Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Nima uchun KPI menejerlar uchun kerak
• Menejerlar uchun KPI qanday afzalliklari bor
• Savdo menejerlari qanday KPI mezonlaridan foydalanishi kerak
• Savdo menejerlari uchun KPIni qanday hisoblash mumkin

O'tgan asrning so'nggi o'n yilligida xorijda paydo bo'lgan menejerlar uchun KPIning uyg'un kontseptsiyasi bizga faqat nol yillarda etib keldi. Bu tizim birinchi navbatda tadbirkorlik faoliyatini rag‘batlantiruvchi kuchli tartibga soluvchi sifatida e’tirof etildi. Ushbu nashrda biz sizning tashkilotingiz uchun samarali ishlatilishi mumkin bo'lgan menejerlarning asosiy ko'rsatkichlariga e'tibor qaratamiz.

Nima uchun KPI menejerlar uchun kerak

Balanced Scorecard (BSC) hukmi ikki muallifning ishi tufayli menejerlar orasida shuhrat qozondi - R.S. Kaplan va D.P. Norton. Ushbu kontseptsiyaning muhim tarkibiy qismlaridan biri motivatsion ko'rsatkichlar modellari bo'lib, ular oxir-oqibat KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) deb nomlanadi. KPI ning rus tilidagi muammoli va noto'g'ri tarjimasi tufayli ular KPI ( asosiy ko'rsatkichlar ishlash) yoki KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari). Ikkinchi variant katta shuhrat qozondi, menejerlar orasida o'rin egalladi.
KPI modellari o'z ichiga oladi haqiqiy biznes, ko'rsatkichlarning uyg'un kontseptsiyasining tarkibiy elementi hisoblanadi. Shu bilan birga, ularning o'zlari etakchi o'rinlarni egallagan ko'plab funktsional boshqaruv bloklariga birlashtirilgan tizimdir. strategik boshqaruv, savdo va xodimlarni boshqarish.

KPI qaysi menejerlarga nisbatan qo'llaniladi:

HR menejeri uchun KPI.

Bugungi kunda KPI ko'pincha xodimlarning ishlashi va ish haqini bog'lash orqali rag'batlantirish uchun ishlatiladi. Biroq, tashkilotlarning muhim qismining asosiy e'tiborsizligi shundaki, noto'g'ri ko'rsatkichlar yoki ularning eng ko'p soni hisobga olinadi. Shunung uchun asosiy maqsad HR menejeri uchun KPI kontseptsiyasini shakllantirishda har bir xodim uchun to'g'ri ko'rsatkichlarni aniqlash kerak. Shunda jamoa ularning har biri qanday vazifalar oldida turgani, agar u o'z maqsadlariga samarali erishsa, uni qanday dalda kutayotgani haqida barqaror tushunchaga ega bo'ladi.

Loyiha menejeri uchun KPI.

Loyiha menejerining yuqori KPI ko'rsatkichi bepul xodimlar uchun eng keng tarqalgan ko'rsatkich emas. Gap shundaki, bu sohada yaxshi menejer juda qadrli va odatda ish joyini o'zgartirishga shoshilmaydi. Tabiiyki, loyiha menejerining yuqori KPI ko'rsatkichi munosib ish haqi uchun kuchli dalildir. Hatto inqiroz davrida ham ular talabga ega va yaxshi maosh oladigan mutaxassislardir. Loyiha ishi, kompaniyaning butun ishining tarkibiy qismi bo'lib, bir vaqtning o'zida o'zgarishlar agenti hisoblanadi. Yuqori samaradorlikning eksklyuzivligi butun boshqaruv kontseptsiyasi sozlamalarida islohotlarni nazarda tutadi. Kompaniyaning takrorlanadigan, tsiklik faoliyatining yaxshi "tekshirish" qismini amalga oshirish, ya'ni loyiha natijalarini tashkilot jarayonlariga kiritish kerak.

Top-menejerlar uchun KPI.

Asosiy ko'rsatkichlar tashkilot oldiga qo'yilgan vazifalarga, muayyan vaqt ichida erishmoqchi bo'lgan narsaga qaratilishi kerak. Masalan, maqsad bozorda yuqori mavqega ega bo'lish yoki biznesni sotishdan yaxshi daromad olish bo'lishi mumkin. Birinchi variant uchun KPI menejeri sotish hajmini, mijozlar bazasini ko'paytirishni, ikkinchidan, tashkilotning kapitallashuvini oshirishni, eng yuqori narxda sotishni o'z ichiga oladi. Maqsad rasmiylashtirilishi kerak, shuning uchun uni yozma ravishda tuzatib, uni kamroq ahamiyatli qismlarga bo'lish kerak, ularning umumiyligi asosiy maqsadga erishishga yordam beradi.

Ofis menejeri uchun KPI.

Asosiy KPI ko'rsatkichlari ofis menejerlarining samaradorligi bir vaqtning o'zida tartibga solish sohalari hisoblanadi. Quyidagi KPIlar hisobga olinadi:

• ishni o'z vaqtida bajarish;
• byudjet doirasidagi harakatlar, resurslarni tejash va yetkazib beruvchini malakali tanlash;
• xodimlar va tashkilot rahbariyati tomonidan ma'muriy qo'llab-quvvatlash darajasini ijobiy baholash;
• quyi tuzilmalar xodimlarini boshqarish bilan o'zaro bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlar (kadrlar almashinuvi, egallab turgan lavozimlariga muvofiqligi, ishdan bo'shatilganlar soni). sinov muddati, ma'muriy jamoa bilan o'zaro aloqada bo'lgan boshqa bo'limlardagi hamkasblarning yuqori bahosi).

Sifat menejeri uchun KPI.

Masalan, KAMAZ OAJ ishlab chiqarish samaradorligini baholash uchun bir nechta ko'rsatkichlardan foydalanadi, ularning har biri ma'lum bir pozitsiyada muhim va samarali. Siz uni ishlab chiqarish ierarxiyasi yoki operatsion KPI deb atashingiz mumkin. Ikkita KPI boshda: iste'molchi nuqtai nazaridan mahsulot sifat darajasini baholash - APA - Audit Past Assemble; ishlab chiqarish birligi uchun xodimlar tomonidan haqiqatda ishlagan soatlar soni - HPU - Birlik uchun soat. Ushbu KPIlar belgilaydi ishlab chiqarish jarayonlari umuman tashkilotlar. Yana uchta KPI biroz pastroq: to'liq vaqt davri ishlab chiqarish tsikli- TPT - o'tkazish vaqti orqali; o'zgartirilmagan mahsulotlar ulushi va muammolarni bartaraf etish - FTT-First TimeThrough; yakuniy mahsulotlarni etkazib berish bo'yicha ish jadvaliga rioya qilish - OTD - O'z vaqtida yetkazib berish.

Rivojlanish menejeri uchun KPI.

Odatda, etakchilikka klassik yondashuvda mutaxassislar 10 dan 20 gacha KPI ni qo'llashni tavsiya qiladilar. yuqori daraja. Biroq, monitoring orqali tashkilot ichidagi mahalliy harakatlarga tegishli bo'lgan KPI sonini ko'paytirish, ichki jarayonlarni o'rganish mumkin. Ushbu KPI to'rtta asosiy segmentga tegishli - moliya, mijozlar, jarayonlar, odamlar. Bunday yondashuv barcha jabhalarda faoliyatni tartibga solishga yordam beradi.

Savdo menejeri uchun KPI.

Tashkilot rahbariyati kompaniyaning moliyaviy daromadlari va o'sishini prognoz qilish uchun savdo menejerlari uchun KPIlarni joriy etishga qaror qiladi. Buning yaxshi sabablari bor, chunki menejerga keyingi 2-3 oy uchun sotish prognozini 75% amalga oshirish ehtimoli bilan ta'minlash uchun oddiy so'rov jiddiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. KPI bo'lmagan xodimning barcha faoliyatini oldindan aytib bo'lmaydi va tashkilot erishishi kerak bo'lgan asosiy maqsad rejalashtirilgan iqtisodiyotga kirishdir. Savdo menejeri uchun KPIni batafsil ko'rib chiqish zarur deb hisoblaymiz, ularning misollari quyida topiladi.

Savdo menejeri uchun KPI dan foydalanishning 5 ta afzalliklari

1. Natijani yo'naltirish- xodim o'z faoliyatiga mos keladigan moddiy rag'bat oladi.
2. Boshqarish qobiliyati- menejerga bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga yoki tashkilotning vazifalariga qarab xodimlarning harakatlarini tartibga solishga yordam beradi.
3. adolat- xodimning tashkilot muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasini adekvat baholash va muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda xatarlarni adolatli taqsimlash.
4. Aniqlik va shaffoflik- xodimlar nima uchun ish haqi olishlarini tushunishadi va ular o'z faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini mustaqil ravishda hisoblash huquqiga ega.
5. Barqarorlik- ba'zi davrlarda maqsadli ko'rsatkichlar o'zgarganda, motivatsiya tushunchasi o'zgarishsiz qoladi, bu esa ishonchli munosabatlarni shakllantiradi.

KPIlar nimadan iborat?

KPI umumiy maqsadlarni belgilash kontseptsiyasining bir qismi hisoblanadi, u xodimlarning ishlash ko'rsatkichlariga qo'shimcha ravishda strategik maqsadlarni, taktik va operatsion dizayn va tartibga solish tizimini o'z ichiga oladi. Agar KPI kontseptsiyasi uzoq muddatli maqsadlar va tashkilot faoliyatining asosiy parametrlari bilan bog'liq bo'lmasa, u faqat rasmiy bo'lib qoladi. Boshqacha qilib aytganda, menejer uchun KPI tushunchasi shunchaki samarasiz bo'ladi.

Maqsadlarni etakchilik darajalari bo'yicha taqsimlash:
Strategik biznes maqsadlari → Kompaniya maqsadlari → Bo'limlar, bo'limlarning maqsadlari → Xodimlarning maqsadlari

Mavjud vazifalarga, faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga, mansabdor shaxsning vakolatlari va darajasiga e'tibor qaratilib, menejerlar uchun KPI belgilanadi. KPIlar haqida gapirganda, hisobga olish mumkin iqtisodiy ko'rsatkichlar, tijorat faoliyatini baholashga hissa qo'shish, shuningdek, asosiy jarayonlar va asosiy resurslarni iste'mol qilish ko'rsatkichlari.

