidojë avantazhet e saj konkurruese, për të maksimizuar cilësitë profesionale dhe personale të punonjësve. Menaxhimi i njohurive përfshin funksionet e sigurimit të personelit me njohuritë e nevojshme, zbatimin e tyre në praktikë, kontrollin mbi përdorimin e tyre, organizimin e ruajtjes dhe shpërndarjes. Konkurrueshmëria e organizatës varet nga efektiviteti i zbatimit të secilit funksion të menaxhimit të njohurive.
Organizatat konkurrojnë duke përdorur strategji të ndryshme. Rezultati më i mirë arrihet kur një kompani, gjatë zhvillimit dhe zbatimit të një strategjie të menaxhimit të njohurive, e lidh atë me qëllimet e saj strategjike dhe aspektet kryesore të strategjisë së përgjithshme të korporatës, si dhe me marketingun, inovacionin, financiar, menaxhimin e personelit dhe strategji të tjera të zbatuara në kompania. Kjo do të thotë që përpjekjet për menaxhimin e njohurive duhet të përqendrohen në fushat që kontribuojnë në arritjen e objektivave strategjike.
Konsideroni disa strategji të menaxhimit të njohurive që ju lejojnë të formoni kapital intelektual dhe ta përdorni atë për të përmirësuar efikasitetin dhe konkurrencën e organizatës.
Ekzistojnë shtatë strategji themelore për formimin dhe përdorimin e njohurive në një organizatë. Tre prej tyre duhet të formojnë dhe përdorin në mënyrë efektive njohuritë brenda një prej llojeve të kapitalit intelektual. Tre strategji të tjera përfshijnë arritjen e një efekti pozitiv nga ndërveprimi i dy llojeve të ndryshme të kapitalit intelektual (njerëzor dhe organizativ, kapitali njerëzor dhe i marrëdhënieve, kapitali organizativ dhe i marrëdhënieve). Strategjia e shtatë bazohet në ndërveprimin e njëkohshëm të të tre elementëve të kapitalit intelektual. Kështu, strategjitë bazë të menaxhimit të njohurive synojnë ose shkëmbimin e njohurive brenda një lloji të kapitalit intelektual me qëllim rritjen e tij, ose transferimin efektiv të njohurive nga një lloj kapitali intelektual në tjetrin.
Strategjia e parë, e bazuar në formimin dhe përdorimin e njohurive në kuadër të kapitalit njerëzor, i përgjigjet pyetjeve: “Si shkëmbehet njohuria ndërmjet punonjësve të organizatës?”, “Si rritet kompetenca e tyre dhe si përdoret për të rritur konkurrencën e organizatës?” Kjo strategji synon zhvillimin e kompetencës individuale të punonjësve përmes trajnimeve.
Strategjia e dytë synon formimin dhe përdorimin e njohurive brenda kapitalit organizativ (sistemi i informacionit, bazat e të dhënave, strukturat organizative, të drejtat e autorit, patentat, licencat).
Strategjia e tretë është formimi dhe përdorimi i njohurive në marrëdhëniet e jashtme të organizatës. Strategjia bazohet në teknologjitë e marketingut.
Strategjia e katërt synon ndërveprimin e kapitalit njerëzor dhe kapitalit të marrëdhënieve. Strategjia përfshin teknika dhe metoda të ndërveprimit me konsumatorët që rrisin kompetencën individuale të punonjësve të organizatës. Për shembull, çdo formë e reagimit të marrë përmes kërkimit sociologjik mund të përdoret për të përmirësuar aftësitë e punonjësve. Ndonjëherë, në kuadrin e strategjisë së katërt, mund të veçohen veprime që synojnë transferimin e kompetencës individuale nga punonjësit e organizatës në strukturat e jashtme (libra të tregimeve të suksesit të kompanisë).
Strategjia e pestë synon ndërveprimin e kapitalit njerëzor dhe organizativ. Ai i përgjigjet pyetjes: "Si kontribuon kompetenca individuale e punonjësve në ndërtimin e elementeve të strukturës së brendshme të organizatës dhe si mund të rritet kompetenca individuale me ndihmën e elementeve të strukturës së brendshme?" Strategjia ka të bëjë me transferimin e njohurive individuale në sistemet e brendshme të korporatës, ku ajo fiksohet dhe bëhet e disponueshme për të gjithë punonjësit (vendimi më i mirë i menaxhimit, burimet e informacionit).
Strategjia e gjashtë synon ndërveprimin produktiv të kapitalit të marrëdhënieve dhe kapitalit organizativ. Për shembull, anketa sistematike të konsumatorëve, linja telefonike, mbi bazën e tyre, për shembull, bëhet përmirësimi i mallrave. Ose mblidhen ankesat e klientëve për defektet e pajisjeve, krijohet një bazë të dhënash që shërben si bazë për ndihmën e menjëhershme për klientët që mund të përdorin "linjën e nxehtë" dhe të marrin një përgjigje të kualifikuar.
