Planifikimi i komunikimeve dhe menaxhimit të konfigurimit në një projekt. Si të shkruani një plan të mirë komunikimi të projektit

Një plan i menaxhimit të komunikimit të projektit është një copë letër shumë e nevojshme që rregullon se kush, si, kur dhe çfarë informacioni do të mësohet për projektin tuaj.

Është e rëndësishme të kuptohet se ky plan nuk është i nevojshëm kudo dhe jo gjithmonë. Nga këndvështrimi im, ka kuptim të bëhet një plan komunikimi i plotë me numrin e pjesëmarrësve nga 15 e lart. Nëse ka më pak pjesëmarrës, është ende e mundur të mbani parasysh të gjitha komunikimet, nëse ka më shumë, ekziston një rrezik i lartë për të humbur diçka.

Çfarë duhet të pasqyrohet në planin e komunikimit:

1. Një listë e të gjithë pjesëmarrësve të projektit (si ata që punojnë drejtpërdrejt në projekt ashtu edhe ata që mund të ndikojnë disi në të) duke treguar emrin, pozicionin, rolin dhe detajet e kontaktit. Kur ka më shumë se 80 njerëz në projekt, të kesh të gjithë telefonat dhe emailet në një vend është e paçmuar. Është shumë e dëshirueshme që ju të analizoni të gjithë pjesëmarrësit në aspektin e ndikimit, aftësisë për ta bërë projektin tuaj shumë të mirë ose shumë të keq, interesin, strategjitë e ndërveprimit, etj. (ne do të flasim për këtë më vonë), por në asnjë rast nuk duhet të përfshihet në planin e komunikimit.
2. Parimet themelore të komunikimit. Nëse respektimi i vartësisë është një vlerë për ju, dhe kjo është e rëndësishme në një projekt, atëherë plani është vendi i duhur për ta shkruar atë. Parimet bazë të komunikimit përfshijnë ato norma dhe rregulla të sjelljes që ekipi duhet t'i respektojë për t'i bërë ato punë efektive sipas projektit. Për shembull, takimet fillojnë saktësisht në kohën e caktuar (ose, anasjelltas, mos fillojnë derisa të mblidhen të gjithë pjesëmarrësit). Ose "ne nuk flasim në telefon në takime". Përfshi këtu vetëm artikujt që mund t'i zbatoni. Për shembull, shumë ide e keqe- vendosni një rregull "nuk ka telefon në takime", por prapë kapni një smartphone kur një sponsor (ose grua) telefonon, duke u shpjeguar të gjithëve me sy të mëdhenj "epo, ky është një sponsor!".
3. Metodat e komunikimit të përdorura. Këtu ju duhet të rendisni se cilat grupe të palëve të interesuara përdorin cilat kanale komunikimi dhe gjithashtu të siguroheni që ata i përdorin ato vërtet. Për shembull, është shumë e lehtë të shkruani një "email" për një klient (dhe çfarë, ai ka një), dhe më pas gjashtë muaj më vonë të zbuloni se sekretari i tij zgjidh postën e tij dhe ai nuk ka parë asnjë nga ju. letra. Set tipik - korporativ dhe numri celular telefoni, sistemi i mesazheve si Lync ose Skype, Email, sisteme videokonferencash, takime personale etj. Kohët e fundit, gjëra të tilla si WhatsApp apo Viber po shfaqen gjithnjë e më shumë në plane.
4. Tabela e listës së komunikimit të planifikuar, duke përfshirë një grup ose listë personash të interesuar, personin përgjegjës, rregullsinë, mënyrën e komunikimit, përmbajtjen e komunikimit, kërkesat e komunikimit. Për shembull:

№	Anëtarët	Përgjegjës	Lloji i	Rregullsia	përmbajtja	Kërkesat	Koment
17	Grupi "Kryetarët e të gjitha divizioneve brenda departamentit të kontratave"	Menaxher i Projektit	Thirrje në Skype	1 herë në 2 javë, 30 minuta	1. Njohja me ecurinë e projektit 2. Njohja me listën e kontratave të planifikuara për projektin në muajin në vijim 3. Diskutimi i ecurisë së kontratave tashmë të lidhura	1. 2 ditë para thirrjes dërgohet një ri-ftesë-kujtues 2. Bazuar në rezultatet, menaxheri i projektit përgatit një protokoll	Petrov P.P., Shefi i prokurimit të materialeve për Federatën Ruse, mungon nga data 1 deri në 5 të çdo muaji (në një udhëtim pune), nëse thirrja bie në këtë datë, është e nevojshme të ftoni zëvendësin e tij Avdeeva A.A.
18	Të gjithë pjesëmarrësit e projektit	Administrator i projektit	Buletini me email	Njehere ne muaj	Prezantimi i Progresit të Projektit	Ky shabllon është përdorur	–

Shembulli liston një lloj komunikimi "shtytës" (ne praktikisht "detyrojmë" përcjellim informacion), por në të njëjtën tabelë mund të tregoni një lloj komunikimi "tërheqës" (vetë pjesëmarrësi është përgjegjës për marrjen e informacionit, për shembull, hyni një herë në javë dhe shikoni përditësimet në listën e detyrave në portalin e korporatës).

Procesi i miratimit të dokumenteve dhe vendimeve për një projekt, që përfshin më shumë se 1 palë të interesuara dhe që nuk pasqyrohet në plane specifike (për shembull, plani i menaxhimit të kohës ose buxhetit). Për shembull, nëse duhet të vendosni vetëm për kushtet, ne do të pajtohemi me Klientin (vetëm informojmë pjesën tjetër), nëse për para - vetëm me Sponsorin, nëse duhet të zgjidhni "shpejt dhe shtrenjtë" ose "ngadalë dhe lirë ” - mbledhim një takim me pjesëmarrës të tillë. Shpesh e bën të njëjtën gjë në formën e një pjate, shumë të ngjashme me atë të mëparshme.

1. Procesi i përshkallëzimit. Si, kujt dhe në çfarë raste “ankohemi”?
2. Procesi i monitorimit dhe rishikimit të planit. Sa shpesh dhe si do të vlerësojmë nëse plani ynë po funksionon? Kush do ta bëjë? Çfarë do të bëjmë nëse nuk funksionon? Si të kontrollojmë përdorimin e planit të komunikimit dhe kthimin në të, do të flasim një herë tjetër.

Ky është një grup minimal pikësh, por plani mund të rritet dhe të plotësohet në varësi të kompleksitetit të komunikimit në projektin tuaj. Nëse përfshin 5 ekipe nga vende të ndryshme, njerëzit shkojnë vazhdimisht në udhëtime pune ose ka nevojë për të rregulluar qartë punën e përbashkët në dokumentet e projektit- e gjithë kjo përfshihet gjithashtu në dokument. Këtu mundeni, në të cilën të gjitha këto nuanca tashmë janë marrë parasysh.

Ndonjëherë plani i komunikimit "rrahet" për disa grupe të ndryshme palët e interesuara për ta bërë më të lehtë për të rënë dakord, nga këndvështrimi im ka kuptim me 50+ pjesëmarrës të projektit. Rregulli kryesor këtu është se shkalla e mbirregullimit të planit duhet të jetë proporcionale me rreziqet e mospërmbushjes së tij dhe në njëfarë mënyre të lidhet me numrin e pjesëmarrësve dhe vëllimin e projektit.Kjo për shkak të situatave kur një plan 15 faqesh është shkruar për një projekt prej 10 personash, duke rregulluar se sa herë në javë janë bashkë pinë kafe dhe ekziston një mendim se "menaxhimi i projektit ka të bëjë me copa letre të pakuptimta".

