Jarayon KPI. KPI to'g'risidagi nizom

Kipiai yoki asosiy ishlash ko'rsatkichlari - bu Rossiya biznesiga yaqinda kelgan noyob tizim. Bugungi kunga qadar korxona samaradorligini baholashning ishonchli usuli yo'q, shuning uchun ushbu tizimdan foydalanish nafaqat Rossiyada, balki butun dunyoda qo'llaniladi.

KPI tushunchasi

Boshlash uchun, keling, bu nima degan savolni to'liq ochib beraylik - KPI yoki asosiy ishlash ko'rsatkichlari.

Ki Pi Eye - bu tashkilotning har bir xodimining ish faoliyatini hisoblashingiz mumkin bo'lgan noyob tizim. Bunday tizim tufayli xodimlarning faoliyati qanchalik samarali ekanligini tushunish bilan birga, ularni mehnat malakasini oshirishga undash ham mumkin. Har bir inson uchun eng maqbul ishlash ko'rsatkichlari individual ishchi 5 dan oshmasligi kerak.

Ushbu tizimni qanday qilib to'g'ri ishlatishni tushunish uchun ishlash ko'rsatkichlari turlarini diqqat bilan va chuqurroq o'rganish, shuningdek, KPI misollarini ko'rib chiqish kerak.

KPI navlari va guruhlari

Kipiai ko'rsatkichlari odatda ma'lum bir faoliyat sohasi natijalarini hisoblashda olingan natijalarga asoslanib, bir nechta kichik guruhlarga bo'linadi.

Moliyaviy xarajatlar.
Kpi ni foiz sifatida hisoblashni nazarda tutuvchi kompaniyaning ishlashi. Bu foiz korxonaning quvvatdan foydalanish qanchalik yuqori ekanligini ko'rsatadi.
Korxonaning mahsuldorligi. Ko'rsatkichlarning ushbu kichik guruhi KPI ishlashi ma'lum ma'lumotlarni (masalan, ma'lum vaqt oralig'idagi xarajatlar moddalari va daromadlarni) taqqoslashga asoslanadi.
Kompaniya xodimlarining faoliyati bilan bog'liq natijalarning miqdoriy ifodasiga asoslangan yakuniy hisob-kitoblar.

Asosiy ishlash ko'rsatkichi bir nechta printsiplarga asoslanadi. Agar siz ularni hisobga olmasangiz, olingan ma'lumotlar ishonchsiz bo'ladi. Bu tamoyillar:

Barcha ko'rsatkichlar miqdoriy jihatdan o'lchanishi kerak.
Olingan ma'lumotlar kompaniyaning faoliyati bilan bevosita bog'liq bo'lishi kerak.
Natijalar ham vaqt, ham resurslar jihatidan qimmatga tushmasligi kerak.

Ilgari biz KPI nima degan savolni ko'rib chiqdik, uni 3 ta kichik kichik guruhga bo'ldik. Biroq, gradatsiya u erda tugamaydi, chunki bu tizim o'ziga xos navlari ham bor. Ulardan jami ikkitasi bor. Bular operatsion va strategik KPIlardir. Keling, avvalo, bu qanday operatsion KPI tizimi ekanligini tushunib olaylik.

Operatsion KPI - bu kompaniya faoliyatining samaradorligini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar. bu daqiqa. Oddiy qilib aytganda, kpi ni hisoblashda olingan ma'lumotlar kompaniya xodimlarining joriy vaqt ichida qanchalik yaxshi ishlashini aks ettiradi.

Bundan tashqari, kipiai operatsion tizimlari xodimlar tomonidan bajarilgan vazifalarni buning uchun yaratilgan sharoitlar bilan solishtirishga yordam beradi. Olingan natijalar asosida korxona rahbariyati ishlab chiqarilayotgan mahsulot sifatini, uni yetkazib berish shartlarini va keyingi taqsimotini baholashi mumkin.

Strategik KPI nima? Bunday ko'rsatkichlar kompaniyaning ma'lum bir davrdagi faoliyatini aks ettiradi. Ularning yordami bilan siz xodimlarning ishidagi kamchiliklarni topishingiz va uning faoliyatini keyingi davr uchun (masalan, keyingi oy, chorak, olti oy va boshqalar uchun) sozlashingiz mumkin.

Xodimlarning ish sifatiga qo'shimcha ravishda, moliyaviy ma'lumotlar ham qayta ishlanishi mumkin. Hisoblash natijalariga ko'ra KPIlar tavsiflanadi pul oqimlari, bu tashkilotning o'zi qanchalik foydali ekanligini va u tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar qanchalik talabga ega ekanligini tushunishga yordam beradi.

KPI qo'llash sohalari va uni hisoblash

Chunki kpi nima bilan, yoki gapirganda oddiy so'zlar bilan aytganda, asosiy ishlash ko'rsatkichlari, biz tushundik, keyingi, muhim emas, savolga o'tish kerak: ular qaerda va nima uchun ishlatiladi? Va ular hisoblangan formulani ham ko'rib chiqing.

Samaradorlik ko'rsatkichi - bu belgilangan (va erishilgan) maqsad va vazifalarning raqamli o'lchovidir muhim rol biznesni muvaffaqiyatli rag'batlantirish uchun. Tayyorlangan hisobot tufayli, barcha zarur ko'rsatkichlar asos qilib olinadi (ular yuqorida muhokama qilingan), tashkilot rahbariyati ishlab chiqilgan reja qanday amalga oshirilganligini, shuningdek, bir yil davomida nimaga erishilganligini to'liq baholash imkoniyatiga ega. ma'lum davr.

KPI turli xil biznes sohalarida qo'llaniladi. Ularning har birida qayta ishlanayotgan ko'rsatkichlarning o'ziga xos ro'yxati mavjud bo'lib, ular asosida korxona samaradorligini aks ettiruvchi ko'rsatkich hisoblanadi.

Savdo maydoni

O'z boyligini ko'paytirish uchun KPIlar savdoda nima ekanligini va ular qanday muhim rol o'ynashini tushunishingiz kerak. Ushbu ko'rsatkichlarni quyidagilar asosida hisoblash mumkin:

ma'lum bir davr uchun olingan moliyaviy foyda;
firma tomonidan amalga oshirilgan sotishdan tushgan tushumlar;
ishlab chiqarilgan mahsulot tannarxi;
past sifatli tovarlar ulushi;
joriy aktivlar miqdori;
kompaniyaning barcha inventarlarining umumiy qiymati.

KPI ko'rsatkichlari chakana savdo 5 ta asosiy tamoyilga asoslanadi:

savdo nuqtasining 1 soati yoki kuni uchun sotish ulushi;
xaridor tomonidan tovar uchun to'langan pulning o'rtacha miqdori (bu miqdor zarb cheklari hisobiga hisoblanadi);
1 marta sotilgan mahsulotlar soni;
xodimlarning ish haqining tovarlarni sotishdan tushgan tushumga nisbati;
savdo konvertatsiyalari.

Shunday qilib, barcha kerakli hisob-kitoblarni olganingizdan so'ng, siz xodimlarning ishini tezda sozlashingiz mumkin, bu esa tranzaktsiyalar sonini sezilarli darajada oshiradi, bu esa o'z navbatida do'kon daromadini oshirishga yordam beradi.

Ishlab chiqarish sanoati

Ishlab chiqarishda asosiy ko'rsatkich nima va u qanday asosda hisoblanadi? Avvalo, samaradorlik koeffitsientini hisoblashda ular quyidagilarga asoslanadi:

mahsulot ishlab chiqariladigan xom ashyoning o'rtacha kunlik iste'moli ko'rsatkichlari;
foydalanilgan va zaxirada qolgan xom ashyo hajmlari;
tugallanmagan ishlar hajmi;
xodimlarning ish samaradorligi;
turli ishlab chiqarish xarajatlari;
uskunalarni ta'mirlash xarajatlari;
tayyor mahsulotni saqlash shartlari, muddatlari va narxi.

To'g'ri ma'lumotlarni olish uchun siz KPIlarni qanday hisoblashni bilishingiz kerak. Buning uchun maxsus formula mavjud:

(qf/ qpl)×100%

Endi ko'rsatkichlarni hal qilaylik:

qf - kompaniya tomonidan amalga oshirilgan barcha savdolarning haqiqiy hajmi;
qpl - faqat amalga oshirilishi rejalashtirilgan savdo hajmi.

Ushbu shakl orqali olingan ma'lumotlar ishlash mezoni deb ataladi.

KPI ga misollar

Kipiai nima ekanligini to'liq tushunish uchun asosiy ishlash ko'rsatkichlarining ba'zi misollarini ko'rib chiqaylik. Mohiyatni yaxshiroq tushunish uchun hisob-kitobda hisobga olinadigan kasblarning har biri alohida ko'rib chiqiladi. Quyidagi jadvalda nafaqat faoliyat turi, balki samaradorlik mezoni hisoblangan ko'rsatkich ham ko'rsatilgan.

