Instituti Adizes Instituti Adizes u ofron organizatave në mbarë botën burimet e menaxhimit jo vetëm për të arritur rezultate të jashtëzakonshme, por edhe për të krijuar një kulturë organizative konstruktive që inkurajon bashkëpunimin.

Përbërësit e metodës Adizes Rreth 100 organizata kanë aplikuar tashmë metodën Adizes. Zbatimi i metodës është i organizuar në disa faza (Fig. 20), dhe organizata të ndryshme kanë arritur të arrijnë faza të ndryshme.

Rreth Institutit Adizes Instituti Adizes (SHBA) është një nga 10 organizatat më të mira ndërkombëtare të konsulencës kompanitë e konsulencës të botës nga Leadership Excellence Programet e ndryshimeve organizative të zbatuara nga Instituti Adizes bazohen në

Shembull. Shkelje e metodologjisë së kontabilitetit për operacionet e qiradhënies Leasing-u kuptohet si një lloj aktiviteti investimi për blerjen e pronës dhe transferimin e tij në bazë të një marrëveshjeje leasing tek individët dhe personat juridikë për një tarifë, periudhë të caktuar dhe me radhë

2.1. Pse nevojiten standardet dhe metodologjitë e menaxhimit të rrezikut Zgjedhja e metodologjive të duhura të menaxhimit të rrezikut, modeleve të ciklit jetësor të softuerit, metrikës së projekteve të TI-së, përdorimit të mjeteve dhe zhvillimit të softuerit është mjaft sfidë për kompanitë –

Metodologjitë për aplikimin e aftësive subjektive Ashtu si duart duhet të praktikojnë të punojnë së bashku për të arritur një rezultat të caktuar, të dyja gjysmat e trurit, hemisfera e majtë objektive dhe hemisfera e djathtë subjektive, kanë nevojë për trajnim.

Metodologjitë e rëndësishme të BPM Ky seksion diskuton modelet dhe metodologjitë kryesore të BPM.BPM ka evoluar gjatë një periudhe të gjatë kohore. Kuptimi aktual i BPM është rezultat i një bashkimi të tre rrymave kryesore që janë zhvilluar në mënyrë të pavarur gjatë viteve. Këto rryma madhore

Konceptet kryesore të marketingut Praktika e marketingut vazhdon të evoluojë. Megjithatë, ekzistojnë katër koncepte që janë kyçe për ta kuptuar atë siç është sot: koncepti i marketingut dhe konceptet e shkëmbimit, markimit dhe

I. Adizes është interesant jo vetëm për idetë e tij, por edhe për aftësinë e tij për t'i paraqitur ato. Pra, në lidhje me menaxhimin e ndryshimit, skema vizuale e propozuar nga gurutë e menaxhimit është shumë interesante. Është përshkruar në detaje në librin "", por së pari unë do t'ju ofroj versionin tim vizual të idesë së Yitzhak Adizes, dhe më poshtë është harta e tij ...

Këtu shohim se I. Adizes i përmbahet racionales, e cila ishte bazë për ndryshime edhe gjatë krijimit të organizatave mekanike (prodhimit transportues) dhe krijimit të sisteme të automatizuara menaxhimi. Ato. menaxherët, si ekspertë, janë në gjendje të analizojnë dhe të nxjerrin një përfundim se si është situata tani, dhe në bazë të kësaj, të vendosin qëllime realiste. Dikush mund të bëjë pyetjen - "si mundeni tjetër?". Pastaj do të sjell në vëmendjen tuaj idetë e autorëve të tillë si G., M. dhe të tjerë.

Harta rrugore e Adizes

Në të njëjtën kohë, I. Adizes përpiqet të marrë parasysh dinamikën e mjedisit të jashtëm dhe faktori njeri. Kështu, në kuadrin e skemës “siç është - si duhet - çfarë duhet bërë”, propozohen hapa dhe mjete që lexuesi nuk do t'i gjejë te autorë të tjerë.

Kjo shifër do të jetë e dobishme dhe kuptimplote edhe për njerëzit që nuk e kanë lexuar veprën e I. Adizes. Ajo pasqyron:

• dy detyra kryesore: marrja e një vendimi të mirë dhe zbatimi i tij;
• pamundësia e ndryshimit pa konflikt dhe nevoja për ta përkthyer atë në konstruktiv - roli i madh i trajnimit në ndryshimet - mundësia e bashkëpunimit afatgjatë efektiv vetëm përmes besimit të ndërsjellë të punonjësve;
• zbatimin e menaxhimit të organizatës përmes strukturave, proceseve, punonjësve;
• planifikimi për ndryshim nga mënyra se si është, përmes mënyrës se si unë dua, në mënyrën se si duhet të jetë.