Është gjithashtu e rëndësishme të mbani mend se përgatitja e një plani të menaxhimit të komunikimit përfshin një përshkrim se si do të menaxhoni pritshmëritë e palëve të interesuara, por kjo nuk përfshihet në vetë planin, për të cilin do të bini dakord. Menaxhimi i pritjeve është një temë më vete e madhe, ne do ta diskutojmë veçmas.

Si gjithmonë, më poshtë është një shembull i planit të komunikimit për një projekt rinovimi të shtëpisë për t'i bërë gjërat më të qarta.

Ne supozojmë se unë jam menaxher i projektit.

1. Lista e pjesëmarrësve jam unë, bashkëshorti im, prindërit me të cilët jetojmë ende, zyra e strehimit, kujdestari, fqinjët.
2. Parimet: respektojmë njëri-tjetrin, nuk shajmë, shkojmë në takime në kohë. Ju lutemi vini re se "ne nuk betohemi" vlen vetëm për ekipin e projektit, kush dhe si e shan kryepunëtorin gjatë punës, kur nuk jemi atje, nuk na intereson.
3. Mënyrat e komunikimit - unë, burri, përgjegjësi - celular, postë, takime personale, prindër - telefon celular dhe takime personale, fqinjë - takime personale ("këmbët" e ecjes për ta), ZhEK - telefon fiks dhe postë.
4. Lista e komunikimeve:

№

Anëtarët

Përgjegjës

Lloji i

Rregullsia

përmbajtja

Kërkesat

Menaxhimi i Komunikimit të Projektit – funksioni menaxherial që synon të sigurojë mbledhjen, gjenerimin, shpërndarjen dhe ruajtjen në kohë të informacionit të nevojshëm të projektimit.

Konsumatorët kryesorë të informacionit:

• menaxher i Projektit;
• klient;
• sponsor (kurator) i projektit;
• shefat e divizioneve funksionale;
• interpretues të veprave;
• furnizuesit.

Proceset e Menaxhimit të Komunikimit

Planifikimi i sistemit të komunikimit - përcaktimi i nevojave për informacion të pjesëmarrësve të projektit (përbërja e informacionit, kushtet dhe metodat e dorëzimit).

Mbledhja dhe shpërndarja e informacionit - proceset e mbledhjes, përpunimit dhe shpërndarjes së rregullt të informacionit.

Përgatitja e raporteve për ecurinë e projektit - përpunimi i rezultateve aktuale të gjendjes së punës së projektit, korrelacioni me analizën e planifikuar dhe tendencës, parashikimi.

Dokumentimi i ecurisë së punës - mbledhjen, përpunimin dhe organizimin e ruajtjes së dokumentacionit të projektit.

Planifikimi i komunikimit

Plani i komunikimit përfshin:

• plani për mbledhjen e informacionit (burimet e informacionit dhe metodat për marrjen e tij);
• plani i shpërndarjes së informacionit (konsumatorët e informacionit dhe metodat e shpërndarjes së tij);
• një përshkrim të detajuar të çdo dokumenti (formati, përmbajtja, niveli i detajeve dhe përkufizimet e përdorura);
• një plan për vënien në punë të llojeve të caktuara të komunikimit;
• metodat për përditësimin dhe përmirësimin e planit të komunikimit.

Raportimi dhe dokumentacioni

Raportimi i progresit përfshin:

• informacion për gjendjen aktuale të projektit në tërësi dhe në kontekstin e treguesve individualë;
• informacion në lidhje me devijimet nga planet bazë;
• parashikimi i gjendjes së ardhshme të projektit.

Dokumentacioni përfshin:

• mbledhjen dhe verifikimin e të dhënave përfundimtare;
• analiza e të dhënave dhe konkluzionet për shkallën e arritjes së rezultateve të projektit dhe efektivitetin e punës;
• arkivimin e rezultateve për përdorim në të ardhmen.

Detyrat e EMS

Sistemet e Menaxhimit të Projekteve përdoren për të zgjidhur detyrat kryesore të mëposhtme:

• zhvillimi i një plani për ekzekutimin e projektit pa marrë parasysh / marrë parasysh burimet e kufizuara;
• përcaktimi i rrugës kritike dhe rezervave kohore për ekzekutimin e operacioneve të projektit;
• përcaktimi i nevojës së projektit për financim, materiale dhe pajisje;
• përcaktimi i shpërndarjes në kohën e ngarkimit të burimeve të rinovueshme;
• analiza e riskut dhe planifikimi i bazuar në risk;
• kontabiliteti i ekzekutimit të projektit;
• analiza e devijimeve në ecurinë e punës nga planifikimi dhe parashikimi i parametrave kryesorë të projektit.

Supat më të famshme

• Microsoft Office Projekti (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Plani i Hapur (Welcom Software Technology, MB, Deltek, SHBA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, SHBA) www.oracle.com
• Projekti Spider (Projekti Spider, Rusi) www.spiderproject.ru
• Ekspert i projektit (Sistemet e ekspertëve, Rusi) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Menaxhimi i Projektit (1C-Rarus, Rusi) www.rarus.ru
• Zyra e Projektit dhe Menaxhimi i Shërbimit (Alef Consulting & Soft, Rusi), www.alef.ru

Llojet e komunikimit

Llojet e komunikimeve	Forma e komunikimit	Mjetet e komunikimit
vertikale- ky është shkëmbimi i informacionit ndërmjet drejtuesit dhe vartësve; Horizontale- është një proces i transferimit të informacionit ndërmjet punonjësve të të njëjtit nivel; Verbale- procesi i komunikimit për të përcjellë informacionin duke përdorur fjalë; joverbale- komunikimi me ndihmën e shprehjeve të fytyrës, gjesteve, pamjeve; Formale informale ndërpersonale intelektuale	e shkruar Elektronike emocionale	Dokumentet Sistemet e shenjave Komunikimet elektronike Video dhe telekomunikacion Elementet e strukturës së sistemit fiziologjik të njeriut

Ekzistojnë katër funksione të komunikimit në një grup ose organizatë në tërësi:

• Kontrolli(me ndihmën e komunikimeve kontrollohet sjellja e anëtarëve të grupit. Kur një punonjësi, për shembull, i kërkohet të sjellë veprimet e tij në përputhje me strategjinë e kompanisë, komunikimi kryen një funksion kontrollues.);
• Motivimi(rrit motivimin duke u komunikuar punonjësve se çfarë duhet bërë, si të përmirësohet performanca, etj. Për shumicën e njerëzve, puna e tyre është burimi kryesor i ndërveprimit social.);
• shprehje emocionale(komunikueshmëria është një mekanizëm me të cilin anëtarët e grupit shprehin qëndrimin e tyre ndaj asaj që po ndodh. Kështu, komunikueshmëria kontribuon në shprehjen emocionale të punonjësve dhe i lejon ata të realizojnë nevojat sociale.);
• Transferimi i informacionit(Funksioni i komunikimit është gjithashtu thelbësor, i cili lidhet me rolin e tij në procesin e vendimmarrjes. Ai ju lejon të siguroni të dhënat që u nevojiten individëve dhe grupeve për të marrë vendime, përmes transferimit të informacionit për të identifikuar dhe vlerësuar zgjidhjet alternative) .
• Elementet e komunikimit.
• Burimi. Në organizata, burimi i komunikimit janë zakonisht punonjësit me idetë, synimet, informacionin dhe qëllimin e tyre të komunikimit.
• Kodimi.Është përkthimi i ideve të burimit të komunikimit në një grup sistematik simbolesh, në një gjuhë që shpreh qëllimet e tij. Funksioni i kodimit është të sigurojë një formë në të cilën idetë dhe qëllimet mund të shprehen si sinjalizues.
• Transmetimi i sinjalit. Qëllimi i burimit të komunikimit shprehet si një sinjal, forma e të cilit varet kryesisht nga kanali i përdorur.
• Kanali. Kanalet i referohen mekanizmave të transmetimit nga burimi i komunikimit te marrësi i informacionit. Në organizata, kjo mund të jetë një thirrje verbale për njëri-tjetrin, bisedat telefonike, lidhjet informale, takimet në grup, etj.
• Deshifrim-pritje. Në mënyrë që procesi i komunikimit të përfundojë, sinjali duhet të deshifrohet. Çdo marrës i informacionit interpreton (dekodon) sinjalin duke përdorur përvojën dhe rekomandimet e sugjeruara. Sa më afër të jetë sinjali i koduar me objektivin e caktuar nga burimi, aq më efektiv është komunikimi.
• Feedback. Komunikimi i njëanshëm është më efikas se komunikimi i dyanshëm. Megjithatë, komunikimi i dyanshëm është më i saktë. Mekanizmi reagime siguron një kanal për përgjigjen e marrësit, i cili lejon burimin e komunikimit të përcaktojë nëse një sinjal është marrë. Me ndihmën e reagimeve, menaxheri mund të vlerësojë se sa efektivisht komunikon, si dhe të përmirësojë saktësinë e sinjaleve në të ardhmen.
• Ndërhyrjet dhe barrierat që dëmtojnë cilësinë e sinjalit. Kjo perfshin:
• shpërqendrime;
• keqinterpretim nga marrësi ose burimi i informacionit;
• kuptime të ndryshme që u jepen të njëjtave fjalë nga njerëz të ndryshëm;
• ndryshimi i statusit midis menaxherëve dhe vartësve në perceptimin e distancës organizative, gjë që rrit hendekun e komunikimit midis tyre;
• marrësi dëgjon vetëm atë që dëshiron të dëgjojë. Mund të shtoni raste kur shifra nuk kuptohet; kur marrësi nuk e lidh informacionin me pozicionin e personit që e dërgon atë; kur gjatë transmetimit zbulohen të ashtuquajturat zhurma.

Llojet e rrjeteve të komunikimit

Rrjeti i komunikimit - kjo është një lidhje e njerëzve që marrin pjesë në procesin e komunikimit në një mënyrë të caktuar me ndihmën e rrjedhave të informacionit. Anëtarët e grupit komunikojnë përmes rrjetit. Nga mënyra se si ndërtohen rrjetet e komunikimit, aktivitetet e grupit mund të ndryshojnë në efikasitet më të madh ose më të vogël. Rrjetet kryesore janë "yll" ("rrota"), "spur" dhe "rrethi" ("të gjitha kanalet"). Secila prej tyre ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Zgjedhja e një rrjeti të caktuar komunikimi varet nga detyrat me të cilat përballet grupi, rezultatet e dëshiruara, koha, motivimi dhe kualifikimet e punonjësve dhe faktorë të tjerë.

"Yll". Në një rrjet të tillë, udhëheqësi kontrollon aktivitetet e vartësve. Numri i kanaleve mund të ndryshojë, por gjithmonë ekziston një qendër në të cilën ato konvergojnë.

Përparësitë e "yllit" janë si më poshtë:

1. Ekziston një drejtues i njohur që është përgjegjës për funksionimin e rrjetit. Këtu, lidhjet midis eprorit dhe vartësit janë të forta;
2. Zvezda është më e qëndrueshme se rrjetet e tjera, të gjitha informacion zyrtar vjen nga qendra dhe shkon në qendër;
3. Ju lejon të filloni shpejt të përfundoni detyrat, pasi informacioni dhe udhëzimet nga qendra mund t'u dërgohen njëkohësisht të gjithë anëtarëve të grupit;
4. Ka më shumë rregull dhe saktësi në ekzekutimin e detyrave, pasi qendra kontrollon të gjithë rrjetin. Por nëse në qendër ka një person të paaftë, "ylli" bëhet i paefektshëm. Prandaj, zgjedhja e liderit ka rëndësi parësore te “ylli”. Disavantazhi kryesor i "yllit" është ngurtësia e tij, pamundësia për të treguar iniciativën e vartësve. Në asnjë rrjet tjetër zinxhiri komandues nuk shprehet kaq qartë dhe që puna këtu të ecë pa probleme, duhet respektuar rreptësisht. Prandaj, cilësia e një rrjeti të tillë përcaktohet në qendër. Nuk mund të jetë më i lartë se niveli i punës së kokës.

Zvezda është një rrjet i centralizuar dhe është më efektiv për zgjidhjen e detyrave të thjeshta, aktuale.

"Një rreth" mund të quhet krejtësisht e kundërta e "yllit". Anëtarët e grupit komunikojnë lirisht me njëri-tjetrin, përpunojnë në mënyrë të barabartë informacionin dhe marrin vendime. Këtu, nuk ka asnjë udhëheqës formal që kontrollon aktivitetet e rrjetit. Kjo nuk do të thotë se nuk ka linja të forcës apo ndikim të qëllimshëm në të.

Përparësitë e "rrethit" janë se ai:

1. Formon një klimë më të favorshme morale dhe psikologjike në grup dhe siguron motivim dhe aktivitet më të lartë të anëtarëve të tij;
2. Ai edukon liderët, pasi aftësitë e çdo personi janë në dukje dhe ai është i interesuar të tregojë veten nga ana më e mirë;
3. Kufizon "shoshitjen" e informacionit;
4. favorizon punën krijuese;
5. Ka më shumë pika kontrolli, pasi informacioni vjen nga të gjithë pjesëmarrësit e rrjetit.

Disavantazhet e "rrethit":

1. Mund të lindë fenomeni i "mendimit në grup";
2. Fitimi i mundshëm në fleksibilitet mund të kërcënojë stabilitetin dhe rendin;
3. Përfitimi i mundshëm nga shqyrtimi jo i plotë i informacionit dhe një numër më i madh pikash kontrolli mund të arrihet duke reduktuar funksionet e kontrollit të kanaleve.

"Rrethi" është më efektiv për zgjidhjen e problemeve komplekse krijuese.

"Spur" Nga pamja e jashtme e ngjashme me "yllin", është gjithashtu një rrjet i centralizuar, i ngurtë, por ka dallime: struktura e "spurit" ka tre nivele, jo dy, si në "yll". Burri në qendër ende zë një pozicion drejtues, por ka shefin e tij. Pika B është qendra e fuqisë reale në Spur. Kjo fuqi mund të përdoret në interes të A, në interes të B, ose në interes të punëtorëve të zakonshëm në skajet e rrezeve. B ruan pozitat e tij për sa kohë që kënaq A. Problemi kryesor i një rrjeti të tillë është zgjedhja e një personi për pozicionin B.

Rrjetet dytësore të komunikimit janë: "çadra", "çadra" dhe "shtëpia" (Fig. 1)

Oriz. 1. Rrjetet dytësore të komunikimit

"Tendë" - një rrjet komunikimi shumë i përhapur, i fortë dhe i qëndrueshëm, si një “yll”. Ka një numër minimal të ndërveprimeve informale të punonjësve.