Raqam	Lavozim	Hisoblash uchun ko'rsatkich	Hisoblash uchun formula
1	Marketing bo'limi boshlig'i	Oldindan ishlab chiqilgan rejaning umumiy ulushi.	Yuqorida tavsiflangan umumiy hisoblash formulasi.
2	Marketolog	Bozordagi barcha brendlarning umumiy ulushi	Barcha uchinchi tomon marketing firmalarining ma'lumotlari asosida hisoblab chiqilgan.
3	bosh buxgalter	Korxona daromadlari to'g'risidagi deklaratsiyani soliq xizmatiga o'z vaqtida taqdim etish.	Soliq organidan olingan ma'lumotlar.
4	Buxgalter	Tugallangan moliyaviy operatsiyalarning umumiy foizi	Ushbu kasbda kipiai hisoblash uchun o'z formulasi mavjud: (qpsr/qtot) × 100%, bu erda qavs ichidagi birinchi ko'rsatkich o'z vaqtida bajarilgan moliyaviy operatsiyalar sonini, ikkinchisi - barcha to'lov operatsiyalari bo'yicha umumiy natijalarni bildiradi.
5	Boss yuridik bo'lim	G'olib bo'lgan da'volarning umumiy soni asos sifatida olinadi.	G'olib bo'lgan ishlar sonining sud jarayonlarining umumiy soniga nisbati. Natija 100% ga ko'paytiriladi.
6	Huquqshunos; advokat	Shaxs ishlayotgan tashkilot foydasiga boshqa korxonalardan undirilgan pul miqdori. Kompaniya tomonidan tejalgan pul miqdori ham hisobga olinadi.	Yuridik bo'lim tomonidan tayyorlangan hisobotlarning barcha ma'lumotlari hisobga olinadi.

Agar biz yana savdo menejerining kpi misolini asos qilib oladigan bo'lsak, u holda hisob-kitobdan so'ng olingan ma'lumotlar yordamida boshqaruv bo'limi boshlig'i nafaqat ijobiy, balki salbiy tomonlarini ham aniqlay oladi. uning qo'l ostidagilar. Shunday qilib, u savdo menejeri qancha qo'ng'iroqlar va uchrashuvlar o'tkazganini, ular samarali bo'lganligini, qancha odam doimiy mijozga aylanganligini va hokazolarni aniq bilib oladi.

Agar olingan ma'lumotlar ishlab chiqilgan rejaga mos kelmasa, demak, bu faoliyat turi bilan shug'ullanadigan odamda bilim va ko'nikmalar yoki qat'iyat va ishlash istagi yo'q.

Yuqoridagi barcha KPI misollari yoki asosiy ishlash ko'rsatkichlari ushbu kontseptsiyaning mohiyatini to'liq aks ettiradi. Albatta, bu barcha nozikliklarni darhol tushunish qiyin (ayniqsa, yangi ishbilarmon uchun). Biroq, biznesni rivojlantirish va muvaffaqiyatli ilgari surish uchun jiddiy zarar etkazadigan moliyaviy yo'qotishlardan ko'ra, ushbu muhim mavzuni chuqur o'rganishga ozgina vaqt sarflash yaxshiroqdir.

Qanday qilib, albatta, ish rivojlantirish uchun KPI tizimi kompaniyada? Ko'p texnikalar mavjud, alohida misollar mavjud, ammo rivojlanish algoritmini topish uchun haqiqiy tizim KPI deyarli mumkin emas. Umid qilamanki, o'quvchi KPI tizimini noldan (hali hech narsa yo'q bo'lganda) ishlab chiqish uchun taklif qilingan algoritmga qiziqadi, yakuniy natija - ishchi tizim bilan yakunlanadi. Bu haqda ushbu maqolada.

"Xudo katta batalonlar tomonida emas, balki eng yaxshi otishmalar tomonida".

Volter

Ushbu maqolada men umuman kompaniyada KPI tizimini yaratish algoritmini berishga harakat qilaman. Yirik va texnik jihatdan murakkab loyihalarni amalga oshiruvchi dizayn kompaniyasi (IT kompaniyasi) misolida.

KPI - asosiy ishlash ko'rsatkichlari- birlik, kompaniya yoki korxona faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari. Ruscha qisqartma "KPI" qisqartmasidan foydalanadi.

Men asosiysidan boshlayman. Odatda paydo bo'ladigan savollar:

Xuddi shu KPIlarni qayerdan olsam bo'ladi va ular qanday bo'lishi kerak? Ushbu KPIga erishish mumkinmi va buni qanday aniqlash mumkin?
Qaysi KPI muhim va qaysi biri muhim emas?
Kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlarini bog'lash uchun KPI dan qanday foydalanish kerak, shunda marketing uchun KPI sotish uchun KPI ga zid bo'lmaydi?
Loyihani amalga oshirishning qanday metodologiyasidan foydalanish kerak? Aytaylik, biz Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasini tanladik - Balanced Scorecard. Keyinchalik nima qilish kerak?
Bunday loyihani qanday boshlash kerak va u qanday tugashi kerak? Va hokazo.

Ko'p savollar. Javoblar, odatdagidek, ko'p marta kamroq.

Agar kompaniya biznesni rivojlantirish strategiyasiga ega bo'lsa, strategik maqsadlar strategik KPI uchun asos bo'lib, ularni kompaniyaning alohida bo'linmalariga ajratish oson. Ushbu maqolada biz bu ishni ko'rib chiqmaymiz.

Kompaniyada biznesni rivojlantirish strategiyasi mavjud bo'lmaganda KPI tizimini yaratish algoritmini ko'rib chiqing. Qadam ba qadam.

Qadam 1. Biz KPI tizimini yaratish uchun loyihani amalga oshirish metodologiyasini tanlaymiz. Masalan, Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasi. Men bu haqda "Menejer g'ildiragini qanday ishlab chiqish kerak" maqolasida yozganman, lekin takrorlayman. Bu klassik 4 ta "devor". 1-rasmga qarang. Muxtasar qilib aytganda:

A. Moliya. Korxonada moliya, oxir-oqibat, tovarlar va xizmatlarni sotish orqali ta'minlanadi.
b. Sotish. Savdoda hamma narsa normal bo'lishi uchun texnologiyalar / mahsulotlar kerak - bozor tomonidan talab qilinadigan va bozorga taklif qilinadigan (sotish) mumkin bo'lganlar.
C. Texnologiyalar/Mahsulotlar. Texnologiyalar / mahsulotlar bilan hamma narsa normal bo'lishi uchun mutaxassislar kerak - ularni yaratadigan odamlar.
D. Odamlar. Odamlar (buning uddasidan chiqa oladigan) raqobatbardosh mahsulotlar yaratishi uchun ularga maosh to‘lash, ularni o‘qitish va rivojlantirish va hokazo. Keyin ular mahsulot yaratadilar, mahsulotlar sotiladi va kompaniya moliyaviy jihatdan hamma narsaga ega bo'ladi. Shunda kompaniya yangi texnologiyalar/mahsulotlar yaratish uchun odamlarga qayta-qayta sarmoya kirita oladi. Texnik mutaxassislar ( ishlab chiqarish xodimlari) mijozlar aslida pul to'laydigan loyihalarni amalga oshirish.

Guruch. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasining juda soddalashtirilgan mohiyati - muvozanatli tizim ko'rsatkichlar.

Qadam 2. Biz kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlari tarkibini shakllantiramiz. Masalan, loyiha kompaniyasi uchun bu:

"Devor" A

Keyinchalik murakkab makro parametrlar to'plami. Qanday bo'lmasin: likvidlik ko'rsatkichlari, kapital tuzilishi, biznesning rentabelligi, tadbirkorlik faolligi va boshqalar ushbu maqolada ko'rib chiqilmaydi.

"Devor" B

2. Sotish.

3. Marketing.

"Devor" C

4. Rivojlanishning asosiy yo'nalishlari(ularning holati). Aytaylik, bu mahsulot qatorini modernizatsiya qilish va kengaytirishdir.

5. Oldindan sotuv.

"Devor" D

6. Ishlab chiqarish(loyihalarni amalga oshirish).

7. HR(xodimlarni boshqarish).

Izoh: shuni ta'kidlash kerakki, ko'plab kompaniyalar kompaniya faoliyatida eng muhim bo'lgan klassik 4-chi "devorlar" ga o'zlarining "devorlarini" (5, 6-chi) qo'shadilar. Masalan, logistika bloki.

3-qadam. Biz kuchaytirmoqchi bo'lgan sohalarni aniqlang. Yoki bizda aniq "muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" bo'lgan joylar. "Muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" biznesdagi to'liq muvaffaqiyatsizliklar emas. Bu ishlamaydigan yoki juda yaxshi ishlamaydigan narsa. Vazifa aniq - "muvaffaqiyatsizlik nuqtalarini" yo'q qilish. Har bir kompaniyada bunday "muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" mavjud.

Vazifa namunasi. Aytaylik, umuman olganda, bizda hamma narsa ko'proq yoki kamroq normaldir, bundan tashqari Sanoat segmenti 1 foydali bo'lishni to'xtatdi, lekin biz bu istiqbolli ekanligini ko'ramiz Sanoat segmenti 2(yoki yangi istiqbolli joy) zudlik bilan ishlashni boshlashingiz kerak.

Harakat rejasiga misol.

