Kpi ko'rsatkichlari kartasini loyihalash misoli. Loyiha ofisining muvaffaqiyatini o'lchash uchun KPI misollari

Siz o'rganasiz:

• KPI tizimining qanday ijobiy va salbiy tomonlari bor.
• Qaysi xodimlar KPI ni amalga oshirmasligi kerak.
• Menejer uchun qanday KPI o'rnatilishi kerak.
• Xodimlar KPIni amalga oshirishni sabotaj qilsa, nima qilish kerak.
• KPI tizimini qanday ko'rib chiqish kerak.

KPI tizimi nima

KPI - bu ish beruvchilar qo'l ostidagilarning ish faoliyatini baholashlari mumkin bo'lgan maxsus ko'rsatkichlar tizimi. Shu bilan birga, KPI asosiy ko'rsatkichlar har bir xodim umumiy biznes ko'rsatkichlari (rentabellik, rentabellik, kapitallashuv darajasi) bilan bog'liq.

Yuklashlar:

Turli xil KPI maqsadlari mavjud, ammo asosiysi kompaniyada turli bo'limlar xodimlari o'zlarining biznes harakatlariga bir-biriga zid bo'lmagan holda birgalikda harakat qilishlari mumkin bo'lgan vaziyatni yaratishdir. Bir mutaxassisning faoliyati boshqa mutaxassisning ishiga aralashmasligi yoki sekinlashtirmasligi kerak. Barcha xodimlar umumiy maqsad sari intilishi va buning uchun bonuslar olib, samarali ishlashi kerak.

KPI to'g'ridan-to'g'ri BSC (Balanced Scorecard -) bilan bog'liq deb ishoniladi. muvozanatli tizim ko'rsatkichlar), lekin bu unday emas. BSC yaratuvchilari KPI atamasidan foydalanmagan. Ular "o'lchov", "metr" yoki o'lchov tushunchasidan foydalanganlar.

KPI va BSC bilvosita bog'liq. BSC tegishli maqsadlar mavjud bo'lgan biznes jarayonlari istiqboliga ega. Ushbu maqsadlarga qanday erishishni o'lchash uchun mutaxassislar biznes-jarayon KPI ko'rsatkichlaridan foydalanadilar.

Yuklashlar:

Xo'sh, KPI nima oddiy so'zlar bilan? Bu ma'lum ko'rsatkichlar bo'lib, ular yordamida samaradorlikni oshirish uchun qanday harakatlar qilish kerakligini tushunish osonroq bo'ladi. Shu bilan birga, samaradorlik nafaqat ma'lum vaqt davomida amalga oshirilgan manipulyatsiyalar soni, balki kompaniyaning bitta mutaxassis ishidan olgan foydasidir.

Kompaniya KPIlari umumiydir. Biroq, bo'linmalarda ular shaxsiy deb ataladigan kichiklarga bo'linadi. Ularning ko'pi bo'lishi mumkin emas. 3-5 aniq belgilangan va tushunarli ko'rsatkichlar etarli. Asosiy talab - ularni oddiy va tez o'lchash qobiliyati.

Bu erda KPIlarning ba'zi misollari keltirilgan . Savdo menejeri uchun mumkin bo'lgan KPIlar quyidagilardan iborat: "Savdo hajmi kam emas ...", "Yangi mijozlar soni ... dan kam emas", "Bir mijozga o'rtacha shartnoma miqdori taxminan ...", "Ingliz tilini bilish past emas ... ”.

KPI ning yana bir misoli. Siz yirik savdo nuqtasi egasisiz maishiy texnika. Siz uchun 12 ta menejer ishlaydi. Ularning har biri oy davomida qanchalik samarali ishlashi quyidagi ko'rsatkichlar asosida baholanadi:

• boshqaruvchi uskunani sotib olgan qancha odam bilan gaplashgan (foiz);
• o'rtacha chek miqdori;
• sotish rejasi qay darajada bajarilganligi (masalan, minimal barning miqdori oyiga 350 ming rublni tashkil qiladi; foizda rejani ortiqcha bajarish darajasi menejerning ish haqiga ta'sir qiladi).

Misol uchun, ma'lum bir tovar va ishlab chiqaruvchining mikserlarini sotishingiz kerak. Bunday holda, har bir menejer uchun mikserlarning minimal soni 5 ga teng bo'lgan rejani belgilash maqsadga muvofiq bo'ladi. Agar menejer belgilangan raqamdan ko'proq uskunani sotsa, u har bir "qo'shimcha" mikserdan xarajatlarning 3 foizini oladi. Mutaxassislar uchun bu ajoyib motivatsiya, ushbu turdagi KPI sizga mahsulotlarni muvaffaqiyatli sotish imkonini beradi. Tajriba shuni ko'rsatadiki, bitta mutaxassis uchun KPI mezonlarining optimal soni 5 dan 8 gacha.

KPI haqida 3 ta qiziqarli fakt

• Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari tizimi G'arbda 40 yildan ortiq vaqtdan beri qo'llaniladi. MDH mamlakatlarida va Rossiyada u taxminan 15 yil davomida ishlatilgan.
• Bir qator shtatlarda (Koreya, Singapur, Gonkong, Yaponiya, Malayziya, Germaniya va AQSH) asosiy samaradorlik ko‘rsatkichlari tizimi milliy g‘oya hisoblanadi. KPI bu erda shunchaki tushuncha emas, balki barcha kompaniyalar ishining asosidir.
• Rossiya prezidenti Vladimir Putin mansabdor shaxslar qanday ishlashini baholash uchun asosiy faoliyat ko‘rsatkichlari tizimini yaratishni taklif qildi.

KPIlarni amalga oshirishda qanday xatolardan qochish kerak

“Bosh direktor” jurnali muharrirlari KPI tizimidagi 6 ta mashhur xatolikni ko‘rib chiqdilar va ulardan qochish bo‘yicha maslahatlar berdilar.

