Funksioni i planifikimit është llojet kryesore të planeve në një organizatë. Planifikimi: llojet, parimet dhe metodat e tij

Faqe 9 nga 35

Llojet e planeve.

Tani merrni parasysh interpretimin e planifikimit aktual (Tabela 1), i cili është dhënë në udhëzues studimi ed. A.A. Radugina.

Me interes më të madh janë planet funksionale që përshkruajnë veprimet që duhet të ndërmerren në të ardhmen e afërt në një fushë të caktuar të prodhimit dhe përmbajnë një listë të qëllimeve të menjëhershme dhe një kornizë kohore për arritjen e tyre. Konsideroni përgatitjen e planeve funksionale (Tabela 2-4) në zona të ndryshme sipas A.A. Radugin*.

Për sa i përket planeve të qëndrueshme, këto janë direktiva që synojnë rritjen e efikasitetit të përgjithshëm bazuar në respektimin e parimeve më të thjeshta të organizimit. Planet e qëndrueshme praktikisht nuk kanë lidhje me strategjinë e korporatës dhe janë të dizajnuara për të menaxhuar proceset e përditshme në organizatë. Ekzistojnë tre lloje të planeve të tilla: politikat, procedurat (udhëzimet standarde) dhe rregullat (rekomandimet).

Politika është një dispozitë sipas së cilës

Tabela 1

Të tre llojet e planeve aktuale janë vendosur për të marrë vendime dytësore të përsëritura. Politika ofron udhëzime të përgjithshme për zbatimin e aktiviteteve, por në fakt është më tipike dhe pamje e thjeshtë plane të qëndrueshme. Për shembull, çdo kompani mund të ketë një politikë që të punësohen vetëm njerëz me një nivel të caktuar arsimimi.

Procedurat (udhëzimet standarde) janë diçka si një plan veprimi, i përbërë nga një sërë hapash që duhen ndjekur në kryerjen e detyrave të caktuara [përsëritëse] ose në kryerjen e detyrave të caktuara. Një shembull i qartë i një udhëzimi standard është udhëzimi për nëpunësin e motelit për regjistrimin e klientëve të rinj, i detajuar.

Rregullat (rekomandimet) janë udhëzime se çfarë veprimesh duhet (ose jo) të ndërmerren në çdo situatë specifike. Për shembull, një nëpunës moteli udhëzohet të mos u japë vizitorëve një dhomë dhe çelësa derisa ata të kenë paguar një paradhënie ose të tregojnë një kartë krediti. Nëse nëpunësi e shpërfill këtë rekomandim, ai është personalisht përgjegjës për çdo dhomë të papaguar.

Planifikim strategjik– procesi i formulimit të strategjisë

tabela 2

Thekset kryesore të funksionalit plan marketingu

Tabela 3

Aspektet kryesore të planit financiar

Tabela 4

Aspektet kryesore të planit funksional për menaxhimin e prodhimit

sipas fazave, me një shpjegim të rolit të secilit anëtar të organizatës (secilës nga divizionet e saj).

Zhvillimi i strategjisë së një organizate nuk është një qëllim në vetvete për planifikimin strategjik. Kjo punë komplekse dhe që kërkon shumë kohë bëhet e rëndësishme nëse strategjia zbatohet me sukses në të ardhmen. Për të kontrolluar procesin e zbatimit të strategjisë dhe për të qenë të sigurt se qëllimet e vendosura janë arritur, drejtuesit e organizatës detyrohen të zhvillojnë plane, programe, projekte dhe buxhete, për të motivuar procesin, d.m.th. menaxhuar atë.

Rezultati i funksionimit të sistemit të planifikimit strategjik është një grup dokumentesh të ndërlidhura të planifikimit që pasqyrojnë vendimet strategjike të miratuara dhe shpërndarjen e burimeve. Sistemi i planeve shërben si një formë e materializimit të aktiviteteve të planifikuara të organizatës, por jo rezultati kryesor i tij. Gjëja kryesore është përcaktimi i qëllimeve, strategjive, programeve, shpërndarja e burimeve, duke i lejuar organizatës të përmbushë plotësisht ndryshimet e ardhshme. Dhe këto ndryshime shërbejnë si rezultat kuptimplotë i planifikimit strategjik dhe mund të përfshijnë plane për kërkimin shkencor (R&D), diversifikimin e produkteve, miratimin e produkteve të reja në treg, shkurtimin dhe eliminimin e industrive joprofitabile, etj. Në fig. 1 paraqet një diagram konceptual të sistemit të planeve që një organizatë duhet të zhvillojë në një ekonomi tregu.

Premisa bazë që qëndron në themel të strukturimit të sistemit të planeve pasqyron përfundimin e njohur të teorisë së kontrollit - "ligji i diversitetit të nevojshëm", sipas të cilit një sistem kompleks kërkon një mekanizëm kompleks kontrolli. Me fjalë të tjera, sistemi i planeve duhet të jetë po aq kompleks sa vetë organizata dhe faktorët e jashtëm që duhet të pasqyrohen në të.

Oriz. 1. Sistemi i planeve organizative

Siç mund të shihet nga diagrami në Fig. 1, në organizimi modern duhet të zhvillohen katër grupe planesh të ndërlidhura:

1. Fushat kryesore të veprimtarisë, përmbajtja kryesore e të cilave është një strategji për të ardhmen e parashikueshme - 10-15 vjet, ndonjëherë më shumë.

2. Planet për zhvillimin e organizatës për një periudhë 1 deri në 5 vjet. Nga pikëpamja e planifikimit strategjik, përmbajtja më e rëndësishme e tyre është perspektiva për përmirësimin e prodhimit, kalimi në prodhimin e një brezi të ri produktesh, Teknologji e re.

3. Planet *taktike që rregullojnë aktivitetet aktuale të organizatës.

4. Programe dhe plane-projekte që synohen: zhvillimi i produkteve dhe teknologjive të reja, ulja e kostove të prodhimit, kursimi i burimeve të energjisë, depërtimi në tregje të reja etj.

Dy grupet e para të planeve janë produkti kryesor i planifikimit strategjik. Këto plane duhet të shndërrohen më pas në plane taktike dhe projektuese, pasi ato mund të zbatohen vetëm përmes tyre. Përveç kësaj, projektet shërbejnë si një arsyetim për strategjitë e zhvillimit të organizatës të zgjedhura në fazat e mëparshme. Rrjedhimisht, planet dhe projektet taktike përfshihen pjesërisht në sistemin e planifikimit strategjik.

Drejtimet kryesore të veprimtarisë. Ky plan quhet edhe strategjik. Është kulmi i sistemit të planeve sepse karakterizon qëllimin kryesor të organizatës, qëllimet dhe strategjitë e saj. Ky plan shërben si pikë referimi për të gjitha planet e tjera. Në të njëjtën kohë, ai shërben edhe si kufizim në marrjen e vendimeve për aktivitetet kryesore (produktet dhe shërbimet) dhe tregjet.

Plani i zhvillimit të organizatës. Ai përcakton aktivitetet që janë të nevojshme për të krijuar gjenerata të reja të produkteve dhe shërbimeve, përshkruan më qartë rrugën drejt pozicioneve të reja të përcaktuara në "linjat kryesore të aktivitetit". Plani i zhvillimit i përgjigjet pyetjeve: Çfarë kushtesh priten për mallrat dhe shërbimet e organizatës? Çfarë kushtesh dhe klime duhet të krijohen brenda organizatës për të lehtësuar krijimin e produkteve të reja dhe identifikimin e tregjeve të reja? Cilat janë burimet në dispozicion për të krijuar produkte dhe shërbime të reja?