1. Yangi sanoat segmenti 2 (qisqacha yangi sanoat - “YO‘Q”) uchun mahsulot qatorini tayyorlang/sozlang. Bu "devor"
2. "BUT" uchun professional savdo direktorini toping. Bu B va D ning "devoridir", chunki bu kompaniyaning savdo bo'yicha direktori va HR uchun vazifadir.

a. "YO'Q" mijoz profilini ishlab chiqish. Bu "devor" B.

b. NO direktori uchun profilni ishlab chiqing. Bu "devor" B.

c. "YO'Q" direktorining motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish. Bu "devor" B.

d. "YO'Q" direktori uchun motivatsiya varag'ini ishlab chiqing va u bilan kelishib oling. Bu "devor" D.

e. "YO'Q" direktori uchun qidiruv / ovni amalga oshiring. Bu "devor" D.

3. Yangi tarmoq bo'limi - qisqacha - "NOD" - (byudjet, mas'uliyat markazlari, kadrlar bilan ta'minlash va hokazo.). Bu "devor" B.

a. "NOD" direktoriga vazifalarni bering. Bu "B" devori.

b. "NOD" sotuvchilari motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish. Bu "devor" B.

c. NOD sotuvchilari uchun motivatsion ro'yxatlarni ishlab chiqish va ularni muvofiqlashtirish. Bu "D" devori.

d. "NOD" da sotuvchilarni qidiring/ov qiling.

e. Sotuvchilarning bir qismini o'tkazing, "NOD" ning bir qismini ijaraga oling, bir qismini, ehtimol, ishdan bo'shating. Bu B va D ning "devori".

4. "YO'Q" da kompaniyaning echimlarini targ'ib qilish uchun sotuvdan oldingi vazifalarni qo'ying. Bu "devor" D.

5. "BUT"da kompaniyaning echimlarini targ'ib qilish uchun marketing bo'yicha vazifalarni belgilang. Bu "devor" B.

Maqsad daraxti va KPI misoli.

"Devor" C

KPI (texnik direktor):

NO uchun mahsulot qatorini tayyorlang/to'g'rilang.
Kompaniyaning yechimlarini NOda targ'ib qilish uchun sotuvdan oldingi vazifalarni belgilang.

"Devor" B

KPI (kompaniyaning savdo bo'yicha direktori):

"YO'Q" mijoz profilini ishlab chiqish.
NO direktori uchun profilni ishlab chiqing.
"YO'Q" direktorining motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish.
"GCD" ni shakllantiring (byudjet, mas'uliyat markazlari, xodimlar soni va boshqalar).
"NOD" direktoriga vazifalarni topshiring (HR direktorni topgandan keyin).
BUTda kompaniyaning yechimlarini targ'ib qilish uchun marketing bo'yicha vazifalarni belgilang.

KPI ("NOD" direktori):

"NOD" sotuvchilari motivatsiyasining asosiy parametrlarini ishlab chiqish. Ularni kompaniyaning savdo bo'yicha direktori bilan muvofiqlashtiring va kadrlar bo'limiga o'tkazing.
Sotuvchilarga (mavjud va yangi) qarang, qaror qabul qiling.

"Devor" D

KPI (HR direktorlari):

"YO'Q" direktori uchun motivatsiya varag'ini ishlab chiqing va uni kompaniyaning savdo bo'yicha direktori bilan kelishib oling.
Direktorni qidirish/ov qilish "YO'Q" (professional savdo direktorini toping).
NOD sotuvchilari uchun motivatsion ro'yxatlarni ishlab chiqing va ularni NOD direktori bilan muvofiqlashtiring.
"NOD" da sotuvchilarni qidiring/ov qiling.
Sotuvchilarning bir qismini o'tkazing, "NOD" ning bir qismini ijaraga oling, bir qismini, ehtimol, ishdan bo'shating.

Sharh: "devor" A uchun vazifalar borligi aniq - kompaniya byudjetida yangi xarajatlarni rejalashtirish va hokazo.

Shunday qilib, biz maqsadlar daraxtini shakllantirdik va yangi filial bo'limi (BOD) tashkil etilishini ta'minlaydigan maqsad va vazifalarni belgilab oldik.

1. Bo'limga ushbu sohada professional savdo direktori rahbarlik qilishi kerak bo'ladi.
2. Biz yopish yoki qisqartirish bilan bog'liq barcha kerakli harakatlarni rejalashtirdik Sanoat yo'nalishi 1 agar u hali yopilmasa.
3. Texnik bo'lim, marketing, kadrlar va sotishdan oldingi bo'limga tegishli vazifalar yuklangan bo'lib, ular o'z profiliga muvofiq ishning o'z qismini bajarishi va "barcha jabhalarda" yangi yo'nalishni qo'llab-quvvatlashi kerak.

Hurmatli o'quvchi, shubhasiz, shunday deb o'ylaydi: "Aytishga oson: yangi sanoat segmenti uchun professional savdo direktorini yollash!". Qiyin! Muallif qanday qildi? Men HR uchun bir nechta ro'yxatlarni tuzdim.

1. Ro'yxat raqami 1. Shu kabi yo'nalishdagi direktor yoki direktor o'rinbosarini izlash mantiqiy bo'lgan yirik va o'rta kompaniyalar. Bu ishlamayapti, keyin:
2. Ro‘yxat raqami 2. Direktorni izlash mantiqiy bo'lgan kichik kompaniyalar. Biror kishi biroz chetda bo'ladi, lekin u ko'proq qayta qurilgan kompaniya ichida bo'ladi. Va u uchun bu bo'ladi martaba. Bu ishlamayapti, keyin:
3. Ro‘yxat raqami 1. Menejerni emas, balki yirik va o'rta kompaniyalarda kuchli sotuvchini qidiring. Shuningdek, o'sish uchun. Bu ishlamayapti, keyin:
4. Ro‘yxat raqami 1. Yangi sohani o'zlashtirish qobiliyatini hisobga olgan holda, soha bo'yicha yaqin bo'lgan direktorni qidiring.
5. Va hokazo. Boshqa variantlar ham bor edi.

Aytgancha, HR xizmati bunday ro'yxatlarni olgach, qaerda va kimni qidirishni tezda aniqlay oladi. Natijada, nomzodlar odatda topiladi.

"Qaysi bandargoh tomon ketayotganini bilmagan odam uchun hech qanday shamol qulay bo'lmaydi."

Lucius Annaeus Seneca yosh

KPI tafsilotlari, masalan, mashhur S.M.A.R.T. maqsadlarni belgilash metodologiyasi yordamida yaratilishi mumkin. Shunung uchun,

Qadam 4. Maqsadni belgilashda qo'llaniladigan maqsadni belgilash metodologiyasini o'rganing.

Masalan, maqsadni belgilash metodologiyasi S.M.A.R.T.

Davom etishga ruxsat. Biz kuchaytirmoqchi bo'lgan sohalarni aniqladik. Yoki bizda "muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" mavjud bo'lgan joylar. Keyin nima? Keyinchalik, biz ushbu sohalarni mustahkamlash va / yoki "muvaffaqiyatsizlik nuqtalarini" yo'q qilish imkonini beradigan harakatlar rejasini ishlab chiqamiz (yuqoridagi misolga qarang). Yaxlit harakatlar rejasi bo'lmasa, kompaniyaning turli xizmatlarining ishini birlashtiradigan KPI tizimini yaratish real emas. Qanday bo'lmasin, bu juda qiyin.

Qadam 5. Harakat rejasini ishlab chiqish.

3-bosqichda men eng ahamiyatsiz emas, lekin amalga oshirish mumkin bo'lgan harakatlar rejasi misolini ko'rsatdim va bunday harakatlar rejalari ko'pincha kompaniyalar tomonidan amalga oshiriladi. Nima muhim? - muammoni hal qilishda mazmunli yondashuv!

6-qadam. Harakat rejasini amalga oshirish imkoniyatini tekshiring.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, ko'pincha rejaning qaysi bandlari aniq amalga oshirilishi mumkinligi darhol aniq bo'ladi. Asosiysi, siz shubhali fikrlarni diqqat bilan ko'rib chiqishingiz kerak. Va bir oz o'ylab ko'ring (masalan, "aqliy hujum" ni tashkil qiling) yoki mutaxassislarni jalb qiling, yoki, ehtimol, boshqa, oddiyroq yo'l bilan boring. Biroq, aniq amalga oshirib bo'lmaydigan (erib bo'lmaydigan) maqsad va vazifalarni qo'ymaslik kerak!

Qadam 7. Maqsadlar daraxtini qurish (va vazifalar).

Shunday qilib, harakat rejasi mavjud. Maqsad va vazifalar mavjud. Maqsadlar (va vazifalar) daraxtini qurish va mas'ullarni tayinlash qoladi. Agar yangi Mas'uliyat markazlari paydo bo'lgan bo'lsa - yaxshi, bu funktsiyalar ilgari mavjud emas edi - keyin yangi Mas'uliyat markazlariga muvofiq o'zgartirish kerak. tashkiliy tuzilma kompaniyalar. Shunday qilib, umuman olganda, kompaniyalar o'sadi.

Qadam 8. Muayyan KPIlar uchun mas'ul xodimlarni tayinlash bilan KPIlar ro'yxatini shakllantirish.

Maqsadlar daraxti va harakatlar rejasi asosida KPI ro'yxatini shakllantirish misoli yuqoridagi misolda ko'rsatilgan.

Qadam 9. Motivatsion varaqlarni shakllantirish.

