Shfaqja e menaxhimit strategjik është shkaktuar nga arsye objektive të shoqëruara me një rritje të përqindjes së pasigurisë dhe paparashikueshmërisë së kushteve të biznesit dhe kompleksitetit të mjedisit të jashtëm. Nevoja për mbijetesën dhe zhvillimin e organizatës në një ndryshim të shpejtë të kushteve socio-kulturore dhe ekonomike kërkonte përmirësimin dhe modifikimin e sistemeve dhe metodave të menaxhimit.
Pas analizimit të modifikimit të sistemeve të menaxhimit në varësi të mjedisit të biznesit në vendet me ekonomi tregu, specialisti më i madh i fushës menaxhimit strategjik I. Ansoff identifikoi tre karakteristika kryesore të paqëndrueshmërisë mjedisore që ndikojnë në këto ndryshime: shkalla e njohjes së ngjarjeve, ritmi i ndryshimit dhe parashikueshmëria e së ardhmes. Çdo nivel i paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm korrespondon me fazën e tij në zhvillimin e sistemeve të menaxhimit të organizatës. Tabela 1 tregon fazat kryesore në zhvillimin e sistemeve dhe metodave për menaxhimin e një organizate.
Tabela 1
Fazat e zhvillimit të sistemeve dhe metodave të menaxhimit
|
Opsione |
Sistemet e kontrollit |
|||
|
Në bazë të kontrollit |
Në bazë të ekstrapolimit |
Bazuar në parashikimin e ndryshimit |
Bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence |
|
|
Metodat e menaxhimit të organizatës |
Planifikimi financiar (buxhetimi) |
Planifikimi afatgjatë |
Planifikim strategjik |
Menaxhimi strategjik |
|
Periudha e zhvillimit |
Fundi i viteve 1950 |
Fillimi i viteve 1980 |
||
|
Objektivat e metodave të menaxhimit |
Ekzekutimi i buxhetit dhe programet e prodhimit |
Parashikimi i së ardhmes |
të menduarit strategjik |
Përdorimi i ndryshimit për të krijuar mundësi |
|
Detyrat e menaxhimit |
Menaxhimi i kostos |
Ekstrapolimi i tendencave dhe modeleve të së kaluarës |
Parashikimi i ndryshimeve në mjedis |
Reagimi në kohë ndaj ndryshimeve të jashtme |
|
Përditshmëria e ngjarjeve |
E zakonshme |
Brenda përvojës |
e papritur |
krejt e re |
|
Parashikueshmëria e së ardhmes |
duke përsëritur të kaluarën |
E parashikueshme me ekstrapolim |
pjesërisht e parashikueshme |
paparashikueshme |
|
Ritmi i ndryshimit |
Përgjigja më e ngadaltë se e organizatës |
E krahasueshme me përgjigjen organizative |
Më shpejt se përgjigja e organizatës |
|
|
Ciklike |
kohe reale |
|||
|
Efikasiteti i Sistemit të Menaxhimit | ||||
|
Karakteristikat e mjedisit të jashtëm | ||||
1. Menaxhimi i bazuar në kontroll (buxhetim). Një tipar i metodave buxhetore dhe financiare është natyra e tyre afatshkurtër dhe orientimi i brendshëm. Me këtë qasje, organizata konsiderohet si një sistem i mbyllur, dhe qëllimet dhe objektivat e saj konsiderohen të dhëna dhe mbeten, si kushtet e tjera të veprimtarisë, mjaft të qëndrueshme për një periudhë të gjatë kohore. Sistemi i menaxhimit në shqyrtim bazohet në kontrollin e performancës. i cili përfshin: menaxhimin e punës (normat dhe standardet proceset e punës), kontrolli financiar, buxhetimi aktual, planifikimi i fitimit, menaxhimi sipas objektivave, planifikimi i projektit. Meqenëse normat dhe standardet bazohen në përvojën e kaluar, veprimet e kontrollit lidhen më shumë me të kaluarën sesa me të ardhmen e firmës.
Faza e parë në zhvillimin e sistemeve të menaxhimit shoqërohet me përgatitjen e planeve financiare ("buxhetimi" - buxhetimi), të cilat kufizoheshin vetëm në vlerësimet financiare vjetore për zërat e shpenzimeve për qëllime të ndryshme dhe planifikimi aktual i aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike. Buxhetet ishin:
1) për secilin nga funksionet kryesore të prodhimit dhe ekonomik (R & D, marketing, prodhim, ndërtim kapitali, etj.);
2) për njësitë strukturore individuale brenda korporatës (degë, fabrika, etj.).
Detyra e tyre kryesore ishte të menaxhonin kostot. Plane të ngjashme dhe modifikimet e tyre shërbejnë edhe sot si mjeti kryesor për shpërndarjen e burimeve, si dhe kontrollin brenda ndërmarrjes mbi aktivitetet aktuale financiare, prodhuese dhe ekonomike.