Plani i zhvillimit shërben si një udhëzues për zhvillimin e: a) një plani diversifikimi që karakterizon krijimin e llojeve të reja të produkteve, shërbimeve dhe tregjeve të krijuara për të plotësuar ose zëvendësuar produktet e prodhuara; b) një plan likuidimi që tregon se nga cilat elementë duhet të çlirohet organizata (produkte, shërbime, prona ose njësi strukturore); c) Plani R&D, i cili pasqyron aktivitetet për zhvillimin e produkteve të reja dhe proceset teknologjike duke marrë parasysh kërkesën ekzistuese ose tregjet e reja për mallrat dhe shërbimet e prodhuara tashmë. Plani R&D prek të gjithë elementët e organizatës - produktet, tregjet, financat dhe menaxhmentin.

planet taktike. Këto plane quhen edhe "plane operacionale" ose "plane fitimi". Ato janë të fokusuara në masat me të cilat prodhohen dhe dorëzohen mallrat dhe shërbimet e prodhuara tregjet ekzistuese. Planet për aktivitetet aktuale mbështeten nga planet për çdo fushë funksionale: shitje, financa, prodhim, blerje, etj. Këto plane janë të lidhura ngushtë me planin strategjik, megjithëse nuk janë pjesë e tij.

Planet taktike shërbejnë si mjeti kryesor për zbatimin e planeve strategjike dhe nga ky këndvështrim kanë disa dallime nga këto të fundit, të cilat duhet të merren parasysh në punë praktike:

Planet taktike zhvillohen në përputhje të plotë me planet strategjike, në zhvillimin e tyre;

Gjatë zhvillimit të planeve taktike zbatohet parimi: "kush duhet t'i zbatojë planet, ai i zhvillon ato". Me fjalë të tjera, nëse planet strategjike dhe vendimet për to merren nga drejtuesit e lartë të organizatës, atëherë planet taktike zhvillohen në nivelin e menaxherëve të mesëm;

Planet taktike, si rregull, hartohen për një periudhë më të shkurtër kohore sesa ato strategjike, kështu që rezultatet e zbatimit të tyre shfaqen relativisht shpejt dhe është e mundur që shpejt të ndërmerren veprime për devijimet e identifikuara.

Është gjithashtu e rëndësishme të theksohet këtu se në kushtet e kalimit në një ekonomi tregu, struktura e planeve taktike, parimet e zhvillimit të tyre dhe prioritetet e seksioneve kryesore ndryshojnë ndjeshëm. Pra, plani vjetor i organizatës, si rregull, përfshin katër seksione kryesore: një plan marketingu, plani financiar, plani i prodhimit, plani i prokurimit. Plani i marketingut të produktit, i cili zhvillohet përmes qasjes së marketingut, është "vendosja" për të gjitha seksionet pasuese. Në varësi të fazës së zhvillimit marrëdhëniet e tregut dhe kushtet e jashtme mbizotëruese të aktiviteteve të shoqërisë, prioritetet e seksioneve të planit dhe rëndësia e tyre ndryshojnë. Plani i shitjeve, ose plani financiar, ose plani i prodhimit mund të jetë i pari.

Çdo plan strategjik domosdoshmërisht mbështetet nga një sërë programesh dhe planesh projektesh. Për shembull, plani i zhvillimit të një organizate mbështetet nga programe afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata që specifikojnë aktivitetet e përfshira në të. Këto mund të jenë programe për zhvillimin dhe zbatimin e një lloji të ri produkti; zhvillimin dhe zbatimin e një menaxhimi të ri sistemi i informacionit, perestrojka Struktura organizative firmat, etj. Programet, nga ana tjetër, mbështeten nga projekte specifike. Çdo projekt është unik në kuptimin që ka një kosto të caktuar, orar zbatimi dhe parametra tekniko-ekonomikë.

Ne vërejmë një veçori të rëndësishme metodologjike të formimit të një sistemi të dokumenteve të planifikimit në planifikimin strategjik - nevojën për një mekanizëm për përshtatjen* e planeve të organizatës me ndryshimin e kushteve të jashtme të zhvillimit. Natyra adaptive e planeve sugjeron që ato duhet të jenë mjaft fleksibël, lehtësisht të adaptueshme ndaj ndryshimeve të papritura të faktorëve të jashtëm. Prandaj, për të siguruar natyrën adaptive të planifikimit strategjik, të gjitha llojet e planeve, veçanërisht ato taktike, duhet të parashikojnë veprime në rast të rrethanave të paparashikuara. Këto veprime duhet të zbatohen përmes një teknike të njohur metodike - planifikimit të situatës.

Një plan strategjik është gjithmonë subjektiv në natyrë dhe bazohet në supozime, opinione, parashikime dhe parashikime, të shoqëruara me një shkallë të caktuar pasigurie dhe rreziku. Prandaj, është shumë e rëndësishme që menaxhmenti i organizatës të dijë se çfarë do të ndodhë nëse supozimet dhe parashikimet e bëra nuk realizohen. Planet e situatës ju lejojnë t'i përgjigjeni pyetjes dhe të përcaktoni se deri në çfarë mase organizata do të duhet të ndryshojë qëllimet dhe strategjinë e sjelljes së saj në të ardhmen.

Organizatat në të cilat planet e emergjencës janë bërë pjesë e zakonshme sistemi i përbashkët planifikon, fiton aftësinë për t'iu përgjigjur shpejt dhe në mënyrë efektive ndryshimeve në mjedisin e jashtëm; ky reagim reflektohet në të gjithë sistemin e planeve dhe mbi të gjitha në planet për aktivitetet aktuale. Kështu, një plan strategjik adaptiv duhet të jetë një grup planesh situatash, secila prej të cilave hyn në veprim në situata të caktuara që zhvillohen në mjedisin e jashtëm të organizatës.

Sistemi i planeve, programeve dhe projekteve, krahas kryerjes së funksionit kryesor të menaxhimit, është edhe mjet thelbësor shpërndarja e burimeve strategjike dhe taktike. Në fakt, një tregues paraprak i cilësisë së një plani ose programi është gatishmëria e menaxhmentit për të ndarë burime për zbatimin e tij. Planet ndihmojnë në shpërndarjen e burimeve në fushat që menaxhmenti beson se janë më efektive dhe çojnë në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Në të njëjtën kohë, planet nuk i japin një përgjigje të plotë pyetjes: cilat burime specifike dhe në çfarë sasie kërkohen?

Ekzistojnë disa metoda për identifikimin e nevojave dhe shpërndarjen e burimeve të nevojshme për të zbatuar strategjinë e zgjedhur të një organizate dhe për të koordinuar veprimet vijuese. Në fazën e parë të planifikimit, përdoren vlerësimet e ekspertëve, metoda të ndryshme të agreguara bazuar në standarde dhe buxhete. Por metoda më e përdorur e planifikimit formal, e cila përdoret për të siguruar qëndrueshmëri ndërmjet plane të ndryshme dhe shpërndarja e burimeve, është zhvillimi i buxheteve.

Në praktikën e brendshme të planifikimit afatgjatë, kur buxheti i shtetit shërbente si burimi kryesor i financimit të zhvillimit, për këto qëllime u hartuan vlerësime të kostos. Avantazhi i buxheteve është se ato jo vetëm që i përgjigjen pyetjes se sa dhe çfarë lloj burimesh kërkohen, por gjithashtu tregojnë burimet e rimbushjes së tyre. Karakteristika thelbësore e buxhetit është kuantifikimi burimet dhe qëllimet. Më shpesh, buxhetet zhvillohen dhe vlerësohen për sa i përket kostos, por ndonjëherë përdoren të përkohshëm, punë dhe në natyrë. Treguesit sasiorë të buxhetit i mundësojnë menaxherit të vlerësojë, krahasojë dhe koordinojë aspekte të ndryshme të punës së organizatës.