Ya'ni, shunga o'xshash (yuqorida keltirilgan) sifatli maqsadlar motivatsion varaqlarda paydo bo'lmaguncha (va yuqoridagi misolda bitta yo'q). moliyaviy maqsad!), KPI tizimi ishlamaydi! U qog'ozda qoladi. Yuqoridagi misolda ko'rsatilgan narsa shoshilinch ravishda bajarilishi kerak! Aynan ko'p qo'shimcha xarajatlarni "yig'ib olmaslik" uchun va undan ham yomoni - yo'qotishlar va imkon qadar tezroq ta'minlash uchun keyingi o'sish kompaniyalar. Albatta, moliyaviy!

“Muammo paydo bo'lgan darajada hal qilish mumkin emas.

Siz keyingi bosqichga ko'tarilish orqali bu muammodan yuqoriga ko'tarilishingiz kerak."

Albert Eynshteyn

Bunday loyihani qanday amalga oshirish kerak?

Men tez-tez eshitaman "sinab ko'rdim - ishlamayapti!". Bunday loyihalarning ishlash bosqichiga va yakuniy natijaga erisha olmasligining bir qancha sabablari bor.

Biz ko'pincha odam mashina emasligini unutamiz. Shuning uchun, o'z tajribamga asoslanib, men quyidagilarni tavsiya qilaman:

1. Kompaniyaning ko'lami va vazifalar doirasi bilan cheklangan kichik pilot loyihalardan boshlang. Maqsad oddiy - tezda mahoratni rivojlantirish. O'zgarishlarni darhol harakatga keltirish shart emas. Siz vaziyatni simulyatsiya qilishingiz mumkin (3-bandga qarang).

Katta va murakkab loyihani boshlash har doim ham samarali emas.

Misol. Motivatsiya tizimlari yirik kompaniyalar, qoida tariqasida, 2-3 yil davomida sayqallanadi. Men ishlagan kompaniyalardan birida biz muvozanatli yangi motivatsiya tizimiga faqat 3 yildan keyin keldik. Shu bilan birga, birinchi yilda juda yaxshi va to'g'ri motivatsiya tizimi ishlab chiqilgan. Ikkinchi yilda biz uni yanada tajovuzkor qilishimiz kerak edi. Uchinchi yilda motivatsiya tizimi allaqachon muvozanatlangan, shu jumladan bozor tomonidan va 2 yil davomida amalda sinovdan o'tgan. Albatta, keyinchalik motivatsiya tizimi har yili o'zgartirildi.

2. Kichik tajriba loyihalari eng oddiy va tushunarli vositalarda (masalan, Word yoki Excelda) eng yaxshi tarzda amalga oshiriladi. Boshlanishiga. Asosiysi, bu "qog'ozga qo'yilgan" bunday loyihalarning muhim qismidir. Juda kichik vazifani amalga oshirayotganda, qilingan xatolar (va ular bo'ladi!) tezda tuzatilishi mumkin.

3. Sarflash to'liq tsikl modellashtirish - ba'zi bir kichik muammolarni hal qilishdan, mas'ul shaxslarni shartli ravishda "tayinlash" va shartli motivatsion varaqlarni shakllantirish bilan KPIni shakllantirish.

Misol. Aytaylik, kompaniyada motivatsion varaqlar yo'q (hali), KPI tizimi mavjud emas (hali) va kompaniya ilgari ushbu loyihani amalga oshirmagan. Vaziyatni qanday simulyatsiya qilish kerak? 1-3 bosqichlarni bajaring. KPI (!) ni tayinlamang va motivatsion varaqlarni (!) “taslim qilmang”. Faqat mas'ul menejerga unga yozilgan narsalarni ishonib topshiring. Va keyin nima rejalashtirilgan va nima sodir bo'lganini solishtiring.

"Klassik" xatolardan qochishga harakat qilish juda muhimdir. Buning uchun quyidagilarni bajaring:

1. Shakllantirishga ishonch hosil qiling yakuniy maqsadlar KPI tizimini yaratish loyihasi. Maqsad - "KPI o'rnatish" - "tushunarli". Ammo bu "biznes samaradorligini oshirish", "kompaniyaning keyingi o'sishini ta'minlash" va boshqalar bilan bir xil.

Men KPI tizimini yaratish uchun bir qator amaliy maqsadlarga misol keltiraman:

a. Maqsad 1.1: "Muvaffaqiyatsizlik nuqtalari" (qobiliyatsiz xodimlar) va istiqbolli xodimlarni (o'sishi mumkin) aniqlash uchun menejerlar va asosiy xodimlarning malakasini sinovdan o'tkazish. Shunga qaramay, asosiy ishlash ko'rsatkichlari samaradorlik va samarasizlikni ko'rsatishi (va ko'rsatishi kerak!)

b. Maqsad 1.2: kompaniyaning biznes sohalari (sotish, ishlab chiqarish, sotishdan oldin, marketing va boshqalar) samaradorligini bir xil maqsadda tekshirish.

c. Maqsad 1.3: Kompaniyadagi biznes jarayonlar va kommunikatsiyalar samaradorligini tekshirish. Asosiy maqsad va vazifalarning aksariyati turli bo'limlar tomonidan amalga oshiriladi. Kompaniyaning o'sishi ularning ishining uyg'unligiga bog'liq. Ko'p emas va kam emas! Bu biz tez-tez gapiradigan samaradorlikdir.
2. Harakat rejasini amalga oshirish mumkinligi tekshirilishi kerak. Unda erishib bo'lmaydigan maqsadlar (va vazifalar) bo'lmasligi uchun.
3. Muayyan KPI uchun mas'ullarni tayinlashni unutmang. Hech bo'lmaganda uni simulyatsiya qiling (boshlanuvchilar uchun). Shunday qilib, hech kim aniq KPI uchun javobgar emasligi aniqlanmaydi.

“Hammaning ishi hech kimning ishi emas» .
Isaak Uolton
4. KPI tizimini yaratish loyihasi motivatsion varaqlar bilan to'ldirilishi kerak. Shakllangan KPIlar "qonunbuzarlar" bo'lib chiqmasligi uchun. Agar bu - pilot loyiha, 2-3-4 oylik muddatga bir nechta KPI bo'lsin. Bu ham to'g'ri.

Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasiga asoslangan amaliy misol.
Men yuqorida aytilgan metodologiyani hisobga olgan holda va ketma-ketlik shaklida misol keltiraman amaliy harakat. Aytaylik, siz eng yuqori "Moliya" dan boshlaysiz va siz "marginallik" ko'rsatkichidan xavotirdasiz. Loyihalarning marginalligini oshirishning ko'plab usullari mavjudligi aniq, shuning uchun bu usullarning barchasini sanab o'tishning ma'nosi yo'q. Siz o'zingizning kompaniyangizga xos bo'lgan usullarni tanlashingiz, shuningdek, marjaning etarli emasligi sabablarini aniqlashingiz kerak.
Shunday qilib, juda shartli reja - masalan.
1.KPI-1. 6 oydan ortiq bo'lmagan muddatda loyihalarning marginalligini kamida 7% ga oshirish.
Faraz qilaylik, loyihalarning yetarli darajada chegaralanmaganligining asosiy sabablari quyidagilardan iborat (shartli ravishda):

Loyihalarni o'z vaqtida bajarmaslik tufayli yuqori loyiha xarajatlari.
Ko'pgina loyihalar o'z-o'zidan etarli marjinallikka ega emas. Bundan tashqari - biz ko'pincha belgilangan muddatlar va byudjetdan "uchib ketamiz" va marginallik yanada kamroq bo'ladi.
Tanlov yo'q foydali loyihalar loyihalar portfelidan. Loyihalar juda oz va potentsial loyihalar portfeli deyarli yo'q.
Loyihalar uchun uskunalar sotib olishning yuqori narxi, bu marjinallikni qo'shmaydi.
Noyob (deyarli noyob yoki yuqori sifatli) xizmatlar yo'q, buning natijasida kompaniya loyihalar uchun qo'shimcha pul "to'lashi" mumkin.
Va hokazo.

Bu erdan keyingi darajadagi KPI bir qator kompaniya xizmatlari uchun "o'sadi". Ya'ni (yana - shartli ravishda):

2. KPI-1-1(Texnik direksiya va loyiha menejerlari (RP) uchun): loyihalarni o'z vaqtida va loyiha byudjeti doirasida amalga oshirish. Loyiha uchun KPI bajarildi - RP bonus oldi. Yo'q - nima uchun ekanligini tushunishingiz kerak va, ehtimol, RPni o'zgartirishingiz kerak.

3. KPI-1-2(Marketing bloki uchun): kompaniya hozirda faoliyat yuritayotgan sohalarga qaraganda ko'proq to'lov qobiliyatiga ega bo'lgan tarmoqlar, segmentlar va bo'shliqlarni aniqlang. Taqdimot tayyorlang va takliflaringizni asoslang. Davomida<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(Sotuv bloki uchun): kamida hajmi bo'lgan loyihalar portfelini shakllantirish<такого-то>, hech bo'lmaganda<такого-то срока>(vaqtni behuda sarflamaslik uchun marketing bilan yaqin hamkorlikda). Amalga oshirish uchun loyihalarni tanlay olish.
5. KPI-1-4(Xarid bloki uchun) hali yo'q. Dastlab, siz vazifani qo'yishingiz mumkin - loyihalar uchun sotib olingan asbob-uskunalar narxini qanday kamaytirish bo'yicha ishlab chiqish va takliflar berish.