2. Menaxhimi i bazuar në ekstrapolim (planifikimi afatgjatë) mund të mendohet si reagimi i firmave ndaj një ritmi të përshpejtuar të ndryshimit në mjedis, ku parashikimi i shitjeve të një firme mund të parashikohet në analogji me tendencat e vendosura në të kaluarën.
Mekanizmi kryesor për zbatimin e këtij sistemi menaxhimi është planifikimi afatgjatë , gjë që sugjeron se e ardhmja mund të parashikohet duke ekstrapoluar prirjet e zhvillimit historik. Në bazë të objektivave të shitjeve, u përcaktuan planet funksionale për prodhimin, marketingun dhe furnizimin. Pastaj të gjitha planet u grumbulluan në një të vetme plani financiar korporatat.
Në vendin tonë, kjo qasje njihej si metoda e "planifikimit nga e arritura", kur vëllimet e prodhimit përcaktoheshin nga lart dhe jo vëllimet e shitjeve. Si në një ekonomi tregu.
3. Menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimit ( Planifikim strategjik). Klasiku i shkencës së menaxhimit A. Fayol vuri në dukje: "të menaxhosh do të thotë të parashikosh dhe të parashikosh është pothuajse të veprosh". Ndërsa kriza u përshkallëzua dhe konkurrenca ndërkombëtare u intensifikua, parashikimet e ekstrapolimit filluan të ndryshojnë gjithnjë e më shumë nga numra realë. Në kushte nivel të lartë paqëndrueshmëria e mjedisit të jashtëm dhe konkurrenca e ashpër, e vetmja mënyrë për të parashikuar zyrtarisht problemet dhe mundësitë e ardhshme është planifikimi strategjik, parimi themelor i të cilit është sigurimi i përshtatshmërisë së organizatës ndaj ndryshimeve mjedisore.
Dallimi kryesor midis planifikimit afatgjatë dhe atij strategjik është interpretimi i së ardhmes. Në planifikimin strategjik, nuk ka asnjë supozim se e ardhmja duhet të jetë domosdoshmërisht një përsëritje e së shkuarës. Parimi fillestar i planifikimit po ndryshon - kalimi nga e ardhmja në të tashmen, dhe jo nga e kaluara në të ardhmen.
Në sistemin e planifikimit strategjik, ekstrapolimi është zëvendësuar nga një analizë e detajuar strategjike, e cila lidh perspektivat e zhvillimit dhe qëllimet e organizatës me njëra-tjetrën për të zhvilluar një strategji. Në analizën strategjike vëmendje e veçantë i kushtohet faktorëve të zhvillimit makroekonomik, faktorëve socio-demografikë dhe zhvillimeve më të fundit teknologjike.
Kjo qasje përfshin integrimin financiar dhe planet afatgjata në sistemin e planifikimit strategjik, në të cilin vendosen dy grupe detyrash. Së pari, afatshkurtër, i projektuar për zbatimin aktual të programeve, buxheteve, duke orientuar njësitë operacionale të organizatës në punën e tyre të përditshme. Një grup tjetër detyrash janë strategjike, të cilat vendosin themelet për përfitimin e ardhshëm. Detyra të tilla nuk përshtaten mirë në sistemin e operacioneve aktuale dhe kërkojnë një sistem të veçantë ekzekutimi të ndërtuar mbi menaxhimin e projektit. Sistemi i ekzekutimit strategjik kërkon gjithashtu një sistem të veçantë kontrolli të veçantë.
4. Menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence ( menaxhimit strategjik). Sipas Presidentit IVM F. Carey, ky është një sistem "i fokusuar në tregun e së nesërmes".
Sistemet e menaxhimit të bazuara në planifikimin afatgjatë dhe strategjik kanë rezultuar të papërshtatshme për t'iu përgjigjur ngjarjeve që janë pjesërisht të parashikueshme, por lëvizin shumë shpejt për të lejuar përgatitjen e hershme dhe miratimin në kohë të vendimeve të nevojshme strategjike. Në situata të paqëndrueshmërisë, "çdo gjë mund të ndodhë në çdo kohë".
Për të përballuar detyrat që ndryshojnë me shpejtësi, është e nevojshme të përdorni një sistem menaxhimi që lidhet jo aq shumë me përcaktimin e pozicionit (planifikimi afatgjatë dhe strategjik), sa me përgjigje në kohë reale ndaj ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedisin e organizatës. Në thelb, ky është menaxhimi strategjik. si faza më e avancuar e planifikimit strategjik, e cila, nga ana tjetër, përbën bazën e tij thelbësore. “Planifikimi strategjik është menaxhimi sipas planeve, dhe menaxhimi strategjik është menaxhimi sipas rezultateve” (I. Ansoff).
Menaxhimi strategjik- ky është një grup vendimesh të menaxhimit strategjik që përcaktojnë zhvillimin afatgjatë të organizatës, dhe veprime specifike që sigurojnë reagimin e shpejtë të organizatës ndaj ndryshimeve në faktorët e jashtëm, të cilat mund të sjellin nevojën për të rishikuar qëllimet dhe për të rregulluar drejtimin e përgjithshëm të zhvillimin.