Dhe kështu, ne kemi një skemë. Kush e kontrollon? Sipas autorit, për të menaxhuar me efikasitet dhe efektivitet në afat të shkurtër dhe afatgjatë, nevojitet një ekip që kryen katër funksione (sipërmarrëse, administrative, prodhuese dhe integruese), të shprehura në figurë me kodin PAEI.

Ndryshimet po bien mbi këtë ekip si bora në kokë. Për më tepër, disa janë tipike dhe të parashikueshme (për shembull, ato që lidhen me). Në rastin kur puna e kompanisë është debuguar, atëherë ndryshime të tilla i cenojnë ato, duke krijuar probleme. Por ekipi ideal i PAEI është në gjendje të marrë vendimet e duhura për të kapërcyer vështirësitë që kanë lindur. Dhe, nëse ajo ka edhe kapi (në të njëjtën kohë ka fuqi, ndikim dhe autoritet për të zbatuar vendimet), atëherë ajo është në rrugën e përballjes me të gjitha problemet. Por…

Ndrysho menaxhimin duke përdorur skemën Adizes

Këtu I. Adizes na ofron si më poshtë….

Për të menaxhuar ndryshimin, ju duhet transferoni vëmendjen nga problemi te njerëzit që do të punojnë me të . Dhe nëse një punonjës kryen rolin e një specialisti, është e rëndësishme që ai ta dijë. Dhe nëse një menaxher - atëherë kush është ai, (në fund të fundit, ai gjithmonë do të gjejë specialistin e nevojshëm për veten e tij, por nëse ....).

Meqenëse nuk ka liderë idealë (super performues të sipërmarrjes, integrimit, administrimit dhe prodhimit), është e rëndësishme që menaxheri të jetë një person i pjekur, të cilit i besojnë punonjësit e tjerë. Në fund të fundit, është ekipi që bën të mundur kompensimin e mangësive të një drejtuesi individual dhe realizimin e plotë të roleve të PAEI.

Por njerëzit janë të ndryshëm. Disa priren të rregullojnë dhe stabilizojnë gjithçka në organizatë (administratorët), të tjerët janë plot me ide të reja dhe duan të ndryshojnë gjithçka (sipërmarrësit), etj. Përveç kësaj, punonjësit kanë interesa të ndryshme. Dhe e gjithë kjo çon në konflikt të pashmangshëm. Por nëse një konflikt i tillë përkthehet në një konflikt konstruktiv, atëherë ai do të lejojë gjetjen e zgjidhjeve më të sakta për shkak të efektit sinergjik. Në të njëjtën kohë, duke kapërcyer çdo problem, duke u përballur me konflikte të reja, organizata mëson, lind respekti reciprok midis kolegëve dhe formohet një ekip.

Si të krijoni një kulturë besimi

Organizata duhet të projektohet për të zhvilluar një kulturë besimi dhe respekti (respektimi i të drejtave të punonjësve të tjerë). Në vetvete, një kulturë e tillë nuk do të shfaqet në organizatë, për më tepër, edhe nëse tashmë ka besim, ajo duhet të ruhet, sepse. sistemi social priret drejt entropisë nëse nuk i jepni energji shtesë.

Prandaj, menaxhmenti duhet të krijojë strukturën e duhur, rregullat/proceset e vendimmarrjes dhe të përzgjedhë njerëzit.

Struktura përcakton se si njerëzit sillen sepse shpërndan autoritet, fuqi, shpërblime. Kjo bën të mundur marrjen parasysh të interesave të ndryshme të njerëzve.

Struktura duhet të lejojë menaxherët të punojnë në një mjedis ku ata mund të lulëzojnë.

proceset Punonjësit kanë karakteristika personale. Disa prej tyre shprehen në stilet e tyre sipas kodit PAEI. Për të ndihmuar në vendosjen e komunikimeve sinergjike në kompani, është e nevojshme të vendosen rregulla vendimmarrëse për të krijuar një mjedis të respektit të ndërsjellë, për të krijuar një skemë për pjesëmarrje në vendimmarrje.

punonjësit Ndodh që masat organizative lidhur me strukturën organizative dhe proceset, nuk mjafton. Pastaj njerëzit që ndërhyjnë në krijimin e një mjedisi besimi, e trajtojnë kompaninë me mungesë respekti, konfliktojnë në nivel personal - duhet të pushohen nga puna.