KPI indikatori (Key Performance Indicator) Amerika va G'arbiy Evropa kompaniyalari bilan birga bizga keldi, u erda bir necha o'n yillar davomida muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda. KPI muayyan faoliyat samaradorligini, shuningdek, maqsadlarga erishish darajasini tahlil qilishga yordam beradigan vositadir.

Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, rossiyalik top-menejerlarning qariyb 80 foizi o'z kompaniyalarida mavjud ish faoliyatini baholash tizimlaridan norozi. Mavjud algoritmlardan foydalanib, ular ko'rmaydilar rejalar, amalga oshirish, natijalar va motivatsiya o'rtasidagi aloqalar. KPIlarni amalga oshirish rasmni butunlay o'zgartirishga yordam beradi. KPIlar xodimlarning, bo'limlarning va umuman kompaniyaning ishbilarmonlik faolligini kuzatish va korxonani yangi bosqichga ko'tarish imkonini beradi.

Rossiyada KPI odatda asosiy ishlash ko'rsatkichi sifatida tarjima qilinadi. Aslida, bu mutlaqo to'g'ri emas. Uni chaqirish to'g'riroq bo'ladi "Asosiy samaradorlik ko'rsatkichi", chunki inglizcha performance so'zi nafaqat samaradorlik tushunchasini, balki samaradorlik tushunchasini ham o'z ichiga oladi. Ushbu atamalarning aniq o'xshashligiga qaramay, ular sezilarli farqga ega:

Samaradorlik erishilgan natijalar va sarflangan resurslar o'rtasidagi nisbatni ifodalaydi va kompaniyaning o'z maqsadlari va rejalarini ma'lum talablar bilan ifodalangan ma'lum bir sifat darajasi bilan amalga oshirish qobiliyatini belgilaydi: vaqt, xarajatlar, maqsadga erishish darajasi.
Samaradorlik - bu korxonaning qobiliyati natijalarga e'tibor qarating(rejalashtirilgan natijalarga erishish darajasi).

Shunday qilib, "asosiy samaradorlik ko'rsatkichi" ma'nosida KPI yanada hajmli bo'lib, natijaga erishish darajasini ham, uni olish xarajatlarini ham o'z ichiga oladi.

Faoliyatning turli sohalarida ishlash ko'rsatkichlaridan foydalanishingiz mumkin, masalan, agar xohlasangiz, mijozlar soni va o'rtacha chek miqdori kabi ko'rsatkichlarni qo'llashingiz mumkin.
Xuddi shu ko'rsatkichlar sartaroshning faoliyatini baholash uchun javob beradi. Sartaroshxonani ochish haqida ko'proq o'qishingiz mumkin.

Nima uchun sizga KPI kerak

KPI ning amaliy qo'llanilishiga kelsak, bu ko'rsatkich korxonalarda umuman kompaniyaning, alohida bo'linmalarning va xodimlarning ish natijalarini bevosita o'lchashni qulay qilish, shuningdek xodimlarni talab qilinadigan natijalarga erishish uchun rag'batlantirish uchun joriy etilgan. natijalar.

Ushbu ko'rsatkichlardan foydalanib, siz mukammal bo'lmasa, juda samarali yaratishingiz mumkin rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi kompaniya xodimlari.

Albatta, ulardan foydalanish, asosan, ishi korxonaning moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlariga eng ko'p ta'sir qiladigan xodimlar uchun mantiqiydir. Sug'urta kompaniyalarida bular birinchi navbatda agentlardir savdo firmalari- savdo bo'yicha menejerlar, ishga qabul qilish bo'limlarida esa - ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar. KPI ma'muriy va boshqaruv xodimlarining ish faoliyatini aniqlash uchun ham qo'llaniladi.

Ishlashning asosiy ko'rsatkichlarini quyidagilarga bo'lish mumkin:

orqada qolish- davr oxiridagi faoliyat natijalarini aks ettirish. Bularga kiradi moliyaviy ko'rsatkichlar, potentsialni ko'rsatadigan, ammo bo'limlar va umuman kompaniyaning joriy samaradorligini bildirmaydi;
operativ (etakchi)- hisobot davri tugaganidan keyin kerakli natijalarga erishish uchun vaziyatni boshqarish imkoniyatini yaratish. Ular kompaniyadagi mavjud vaziyat haqida gapiradilar, shu bilan birga kelajakda pul oqimlari qanday bo'lishi mumkinligini ko'rsatadilar, shuningdek, jarayonlar va mahsulotlar sifatini va mijozlar ehtiyojini qondirish darajasini namoyish etadilar.

Turi bo'yicha asosiy ko'rsatkichlar quyidagicha bo'lishi mumkin:

KPI natijasi- natijaning miqdori va sifatini ko'rsatish.
Xarajat KPI- sarflangan resurslarni ko'rsatish.
Faoliyat KPI- biznes-jarayonlarning ishlash ko'rsatkichlari bilan bog'liq va jarayonning uni amalga oshirish uchun kerakli algoritmga qanchalik mos kelishini baholashga imkon beradi.
Ishlash KPIlari- olingan natija va uni olish uchun sarflangan vaqt nisbatini tavsiflovchi olingan ko'rsatkichlar.
Samaradorlik KPI(ish ko'rsatkichlari) ham olingan natijaning resurslar qiymatiga nisbatini tavsiflovchi olingan ko'rsatkichlardir.

Asosiy ko'rsatkichlar nafaqat kompaniya rahbariyatiga kerak - bu xodimlarning o'zlari uchun, ayniqsa daromadlari bevosita ish natijalariga bog'liq bo'lganlar uchun ham qulayroqdir. KPI xodimlarga kerakli natijaga erishish uchun zarur bo'lgan qadamlarni hisoblashni osonlashtiradi.

Masalan, sug'urta sohasida, ayniqsa Evropada va Amerika kompaniyalari, bunday tizim uzoq vaqtdan beri o'zini oqlagan va hamma joyda qo'llaniladi, KPIlar shaffoflik va kerakli harakatlarni aniq tushunish tufayli sotish sonini ko'paytirish imkonini beradi. xodim olishi kerak bo'lgan narsa.

KPIlar sotish bilan bog'liq har qanday biznesda qo'llanilishi mumkin. Masalan, gullarni sotishda. O'qing va o'zingizning gul biznesingizni boshlang.

KPI tizimi savdolar soni kabi ishlash ko'rsatkichlari yordamida kiyim do'konidagi sotuvchilarni rag'batlantirish uchun ishlatilishi mumkin. Qanday qilib kiyim-kechak do'konini noldan ochish va uning narxi qancha haqida o'qing.

Faoliyatni baholash xizmat ko'rsatish sohasida ham qo'llaniladi. Rieltorlik agentligini ochish haqida ma'lumot olish va ko'chmas mulk biznesini qanday boshlashni o'rganish uchun ushbu havolaga o'ting.

Biznesda KPI dan foydalanishga misollar

To'g'ridan-to'g'ri savdo kompaniyalarida, asosan, sovuq qo'ng'iroqlar, mijozlar bilan uchrashuvlar savdolar soniga nisbatini ko'rsatadigan KPIlar qo'llaniladi.

Sug'urta maslahatchisi (yoki savdo menejeri) kompaniyada qabul qilingan asosiy ko'rsatkichlardan foydalanib, o'z faoliyatining aniq rasmini ko'radi. U rejalashtirilgan daromadga erishish uchun ma'lum miqdordagi siyosatlarni (tovarlarni) sotishi kerakligini tushunadi, bundan oldin ma'lum miqdordagi uchrashuvlar va qo'ng'iroqlar. Hayotni sug'urtalashda yangi boshlanuvchilar uchun standart KPI 1/10 deb hisoblanadi, ya'ni bitta savdoni amalga oshirish uchun siz 10 ta uchrashuv o'tkazishingiz kerak va har bir uchrashuvda o'rtacha 10 ta qo'ng'iroq mavjud.

Savdo menejeri uchun asosiy ko'rsatkichlarga misol sifatida bunday variantlarni ham keltirish mumkin: "yangi mijozlar soni ... dan kam emas", "sotuv hajmi ... dan kam emas", "sotuv hajmi. har bir mijozga o'rtacha shartnoma ... doirasida bo'ladi” va hokazo. Bu ko'rsatkichlarning yana bir turi - KPI natijasi.

Bunday KPI shaxsiydir va har bir xodim uchun ularning soni juda ko'p bo'lmasligi kerak. Uchdan beshgacha etarli; asosiysi ular bor aniq ifodalangan va oson o'lchash mumkin. Savdo bo'limi yoki umuman kompaniya uchun misol sifatida KPI bir mijozga to'g'ri keladigan o'rtacha daromad keltiriladi strategik maqsad"2014 yilda har bir mijozning o'rtacha daromadini 25 rubldan 30 rublgacha oshirish".

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishdan tashqari, KPI menejer tomonidan qo'l ostidagilarning faoliyatini tahlil qilish vositasi sifatida ishlatiladi, bu uning xodimi ishning qaysi bosqichida muvaffaqiyatsizlikka uchraganligini aniq ko'rishga yordam beradi.