Për të siguruar konkurrencën, disa organizata në procesin e shërbimit ndaj klientëve u japin atyre informacion shtesë që shërben si faktor në përdorimin efektiv të mallrave të shitura. Për shembull, një firmë u shet fermerëve plehra dhe fara. Përmes përfaqësuesve të saj të shitjeve, ajo i furnizon jo vetëm me mallra, por edhe me raporte të motit, parashikime të të korrave, si dhe ndihmon në përzgjedhjen e zgjidhjeve të nevojshme agroteknike, duke marrë parasysh kushtet specifike të tokës së çdo ferme.
Strategjia e gjashtë mbledh të dhënat e shitjeve për të përmirësuar procesin e prodhimit.
Strategjia e shtatë synon lëvizjen e njohurive në të njëjtën kohë midis të gjitha llojeve të kapitalit intelektual.
Qëllimi kryesor i të gjitha strategjive është rritja e efikasitetit të përdorimit të të gjitha burimeve në dispozicion të organizatës.
Menaxhimi i njohurive mund të shihet si procesi me të cilin një organizatë arrin të përfitojë nga sasia e njohurive që disponon. Në veprimtaritë e menaxhimit të njohurive dallohen këto procese: 1) formimi; 2) shpërndarja dhe shtrirja; 3) përdorimi i njohurive.
Qëllimi i fazës së parë është të përcaktojë se çfarë njohurie i nevojiten organizatës, nga cilat burime dhe në çfarë mënyrash do të merret, sa do të kushtojë, kush do ta bëjë atë dhe kur. Ky proces ndahet në sa vijon:
1.1. Përkufizimi i njohurive;
1.2. Përvetësimi i njohurive;
1.3. Akumulimi i njohurive;
1.4. Zhvillimi i njohurive.
1.1. Në fazën e përkufizimit, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë njohuri thelbësore është kritike për zbatimin e strategjisë dhe suksesin e kompanisë. Njohuritë bazë janë një grup njohurish eksperte, mjetesh, metodash të nevojshme për zbatimin e mundësive përkatëse strategjike. Kjo njohuri bazë ndahet menjëherë në fusha lëndore:
tregu - prodhimi, konkurrenca, çmimi, furnitorët, partnerët;
konsumatori - kërkesat, çmimet, pritjet, kërkesat, reagimet;
produkti - vetitë, funksionaliteti, kostoja, cilësia;
shërbim - blerje, mirëmbajtje, riparim;
menaxhimi - strategjia e biznesit, strukturat, fuqia punëtore, modernizimi;
punonjësit – aftësitë, njohuritë, qëllimet e karrierës, interesat, përfitimet, pagat.
Pas shpërndarjes së njohurive sipas fushave lëndore, është e nevojshme të vlerësohet niveli ekzistues i kompetencës së punonjësve në secilën fushë të njohurive. Është e nevojshme të përcaktohet nëse punonjësit kanë njohuri dhe përvojë të mjaftueshme për të arritur një rezultat të lartë. Duhet të bëhet një vlerësim ekspert i aftësive profesionale (njohurive, përvojës). Ekzistojnë dy lloje vlerësimi: operacional - i cili merr në konsideratë aftësitë dhe performancën aktuale të kërkuara për të ruajtur njohuritë bazë ekzistuese, strategjik - i cili përcakton se çfarë njohurie ekzistuese mund të transferohet për të ofruar njohuri thelbësore në të ardhmen.
Kur përcaktohet diferenca midis niveleve ekzistuese dhe atyre të kërkuara të kompetencës, specialistët e fushave përkatëse të dijes krijojnë programe trajnimi.
1.2. Detyrat e menaxhimit në fazën e përvetësimit të njohurive:
zgjedhja e burimeve të njohurive;
përzgjedhja dhe përqendrimi i informacionit të rëndësishëm;
marrjen e njohurive të reja.
Për t'u bërë të përdorshme, njohuritë, përvoja, kompetencat duhet të racionalizohen dhe rafinohen. Përveç kësaj, ju duhet të dini se ku dhe si të merrni njohuritë dhe përvojën e nevojshme. Njohuritë mund të merren nga burime të jashtme dhe të brendshme. E jashtme: sistemet e vlerësimit publik (media, publiku i gjerë, publikimet); forcat politike (autoritetet); vlerësimi i njohurive dhe teknologjisë (kurse, seminare, kërkime, praktikat më të mira, monitorim mjedisor), strukturat dhe tendencat ekonomike (klientët, furnitorët, konkurrentët). Sa më efektivisht organizata të mbledhë, përpunojë dhe integrojë informacionin përkatës të jashtëm në proceset e brendshme të vendimmarrjes, aq më i lartë do të jetë niveli i konkurrencës së saj. Përveç burimeve të jashtme, një kompani mund të nxjerrë njohuri nga burime të brendshme: trajnimi dhe edukimi i brendshëm, strategjia e biznesit, specialistët kryesorë të kompanisë, planifikimi organizativ, struktura organizative, propozimet e punonjësve, publikimet e informacionit të korporatës.