Zakonisht, kur ndryshojnë kulturën organizative të kompanisë, menaxherët fillojnë me pushimin nga puna të punonjësve. Por përvoja e I. Adizes këshillon të kundërtën ...

Është e nevojshme të filloni me menaxhimin e procesit, pastaj të ndryshoni shpërndarjen e përgjegjësisë, autoritetit, fuqisë dhe shpërblimeve.

“Ndërsa ndryshoni strukturën dhe proceset, do të ndryshojnë edhe stilet e punës së njerëzve. Sjellja e tyre gjithashtu do të ndryshojë. ata që nuk arrijnë të ndryshojnë ka të ngjarë të largohen nga organizata.”

Më pas, I. Adizes e quajti qasjen e tij "", ku përfshiu të gjitha mjetet e tij të menaxhimit të organizatës.

Një përmbledhje e vogël

Nëse më kërkonit të shprehja qasjen e I. Adizes ndaj menaxhimit të ndryshimit me një fjali, atëherë do të thosha:

krijoni një organizatë të pjekur dhe ajo do të përshtatet me sukses ndaj kushteve në ndryshim të pashmangshëm

“Mënyra për të përmirësuar performancën e një kompanie, vendi apo individi nuk është ndryshimi i strategjisë, por ndryshimi i mjedisit të brendshëm.”

Yitzhak Calderon Adizes është një shkrimtar maqedonas dhe izraelit, ekspert në fushën e efikasitetit të biznesit. Ai fitoi famë të përgjithshme për të teoria e ciklit jetësor të organizatës dhe tipologjia e liderëve. Më poshtë do të gjeni tezat kryesore të teorive të tij.

1. Tipologjia e menaxherëve sipas Adesis

Yitzhak Adizes argumenton se për prosperitetin e çdo organizate, punën e saj efektive, një kombinim i katër funksioneve kryesore është i rëndësishëm.

Këto katër funksione formojnë modelin PAEI:

• Duke prodhuar rezultate- prodhimi i rezultateve, në fakt, për të cilat ekziston organizata;
• Administrimi– administrata e nevojshme për të siguruar efikasitet;
• sipërmarrjes– sipërmarrja që shërben për të menaxhuar ndryshimin;
• Integrimi- integrimi i nevojshëm për të siguruar qëndrueshmërinë e organizatës në afat të gjatë duke kombinuar elementët e saj.

Në varësi të funksionit dominues, I. Adizes dallon katër lloje liderësh:

1. Prodhuesi- fokusuar, para së gjithash, në rezultatin, që është kënaqësia e nevojave të klientëve të saj, e cila do të jetë gjithnjë e më shumë, me kusht që të mjaftojë mallra cilësore ose shërbim të plotë.
2. Administratori– synon të optimizojë dhe minimizojë përdorimin e burimeve të disponueshme. Ai gjithashtu duhet të sistemojë të gjithë procesin e menaxhimit të organizatës, ta racionalizojë atë, të vendosë të ashtuquajturin rend burokratik, të përshkruajë të gjitha detyrat funksionale, të përcaktojë të drejtat dhe detyrimet e menaxherëve në nivele të ndryshme dhe të sigurojë rrjedhën e standardizuar të punës.
3. sipërmarrës- është në gjendje të shpikë dhe të zbatojë me sukses gjëra të reja, ai gjithmonë ka shumë plane dhe ide. Një lider i tillë shpesh nuk është vetëm i dashur, por edhe i frikësuar, pasi ai mund të rimendojë plotësisht gjithçka dhe të ofrojë diçka shumë krijuese. Prania e ideve të tilla lejon çdo organizatë të mos ndalet me kaq, por të shkojë më tej dhe të zhvillohet.
4. Integrues nuk është thjesht një lider, ai është një lider i aftë të krijojë tradita, vlera të përbashkëta, Kulturë korporative organizatave. Ai përcakton një të përbashkët qëllimi strategjik, inkurajon të gjithë të punojnë së bashku, duke ruajtur unitetin në organizatë.