Savdo bo'yicha menejerni yana misol qilib oladigan bo'lsak, asosiy ko'rsatkichlar savdo bo'limi boshlig'iga muammoli joylarni aniqlash imkonini beradi: menejer etarli qo'ng'iroqlar va uchrashuvlar qiladimi, uning mijozlar bazasi kattami va hokazo. Agar ko'rsatkichlar bajarilsa, lekin kerakli raqam. sotishning yo'qligi - bu xodim uchun ish sifati yomonlashishini anglatadi: ko'nikma, bilim, qat'iyat va boshqalar etarli emas.

Bu barcha daqiqalar KPI tomonidan osongina kuzatiladi, shuning uchun savdo bo'linmalarining barcha faoliyati muvaffaqiyatli kompaniyalar da ishtirok etish faol savdo, asosan ushbu ko'rsatkichdan foydalanishga asoslangan.

Ko'rsatkichlar turlari va ularning miqdoriy qiymatlari korxonaning yo'nalishiga ham, uning strategiyasiga ham bog'liq, shuning uchun turli kompaniyalarda ular turli xil qiymatlarni olishlari mumkin.

Bugungi kunda ko'plab kompaniyalar o'z xodimlarini KPI tizimiga muvofiq ishlashga harakat qilmoqdalar ( Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari- asosiy ishlash ko'rsatkichlari). KPIning pul ijobiy va salbiy tomonlari qanday?

Maqsad bitta, vazifalar boshqacha

KPI ish beruvchilar o'z xodimlarini baholaydigan ko'rsatkich kartasidir. Bu odatiy rejalashtirilgan yondashuv bilan juda ko'p umumiyliklarga ega. Bitta asosiy farq bilan: har bir xodimning ishlashi butun kompaniyaning umumiy KPI (foyda, rentabellik yoki kapitallashuv kabi) bilan bog'liq. Tizimning maqsadi - turli bo'limlar xodimlarining harakatlari bir-biriga zid bo'lmasligi va boshqa bo'limlar mutaxassislarining ishini sekinlashtirmasligiga ishonch hosil qilishdir. Har bir inson umumiy ishga hissa qo'shadi, o'z maqsadlariga erishish uchun ishlaydi va natijada ularni amalga oshirish uchun bonuslar oladi.

KPI ishi mutaxassislarga samarali bo'lish uchun nima qilish kerakligini yaxshiroq tushunishga imkon beradi. “Samaralilik” deganda nafaqat vaqt birligida bajarilgan ish hajmi, balki korxonaning xodim faoliyatidan olgan foydasi ham tushuniladi.

Har bir bo'limda kompaniyaning umumiy KPI ko'rsatkichlari kichikroq - shaxsiy bo'lganlarga "bo'lingan". Har biri uchun asosiy ko'rsatkichlar ko'p bo'lmasligi kerak. Uchdan beshtagacha aniq belgilangan KPI etarli. Asosiysi, ularning har birini osongina o'lchash mumkin. Savdo menejerlaridan birining ko'rsatkichlariga misol: "savdo hajmi ... dan kam emas", "yangi mijozlar soni ... dan kam emas", "mijoz uchun o'rtacha shartnoma hajmi. ichida ...", "ingliz tilini bilish darajasi .. dan past emas".

Natija o'lchovi

G'arbning yirik kompaniyalarida hamma narsa maksimal darajada batafsil tavsiflangan, KPI tizimi ustida ishlash yaxshi variant xodimlar uchun. Mutaxassis qancha, nima uchun va qachon maoshdan ortiqcha olishini tushunadi. Va uning maoshiga nima kiradi. Ish beruvchi sizdan nimani kutayotgani haqidagi aniq, hujjatlashtirilgan ma'lumotlar ishni juda osonlashtiradi. Har bir xodimning shaxsiy vazifalari va ularni bajarish muddatlari bor va kompaniya baholash yordamida uning ishini muntazam ravishda kuzatib boradi.

Ko'pgina kompaniyalarda oylik monitoringdan tashqari, barcha KPI natijalari xodimlarning ish faoliyatini yillik baholash uchun asos sifatida olinadi. Yillik baholashdan so'ng Kadrlar boshqarmasi kompaniyaning kadrlar zaxirasiga kiritish va lavozimga ko'tarilish uchun eng istiqbolli mutaxassislar ro'yxatini tuzadi.

Ammo agar "bosh ofis" chet elliklarga maqsadlarni ishlab chiqishda yordam bersa, mahalliy ish beruvchilar o'z mutaxassislarining maqsad va vazifalarini aniqlash uchun turli yo'llar bilan harakat qilishadi. Ba'zilar maslahatchilarni taklif qiladilar, boshqalari mustaqil ravishda boshqaradilar: maqsadlar kadrlar bo'limi tomonidan belgilanadi. Har bir mutaxassisning ishining birinchi va ikkinchi xususiyatlari ma'lum bo'lmaganligi sababli, ko'rsatkichlar noto'g'ri tuzilgan.

"Chiqishda" xodim uning KPI-lari imkonsiz bo'lib chiqishi bilan duch keladi. Yoki, aksincha, bunday tizim mutaxassisga ayniqsa zo'riqmaslik uchun qonuniy "bo'shliqlarni" topishga imkon beradi. Sanoat xoldingining IT direktori Aleksandr buni ilgari eslaydi KPI ni amalga oshirish unga bo'ysunuvchi "tizim ma'murlari" foydalanuvchilarning muammolarini "birinchi qo'ng'iroqda" hal qilishdi. Endi “Yordam bering! Kompyuter muzlab qoldi!" ular "burjua" munosabatini bildiradilar. Ular muammoning mohiyati bilan so'rov yozishni va uni katta "sisadmin"ga topshirishni talab qiladilar. Keyin ijro etish uchun navbatga qo'yiladi. “Ha, men buni uch daqiqada qila olardim, lekin u hech qayerda yozib olinmaydi. Boshqa xodimlar va bo'limlarning qiyinchiliklari meni nima qiziqtiradi? Men KPI bo'yicha baholanadi, erishganim meni rag'batlantiradi."

Plus bonus

Ta'riflangan tizim ish natijalari korxonaning moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlariga eng ko'p ta'sir qiladigan xodimlar uchun yaxshi. Savdo kompaniyalarida bular, birinchi navbatda, top-menejerlar va savdo menejerlari, ishga qabul qilish bo'limlarida - ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchilar.

Aloqa menejeri Elenaning ta'kidlashicha, uning kompaniyasida xodimning maqsadlariga erishishi yillik tekshiruvning individual hajmiga ham ta'sir qiladi. ish haqi: ball qanchalik yuqori bo'lsa, ish haqining o'sish foizi shunchalik yuqori bo'ladi. “Menejerlarning yillik mukofoti ikkita o'zgaruvchidan iborat bo'lib, ular individual maqsadlarga erishish natijalariga va kompaniya faoliyati ko'rsatkichlariga erishishga bog'liq. Ushbu yondashuv funktsional vazifalarni yaxshiroq bajarishga yordam beradi.

Turli bo'limlarning xodimlari uchun KPI ta'sir qiladigan bonus miqdori ish haqining 20% dan 100% gacha bo'lishi mumkin.

Shu bilan birga, bonusni hisoblash formulasining o'zi juda murakkab: u KPI sonini, ularning har birini bajarish koeffitsientini, shuningdek, uning "og'irligi", ya'ni ta'sir koeffitsientini hisobga oladi ( kompaniya uchun ko'rsatkich qanchalik muhim bo'lsa, "og'irlik" shunchalik yuqori bo'ladi).

Agar KPI shkalasi noto'g'ri tuzilgan bo'lsa, undan kam natija bo'ladi. Misol uchun, agar KPI juda ko'p bo'lsa, ularning har birining umumiy bonus miqdoriga ta'siri kichik bo'ladi. Iqtisodchi Lyudmilaning so'zlariga ko'ra, dastlab u 20 ga yaqin KPIga ega edi, biroq bir yil o'tgach, ular beshtaga qisqartirildi. "Ko'rsatkichlarning aksariyati bonusning kichik ulushini tashkil etdi va men uchun bonusda 5% yo'qotish alohida ahamiyatga ega emas edi. 20% KPI og'irligi yanada samaraliroq rag'batlantiradi ”, deb tan oladi u.

Tizimning kamchiliklari

KPI ning asosiy kamchiliklaridan biri shundaki, agar bo'lim yomon ishlasa, uning barcha xodimlari bir vaqtning o'zida ish haqini yo'qotishi mumkin. Axir, shaxsiy KPIlar butun bo'limning asosiy ko'rsatkichlari bilan bog'liq. Tizimli muvaffaqiyatsizlik bilan rejalashtirilgan ko'rsatkichlar xodim ishdan bo'shatilishi mumkin. Shuning uchun, KPI sizni doimo shaklda bo'lishga majbur qiladi. Kim bu ritmga dosh berolmasa, u o'zini tark etadi.

Asosiy ko'rsatkichlar tizimida ishlashning kamchiliklari barcha xodimlarning kompaniyaning strategik KPIlariga bevosita ta'sir ko'rsata olmasligini o'z ichiga oladi. Agar bonus bog'liq bo'lsa sof foyda va savdo, ofisda o'tirgan kotib yoki iqtisodchi unga ta'sir qilishi dargumon.