Zhvillimi i buxhetit është një punë mjaft komplekse dhe e përgjegjshme që kryhet si pjesë e planifikimit strategjik. Ai fillon me deklarimin nga menaxhmenti i organizatës për misionin e përgjithshëm të firmës dhe qëllimet e strategjisë. njësitë e biznesit(SHP) * dhe nënndarjet individuale. Më pas, SHP dhe nënndarjet procedojnë në zhvillimin e vlerësimeve ose buxheteve paraprake për një periudhë të caktuar planifikimi. Këto dokumente i paraqiten menaxhmentit, i cili i shqyrton me kujdes, si dhe rregullimet dhe udhëzimet e nevojshme për planet e SHP-së për të rafinuar buxhetet. Në fakt, në këtë fazë bëhet shpërndarja e burimeve të disponueshme ndërmjet SHP-ve dhe përcaktohen fondet nga të cilat do të financohen apo furnizohen. Në fazën përfundimtare të zhvillimit të buxhetit, bazuar në udhëzimet e menaxhmentit, bëhet një kontabilitet i detajuar i detajuar i burimeve dhe burimeve të marrjes së tyre.

Si rregull, procesi i shpërndarjes së burimeve ndërmjet SHP-ve, njësive, planeve dhe programeve nuk përfundon me zhvillimin e buxhetit përfundimtar. Natyra adaptive e planeve strategjike përfshin rregullimin periodik të buxheteve në përputhje me ndryshimet në qëllimet ose strategjitë e organizatës ose njësive të saj. Prandaj, është shumë e rëndësishme krijimi i një mekanizmi të përhershëm për rishpërndarjen e burimeve. Ky problem mund të zgjidhet me metodat e përmendura tashmë. Një mjet i përshtatshëm për kryerjen e kësaj pune është metoda e njohur e rishpërndarjes së burimeve duke përdorur grafika e rrjetit. Së bashku me një strukturim të mirë dhe vizual të kompleksit të punës së kryer, ndërlidhjen dhe ndërvarësinë e tyre, bëhet i mundur përdorimi i teknologjisë moderne për rishpërndarjen e burimeve. Shkenca Kompjuterike.

Planifikimi i strategjisë - pamje aktivitetet e menaxhimit që kërkon përpjekje dhe kohë të konsiderueshme. Meqenëse funksionet e planifikimit strategjik kryhen nga njerëz, atëherë, siç u përmend më lart, ky proces duhet të zyrtarizohet dhe menaxhohet. Menaxhimi i zbatimit të strategjisë duhet të kryhet edhe duke stimuluar qëndrimin e duhur të drejtuesve dhe punonjësve të të gjitha niveleve ndaj saj. Vëmendje e veçantë këtu është nevoja për të krijuar dhe ruajtur vazhdimisht një klimë të mirë organizative dhe psikologjike, këshillohet që të rrënjosni te punonjësit idenë se ndryshimet e vazhdueshme janë një gjendje e natyrshme e zhvillimit të organizatës dhe ju duhet të jeni vazhdimisht gati për këto ndryshimet.

Kushti kryesor për funksionimin efektiv të sistemit të planifikimit strategjik është vëmendja e vazhdueshme ndaj tij nga drejtuesit e lartë, aftësia e tyre për të provuar nevojën për planifikim, për të përfshirë një gamë të gjerë punonjësish në zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë. Kjo vëmendje është veçanërisht e rëndësishme në fazën e parë të zbatimit të sistemit të planifikimit në organizatë. Pas prezantimit të planifikimit strategjik dhe shpërndarjes së tij në të gjitha departamentet, pasi ai të konfirmojë efektivitetin e tij dhe të rritet numri i punonjësve që kuptojnë nevojën për të, procesi i menaxhimit mund të strukturohet gjerësisht dhe shpërblimi i punonjësve për sugjerime të vlefshme për përmirësim do të luajë një rol të rëndësishëm. rol të rëndësishëm në të.produktet, zhvillimi i tregjeve të reja, sistemet e planifikimit, zhvillimi strategji e re.

Yu.V. Kuznetsov dhe V.I. Podlesnykh përshkruan planifikimin nga pikëpamja e organizimit të procesit si më poshtë.

Planifikimi si pjesë integrale e sistemit të menaxhimit shprehet në një larmi të gjerë formash organizative. Në organizatat e centralizuara, planifikimi zakonisht është gjithashtu i centralizuar. Nën drejtimin e lartë, ekziston një shërbim qendror që i raporton drejtpërdrejt presidentit ose zëvendëspresidentit dhe zhvillon plane afatgjata dhe aktuale për ndërmarrjet dhe departamentet që përbëjnë organizatën. Ndërmarrjet dhe divizionet nuk kanë shërbime të planifikuara. Kjo skemë përdoret në organizata me një numër të vogël ndërmarrjesh të profilit të njëjtë ose të ngjashëm. Në organizatat e mëdha të decentralizuara, puna e planifikimit të ardhshëm është e përqendruar në departamentet e prodhimit. menaxhmenti i lartë përcakton vetëm drejtimin e përgjithshëm të zhvillimit: vendndodhjen dhe strukturën e investimeve kapitale, vëllimin e përgjithshëm të prodhimit dhe fitimet. Shërbimi qendror i planifikimit zhvillon formën e planeve dhe u komunikon nënndarjeve kufizimet që vendosen. qëllimet e përbashkëta organizatave. Transferimi i qendrës së gravitetit në planifikim në nënndarje është për shkak të zhvillimit të pavarësisë së tyre. Koordinimi dhe kontrolli i punës së shërbimeve të planifikimit të nënndarjeve kryhet nga shërbimi qendror i planifikimit. Çdo divizion ka një zyrë të planifikimit dhe kontrollit të prodhimit, e cila është e angazhuar në përgatitjen e planeve të detajuara operacionale dhe monitoron zbatimin e tyre.

Lloje të ndryshme planesh hartohen rregullisht nga menaxhmenti i ndërmarrjeve. Suksesi i punës dhe arritja e rezultateve të larta në masë të madhe varet nga sa qartë, cilësisht dhe hollësisht janë hartuar. Ky është një lloj standardi që ndihmon kompaninë të lëvizë në drejtimin e duhur, duke marrë parasysh situatën e jashtme dhe shkallën e disponueshmërisë së burimeve.

Planet dhe planifikimet

Planifikimi është një aktivitet për të përcaktuar gjendjen dhe funksionimin e ardhshëm të kompanisë. Ai luan një rol të madh në aktivitetet e organizatës dhe ka disa funksione të rëndësishme:

përcaktimi i perspektivave për zhvillimin e ndërmarrjes;
kursimet burimet materiale;
uljen e rrezikut të rrënimit dhe falimentimit për shkak të luhatjeve të paparashikuara në ekonomi;
reagimi në kohë ndaj ndryshimeve në kushtet e tregut;
përmirësimin e efikasitetit të punës.

Një plan është një dokument i miratuar që përmban një listë specifike të veprimeve, qëllimeve, metodave dhe treguesve dixhitalë të përpiluar për një periudhë të caktuar. Përveç kësaj, ai përfshin informacione për burimet e disponueshme dhe ato që mungojnë, të cilat janë krijuar për të siguruar që rezultatet e marra të jenë sa më afër që të jetë e mundur me ato të shpallura më parë.