1.3. procesi i akumulimit.
Qëllimi kryesor i menaxhimit të njohurive është krijimi i kujtesës së korporatës. Detyrat e menaxhimit të procesit të akumulimit të njohurive janë:
klasifikimi i njohurive;
kodifikimi i njohurive;
duke siguruar disponueshmërinë e njohurive.
Kujtesa e korporatës ekziston në tre forma të ndryshme: në kujtesën njerëzore, në letër dhe në në format elektronik. Ekzistojnë disa mënyra për të porositur njohuritë për ruajtjen e saj në kujtesën e korporatës. Përvoja e grumbulluar mund të përgjithësohet dhe të paraqitet në një klasifikim të caktuar: njohuri të jashtme dhe të brendshme, të profesionit, teorike dhe praktike. Krijimi i kujtesës së korporatës kërkon zgjidhjen e pyetjes se cilat lloje të njohurive, d.m.th. cilat lloje të burimeve intelektuale duhet të paraqiten në një formë të qartë të sistemuar, si të nxirren njohuritë që zotërojnë punonjës të caktuar të kompanisë dhe si ta bëjnë atë të kuptueshme dhe të arritshme për të tjerët. Kështu, çdo njohuri ose çdo informacion që kontribuon në suksesin e organizatës duhet të ruhet në këtë memorie. Kjo përfshin njohuri për produktet, proceset e prodhimit, klientët, nevojat e tregut të marketingut, rezultatet financiare, përvojën e fituar, planet dhe qëllimet strategjike, etj. Njohuritë profesionale të organizatës duhet të jenë gjithashtu pjesë e kujtesës së korporatës. Njohuritë profesionale përfshijnë:
njohuri njohëse (“di se”): njohuri shumë e mirë e disiplinës bazë, e arritur nga profesionistët përmes trajnimeve intensive dhe certifikimit;
mjeshtëri ("di se si"): përkthen "të mësuarit e librit" në performancë efektive; aftësia për të aplikuar rregulla specifike të disiplinës për të zgjidhur probleme komplekse të botës reale;
të kuptuarit sistematik (“Unë e di pse”): njohuri e thellë e të gjithë sistemit të marrëdhënieve, shkaqeve dhe efekteve që qëndrojnë në themel të një disipline të caktuar;
motivimi personal për kreativitet (“Dua të di pse”): mbulon vullnetin, motivimin dhe qëndrimin ndaj suksesit.
Një organizatë që ushqen dëshirën për njohuri (“dua të di pse”) te punonjësit e saj mund të lulëzojë përballë ndryshimeve të shpejta dhe të rinovojë aftësitë e saj njohëse, aftësitë dhe të kuptuarit e sistemeve për të konkurruar në tregjet e produkteve dhe shërbimeve. Duke zhvilluar memorien e korporatës brenda organizatës, ndarja e njohurive mund të lehtësohet, pasi risitë e zbatuara në një departament të organizatës bëhen të disponueshme për departamentet e tjera nëse ruhen në memorien e organizatës.
Kujtesa e korporatës ndahet në 4 lloje kryesore: a) "top"; b) "sfungjer"; c) "botues"; d) pompë.
"Maja" - forma më e thjeshtë e organizimit të kujtesës së korporatës - përdoret si arkiv, i cili mund të aksesohet sipas nevojës.
"Sfungjer" - ofron një koleksion më aktiv informacioni në krahasim me "lart". Po krijohet një memorie mjaft e plotë e korporatës, përdorimi i së cilës për të përmirësuar cilësinë e proceseve organizative varet nga secili punonjës individualisht.
"Botuesi" - funksioni i koordinatorëve të kujtesës së korporatës është të analizojnë përvojën e fituar, ta lidhin atë me njohuritë në kujtesën e korporatës dhe të dërgojnë njohuritë e kombinuara tek punonjësit për të cilët përvoja e fituar mund të jetë e rëndësishme.
"Pompë" - përfshin elemente si të grumbullimit aktiv ashtu edhe të shpërndarjes aktive të njohurive.
Një kompani mund të përdorë gjithashtu një qasje mjaft të re për mbledhjen dhe shpërndarjen e informacionit të brendshëm, të quajtur "libër i hapur i menaxhimit". Zbatimi i këtij sistemi kërkon zbatimin e tre veprimeve kryesore. Së pari, për çdo punonjës të kompanisë mblidhen çdo ditë të dhëna që pasqyrojnë rezultatet e punës së kryer. Së dyti, informacioni i mbledhur një herë në javë u transmetohet të gjithë punonjësve të kompanisë, nga sekretari deri te drejtori. Së treti, punonjësit trajnohen, gjë që u lejon atyre të kuptojnë saktë proceset që ndodhin në kompani. Sa më shumë punonjës të kuptojnë në mënyrë adekuate proceset që ndodhin në të vërtetë në kompani, aq më e lartë është ndihma e tyre në zgjidhjen e problemeve ekzistuese.