Ko'pincha, Ukraina kompaniyalarida KPI rag'batlantirish tizimi "bir tomonlama" bo'ladi: xodim haddan tashqari bajargan hamma narsa shunchaki yaxshi bajarilgan ish bo'lib, u ish haqi oladi va kam bajarilganligi uchun u maoshining bir qismidan mahrum bo'ladi. Yoki boshqa variant: asosiy ko'rsatkichlar tizimi joriy etilmoqda, ammo xodimlarni rag'batlantirish dasturiga havola yo'q.

Texnik mutaxassislarning (buxgalterlar, muhandislar, dasturchilar) ishini tasvirlash osonroq ish tavsifi. Va ular uchun adolatli "chiziq" topish juda qiyin.

Va yana. Shuni yodda tutingki, rejalashtirish va KPI hisob-kitoblari vaqt talab etadi. Logistika departamenti direktori transport kompaniyasi Roman ushbu tizimning joriy etilishi uning uchun qo'shimcha ish soatlariga aylanganidan norozi. “Endi, har oyning oxirida men barcha qo'l ostidagilarim uchun KPI ni belgilash va hisoblash uchun vaqt sarflashim kerak. Barcha ko'rsatkichlar kadrlar boshqarmasi bilan kelishilgan bo'lishi kerak. Shu bilan birga, ular menga bonuslar miqdorini hisoblash uchun qo'shimcha pul to'lamaydilar, - deya shikoyat qiladi u.

KPI tizimiga o'tish odatda xodimlar o'rtasida tartibsizliklar bilan birga keladi: ba'zi yangiliklar "jimgina sabotaj qilinadi", boshqalari buni to'liq qabul qilmaydi va kompaniyani tark etadi. O'z odatlaringizni, funktsiyalarni bajarish tartibini darhol o'zgartirish va ish haqining yangi shartlariga ko'nikish qiyin.

Qandolatchilik kompaniyasining sobiq mintaqaviy menejeri Andreyning eslashicha, unga "ko'p arzon shirinliklarni emas, balki juda ko'p qimmatbaho narsalarni sotish" maqsadi berilganida, u ishida ko'p narsani o'zgartirishga majbur bo'lgan. Jamoa va hamkorlar tomonidan innovatsiyalarni noto'g'ri tushunish aralashdi. U o‘z qo‘l ostidagilarni qayta o‘qitish bilan shug‘ullanar ekan, odamlarning bir qismi ketishdi. Va u bilan muzokara qilganda savdo tarmoqlari, kompaniyaning yangi maqsadlaridan kelib chiqib, u yanada qattiqroq shartlarga rozi bo'lishga majbur bo'ldi.

Eski ishchilarga qaraganda yangi xodimlar uchun osonroq. Agar HR menejeri yangi kelganga kompaniyada qanday bonuslar to'lanishini tushunarli tarzda tushuntirsa, u ushbu tizim bo'yicha ishni odatdagidek qabul qilishi mumkin.

KPI tizimida ishlashning ijobiy va salbiy tomonlari

Xodimning bonus miqdori bevosita uning shaxsiy KPI bajarilishiga bog'liq
Ularning har biri ma'lum bir ish sohasi uchun javobgardir.
Xodim yutuqda o'z hissasini ko'radi umumiy maqsad kompaniyalar

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

KPI nima

Turli mutaxassisliklar vakillari uchun qanday KPI namunalari qabul qilinishi mumkin

Misol yordamida EXCEL da KPI ni qanday hisoblash mumkin

KPI (Key Performance Indicator) asosiy ko'rsatkichlari yordamida xodimlarni baholash usuli Piter Drucker tomonidan "maqsadlar bo'yicha boshqarish" metodologiyasiga asoslanadi. Rossiyada 2000-yillarning boshidan beri qo'llanila boshlandi. Ushbu maqolada biz KPI ning mohiyatini tasvirlab beramiz, KPI ga misollar keltiramiz va Rossiya korxonalarida KPI usulini qo'llash va takomillashtirish istiqbollarini ko'rsatamiz.

Misollar bilan KPI nima

2016 yil 1 iyuldan boshlab Rossiya korxonalari joriy etilmoqda professional standartlar shakllanishi uchun asos sifatida kadrlar siyosati. Standartlarni amalga oshirish muvaffaqiyatini baholash uchun xodimlarning ish sifatini baholash tizimi zarur.

Mehnat sifatini tavsiflovchi mezonlar 1-rasmda keltirilgan.

1-rasm. Korxona xodimlarining mehnat sifati mezonlari tarkibi.

I darajali mezon aslida ikkita asosiy mezon sinfining nomlari.

II darajali mezon- mukofotga taqdim etish uchun yaroqli umumlashmalar (lekin baholash uchun emas).

III darajali mezon- xodim ishining samaradorligi va ishonchliligini taxminiy baholash imkonini beruvchi yagona ko'rsatkichlar. Xodimlarni baholashning deyarli barcha ma'lum usullari III darajali mezonlarni baholashga qaratilgan. Usullar mualliflari va iste'molchilarning bilimi va savodxonligiga qarab, ko'pincha quyidagilar tanlanadi:

Sof iqtisodiy KPI mezonlari. Moliyaviy boshqaruv va mahsulotni sotish bilan bevosita bog'liq bo'lgan menejerlar va mutaxassislarga tegishli.
Mutaxassislar uchun vakolatlarni baholash uchun shakllar shaklida so'rovnomalar.
Psixologik mezonlar (Kettell testi va boshqalar) - ishning sifati asosan shaxsiy xususiyatlar bilan belgilanadi degan taxminda.
Ixtisoslashgan (asosan psixologik) ko'rsatkichlar to'plamiga asoslangan pozitsiya profillari.

KPI asosidagi eng mashhur baholash texnologiyasini ko'rib chiqing.

KPI ning asosiy g'oyasi- korxonaning strategik maqsadlarini xodim darajasida batafsil bayon qilish. Qoida tariqasida, moliyaviy-iqtisodiy ko'rsatkichlar strategik maqsadlar sifatida ishlaydi. Faoliyatning miqdoriy ko'rsatkichlariga asoslangan KPIning bir nechta kichik guruhlari mavjud:

Xarajatlar- qiymat jihatidan.
Ishlash- uskunani yuklash foizi.
Samaradorlik. Ko'pincha bu daromadning xarajatlarga nisbati.
Natijalar. Masalan, ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari operatsion va strategik bo'lishi mumkin.

Operatsion ko'rsatkichlar korxona va uning bo'linmalarining joriy natijalarini tavsiflash. Real vaqt rejimida monitoring qilish imkonini beradi texnologik jarayonlar, moddiy yordam, mahsulot sifati va o'zgaruvchan sharoitlarga muvofiq boshqaruv parametrlarini sozlash.
Strategik ko'rsatkichlar korxonaning oylik, choraklik, yarim yillik faoliyatining umumlashtirilgan natijalarini nazorat qilish va bu natijalarning rejalashtirilganiga muvofiqligini ta’minlash bo‘yicha qarorlar qabul qilish imkonini beradi. Bo'linmalar faoliyati samaradorligining qisqa muddatli prognozlari, kelgusi davr uchun rentabelliklari hisoblab chiqiladi.

KPI aniq maqsadlarga erishishda muvaffaqiyat darajasining raqamli ko'rsatkichlari. Bu sizga KPI tizimidan xodimlar faoliyatini boshqarishni rag'batlantirish uchun asos sifatida foydalanish imkonini beradi.

Turli mutaxassisliklar vakillari uchun KPI misollari

KPI ma'muriy va boshqaruv xodimlari (menejerlar, iqtisodchilar, moliyachilar va boshqalar) ishi samaradorligini baholash uchun eng qulaydir.

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari savdo faoliyati ma'lumotlar asosida hisoblab chiqilgan:

Ishlab chiqarish samaradorligining asosiy ko'rsatkichlari quyidagilar asosida hisoblanadi:

Aniq misollar quyidagi jadvalda keltirilgan:

Lavozim	Indeks	Taxminiy qiymat, %
Marketing bo'limi boshlig'i	Savdo rejasini bajarish foizi	100, Bu erda Q f - haqiqiy sotish hajmi, Q pl - rejalashtirilgan savdo hajmi
Marketolog	Bozor ulushi	Tashqi marketing agentliklaridan olingan ma'lumotlar
Bosh hisobchi	Soliqni to'lashning o'z vaqtida bajarilishi	FTS ma'lumotlari
Buxgalter	To'lovlarning o'z vaqtida bajarilishi (umumiy miqdorning foizi sifatida)	100, bu erda Op cp - o'z vaqtida amalga oshirilgan to'lov operatsiyalari soni; Op jami - to'lov operatsiyalarining umumiy soni
Yuridik bo'lim boshlig'i	G'olib bo'lgan ishlarning ulushi (jami ishlar sonidan)	100, Bu erda Q in - g'olib bo'lgan ishlar soni, Q jami - ishlarning umumiy soni
Huquqshunos; advokat	Kompaniya uchun yig'iladigan va saqlanadigan pul miqdori	Yuridik bo'lim ma'lumotlari (rejaga nisbatan foiz sifatida)

EXCEL da KPI ni hisoblash misoli

Har bir kompaniya o'zining KPI baholash tizimiga ega. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari har bir pozitsiya uchun mustaqil ravishda belgilanadi. Muayyan lavozim/ish uchun ularning umumiy soni beshdan ortiq emas. Har oyning oxirida (ba'zi korxonalar uchun - chorakda) har bir xodimning yakuniy individual KPIlari xususiy KPIlarning o'rtacha og'irligi sifatida hisoblanadi. Alohida ish joyining shaxsiy ko'rsatkichlarini birlashtirishning eng oddiy algoritmi:

muayyan samaradorlik ko'rsatkichlari qayerda;

n – shaxsiy ko'rsatkichlar soni ( n≤5) ;

- individual (xususiy) KPI ning og'irliklari. Odatda

Og'irliklar farqlanadi, chunki alohida ko'rsatkichlarning ahamiyati (ahamiyati) taqqoslanmasligi mumkin. Og'irliklar normallashtiriladi:

Qiymatga asoslangan Premium formulalar K(qaror qabul qilish qoidalari) oddiy chiziqli yoki bosqichli funksiya sifatida ifodalanishi mumkin TO.