"Tendë" lind nga "çadra" kur kanali B-C vendoset zyrtarisht (mund të ekzistojë jozyrtarisht me dijeninë e A). "Tenda" formohet kur menaxheri A vendos që vartësit e tij të lartë duhet të koordinojnë veprimet dhe çështjet e tyre me interes të ndërsjellë përpara se t'ia kalojnë ato. Një rrjet i tillë mund të jetë një strukturë shumë efikase dhe efektive nëse të drejtat dhe detyrimet e B dhe C janë të përcaktuara qartë.

Kur një kanal i ri zyrtar b - c shfaqet në "çadër", fitohet një "shtëpi". Ky është një sistem krejtësisht i mbyllur, ku çdokush mund të komunikojë me çdo pikë tjetër përmes disa kanaleve, pa pasur nevojë të ndjekë zinxhirin e zakonshëm të komandës.

Këtu ekzistojnë tre rrathë komunikimi: një i madh, që bashkon të gjithë anëtarët e rrjetit dhe dy të vegjël.

Nga pikëpamja organizative, "shtëpia" mund të jetë më e rrezikshmja nga të gjitha rrjetet e informacionit për shkak të kanaleve të shumta zyrtare përmes të cilave transmetohet informacioni nga njëri në tjetrin.

Mund të ndodhë mbingarkesa e informacionit. Vështirësitë krijohen nga ideja e rreme se sa më i madh të jetë vëllimi informacionin e transmetuar dhe sa më lehtë të jetë përpunimi i drejtpërdrejtë, aq më mirë.

Shkëmbimi i lirë i informacionit ndërmjet njerëzve që mund të përfitojnë prej tij është i mirë, por kur shkëmbimi i drejtpërdrejtë çon në një "qark të shkurtër" të rrjedhës ose informacioni nuk arrin tek ata që duhet ta marrin, është keq.

Motivimi

Burimet Njerëzoreështë shuma totale e të gjithë njerëzve që punojnë në firmë. Personeli i kompanisë është i gjithë persona të punësuar, me përjashtim të menaxhmentit. Kuadrot janë punonjës që janë të regjistruar zyrtarisht në shtet. Për thjeshtësi, këto koncepte kombinohen në një staf, i karakterizuar nga numri dhe struktura.

popullatëështë numri i punonjësve që janë ose duhet të punësohen këtë ndërmarrje. Numri mund të jetë i planifikuar (normativ) dhe lista (aktual). Kategoritë listën e pagave punonjësit:

1) i përhershëm: i punësuar në ndërmarrje pa kufizim të periudhës së punës ose me kontratë për një periudhë më shumë se një vit;

2) i përkohshëm: pranohet nga ndërmarrja për një periudhë deri në dy muaj ose për të zëvendësuar një punonjës që mungon për një periudhë deri në katër muaj;

3) sezonal: i rregulluar për punë sezonale deri në gjashtë muaj.

Struktura e personelit përfshin një klasifikim sipas profesionit, moshës, formave dhe sistemeve të shpërblimit, kohëzgjatjes së shërbimit.

Në bazë të detyrave të kryera, stafi ndahet në dy kategori.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një sistem kompleks që përfshin nënsisteme të ndërlidhura dhe të ndërvarura të krijimit, përdorimit dhe zhvillimit burimet e punës.

Qëllimet e nënsistemit të kontrollit të formacionit burimet njerëzore .

1) sigurimi në kohë dhe me cilësi të lartë i ndërmarrjes me personelin e duhur;

2) krijimi i kushteve për realizimin maksimal të aftësive të punonjësve dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.

Detyrat e nënsistemit për menaxhimin e formimit të burimeve njerëzore

1) parashikimi dhe planifikimi i nevojave për punonjës;

2) analiza e ofertës dhe kërkesës në tregun e punës;

3) tërheqja, përzgjedhja dhe përzgjedhja e personelit;

4) përshtatja e punëtorëve të sapoardhur;

5) ngritja e efikasitetit të punës së kryer;

6) përmirësimin e cilësisë së aktiviteteve të punëtorëve;

7) përmirësimi i cilësisë së organizatës në tërësi;

8) rritja e standardit të jetesës së punëtorëve;

9) përmirësimi i sistemeve të motivimit;

10) zhvillimi i iniciativës dhe inovacionit.

Thelbi i nënsistemit për menaxhimin e formimit të burimeve të punës është t'u sigurojë punonjësve mundësinë për të marrë dhe përmirësuar arsimin, rotacionin e stafit dhe delegimin e autoritetit, planifikimin dhe zhvillimin e karrierës, dhe shumë më tepër. Ky nënsistem zgjeron funksionet e departamentit të personelit, i cili kërkon që punonjësit e tij të kenë një gamë të gjerë njohurish në fushat e prodhimit, ekonomisë, psikologjisë, jurisprudencës etj. Nënsistemi për menaxhimin e zhvillimit të burimeve njerëzore po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm.

Efikasiteti i ndërmarrjes përcaktohet jo vetëm nga sasia e burimeve njerëzore, por edhe nga korrespondenca e kualifikimeve dhe aftësive të punonjësve me pozicionet e tyre.

Personeli duhet të formohet në përputhje me treguesit e mëposhtëm:

1) numri aktual i të punësuarve, përfshirë punëtorët e përhershëm dhe të përkohshëm, si dhe punëtorët me kohë të pjesshme;

2) përbërja e punonjësve sipas natyrës së veprimtarive të kryera (kryesore, ndihmëse, administrative);

3) përbërjen e të punësuarve sipas karakteristikave socio-demografike (gjinia, mosha, besimi fetar, kombësia etj.);

4) niveli i kualifikimit burimet njerëzore.

Efektiviteti i përdorimit të burimeve njerëzore vlerësohet nga treguesit e mëposhtëm:

1) vëllimi i prodhimit, fitimi) për punonjës; 2) produktiviteti i punës për njësi të kohës në terma fizikë dhe vlera; 3) koha e shpenzuar për prodhimin e një njësie të prodhimit. Ky tregues përdoret në rastin e orientimit të prodhimit në një lloj produkti dhe organizimit të sektorit të shërbimeve; 4) qarkullimi i personelit; 5) një tregues i mungesës (raporti i kohës së humbur të punës nga punonjësit me numrin total të orëve të punës për një periudhë të caktuar); 6) produktiviteti i humbur (produkti i vlerës së shtuar në orë nga numri i orëve të humbura, nga mungesa e punonjësve në punë); 7) koeficienti i lëvizshmërisë së brendshme (raporti i numrit të punonjësve që janë ndërruar për një periudhë të caktuar me numrin mesatar të punonjësve për të njëjtën periudhë); 8) kostot totale të ndërmarrjes për të paguar për aktivitetet e punonjësve, duke përfshirë zbritjet tatimore; 9) pjesët e kostove për fuqinë punëtore në koston totale; 10) kostot për punonjës (raporti i pjesës së kostove të punës me numrin e të punësuarve në ndërmarrje për një periudhë të caktuar); 11) kostot e punës për një orë produktive (raporti i kostove totale të punës me numrin total të orëve të punës).

Me qëllim të rritjes së efikasitetit të përdorimit të burimeve njerëzore, veçanërisht në. ndërmarrjet e mëdha, krijohet një departament personeli që zhvillon nevojat e reja për punonjësit, i rekruton dhe i përzgjedh ata.Metoda më e zakonshme për vlerësimin e efektivitetit të burimeve njerëzore është analiza e kostos. Në këtë qasje, përdoren konceptet e kostove fillestare dhe të rikuperimit.