1.4. Procesi i zhvillimit të njohurive përfshin identifikimin e njohurive të reja dhe rimbushjen e kujtesës së korporatës. Një nga detyrat është marrja e njohurive jo-verbale, të shprehura në mënyrë implicite nga ekspertët dhe shndërrimi i tyre në eksplicit, të dokumentuar. Mënyrat e zhvillimit të njohurive: trajnimi i punonjësve jashtë organizatës; Mbajtja e trajnimeve; duke ftuar instruktorë nga jashtë për trajnim; shpërndarja e njohurive tashmë ekzistuese brenda organizatës. Zhvillimi i njohurive është tërheqës kur korrespondon me aftësitë aktuale ose të ardhshme të kompanisë.
Koha e mjaftueshme kërkon jo vetëm krijimin, por edhe përhapjen e njohurive. Disa firma formojnë krijues të njohurive - njësi R&D. Ndërsa ndërgjegjësimi për rëndësinë e njohurive rritet, shumë organizata po kuptojnë se krijimi i njohurive nuk duhet të jetë një aktivitet i izoluar. Ata besojnë se të qenit krijues i njohurive është përgjegjësi e çdo punonjësi në firmë.
Shpërndarja dhe shkëmbimi i njohurive ka për qëllim zgjidhjen e problemeve të tilla si:
kërkimi i njohurive të nevojshme, duke u siguruar punonjësve qasje të shpejtë në njohuri, rikthim të shpejtë të njohurive nga kujtesa e korporatës;
transferimi i njohurive nëpërmjet përdorimit të teknologjive të reja të informacionit;
krijimi i kushteve për shkëmbimin e përvojës si rezultat i ndërveprimit në grup, komunikimit joformal të punonjësve të kompanisë;
asimilimi i njohurive, krijimi i mundësive për trajnim dhe trajnim të avancuar të punonjësve të kompanisë.
Shkëmbimi i brendshëm i informacionit është i rëndësishëm, por nëse një organizatë është e paarritshme për mjedisin e saj të jashtëm, strategjia e saj do të dështojë. Prandaj, në menaxhimin e njohurive, shkëmbimi i njohurive ka një rëndësi të madhe jo vetëm brenda kompanisë, por edhe me mjedisin e jashtëm: konsumatorët, klientët, furnitorët, partnerët.
Përdorimi i njohurive - zbatimi aktiv në zbatimin e detyrave, në zgjidhjen e problemeve, marrjen e vendimeve, kërkimin e ideve, mësimin. Detyrat e menaxhimit të njohurive në procesin e përdorimit të njohurive:
krijimi i kushteve për përdorimin e njohurive në proceset e biznesit, vendimmarrjen (aksesueshmëria e njohurive);
trajnimi i punonjësve;
shitja e njohurive.
Bazuar në kapitalin intelektual, krijohen produkte të reja që mund të shiten jashtë kompanisë. Kjo vlen kryesisht për kapitalin organizativ: shpikjet, teknologjitë, programet kompjuterike, bazat e të dhënave. Ai, në një masë më të madhe se llojet e tjera të kapitalit intelektual, është pronë e shoqërisë dhe mund të jetë një objekt i pavarur shitblerjeje.
Menaxhimi i njohurive si proces përfshin fazat; formimi - përhapja - përdorimi i njohurive. Në rrjedhën e menaxhimit përdoren metoda të ndryshme të nxjerrjes së njohurive: komunikuese dhe tekstologjike.
Metodat e komunikimit - kontakti i analistit me burimet e njohurive: punonjës ose ekspertë. Metodat e komunikimit janë: pasive dhe aktive. Pasiv - roli drejtues në procedurën e nxjerrjes së njohurive i transferohet ekspertit, dhe analisti regjistron vetëm arsyetimin e ekspertit gjatë punës së tij në marrjen e vendimeve ose prezantimin e pozicionit të tij. Metodat pasive: vëzhgim, "të menduarit me zë të lartë", leksione. Në metodat aktive, iniciativa i kalon analistit, i cili është aktivisht në kontakt me ekspertin - në lojëra, dialogë, diskutime në tryezë të rrumbullakët. Metodat aktive mund të jenë individuale dhe grupore. Grup - një grup ekspertësh ose punonjësish. Metodat tekstologjike - metodat për nxjerrjen e njohurive nga dokumentet (manual shërbimi, rregullore, artikuj, monografi, tekste shkollore).