Kështu, menaxhimi strategjik karakterizohet nga faktorët e mëposhtëm:
reagim i shpejtë i dyfishtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm - afatgjatë dhe operacional në të njëjtën kohë (afatgjatë është përcaktuar në planet strategjike, operacionale zbatohet jashtë ciklit të planifikuar në kohë reale);
në menaxhimin strategjik konsiderohen jo vetëm mënyrat e përshtatjes me mjedisin e jashtëm, por edhe mënyrat për ta ndryshuar atë (procesi i menaxhimit duhet të jetë proaktiv);
Menaxhimi strategjik përfshin elemente të të gjitha sistemeve të mëparshme të menaxhimit.
Lexoni gjithashtu:
|
Koncepti i "strategjisë" hyri në numrin e termave të menaxhimit në vitet '50, kur problemi i përgjigjes ndaj ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm mori një rëndësi të madhe. Pas përdorimit ushtarak, fjalorët ende e përcaktuan strategjinë si "shkenca e luftës, arti i luftimit", "shkenca dhe arti i vendosjes së trupave për luftim", "fusha më e lartë e artit ushtarak"
Besohet se deri në mesin e viteve 70 të shekullit XX në ekonominë botërore kishte kushtet më të favorshme për të bërë biznes. Shumica e ndërmarrjeve kishin vendin e tyre në treg dhe punonin relativisht me qetësi në të. Një koncept i tillë si konkurrenca e ashpër, drejtuesit ishin praktikisht të panjohur. Të gjitha ndryshimet në mjedisin e jashtëm ndodhën pa probleme, dhe kjo e bëri të lehtë përshtatjen me to. Detyra kryesore e menaxherëve ishte të ndërtonin me kompetencë procese të tilla si planifikimi afatshkurtër, shpërndarja e detyrave dhe kontrolli mbi zbatimin e tyre.
Nga fundi i viteve 70 të shekullit XX, për shkak të krizës globale të naftës, situata në ekonominë botërore gjithashtu ndryshoi. Një epokë e re ka filluar - një epokë e ndryshimeve të shpejta. Shumë procese që dikur kërkonin dekada filluan të ndodhin brenda pak muajsh. Si rezultat, kushtet për të bërë biznes kanë ndryshuar në mënyrë dramatike. Ajo që dikur ishte një fitim i madh është kthyer në humbje. Ndërmarrjet e mëdha filluan të "mbyten" në kushtet e reja, dhe të panjohura për askënd - u bënë liderë në tregjet e tyre. Kompanitë lindin dhe vdesin.
Pikërisht në atë moment u shfaq një shkencë e re ekonomike e quajtur menaxhimi strategjik. Dhe themeluesi i saj ishte një profesor në Universitetin e Harvardit Michael Porter, e cila në vitin 1980 botoi një libër Strategjia konkurruese është një teknologji për analizimin e industrive dhe konkurrentëve. Në veprën e tij, autori argumentoi se për të kryer me sukses biznesin në kushtet e reja, menaxheri, para së gjithash, duhet të vendosë qëllime të qarta afatgjata, të zhvillojë me kujdes një strategji për arritjen e tyre dhe ta zbatojë atë në praktikë.
Rritja e vëmendjes ndaj aspekteve strategjike - karakteristike menaxhimi në vitet 1970, kur "eliminimi i pasigurisë" u përshëndet si një faktor kritik suksesi
Sidoqoftë, kriza e fillimit të mesit të viteve '70 zbuloi mospërputhjen e planifikimit strategjik në kapitalizëm. Nga vetë natyra e korporatës kapitaliste, menaxheri detyrohet t'u japë përparësi detyrave aktuale në kurriz të së ardhmes. Pozicioni social i menaxherit gjithashtu pengon zgjidhjen e kësaj kontradikte. Si punonjës, shumica e menaxherëve nuk janë të sigurt se fati i tyre do të jetë i lidhur përgjithmonë me këtë kompani, ndaj është e rëndësishme që ata të marrin sa më shpejt fitimin maksimal dhe për rrjedhojë edhe shpërblimin më të madh nga bordi i drejtorëve.
Kjo kontradiktë reflektohet në metodat dhe format e menaxhimit, shumica e të cilave synojnë gjithashtu zgjidhjen e problemeve aktuale. Organizativisht, shërbimet e planifikimit strategjik ishin gjithashtu të shkëputura nga aktivitetet aktuale të kompanive.
Kjo e ashtuquajtur "ndarje e strategjisë nga taktika" çoi në faktin se në rast të një konflikti midis planeve afatgjata të zhvillimit dhe qëllimeve afatshkurtra, nevojat aktuale mbizotëronin gjithmonë. Prandaj, kalimi në menaxhimin strategjik në fund të viteve 1980 ishte një përfundim i paramenduar.
nën fjalë "strategji" Porter nënkuptonte një plan zhvillimi afatgjatë me shkrim të detajuar ndërmarrje tregtare, e cila duhet të zhvillohet për 5, 10 ose 15 vjet, por është e mundur për një periudhë më të gjatë kohore.