KPI ishlab chiqish qaerdan boshlanadi?

KPI yuqoridan pastga, kompaniyaning keng ko'lamli maqsadlaridan boshlab, oldida turgan vazifalarga qadar yaratilishi kerak. individual ishchi. Muammolarni to'liq hal qilish uchun barcha xodimlar KPI tizimini tayyorlashga jalb qilinishi kerak. Gap rejalashtirish, iqtisodiy, moliyaviy, tashkilotni boshqarish bo'yicha mutaxassislarda ishlaydigan xodimlar haqida bormoqda mehnat faoliyati, kadrlar bo'limi, savdo, texnologiya bo'limi jamoasi.

Ishni boshlash uchun tashkilot qaysi KPIga ustuvor ahamiyat berish kerakligini aniqlashi kerak. Buning uchun korxona strategik va operatsion xarakterdagi maqsadlarni aniqlaydi va tekshiradi. Maqsadni shakllantirish ideal tarzda shunday bo'lishi kerakki, unda asosiy ko'rsatkich sifatida moliyaviy komponentning aniq belgilanishi yo'q. Yaxshisi, agar moliyaviy ko'rsatkich asosiy vazifadan kelib chiqadi. Ushbu yondashuv bilan kompaniya inqiroz davrida o'zini ishonchli his qila oladi.

Maqsadni bozor muhiti, bozordagi o'zgarishlar bilan bog'lashni talab qiladi. Misol uchun, kompaniya o'z mahsuloti bozorida TOP-3 dan biriga aylanish yoki ma'lum bir hududda etakchi o'rinni egallashni o'z oldiga maqsad qilib qo'yishi mumkin. Shakllanganidan keyin asosiy maqsad, pastki maqsadlar ta'kidlangan.

Maqsadlarni qo'ygandan so'ng, kompaniya qanchalik samarali ishlayotganini va mavjud muammolarni qanday hal qilishini tahlil qilishingiz kerak. Shu bilan birga, xodimlarning ish haqi qanday hisoblanishini aniqlash kerak.

Korxonada KPI ni yaratishda xodimlar xarajatlarini byudjetlashtirish muhim ahamiyatga ega. Bunday holda, u to'lov turlari bo'yicha bo'linadi. Bundan tashqari, ish haqini indeksatsiya qilish va mutaxassislarning martaba o'sishini hisobga olish talab etiladi.

Rivojlanishning yakuniy bosqichida qoidalar yaratiladi, KPI xaritalari tayyorlanadi, har bir asosiy ko'rsatkichni hisoblash metodologiyasi belgilanadi va tizim kompaniyaning barcha mustaqil bo'linmalari rahbariyati bilan muvofiqlashtiriladi.

KPI to'g'risidagi nizom tizim tomonidan qo'yilgan maqsad va vazifalar to'g'risidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olishi kerak:

• Natijalarni yaxshilash va mutaxassislarning samaradorligini oshirish. Xodimlarni rag'batlantirishni ishlab chiqish va amalga oshirish.
• Korxonaning rentabelligini oshirish. Kompaniyaning bo'limlari va bo'linmalarida har bir lavozim uchun maqsadlar va samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqish.
• To'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beruvchi axborot bazasini yaratish. Ma'lumotlarning tezkor to'planishini ta'minlash va tizimning ishlashini nazorat qilish.

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari va ularning turlari

Asosiy KPIlar:

• muddat oxiridagi ish natijalarini aks ettiruvchi kechikish. Gap kompaniyaning salohiyatidan dalolat beruvchi moliyaviy KPIlar haqida bormoqda. Biroq, bunday koeffitsientlar bo'limlar va umuman tashkilotning qanchalik samarali ishlashini ko'rsata olmaydi;
• operatsion (etakchi), bu sizga hisobot davridagi ishlarning holatini yakuniy maqsadlarga erishish uchun boshqarish imkonini beradi. Operatsion samaradorlik ko'rsatkichlari korxonada vaziyat qandayligini tushunishga yordam beradi va shu bilan birga moliyaviy natijalar kelajakda. Operatsion KPI asosida, shuningdek, jarayonlar qanchalik yaxshi ketayotganini, mahsulotlar yaxshi yoki yo'qligini, mijozlar (iste'molchilar) ulardan qanchalik mamnunligini aniqlash mumkin.

Asosiy shartlar - ko'rsatkichlar oraliq va yakuniy maqsadlarni amalga oshirishga hissa qo'shishi kerak va barcha ko'rsatkichlar tez va oson hisoblab chiqilishi mumkin. Koeffitsientlar har xil - sifat (reyting yoki ball ko'rinishida) va miqdoriy (vaqt, pul, ishlab chiqarish hajmi, odamlar soni va boshqalar shaklida).

KPI ga misollar

Xodim uchun KPI texnik yordam. Ushbu profilning mutaxassisi haqiqiy xaridor bo'lganlarga maslahat berishi va potentsial mijozlarga yordam berishi kerak. Bu holda KPIlar to'plami kichikdir. Xodimning ishi konsultatsiyalarni qanchalik yaxshi o'tkazayotgani, qancha miqdorda, mijozlar xizmatdan mamnunmi yoki yo'qligiga qarab baholanadi.

Savdo menejeri uchun asosiy ko'rsatkichlar. Yangi xaridorlar soni ma'lum bir belgidan past bo'lmasligi kerak, sotish hajmi belgilangan chegaradan kam bo'lmasligi kerak, har bir mijozga to'g'ri keladigan o'rtacha shartnoma hajmi ko'rsatilgan chegaralar ichida bo'lishi kerak. Ingliz tili u yoki bu darajada.