Kostot fillestare përfshijnë kostot e gjetjes, tërheqjes dhe përshtatjes së personelit të ri. Kostot e rikuperimit- këto janë kostot aktuale të përmirësimit të nivelit të kualifikimit, kompetencës, motivimit të punonjësve dhe zëvendësimit të disa punonjësve me të tjerë. Zhvillimi periodik i stafit është një faktor thelbësor punë e suksesshme ndërmarrjeve. Efektiviteti i përdorimit të burimeve njerëzore përcaktohet nga disponueshmëria e një baze informacioni me cilësi të lartë, kompetenca e punonjësve dhe ndërgjegjësimi për rëndësinë. kjo çështje menaxhimin e ndërmarrjes. Është e nevojshme që vazhdimisht të përmirësohen njohuritë dhe aftësitë e punonjësve.

Kushtet menaxhim i suksesshëm nga burimet njerëzore: 1) qartësia dhe arritshmëria e qëllimeve; 2) thellësia, objektiviteti dhe kompleksiteti i analizës së ndikimit në sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore dhe organizatën në tërësi; "3) qartësia dhe ndërlidhja e planeve të punës së organizatës, si dhe sigurimi i tyre me të gjitha llojet e burimeve; 4) përputhshmëria e nivelit të kualifikimit të personelit me punën e kryer; 5) pjesëmarrje të përbashkët një numër jashtëzakonisht i madh i punonjësve në zhvillimin dhe zbatimin e planeve strategjike; 6) cilesi e larte monitorimin e zbatimit të planit strategjik dhe kërkesat për vlerësimin e efikasitetit socio-ekonomik të tij; 7) zbatimi dhe përdorimi mjete moderne puna dhe teknologjia; 8) delegimi i autoritetit, krijimi i kushteve fleksibile të punës. Është e nevojshme të pasurohet puna, veçanërisht të krijohet një klimë socio-psikologjike, mungesa e së cilës kontribuon në formimin shkallë të lartë konflikti midis punonjësve.

Faktorët për vlerësimin e profesionalizmit të menaxhimit të burimeve njerëzore: 1) Trajnim profesional punëtorët; 2) kompetenca dhe motivimi veprimtari profesionale; 3) mjedisi organizativ për zbatimin e profesionalizmit.

Në lidhje me zgjerimin dhe kompleksitetin e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore në Rusi, ekziston nevoja për të përmirësuar sistemin e trajnimit të drejtuesve, për të krijuar kushte për shfaqjen e profesionalizmit. Qeveria po ndjek një politikë aktive për këtë qëllim.

1. Punëtorët janë të angazhuar në krijimin pasuri materiale ose shërbime industriale.

Ata, nga ana tjetër, ndahen në: kryesore, të përfshira drejtpërdrejt në krijimin e mallrave (shërbimeve) dhe ndihmëse, të punësuar në servisim punë dhe pajisje.

2. Të punësuar janë punëtorët të cilët kryesisht merren me punë mendore.

Klasifikimi i punonjësve: 1) menaxherët formojnë administratën dhe ndahen në: menaxherë të të gjithë ndërmarrjes (niveli i lartë), drejtues departamentesh (niveli i mesëm), menaxherë që punojnë me ekzekutues të drejtpërdrejtë (niveli i ulët); 2) specialistët janë të angazhuar në zhvillimin e udhëzimeve të dhëna nga menaxherët (ekonomistët, kontabilistët, inxhinierët, avokatët, etj.); 3) punonjës të tjerë janë të angazhuar në përgatitjen, përpunimin, kontabilizimin, kontrollin dhe arkivimin e dokumenteve (sekretarë, ndihmës, arkëtarë, teknikë, etj.).

Struktura e personelit karakterizohet nga profesionale dhe stafi kualifikues dhe kompetenca. Profesioni (specialiteti) është një grup njohurish dhe aftësish të fituara në procesin e trajnimit special dhe që ju lejon të kryeni aktivitete përkatëse.

Një kualifikim është një grup njohurish që ju lejon të kryeni një nivel të caktuar pune. Kompetenca është shkalla e cilësive profesionale të fituara nga një person.

Llojet e kompetencave:

1) funksionale (njohuri profesionale dhe aftësia për ta zbatuar atë);

2) intelektual (të menduarit analitik);

3) situata (aftësia për të vepruar sipas rrethanave);

4) sociale (aftësitë sociale dhe aftësia për të arritur qëllimet).

Detyrat kryesore të menaxhimit të personelit përfshijnë:

1. Ndihmoni firmën për të arritur qëllimin.

2. Sigurimi i firmës me punonjës të kualifikuar dhe të interesuar.

3. Përdorimi efektiv i aftësive dhe aftësive të personelit.

4. Përmirësimi i sistemeve të motivimit.

5. Rritja e nivelit të kënaqësisë në punë.

6. Zhvillimi i sistemeve të avancuara të trajnimit dhe edukimit profesional.

7. Ruajtja e një klime të favorshme.

8. Planifikimi i karrierës, pra promovimi, si vertikal ashtu edhe horizontal.

9. Aktiviteti krijues i stafit u rrit.

10. Përmirësimi i metodave për vlerësimin e performancës së personelit.

11. Siguria nivel të lartë kushtet e punës dhe cilësia e përgjithshme e jetës.

3 detyrat më të zakonshme të menaxhimit të personelit: stafi; përdorim efektiv personeli; profesionale dhe zhvillim social korniza.

llojet kryesore të menaxhimit në të cilat pasqyrohen parimet themelore koncept modern Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. Menaxhimi i bazuar në rezultate mund të përkufizohet si një proces që synon arritjen e qëllimeve dhe rezultateve të përcaktuara, në të cilin: duke përdorur procesin e planifikimit, aspiratat e organizatës dhe anëtarëve të saj përcaktohen në intervale të ndryshme kohore (me fjalë të tjera, kërkesat për rezultate dhe rezultatet e pritura); zbatimi i vazhdueshëm i planeve mbështetet nga një menaxhim i ndërgjegjshëm i përditshëm i punëve, njerëzve dhe mjedisit; rezultatet vlerësohen për të marrë vendime që çojnë në aktivitetet vijuese.

Menaxhimi përmes motivimit. Ky model bazohet në studimin e nevojave, interesave, disponimeve, qëllimeve personale të punonjësve, si dhe aftësisë për të integruar motivimin me kërkesat e prodhimit dhe qëllimet e ndërmarrjes. Politika e personelit me një model të tillë fokusohet në zhvillimin e burimeve njerëzore, forcimin e klimës morale dhe psikologjike dhe zbatimin e programeve sociale. Menaxhimi motivuesështë ndërtimi i një sistemi menaxhimi bazuar në prioritetet e motivimit, bazuar në zgjedhjen e një modeli motivues efektiv.

Në shkencën e menaxhimit janë zhvilluar modele të ndryshme motivuese, të cilat kanë gjetur zbatim të gjerë praktik në kompanitë e suksesshme në vendet e zhvilluara. Ndër to, më tradicionalët janë: një model motivues racional, i cili bazohet në përdorimin e stimujve materialë, pra nëpërmjet shpërblimeve ose ndëshkimeve të bazuara në performancë; modeli motivues i vetë-realizimit, thelbi i të cilit është aktivizimi i motiveve të brendshme të një personi, mundësia e vetë-shprehjes, kreativiteti në punë, njohja e meritës, zgjerimi i pavarësisë dhe përgjegjësisë, perspektivat e karrierës dhe rritje profesionale; modeli motivues i pjesëmarrjes (bashkëfajësimi) nëpërmjet zhvillimit të bashkëpunimit, partneritetit, pjesëmarrjes në menaxhim, pronësisë, delegimit të autoritetit.