Motivatsion koeffitsientlarning qiymatlari (ya'ni qiymatning konvertatsiya koeffitsientlari). K mukofotga) masalan, quyidagi algoritm bo'yicha aniqlanishi mumkin:

Quyidagi rasmda Excel yordamida hisob-kitoblarning yorqin misoli ko'rsatilgan.

2-rasm. Faoliyat muvaffaqiyatini baholashga misol.

Tushuntirishlar:

Ish haqi- ish haqining belgilangan qismi. Bu ishlagan soatlar soniga mutanosib. Oddiylik uchun hisoblash misolida ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlari teng deb hisoblanadi.
Foiz sotish rejasi va ish rejasining bajarilishi rejalashtirilgan ko'rsatkichlarga nisbatan haqiqiy ko'rsatkichlarga nisbatan hisoblanadi (yuqoridagi hisoblangan qiymatlar jadvalidagi kabi).

Har bir xodim uchun KPI ni hisoblash uchun Excelda formulalar: \u003d (50% × (IF (D3))<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

Hisobga olinadigan mukofot miqdorini hisoblash formulasi =C3 × (F3+G3). Rejalashtirilgan mukofot har bir xodim uchun 1-ko'rsatkich va 2-ko'rsatkichlar yig'indisiga ko'paytiriladi.
Ish haqi - ish haqi + bonus.

Xodimlarning ishini bir nechta asosiy ko'rsatkichlar bo'yicha baholash uchun quyidagi turdagi matritsa tuziladi:

3-rasm. Ish varag'i shakli.

Asosiy ko'rsatkichlar A - xususiy KPI (.
Og'irliklar B -.
Baza C - indikatorning minimal qiymati.
D normasi - rejalashtirilgan daraja.
Maqsad E - bu maqsadga erishish uchun qiymat. Standartdan yuqori ko'rsatkich.
F fakt - ishning haqiqiy natijalari.
KPI G indeksi - natijaning normaga nisbatan darajasi.

KPI indeksini hisoblash formulasi:

Ofis menejeri uchun matritsani to'ldirish misoli quyidagi rasmda ko'rsatilgan.

4-rasm KPI hisoblash misoli.

Ishlash nisbati (1) formula bo'yicha hisoblash natijasidir.

Tashkilotda KPI tizimini qanday joriy qilish kerak

Yuqoridagi misoldan ko'rinib turibdiki, asosiy faoliyat ko'rsatkichlariga asoslangan motivatsion xodimlarni boshqarish tizimini joriy etish jiddiy investitsiyalar va yuqori malakali ishlab chiquvchilarni talab qilmaydi. Kadrlar xizmati mutaxassislarining maxsus tayyorgarligi talab qilinmaydi - mafkura oddiy va ommabop. Excelga asoslangan yarim avtomatlashtirilgan tizimlar ishlaydigan ko'plab korxonalar mavjud. Hammasi savol shundaki, ko'rib chiqilayotgan texnologiyadan foydalanganda xodimlarni boshqarish qanchalik samarali.

Misoldan ko'rinib turibdiki, KPI tizimi diskret ishlab chiqarish korxonalari, masalan, mashinasozlik korxonalari uchun eng mos keladi. Uzluksiz jarayonga ega bo'lgan sanoat tarmoqlari uchun (masalan, atom elektr stansiyalari, kimyo korxonalari) asosiy e'tiborni boshqarishning texnologik tarkibiy qismiga, uning ishonchliligi va xavfsizligiga qaratish kerak. Bunday holda, masalan, mehnatni muhofaza qilish bo'limi inspektori korxonaning moliyaviy farovonligi bilan bog'liq tegishli baholash mezonlarini shakllantirishi mumkin emas.

Ushbu kamchilikni tuzatish uchun KPI baholash kompleksini kompetentsiyani baholash quyi tizimi bilan to'ldirish mumkin. Muvaffaqiyatli yechimga misol sifatida Irkutskenergo OAJda ishlab chiqilgan STP 001.089.010-2005 standartini keltirish mumkin.

"Irkutskenergo" OAJ vakolatlarni baholash uchun maxsus shakllardan foydalanadi, ularni ekspertlar - baholangan shaxsning rahbari va uning hamkasblari to'ldiradi. Bunday shaklning namunasi 1-jadvalda keltirilgan.

1-jadval. Xodimni vakolatlari bo'yicha baholash.

Baholash mezonlari (kompozitsiyalar)	Baho			Muvaffaqiyat bo'yicha o'rtacha ball
Baholash mezonlari (kompozitsiyalar)	Nazoratchi	Hamkasblar (o'rtacha ball)	O'z-o'zini hurmat	Muvaffaqiyat bo'yicha o'rtacha ball
Tashabbus(kasbiy muammolar va muammolarni hal qilish istagi va qobiliyati, ish sharoitlariga befarq munosabat, ishda faol ishtirok etish istagi, faoliyat natijasiga ta'sir qilish)
(ustuvorlik qilish, vazifa rejasiga rioya qilish qobiliyati)
Ish bilimi(kasbiy savodxonlik, amaliy bilim va ko'nikmalar, ish mazmunini tushunish, usullar, tartiblar, qoidalarni bilish)
Mas'uliyat(topshiriqlarning o'z vaqtida bajarilishi, vijdonliligi va sifati)
Rahbar bilan muloqot(menejerga ish topshiriqlarini bajarish darajasi to'g'risida ma'lumot berish, ish ko'rsatkichlari standartlari bo'yicha menejer bilan maslahatlashish)
Hamkasblar bilan muloqot(jamoadagi o'zaro ta'sirning samaradorligi)
Intizom(ish vaqtiga munosabat, undan foydalanish, ish kuniga rioya qilish)		X
Qobiliyatlar bo'yicha o'rtacha ball (Kelishdikmi)	X	X

Mutaxassislar xodimning lavozim talablariga muvofiqligini ball bilan baholaydilar. Bunda kompetensiyalar lug'atining masshtablaridan foydalaniladi. Ikkita kompetentsiyani masshtablash misollari 2-jadvalda keltirilgan.

2-jadval. Kompetentsiyani masshtablash.

Tashabbus

*Xol*	*Xarakterli*
1	Ishlab chiqarish masalalarini hal qilishda shaxsiy tashabbus ko'rsatmaydi
2	Kamdan-kam hollarda konstruktiv takliflar beradi
3	Ko'pincha amalda kamdan-kam qo'llaniladigan takliflar bilan chiqadi
4	Ishlab chiqarish masalalarini hal qilishda u doimiy ravishda o'z xizmat vazifalari doirasida konstruktiv takliflar kiritadi, ularni amaliy hayotga tatbiq etadi.
5	Ishlab chiqarish masalalarini hal qilishda u doimiy ravishda nafaqat xizmat vazifalari doirasida, balki butun bo'linma ishi bo'yicha ham konstruktiv takliflar bilan chiqadi. Takliflarni amaliy amalga oshirishga olib keladi

Ishni samarali rejalashtirish qobiliyati

*Xol*	*Xarakterli*
1	Hatto eng oddiy ishni rejalashtirishga, vaqt sarfini aniqlashga qodir emas. Ish bosqichlarini aniqlab boʻlmadi
2	Rejalashtirish bilan yaxshi ishlamaydi, topshiriqni bajarish narxiga ahamiyat bermaydi. Vazifani ish bosqichlariga qanday ajratish va bajarish ustuvorligini belgilashni bilmaydi. Rejalar asosan amalga oshmaydi
3	Rejalashtirishda unchalik yaxshi emas. Xarajatlarni, ustuvorliklarni, erishish yo'llarini belgilashda xato qiladi. Rejalar ko'pincha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi
4	Umuman olganda, u rejalashtirish bilan shug'ullanadi, rejalarni tuzishda o'z maqsadlariga erishish xarajatlarini hisobga oladi. Odatda, barcha vazifalar faoliyatning umumiy maqsadiga erishishga qaratilgan.
5	Rejani amalga oshirish narxini yaxshi aniqlaydi. Maqsad erishish bosqichlariga bo'linadi. Rejani amalga oshirishning barcha bosqichlarida ustuvorlikni to'g'ri belgilaydi. Har doim rejaning hayotiy va real bo'lishiga intiladi