Imitim – një përpjekje për të mësuar strategjinë, teknologjinë dhe aktivitetet funksionale të firmave të tjera dhe për të zbatuar përvojën e dikujt tjetër. Benchmarketing është një metodë për të studiuar dhe përdorur përvojën e dikujt tjetër. Benchmarketing ndihmon në uljen e ndjeshme të kostove dhe rritjen e produktivitetit të punës. Benchmarketing filloi të shihej si një metodë relativisht e lirë dhe e arritshme për të marrë njohuri të reja. Benchmarketing mund të përkufizohet si një proces sistematik i identifikimit të organizatave më të mira, vlerësimi i produkteve, teknologjive, metodave të tyre në mënyrë që të përdoren praktikat më të mira të këtyre kompanive. Fazat kryesore të krahasimit:
1. Përzgjedhja e produkteve, shërbimeve, teknologjive, metodave për krahasim;
2. Zgjedhja e një kompanie për krahasim;
3. Mbledhja e informacionit të nevojshëm për përvojën e grumbulluar;
4. Analiza e informacionit;
5. Përshtatja dhe aplikimi i përvojës më të mirë.
Përvetësimi – firmat blejnë firma të tjera jo vetëm për shkak të aftësive të tyre prodhuese ose bazës së klientëve, por edhe për të fituar njohuritë e tyre. Disa njohuri përmbahen në procese dhe punë të zakonshme, por shumica e njohurive përmbahen në njerëzit. Nëse punonjësit kompetent largohen nga organizata, përvoja e tyre do të shkojë me ta. Për të ruajtur njohuritë, firma përvetësuese duhet të identifikojë punonjësit me bazën më të rëndësishme të njohurive dhe të sigurojë që ata të qëndrojnë në kompani duke përdorur të gjitha metodat e mundshme të motivimit.
Blerja e njohurive - metodat e blerjes: punësimi i punonjësve të rinj.
Marrja me qira e njohurive - punësimi i konsulentëve, tërheqja e organizatave shkencore dhe të tjera për të zhvilluar një produkt të ri.
Në të gjitha rastet, detyra kryesore e përvetësimit të njohurive organizative është zhvillimi i kompetencave thelbësore që gjenerojnë Produkte të reja. Njohuritë e reja pasurojnë avantazhin konkurrues.
Kushtet për ndarjen efektive të njohurive
Detyra më e vështirë gjatë zbatimit të një sistemi të menaxhimit të njohurive është krijimi i një kulture të përshtatshme organizative. Në një botë ideale biznesi, çdo anëtar i një organizate ka qasje të lehtë në njohuritë e kolegëve të tyre. Punonjësit janë të gatshëm të ndajnë njohuritë e tyre dhe organizata po rritet me shpejtësi falë rrjedhës së vazhdueshme të njohurive të reja.
Fatkeqësisht, bota moderne e biznesit është larg idealit. Kjo është një botë ku njohuria nuk ndahet, por ruhet dhe mbrohet në mënyrë të sigurt. Është shfaqur një kategori e re punonjësish “karrieristë portofoli”. Duke ndryshuar shpesh punë, njerëzit marrin me vete jo vetëm përvojën dhe njohuritë, por lidhjet e brendshme dhe të jashtme.
Tani shpejtësia e shpërndarjes dhe aplikimit të njohurive të reja është veçanërisht e rëndësishme - kjo rrit lëvizshmërinë e kompanisë, aftësinë e saj për të ndryshuar: transferimin e shpejtë për të aplikuar shpejt. Një kompani, punonjësit e së cilës kanë akses të lirë në njohuritë kolektive, marrin vendime po aq cilësore dhe në mënyrë të barabartë të shpejtë dhe efektive ndaj të gjitha ndryshimeve në mjedis, merr mundësi të pakufizuara për rritje dhe zhvillim. Nëse puna efektive me njohuri dhe informacion nuk krijohet, atëherë mund të shfaqen probleme në organizatë:
mbingarkesa e informacionit - burimet janë të parëndësishme, të panjohura për punonjësit, i njëjti informacion kërkohet shumë herë;
humbje e përvojës - si individuale ashtu edhe kolektive (veprime joprofesionale, rrota po rikrijohet);
komunikimi ndërmjet departamenteve ndërpritet - merren vendime të gabuara, veprimet dyfishohen.