Kështu, sipas Porter, termi "menaxhimi strategjik" fjalë për fjalë do të thotë " Aktivitete praktike kreu i zhvillimit të strategjisë dhe menaxhimit të ndërmarrjes bazuar në të.
Kështu, ne mund të përmbledhim parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik:
Në sferën ushtarake, strategjia e zhvillimit si një element kontrolli është njohur që nga kohërat e lashta, dhe në fushën e menaxhimit të biznesit (sistemet e tjera socio-ekonomike, shteti), SU është përhapur në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të. . Ndër arsyet për këtë janë:
1. Një rritje e mprehtë e produktivitetit të punës.
2. Zhvillimi i konkurrencës në tregje.
3. Arritja e një niveli të lartë të mirëqenies së shoqërisë në vendet e zhvilluara (kënaqësia e proceseve parësore), me rritje të jashtëzakonshme të nevojave.
Këto veçori janë karakteristike për të ashtuquajturat epokës post-industriale(shoqëritë e informacionit).
Zhvillimi i këtyre veçorive në ekonomi janë:
· Rritja e shkallës së diferencimit (diversitetit) të produktit.
· Rritje e ndjeshme e peshës së shërbimeve në produktin bruto.
Forcimi i intensitetit të konkurrencës dhe ndërlikimi i strukturës së tij, duke përfshirë zhvillimin e transportit, komunikimit dhe komunikimit, si dhe teknologjinë e ruajtjes vlera e mallit produkt.
· Globalizimi i tregjeve.
· Rritja e ndikimit të inovacioneve në konkurrencën e produkteve (veçanërisht atyre radikale).
· Forcimi i vëmendjes së shtetit dhe shoqërisë ndaj veprimtarive të biznesit dhe ndikimit të tyre në të.
Rezultati i ndikimit të këtyre parakushteve në aktivitetet e ndërmarrjes janë:
1. Paqëndrueshmëria e mjedisit të jashtëm.
2. Shkalla të larta të ndryshimit (përshpejtimi).
3. Zhvillimi jolinear i proceseve ekonomike.
Kështu, formimi i menaxhimit strategjik si një fushë e pavarur e hulumtimit dhe praktikës së menaxhimit ka kaluar në katër faza:
Buxhetimi dhe kontrolli. Këto funksionet menaxheriale zhvilluar dhe përmirësuar në mënyrë aktive tashmë në tremujorin e parë. Shekulli 20 Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e tyre dha shkolla e menaxhimit shkencor. Premisa kryesore e buxhetimit dhe kontrollit është ideja e një mjedisi të qëndrueshëm për organizatën, të brendshme dhe të jashtme: kushtet ekzistuese të aktiviteteve të kompanisë (për shembull, teknologjia, konkurrenca, shkalla e disponueshmërisë së burimeve, niveli i kualifikimi i personelit, etj.) nuk do të ndryshojë ndjeshëm në të ardhmen.
2. Planifikimi afatgjatë. Kjo metodë u zhvillua në vitet 1950. Ai bazohet në identifikimin e ndryshimeve aktuale në disa treguesit ekonomikë aktivitetet e organizimit dhe ekstrapolimi i tendencave (ose tendencave) të identifikuara në të ardhmen.
3. Planifikimi strategjik. Përdorimi i tij i gjerë në praktikën e biznesit fillon në fund të viteve 1960 dhe fillim të viteve 1970. Kjo qasje bazohet në identifikimin e tendencave jo vetëm në zhvillimin ekonomik të korporatës, por edhe në mjedisin e ekzistencës së saj.
4. Menaxhimi strategjik. Si një disiplinë e pavarur, ajo shfaqet në mesin e viteve 1970. Ai përfshin vendosjen e qëllimeve të përcaktuara qartë dhe zhvillimin e mënyrave për t'i arritur ato bazuar në përdorimin e pikave të forta të organizatës dhe mundësive të favorshme të mjedisit, si dhe kompensimin. dobësitë dhe metodat e shmangies së kërcënimeve.
AT ide e pergjithshme menaxhimit strategjik paraqet procesin që përcakton sekuencën e veprimeve të organizatës për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë. Ai përfshin vendosjen e qëllimeve, zhvillimin e një strategjie, përcaktimin burimet e nevojshme dhe mbajtjen e marrëdhënieve me mjedisin e jashtëm që i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj.
Shfaqja e menaxhimit strategjik shkaktohet nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh. Le të shqyrtojmë ato kryesore. Grupi i parë të tilla faktorët për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëri e gjerë teknologjive moderne; ndryshimi i rolit burimet njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore.