KPI tizimi bir qator ko'rsatkichlardan iborat, ammo universal ko'rsatkichlar:

• Jarayon qanday natijaga olib kelganligi, iste'molchilarning so'rovlari qanday ko'rib chiqilayotganligi, yangi mahsulotlar qanday yaratilganligi va bozor muhitiga olib kelinganligini ko'rsatadigan jarayon.
• Mijoz: mijozlar qanchalik mamnun, savdo bozorlari bilan o'zaro aloqalar qanday, qancha xaridorlar jalb qilingan.
• Moliyaviy ko'rsatkich korxonaning tashqi iqtisodiy holatini baholashga imkon beradi. Bu erda gap rentabellik darajasi, aylanma, mahsulotlarning bozor qiymati, moliyaviy oqim haqida ketmoqda.
• Rivojlanish mezonlari kompaniya qanchalik dinamik rivojlanayotganini ko'rsatadi. Bu mutaxassislarning mehnat unumdorligi darajasi, kadrlar almashinuvi darajasi, bir xodimga to'g'ri keladigan xarajatlar, xodimlarning motivatsiyasi.
• Tashqi muhit ko'rsatkichlari: narx qanday o'zgaradi, raqobat darajasi qanday, nima narx siyosati bozorda. KPI yaratishda ushbu ko'rsatkichlar albatta hisobga olinishi kerak.

KPIni qanday hisoblash mumkin

1-bosqich. Mutaxassisning samarali faoliyatining uchta asosiy ko'rsatkichini tanlash:

• saytga jalb qilingan foydalanuvchilar soni;
• mavjud mijozlardan takroriy buyurtmalar soni;
• Savdo tashkilotining veb-saytida va ijtimoiy tarmoqlarda mahsulotni sotib olish yoki xizmatga buyurtma berishdan keyin paydo bo'lgan tavsiyalar va ijobiy sharhlar soni.

2-bosqich. Har bir ko'rsatkichning og'irligini aniqlash. Jami vazn 1 ga teng. Shu bilan birga, eng katta ulush ustuvor ko'rsatkichga tegishli. Natijada:

• yangi mijozlar soni - 0,5;
• takroriy buyurtmalar soni - 0,25;
• sharhlar - 0,25.

3-bosqich. Har bir KPI uchun so'nggi olti oydagi statistik ma'lumotlarni tahlil qilish va rejani ishlab chiqish:

4-bosqich. KPI hisoblash. Ushbu jadvalda misol keltirilgan:

KPI hisoblash formulasi: KPI indeksi = KPI vazni * Fakt / maqsad

Bunday holda, maqsad marketologning rejalashtirilgan ko'rsatkichidir. Haqiqat haqiqiy natijadir.

Mutaxassis o'z maqsadlariga oxirigacha erishmagani oydinlashadi. Biroq, umumiy ko‘rsatkich 113,7 foizdan kelib chiqqan holda, haqiqiy natija ancha yaxshi deyish mumkin.

5-bosqich. Hisoblash ish haqi.

Hammasi bo'lib, sotuvchiga 800 dollar qarzdor bo'lib, shundan 560 dollar sobit qism va 240 dollar o'zgaruvchan qismdir. Mutaxassisning to'liq ish haqi 1 (yoki 100%) ga teng indeks uchun to'lanadi. Shunday qilib, 113,7 foiz ko‘rsatkich rejaning ortig‘i bilan bajarilganidan dalolat beradi, ya’ni marketologga qo‘shimcha mukofot bilan ish haqi beriladi.

Natija:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Agar KPI indeksi 99% dan kam bo'lsa, bonuslar miqdori kamayadi.

Bunday jadval sotuvchining ishidagi muammolarni, u bardosh bera olmaydigan qiyinchiliklarni ko'rish imkonini beradi. Mijozlarning sodiqlik darajasini oshirish bo'yicha noto'g'ri strategiya tufayli faoliyatning etarli darajada yaxshi natijalari bo'lmasligi mumkin. Biroq, dastlab rejaning o'zi savodsiz tuzilgan bo'lishi mumkin. Har holda, vaziyatni nazorat qilish kerak. Kelajakda ishlar yaxshilanmasa, ishlash ko'rsatkichlariga qo'yiladigan talablarni qayta ko'rib chiqing.

Agar siz bunday siyosatga sodiq qolsangiz, ishlab chiqarish, sotish va hokazo jarayonida KPI nima ekanligini bilib olasiz. Ko'rsatkichlarni hisoblash va ularni amalga oshirish jarayoni qanday bo'lishi kerakligini yaxshiroq tushunasiz.

Hisoblash rejalashtirilgan natijalarni hisobga olgan holda o'zgartirilishi mumkin, yangi qiymatlar bilan to'ldirilishi mumkin: hal qilingan va hal qilinmagan vazifalar sonining ko'rsatkichi, rejaning asosiy bandlari bo'yicha yomon ishlaganlik uchun jarimalar tizimi.

Shunday qilib, rejani 70% dan kam bajarganligi uchun xodim umuman bonus ololmasligi mumkin.

Savdo rejasini bajargan mutaxassis uchun ish haqining bonus qismini hisoblash uchun quyidagi sxema ham mavjud:

Kompaniyada KPI ni joriy qilish

Kompaniyada yaratilgan KPI tizimini joriy etish jarayoni uchun ham xodimlar, ham uchinchi tomon maslahatchilari javobgar bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, korxonaning o'ziga xos xususiyatlarini, unda biznes jarayonlari qanday ketayotganini, kompaniya o'z oldiga qanday maqsad va vazifalarni qo'yganligini hisobga olish kerak. Ish haqini to'lash tizimi qanday o'zgarishi haqida oddiy xodimlar xabardor bo'lishlari kerak. Xodimlarga asosiy ko'rsatkich ularning samaradorligi darajasi bo'lishi haqida xabar bering. KPI tizimini joriy qilishda mutaxassislarni tayyorlash kerak. Xodimlar o'zgarishlar asosan ular uchun foydali ekanligini tushunishlari kerak. Tizimni amalga oshirish maxsus hujjatlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi: mehnat shartnomalari, kadrlar bilan ta'minlash, jamoa shartnomasi va xodimlarning faoliyati uchun haq to'lash bilan bog'liq boshqa hujjatlar.