Menejerlar uchun KPI ni bosqichma-bosqich ishlab chiqish

Vazifalar va KPI matritsasi ishlab chiqish uchun siz oltita qadamni bajarishingiz kerak:
1-qadam. Oldinga qo'yilgan vazifalar haqiqatdan ham amalga oshirilishi mumkinligiga ishonch hosil qiling. Menejerning noreal talablari xodimlarni umidsizlikka tushirishi va ularning samaradorligini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin.
Qadam 2. Vazifalarni bo'linmalar, bo'limlar va xodimlar bo'yicha optimal taqsimlang. Tashkilotning maqsadlari menejer matritsasida joylashmasligi kerak.
Qadam 3. Maqsadlarni vakolatli taqsimlashdan so'ng, menejerlar uchun shaxsiy vazifalar va KPIlarni shakllantirish. Ikki KPI bitta vazifaga mos kelishi mumkin. KPIning tashkilot maqsadlariga to'liq mos kelishiga e'tibor bering. Har bir vazifaning o'z vazni bor, bu uning ahamiyatiga bevosita bog'liq va ularning umumiy yig'indisi 100% ni tashkil qiladi. Bundan tashqari, ular ularga erishish qiyinligida farq qilishi mumkin, bu ham menejer tomonidan e'tiborga olinishi kerak.
4-qadam. Shakl rejalashtirilgan ko'rsatkichlar, buning uchun oldingi davr haqidagi ma'lumotlarni o'rganish kerak. Agar ushbu ma'lumotlar birinchi marta tahlil qilinsa, bozordagi vaziyatni, ayniqsa mavsumiy faoliyat bilan shug'ullanadigan tashkilotlarni o'rganish kerak. Mavjud resurslarni ham ko'rib chiqing. Faqatgina barcha ma'lumotlarni to'plagandan so'ng, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni ilgari surish mumkin. Esda tutingki, juda yuqori KPIlar ishlashning pasayishiga olib keladi va juda past KPIlar xodimlar uchun asossiz yuqori moliyaviy rag'batlarga olib keladi.
Qadam 5. Ishlash mezonlarini yaratishni boshlang. Hisoblash formulasiga qarang:

Ishlashi = Fakti / Plan i, bu erda ishlash i = i-maqsad bo'yicha ishlash

Qadam 6. Natijalarni menejerning ishlashi bilan solishtiring. Har qanday maqsad uchun siz qoniqarli natijani ta'kidlashingiz kerak. Olingan barcha ma'lumotlar qo'shiladi va umumiy natija olinadi, bu esa xodimning ish haqi miqdoriga bevosita ta'sir qiladi.
Kelajakda siz barcha ko'rsatkichlar uch guruhga bo'lingan maqsadli matritsaning kompleks qurilishidan foydalanishingiz mumkin:

• yaroqsiz;
• rejalashtirilgan;
• etakchilik.

Rahbarlar uchun ish haqi miqdori sanab o'tilgan guruhlarga muvofiq belgilanadi. Misol uchun, agar xodimning yakuniy natijasi yaroqsiz guruhga tegishli bo'lsa, unda u bonus olmaydi.


Savdo menejerlari uchun vakolatli KPI kontseptsiyasi yuqori sifatli boshqaruv hisobini ta'minlaydi va tartibga solishga yordam beradi kadrlar siyosati. Ishchi miqdorga emas, sifatga intilishi kerak. Savdo menejeri mutlaqo ijodiy mutaxassislik ekanligini tushunishingiz kerak va xodim o'ziga xos yondashuvga muhtoj, chunki cheklovlar va kuchaytirish ko'pincha motivatsiya va samaradorlikni pasaytiradi.

Savdo menejeri uchun KPIni qanday hisoblash mumkin

Savdo menejeri uchun kpi formulasi mavjud. Biz quyida miqdoriy KPI koeffitsientini hisoblash misolini keltiramiz:
PV (o'zgaruvchan qism) = O'zgaruvchan qismning rejalashtirilgan miqdori * (KPI1 Og'irligi * KPI1 Factor + KPI2 Og'irligi * KPI2 Faktor).

Jadval 6. Barcha taxminiy variantlarni nazorat qilish ish haqi barcha mumkin bo'lgan KPI qiymatlari uchun (ko'p qiymatlarni batafsil tushuntirish bilan)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (variant 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (variant 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1-variant)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2-variant)

Variant 1
Savdo rejasining bajarilishi 90-100% (KPI1 = 1). Faoliyat rejasining bajarilishi 90-100% (KPI2 koeffitsienti qiymati = 1). O'zgaruvchan qism (FC) 50% ni tashkil qiladi va 15 000 rublga teng.
IF \u003d 15 000 rubl * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 15 000 (o'zgaruvchan qism) = 30 000 rubl.
Xulosa: xodim ish haqi standartiga muvofiq belgilangan rejalashtirilgan ish haqiga ega.
Variant 2
Savdo rejasini 100% dan ortiq bajarish (KPI1 = 1,5).
Faoliyat rejasini 100% dan ortiq bajarish (KPI2 koeffitsienti qiymati = 1,5).
IF \u003d 15 000 rubl * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 22 500 (o'zgaruvchan qism) = 37 500 rubl.
Xulosa: xodimning rejalashtirilgan ish haqi 7500 rubldan ortiq, ammo har bir ko'rsatkich bo'yicha rejaning bajarilishi 100% dan oshadi.
Variant 3
Savdo rejasining bajarilishi 51-89% (KPI1 = 0,5). Faoliyat rejasining bajarilishi 51-89% (KPI2 koeffitsienti qiymati = 0,5).
IF \u003d 15 000 rubl * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 7 500 (o'zgaruvchan qism) = 22 500 rubl.
Xulosa: xodim rejalashtirilgan ish haqidan 7500 rublga kamroq.
Variant 4
Savdo rejasining bajarilishi 50% dan kam (KPI1 koeffitsienti qiymati = 0). Faoliyat rejasining bajarilishi 50% dan kam (KPI2 koeffitsienti qiymati = 0).
IF \u003d 15 000 rubl * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 0 (o'zgaruvchan qism) = 15 000 rubl.
Xulosa: xodim 15 000 rubldan kam mablag'ga ega, chunki har bir ko'rsatkich bo'yicha rejaning bajarilishi tufayli o'zgaruvchan komponent 0 50% dan kam.

Bunday holda menejer uchun KPI ishlamaydi

• Maqsadlar daraxtini shakllantirishda tashkilot rahbariyati ishtirok etmadi.
• Buxgalteriya hisobi tizimida ma'lumotlar yo'qligi, sub'ektivlik yoki ularni baholashning noto'g'riligi sababli menejerlar uchun KPIni hisoblashning hech qanday usuli yo'q.
• Menejerlar uchun KPIni noto'g'ri shakllantirish, ma'lum maqsadlarga erishish uchun zarur ko'rsatkichlar e'tiborga olinmaganda sodir bo'ladi.
• Menejerlar uchun KPI va motivatsiya tushunchasi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'q.
• Mutlaqo barcha bo'limlar tomonidan menejerlar uchun KPIdan foydalanish. Keyin boshqaruv tizimida xatolar va buzilishlar bo'lishi mumkin.
• Menejerlar uchun KPI va motivatsiya tushunchasi o'rtasida bog'liqlik mavjud, ammo KPI tizimi joriy etilgan xodimlarning individual motivatsiyasini hisobga olmaydi.
• Agar menejerlar uchun KPI tizimi uzoq muddatli loyihalarda joriy yutuqlar uchun to'lovni nazarda tutmasa, lekin faqat yakuniy natijaga e'tibor qaratsa. Bunday vaziyatlarda xodimlar samarali ishlashning mukofotlar bilan aloqasini yo'qotadilar.

Menejerlarni KPI bilan ishlashga qanday rag'batlantirish kerak

1. Xodimlarga joriy etilayotgan KPI tizimi noma'lum va qo'rqinchli narsa emasligini etkazish kerak. Shuni tushuntirish kerakki, KPI keskin o'zgarish qilmaydi va ularning o'tmishdagi yutuqlarini bekor qilmaydi.
2. KPI juda murakkab vosita sifatida belgilanishi mumkin. Shuning uchun foydalanuvchilarga ushbu texnologiyani oldindan tanishtirish va tushuntirishga arziydi. Fikr-mulohazalarni o'rganish, munozaralar o'tkazish, yuzaga kelgan muammolarni muhokama qilish va h.k.
3. KPIni amalga oshirishning kelajakdagi muvaffaqiyatining ko'rsatkichi tashkilotning bosh direktori va top-menejerlarining KPI uchun motivatsiyani yaratishda faol ishtirok etish hisoblanadi. Agar boshqaruv jamoasi ushbu loyihaning samaradorligiga ishonchsiz bo'lsa, bunday amalga oshirish muvaffaqiyatli bo'lmaydi, demak ularda hech qanday ma'no yo'q.
4. Top-menejerlardan KPIni shakllantirishga o'rta bo'g'in menejerlarini jalb qilish talab etiladi. Bu yangi kontseptsiyaga muvofiq o'z harakatlarini baholaydigan va rejalashtiradigan xodimlardir. Menejerlar birgalikda ishlashlari va taklif etilayotgan loyihani joriy qilish uchun bosqichma-bosqich reja tuzishlari kerak. Ko'pincha kontseptsiyani dastlabki sinovdan o'tkazish tijorat bo'limlariga, oxirgisi esa orqa ofisni menejerlar uchun KPI tizimiga ulashga topshiriladi.
5. KPIlarni joriy qilishda xodimlarning faolligini rag'batlantirish kerak va barcha sa'y-harakatlar va xizmatlarni rag'batlantirish kerak.
6. Hujjatlar aylanishi, albatta, joriy etilayotgan yangiliklarga mos kelishi kerak. Buning uchun mavjud kontseptsiyadan KPI ga o'tishni alohida rejalashtirishingiz kerak va bu tez sodir bo'lmaydi. O'tish davri biroz vaqt talab etadi, shuning uchun siz bu jarayonni nazorat qilishingiz kerak.
7. O'zgarishlar va innovatsiyalar tashkilot uchun juda foydali bo'lishi mumkin, ammo ular kompaniyaning asosiy maqsadiga mos kelishi va u uchun ishlashi ta'minlanishi kerak.