Menaxhimi i Komunikimit të Projektit- një funksion menaxhimi që synon të sigurojë mbledhjen, gjenerimin, shpërndarjen dhe ruajtjen në kohë të informacionit të nevojshëm të projektit.

Informacioni kuptohet si të dhëna të mbledhura, të përpunuara dhe të shpërndara. Për të qenë i dobishëm për vendimmarrje, informacioni duhet të jepet në kohën e duhur, siç synohet dhe në një formë të përshtatshme.

Konsumatorët kryesorë të informacionit të projektit janë: një menaxher projekti për analizimin e mospërputhjeve midis treguesve aktualë të performancës dhe atyre të planifikuar dhe marrjen e vendimeve për projektin; klienti të jetë i vetëdijshëm për ecurinë e projektit; furnitorët kur ka nevojë për materiale, pajisje etj., të nevojshme për kryerjen e punës; projektuesit kur duhen bërë ndryshime dokumentacionin e projektit; zbatuesit e drejtpërdrejtë të punës në terren.

Menaxhimi i komunikimit siguron mbështetje për sistemin e komunikimit midis pjesëmarrësve të projektit, transferimin e informacionit të menaxhimit dhe raportimit që synon të sigurojë arritjen e qëllimeve të projektit. Çdo pjesëmarrës i projektit duhet të jetë i përgatitur të ndërveprojë brenda kornizës së projektit në përputhje me të tijën përgjegjësitë funksionale. Funksioni i menaxhimit të lidhjeve të informacionit përfshin proceset e mëposhtme: planifikimi i një sistemi komunikimi - përcaktimi i nevojave për informacion të pjesëmarrësve të projektit; mbledhja dhe shpërndarja e informacionit - proceset e mbledhjes së rregullt dhe shpërndarjes në kohë të informacionit të nevojshëm për pjesëmarrësit e projektit; raportimi për ecurinë e projektit - përpunimi i rezultateve aktuale të gjendjes së projektit, raporti me analizën e planifikuar dhe trendit, parashikimi; dokumentimin e ecurisë së punës - mbledhjen, përpunimin dhe organizimin e ruajtjes së dokumentacionit të projektit.

Plani i komunikimit është pjesë integrale plani i projektit. Ai përfshin: një plan për mbledhjen e informacionit, i cili përcakton burimet e informacionit dhe metodat për marrjen e tij; plani i shpërndarjes së informacionit, i cili përcakton konsumatorët e informacionit dhe metodat e shpërndarjes së tij; një përshkrim të detajuar të çdo dokumenti që do të merret ose transmetohet, duke përfshirë formatin, përmbajtjen, nivelin e detajeve dhe përkufizimet e përdorura; një plan për vënien në punë të llojeve të caktuara të komunikimeve; metodat për përditësimin dhe përmirësimin e planit të komunikimit. Plani i komunikimit është i zyrtarizuar dhe i detajuar në varësi të nevojave të projektit. Në kuadër të projektit ka nevojë për lloje të ndryshme komunikimesh: të brendshme dhe të jashtme; formale dhe joformale; me shkrim dhe me gojë; vertikale dhe horizontale. Sistemet për mbledhjen dhe shpërndarjen e informacionit duhet të plotësojnë nevojat e llojeve të ndryshme të komunikimeve. Për këto qëllime, mund të përdoren metoda të automatizuara dhe jo të automatizuara të mbledhjes, përpunimit dhe transmetimit të informacionit.

Projekti Microsoft është deri tani sistemi më i përdorur i planifikimit të projekteve në botë. Një tipar dallues i programit është thjeshtësia dhe ndërfaqja e tij, e huazuar nga produktet e serisë Microsoft Office 2000. Zhvilluesit nuk kërkojnë të investojnë algoritme komplekse të planifikimit të kalendarit, rrjetit dhe burimeve në paketë. Produkti softuer siguron shkëmbimin e informacionit të projektit ndërmjet pjesëmarrësve të projektit. Ofrohen mundësi për planifikimin e një plani pune, ndjekjen e zbatimit të tyre dhe analizimin e informacionit mbi një portofol projektesh dhe projektesh individuale. Në përgjithësi, Microsoft Project mund të rekomandohet si një mjet për planifikimin dhe kontrollin e projekteve të vogla për përdoruesit jo-profesionistë të menaxhimit të projekteve dhe fillestarët.

Afati kohor 6.5, prodhuesi - Timeline Solutions Corporation.

Produkti softuerik TimeLine 6.5 ofron karakteristikat e mëposhtme: zbatimi i konceptit të planifikimit me shumë projekte, i cili ju lejon të caktoni varësi midis aktiviteteve të projektit; ruajtja e informacionit mbi projektet në një bazë të dhënash të vetme; algoritme mjaft të fuqishme për të punuar me burimet, duke përfshirë rishpërndarjen dhe shtrirjen e tyre midis projekteve, përshkrimin e kalendarëve të burimeve.

Projekti Spider, prodhuesi - Spider Technologies Group.

Spider Project është një zhvillim rus. Në të njëjtën kohë, ai ka disa karakteristika dalluese që e lejojnë atë të konkurrojë me sistemet perëndimore. Këto janë algoritme të fuqishme për planifikimin e përdorimit të burimeve të kufizuara. Paketa zbaton mundësinë e përdorimit të burimeve të këmbyeshme gjatë planifikimit të punës. Përdorimi i grupeve të burimeve e lehtëson menaxherin nga nevoja për të caktuar në mënyrë të ngurtë ekzekutuesit në punën e projektit. Mjafton që ai të tregojë numrin total të burimeve të nevojshme për prodhimin e punës dhe nga cilat burime të zgjedhë këtë shumë.

Një veçori tjetër e paketës është aftësia për të përdorur informacione rregullatore dhe referuese - në lidhje me produktivitetin e burimeve për lloje të caktuara të punës, konsumin e materialeve, koston e punës dhe burimet. Spider Project ju lejon të krijoni dhe përdorni çdo dokument shtesë të fletëllogaritjes dhe bazës së të dhënave në llogaritjet, futni formulat e llogaritjes. Numri i treguesve që merren parasysh në projekte nuk është i kufizuar. Duke tejkaluar shumë paketa perëndimore për sa i përket fuqisë dhe fleksibilitetit të funksioneve individuale, Spider Project, në përgjithësi, është inferior në fushën e zbatimit të softuerit ndaj produkteve softuerike profesionale nga WST Corporation.