KPI tizimini joriy etishdan oldin uni sinab ko'ring pilot loyiha. 1-2 bo'limni oling va ularda tajriba rejimida yangi jarayonlarni va ish haqini shakllantirishni ishlab chiqing. Ish haqining belgilangan va bonusli tarkibiy qismlarining nisbati aniq xodimlar guruhlari uchun maqsadli ko'rsatkichlarni hisobga olgan holda real vaqt rejimida sozlanishi mumkin.

Qachon yangi tartib kompaniyada sinovdan o'tgan va to'liq moslashtirilgan bo'lsa, uni boshqa bo'limlar bilan tanishtirishingiz mumkin. Esda tutingki, KPI tizimini sinovdan o'tkazmasdan amalga oshirmaslik yaxshiroqdir. Tajribali loyiha doirasida tizim xodimlarga qanday qiyinchiliklar tug‘dirayotganini aniq tushunish, yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan kamchiliklarni o‘rganish va ularni tezda bartaraf etish mumkin bo‘ladi. Korxonaning barcha xodimlari umumiy maqsad sari harakat qilishlari kerak. Aks holda, xodimlar faqat noqulayliklarga duch kelishadi va barcha harakatlar va intilishlar behuda bo'ladi.

Kompaniyada KPIlarni joriy etish jarayonida, agar kerak bo'lsa, ko'rsatkichlarni sozlash mumkinligiga ishonch hosil qiling. Ko'rsatkichlarning doimiy monitoringi tufayli bozor muhitidagi o'zgarishlarga o'z vaqtida moslashish va ish strategiyasini tahrirlash mumkin bo'ladi. Bundan tashqari, har yili mukofotlarni shakllantirish modelini takomillashtirish, ya'ni uni optimallashtirish zarur. Optimallashtirish doirasida baholangan ko'rsatkichlar ma'lum xodimlar va bo'limlar uchun ko'proq mos keladigan boshqa ko'rsatkichlarga o'zgartiriladi.

Menejer uchun qanday KPI o'rnatilishi kerak

KPI xodimlari va boshqaruvi korxonaning asosiy maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Siz keyin nimaga erishmoqchi ekanligingizni aniq bilishingiz kerak ma'lum davr. Siz raqobatchilardan oldinga o'tib, o'z sohangizda yetakchi bo'lishga intilasiz. Yana bir variant - kompaniya rahbari biznesni sotishni xohlaydi qulay narx. Birinchi holda KPI - mijozlar bazasi va sotish hajmining ko'payishi, ikkinchisi uchun - kompaniya kapitalining ko'payishi va yutuqlari maksimal xarajat sotish.

Asosiy maqsad ichida albatta yozish va rasmiylashtirish, keyin esa uni kichik maqsadlarga ajratish kerak. Mutaxassislar kichik maqsadlarni muvaffaqiyatli bajarganda, ular korxonaning asosiy vazifasini hal qilishga yaqinlashadilar.

Agar u haqida bo'lsa katta tashkilot yoki xolding kompaniyasi bo'lsa, har bir bo'linma va filial uchun direktorning KPI talab qilinadi. Agar yirik korxona egasi geografik jihatdan bir-biridan uzoqda joylashgan bosh direktorlarning ishlash ko'rsatkichlarini solishtirishni rejalashtirsa, yagona baholash tizimini ishlab chiqish kerak. Shu bilan birga, shuni esda tutish kerakki, katta hududlarda erishish oson bo'lgan KPI ko'rsatkichlariga kichik hududlarda erishish har doim ham oson emas. Shu munosabat bilan, tizim taxminan bir xil shaklda tuzilishi mumkin, ammo ko'rsatkichlar soni turli hududlardagi menejerlar uchun har xil bo'lishi kerak.

KPIlarni tayyorlashda, xodim ish samaradorligini osongina kuzatishi uchun ko'rsatkichlarni maqbul miqdorda o'rnatishga harakat qiling. Beshta KPI bo'lsa yaxshi bo'ladi. Ko'proq ko'rsatkichlarni o'rnatishda rejissyor asosiylarga e'tibor bermasligi va kichik ko'rsatkichlarga e'tibor qaratishi mumkin.

Yaratilganda KPI tizimi boshqaruv uchun umumiy va shaxsiy ko'rsatkichlarning kombinatsiyasi maqbuldir. Umumiy ko'rsatkichlar mutaxassisga bo'ysunuvchi bo'lim faoliyati natijalari deb ataladi. Umumiy ko'rsatkichlar asosida jamoa qanday ishlashi, menejer vazifalarni hal qilishdan qanchalik manfaatdor ekanligi aniq bo'ladi. Shaxsiy ko'rsatkichlar individual erishilgan maqsadlar va faoliyat natijalari deb ataladi.

Agar KPI tizimi yaxshi yaratilgan bo'lsa, nisbatlar menejerlarning har biri qanday ishlashini ko'rsatadi va bu ma'lumot kompaniya uchun foydalidir.

Savdo boshlig'i - jamoaning umidi va tayanchi, asosiy namunasi. U qanchalik zo'r mutaxassis bo'lmasin, baribir ishni nazorat qilish kerak. Motivatsiya uchun siz oddiy savdogarlar bilan bir xil usuldan foydalanishingiz mumkin - KPI ko'rsatkichlarini joriy etish.

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI - bu nima?