Sizning kompaniyangizda savdo menejerlari uchun KPIni qanday osonlik bilan joriy qilish mumkin

Menejerlar uchun KPI tizimini shakllantirish va joriy etishda hisoblash algoritmi oson bo'lib qolishiga va doimiy tushuntirishni talab qilmasligiga ishonch hosil qilish kerak. Murakkab va tushunarsiz tizimlar ishonchni ilhomlantirmaydi, balki jamoa ishiga dissonans olib keladi. Bu ish vazifalaridan voz kechishgacha borishi mumkin. Menejerlar KPIni joriy etishning ma'nosini aniq ifodalashlari kerak, xodimlarda bu borada hech qanday savol bo'lmasligi kerak. Tushuntirishda siz xodimlarning e'tiborini ushbu kontseptsiyaning afzalliklariga qaratishingiz kerak. Sinov rejimida menejerlar uchun KPIni joriy qilish va amaliyotda aniqlangan barcha kamchiliklarni bartaraf etish tavsiya etiladi, shuning uchun siz ish haqini hisoblashda xatolardan qochishingiz mumkin.
Menejerlar uchun KPIni joriy etish samaradorligining muhim omili jarayonni avtomatlashtirishdir, buning uchun turli xil CRM tizimlari qo'llaniladi.
Siz KPI tizimini mustaqil ravishda ishlab chiqishingiz mumkin, ammo bu juda qiyin va ma'lum xatolarga olib keladi. Jiddiy tashkilotlar KPI tizimini shakllantirishni ushbu sohada boy tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarga topshiradilar.

Menejerlar uchun KPI ishlab chiqishda kim yordam berishi mumkin

KPI va xodimlarni rag'batlantirish. Amaliy vositalarning to'liq to'plami Klochkov Aleksey Konstantinovich

2.6. Loyihani amalga oshirish samaradorligini baholash

Ba'zi kompaniyalarda, masalan, IT yoki qurilishda loyiha yo'nalishi aniq talaffuz qilinadi. Shu sababli, jarayon yondashuvidan foydalangan holda xodimlarning faoliyatini baholash mantiqqa to'g'ri kelmaydi. Loyiha faoliyati baholash va boshqarishga mutlaqo boshqacha yondashuvlarni talab qiladi.

Ba'zida kompaniyalarda amalga oshirilayotgan loyihalar samaradorligini oshirish va ushbu loyihalarda xodimlarni rag'batlantirish tamoyillari keskin muammoga duch keladi. Bu ko'p jihatdan kompaniyaning tashkiliy tuzilmasining turi, xodimlarning joriy ish yuki va hal qilinayotgan vazifalarning murakkabligi, shuningdek, menejerlarning o'z faoliyati natijalari uchun javobgarligi bilan bog'liq. Loyiha faoliyatini baholash va loyiha guruhlarini rag'batlantirish texnologiyasini ko'rib chiqing.

Loyihani amalga oshirish samaradorligini va loyihadagi xodimlarning faoliyatini qanday baholash mumkin?

Kompaniyalarning loyihalari ko'p qirrali va xilma-xilligi tufayli biz loyihani amalga oshirish samaradorligini oshiradigan asosiy vositalarni, shuningdek, ushbu baholash natijalariga qarab loyiha guruhlarini baholash va rag'batlantirish uchun mos bo'lgan universal modelni ko'rib chiqamiz.

Qoidaga ko'ra, loyihaning muvaffaqiyati darajasi ko'p jihatdan belgilangan loyiha maqsadlariga erishish va loyihani boshlash, rejalashtirish, bajarish, nazorat qilish va yakunlash kabi muayyan bosqichlarni samarali amalga oshirish bilan belgilanadi.

Amalga oshirilayotgan loyihalar samaradorligini baholashda rahbariyat aynan shu bosqichlar va maqsadlarga erishishni baholash mezonlariga e'tibor qaratishi kerak.

Loyihalarning samaradorligini baholash birinchi navbatda kompaniya rahbariyati va menejerlari uchun loyihani boshqarish jarayonida va umuman kompaniyada qaror qabul qilishni qo'llab-quvvatlash vositasi sifatida zarur. Loyihani boshqarish sifati va loyiha maqsadlarini amalga oshirish samaradorligini turli tomonlardan baholash mumkin. Keling, loyihani boshqarishning mumkin bo'lgan jihatlarini va loyihadagi xodimning faoliyati samaradorligini tahlil qilish uchun foydalaniladigan mumkin bo'lgan mezonlarni ko'rib chiqaylik.

Loyihani boshqarish xususiyatlari

Vaqt (vaqtdagi og'ishlar - loyiha jadvali).

Sifat (mahsulot sifatidagi og'ish - loyiha hujjatlari).

Xarajat (xarajat farqi - loyiha byudjeti).

Risklar (boshqaruv sifati va loyiha risklariga javob berish).

Xodimlar (agar resurslarni rejalashtirish sifatini oshirish zarur bo'lsa yoki aksincha, qo'shimcha ishchi resurslarni jalb qilish zarur bo'lsa, resurslardan foydalanish samaradorligi tahlil qilinadi).

Aloqa. Aloqa sifati (mijozlarni qondirishning to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita ko'rsatkichlari), etkazib beruvchilarning o'zaro ta'sir ko'rsatkichlari va boshqalar.

Shartnomalar.

O'zgarishlar (xavflar, muammolar, o'zgarishlar, ya'ni "burilishlarni boshqarish"). Buning uchun har bir asosiy baholash mezoni uchun ruxsat etilgan qiymatlarni baholash uchun dizayn farqi koeffitsienti qo'llaniladi. Dizayn tafovutlari = (K1 ? [Vaqtdagi farq] + K2 ? [Xarajatlarning farqi] + K3 ? [Mahsulot sifati farqi]) / (K1 + K2 + K3). Hisoblagich qiymatlari (qisman og'ishlar) maxsus shkalalar - qabul qilinadigan qiymatlar diapazonlari asosida hisoblanishi mumkin, bu og'ishlarni oqibatlarining jiddiyligi nuqtai nazaridan tasniflashga imkon beradi.

Loyihani boshqarish bosqichlari

Initiatsiya (loyihani ishga tushirish to'g'risida qaror qabul qilish vaqti va sifatini baholash).

Rejalashtirish (pudratchilarni tanlash sifatini va shartnomalar tuzish muddatlarini, shuningdek, ushbu tanlovning sifati va muddatlarini baholash).

Amalga oshirish va nazorat qilish (vaqt, narx va sifat jihatidan og'ishlar orqali loyiha bosqichlarining bajarilishini monitoring qilish va tahlil qilish), shuningdek loyiha sifatini baholash talablarning spetsifikatsiya mezonlariga muvofiqligini ekspert baholash sifatida ishlaydi.

Tugatish (vaqt, xarajat va sifat bo'yicha og'ishlar orqali loyiha samaradorligini baholash) va loyiha sifatini baholash, masalan, yechimning etarlilik indeksini baholash.

Keyinchalik, "bajarish va nazorat qilish" deb ataladigan boshqaruvning eng muhim bosqichini ko'rib chiqing. Boshqaruvning ushbu bosqichining samaradorligini baholash va yaxshilash uchun bosqichlar, bosqichlar yoki umuman loyihaning maqsadlari va natijalarini aniq ko'rsatish kerak. Loyihaning samaradorligini baholashimiz mumkin bo'lgan momentni yoki "nazorat nuqtasini" aniq aniqlash uchun bosqichlarning bosqichlari va natijalarini aniqlash kerak.

Loyihani faqat loyiha bosqichlari bo'yicha aniq baholash mumkin - bu 0 daqiqa, soat va kun davom etadigan loyiha bosqichidir.

Faraz qilaylik, loyiha bosqichining natijasi 2008 yil 1 aprelda tasdiqlangan X hujjatdir. Agar biz buyurtmachidan hujjatni ma'lum bir kunda tasdiqlagan bo'lsak, bu bosqichning muhim bosqichi bo'ladi, ya'ni muddati bo'lgan bosqich. dan 0, va biz bosqichning samaradorligini baholashimiz mumkin: ushbu bosqichning muddati, byudjeti va sifatiga muvofiqligi. Agar hujjat hali ham buyurtmachi tomonidan tasdiqlanayotgan bo'lsa, unda bu bosqich doirasidagi ish bo'lib, uni baholash juda qiyin, chunki bosqich natijasi olinmagan.

Ma'lumki, loyiha jamoasi uchta "asosiy" boshqaruv vositalariga ega:

Loyiha sifati.

Ularni boshqarish san'ati asosan loyihalarning samaradorligini belgilaydi. Shunga ko'ra, loyiha samaradorligini oshirish mexanizmlaridan biri hisoblanadi loyihaning uchta asosiy maqsadiga erishish uchun menejerlarning mas'uliyatini aniqlash.

Tashqi va yirik ichki loyihalarni baholash modeli va uning uchta asosiy maqsadi:

Loyihaning davomiyligini oshirmasdan va uning sifatini pasaytirmasdan xarajatlarni kamaytirish;

Sifatni yo'qotmasdan vaqtni qisqartirish va shu bilan birga xarajatlarni kamaytirish;

Loyihaning muayyan sifat mezonlari bajarilishi yoki yaxshilanishiga ishonch hosil qiling.

Loyihaning ichki baholash modeli (oddiy):

(faqat loyihaning muddati va sifatiga muvofiqligi baholanadi. Loyihaning qiymati hisobga olinmaydi, chunki loyiha ichki bo'lib, kompaniya ish haqi to'laydigan xodimlar tomonidan amalga oshirilgan)

Yaratmoq….

Rivojlanish…

Amalga oshirish…

Ichki loyihalar uchun samaradorlik ko'rsatkichiga misol, ya'ni. "Loyiha" KPI, 2009 yil 1 iyulga qadar tasdiqlangan "Bonuslar to'g'risidagi Nizom" dir.

Loyihani boshqarish terminologiyasida loyiha KPIlarining so'zlari va ta'riflari taqsimotga to'g'ri keladi muhim bosqichlar loyiha. “Muhim bosqich” ta’rifi 0 ga teng davomiylikka ega bo‘lgan loyiha bosqichidir. Muhim bosqich loyihaning oraliq yoki yakuniy natijasidir. Agar biz loyihada xodimlarimiz ish faoliyatini baholash vazifasini qo'ysak, unda bajarilgan ishlarning foizini emas, balki natijaga (bajarilgan bosqichga) erishilganligini baholash kerak: ha yoki yo'q. Shunga asoslanib, shunday xulosaga kelish mumkin "Loyiha KPI" = loyihaning muhim bosqichi.