Grupi i dytë Faktorët rrjedhin nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, e gjithë shtresa e sipërme strukturat drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, duke zhvilluar një strategji afatgjatë dhe drejtime për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale, u likuidua. Mund të keni qëndrime të ndryshme ndaj ministrive sektoriale, organeve planifikuese tashmë inekzistente, por nuk mund të mohohet që këto të fundit, duke pasur një rrjet të fuqishëm institucionesh sektoriale dhe departamentesh, kanë kryer pothuajse të gjithë punën për zhvillimin e drejtimeve premtuese. për zhvillimin e ndërmarrjeve, i shndërroi ato në plane aktuale premtuese, të cilat nga lart sollën në vëmendje të interpretuesve. Detyra e menaxhimit të ndërmarrjeve ishte kryesisht të kryente funksione operacionale për të organizuar përmbushjen e detyrave të ulura nga lart.
Si rezultat i eliminimit të shpejtë të kësaj shtrese të sipërme të menaxhimit të ndërmarrjeve, e kombinuar me privatizimin, kur shteti refuzoi të menaxhonte shumicën dërrmuese të ndërmarrjeve, të gjitha funksionet që kryenin më parë organet më të larta u transferuan automatikisht në drejtimin e shoqatave dhe firmave. . Natyrisht, mentaliteti i lidershipit, të gjitha organizimi i brendshëm ndërmarrjet në shumicën e rasteve ishin të papërgatitura për këtë lloj aktiviteti.
Grupi i tretë i arsyeve rëndësia e menaxhimit strategjik në fazën aktuale shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të strukturat ekonomike forma të ndryshme pronës, kur një numër i madh i të papërgatitur për masën e tyre profesionale aktivitetet e menaxhimit punëtorët, gjë që paracaktoi nevojën e asimilimit të përshpejtuar nga këta të fundit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit strategjik.
Grupi i katërt i faktorëve, e cila është gjithashtu e natyrës thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet, siç dihet, nga një rënie masive e prodhimit, një ristrukturim i dhimbshëm i ekonomisë, mospagesa masive, inflacioni, papunësia në rritje dhe faktorë të tjerë negativë. E gjithë kjo, pavarësisht nga forma e pronësisë, e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike, shoqërohet me një valë në rritje falimentimesh dhe dukurish të tjera negative. Natyrisht, kjo paracakton nevojën për vëmendje të shtuar ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e ndërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet të flitet para së gjithash për një strategji mbijetese dhe vetëm më pas për një strategji.
Në këtë drejtim, një pyetje e rëndësishme duket të jetë se kur bëhet jetike apeli për strategjinë. Një nga këto kushte është shfaqja e ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Ato mund të shkaktohen nga ngopja e kërkesës, ndryshimet e mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës, ose shfaqja e papritur e shumë konkurrentëve të rinj.
Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamente të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive. Shërbimi i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e vjetër për produktet e kompanisë, njësitë e prodhimit- të bëjë investime kapitale në automatizimin e industrive të vjetruara, dhe shërbimi R&D - të zhvillohet Produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të vonojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë atë joritmike dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.
Përballë kompleksiteteve të tilla, firma duhet të zgjidhë dy probleme jashtëzakonisht të vështira: të zgjedhë planifikimin e duhur të rritjes nga alternativat e shumta dhe të drejtojë përpjekjet e ekipit në drejtimin e duhur.
Së bashku me avantazhet e dukshme, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si gjithë të tjerët, nuk ka universalitetin e aplikimit në të gjitha situatat për të zgjidhur ndonjë problem.
Së pari, menaxhimi strategjik, nga vetë natyra e tij, nuk jep dhe në të vërtetë nuk mund të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por një dëshirë cilësore për gjendjen në të cilën duhet të jetë organizata në të ardhmen, çfarë pozicioni duhet të zërë në treg dhe në biznes, çfarë kulture organizative të kesh, cilat grupe biznesi të bashkohen, etj. Në të njëjtën kohë, e gjithë kjo së bashku duhet të jetë ajo që do të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.
Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një grup procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që përshkruan se çfarë dhe si duhet bërë kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është, përkundrazi, i sigurt filozofisë ose ideologjia e biznesit dhe menaxhimi. Dhe çdo menaxher individual e kupton dhe e zbaton atë kryesisht në mënyrën e tij. Natyrisht, ekzistojnë një sërë rekomandimesh, rregullash dhe diagramesh logjike për analizën e problemit dhe përzgjedhjen e strategjisë, si dhe zbatimin e planifikimit strategjik dhe zbatimin praktik të strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi menaxhimit strategjik - kjo është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për të udhëhequr organizatën drejt qëllimeve strategjike, profesionalizmit të lartë dhe kreativitetit të punonjësve, duke siguruar lidhjen e organizatës me mjedisin, përditësimin e organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimin. i planeve aktuale dhe, së fundi, përfshirja aktive e të gjithë punonjësve në zbatimin e detyrave të organizatës, në kërkim të mënyrave më të mira për të arritur qëllimet e saj.