Tijorat bo'limi boshlig'ining, shuningdek, unga bo'ysunuvchi xodimlarning ish haqi ish haqi (kichikroq qismi, siz undan foydalana olmaysiz) va ish natijalariga ko'ra bonuslardan iborat. Ish haqiga qo'shiladigan miqdor rejaning bajarilishiga bog'liq. Katta menejerning foydali koeffitsienti bir qator xususiyatlarga mos keladi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun KPI - shaffof va tushunarli

Qiymatni hisoblash uchun noqulay formulalarni ixtiro qilmang. Buni xo'jayinning mijozlardan oyiga olgan summasiga, bitim tuzish bilan uchrashuvlar soniga yoki davr uchun yangi mijozlar soniga "bog'lang". Hisoblashda aniq bo'lgan foiz boshqaruvda foydalanish uchun qulayroqdir. Va bo'lim boshlig'i allaqachon menejer tomonidan tuzilgan formulalarning ma'nosini ochish bilan juda band. Oddiylikdan hamma foyda ko'radi.

Savdo bo'limi boshlig'i uchun KPI - jamoa bilan mutanosib

Yetakchi xodim odamlarni "bosim ostida haydashga" majburlamaydi, balki o'z yutuqlari bilan o'rnak bo'ladi. Kompaniyaning sotuvchi qismida umumiy maqsadlar, va shuning uchun ularga erishish uchun vositalar bir xil. Umumiy tizim Baholash xo'jayinni bo'ysunuvchilarga yaqinlashtiradi.

Aytgancha, sizning savdo bo'limi qanchalik samarali? Men sizga tekshirishni taklif qilaman, buning uchun men sizga savdo bo'limining o'z-o'zini diagnostika anketalarini qoldiraman. Rohatlaning!

Anketalarni oling

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI (misol) - qo'ng'iroqlar soni, natijasi mijoz bilan uchrashuv edi. Bunday holda, qiymat menejerlarga ham, etakchi savdogarga ham tegishli. Ammo ikkinchisi uchun oyiga qo'ng'iroqlar soni ko'proq bo'ladi. Bu sizning eng yaxshi xodimingiz, to'g'rimi? U oddiy ishbilarmonlardan tajribasi va professionalligi bilan ajralib turadi, shuning uchun minimal natijalar yuqori bo'lishi kerak. Koeffitsient oddiy xodimga ularning natijalari va yuqori darajadagi hamkasbidagi farqni tushunishga imkon beradi. Menejer o'zini menejernikiga o'xshash daromad bilan ta'minlash uchun qanday ko'rsatkichlarga erishish kerakligini ko'radi. Va bo'linma gurusi nafaqat pul ishlashga, balki professional maqomini tasdiqlashga ham harakat qilmoqda.

Rahbarning KPI ko'rsatkichi kompaniya strategiyasiga mos keladi

Tashkilotdagi eng yaxshi odamlar umumiy vazifalarni bajarmaydilar. Ha, savdo menejeri shunday qiladi telefon qo'ng'iroqlari, lekin eng "qiyin" vazifalarni o'ziga ishonib topshiradi. Agar kompaniya uchun yangi mijozlarni jalb qilish muhim bo'lsa, tajribali xodim muammoni hal qiladi. VIP bo'linmasining rivojlanishi ham etakchi savdogarning yelkasiga tushadi. Kompaniyaning kelajakdagi maqsadlarini hisobga olgan holda, samaradorlikni o'lchash tizimi belgilanadi.

Ko'rsatkichning erishish mumkinligi

Hatto o'n yillik tajribaga ega menejer ham supermen emas. Sizning xodimingiz qanchalik yuqori natijalarga erishmasin, motivatsiya raqamlari haqiqiy bo'lishi kerak. Ish tajribasiga asoslangan motivatsiyani aniqlang. Eng oson yo'li: o'rtacha natijani oling (masalan, shartnoma bilan yakunlangan oyiga 10 ta uchrashuv), uni bo'limda erishilgan maksimal darajaga ko'taring (masalan, 15 ta uchrashuv). Natijada, biz har bir xodim intilayotgan raqamni olamiz. Bunday holda, xo'jayin uchun bu raqam yana ko'payadi (masalan, 20 tagacha). Siz har qanday figurani "chizishingiz" mumkin, ammo agar siz oyiga 200 ta muvaffaqiyatli uchrashuvni xohlasangiz, hatto eng yaxshi biznesmen ham sizning xohishingizni amalga oshira olmaydi.

Savdo bo'limi boshlig'ining KPI (turli bo'limlar uchun namuna)

Yirik kompaniyalar bir nechta savdo bo'limlarini yaratadilar. Biri kiruvchi oqim bo'yicha ishlaydi, ikkinchisi "sovuq" asosda faol sotuvlar bilan shug'ullanadi, uchinchisi VIP mijozlar bilan ishlaydi. Kompaniyaning har bir elementi boshlig'i uchun xodimlarning funktsional imkoniyatlariga qarab koeffitsient bo'ladi. Qiymat sifatida, uchrashuv bilan qo'ng'iroqlar soni, shaxsiy uchrashuvlar soni, to'langan mablag'lar miqdori, pudratchilar tomonidan to'ldirilgan anketalar soni mos keladi. Agar barcha qiymatlar pul qiymatlariga aylantirilsa, barcha bo'limlarning etakchi menejerlari uchun motivatsiya tizimini birlashtirish mumkin. Ammo bu chora har bir biznes uchun mos emas. Rag'batlantirish choralari boshqaruv vazifalari uchun individual ravishda ishlab chiqiladi.

Xodimlarni boshqarish tizimida yagona samaradorlik koeffitsienti emas, balki ularning tizimi qo'llaniladi. Savdogarning funktsional imkoniyatlari qanchalik murakkab va xilma-xil bo'lsa, shuncha ko'p ko'rsatkichlar yaratiladi. Ammo siz o'zingizni bezovta qilmasligingiz kerak.

Motivatsiya, shuningdek, ishning murakkab sxemalarini hisobga olishi kerak. Masalan, kiruvchi qo'ng'iroq mijozdan imzolangan shartnoma va to'lov shaklida natijani birinchi aloqadan olti oy o'tgach beradi.