Loyiha maqsadlariga erishish darajasini baholash uchun loyihaning asosiy samaradorligi ko'rsatkichlari - KPI qo'llaniladi. Har bir loyihaning o'z KPIlari mavjud. Hisoblash uchun eng oson ko'rsatkichlar miqdoriy KPI, masalan, loyiha byudjetidan chetga chiqish yoki byudjetni tejash. Sifat ko'rsatkichlarini baholash ancha qiyin, chunki ularni baholash ancha mashaqqatli va sub'ektivlikka ega. Ba'zi loyihalarda sifat tanlov komissiyasi yoki loyiha buyurtmachisining baholashida, boshqalarida - asosan moliyaviy ko'rsatkichlarda, masalan, investitsiyalarning daromadliligiga erishish, IRR (ichki daromad darajasi (foyda, ichki daromad darajasi, ichki) Daromad darajasi, IRR - investitsiyalar natijasida hosil bo'lgan daromad darajasi) va loyihadan ijobiy chegirmali oqim, qayerdadir bu faqat texnik topshiriqlar talablariga rioya qilish va hokazo.

Loyihani boshqarishdagi qiyinchiliklarni hal qilish yo'llari

Asosiy loyiha hujjatlari nizom yoki loyiha pasporti bo'lib, u loyihani baholash mezonlarini, ya'ni uning maqsadlari, bosqichlari, bosqichlari natijalari va umuman loyihani belgilashi kerak.

Loyiha boshqaruvini qo‘llashdagi asosiy muammo kompaniyada asosiy loyiha hujjatlarini (nizom va loyiha pasportlarini) tayyorlash bo‘yicha aniq tartib va ​​qoidalarning yo‘qligi hisoblanadi. Shu munosabat bilan, loyiha jamoasining samaradorligini aniqlash uchun loyihaning asosiy "baland bosqichlari" ni aniq belgilash va tushunish bilan bog'liq muammolar mavjud. Biroq, muvaffaqiyat nafaqat loyihani boshqarish va baholash mexanizmi, balki xodimlarning qiziqish darajasi bilan ham belgilanadi, bu jamoaviy ishda ayniqsa muhimdir. Buning uchun loyihalarda loyiha KPIlariga asoslangan motivatsiya tizimini qo'llash kerak.

Loyiha boshqaruvini amalga oshirishdagi yana bir jiddiy to'siq kompaniyada boshqaruvning o'rta va yuqori darajalarida ta'sir doiralarini qayta taqsimlashdir. Ilgari hamma narsa sodda edi: funktsional menejer aniq vazifalar uchun javobgar edi, u tegishli jarayonlarni qurdi va odamlarni ularni amalga oshirishga qo'ydi. Endi ma'lum bo'lishicha, xuddi shu muammoni, qoida tariqasida, boshqacha va, ehtimol, samaraliroq tarzda hal qilish mumkin. Shu bilan birga, jarayonning bir qismiga yoki jarayonni amalga oshirishning ba'zi individual shakllariga "egalik huquqi" boshqa odamlarga - funktsional menejerlardan loyiha menejerlariga o'tishi kerak. Bunday "boshqaruv o'zgarishlari" sezilarli siyosiy to'ntarishlarga olib kelmasligi va shu tariqa loyihalar samaradorligini pasaytirmasligi uchun jarayon va loyiha faoliyatining birgalikda mavjudligi uchun rasmiy qoidalar va standartlar belgilanishi kerak.

Yodda tutish kerak bo'lgan yana bir salbiy omil shundaki, loyiha menejeri boshqaruvni o'zi uchun qulay bo'lgan tarzda tashkil etishga vasvasaga tushishi mumkin, chunki loyihaning maqsad va vazifalari noyobdir. Ammo har bir rahbar ushbu tamoyilga muvofiq harakat qilsa, tashkilotda tartibsizlik yuzaga keladi, ayniqsa kompaniyada ikkita boshqaruv madaniyatining (jarayon va loyiha) parallel ishlashi zarurligini hisobga olsak.

Loyiha jamoalarining motivatsiyasi loyihaning ko'lami va murakkabligiga bog'liqmi?

Loyihaning turi va loyiha menejerlarining loyiha natijalariga yoki KPIlariga ta'sir qilish darajasi KPIlarni baholash va aniqlash mexanizmlarini belgilaydi.

Loyihaning ko'lami o'ziga xos qiyinchiliklarni ham qo'shadi, ulardan biri motivatsiya bosqichlar bo'yicha emas, balki loyihaning yakuniy natijasi bo'yicha amalga oshirilsa, ayniqsa uzoq muddatli bo'lsa (bir yil yoki yil bo'lsa) loyiha jamoasining noroziligi. Ko'proq).

Yechimlar

Loyiha jamoasiga loyiha kompaniyaning sarmoyasi ekanligini va loyihani tugatmaslik xavfi mavjudligini hisobga olib, loyiha tugaguniga qadar qo'shimcha xarajatlarni talab qilish oqilona emasligini tushuntirish.

Mukofotlarni oldindan to'lash - bu rivojlanish kompaniyalari qiladigan narsa, ammo loyiha tugashidan oldin xodimning ketishi xavfi mavjud. Loyihaning natijalari qoniqarsiz bo'ladi va endi to'langan mablag'larni qoplash mumkin bo'lmaydi.

Joriy motivatsiya tizimiga rag'batlantirish va imtiyozlarni, ya'ni kompaniyani rivojlantirish loyihalarida ishtirok etish uchun bonuslarni - martaba va martaba o'sishi istiqbollarini, shuningdek, samarali nomoddiy motivatsiya elementlari sifatida tajriba orttirishni qo'shing.

Rivojlanish loyihalarida kompaniya loyihaning KPI ga erishish sharti bilan bonus miqdorini darhol belgilaydi. Kichik loyihalar boshlanganda, odatda, loyiha hujjatlarini ishlab chiqish va loyiha mezonlarini aniqlash uchun etarli vaqt yo'q, shuning uchun ularni baholashda muammolar mavjud. Shuning uchun, dangasa bo'lmang va soddalashtirilgan hujjatlarni yarating - kichik loyihalar uchun.

Loyiha jamoasi motivatsiyasiga misollar

Aralash guruhlarning motivatsiyasi

? 1-variant. Bonus fondi variant sifatida - loyiha smetasi yoki byudjetni tejashning foizi aniqlanadi, so'ngra bosqichlar yoki umuman loyiha natijalarini baholash uchun KPI aniqlanadi, so'ngra foizlar bo'yicha loyiha guruhiga taqsimlanadi. va ishtirok ulushlari. Bu eng ob'ektiv variant.

? 2-variant. Loyiha jamoasi o'zining motivatsion tuzilmasiga ega va loyihada ishtirok etuvchi xizmat ko'rsatish bo'linmalari quyidagi formula bo'yicha mukofotlanadi: (loyiha stavkasi? loyihaga jalb qilingan vaqt) ? KPI - loyiha menejerining shaxsiy bahosi. Loyiha menejerlari ushbu bonusni KPIga moslashtiradi - loyiha menejerining shaxsiy bahosi, bu xodimning loyiha jamoasi bilan qanchalik samarali aloqa qilganligini ko'rsatadi. U 1 dan 1,3 gacha qiymatlarni qabul qilishi mumkin.

Loyiha jamoalarining motivatsiyasi:

? 1-variant. Motivatsiya tizimi tugallangan loyiha uchun oldindan belgilangan (hisoblangan) bonuslardan iborat bo'lib, ular bosqichning yoki umuman loyihaning asosiy KPIlarini amalga oshirish natijasiga moslashtiriladi.

? 2-variant. Ruxsat etilgan bonuslar tugallangan loyiha uchun loyiha byudjetining foizi sifatida belgilanadi. Bonuslar bosqich yoki umuman loyihaning KPI natijasiga qarab tuzatiladi va guruh ichida loyiha menejeri va ishchi guruhiga taqsimlanadi.

? 3-variant. Motivatsiya loyihada ishtirok etish uchun asosiy ish haqiga belgilangan bonuslar shaklida qurilgan.

? 4-variant. U asosan ishlab chiqishda qo'llaniladi, bu erda xodim loyiha doirasida amalga oshiradigan har bir operatsiyaning narxi belgilanadi. Ushbu variantdagi qulaylik shundaki, agar loyiha ishtirokchilari o'zgargan bo'lsa, unda bonusni taqsimlash va to'lash qiyinchiliklarga olib kelmaydi. Ushbu variant, agar kompaniya ishning aniq tafsilotlari va ularning narxini shubhasiz aniqlash imkoniyati bilan bir xil turdagi loyihalarni amalga oshirsa, ya'ni bu usul ish haqining "parcha ish" printsipining o'xshashi bo'lsa, mos keladi.

Shuni yodda tutish kerakki, loyihalarni amalga oshirishdagi barcha asosiy qiyinchiliklar va ularning samaradorligiga ta'sir qiluvchi omillar quyidagilarning etishmasligi bilan bog'liq:

Tuzilgan operatsion faoliyat;

Loyihadagi jarayonlarni amalga oshirish mexanizmlari;

Loyihani amalga oshirishning yagona mexanizmi va standartlari.

Loyiha hujjatlari va protseduralarini, loyihalarni boshqarish tizimi qoidalarini ishlab chiqish. O'yinning aniq qoidalarini belgilang, shuningdek, loyiha samaradorligini oshirish uchun asosiy vositani tanlang.

Loyihalar samaradorligini oshirish uchun yaxshi yechim matritsa tipidagi moslashuvchan tashkiliy tuzilmalarni qurish orqali an'anaviy tashkiliy tuzilmalardan, ya'ni ierarxik funktsional modellardan uzoqlashish bo'lishi mumkin. Matritsaning tashkiliy tuzilmasi kompaniyaning doimiy funktsional bo'linmalari asosida ma'lum bir maqsad yoki loyiha uchun yaratilgan va o'z ishini tashkil etishda ma'lum erkinlikdan foydalanadigan vaqtinchalik jamoalarni shakllantirishni o'z ichiga oladi. Loyiha guruhlari uchun natijalarni rag'batlantirish va baholashning aniq mexanizmlari xodimlarda samarali mehnat uchun mukofot olishlariga ishonchni uyg'otadi va kompaniya rahbariyati loyiha maqsadlariga erishish eng katta tirishqoqlik va samaradorlik bilan amalga oshirilishini biladi.