Parimet e planifikimit

Të gjitha llojet e planeve hartohen në bazë të disa parimeve:

domosdoshmëri objektive e diktuar nga kushtet moderne ekonomike;
të gjithë treguesit duhet të jenë specifikë dhe të kenë një dimension numerik;
plani duhet të ketë kufizime të qarta kohore;
të gjitha shifrat duhet të jenë realiste dhe të justifikuara (duhet të bazohen në disponueshmërinë e burimeve në ndërmarrje);
forma e programit duhet të jetë fleksibël në mënyrë që të jetë e mundur të përshtatet me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm;
planifikimi duhet të kryhet në mënyrë gjithëpërfshirëse dhe të mbulojë të gjitha fushat e ndërmarrjes;
programet për të gjitha ndarjet strukturore nuk duhet të kundërshtojnë njëra-tjetrën;
të gjitha planet e hartuara dhe të certifikuara janë të detyrueshme;
fokusimi në arritjen e rezultateve maksimale ekonomike;
në secilën nga fazat, duhet të zhvillohen disa alternativa, ndër të cilat më pas zgjidhet ajo optimale.

Pajtueshmëria me këto parime ju lejon të bëni planet reale, të detajuara dhe më e rëndësishmja - efektive.

Cilat janë planet

Në përputhje me kritere të ndryshme klasifikimi, dallohen llojet e mëposhtme të planeve (për qartësi më të mirë materialin e kemi paraqitur në formë tabele).

shenjë	Llojet
Nga koha	Afatshkurtër. Afatmesme. Afatgjatë.
Nga golat	Taktike. Operacionale. Strategjike.
Nga saktësia	I detajuar. E zmadhuar.
Sipas fushëveprimit	Korporative.
Sipas përmbajtjes	Prodhimi dhe shitja e produkteve. Furnizimet. Personeli. Kostot. Investimi financiar. Sociale.
Nga pikë referimi	Reaktive (për shkak të ndonjë ngjarjeje ose në bazë të përvojës së mëparshme). Ndërveprues (sigurojnë ndërveprimin e treguesve të së shkuarës, së ardhmes dhe të tashmes).

Të gjitha shenjat e listuara të kualifikimit mund të ekzistojnë veçmas dhe të kryqëzohen në një dokument planifikimi.

Plan biznesi

Për të tërhequr investime ose për të marrë një kredi për të zhvilluar biznesin tuaj, duhet të paraqisni saktë idenë tuaj. Për ta bërë këtë, ju duhet të hartoni një plan biznesi, i cili është informacion në lidhje me organizatën, si dhe të saj treguesit financiarë. Ai përbëhet nga seksionet e mëposhtme:

për të filluar, hartohet një përmbledhje e shkurtër që pasqyron përmbajtjen e përgjithshme të dokumentit;
përshkruan më tej qëllimet e projektit, si dhe detyrat që janë krijuar për të siguruar arritjen e tyre (ky komponent i planit duhet të pasqyrojë jo vetëm filozofinë e organizatës, por edhe fokusin e saj në rezultatet materiale);
informacion në lidhje me aktivitetet e kompanisë;
analiza e situatës në industri, si dhe një përshkrim i mjedisit konkurrues;
audienca dhe tregjet e synuara;
strategjia e marketingut dhe aktivitetet promovuese;
teknologjia e prodhimit;
struktura organizative dhe masat për sigurimin e aktiviteteve;
informacion mbi numrin e planifikuar dhe strukturën e personelit;
pjesa financiare (ky komponent i planit duhet të përmbajë llogaritjet e të gjithëve treguesit ekonomikë);
përgjegjësia e ndërmarrjes;
rrethanat e paparashikuara dhe likuidimi i biznesit.

Plani i inspektimit

Puna e ndërmarrjes kërkon monitorim të vazhdueshëm të pajtueshmërisë me treguesit e specifikuar. Për ta bërë këtë, hartohet një plan auditimi për organizatën në tërësi, si dhe për secilën njësi veç e veç. Dokumente të ngjashme hartohen gjithashtu nga shërbimet tatimore dhe rregullatore të tjera. Në ndërmarrje, inspektimet mund të kryhen si vetë, ashtu edhe me përfshirjen e të huajve dhe organizatave. Kjo gjithashtu duhet të shkruhet në plan.

Përkufizimi i një strategjie largpamëse

Planifikimi strategjik është procesi i përcaktimit të gjendjes së ardhshme të dëshiruar të një ndërmarrje përmes analizës, parashikimit dhe vendosjes së qëllimeve. Mund të themi se ky është një grup i caktuar veprimesh për të krijuar perspektiva afatgjata për organizatën.

Planifikimi strategjik mund të përfshijë pikat e mëposhtme:

shpërndarja e burimeve materiale dhe teknike ndërmjet departamenteve të organizatës;
reagimi ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, si dhe pushtimi i kamares së tyre në treg;
ndryshim i mundshëm në të ardhmen formë organizative ndërmarrjet;
koordinimi i veprimeve të menaxhimit në mjedisin e brendshëm;
analiza e përvojës së kaluar në lidhje me planet e ardhshme.

Strategjia e ndërmarrjes zhvillohet nga menaxherët më të lartë të kompanisë. Ai duhet të mbështetet domosdoshmërisht nga përllogaritjet financiare të bazuara në një analizë retrospektive. Një nga kërkesat kryesore për plane të tilla është fleksibiliteti, sepse mjedisi i jashtëm është mjaft i paqëndrueshëm. Gjithashtu, gjatë zhvillimit të një strategjie, është e nevojshme të merret parasysh fakti që kostot e zbatimit të saj duhet të justifikohen plotësisht nga rezultatet e pritura.

Zhvillimi i ndërmarrjes

Plani i zhvillimit të ndërmarrjes nënkupton ndryshime thelbësore si në sistemin ekonomik ashtu edhe në atë organizativ të kompanisë. Në të njëjtën kohë, duhet të vërehet një rritje e konsiderueshme financiare dhe teknologjike. Vendin qendror e zë rritja e vëllimeve të prodhimit dhe si rrjedhojë fitimi neto.

Një plan strategjik për zhvillimin e një ndërmarrje mund të zhvillohet në fushat kryesore të mëposhtme:

përmirësimi i programit të prodhimit;
prezantimi i arritjeve të progresit shkencor dhe teknologjik;
rritja e efikasitetit të prodhimit duke rritur treguesit e produktivitetit të punës dhe efikasitetit të materialit;
një plan për ndërtimin e objekteve të reja, si dhe instalimin e pajisjeve të reja;
përmirësimi i strukturës dhe përbërjes së personelit;
përmirësimi i statusit social të punonjësve;
futja e sistemeve të prodhimit miqësore me mjedisin.

Planet perspektive

Planet afatgjata janë komponenti më i rëndësishëm i aktiviteteve të menaxherëve, i cili në masë të madhe përcakton efektivitetin e kompanisë në tërësi. Gjatë zhvillimit të tyre duhet të specifikohen jo vetëm qëllimet specifike, por edhe burimet që do të përdoren për arritjen e tyre. Përveç kësaj, duhet të përcaktohet koha e zbatimit të aktiviteteve të planifikuara. Mund të thuhet se është e nevojshme jo vetëm të përcaktohen drejtimet e veprimtarisë, por edhe të parashikohen opsione për zhvillimin e situatës në mjedisin e jashtëm.

Planet afatgjata bazohen në parashikime në lidhje me situatën e ardhshme ekonomike brenda dhe jashtë organizatës. Periudha e hartimit të një programi të tillë mund të mbulojë një periudhë kohore deri në 15 vjet.

planifikimi financiar

Plani financiar është i lidhur pazgjidhshmërisht me zhvillimin e çështjeve ekonomike dhe sociale. Ai pasqyron përdorimin e burimeve materiale, si dhe koston e planifikuar të produkteve të gatshme. Gjithashtu gjatë përpilimit këtë dokument duhet të parashikohet përdorimi i rezervave materiale dhe burimeve financiare në dispozicion për të përmirësuar procesin e prodhimit.