Xodimlar natijalari bilan munosabat

Gurular uchun shaxsiy foyda muhim, ammo jamoa foydasi bundan ham muhimroq. Etakchi savdogarning daromadi jamoaning yutuqlariga shunchalik bog'liqki, ularning shaxsiy yutuqlari umumiy ishga qo'shgan hissasi sifatida qabul qilinadi. KPI jamoa ko'rsatkichiga "bog'langan". Bu xo'jayinni ham, uning jamoasini ham rag'batlantirishga yordam beradi.

Boshqa muhim nuqta- doimiylik. Birinchi menejer o'z jamoasi bilan nafaqat asosiy qiymatga erishishga, balki uni oydan oyga takrorlashga intiladi. Vaqt o'tishi bilan haqiqiy savdo darajasi oshsa, undan ham yaxshiroq. Barqaror o'sish mos ravishda to'lanadi.

Savdo bo'limi menejerining daromadi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

O'z rejangizni bajarishda olingan pul; Bo'ysunuvchi menejerlar tomonidan KPI darajasiga erishish uchun mukofot; Doimiy to'lov.

Shu bilan birga, samaradorlikni aniqlash uchun barcha qiymatlar shaffof va mutanosibdir. Ushbu zanjirning birinchi nuqtasi doimiy - ish haqi - qism bo'lishi mumkin. Siz unga 30% dan ortiq bermasligingiz kerak. Daromadning samaradorlik bilan belgilanadigan o'zgaruvchan qismi qanchalik katta bo'lsa, ko'proq bo'ysunuvchilar yangi mijozni jalb qilishga va rejani bajarishga intiladi.

Ko'rsatkichlar hammasi emas

KPI yordamida motivatsiya tizimini joriy etish bo'ysunuvchilarni boshqarish va nazorat qilish bilan bog'liq ko'plab qiyinchiliklarni hal qiladi. Muvaffaqiyatli bitimlar sonini va har bir menejerga oyiga foydani hisoblash juda realdir. Hatto ish sharoitida ham hamma narsani o'lchash mumkin emas. Masalan, vakolatni o'lchash tizimini yaratish muammoli. Ammo bu omilni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi, chunki yuqori darajadagi hamkasbning vakolati ish natijasini belgilaydi.

Qiyin vaziyatlarda qaror qabul qilish qobiliyati, bo'ysunuvchilarning rivojlanishini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish qobiliyati, amalga oshirishning murakkab bosqichlari bilan ishni misol bilan ko'rsatishga tayyorlik - etakchi xodimga ega bo'lgan fazilatlar. Bunday tushunchalarni tizimga “haydash” qiyin, chunki ularning beqiyosligi.

Lekin shuni unutmang haqiqiy professional, etakchilik fazilatlari va odamlarni boshqarish qobiliyatiga ega, o'lchanadigan "maydon"da oydan oyga ajoyib natijalarni ko'rsatadi. Axir, savdo gurusining klassik fazilatlarisiz kompaniyaga barqaror foyda keltirish mumkin emas.

© Konstantin Baksht, Bosh direktor Baksht Consulting Group.

Savdo bo'limini qurish texnologiyasini tez o'zlashtirish va amalga oshirishning eng yaxshi usuli K.Baqshtning savdoni boshqarish bo'yicha trening "Savdo tizimi" ga tashrif buyurishdir.

Biz kompaniyaning turli funktsiyalari uchun mas'ul bo'lgan top-menejerlarning KPIga bag'ishlangan materiallar seriyasini davom ettiramiz. Nazariy asos KPI usuli avvalgi nashrlarda tasvirlangan, shuning uchun ushbu maqola materialni tez tushunishga yordam beradigan minimal tushuntirishlarni beradi. Biz berilgan barcha misollarni tegishli moslashtirmasdan amalda qo'llash mumkin emasligiga e'tibor qaratamiz muayyan shartlar haqiqiy korxona.

Birinchidan, keling, loyiha nima haqida gapiraylik. Boshqaruv metodologiyasi bo'yicha asosiy kitobda ta'riflanganidek PMBOK loyihalari(PMI standarti) loyiha - bu noyob mahsulot, xizmat yoki natijani yaratishga olib keladigan vaqtinchalik ishlar ketma-ketligi.

Korxonaning barcha faoliyati loyiha va jarayonlardan iborat. Bu ikki faoliyat o'rtasidagi farq natijadadir. Loyihada natija noyobdir; jarayonda u tsiklik va takrorlanishi mumkin. Aynan natijaning o'ziga xosligi loyiha menejerlarini alohida toifaga kiritadi. xodimlar biznes maydonida yashash.

Aslida, barcha loyiha menejerlarining asosiy vazifasi cheklangan resurslar (vaqt, moddiy va insoniy) bilan noyob natijaga erishishni ta'minlashdir. Bunday muammoni hal qilish tadbirkorlikni ham, aslida boshqaruvni ham nazarda tutadi. boshqaruv jihati. Shoirning "bir aravaga ot va qaltirashni yig'ib bo'lmaydi" degan mashhur gapiga qaramay, loyiha menejerlari asosan shunday qilishadi - ular kamaytirilmaydiganlarni birlashtiradi, yomon tashkil etilgan va qattiq qo'l bilan hamma narsani tartibga soladi. loyihalarni muvaffaqiyatli yakunlashga olib keladi.

Loyiha menejerining pozitsiyasi ko'plab vakolatlarning mavjudligini, xususan, o'z harakatlarida rejani rejalashtirish va unga amal qilish qobiliyatini, hayot u haqidagi g'oyalardan ko'ra boyroq ekanligini tushunishni va o'z hissasini qo'shishga tayyorligini anglatadi. kerakli o'zgarishlar. Mijozning loyihani amalga oshirishdan barcha noaniq shakllangan umidlarini hisobga olinadigan aniq mezonlar va ko'rsatkichlarga kamaytirish uchun u zudlik bilan raqamlar bilan "do'st" bo'lishi kerak. Bundan tashqari, loyiha menejeri nozik psixolog bo'lishi kerak. Loyiha jamoasi ko'pincha butunlay boshqa mutaxassislarning mavjudligini talab qiladi, ular ba'zan bir-birini tushunishga qiynaladi. Aynan menejer oldida nafaqat jamoani tanlash va uning barcha a'zolarini aniq kasbiy vazifalarni bajarishga undash, balki loyihani oldinga siljitish va boshi berk ko'chaga olib kelmaslik uchun ular o'rtasidagi bunday o'zaro aloqani tashkil etish vazifasi turibdi.