Amaliy PR kitobidan. Qanday qilib yaxshi PR menejeri bo'lish mumkin. Versiya 3.0 muallif Mamontov Andrey Anatolievich

PR faoliyati samaradorligini baholash Quyida tijorat ko'chmas mulkiga ixtisoslashgan kompaniya uchun ommaviy axborot vositalaridagi nashrlarning ahamiyatini baholash misoli keltirilgan. Biznes nashrlari va axborot agentliklarida, ommaviy axborot vositalarida PR materiallari reytingini aks ettiruvchi jadvalni tuzish

Benchmarking kitobidan - raqobatdosh ustunliklarni rivojlantirish vositasi muallif Loginova Elena Yurievna

3.4. Marketing samaradorligini baholash Samaradorlik ikki jihat bilan tavsiflanadi, masalan: 1) samaradorlik yoki rentabellik, unumdorlik (samaradorlik), bu umuman har qanday faoliyatning umumiy yakuniy tavsifini yoki alohida funktsiyalarni bajarishni anglatadi.

O'zgarishlarni boshqarish kitobidan [Jamiyat, biznes va shaxsiy hayotdagi o'zgarishlarni qanday samarali boshqarish kerak] muallif Adizes Itzhak Kalderon

Biznes-reja 100% kitobidan. Samarali biznes strategiyasi va taktikasi muallif Abrams Ronda

"Qanday qilib savdo ustasi bo'lish mumkin: mijozlarni jalb qilish va ushlab turish qoidalari" kitobidan muallif Foks Jeffri J.

Maqsadli marketing kitobidan. Mijozlarni jalb qilish va ushlab turishning yangi qoidalari muallif Brebax Gresh

Biznesni axborotlashtirish kitobidan. Xatarlarni boshqarish muallif Avdoshin Sergey Mixaylovich

Kitobdan Bu oson bo'lmaydi [Javoblardan ko'ra ko'proq savollar bo'lsa, qanday qilib biznes qurish mumkin] muallif Horowitz Ben

Muallifning kitobidan

Muallifning kitobidan

Muallifning kitobidan

G'oyaning samaradorligini baholash Virusli video g'oyasini muvaffaqiyati uchun qanday baholash mumkin? Virusli videoni “otib tashlash” yoki yo‘qligini taxmin qilish ham mumkinmi?Ta’kidlanganidek, avvalo, nima uchun virusli video yaratilayotganini tushunishingiz kerak. Bu savolga boshqa javobsiz

Biz o'tgan yili boshlangan KPI mavzusiga bag'ishlangan yangi tsiklni ochmoqdamiz1. Bu safar biz KPIga moslashtirilgan xodimlarni rag'batlantirish tizimini joriy etishning asosiy bosqichlarini ko'rib chiqamiz. Keling, bunday usul va funktsiyalarga umumiy yondashuvlarga emas, balki odatda kompaniyaning yuqori boshqaruv sxemasiga kiruvchi asosiy ko'rsatkichlarga e'tibor qarataylik. Ushbu materialni o'zlashtirish o'quvchidan ma'lum miqdorda sabr-toqatni talab qiladi, chunki umumiy tamoyillarni taqdim etish har doim tafsilotlarni tahlil qilishdan ko'ra osonroq qabul qilinadi.

Barqarorlik - sabrsizliksiz taraqqiyot.
Nassim Taleb

Top-menejerlar uchun, kompaniyaning barcha boshqa xodimlari uchun bo'lgani kabi, umumiy qoidalar mavjud va faqat ma'lum bir lavozimga tegishli qoidalar mavjud.

Xodimni qanday yuborish kerak

Odatda, barcha menejerlarni (shu jumladan "yuqorilar") rag'batlantirishning umumiy qoidalari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• egallab turgan lavozimini xolis tahlil qilish va baholash - bajarilgan ishning murakkabligi, sohasi va mas'uliyat darajasi;
• xodimning asosiy funktsiyalari va maqsadlari va boshqa xodimlarning maqsadlariga erishishdagi ishtirokining ulushi hisobga olinadi;
• xodimning asosiy maqsadlari uchun kamida uchta va beshdan ortiq bo'lmagan xodimlarning KPIlari hisobga olinadi 2 ;
• xodimlar ishtirok etadigan biznes jarayonlari, xodimlarning asosiy biznes jarayoniga jalb qilish darajasi hisobga olinadi.

Biroq, umumiy qoidalar bilan bir qatorda, har bir lavozim uchun top-menejerning u boshqaradigan faoliyat sohasi (jarayon, loyiha) va maqsadlari uchun individual javobgarligini hisobga olgan holda o'ziga xos qoidalar ham mavjud.

Bosh direktor uchun maxsus qoidalar odatda kompaniya aksiyadorlari tomonidan belgilanadi, chunki bosh direktor ularning manfaatlarining vakili, strategik istaklar va biznesdan intuitiv kutishlarni operativ boshqaruv tiliga “tarjimoni” hisoblanadi. Ba'zida aktsiyadorlar ushbu o'ziga xos qoidalarni asosiy yuqori lavozimlar uchun belgilaydilar, masalan, tijorat direktori, moliyaviy direktor, ishlab chiqarish direktori.

Odatda, aktsiyadorlar kompaniya faoliyatining yakuniy natijasi sifatida nimani ko'rishni xohlashlarini ko'rsatadilar va shu sababli top-menejerlarning ma'lum KPI parametrlari deyiladi. Ko'pincha bu juda umumiy ko'rinadi, masalan: "Barcha top-menejerlar nafaqat foydada, balki kompaniyaning risklarida ham ishtirok etishlari kerak" - KPI tiliga tarjima qilinganda, bu kamida ikkita ko'rsatkich bo'lishi mumkin: umumiy foyda va bo'yicha. bo'limlar bo'yicha rentabellik. Qolgan ko'rsatkichlar to'g'ridan-to'g'ri har bir top-menejer javobgar bo'lgan maqsad yoki funksionallik bilan bog'liq.

Bosh direktor "eng oson", chunki u hamma narsa uchun javobgardir. Davlat Dumasining vazifasi unga ishonib topshirilgan iqtisodiy ob'ektning samarali ishlashini ta'minlashdir. Va bu shuni anglatadiki, barcha maqsadlar va jarayonlarning prognozlari uning mas'uliyati sohasida o'z aksini topadi. Majoziy ma'noda aytganda, bosh direktor o'zi qilayotgan barcha ishlar va top-menejerlari qilgan ishlari uchun javobgardir.

Agar bu so'zma-so'z qabul qilinadigan bo'lsa, Davlat Dumasining KPI diagrammasi katta va chalkash bo'ladi, chunki u barcha deputatlarning KPI-ni, shuningdek, o'z ko'rsatkichlarini aks ettirishi kerak bo'ladi, chunki "o'zingiz hech narsa qilmang" degan mashhur gapga qaramay. yaxshi o‘rinbosar bor”, Faol bosh direktorning o‘zi ko‘p ish qilishi kerak.

Bosh direktor uchun maqsadli 2 KPI diagrammasini yaratish uchun siz ikkita yo'ldan biriga o'tishingiz mumkin.

1-usul (to'g'riroq, ammo murakkabroq) - bosh direktorning strategik xaritasini yaratish.

Strategiya xaritasi GCning barcha maqsadlarini o'z ichiga oladi (va odatda bu yuqori darajadagi kompaniyaning barcha maqsadlari), to'rtta asosiy istiqbolga bo'lingan: rivojlanish, jarayonlar, mijozlar va moliya 3 . Shu bilan birga, maqsadlar o'zboshimchalik bilan emas, balki ierarxiya bo'yicha joylashtirilgan bo'lib, ular bog'liqlikni (keyingisiga o'tish uchun avvalroq erishish kerak) va aloqaning mustahkamligini (qanday darajada) aks ettiradi. oldingi maqsadga erishish keyingi maqsadni amalga oshirish uchun zarur va etarli shartdir). Strategiya xaritasi misolida ko'rsatilgan raqam.

Maqsadlar yonidagi raqamlar ularning vaznini bildiradi. Boshqa maqsadlardan ulanishlarning maksimal sonini o'z ichiga olgan maqsad 1 vaznga ega, qolgan maqsadlar esa - mutanosib ravishda. Taqdim etilgan rasmda Davlat Dumasi uchun eng muhim, salmoqli moliyaviy maqsad "kompaniya kapitallashuvini oshirish" dir. U teng og'irligi 0,5 ga teng bo'lgan (misolni soddalashtirish uchun teng og'irlik) yana ikkita maqsadni o'z ichiga oladi: mijozning birinchisi "mavjud bo'lgan hududlarda bozor ulushining kamida 70% ga ega bo'lishi" va birinchi jarayon "ta'minlash". rivojlantirish uchun zarur resurslar”. Mijozning maqsadi jarayon nuqtai nazaridan yana uchta maqsadni o'z ichiga oladi. Ularning vazni allaqachon 0,5 og'irligiga nisbatan mutanosib ravishda bo'linadi. SC bilan har bir maqsad uchun ishlab chiqilgan KPIlar maqsadning og'irligiga qarab qayta o'lchanadi va yakuniy hisoblash uchun faqat kamida 0,1 og'irlik olgan KPIlar qoldiriladi.

Natijada, barcha nuanslarni to'liq hisobga oladigan, ammo hamma narsani to'g'ri hisoblash imkoniyatiga ega bo'lish uchun haqiqatan ham rivojlangan korxona buxgalteriya tizimini talab qiladigan KPI jadvalining bir turi bo'ladi. Biz hammasini bermaymiz stol, bu misol uchun juda katta hajmli material bo'lganligi sababli, biz ular uchun SC va KPI bilan ikkita maqsad bilan cheklanamiz.

KPI summasi bittaga teng emas, chunki misol uchun biz bosh direktorning Strategiya xaritasidagi barcha maqsadlardan foydalanmadik.