Së treti, nevojiten përpjekje të mëdha dhe investime të mëdha në kohë dhe burime në mënyrë që organizata të fillojë procesin e menaxhimit strategjik. Është e nevojshme për të krijuar dhe zbatuar Planifikim strategjik, e cila është thelbësisht e ndryshme nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, duhet t'i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës dhe kjo kërkon shumë mund dhe shumë para. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që monitorojnë mjedisin dhe përfshijnë organizatën në mjedis. Shërbimet e marketingut, marrëdhënieve me publikun, etj. fitojnë rëndësi të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.
Së katërti, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm. Në një mjedis ku produkte krejtësisht të reja po krijohen në një kohë të shkurtër, kur nuk pritej mundësi të reja Mundësitë që kanë ekzistuar për shumë vite po zhduken para syve tanë, çmimi i ndëshkimit për largpamësinë e gabuar dhe, në përputhje me rrethanat, për gabimet në zgjedhjen strategjike shpesh bëhet fatale për organizatën. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose që zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.
Së pesti, në zbatimin e menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik. Në fakt, komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Dhe kjo nënkupton, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative që lejon zbatimin e një strategjie, sistemet e motivimit dhe organizimit të punës, një farë fleksibiliteti në organizatë etj. Në të njëjtën kohë, menaxhimi strategjik procesi i ekzekutimit ka një efekt aktiv feedback në planifikim, gjë që rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik nëse ka një nënsistem të planifikimit strategjik, edhe nëse ai është shumë i mirë, dhe nuk ka parakushte apo mundësi për krijimin e një nënsistemi të ekzekutimit strategjik.
Evolucioni i sistemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes bën të mundur të kuptohet se sistemet e njëpasnjëshme korrespondojnë me një nivel në rritje të paqëndrueshmërisë (pasigurisë) të mjedisit të jashtëm. Që nga fillimi i shekullit, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve: menaxhimi i bazuar në kontrollin mbi ekzekutimin (post faktum) dhe menaxhimi i bazuar në ekstrapolimin e së kaluarës. Deri më sot, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të kontrollit:
E para, bazuar në pozicionimin (menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimit, kur filluan të shfaqen fenomene të papritura dhe ritmi i ndryshimit u përshpejtua, por jo aq sa ishte e pamundur të përcaktohej reagimi ndaj tyre në kohë). Ky lloj përfshin: planifikimin afatgjatë dhe strategjik; menaxhimi përmes zgjedhjes së pozicioneve strategjike;
E dyta lidhet me reagimin në kohë, duke i dhënë përgjigje ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedis (menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence). Ky lloj përfshin: menaxhimin e bazuar në renditjen e objektivave strategjikë; kontroll me sinjale të forta dhe të dobëta; menaxhimit përballë të papriturave strategjike.
Zgjedhja e kombinimeve sisteme të ndryshme për një ndërmarrje të caktuar varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo vepron. Zgjedhja e një sistemi për përcaktimin e pozicioneve është për shkak të risisë dhe kompleksitetit të detyrave. Zgjedhja e një sistemi reagimi në kohë varet nga ritmi i ndryshimit dhe parashikueshmëria e detyrave. Sinteza dhe integrimi i këtyre sistemeve të menaxhimit bën të mundur formimin e një metode të menaxhimit strategjik që plotëson më plotësisht kushtet e fleksibilitetit dhe pasigurisë së mjedisit të jashtëm.
Shfaqja e menaxhimit strategjik në Rusi është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh. Grupi i parë i faktorëve të tillë është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore. Grupi i dytë i faktorëve rrjedh nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, u eliminua e gjithë shtresa e lartë e strukturave drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe drejtimet për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale. Grupi i tretë i faktorëve shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të strukturave ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë, kur një masë punëtorësh të papërgatitur për aktivitetet e menaxhimit profesional hynë në sferën e biznesit, gjë që paracaktoi nevojën për asimilim të përshpejtuar nga ky i fundit. teoria dhe praktika e menaxhimit strategjik.
Grupi i katërt i faktorëve, i cili është gjithashtu i një natyre thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet me rënie të prodhimit, ristrukturim të dhimbshëm të ekonomisë, mospagesa masive, inflacion, rritje të papunësisë dhe dukuri të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike dhe shoqërohet me një valë falimentimesh në rritje etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e sipërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet folur para së gjithash për një strategji mbijetese dhe pastaj për një strategji zhvillimi.
Përdorimi i strategjisë bëhet jetik kur, për shembull, ka ndryshime të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Shkaku i tyre mund të jetë: ngopja e kërkesës; ndryshime të mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës; shfaqja e papritur e shumë konkurrentëve të rinj. Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamentet e saj të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefikase: departamenti i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e mëparshme për produktet e kompanisë, departamentet e prodhimit do të bëjnë investime kapitale në automatizimi i industrive të vjetruara dhe departamenti i R&D do të zhvillojë produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të ngadalësojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë punën e saj të parregullt dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.
Faqja 3 nga 17
Arsyet e shfaqjes së menaxhimit strategjik.
Shfaqja e menaxhimit strategjik në Rusi është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh.