Një plan financiar është i ngjashëm në formë me një bilanc. Ai duhet të përshkruajë qartë të gjithë nenet që kanë të bëjnë me pjesët e të ardhurave dhe shpenzimeve. Seksioni i të ardhurave shfaq transaksione të tilla si arkëtimet e kapitalit, interesat në llogaritë e depozitave, etj. Duke folur për kostot, ata vërejnë amortizimin, shlyerjen e borxheve, etj.

Plani vjetor i ndërmarrjes

Pothuajse çdo ndërmarrje prodhuese (dhe madje joprodhuese) e konsideron të detyrueshme hartimin e një plani pune për vitin. Ai përshkruan pika të tilla si kostoja e prodhimit të komponentëve dhe pjesëve, si dhe kostoja e produkteve të gatshme, të ardhurat që pritet të merren, si dhe shuma e pagesave të detyrueshme.

Plani vjetor është diçka si një parashikim. Ai bazohet në tendencat e zhvillimit të vetë ndërmarrjes, si dhe në industrinë dhe tregun në tërësi. Këto parashikime janë bërë mbi bazën e të dhënave për periudhat e mëparshme, duke marrë parasysh devijimet e mundshme dhe luhatjet e paparashikuara në ekonomi.

Në ndërmarrjet e mëdha nuk mjafton të hartohet një plan vjetor vetëm për organizatën në tërësi. Kërkohen llogaritjet financiare dhe detajimi i treguesve ekonomikë për çdo divizion. Në të njëjtën kohë, plane të tilla duhet të jenë të lidhura me njëra-tjetrën dhe të mos kenë kontradikta.

Hartimi i një plani operacional

Plani operacional i punës ju lejon të siguroni zbatimin e qëllimeve strategjike të ndërmarrjes. Ndryshe nga planet afatgjata, ky lloj rregullon aktivitetet aktuale të kompanisë. Një dokument i tillë mund të mbulojë një periudhë deri në tre muaj.

struktura organizative e ndërmarrjes, e cila duhet të pësojë ndryshime ose të mbetet në të njëjtën gjendje;
manipulimet me bazën ekzistuese teknologjike ose blerja e pajisjeve të reja;
përmirësimi i efikasitetit efikasiteti ekonomik në përgjithësi ose treguesit e tij individualë;
përcaktimi i përfitimit të koordinatave të vetë ndërmarrjes ose palëve kryesore të saj;
përmirësimin e procedurës për menaxhimin e inventarëve për të siguruar kursimet e tyre;
përmirësimi i proceseve të kontrollit të cilësisë së produktit në të gjitha fazat e prodhimit të tij;
rritja e reputacionit të kompanisë midis furnitorëve dhe klientëve duke përmirësuar imazhin.

Procesi i planifikimit

Hartimi i planeve për punën e ndërmarrjeve përfshin kalimin e disa fazave të njëpasnjëshme:

përkufizim problemet e mundshme dhe rreziqet me të cilat mund të përballet kompania në periudhën e ardhshme;
përcaktimi i qëllimeve të ndërmarrjes, si dhe i qartë i tyre justifikimi ekonomik dhe vlerësimin e realitetit të zbatimit të tyre;
logjistike dhe gjendjen financiare ndërmarrjet; vlerësimi i kostos së burimeve që janë të nevojshme për të arritur qëllimet;
specifikimi i qëllimeve duke i ndarë ato në detyra të veçanta specifike;
zhvillimi i masave për kontrollin e zbatimit të planeve, si dhe përcaktimi i orarit të tyre.

Pa hartimin e planeve të qarta dhe të detajuara, është e pamundur të sigurohet funksionimi i qetë dhe efikas i ndërmarrjes. Menaxhmenti duhet të ketë një ide të qartë për objektivat e aktivitetit, si dhe mjetet që do të nevojiten për t'i arritur ato. Përveç kësaj, të gjitha llojet e planeve ofrojnë një mundësi për ndërmarrjen për të zbutur ndikimin e luhatjeve ekonomike.

Si çdo aktivitet, edhe planifikimi karakterizohet nga metodologjia dhe organizimi.

Metodologjia e planifikimit është zgjedhja e një sërë parimesh, qasjesh, mënyrash të organizimit dhe planifikimit të metodave për zgjidhjen efektive të problemeve dhe arritjen e qëllimeve të saj.

Organizimi i planifikimit është një mënyrë për të renditur veprime të caktuara në përputhje me përbërjen, strukturën dhe veçoritë e tyre karakteristike. Objekti i organizimit është vetë procesi i planifikimit. (detyra e menaxherëve është të zgjedhin dhe hartojnë me vetëdije një metodologji planifikimi).

Metoda në planifikim - metoda, teknika, procedura të planifikimit që janë thelbësore dhe ju lejojnë të zgjidhni me sukses një problem të caktuar.

Metodologjia e planifikimit - një grup metodash që lidhen me përgjithësinë e problemit që zgjidhet, duke kryer funksionin e një udhëzimi metodologjik.

Objekti i planifikimit janë sisteme të ndryshme socio-ekonomike (ndërmarrjet, lidhjet e tyre, etj.)

Lënda e planifikimit është vetë veprimtaria dhe marrëdhëniet që mbulojnë elementë individualë të sistemit dhe ndërveprimin e tij me mjedisin e jashtëm.

Parimet e planifikimit: (A. Fayol, R. Ackoff)

Parimi i unitetit (holizmit) - planifikimi në një organizatë duhet të jetë sistematik;

Parimi i pjesëmarrjes;

Parimi i vazhdimësisë;

Parimi i fleksibilitetit;

Parimi i saktësisë.

Klasifikimi i llojeve të planifikimit.

1. Sipas shkallës së detyrimit për të përmbushur objektivat e planifikuara:

Planifikimi direktiv - ka karakter obligativ në lidhje me objektet planifikuese;

2. Sipas horizontit kohor të planifikimit:

Planifikimi afatgjatë (3 ose më shumë vite);

afatmesme;

Afatshkurtër (deri në 1 vit).

3. Sipas llojit të vendimeve të planifikuara:

Planifikimi strategjik - mbulon jo vetëm marrëdhëniet ndërmjet nënsistemeve brenda kompanisë, por edhe marrëdhëniet ndërmjet kompanisë në tërësi dhe mjedisit të saj të biznesit, me të cilin kompania ndërvepron drejtpërdrejt dhe në të cilën ajo ka një ndikim të drejtpërdrejtë. Planifikimi strategjik bazohet në vendime strategjike që: 1) janë të orientuara drejt së ardhmes dhe shërbejnë si bazë për marrjen e vendimeve taktike dhe operacionale; 2) shoqërohen me pasiguri të konsiderueshme, pasi marrin parasysh faktorë të pakontrollueshëm në mjedisin e jashtëm të biznesit; 3) janë të lidhura me tërheqjen e burimeve të rëndësishme të investimeve, dhe për këtë arsye mund të kenë pasoja të rëndësishme afatgjata për kompaninë.

Planifikimi taktik - mbulon marrëdhëniet ndërmjet nënsistemeve të kompanisë, si dhe ndërmjet tyre dhe kompanisë në tërësi.

Planifikimi operacional - zgjedhja nga mjetet tradicionale të zgjidhjes së problemeve ose ato të vendosura nga menaxhmenti më i lartë dhe zhvillimi i një procesi për zbatimin e tyre.

4. Sipas objektit të planifikimit:

Korporata;

Planifikimi i biznesit;

Planifikimi i aktiviteteve të njësive funksionale;

Planifikimi i aktiviteteve të njësive strukturore;

Planifikimi i aktiviteteve të punëtorëve individualë.

Në përputhje me llojet e specifikuara të planifikimit, dallohen llojet e mëposhtme të planeve: plani i korporatës; plan biznesi; planet operacionale për veprimtaritë e njësive strukturore.

5. Sipas shkallës së mbulimit të objektit të planifikimit:

I pjesshëm.