Premium / bonus \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

bu erda BF - ko'rsatkich bo'yicha maksimal bonus fondi. Har bir KPI ning umumiy BFdagi ulushi uning og'irligiga proportsionaldir;

A, B, ... va boshqalar - ko'rsatkichlarni bajarish uchun koeffitsientlar;

D - agar har bir ko'rsatkich uchun minimal chegara qiymatlariga erishilmasa, bonusni to'lashni bloklaydigan to'xtatuvchi omil (bu turli ko'rsatkichlar uchun turli xil "eshiklar" yoki kompaniya uchun yagona stavka bo'lishi mumkin, masalan, 80%. rejasi). Hisoblash formulasiga kiritilgan har qanday ko'rsatkich bo'yicha kompaniya tomonidan qabul qilingan minimal chegaraga erisha olmaslik bonus to'lovini bloklaydi (yoki sezilarli darajada kamaytiradi). Ya'ni D koeffitsientining qiymati 0 dan 1 gacha o'zgaradi.

Ushbu usul to'g'ri, chunki u ikkala maqsadlarning ham, KPIlarning ham ahamiyatini hisobga olishga imkon beradi, lekin uni amalga oshirish odatda qiyin, shuning uchun u kompaniya maqsadlarning o'ziga xos ahamiyatini aniq tushunmaganda qo'llaniladi, ya'ni. ularning yutug'ini to'g'ridan-to'g'ri "peshonada" birinchi o'ringa qo'yish qiyin va yakuniy KPI sxemasida hech narsani o'tkazib yubormaslik uchun boshqalarning bog'liqligini, ba'zi maqsadlarning shartliligini diqqat bilan kuzatib borish kerak.

Agar kompaniya yaqin davr uchun qanday maqsadlarni va qanday ketma-ketlikda qo'yganini aniq tushunsa, siz bosh direktor uchun KPI jadvalini yaratishning osonroq usulidan foydalanishingiz mumkin.

Usul 2. "Peshonada" KPI xaritasini ishlab chiqish.

Ushbu usulni amalga oshirishda bosh direktorning barcha maqsadlari yoziladi, ular unga aktsiyadorlar tomonidan ko'rsatiladi (ko'pincha bu bir xil foyda va rentabellikdir), ular uchun KPI belgilanadi, ularning vazni mutaxassis tomonidan belgilanadi ( jami 1 ga teng bo'lishi kerak) va bonusni to'liq yoki kamaytirilgan miqdorda to'lash shartlari. Strategik xarita tuzilmagan.

Faraz qilaylik, bosh direktorning aktsiyadorlar tomonidan belgilangan maqsadlari quyidagi KPIlar bilan o'lchanadi:

• Mablag'larni qabul qilish (PDS).
• Foyda.
• Davr uchun mijozlar bilan takroriy shartnomalar (natura yoki pul ko'rinishida).
• Vazifalarni o'z vaqtida bajarish foizi (yuqori boshqaruv darajasi).

Kompaniyaning bir xodimiga to'g'ri keladigan daromad (u bo'limlar bo'yicha yoki ishlab chiqarish xodimlari va ofis xodimlari uchun alohida bo'lishi mumkin). Har bir KPI uchun ikkita chegara qiymati o'rnatiladi: birinchisi - agar unga erishilmasa, ushbu aniq KPI uchun bonus to'lanmaydi, ikkinchisi - agar unga erishilmagan bo'lsa, bonus umuman to'lanmaydi, bundan qat'i nazar. boshqa KPIlar ulushidan. Shunday qilib, CEO bonus/bonus formulasi beshta ko'rsatkichni o'z ichiga oladi, ularning har biri o'z chegara qiymatiga ega. Keyin CEO bonuslarini hisoblash jadvali ko'rsatilgandek ko'rinishi mumkin jadval 2.

Hisoblash kompaniyaning buxgalteriya tizimidan jadvalga kiritilgan rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlar asosida amalga oshiriladi.

KPIlarni top-menejerlarni rag'batlantirish tizimiga bog'lashda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan asosiy qoidalar quyidagilar:

1. Ko'rsatkichlar buxgalteriya tizimi tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak.

2. Bosh direktorning faoliyati boshqa top-menejerlarning faoliyatini ham o‘z ichiga olishi kerak (aslida bosh direktorning faoliyati kompaniya faoliyatidir).

Ko'rsatkichlar beshdan ortiq yoki uchtadan kam bo'lmasligi kerak.

3. Ko'rsatkichning og'irligi mukofot fondining umumiy mukofotga ajratilgan ulushi bilan bog'liq.

4. Har bir indikatorning chegara qiymatlari mavjud bo'lib, unda ushbu ko'rsatkich uchun bonus to'lanmaydi.

Ko'pincha, umumiy to'xtash omili 4 kiritiladi - ko'rsatkichlar ishlashining minimal qiymati, bunga erishilmasa, boshqa ko'rsatkichlarning ishlash foizidan qat'i nazar, ko'rsatkichlardan kamida bittasi umumiy bonusni bekor qiladi yoki sezilarli darajada kamaytiradi.

Bosh direktorga ko'rsatkichlar va bonuslar sxemasini tasdiqlash odatda aktsiyadorlar tomonidan amalga oshiriladi. Bosh direktorning bonus sxemasi kompaniyaning qolgan top-menejerlari uchun bonus sxemalarini yanada rivojlantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

1990-yillarning boshida G'arbda zamon chaqirig'i sifatida paydo bo'lgan muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi 2000-yillarda Rossiya boshqaruv amaliyotiga kirdi. Dastlab, BSC biznes-protsessual amaliyotning kuchli motivatsion regulyatori bo'lib xizmat qiladi, deb taxmin qilingan. Ushbu maqolada biz loyiha faoliyatida qaysi asosiy ko'rsatkichlarni muvaffaqiyatli qo'llash mumkinligi haqidagi savolni ko'rib chiqamiz. Bunday tajriba zamonaviy menejmentda asta-sekin ahamiyat kasb etmoqda.

BSC haqida qisqacha ma'lumot

Balanced Scorecard (BSC) nazariyasi ikki muallif R.S.ning kitoblari va asarlari orqali menejerlar ongida mashhur bo'ldi va mashhur bo'ldi. Kaplan va D.P. Norton. Ushbu tizimning muhim tarkibiy qismlaridan biri motivatsion ko'rsatkichlar modellari bo'lib, ular asta-sekin KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) deb atala boshlandi. To'g'ri tarjima qilishning qiyinchiliklari tufayli rus tilida so'zlashuvchi muhitda bu ko'rsatkichlar KPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichlari) yoki KPI (Asosiy ishlash ko'rsatkichlari) deb atala boshlandi. Ba'zi sabablarga ko'ra, ikkinchisi menejerlar mentalitetiga yaxshiroq "ildiz oldi".

Haqiqiy biznesda qo'llaniladigan KPI modellari muvozanatli ko'rsatkichlar kartasining bir qismi bo'lib, o'zlari ko'plab funktsional boshqaruv bloklari bilan birlashtirilgan tizimdir. Ular orasida strategik menejment va xodimlarni boshqarish ustun o'rinni egallaydi.

So'nggi yillarda strategiyani ishlab chiqishda ko'plab rus kompaniyalari muvaffaqiyatga erishishni o'rgandilar. Biroq, biznesdagi muvaffaqiyatsizliklarning sabablari hali ham strategik amalga oshirish bo'yicha aniq harakatlar dasturlarini uslubiy ishlab chiqish va amalga oshirishning zaifligidadir. BSC va uning asosiy ishlash ko'rsatkichlari strategiya va faoliyatning asosiy jarayonlari, shuningdek, rivojlanish loyihalari o'rtasida qoladigan "teshiklarni" yopish uchun mo'ljallangan.

Kompaniyaning muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi piramidasi

BSC tizimi muvozanatli deb ataladi, chunki u maqsadlar piramidasi-ierarxiyasi bo'lib, u kompaniyaning qarashlari, missiyasi, strategiya va strategik maqsadlar orqali har doimgidek pastroq darajadagi maqsadlarga bo'linishning uyg'un mantiqiga ega:

• moliyaviy;
• mijoz;
• jarayon va dizayn va texnik;
• biznes tizimining maqsadlari va xodimlarga bo'lgan ehtiyoj.

Ma'lumki, an'anaviy BSC metodologiyasi loyiha vazifalariga qaraganda jarayonlarga ko'proq e'tibor beradi. Bu holat uzoq vaqt davomida o'zgarishsiz qoldi. Hozirgi vaqtda postindustrial biznesning arxitekturasi tobora ko'proq loyihaga yo'naltirilgan bo'lib bormoqda, shuning uchun loyihalarga nisbatan KPI tizimini mahalliylashtirishga bo'lgan ehtiyoj ortib bormoqda. Quyida strategiyani loyihani amalga oshirish tarkibiga o'tkazishning ikkita sxemasi keltirilgan, ular alohida tushuntirishni talab qilmaydi.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi loyihasi blok modeli

Kompaniya loyihalarini BSC doirasida ularning ikkita asosiy turiga bo'linishi

Xohlaymizmi yoki yo'qmi, bizning kompaniyalar allaqachon yangi davr biznes muhitida. Va agar tanazzul va bankrotlik yo'li mutlaqo nomaqbul bo'lsa, BSCga alternativa yo'q. Eng qizig'i shundaki, so'nggi yillarda biznes hajmi muvozanatli KPI tizimini joriy etishga to'sqinlik qilmaydi, lekin amalga oshirishda qiyinchiliklar mavjud va bo'ladi. Bu erda, har doimgidek, to'laqonli modelga harakat qilish juda muhim, u hech qachon birinchi marta mukammal ishlamaydi.

Loyihalarda va KPIda xodimlarni rag'batlantirish

Samaradorlik ko'rsatkichlari tizimi boshqaruv maqsadlari uchun xodimlarni tsiklik xarakterdagi muammolarni (jarayonlar) va cheklovlar (loyihalar) ostidagi noyob vazifalarni hal qilishga undash orqali qurilgan. Rossiya biznes amaliyotida, ba'zida loyiha menejeri nafaqat uning jamoa a'zolarini, balki o'zini ham motivatsiya qilish bilan bog'liq muammolar noaniqligi tufayli yo'qolgan vaziyatga duch kelishi kerak. Bu muvaffaqiyatli tashabbuslarning muvaffaqiyatsizligining eng katta sabablaridan biridir.