Grupi i parë i faktorëve të tillë është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore.
Grupi i dytë i faktorëve rrjedh nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, u eliminua e gjithë shtresa e lartë e strukturave drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe drejtimet për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale.
Mund të keni qëndrime të ndryshme ndaj ministrive sektoriale, organeve planifikuese tashmë inekzistente, por nuk mund të mohohet që ata, duke pasur një rrjet të fuqishëm institucionesh sektoriale dhe departamentesh, kryen pothuajse të gjithë punën për zhvillimin e drejtimeve premtuese për zhvillimi i sipërmarrjeve, i shndërroi ato në plane aktuale premtuese, të cilat nga lart sollën në vëmendje të interpretuesve. Detyra e menaxhimit të ndërmarrjeve ishte kryesisht të kryente funksione operacionale për të organizuar përmbushjen e detyrave të ulura nga lart.
Si rezultat i likuidimit të shpejtë të nivelit të lartë të menaxhimit të ndërmarrjeve, i kombinuar me privatizimin, kur shteti refuzoi të menaxhonte shumicën dërrmuese të ndërmarrjeve, të gjitha funksionet që kryenin më parë organet më të larta u transferuan automatikisht në drejtimin e shoqatave dhe firmave. . Natyrisht, menaxhimi dhe organizimi i brendshëm i ndërmarrjeve doli të ishte në shumicën e rasteve të papërgatitur për aktivitete të tilla.
Grupi i tretë i faktorëve shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh të strukturave ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë, kur një masë punëtorësh të papërgatitur për aktivitetet e menaxhimit profesional hynë në sferën e biznesit, gjë që paracaktoi nevojën për asimilim të përshpejtuar nga ky i fundit. teoria dhe praktika e menaxhimit strategjik.
Grupi i katërt i faktorëve, i cili është gjithashtu i një natyre thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet me rënie të prodhimit, ristrukturim të dhimbshëm të ekonomisë, mospagesa masive, inflacion, rritje të papunësisë dhe dukuri të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike dhe shoqërohet me një valë falimentimesh në rritje etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e sipërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet folur para së gjithash për një strategji mbijetese dhe pastaj për një strategji zhvillimi.
Përdorimi i strategjisë bëhet jetik kur, për shembull, ka ndryshime të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Shkaku i tyre mund të jetë: ngopja e kërkesës; ndryshime të mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës; shfaqja e papritur e shumë konkurrentëve të rinj.
Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamentet e saj të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefikase: departamenti i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e mëparshme për produktet e kompanisë, departamentet e prodhimit do të bëjnë investime kapitale në automatizimi i industrive të vjetruara dhe departamenti i R&D do të zhvillojë produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të ngadalësojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë punën e saj të parregullt dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.
Përballë vështirësive të tilla, firma duhet të zgjidhë dy probleme jashtëzakonisht të vështira: të zgjedhë drejtimin e duhur të zhvillimit nga alternativat e shumta dhe të drejtojë përpjekjet e ekipit në drejtimin e duhur.
Megjithatë, duhet theksuar se, krahas avantazheve të dukshme, menaxhimi strategjik ka një sërë disavantazhesh dhe kufizimesh në përdorimin e tij, të cilat tregojnë se ky lloj menaxhimi, si të tjerët, nuk ka aplikim universal për zgjidhjen e ndonjë problemi në çdo situatë.
Së pari, menaxhimi strategjik, nga vetë natyra e tij, nuk jep (dhe nuk mundet) të japë një pasqyrë të saktë dhe të detajuar të së ardhmes. Gjendja e ardhshme e dëshiruar e organizatës e formuar në menaxhimin strategjik nuk është një përshkrim i detajuar i pozicionit të saj të brendshëm dhe të jashtëm, por një dëshirë se në çfarë gjendje duhet të jetë organizata në të ardhmen, çfarë pozicioni të zërë në treg dhe në biznes, çfarë kulturë organizative për të pasur, në të cilën hyjnë grupet e biznesit etj. Dhe e gjithë kjo së bashku duhet të përcaktojë nëse organizata do të mbijetojë apo jo në të ardhmen në luftën konkurruese.
Së dyti, menaxhimi strategjik nuk mund të reduktohet në një grup procedurash dhe skemash rutinë. Ai nuk ka një teori përshkruese që justifikon se çfarë dhe si duhet bërë kur zgjidhen probleme të caktuara ose në situata specifike. Menaxhimi strategjik është një filozofi ose ideologji e caktuar e biznesit dhe menaxhimit, dhe çdo menaxher e kupton dhe e zbaton atë në një masë të madhe në mënyrën e tij.