6. Për lëndën e planifikimit:

Planifikimi i prodhimit;

Furnizimi, marketingu, shitjet, financat, personeli, R&D.

7. Sipas shkallës së përsëritshmërisë:

sistematike;

Një herë.

8. Sipas shkallës së përshtatjes:

I ngurtë;

9. Për sa i përket detajeve:

Të përmbledhura;

I detajuar.

10. Sipas formës së koordinimit:

Planifikimi vijues - planet zhvillohen me një frekuencë të caktuar dhe pas përfundimit të një plani, në bazë të tij zhvillohet një tjetër;

Planifikimi sinkron kur përmbajtja e planeve për të gjitha vitet përcaktohet njëkohësisht, duke marrë parasysh ndërvarësinë e tyre kohore;

planifikimi i rrotullimit;

Planifikimi shtesë.

11. Nga orientimi i ideve të planifikimit:

Reaktive - orientim në zhvillimin e kaluar të kompanisë;

joaktive;

proaktive;

Korobova E.V. Disiplina e leksioneve “Menaxhimi” Seksioni 4. Menaxhimi strategjik

Seksioni 4. Menaxhimi strategjik
4.1. Format e planifikimit. Llojet e planeve

Fazat kryesore të planifikimit
Llojet e planifikimit

Në menaxhim, dallohen llojet e mëposhtme të planifikimit (në varësi të periudhës kohore të zbatimit):

strategjik (afatgjatë);
taktike (afatmesme);
operacionale (afatshkurtër).

Le të hedhim një vështrim më të afërt në karakteristikat lloje te ndryshme planifikimi.

Planifikim strategjik mbulon një periudhë të gjatë kohore (më shpesh 3 - 5 vjet). Koncepti i "strategjisë" (nga greqishtja strategos - arti i një gjenerali) fillimisht u përdor në sferën ushtarake kur përcaktoheshin mënyrat për të arritur fitore.

Strategjia e një organizate moderne është përcaktimi i drejtimeve kryesore të zhvillimit, bazuar në rrethanat e jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë së saj.

Hapi i parë në përgatitjen e planeve strategjike është analiza e mjedisit dhe potencialit të brendshëm të organizatës.
Faza e dytë përfshin përcaktimin e misionit dhe qëllimeve kryesore të organizatës.
Faza e tretë është zhvillimi i një strategjie të zhvillimit të organizatës.

Sot në teorinë e menaxhimit ekzistojnë grupe strategjish referimi.

Grupi i parë- strategjitë e rritjes (strategjitë e marketingut), të cilat konsistojnë në përmirësimin e aktiviteteve të organizatës në fushat që zbatohen, pa ndryshuar fushëveprimin e aktiviteteve. Në këtë grup strategjitë e referencës identifikoni strategjitë e mëposhtme specifike:

strategji për forcimin e pozicioneve në treg. Për shembull, një institucion arsimor parashkollor përqendron përpjekjet e tij në përmirësimin e pozicionit të tij në treg duke ulur çmimet, duke përmirësuar cilësinë e shërbimeve, duke i ofruar (reklamuar) ato në mënyrë aktive klientëve të mundshëm (prindërve);
strategjia e zhvillimit të tregut përfshin zhvillimin e tregjeve të reja dhe ofrimin e shërbimeve të ofruara nga organizata. Për shembull, një organizatë shërbime arsimore fëmijët që nuk ndjekin rregullisht kopshtin (krijimi i grupeve të qëndrimit të shkurtër);
strategjia e zhvillimit të shërbimit, e cila konsiston në ofrimin e shërbimeve të reja në treg të zotëruara tashmë nga organizata. Për shembull, rimbushja e gamës së shërbimeve parashkollore me një shërbim të ri - shtrirje (një sistem ushtrimesh për zhvillimin e fleksibilitetit).

Duhet theksuar se këto strategji zbatohen më shpesh në institucionet arsimore parashkollore.

Grupi i dytë- strategjitë e rritjes së larmishme, që përfshijnë një ndryshim në aktivitetet e organizatës, fushëveprimin e saj dhe një transformim të rëndësishëm të shërbimeve të ofruara.

Diversifikimi(nga lat. diversificato: diversus - divers, cato - bëj, ndërtoj) - ndërtimi i diversitetit, në menaxhim - reagimi i organizatës ndaj ndryshimeve në mjedis duke transformuar aktivitetet e veta.

Një shembull i zbatimit të kësaj strategjie do të jetë krijimi i një qendre shëndetësore për fëmijët në bazë të një institucioni arsimor parashkollor, i cili do të kërkojë një transformim të ndjeshëm të aktiviteteve të kopshtit, përdorimin e teknologjive të reja të punës dhe mbulimin. të tregjeve të reja. Opsioni më i zakonshëm për zbatimin e një strategjie diversifikimi në sistem arsimi parashkollorështë transformimi parashkollor në shkollën e kopshtit. Kjo nga njëra anë vështirëson menaxhimin e institucionit, organizimin e punës së tij dhe nga ana tjetër kontribuon në zgjerimin e tregut të shërbimeve, duke tërhequr më shumë klientë në institucionin arsimor parashkollor.

Strategjitë e këtij grupi janë më të vështirat për zbatimin e tyre praktik, pasi ato kërkojnë mbështetje të lartë të burimeve, gatishmërinë e stafit për të zbatuar një strategji të re, aftësinë e menaxherit për të analizuar dhe parashikuar gjendjen dhe zhvillimin e tregjeve që organizata. hyn. Megjithatë përcaktimi i saktë Këto strategji i lejojnë organizatës të mbijetojë dhe të zërë një pozicion më të mirë në treg.

Grupi i tretë- strategjitë e reduktimit. Këto strategji zbatohen nëse është e nevojshme të rishpërndahen forcat brenda organizatës në mënyrë që të përshtatet me sukses me kushtet e mjedisit të jashtëm. Zbatimi i këtyre strategjive është mjaft i dhimbshëm për organizatën. Por duhet mbajtur mend se zhvillimi, rritja e organizatës është shpesh e pamundur pa reduktimin, braktisjen e fushave të caktuara të veprimtarisë së organizatës.

Për shembull, një rënie në numrin e fëmijëve mosha parashkollore vizita në kopshte çoi në zgjedhjen e një strategjie për të reduktuar numrin e grupeve në kopshte. Megjithatë, shumë nga menaxherët gjetën një mënyrë për të mbijetuar institucion arsimor, pasi kishin rishpërndarë burimet e brendshme (rikualifikimi i mësuesve, pajisja e dhomave të lira në kopsht me pajisje speciale, etj.), Ata filluan të zbatojnë një strategji për zhvillimin e shërbimeve duke krijuar një studio arti, një sallë koreografie, një dhomë fizioterapie etj. .

Kështu, si rezultat i planifikimit strategjik, krijohet një program zhvillimi i organizatës, i cili përcakton gjendjen fillestare të saj dhe potencialin e mjedisit, misionin dhe synimet strategjike dhe të zhvillojë një strategji për transformimin e mëtejshëm të saj.

Plani strategjik i përgatitur është një udhëzues për planifikimin taktik të mëvonshëm.

planifikimi taktik kryhet për një periudhë afatmesme (1 - 3 vjet). Termi "taktikë" (nga greqishtja. taktikd - arti i ndërtimit të trupave) fillimisht u përdor në sferën ushtarake dhe nënkuptonte forcat manovruese që synonin të siguronin zbatimin e strategjisë së zhvilluar. Prandaj, thelbi i planifikimit taktik është të përcaktojë taktikat e shpërndarjes së burimeve të organizatës për të arritur qëllimet strategjike.