Secili nga llojet e liderëve është i fokusuar ose në rezultat(produkt i prodhuar nga organizata) ose efikasiteti(procese biznesi të vendosura mirë, efikasiteti i prodhimit, kostoja, etj.) dhe operon në afatshkurtër ose afatgjatë Prespektive.

Prodhuesi dhe Administratori tashmë mund të sigurojnë funksionimin e suksesshëm të organizatës, por nuk do të jenë në gjendje ta zhvillojnë atë, të përshtaten me rrethanat në ndryshim, mjedisin e biznesit, kjo kërkon liderë me llojin sipërmarrës dhe Integrues.

Sipas rolit të menaxherit, ju mund të hartoni kodin e tij, ku shkronjat e mëdha (P, A, E, I) në kod tregojnë se funksioni është kryer shkëlqyeshëm, shkronjat e vogla (p, a, e, i) tregojnë se funksioni kryhet në mënyrë të kënaqshme nga menaxheri. Performanca e dobët ose moskryerja e funksioneve tregohet me një vizë (Prodhuesi - Paei, Administratori - pAei, Sipërmarrësi - paEi, Integruesi - paeI). Ka shumë variante të kodit PAEI - ka aq shumë sa ka të gjithë njerëzit në tokë. Duke zëvendësuar shkronjat me numrat nga 1 në 9, mund të merrni kode më të sakta. Kështu, për shembull, një menaxher me një kod 1935 do të performojë më mirë në funksionin A, gjërat do të jenë më keq me funksionet I dhe E dhe funksioni P do të jetë më i keqi.

Lideri ideal që mund të kryejë njëkohësisht të katër funksionet, sipas I. Adizes, nuk ekziston. Për të qenë një udhëheqës vërtet i mirë, mjafton të jesh në gjendje të kryesh të paktën një minimum prej secilit prej funksioneve dhe të kesh një stil që korrespondon si me fazën e ciklit jetësor të organizatës ashtu edhe me detyrën me të cilën përballet.

2. Cikli jetësor i organizatës

Sipas I. Adizes, çdo organizatë ka një cikël jetësor që përfshin faza të parashikueshme. Çdo fazë përmban problemet dhe detyrat e veta. Adizes identifikon 9 faza:

1. Dashuria
   • Roli i Sipërmarrësit është shprehur qartë.
   • Në këtë fazë, organizata nuk ekziston ende, por ekziston një ide për ta krijuar atë. Themeluesi mbledh mendime, informacione të nevojshme, hedh themelet teorike për organizatën e ardhshme.
   • Themeluesi i organizatës duhet të ketë përgjigje për pyetjet: “Çfarë do të bëjë organizata? Si dhe kur mund të bëhet kjo? Kush do ta bëjë këtë dhe pse?
2. "Fëmijëria" (Fëmijëria)
   • Roli i Producentit është shprehur qartë
   • Në këtë fazë, organizata nuk ka një strukturë dhe sistem të qartë për shpërndarjen e pushteteve, përgjegjësive dhe një sistem punësimi. Ajo është shumë e personalizuar, ka një buxhet të vogël.
   • Fokusi kryesor i aktiviteteve të organizatës është në plotësimin e nevojave të klientëve të saj dhe në rezultatet e punës së saj. Vendimet në këtë fazë zakonisht merren shpejt, por për shkak të mungesës së përvojës së mjaftueshme, ato mund të mos jenë gjithmonë të suksesshme.
   • Zhvillimi i organizatës do të vazhdojë nëse sigurohet një rrjedhë e vazhdueshme e fondeve. Dhe nëse themeluesi i saj është plotësisht i sigurt në sukses idenë e vet, të përkushtuar ndaj saj.
3. "Përpara" (Shko-Shko)
   • Zhvillimi kërkon rolet e Sipërmarrësit dhe Prodhuesit
   • Aktivitetet dhe flukset monetare organizatat bëhen të qëndrueshme. Organizata po zhvillohet me sukses, po zhvillohet një rritje e shpejtë. Organizatës ende i mungon një strukturë e qartë qeverisëse dhe e vendosur detyrat funksionale. Organizata nuk është e përqendruar rreth detyrave, por rreth njerëzve.
   • Organizata do të zhvillohet më tej nëse udhëheqësi fillon të delegojë autoritetin dhe përgjegjësinë e tij me kohë.
4. "Rinia" (Adoleshenca)
   • Rolet e Administratorit dhe Sipërmarrësit janë të parat
   • Në këtë fazë, organizimi ndryshon shumë. Zhvillimi i tij i mëtejshëm do të jetë i mundur vetëm nëse vendoset disiplina, sistemi dhe rregulli. Struktura e organizatës po ndryshon, po punësohen menaxherë profesionistë.
   • Një numër i madh konfliktesh dhe kontradiktash shfaqen midis punonjësve të vjetër dhe të rinj të organizatës, kontradiktat mund të fillojnë në qëllimet e saj. Për të vazhduar zhvillimin, është e nevojshme të sistematizohet veprimtaritë administrative.
5. "Blossom" (kryeministri)
   • Rolet e Prodhuesit, Administratorit dhe Tregtarit janë aktive
   • Kjo fazë ndodh nëse sistematizimi i aktiviteteve administrative është kryer me sukses.
   • Në këtë fazë, organizata është fleksibël dhe e menaxhueshme, ka funksione të përcaktuara dhe një strukturë të qartë. Ajo planifikon aktivitetet e saj dhe më pas ndjek planet e saj, është e fokusuar në rezultatet dhe plotësimin e nevojave të klientëve të saj dhe punon me efikasitet. Punonjësit e saj janë lojtarë të mirë të ekipit. Shpesh në këtë fazë krijohen organizata foshnjore të lidhura.
6. "Stabilizimi" (Stabilizimi)
   • Roli i Sipërmarrësit zëvendësohet nga roli i Integruesit
   • Kjo është faza e parë në plakjen e një organizate. Fleksibiliteti i organizatës po zvogëlohet, inovacioni po zvogëlohet, nuk po përpiqet për ndryshim. Rëndësi në rritje i kushtohet marrëdhënieve ndërpersonale midis punonjësve, në vend të kapjes së tregjeve të reja, zgjerimit të zonave të mbulimit të atyre ekzistuese. E gjithë kjo mund të ndikojë negativisht në kënaqësinë e klientëve të organizatës në të ardhmen.
7. "Aristokracia" (Aristokracia)
   • Rolet e Administratorit dhe Integratorit janë ende aktive
   • Në këtë fazë, organizata zotëron burime të konsiderueshme financiare, të cilat i shpenzon për forcimin e sistemit ekzistues të kontrollit, rregullimit dhe sigurimit. Gjëja kryesore në veprimtarinë e saj nuk është se çfarë dhe pse prodhohet, por si. Me qëllim të zhvillimit në organizatë mund të futen risi të vogla, mund të fitohen organizata të tjera. Por orientimi i organizatës në rezultatin afatgjatë është shumë më i ulët se në fazat e mëparshme. Për të ruajtur nivelin ekzistues të fitimit, çmimet për produktet apo shërbimet e saj rriten, por ky proces nuk është i pafund.
8. "Burokracia e hershme"
   • Rolet e Prodhuesit dhe Sipërmarrësit po degjenerojnë
   • Kjo fazë karakterizon një numër të madh konfliktesh dhe problemesh, distancë nga kënaqësia e klientit. Tani fokusi i organizatës është se kush duhet të fajësohet për problemet sesa në atë që duhet bërë për t'i zgjidhur ato.
9. Burokratizimi dhe vdekja (Burokracia dhe vdekja)
   • Roli i Integratorit është degjenerues
   • Organizata nuk kërkon të përmirësojë efikasitetin e aktiviteteve të saj, të ndryshojë, nuk është e fokusuar në rezultatin, në nevojat e konsumatorëve. Ajo ka kontroll të rreptë mbi aktivitetet, respektimin e të gjitha rregullave, rregulloreve dhe procedurave të pranuara.
   • Nëse aktivitetet e organizatës varen drejtpërdrejt nga klientët, atëherë në kohën e tyre dështim i plotë shërbimet e saj mund të jenë vdekja e një organizate. Fillimi i fazës së vdekjes për të mund të vonohet për ca kohë nëse organizata prodhon një lloj produkti monopol ose ka mbështetje shtetërore.

Strategjia dhe taktikat e ndërtuara siç duhet për zhvillimin e organizatës do të ndihmojnë jo vetëm për të arritur fazën e prosperitetit, por edhe për të qëndruar në të për një kohë të gjatë.