Albatta, xodimlarni rag'batlantirishning loyihaga yo'naltirilgan tizimi puxta ishlab chiqilishi va tartibga solinishi kerak. Bu erda HR direktori asosiy rol o'ynaydi. Shu bilan birga, esda tutish kerakki, barcha loyihalar nafaqat hal qilinishi kerak bo'lgan vazifalarning tarkibi, balki ularning motivatsion konfiguratsiyasi jihatidan ham o'ziga xosdir. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlaridan foydalanib, nafaqat loyiha jamoasini va uning menejerini rag'batlantirish kerak. Bu masalani loyiha ofisiga, loyiha boshqaruvi guruhlariga va ba'zan kuratorga nisbatan ham hal qilish kerak. Loyiha ishtirokchilarini rag'batlantiradigan KPI tizimi quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak.

1. Mas'ul xodimlar va jamoalarning maqsadlari.
2. Kompaniya xodimlari va uchinchi tomon ishtirokchilarining qamrovi.
3. motivatsiya davomiyligi.
4. Baholash mezonlari, uning tartiblari va KPI hajmini belgilash uchun mas'ul shaxslar.
5. Jarima va mukofotlash tartiblarini tartibga solish.
6. KPI ni hisoblash uchun kalendar jadvali.
7. Motivatsion byudjetni shakllantirish qoidalari.

Eng boshidanoq strategiya, investitsiya va motivatsion siyosat darajasida kompaniyaning loyiha faoliyatiga jalb qilingan xodimlarni rag'batlantirish sohasidagi siyosati kontseptual tarzda o'rnatilishi juda muhimdir. Ba'zi kompaniyalar buni qilmaydi. Loyiha faoliyatiga jalb qilingan xodimlarni rag'batlantirishning qat'iy bir qismi uchun byudjet ajratilishi kerak, shuningdek ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun mukofotlar uchun mablag'lar topilishi kerak. O'z amaliyotimda men har doim yuqori rahbariyatdan ushbu maqsadlar uchun byudjetning belgilangan qismining 30-40 foizi miqdorida mukofot jamg'armasi darajasiga erishishga intildim.

Kompaniyaning KPI hisoblash tartibiga ma'lumot berish modeli

Byudjetni boshqarish tizimi, PMS (loyihalarni boshqarish tizimi) va KPI tizimi xodimlarni rag'batlantirish byudjeti pozitsiyasidan ham, samaradorlik ko'rsatkichlarini hisoblash bazasini axborot bilan ta'minlash pozitsiyasidan ham yaqin o'zaro ta'sirda. Bu juda tabiiy. Bundan tashqari, ko'pgina kompaniyalarda, sof moliyaviy rejalar va hisobotlardan tashqari, byudjetni boshqarish kompleksiga mehnat, texnik va boshqa turdagi ratsionning quyi tizimi kiritilgan. Ba'zi kompaniyalarda, aksincha, normativ rejalashtirish tizimi byudjetni to'liq almashtiradi va juda samarali ishlaydi. Moliyaviy tartibga solishning qaysi modeli tanlanmasin, ishonchim komilki, bu uch tizim eng yaxshi birgalikda amalga oshiriladi va ishlab chiqiladi, chunki ular bir butunning qismlaridir.

Loyihaga yo'naltirilgan biznes uchun KPI

Eslatib o'tamiz, tashkilotdagi loyiha vazifalari ikkita katta guruhga bo'linadi: korporativ rivojlanish loyihalari va ishlab chiqarishning loyiha turiga ega bo'lgan biznes tabiatiga xos bo'lgan shartnoma tipidagi loyihalar. Ushbu bo'lim doirasida biz qurilish, IT-ni rivojlantirish, kichik hajmdagi va parcha ishlab chiqarish, konsalting faoliyati sohasidagi biznesga xos bo'lgan ikkinchi turdagi tashkilotga qiziqamiz. Shu nuqtai nazardan, kompaniyalarning ushbu sohalardagi loyihalari uchun KPI tizimlarini shakllantirish misollari qiziqish uyg'otadi.

Loyihaning samaradorligi va samaradorligining mezon asosi loyiha nizomini ishlab chiqish bosqichida shakllantiriladi. Uning tarkibiy qismlari muvaffaqiyat omillari (muvaffaqiyatli amalga oshirish ko'rsatkichlari) bo'lib, KPIning kelajakdagi tarkibi uchun asos yaratadi. Asosiy boshqaruv funktsiyalari, loyihani amalga oshirish bosqichlari, uning mazmuni, cheklovlari va risklarini hisobga olgan holda, biz "cheklash uchburchagi" ning uchta asosiy elementiga e'tibor qaratamiz:

• "pul" yoki byudjet cheklovlari;
• "shartlar" yoki vaqt chegaralari;
• kontent cheklovlari yoki loyihaning "sifati".

Loyihalarning samaradorligi asosan ushbu uch jihatni mohirona boshqarish bilan belgilanadi. Ular atrofida ko'rsatkichlar tizimini qurish kerak. BSC metodologiyasi mantig'iga ko'ra ham, sog'lom fikrga ko'ra, samaradorlikni rag'batlantirish uchun byudjet cheklovlari ustunlik qiladi. Tegishli KPIlarni ishlab chiqish uchun asos qilib olingan qiymat usulini (EVM) olish maqsadga muvofiqdir. Ushbu guruh ko'rsatkichlarini ishlab chiqishdan maqsad haqiqiy bajarilgan ishlarning byudjet doirasida rejalashtirilgan hajmlarga muvofiqligini aniqlashdir.

Loyihaning KPI uchun asos bo'lib xizmat qiladigan EVM ko'rsatkichlarining tarkibi

EVM metodologiyasi asosida shakllangan asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari umumiy MS loyihasidan foydalangan holda amaliyotda yaxshi qo'llaniladi. Masalan, eng qulay ko'rsatkich - CV ning me'yoriy qiymati - xarajatlarning og'ishi loyiha menejeri ajratilgan byudjetga mos keladimi yoki yo'qligini ko'rsatadi. Amaliy KPIlarni indekslar toifasidan ham ajratib ko'rsatishimiz mumkin, ular orasida CPI ko'rsatkichi byudjet cheklovlari uchun ishlatiladi. U resurslardan foydalanish samaradorligining nisbiy bahosini beradi.

Vaqt parametri bo'yicha loyihani amalga oshirish samaradorligi SV va SPI ko'rsatkichlari bilan tavsiflanadi. Jadvaldan chetga chiqish qabul qilingan o'lchov mantig'iga qarab pul birliklari yoki vaqt birliklarida hisoblanishi mumkin. Xuddi shu narsa indeks ko'rsatkichiga ham tegishli. Ma'noli ko'rsatkichlar masalasini ko'rib chiqsak, loyiha bosqichlarini o'z vaqtida o'tkazish zarurligini hisobga olmaslik mumkin emas. Hozircha individual dizayn vazifalari doirasida to'laqonli BSC-larni joylashtirish haqida gapirishning hojati yo'q, ammo bunday tizimlar an'anaviy komponentlarga muvofiq element bo'yicha ishlab chiqilmoqda:

• mijozlar;
• jarayonlar;
• tizimlar va xodimlar.

Mahsulot innovatsion loyihasi va KPI

Men o'rta darajadagi kompaniyada yangi "N" xizmatini joriy etish loyihasining haqiqiy misolini tasvirlab beraman, lekin menejment etarlicha rivojlangan. Kompaniyaning kadrlar va motivatsion siyosati rivojlanish loyihalarini amalga oshirish uchun motivatsion byudjetlarni ajratishni o'z ichiga oladi. Kompaniyada loyiha ofisi yo'q, lekin loyiha ma'muri mavjud bo'lib, u yuqori boshqaruv va loyiha menejerlari orasidan bir nechta supervayzerlarga funktsional rahbarlar va yuqori toifali mutaxassislardan yordam beradi. Kuratorlar uchun pul motivatsiyasi yo'q, chunki ular korporativ strategik xaritalardagi moliyaviy ko'rsatkichlar va pul bo'lmagan KPI bilan bog'liq.

Loyihani tartibga solish doirasida loyiha kontseptsiyasi va nizomi ustida ish olib borildi. Loyihaning muvaffaqiyatini baholash mezonlari ishlab chiqiladi va kurator va Bosh vazir o'rtasida kelishiladi. Ular quyidagi lavozimlarni o'z ichiga oladi.

1. To‘liq o‘zlashtirilgan “N” xizmatini tasdiqlangan Y byudjet doirasida A muddatda sanoat ishlab chiqarishiga yetkazib berish.
2. Loyiha boshlangan paytdan boshlab davr uchun B muddati bo'yicha "N" xizmatlarini ko'rsatishdan olingan yalpi tushum - F ming rubl.
3. B muddatli bo'yicha marjinal foyda - G ming rubl.
4. Belgilangan muddatda to'lovni qoplashga erishish C.
5. Loyiha tasdiqlangan byudjet Y. doirasida moliyalashtirildi.
6. I va II malaka toifali mutaxassislarning 85 foizi test sinovlaridan o‘tdi va D muddatigacha kompaniya mijozlariga “N” xizmati ko‘rsatish huquqiga sertifikatlandi.
7. I va II malaka toifalari mutaxassislari tomonidan "N" xizmatidan E termini bo'yicha foydalanish kengligi 70% dan kam emas.
8. L atamasi bo'yicha kompaniyaga "N" xizmati uchun qo'ng'iroqlar soni oyiga P qo'ng'iroqlar qiymatiga yetdi.
9. Mijozlarning biznes yo'nalishidagi shikoyatlari soni T vaqtiga kelib X darajasiga kamaydi.

Shuni esda tutingki, bir qator mezonlar muhim bosqichlar xususiyatiga ega. Ro'yxatdagi ko'plab parametrlar, aslida, loyiha ishchilarini rag'batlantirish uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan KPIlardir. Loyiha xodimlarini rag'batlantirish uchun ko'p sonli ko'rsatkichlardan foydalanishni tavsiya etmayman. Bizning misolimiz uchun, PM darajasida men ikkita KPI (1 va 3-bandlar) qoldiraman va qolganlarini mas'ul ijrochilar o'rtasida taqsimlayman. Ammo "ish haqi" ko'rsatkichlarining umumiy soni beshtaga qisqartiriladi.

Loyihani boshqarish parametrlarining ko'rsatkichlar soniga bog'liqligi modeli

Sababi loyihaga jalb qilingan xodimlarni rag'batlantirish tizimining tejamkorlik talablari va izchilligidadir. Loyiha jamoasiga kiritilgan xodimlar bir vaqtning o'zida o'zlarining funktsional joylarida ishlarni bajaradilar. Buni yodda tutish kerak.