plan i hapur- një sistem i menaxhimit të projektit brenda ndërmarrjes, i cili është një mjet profesional për planifikimin dhe kontrollin e shumë projekteve. Ofron një grup të plotë parametrash për të përshkruar karakteristikat e ndryshme të punës së projektit. Strukturimi i të dhënave të projektit sigurohet duke përdorur: strukturën e ndarjes së punës (WBS); strukturat e kodimit të punës; struktura hierarkike burimet (RBS); struktura organizative e ndërmarrjes (OBS). Sistemi OpenPlan përfshin tre kryesore produkt software: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop dhe OpenPlan Enterprise, secila prej të cilave është krijuar për të zgjidhur problemet e pjesëmarrësve të caktuar të projektit: menaxher i projektit, ekipi i projektit, përgjegjës për zbatimin e punës, nënkontraktorët, etj. OpenPlan Professional është një mjet pune për menaxherët që menaxhojnë projekte të mëdha dhe: ofron mjete të fuqishme për planifikimin e burimeve në modalitetin me shumë projekte, duke përfshirë mbështetjen për burimet hierarkike dhe kalendarët e burimeve. Është e mundur të planifikohen dhe kontrollohen burimet alternative dhe të konsumueshme. Zbatuar metodologjinë e vlerës së fituar; lejon caktimin e varësive të të gjitha llojeve me vonesa kohore si brenda të njëjtit projekt ashtu edhe ndërmjet projekteve të ndryshme; ofron një mjet fleksibël për ndërtimin e raporteve tabelare dhe grafike. OpenPlan Desktop është një version i thjeshtuar i OpenPlan Professional dhe përdoret si mjet për të punuar në projekte të vogla ose pjesë të një projekti të madh. Integrimi me OpenPlan Professional ju lejon të: përdorni shabllone projektesh të përgatitura në OpenPlan Professional me CPP të përcaktuara, kode CCO, kode pune, fjalorë burimesh, etj.; ofrojnë punë të shpërndarë me projekte. Të dy produktet softuerike, OpenPian Desktop dhe OpenPlan Professional: lejojnë marrjen në konsideratë të rrezikut; të sigurojë kufizimin e aksesit në informacionin e projektit; punë në arkitekturën klient/server bazuar në DBMS relacionale Oracle, Sybase dhe MSSQL Server; të sigurojë ruajtjen e të dhënave në formate të ndryshme; publikoni këto projekte në faqet e jashtme (Internet) dhe të brendshme (Intranet). OpenPlan Enterprise përfshin veçoritë kryesore të OpenPlan Professional dhe është i integruar me aplikacionet ERP (Enterprise Resource Management). Kjo lejon që të dhënat e projektit të shpërndahen midis sistemeve të tjera të informacionit të ndërmarrjes.

Një fragment nga kapitulli i A.V. Polkovnikov "Komunikimet e Projektit" nga libri "Menaxhimi i Investimeve" / Ed. ed. V.V. Sheremet. - M.: Shkolla e lartë, 1998.

Proceset e menaxhimit të komunikimit.

Menaxhimi i komunikimeve siguron mbështetje për sistemin e komunikimit (ndërveprimet) midis pjesëmarrësve të projektit, transferimin e informacionit të menaxhimit dhe raportimit që synon të sigurojë arritjen e qëllimeve të projektit. Çdo pjesëmarrës i projektit duhet të përgatitet për ndërveprim brenda projektit në përputhje me përgjegjësitë e tij funksionale. Funksioni i menaxhimit të lidhjes së informacionit përfshin proceset e mëposhtme:

Planifikimi i sistemit të komunikimit- përcaktimi i nevojave për informacion të pjesëmarrësve të projektit (përbërja e informacionit, kushtet dhe metodat e dorëzimit).

Mbledhja dhe shpërndarja e informacionit- proceset e mbledhjes së rregullt dhe shpërndarjes në kohë të informacionit të nevojshëm për pjesëmarrësit e projektit.

Vlerësoni dhe shfaqni përparimin- përpunimi i rezultateve aktuale të gjendjes së punës së projektit, korrelacioni me analizën e planifikuar dhe tendencës, parashikimi.

Dokumentimi i ecurisë së punës- grumbullimi, përpunimi dhe organizimi i ruajtjes së dokumentacionit formal të projektit.

Planifikimi i sistemit të komunikimit.

Për të studiuar nevojat dhe për të përshkruar strukturën e sistemit të komunikimit, zakonisht kërkohet informacioni i mëposhtëm:

Struktura logjike e organizimit të projektit dhe matrica e përgjegjësisë.

Nevojat për informacion të pjesëmarrësve të projektit.

Struktura fizike e shpërndarjes së pjesëmarrësve të projektit.

Nevojat për informacion të jashtëm të projektit.

Teknologjitë ose metodat për shpërndarjen e informacionit midis pjesëmarrësve të projektit mund të ndryshojnë ndjeshëm në varësi të parametrave të projektit dhe kërkesave të sistemit të kontrollit. Zgjedhja e teknologjive të ndërveprimit përcaktohet nga:

Shkalla e varësisë së suksesit të projektit nga rëndësia e të dhënave ose detajet e përshkrimit

Disponueshmëria e teknologjisë.

Kualifikimi dhe gatishmëria e personelit.

Plani i Menaxhimit të Komunikimit përfshin:

Një plan grumbullimi informacioni që identifikon burimet e informacionit dhe metodat për marrjen e tij.

Një plan i shpërndarjes së informacionit që përcakton konsumatorët e informacionit dhe metodat e shpërndarjes.

Përshkrimi i detajuar i çdo dokumenti që do të merret ose transmetohet, duke përfshirë formatin, përmbajtjen, nivelin e detajeve dhe përkufizimet e përdorura.

Orari dhe shpeshtësia e ndërveprimeve.

Mënyra për të bërë ndryshime në planin e komunikimit.

Në varësi të nevojave të projektit, plani i komunikimit mund të jetë pak a shumë i zyrtarizuar, i detajuar ose i përshkruar vetëm në terma të përgjithshëm. Plani i komunikimit është pjesë përbërëse e planit të projektit.

Vlerësoni dhe shfaqni përparimin.

Proceset për mbledhjen dhe përpunimin e të dhënave për rezultatet e arritura dhe kostot aktuale dhe shfaqja e informacionit mbi statusin e punës në raporte ofrojnë një bazë për koordinimin e punës, planifikimi operacional dhe menaxhimi.

Shumica e metodave të planifikimit dhe planifikimit të diskutuara në Kapitullin 19 përfshijnë përdorimin e një kompjuteri. Gjatë zbatimit të projektit, menaxherët duhet të merren me sasi të konsiderueshme të të dhënave që mund të mblidhen dhe organizohen duke përdorur një kompjuter. Për më tepër, shumë mjete analitike, për shembull, llogaritja e grafikut duke përdorur metodën e rrugës kritike, analizën e burimeve dhe kostos, nënkuptojnë algoritme që janë mjaft komplekse për llogaritje jo të automatizuara.

Aktualisht, ka një numër të konsiderueshëm paketash softuerësh në treg që automatizojnë funksionet e planifikimit dhe kontrollit. orari kalendar kryerja e punës. Këto paketa bazohen në planifikimin e rrjetit dhe metodat e analizës së rrugës kritike. Përveç kësaj, ekzistojnë paketa të specializuara për planifikimin dhe kontrollin e kostove të projektit. Paketat e planifikimit janë baza për krijimin sistemi i informacionit menaxhimin e projektit. Ky softuer, si dhe detyrat e përzgjedhjes dhe përdorimit të paketave brenda sistemit të informacionit të projektit, janë diskutuar më në detaje në seksionin 20.5.

Mbledhja dhe shpërndarja e informacionit.

Në kuadër të projektit ka nevojë për lloje të ndryshme komunikimesh:

E brendshme(brenda ekipit të projektit) dhe në e jashtme(me menaxhmentin e kompanisë, klientin, organizatat e jashtme, etj.);

Formale(raporte, kërkesa, takime) dhe informale(përkujtime, diskutime);

e shkruar dhe gojore ;

vertikale dhe horizontale .