Yaxshi loyiha menejerlari qimmat va kamdan-kam hollarda mehnat bozorida mavjud. Hatto inqiroz davrida ham ular talab va yuqori maoshli mutaxassislar bo'lib qoldi.

Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, loyiha faoliyati tashkilotning umumiy faoliyatining bir qismi bo'lib, o'zgarishlar agenti hisoblanadi. Muvaffaqiyatli natijaning o'ziga xosligi butun boshqaruv tizimini korxonaning takrorlanadigan, tsiklik ishining muvaffaqiyatli "tekshirish" qismiga aylantirish, ya'ni loyiha natijalarini kompaniya jarayonlariga kiritish uchun qayta konfiguratsiyani o'z ichiga oladi.

Umuman olganda, kompaniya nima uchun ishlaydi? “Missiya”, “ko‘rish” va “strategiya” kabi tushunchalarni hisobga olmagan holda ham, har qanday biznes egasi o‘z korxonasidan foyda ko‘rinishida yaxshi kafolatlangan daromad keltirishini xohlashi aniq. Faoliyat natijalari tadbirkor tomonidan sarflangan sa'y-harakatlar va mablag'larni oqlashi, shuningdek, uni o'z korxonasiga investitsiya qilishni davom ettirishni xohlash uchun etarli farovonlikni ta'minlashi kerak.

Shunday qilib, har bir menejer nafaqat texnik xizmat ko'rsatishni ta'minlashi kerak loyiha faoliyati natijaga erishilgunga qadar, shuningdek, vaziyatlarning oldindan aytib bo'lmaydiganligi (hisoblangan xavflar shaklida alohida byudjet) va boshqa "moddiy qarshilik" ga qaramay, loyiha rejasi va byudjeti doirasida qoling. Bundan tashqari, loyihalar har xil bo'lishi mumkin, ularning hammasi ham kompaniyani qaytarib bo'lmaydigan foyda olishni nazarda tutmaydi. Masalan, investitsiya loyihalari daromad olishni nazarda tutadi ma'lum vaqt asosiy natijaga erishgandan keyin. Biroq, tijorat tashkilotlarida aksariyat loyihalarni amalga oshirish foyda olishga qaratilgan. Shu munosabat bilan, loyiha menejeri odatda javobgar bo'lgan asosiy maqsadlar:

Loyiha menejeri oldida turgan vazifalardan uning faoliyati samaradorligini o'lchaydigan asosiy ko'rsatkichlarga amal qiling.

Odatda, loyiha menejerining hisoblash sxemasiga quyidagi KPIlar kiritiladi:

• foyda;
• loyihaning rejasi va byudjetidan chetga chiqishlar hajmi;
• agar menejer loyiha natijasida yaratilgan mahsulotlarni sotish vazifasiga duch kelgan bo'lsa, muddati o'tgan debitorlik qarzlari miqdori

Foyda KPI ko'pincha to'xtash omili deb ataladi umumiy sxema. Agar siz uning rejalashtirilgan qiymatiga erisha olmasangiz, bu boshqa KPIlarni amalga oshirish uchun bonuslarning yo'qligi yoki sezilarli darajada kamayishiga olib keladi.

Loyiha menejerining umumiy bonusi har bir KPI uchun bonuslar yig'indisiga teng. Bunday holda, agar to'xtash omili bo'lgan KPI olingan bo'lsa, umuman bonus hisoblab chiqiladi (bu holda foyda). Agar ushbu KPIga erishilmasa, qolgan KPI ga erishganidan qat'i nazar, bonus berilmaydi.

KPI bonus miqdori Bi quyidagicha aniqlanadi:

Bi \u003d BF x Bi x min (KPIact. / KPIplan.; 1) + VP, qayerda

bf– xodimlarni mukofotlash fondi;
Bi- xodimning ball kartasidagi ko'rsatkichning og'irligi;
KPIfact. – haqiqiy qiymat KPIlar
KPI rejasi.– KPIning rejalashtirilgan qiymati;
VP- ortiqcha bajarilganlik uchun haq to'lash.

KPI bonusi, agar KPI bajarish foizi chegara qiymatidan (PV) oshsa va umumiy KPI bajarilsa, beriladi.

Bonus miqdori belgilangan KPI foiziga va ko'rsatkichlar kartasidagi KPI og'irligiga bog'liq.

PMBOK - loyihalarni boshqarish bo'yicha bilimlar to'plami - muntazam yangilanib turadigan nashr. Hozirda to'rtinchi versiya mavjud bo'lib, uning rus tiliga tarjimasi forumda mavjud: microsoftproject.ru

Pushkin A.S., "Poltava" she'ri

Ma'nosi tijorat korxonalari. DA davlat kompaniyalari va jamoat tashkilotlari muvaffaqiyat mezonlari har xil. Ushbu maqolada ular defokusni oldini olish uchun ko'rib chiqilmaydi.