Natyrisht, ekzistojnë një sërë udhëzimesh, rregullash dhe logjikash për analizën e problemeve dhe zgjedhjen e strategjisë, si dhe planifikimin strategjik dhe zbatimin e strategjisë. Megjithatë, në përgjithësi, menaxhimi strategjik është një simbiozë e intuitës dhe artit të menaxhmentit të lartë për ta çuar organizatën drejt qëllimeve strategjike, profesionalizmit dhe kreativitetit të lartë të punonjësve, sigurimit të lidhjes së organizatës me mjedisin, përditësimit të organizatës dhe produkteve të saj, si dhe zbatimin e planeve aktuale dhe ne fund perfshirjen aktive te te gjithe punonjesve.ne zbatimin e detyrave te organizates ne kerkimin e rrugeve me te mira per te arritur qellimet e saj.
Së treti, duhet shumë përpjekje dhe shumë kohë dhe burime për të filluar procesin e menaxhimit strategjik në një organizatë. Është e nevojshme të krijohet dhe zbatohet planifikimi strategjik, i cili është thelbësisht i ndryshëm nga zhvillimi i planeve afatgjata që janë të detyrueshme për ekzekutim në çdo kusht. Plani strategjik duhet të jetë fleksibël, i përgjigjet ndryshimeve brenda dhe jashtë organizatës, gjë që kërkon përpjekje të mëdha dhe kosto të larta. Është gjithashtu e nevojshme të krijohen shërbime që studiojnë mjedisin e jashtëm. Shërbimet e marketingut në kushte moderne fitojnë rëndësi të jashtëzakonshme dhe kërkojnë kosto të konsiderueshme shtesë.
Së katërti, pasojat negative të gabimeve në parashikimin strategjik po rriten ndjeshëm. Në një situatë kur produkte krejtësisht të reja po krijohen në një kohë të shkurtër, papritur shfaqen mundësi të reja biznesi dhe mundësitë që kanë ekzistuar prej shumë vitesh zhduken para syve tanë. Çmimi i ndëshkimit për largpamësinë e gabuar dhe, në përputhje me rrethanat, për gabimet në zgjedhjen strategjike bëhet shpesh fatale për organizatën. Veçanërisht tragjike janë pasojat e një parashikimi të gabuar për organizatat që kryejnë një mënyrë të pakontestueshme funksionimi ose zbatojnë një strategji që nuk mund të korrigjohet rrënjësisht.
Së pesti, në zbatimin e menaxhimit strategjik, theksi kryesor shpesh vihet në planifikimin strategjik, ndërsa komponenti më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik është zbatimi i planit strategjik. Kjo nënkupton, para së gjithash, krijimin e një kulture organizative që lejon zbatimin e një strategjie, sistemeve të motivimit dhe organizimit të punës, si dhe një farë fleksibiliteti në organizatë.
Në menaxhimin strategjik, procesi i ekzekutimit ka një reagim aktiv mbi planifikimin, i cili rrit më tej rëndësinë e fazës së ekzekutimit. Prandaj, një organizatë, në parim, nuk do të jetë në gjendje të kalojë në menaxhim strategjik, edhe nëse ka një nënsistem shumë të mirë të planifikimit strategjik, por nuk ka parakushte apo mundësi për krijimin e një nënsistem të ekzekutimit strategjik.
Evolucioni i sistemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes bën të mundur të kuptohet se sistemet e njëpasnjëshme korrespondojnë me një nivel në rritje të paqëndrueshmërisë (pasigurisë) të mjedisit të jashtëm. Që nga fillimi i shekullit të 20-të, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve: menaxhimi i bazuar në kontrollin mbi ekzekutimin (post faktum) dhe menaxhimi i bazuar në ekstrapolimin e së kaluarës. Deri më sot, janë zhvilluar dy lloje të sistemeve të kontrollit:
E para bazohet në pozicionimin (menaxhimi i bazuar në parashikimin e ndryshimit, kur filluan të shfaqen fenomene të papritura dhe ritmi i ndryshimit u përshpejtua, por jo aq sa ishte e pamundur të përcaktohej reagimi ndaj tyre në kohë). Ky lloj përfshin: planifikimin afatgjatë dhe strategjik; menaxhimi përmes zgjedhjes së pozicioneve strategjike;
E dyta lidhet me një reagim në kohë, duke i dhënë përgjigje ndryshimeve të shpejta dhe të papritura në mjedis (menaxhimi i bazuar në zgjidhje fleksibël emergjence). Ky lloj përfshin: menaxhimin e bazuar në renditjen e objektivave strategjikë; kontroll me sinjale të forta dhe të dobëta; menaxhimit përballë të papriturave strategjike.
Zgjedhja e kombinimeve të sistemeve të ndryshme për një ndërmarrje të caktuar varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo operon. Zgjedhja e një sistemi për përcaktimin e pozicioneve është për shkak të risisë dhe kompleksitetit të detyrave. Zgjedhja e një sistemi reagimi në kohë varet nga ritmi i ndryshimit dhe parashikueshmëria e detyrave. Sinteza dhe integrimi i këtyre sistemeve të menaxhimit bën të mundur formimin e një metode të menaxhimit strategjik që plotëson më plotësisht kushtet e fleksibilitetit dhe pasigurisë së mjedisit të jashtëm.