Është e vështirë të futësh te punonjësit nevojën për të ndarë njohuritë e tyre. Për shumicën e njerëzve, kjo nevojë bie ndesh me gjithçka që u është mësuar që nga dita e parë e shkollës. Në shkollë dhe institut mësojnë se një person ndryshon nga ata që e rrethojnë në atë që di. Jeffrey Pfeffer beson se konkurrenca e brendshme që ekziston në kompani pengon shkëmbimin e suksesshëm të njohurive. Ai tërheq vëmendjen për faktin se konkurrenca e brendshme mund të duket e drejtë për punonjësit, por ajo ka një kosto për organizatat. Si rregull, renditja e njerëzve, departamenteve dhe divizioneve, si dhe konkurrenca e brendshme që ajo çon, justifikohet me faktin se është e drejtë dhe nxiten sjelljet e dëshiruara. Shumë organizata përdorin një formë të krahasimit dhe performancës, veçanërisht kur bëhet fjalë për vlerësimin e efektivitetit të sistemeve të menaxhimit dhe/ose të pagesave. Në pamje të parë, vëren D. Pfeffer, drejtësia e vlerësimit krahasues nuk ngre asnjë dyshim, nëse imagjinojmë se performanca e shitësit vlerësohet nga vëllimi total i shitjeve të bëra prej tij. Por, a varet vëllimi i shitjeve vetëm nga vullneti i tij i mirë dhe dëshira për të bërë mirë punën e tij, apo mund të ndikohet nga faktorë jashtë kontrollit të tij, si cilësia e dobët ose një gamë e pakët e produkteve që ju shisni? Përgjigja është e qartë. Kështu, edhe nëse ai nuk është i përfshirë në shfaqjen e këtyre dhe problemeve të tjera në kompaninë e tij, ato përsëri mund të kenë një ndikim negativ në vlerësimin e performancës së tij.
Nga ana tjetër, të gjithë shitësit ndikohen në mënyrë të barabartë nga faktorë jashtë sferës së tyre të ndikimit, dhe për këtë arsye duket e përshtatshme të vlerësohet performanca e tyre kundrejt njëri-tjetrit. Nëse të gjithë 10 shitësit kryesorë marrin të njëjtin bonus, pavarësisht nga sasia e pajisjeve të shitura, asnjëri prej tyre nuk do të vuajë nga faktorë jashtë kontrollit të tyre. Për sa kohë që performanca e një punonjësi individual është më e lartë se performanca e kolegëve të tij, ai do të fitojë pikët e tij dhe do të marrë shpërblimet përkatëse. Kështu, një vlerësim krahasues i efektivitetit duket logjik.
Megjithatë, avantazhi i vlerësimit krahasues të performancës - drejtësia e tij e dukshme përballë faktorëve të jashtëm jashtë sferës së ndikimit të punonjësve - është gjithashtu disavantazhi i tij. Të gjithë njerëzit kujdesen kryesisht për statusin e tyre, prandaj, në rastin më të mirë, ata thjesht refuzojnë të ndihmojnë kolegët e tyre, gjë që mund të rrisë efikasitetin e tyre, dhe në rastin më të keq, ata ndërhyjnë qëllimisht në punën e tyre. .
Sipas D. Pfeffer, ekziston konkurrencë e brendshme në një kompani nëse:
njerëzit kanë një nxitje për të refuzuar të ndihmojnë kolegët e tyre apo edhe të ndërhyjnë me qëllim në punën e tyre;
liderët sillen sikur performanca është shuma e veprimeve të punonjësve individualë dhe jo rezultat i sjelljeve të ndërvarura si bashkëpunimi, shkëmbimi i njohurive dhe ndihma reciproke;
menaxhmenti i trajton punonjësit si pjesëmarrës në një konkurs ose lojë në të cilën ka një numër të kufizuar fituesish dhe shumë humbës;
punonjësit mendojnë se dikush po i shikon nga afër dhe i krahason vazhdimisht me kolegët; si rezultat, ata fillojnë të vëzhgojnë se çfarë po bëjnë konkurrentët e tyre të brendshëm;
përdoret një vlerësim krahasues dhe jo absolut i efektivitetit;
liderët vlerësojnë konkurrencën dhe kanë përvojë të gjerë duke luajtur (dhe duke fituar) lojëra me shumë zero;
Mënyrat për të kapërcyer konkurrencën e brendshme shkatërruese:
punësojnë, shpërblejnë (të paktën pjesërisht) dhe mbajnë punonjës bazuar në aftësinë dhe vullnetin e tyre për të punuar me kolegët e tyre për të mirën e kompanisë;
shkarkojnë, degradojnë dhe penalizojnë punonjësit që kërkojnë të arrijnë qëllimet e tyre personale në radhë të parë;
fokusoni vëmendjen dhe energjinë e punonjësve në luftën kundër konkurrentëve të jashtëm. Në të njëjtën kohë, ndaloni të gjitha manifestimet e konkurrencës së brendshme;
braktisin kriteret e performancës dhe sistemet e pagave që inkurajojnë konkurrencën e brendshme;
përdorin kritere që vlerësojnë bashkëpunimin ndërmjet punonjësve;
të krijojë një kulturë organizative në të cilën suksesi personal i punonjësve është i pandashëm nga suksesi i kolegëve të tyre;
sigurohuni që drejtuesit e kompanive të japin shembullin e duhur - të bashkëpunojnë me kolegët, t'i ndihmojnë ata dhe të shkëmbejnë informacione;
emërojë në pozicionet drejtuese ata punonjës që kanë përvojë të punës së suksesshme ekipore;
inkurajojnë në çdo mënyrë të mundshme bashkëpunimin, ndihmën reciproke, shkëmbimin e informacionit dhe përvojës ndërmjet punonjësve.