Ushbu maqolada biz juda qiziqarli savollarga to'xtaldik. Men BSC loyihasining yaxlit tabiati masalasiga va ushbu sohadagi sanoat echimlariga qayta-qayta qaytish zarurligini his qilaman. Korporativ maqsadlarni loyiha maqsadlari orqali asosiy samaradorlik ko'rsatkichlariga tarjima qilish mavzusini aks ettirish mutlaqo mumkin emas edi. Loyihani boshqarish doktrinasini ishlab chiqish hali tugamagan va "oq dog'lar" hali ko'p bo'lganligi sababli, loyihani rag'batlantirish bo'yicha ushbu material faqat boshlanish ekanligiga aminman.

Savdo boshlig'i - jamoaning umidi va tayanchi, asosiy namunasi. U qanchalik zo'r mutaxassis bo'lmasin, baribir ishni nazorat qilish kerak. Motivatsiya uchun siz oddiy savdogarlar bilan bir xil usuldan foydalanishingiz mumkin - KPI ko'rsatkichlarini joriy etish.

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI - bu nima?

Tijorat bo'limi boshlig'ining, shuningdek, uning qo'l ostidagi xodimlarining ish haqi ish haqi (kichikroq qismi, siz undan foydalana olmaysiz) va ish natijalariga ko'ra bonuslardan iborat. Ish haqiga qo'shiladigan miqdor rejaning bajarilishiga bog'liq. Katta menejerning foydali koeffitsienti bir qator xususiyatlarga mos keladi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun KPI - shaffof va tushunarli

Qiymatni hisoblash uchun noqulay formulalarni ixtiro qilmang. Uni xo'jayinning mijozlardan oyiga olgan summasiga, bitimni tuzish bilan uchrashuvlar soniga yoki davr uchun yangi mijozlar soniga "bog'lang". Hisoblashda aniq bo'lgan foiz boshqaruvda foydalanish uchun qulayroqdir. Va bo'lim boshlig'i allaqachon menejer tomonidan tuzilgan formulalarning ma'nosini ochish bilan juda band. Oddiylikdan hamma foyda ko'radi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun KPI - jamoa bilan mutanosib

Yetakchi xodim odamlarni "bosim ostida haydashga" majburlamaydi, balki o'z yutuqlari bilan o'rnak bo'ladi. Kompaniyaning amalga oshiruvchi qismi umumiy maqsadlarga ega va shuning uchun ularga erishish vositalari bir xil. Umumiy baholash tizimi boshliqni bo'ysunuvchilarga yaqinlashtiradi.

Aytgancha, sizning savdo bo'limi qanchalik samarali? Men sizga tekshirishni taklif qilaman, buning uchun men sizga savdo bo'limining o'z-o'zini diagnostika anketalarini qoldiraman. Rohatlaning!

Anketalarni oling

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI (misol) - qo'ng'iroqlar soni, natijasi mijoz bilan uchrashuv edi. Bunday holda, qiymat menejerlarga ham, etakchi savdogarga ham tegishli. Ammo ikkinchisi uchun oyiga qo'ng'iroqlar soni ko'proq bo'ladi. Bu sizning eng yaxshi xodimingiz, to'g'rimi? U oddiy ishbilarmonlardan tajribasi va professionalligi bilan ajralib turadi, shuning uchun minimal natijalar yuqori bo'lishi kerak. Koeffitsient oddiy xodimga ularning natijalari va yuqori darajadagi hamkasbidagi farqni tushunishga imkon beradi. Menejer o'zini menejernikiga o'xshash daromad bilan ta'minlash uchun qanday ko'rsatkichlarga erishish kerakligini ko'radi. Va bo'linma gurusi nafaqat pul ishlashga, balki professional maqomini tasdiqlashga ham harakat qilmoqda.

Rahbarning KPI ko'rsatkichi kompaniya strategiyasiga mos keladi

Tashkilotdagi eng yaxshi odamlar umumiy vazifalarni bajarmaydilar. Ha, savdo menejeri telefon qo'ng'iroqlarini amalga oshiradi, lekin u o'ziga eng "qiyin" vazifalarni topshiradi. Agar kompaniya uchun yangi mijozlarni jalb qilish muhim bo'lsa, tajribali xodim muammoni hal qiladi. VIP bo'linmasining rivojlanishi ham etakchi savdogarning yelkasiga tushadi. Kompaniyaning kelajakdagi maqsadlarini hisobga olgan holda, samaradorlikni o'lchash tizimi belgilanadi.

Ko'rsatkichning erishish mumkinligi

Hatto o'n yillik tajribaga ega menejer ham supermen emas. Sizning xodimingiz qanchalik yuqori natijalarga erishmasin, motivatsiya raqamlari haqiqiy bo'lishi kerak. Ish tajribasiga asoslangan motivatsiyani aniqlang. Eng oson yo'li: o'rtacha natijani oling (masalan, shartnoma bilan yakunlangan oyiga 10 ta uchrashuv), uni bo'limda erishilgan maksimal darajaga ko'taring (masalan, 15 ta uchrashuv). Natijada, biz har bir xodim intilayotgan raqamni olamiz. Bunday holda, xo'jayin uchun bu raqam yana ko'payadi (masalan, 20 tagacha). Siz har qanday figurani "chizishingiz" mumkin, ammo agar siz oyiga 200 ta muvaffaqiyatli uchrashuvni xohlasangiz, hatto eng yaxshi biznesmen ham sizning xohishingizni amalga oshira olmaydi.

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI (turli bo'limlar uchun namuna)

Yirik kompaniyalar bir nechta savdo bo'limlarini yaratadilar. Biri kiruvchi oqim bo'yicha ishlaydi, ikkinchisi "sovuq" asosda faol sotuvlar bilan shug'ullanadi, uchinchisi VIP mijozlar bilan ishlaydi. Kompaniyaning har bir elementi boshlig'i uchun xodimlarning funktsional imkoniyatlariga qarab koeffitsient bo'ladi. Qiymat sifatida, uchrashuv bilan qo'ng'iroqlar soni, shaxsiy uchrashuvlar soni, to'langan mablag'lar miqdori, pudratchilar tomonidan to'ldirilgan anketalar soni mos keladi. Agar barcha qiymatlar pul qiymatlariga aylantirilsa, barcha bo'limlarning etakchi menejerlari uchun motivatsiya tizimini birlashtirish mumkin. Ammo bu chora har bir biznes uchun mos emas. Rag'batlantirish choralari boshqaruv vazifalari uchun individual ravishda ishlab chiqiladi.

Xodimlarni boshqarish tizimida yagona samaradorlik koeffitsienti emas, balki ularning tizimi qo'llaniladi. Savdogarning funktsional imkoniyatlari qanchalik murakkab va xilma-xil bo'lsa, shuncha ko'p ko'rsatkichlar yaratiladi. Ammo siz o'zingizni bezovta qilmasligingiz kerak.

Motivatsiya, shuningdek, ishning murakkab sxemalarini hisobga olishi kerak. Misol uchun, mijozning kiruvchi qo'ng'irog'i birinchi aloqadan olti oy o'tgach imzolangan shartnoma va to'lovni amalga oshiradi.

Xodimlar natijalari bilan munosabat

Gurular uchun shaxsiy foyda muhim, ammo jamoa foydasi bundan ham muhimroq. Etakchi savdogarning daromadi jamoaning yutuqlariga shunchalik bog'liqki, ularning shaxsiy yutuqlari umumiy ishga qo'shgan hissasi sifatida qabul qilinadi. KPI jamoa ko'rsatkichiga "bog'langan". Bu xo'jayinni ham, uning jamoasini ham rag'batlantirishga yordam beradi.

Yana bir muhim jihat - bu qat'iyatlilik. Birinchi menejer o'z jamoasi bilan nafaqat asosiy qiymatga erishishga, balki uni oydan oyga takrorlashga intiladi. Vaqt o'tishi bilan haqiqiy savdo darajasi oshsa, undan ham yaxshiroq. Barqaror o'sish mos ravishda to'lanadi.

Savdo bo'limi menejerining daromadi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

O'z rejangizni bajarishda olingan pul; Bo'ysunuvchi menejerlar tomonidan KPI darajasiga erishish uchun mukofot; Doimiy to'lov.

Shu bilan birga, samaradorlikni aniqlash uchun barcha qiymatlar shaffof va mutanosibdir. Ushbu zanjirning birinchi nuqtasi doimiy - ish haqi - qism bo'lishi mumkin. Siz unga 30% dan ortiq bermasligingiz kerak. Daromadning samaradorlik bilan belgilanadigan o'zgaruvchan qismi qanchalik katta bo'lsa, ko'proq bo'ysunuvchilar yangi mijozni jalb qilishga va rejani bajarishga intiladi.

Ko'rsatkichlar hammasi emas

KPI yordamida motivatsiya tizimini joriy etish bo'ysunuvchilarni boshqarish va nazorat qilish bilan bog'liq ko'plab qiyinchiliklarni hal qiladi. Muvaffaqiyatli bitimlar sonini va har bir menejerga oyiga foydani hisoblash juda realdir. Hatto ish sharoitida ham hamma narsani o'lchash mumkin emas. Masalan, vakolatni o'lchash tizimini yaratish muammoli. Ammo bu omilni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi, chunki yuqori darajadagi hamkasbning vakolati ish natijasini belgilaydi.

Qiyin vaziyatlarda qaror qabul qilish qobiliyati, bo'ysunuvchilarning rivojlanishini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish qobiliyati, amalga oshirishning murakkab bosqichlari bilan ishni misol bilan ko'rsatishga tayyorlik - etakchi xodimga ega bo'lgan fazilatlar. Bunday tushunchalarni tizimga “haydash” qiyin, chunki ularning beqiyosligi.

Ammo shuni unutmangki, etakchilik fazilatlari va odamlarni boshqarish qobiliyatiga ega haqiqiy professional har oyda o'lchanadigan "maydonda" ajoyib natijalarni ko'rsatadi. Axir, savdo gurusining klassik fazilatlarisiz kompaniyaga barqaror foyda keltirish mumkin emas.

© Konstantin Baksht, "Baksht Consulting Group" bosh direktori.

Savdo bo'limini qurish texnologiyasini tez o'zlashtirish va amalga oshirishning eng yaxshi usuli K.Baqshtning savdoni boshqarish bo'yicha "Savdo tizimi" treningiga tashrif buyurishdir.