Sistemet e grumbullimit dhe shpërndarjes informacioni duhet të plotësojë nevojat e llojeve të ndryshme të komunikimeve. Për këto qëllime, mund të përdoren metoda të automatizuara dhe jo të automatizuara të mbledhjes, përpunimit dhe transmetimit të informacionit.

Metodat manuale përfshijnë mbledhjen dhe transmetimin e të dhënave në letër, mbajtjen e takimeve.

Metodat e automatizuara përfshijnë përdorimin e teknologjisë kompjuterike dhe mjeteve moderne të komunikimit për të përmirësuar efikasitetin e ndërveprimit.

Mbështetja e komunikimit kompjuterik bazohet në përdorimin e softuerit Punë në grup- softuer grupor (groupware) dhe menaxhim elektronik të dokumenteve. Vitet e fundit, ky drejtim teknologjitë e informacionit zhvilluar me shpejtësi, gjë që shoqërohet me një rritje të efikasitetit të komunikimeve. Më shumë detaje mbi mjetet e punës në grup diskutohen në seksionin 20.6.

Dokumentimi i ecurisë së punës.

Rezultatet kryesore të ndërmjetme të ecurisë së punës duhet të dokumentohen zyrtarisht.

Dokumentimi i rezultateve të progresit përfshin:

Mbledhja dhe verifikimi i të dhënave përfundimtare;

Analiza dhe konkluzionet për shkallën e arritjes së rezultateve të projektit dhe efektivitetin e punës së kryer;

Arkivimi i rezultateve për përdorim në të ardhmen.

Sistemet e referencës kompjuterike arkivat elektronike ju lejon të automatizoni proceset e ruajtjes dhe indeksimit të tekstit dhe dokumenteve grafike, duke lehtësuar shumë aksesin në informacionin arkivor.

Menaxhimi i komunikimit dhe teknologjia e informacionit.

Pra, shumica e proceseve të komunikimit brenda projektit përfshijnë përdorimin e kompjuterëve dhe komunikimeve. Për më tepër, mund të argumentohet se që nga momenti i krijimit të tij deri në ditët e sotme, zhvillimi i metodave të menaxhimit të projektit dhe zbatimi i tyre praktik u përcaktua kryesisht nga zhvillimi i teknologjisë së informacionit.

Krijimi dhe llogaritja modele matematikore, e cila formoi bazën e metodave të menaxhimit të projektit, u bë e mundur vetëm me ardhjen e kompjuterëve. Metoda e njohur e rrugës kritike, e cila ishte pjesë e metodologjisë së "planifikimit të rrjetit", u zhvillua në vitin 1956 si rezultat i hulumtimit që synonte përmirësimin e efikasitetit të përdorimit kompjuter Univac për planifikimin e ndërtimit.

Epoka e kompjuterëve mainframe, softuerëve të shtrenjtë të specializuar të menaxhimit të projekteve dhe ekspertëve të shtrenjtë që dinin ta përdornin atë software vazhdoi deri në mesin e viteve 1980. Përdorimi sisteme të automatizuara menaxhimi i projektit ishte i kufizuar në organizata dhe projekte, buxheti i të cilave lejonte të paguante nga 500,000 deri në 1,000,000 dollarë për instalimin e sistemeve të përshtatshme dhe përfshirjen e specialistëve.

Falë zhvillimit kompjuterët personalë, duke rritur fuqinë e tyre dhe duke reduktuar kostot, si dhe me ardhjen e paketave të lira të planifikimit, automatizimi i procedurave të menaxhimit të projekteve është bërë i disponueshëm për një gamë më të gjerë organizatash.

Zhvillimi i sistemeve të menaxhimit të projekteve për kompjuterët personal kaloi gjithashtu në disa faza. Me rritjen e fuqisë së PC, funksionaliteti i sistemeve u përmirësua, aftësitë e tyre u rritën. Me ardhjen e Windows, futjen e standardeve për shkëmbimin e të dhënave ndërmjet sistemeve, përhapjen e teknologjive të rrjetit, janë hapur mundësi të reja për zhvillimin e mëtejshëm të sistemeve mbështetëse për proceset e menaxhimit të projekteve dhe përdorimin më efikas të tyre.

Zbatimi i konceptit të një sistemi të menaxhimit të integruar të projektit të shpërndarë (ose një grup projektesh), mbledhja dhe shpërndarja e informacionit përkatës në kohë reale u bë e mundur falë teknologjive moderne, i cili siguron komunikim ndërmjet pjesëmarrësve të projektit në rrjetet lokale dhe globale. Teorikisht, menaxherët e projektit sot mund të marrin raporte të detajuara të projektit dhe të lëshojnë detyra pa lënë zyrën dhe pa asnjë të vetme telefonatë. Kështu, sistemet tradicionale të menaxhimit të projekteve kanë një shans për t'u shndërruar nga sisteme për modelimin e projekteve në sisteme që mbështesin aktualisht proceset e menaxhimit.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në faqen">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Sigurimi i informacionit të nevojshëm për palët e interesuara të projektit në përputhje me planin. Metoda e komunikimit. Mjetet elektronike të menaxhimit të projektit. Shpërndarja e informacionit sipas standardit PMBoK. Raportet e performancës, përditësimet e aseteve.

abstrakt, shtuar 25.02.2013


puna e kursit, shtuar 11.11.2014


Njohja me tiparet kryesore të planifikimit të kohës së projektit. karakteristikat e përgjithshme Grafikët Gantt. Ndërtimi i diagrameve të rrjetit dhe vlerësimi i rrugës kritike të projektit si më mjet i rëndësishëm planifikimi i kohës. Analiza e metodës së rrugës kritike.

prezantim, shtuar 08/07/2013


Komunikimi si një proces komunikimi dhe transferimi i informacionit për të siguruar efektiviteti organizativ. Menaxhimi i komunikimeve të jashtme dhe të brendshme. Drejtimet e veprimtarisë së komunikimit. Analiza e komunikimeve SH.A. Kompania e naftës Lukoil.

punim afatshkurtër, shtuar 26.03.2011


Aspekte teorike organizimi i punës së ekipit të projektit. Zgjidhja nga drejtuesi i problemeve që lidhen me motivimin e punës, konfliktet, përmbushjen e detyrave, kontrollin, përgjegjësinë, komunikimin, udhëheqjen. Menaxhimi i punës së ekipit të projektit.

abstrakt, shtuar 23.01.2016


Menaxhimi modern projektet: koncepti, karakteristikat, klasifikimi, struktura. Mjedisi si një grup faktorësh që ndikojnë në projekt. Sistemet e organizatave për ndërveprimin e departamenteve. Analiza e pjesëmarrësve në projektin e kompleksit të naftës dhe gazit.

punim afatshkurtër, shtuar 26.01.2014


Zhvillimi i një projekti organizativ për uljen e çmimit të kategorive të caktuara të mallrave me 10% duke ulur kostot e prodhimit me 5% dhe duke automatizuar proceset. Burimet e financimit për punë. Kërkesat për sistemin e projektuar, pranimi i tij.

test, shtuar 25.05.2015


Komunikimi ndërmjet organizatës dhe mjedisit të saj, ndërmjet niveleve dhe departamenteve. Formale dhe joformale komunikimet ndërpersonale; rrjetet e komunikimit. Llojet e informacionit në ndërmarrje, menaxhimi i harduerit, analiza e sistemit të brendshëm të informacionit.

punim afatshkurtër, shtuar 12/03/2009