Refuzimi i punonjësve për të ndarë njohuritë nuk qëndron vetëm në konkurrencën e brendshme që ekziston në kompani, M. Marinicheva sugjeron këto arsye: "sindroma e mimozës së turpshme", sindroma e sëmundjes së yllit, sindroma "jo e shpikur nga ne", sindroma e profesionistëve të vërtetë. .
Sindroma e "mimozës së turpshme"
Nuk mendoj se di ndonjë gjë të veçantë;
askush nuk do të interesohet për atë që di dhe bëj;
Ka shumë profesionistë të vërtetë në botë.
2. Sindroma e sëmundjes së yjeve
vështirë se dikush e kupton atë që po bëj;
Unë nuk do të toleroj të testohem;
Nuk mund të humbas kohë me pyetjet tuaja.
3. Sindroma "jo e shpikur nga ne"
gjithçka është ndryshe me ne këtu;
përveç vetvetes, askush nuk na kupton;
problemet tona janë unike.
4. Sindroma e profesionistëve të vërtetë
suksesi varet tërësisht nga pavarësia profesionale
profesionistët e vërtetë nuk kanë nevojë për këshilla
po të konsultohesha me të tjerët, nuk do të kisha arritur këtë që kam tani
Në mënyrë që punonjësit e një organizate të ndajnë njohuritë, duhet të plotësohen tre kushte:
1. punëmarrësit duhet t'i besojnë njëri-tjetrit dhe punëdhënësit (atmosfera e besimit);
2. punonjësit duhet të jenë të motivuar për të shkëmbyer përvojë dhe njohuri
3. në organizatë është e nevojshme të krijohen kushte për ruajtjen e njohurive të formalizuara, si dhe për shkëmbimin e përvojës.
Konsideroni një atmosferë besimi. Për shembull, frika pengon shkëmbimin e njohurive. Punonjësit kanë frikë t'i thonë shefit të tyre lajme të këqija, edhe nëse nuk është faji i tyre. Kjo është dëshira për t'u distancuar sa më shumë nga informacionet negative, njerëzit kanë frikë se nëse i thonë dikujt një lajm të keq, do të akuzohen për përfshirje. Atëherë punonjësit ndalojnë së bërë propozime të reja për të përmirësuar rrjedhën e punës, në mënyrë që të mos tregojnë për gabimin.
Si të zhdukni frikën dhe mosveprimin:
1. lavdëroni punonjësit që kanë guximin të mos i fshehin lajmet e këqija menaxhmentit;
3. inkurajoni punonjësit të flasin për dështimet e tyre dhe mësimet që janë nxjerrë;
4. inkurajojnë komunikimin e hapur;
5. jepni njerëzve një shans të dytë;
6. mos i ndëshkoni njerëzit që duan të sjellin diçka të re në organizatë.
Prezantimi i një programi të menaxhimit të njohurive është një ndryshim i madh organizativ. Arsyeja kryesore për pjesëmarrjen joaktive të punonjësve në procese të reja apo qëndrime negative është rezistenca ndaj ndryshimit dhe moskuptimi i mundësive të favorshme që sjellin këto ndryshime. Për të përsëritur, është e vështirë të pritet që njerëzit të ndajnë vullnetarisht atë që përcakton vlerën e tyre profesionale. Prandaj, është e nevojshme të krijohen kushte të tilla kur të bëhet fitimprurëse. Ose anasjelltas, të krijohen kushte të tilla kur do të jetë e padobishme që njerëzit të mos ndajnë njohuri.
Para së gjithash, njerëzit duhet të dinë se çfarë do të konsiderohet si një kontribut në sistemin e njohurive kolektive. Ekzistojnë tre qasje kryesore (më të njohura) për zgjidhjen e kësaj çështjeje.
informacione hyrëse - nëse kompania tashmë ka një depo të formalizuar të njohurive kolektive, metrika mund të jetë për të llogaritur se sa shpesh çdo punonjës kontribuon në bazën e njohurive. Sidoqoftë, një menaxher i mirë do të pajtohet që një sistem i tillë matjeje është larg të qenit i përsosur, pasi nuk merr parasysh cikli i plotë ndarjen e njohurive. Me një sistem të tillë matjeje, përdoruesi i njohurive mbetet jashtë fushës së shikimit të metrikës. Duke futur një metrikë të tillë, menaxhmenti i kompanisë rrezikon t'u japë një nxitje punonjësve për të investuar njohuri të padobishme në bazën e të dhënave. Në fund të fundit, një ofrues i njohurive, për të fituar një shpërblim, mund të kontribuojë me informacion absolutisht të panevojshëm në bazën e njohurive kolektive. Dihet një rast kur një punonjës i kompanisë IBM mori një dokument të kolegut të tij nga memoria e kompjuterit dhe ia kaloi si të tijin, duke u përpjekur të fitonte një shpërblim për kontributin në bazën e njohurive kolektive. Menaxheri do t'i kushtojë më shumë vëmendje jo sasisë, por cilësisë së njohurive.