Dallimi kryesor midis planifikimit strategjik dhe atij taktik është se i pari i përgjigjet pyetjes - çfarë janë qëllimet (prioritetet) tona në aktivitete, dhe e dyta - si do t'i arrijmë ato?

Planifikimi taktik në organizata kryhet si pjesë e përgatitjes së planeve vjetore të punës dhe planeve për departamentet kryesore. Konsideroni fazat e planifikimit vjetor të punës së një organizate arsimore.

Faza e parë- analiza e rezultateve të punës së organizatës në fazën e mëparshme.

niveli i arritur i zgjidhjes së problemit, sasia e tij dhe
karakteristikë e cilësisë;
analiza e rezultateve të aktiviteteve të ekipit në mënyrë që të
dacha, aspektet pozitive dhe negative të aktiviteteve të saj;
përcaktimi i kushteve të favorshme për marrjen e të papriturave
rezultatet e vlerësuara;
identifikimi i shkaqeve që shkaktuan mangësi në punë, dështime në
zbatimi i planeve;
përcaktimi i mënyrave për zgjidhjen e problemeve që do të jenë
gruaja në zemër të një cikli të ri planifikimi.

Faza e dytë- përcaktimi i qëllimeve kryesore për periudhën pasuese të planifikimit, renditja e tyre. Në bazë të rezultateve të analizës dhe planeve strategjike, përcaktohen qëllimet dhe drejtimet kryesore për punë të mëtejshme në afat të shkurtër.

Pasi ato të përcaktohen, është e nevojshme të ndërtohet një "pemë e qëllimeve", e cila përfshin ndarjen e qëllimit kryesor në pjesët përbërëse të tij. Ky proces quhet dizajni i "pemës së synuar". Sipas M. M. Potashnik, dizajni i "pemës së qëllimeve" kryhet duke dekompozuar qëllimin kryesor në nën-qëllime sipas rregullave të mëposhtme:

deklarata e qëllimeve duhet të përshkruajë rezultatet e dëshiruara;

deklarata e qëllimit kryesor duhet të përshkruajë rezultatin specifik;

në çdo nivel, nënqëllimet duhet të jenë të pavarura dhe të paarritshme nga njëri-tjetri;

zbërthimi përfundon kur arrihet një nivel i caktuar elementar, kur formulimi i nënqëllimit na lejon të vazhdojmë në zbatimin e tij pa shpjegime të mëtejshme.

Zbërthimi grafikisht mund të paraqitet si një grafik degëzimi, ku është baza objektivi kryesor, dhe nyjet e strukturës së degëzimit janë nënqëllime.

Faza e tretë - përcaktimin e masave për arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Masat për arritjen e qëllimeve quhen një grup mjetesh, metodash, veprimesh për zbatimin e veprimtarive të një institucioni arsimor.

Në këtë fazë specifikohet përmbajtja e aktiviteteve për periudhën e planifikuar; interpretuesit dhe ata që janë përgjegjës për zbatimin e tij, një mekanizëm për koordinimin e veprimeve të tyre; burimet për zbatimin e planit.

Faza e katërt - diskutimi dhe miratimi i planit në mbledhjen e këshillit të organizatës (këshilli pedagogjik i institucionit arsimor parashkollor). Përpara se të procedohet me shqyrtimin dhe miratimin e planit në kuadër të punës së organeve kolegjiale, anëtarët e organizatës ftohen të njihen me projektplanin, të shprehin mendimin e tyre, të sugjerojnë shtesa, korrigjime.

Në këtë mënyrë, plani taktik (afatmesëm) ju lejon të përcaktoni qëllimet specifike të organizatës dhe mjetet për t'i arritur ato. Ajo tregon jo vetëm atë që duhet të arrihet, por edhe se si mund të bëhet.

Në bazë të planit taktik, zhvillohet një plan operacional për punën e punonjësve të organizatës.

planifikimi operacional kryhet për një periudhë të shkurtër (zakonisht mbulon një periudhë deri në disa muaj).

Planet operative hartohen në bazë të atyre taktike dhe përfshijnë përmbajtjen specifike të punës për ditë. Ky lloj planifikimi praktikisht kryhet nga çdo punonjës i kualifikuar i organizatës. Kështu, për shembull, në një kopsht fëmijësh, një mësues i lartë përgatit një plan për punë metodologjike për një muaj; infermierja harton planin e aktiviteteve rekreative për 30 ditë; edukatorja harton një plan kalendar për procesin edukativo-arsimor në grup etj. Për planifikimin operacional, punonjësit më së shpeshti përdorin ditarë, në të cilët tregojnë datën, kohën, përmbajtjen e një ngjarjeje. Përcaktimi dhe zbatimi i planeve ditore nga çdo punonjës i organizatës, hap pas hapi, i afron ata drejt arritjes së strategjisë së zhvilluar të zhvillimit.

3. Format e planifikimit

Gjatë përgatitjes së planeve, është e mundur të përdoren format e mëposhtme të planifikimit: teksti, rrjeti dhe grafiku.

Formulari i planifikimit të tekstit përfshin shkrimin e një plani në formën e tekstit. Ky formular përdoret gjerësisht kur planifikoni punë për një vit ose periudha më të gjata kohore.

Më shpesh ata i drejtohen asaj kur:

përshkrimi i rezultateve të analizës së punës së organizatës për periudhën e mëparshme;
vendosja e marrëdhënieve shkak-pasojë që çuan në arritjet e organizatës dhe problemet që u shfaqën;
karakterizimi i situatës aktuale në organizatë në kohën e planifikimit.

Formulari i planifikimit të rrjetit përfshin përdorimin e rrjetave, tabelave dhe ciklogrameve në planifikim. Ky formular përdoret për planifikimin e detajuar të një detyre specifike.

Ai lejon:

të shfaqë qartë shtrirjen dhe strukturën e problemit që zgjidhet;

identifikojnë dhe analizojnë marrëdhëniet ndërmjet aktiviteteve të ndryshme;

të përcaktojë në mënyrë efektive mekanizmin e përdorimit të burimeve;

shmangni mbingarkimin e planeve, mbingopjen e tyre.

Ciklogrami është baza e formës së planifikimit të rrjetit. Ciklogrami- një formë plani që pasqyron ngjarje të përsëritura rregullisht, veçanërisht për vitin e ardhshëm akademik.

Ngjarjet

Muaj

XII

III

VII

VIII

Formulari i planifikimit grafik pasqyron përmbajtjen në formën e grafikëve me dy koordinata, grafikët, histogramet. Më shpesh, kjo formë e planifikimit përdoret për të demonstruar tregues sasiorë. Aplikimi i tij ju lejon të vizualizoni të gjithë sasinë e punës për një vit, muaj, ditë.

Planifikimi është përcaktimi i një sistemi qëllimesh për funksionimin dhe zhvillimin e një organizate, si dhe mënyrat dhe mjetet për t'i arritur ato. Çdo organizatë nuk mund të bëjë pa planifikim, siç është e nevojshme të merret vendimet e menaxhmentit relativisht:

Alokimi i burimeve;

Koordinimi i aktiviteteve ndërmjet divizioneve individuale;

Koordinimi me mjedisin e jashtëm (tregun);

Krijimi i një strukture të brendshme efektive;

Kontroll mbi aktivitetet;

Zhvillimi organizativ në të ardhmen. Planifikimi siguron kohëzgjatjen e vendimeve, shmang vendimet e nxituara, vendos një qëllim të qartë dhe një mënyrë të qartë për ta arritur atë, si dhe ju jep mundësinë për të kontrolluar situatën.

Në përgjithësi, procesi i planifikimit mund të dallohet:

Procesi i përcaktimit të qëllimeve (përkufizimi i një sistemi qëllimesh);

Procesi i kombinimit (koordinimit) të qëllimeve dhe mjeteve për arritjen e tyre;

Procesi i zhvillimit ose uniteti i sistemit ekzistues të punës së organizatës me zhvillimin e saj të ardhshëm.