Ngulit - organizata mund të fokusohet jo vetëm në rimbushjen e bazës së njohurive, por edhe në pjesëmarrjen aktive të punonjësve në procesin e shkëmbimit si përdorues të njohurive. Kjo qasje përfshin shpërblimin e atyre punonjësve që përdorin njohuritë e disponueshme në bazën kolektive për të avancuar ide të reja, proceset dhe (ose) produktet. Përkundër faktit se kjo qasje ka avantazhet e saj ndaj asaj të mëparshme, ajo nuk mund t'i motivojë efektivisht punonjësit të ndajnë njohuritë e tyre, por përkundrazi i inkurajon ata të përdorin njohuritë e dikujt tjetër.
Informacioni hyrës/dalës - shumica metodë efektive të vlerësojë shkëmbimin e informacionit dhe të krijojë një atmosferë bashkëpunimi dhe ndërveprimi është për të vlerësuar të gjithë ciklin e shkëmbimit të njohurive. Kompania shpërblen punonjësit jo vetëm për kontributin e tyre në bazën e njohurive, por edhe për vlerën e njohurive që ata kontribuojnë, falë të cilave kolegët mund të përmirësojnë punën e tyre. Duke zbatuar një sistem të tillë metrikë, menaxhimi u dërgon një mesazh të qartë punonjësve: kompania vlerëson jo vetëm ata që ndajnë njohuritë e tyre, por edhe ata që e përdorin atë në mënyrë efektive. Mënyra e mirë vizualizimi i një sistemi të tillë është të përshkruaj një rreth, pikat rrethuese të të cilit do të jenë të gjithë përdoruesit dhe ofruesit e njohurive. Këto pika janë të lidhura me linja, numri i të cilave korrespondon me frekuencën e ndërveprimeve (mund të analizoni rrjedhat e informacionit të Intranetit ose vëllimin e postës elektronike). Rezultati i këtij vizualizimi do të jetë një diagram i ndërveprimit të punonjësve të kompanisë, i cili demonstron dëshirën e komunitetit për bashkëpunim dhe procesin e shkëmbimit të njohurive. Mund të shkoni edhe më tej dhe të identifikoni komunitetet brenda organizatës që kanë qenë më inovative dhe më të suksesshme për sa i përket ndarjes së njohurive në periudha të caktuara.
Konsideroni ide të mira për pjesëmarrje të suksesshme të punonjësve në procese të reja, duke përfshirë proceset e menaxhimit të njohurive:
Prania e elementeve të lojës. Për shembull, në një nga kompanitë vendase, si rezultat i përpjekjeve të caktuara, u krijua një portal korporativ, ku u vendos informacioni i nevojshëm për punë. Si të tërhiqni vëmendjen e punonjësve? 1 shtatori u shpall dita e dijes në kompani. Zhvilluesit e portalit të korporatës organizuan një kuiz për punonjësit, përgjigjet mund të gjenden në portal. Fituesi mori një kompjuter të ri, dhe pjesa tjetër mori gota me mbishkrimin "Njohuri të reja - mundësi të reja". Foto pjesëmarrësit më të mirë botuar në gazetën e korporatës.
Krijoni një mekanizëm për vlerësimin e meritave të secilit koleg. Shembull. Në një nga kompanitë, kur diskutuan çështje në intranet, pjesëmarrësit e saj falënderuan njëri-tjetrin për ndihmën, mendimin e ekspertëve, këshillat. Në fund të muajit, kushdo që merrte një shpërblim nga kolegët mori një shpërblim të vogël.
Ne inkurajojmë autorësinë idetë më të mira, festoni historitë e suksesit, jo vetëm financiarisht, por edhe publikisht, ose mund të caktoni tituj nderi, si "Quick Mind", të merrni pikë për dokumentet e publikuara dhe të lexuara në mjedisin e brendshëm, më pas t'i konvertoni pikët në shpërblime (bluza me logot e kompanisë, tastierë, Pajisjet). Për shembull, mund të ketë një gradim të ndryshëm pikësh: ne shkruajmë një ide në bankën e ideve, nëse zbatohet, atëherë një numër i madh pikësh, ose pjesëmarrje në seminare për fillestarët, ku ka një shkëmbim përvojash, ose nga kolegët me të cilët ndanë përvojën.