Vendosja e qëllimeve është procesi i zhvillimit të një sistemi qëllimesh, duke filluar nga qëllimet e përgjithshme të organizatës dhe duke përfunduar me qëllimet e ndarjeve të saj individuale. Rezultati është një pemë e qëllimeve që mbështet të gjithë procesin e planifikimit.

Në vetvete, prania e një qëllimi nuk do të thotë se ai do të arrihet, është e nevojshme të kemi burime të përshtatshme materiale, financiare dhe njerëzore. Në të njëjtën kohë, niveli i arritjes së qëllimit shpesh varet nga sasia e këtyre burimeve. Kështu, për shembull, për të krijuar një ndërmarrje në një industri të caktuar, ju duhet investimi fillestar. Kjo burim financiar duhet të jetë në dispozicion, dhe më pas do të sigurohet një kombinim i qëllimit dhe mjeteve për ta arritur atë. Si rezultat i koordinimit, shfaqen plane që kombinojnë aktivitetet për të arritur qëllimet, afatet, mjetet dhe performuesit.

Për të zbatuar procesin e planifikimit, është gjithashtu e nevojshme të kemi një sistem organizativ të vendosur. Puna e organizatës synon të arrijë treguesi i synuar, dhe rezultati varet nga mënyra se si është ndërtuar dhe koordinuar kjo punë. Edhe planet më ideale nuk do të realizohen pa organizimin e duhur. Duhet të ketë një strukturë ekzekutive. Për më tepër, organizata duhet të ketë mundësinë e zhvillimit të ardhshëm, pasi pa këtë organizata do të shembet (nëse nuk zhvillohemi, atëherë vdesim). E ardhmja e organizatës varet nga kushtet e mjedisit në të cilin ajo operon, nga aftësitë dhe njohuritë e stafit, nga vendi që zë organizata në industri (rajon, vend).

I gjithë procesi i planifikimit në një organizatë ndahet në dy nivele: strategjik dhe operacional. Planifikimi strategjik është përcaktimi i qëllimeve dhe procedurave të organizatës në afat të gjatë, planifikimi operacional- një sistem i menaxhimit të organizatës për periudhën aktuale kohore. Këto dy lloje të planifikimit lidhin organizatën në tërësi me secilën njësi specifike dhe janë çelësi i koordinimit të suksesshëm të veprimeve. Nëse marrim organizatën në tërësi, atëherë planifikimi kryhet në rendin e mëposhtëm:

Misioni i organizatës është duke u zhvilluar.

Në bazë të misionit, zhvillohen udhëzime strategjike ose drejtime të veprimtarisë (këto udhëzime shpesh quhen qëllime cilësore). Bëhet një vlerësim dhe analizë e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës.

Janë identifikuar alternativat strategjike.

Zgjedhja e një strategjie ose mënyrë specifike për të arritur një qëllim. Përgjigja në pyetjen "çfarë të bëjmë?".

Pas vendosjes së qëllimit dhe zgjedhjes së mënyrave alternative për ta arritur atë (strategjinë), komponentët kryesorë të planifikimit formal janë:

Taktikat, ose si të arrihet ky apo ai rezultat (përgjigja në pyetjen "si ta bëjmë atë?"). Planet taktike zhvillohen në bazë të strategjisë së zgjedhur, ato janë të dizajnuara për një periudhë më të shkurtër kohore (momenti aktual), të zhvilluara nga menaxherët e mesëm, rezultati i një planifikimi të tillë shfaqet shpejt dhe është e lehtë të ndërlidhet me veprimet specifike të punonjësve. ;

Politikat, ose udhëzimet e përgjithshme për veprim dhe vendimmarrje, që lehtësojnë arritjen e qëllimeve;

Procedurat, ose përshkrimi i veprimeve që duhen ndërmarrë në një situatë të caktuar;

Rregullat, ose çfarë duhet bërë në çdo situatë specifike.

Planifikimi dhe planet

Dalloni midis planifikimit dhe planeve. Një plan është një grup i detajuar i vendimeve që do të zbatohen, një listë e aktiviteteve specifike dhe ekzekutuesve të tyre. Plani është rezultat i procesit të planifikimit. Planet dhe planifikimi vijnë në shumë variacione dhe mund të shikohen nga këndvështrime të ndryshme.

Nga gjerësia e mbulimit:

Planifikimi i korporatës (për të gjithë kompaninë në tërësi);

Planifikimi sipas llojit të aktivitetit (planifikimi i prodhimit të qilimave);

Planifikimi në nivel të një njësie specifike (planifikimi i punës së dyqanit).

Sipas funksionit:

Prodhimi;

Financiare;

personeli;

marketingu.

Sipas nënfunksionit (për shembull, për marketing):

planifikimi i asortimentit;

Planifikimi i shitjeve.

Sipas periudhës kohore:

Planifikimi afatgjatë - 5 vjet ose më shumë;

Planifikimi afatmesëm - nga 2 deri në 5 vjet;

Planifikimi afatshkurtër - deri në një vit.

Sipas nivelit të detajeve të planeve:

Planifikim strategjik;

Planifikimi operacional ose taktik.

Siç kërkohet:

Planet e direktivës për ekzekutimin e drejtpërdrejtë të detyrueshëm;

Plane treguese që janë tregues dhe varen nga tregues të veprimtarisë ekonomike, politike etj.

Plani si rezultat i planifikimit për performuesit është një dokument politikash dhe duhet të përfshijë tregues të detyrueshëm dhe rekomandues, dhe me rritjen e kohës së planifikimit rritet edhe numri i treguesve tregues (rekomandues). Kjo për faktin se me planifikimin afatgjatë rezultati nuk mund të përcaktohet absolutisht i saktë, pasi varet nga ndryshimet në kushtet e biznesit dhe është i një natyre probabiliste. Mund të planifikohen aktivitete, mallra, shërbime dhe punë specifike, si dhe struktura, teknologji dhe procedura. Për shembull, planifikimi për zgjerimin e një organizate, planifikimi për një proces më të mirë ose planifikimi për një lançim produkti.

Ekzistojnë tre forma kryesore të planifikimit të organizimit:

- "nga lart poshtë";

- "lart";

- "qëllimet poshtë - planet lart."

Planifikimi nga lart-poshtë bazohet në faktin se menaxhmenti krijon plane që do të realizohen nga vartësit e tyre. Kjo formë e planifikimit mund të prodhojë rezultate pozitive vetëm nëse ekziston një sistem i ngurtë, autoritar i detyrimit.

Planifikimi nga poshtë-lart bazohet në faktin se planet krijohen nga vartësit dhe miratohen nga menaxhmenti. Kjo është një formë më progresive e planifikimit, por në kushtet e thellimit të specializimit dhe ndarjes së punës është e vështirë të krijohet një sistem i vetëm qëllimesh të ndërlidhura.

Planifikimi "shënjon poshtë - planifikon lart" kombinon avantazhet dhe eliminon disavantazhet e dy opsioneve të mëparshme. Organet drejtuese zhvillojnë dhe formulojnë qëllime për vartësit e tyre dhe stimulojnë zhvillimin e planeve në departamente. Kjo formë bën të mundur krijimin e një sistemi të vetëm planesh të ndërlidhura, pasi objektivat e përbashkëta janë të detyrueshme për të gjithë organizatën.

Planifikimi bazohet në të dhëna nga periudhat e kaluara të aktivitetit, por qëllimi i planifikimit është aktiviteti i ndërmarrjes në të ardhmen dhe kontrolli mbi këtë proces. Prandaj, besueshmëria e planifikimit varet nga saktësia dhe korrektësia e informacionit që menaxherët marrin.