Odatda, kutilayotgan daromad ROI orqali o'lchanadi - investitsiyalarning rentabelligi - investorlar qachon va qay darajada investitsiya qilingan mablag'larning nolga yetguncha (investitsiya qilingan mablag'larning to'liq daromadliligi) va undan keyin foyda olishlari (oldindan ko'proq olish) kutilishi kerakligi ko'rsatkichi. investitsiya qilingan). ROIni tushunish investitsiya ustuvorliklari nuqtai nazaridan juda muhimdir. Shunday qilib, birinchi qarashda, Moskvada ularni keyingi ijaraga berish uchun bir nechta kvartiralarni sotib olish yaxshi sarmoya bo'lishi mumkindek tuyulishi mumkin. Biroq, Moskvadagi uy-joy ko'chmas mulk bozoridagi hozirgi vaziyat shundan iboratki, sotib olishga investitsiyalarni qoplash mumkin (inflyatsiya, kurs farqlari va mablag'larning mutlaq miqdoriga ta'sir qiluvchi boshqa omillarni hisobga olgan holda sarflangan mablag'larni qaytarish). faqat bir necha o'n yillar o'tgach, agar bu bozorda tub o'zgarishlar ro'y bermasa (lekin ular ham investitsiyalarning daromadliligini uzaytirish ehtimoli ko'proq, chunki Moskvadagi uy-joy narxi boshqa tsivilizatsiyalashgan mamlakatlar va shaharlardagi taqqoslanadigan uy-joylarga nisbatan ancha oshgan. Turar-joy ko'chmas mulki bilan shug'ullanuvchi menejer investorlarni xafa qilmaslik uchun bozorning barcha xususiyatlarini yaxshi bilishi kerak.

Loyihaning rentabelligi juda muhim tijorat tashkilotlari Loyihaning narxini keskin oshiradigan ko'p sonli fors-major holatlari bo'lsa, menejer loyihani tugatish to'g'risida qaror qabul qilishi mumkin va bu har qanday narxda uni davom ettirishdan ko'ra ancha samaraliroq bo'ladi. Afsuski, davlat tuzilmalarida pulga bo'lgan munosabat boshqacha, shuning uchun o'nlab yillar davom etadigan, uzoq muddatli qurilishga olib keladigan, tashlandiq ob'ektlarga aylanadigan loyiha yirtqichlari paydo bo'ladi, agar foydasiz ishlarni moliyalashtirish to'xtasa ham. Bunga misol qilib, Moskvaning janubi-g‘arbiy qismida o‘ttiz yildan beri maydalangan ko‘k shisha qoldiqlari bilan yarqirab turgan Aganbegyan akademiyasi binosini keltirish mumkin. Loyiha mablag'larining doimiy ravishda erga ko'milishining yana bir misoli Rossiyaning turli ma'muriyatlarining ikki poytaxt - Moskva va Sankt-Peterburg o'rtasidagi tushkun hududni rivojlantirishga bo'lgan uzoq va doimiy urinishlari. tezyurar yo'llar, fermer xo'jaliklari iste'fodagi harbiylar uchun sobiq Sovet respublikalaridan kelgan muhojirlarning turar-joylari - bularning barchasi milliardlab dollar investitsiyalarni jalb qilgan, ammo hech qanday aniq natija bermagan loyihalardir, yuqori tezlikda Sapsanni ishga tushirishdan tashqari va hatto undan keyin ham katta. cheklovlar soni. "Pisttirma" tushunarli: ikkita yirik changyutgich kabi ikkita megapolis aholini qo'shni hududlardan haydab chiqarmoqda, bu esa bu zonani teng ravishda to'ldirishni real emas. Doimiy tanqislik mehnat resurslari ikkala poytaxtda ham barcha "Potemkin qishloqlari" ni aholidan chiqarish kafolatlangan.

Loyiha byudjeti standart rentabellikka asoslanadi, lekin PM ko'pincha Egasi tomonidan rejalashtirilgan natijaga arzonroq narxda erishish uchun xarajatlarni kamaytirishga undaydi.

Bu maqsad talaffuz bilan boshqariladigan deputatlarda namoyon bo'ladi tijorat loyihalari, nafaqat mahsulotni ishlab chiqish va yaratish, balki uni iste'molchiga joriy etishni ham o'z ichiga oladi.

Marina Vishnyakova,
"Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma"

Ularning yordami bilan siz kadrlar bo'yicha direktorning ishini baholashingiz mumkin.

Mutaxassislar va bo'limlar faoliyatini baholash uchun KPIdan foydalanish va hisoblash

KPI ingliz tilidan qisqartma. Asosiy ishlash ko'rsatkichlari - asosiy ko'rsatkichlar. Ularning yordami bilan siz ikkala shaxsning faoliyatini baholashingiz mumkin tarkibiy bo'linmalar ham guruhlar, ham mutaxassislar. Ular kompaniyaning hozirgi paytda oldida turgan maqsadlariga bog'liq.

Korxonada qo'llaniladigan barcha KPI ko'rsatkichlari aniq ta'rif va hisoblash tartibiga ega bo'lishi kerak. Bularning barchasi kompaniyaning bosh direktori tomonidan tasdiqlangan mahalliy normativ hujjatda belgilanishi kerak. Bunday hujjatda u yoki bu KPI hisoblab chiqiladigan formulalar va misollar bo'lishi kerak. Qoida tariqasida, baholash o'tkaziladigan davr bir yil bo'lib, undan keyin hisob-kitoblar amalga oshiriladi va bu pozitsiyaga xos ko'rsatkichlar qanday o'zgarganligi aniqlanadi. Qo'shimcha to'lovlar rejalashtirilganidan qanday farq qilishiga bog'liq.

Mutaxassislar bunday ko'rsatkichlar sonini 3-4 tagacha cheklashni tavsiya qiladilar, lekin ayni paytda ular butun tarkibiy bo'linma / kompaniyaning ishini hisobga oladigan shaxsiy va umumiy ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi kerak.

Kadrlar bo'yicha direktorning samaradorligini baholash uchun KPIlar to'plamini tanlash ushbu lavozimni egallagan xodimning majburiyatlari tarkibiga bog'liq bo'ladi. Turli korxonalarda kadrlar bo'yicha direktor oldida turgan vazifalar har xil bo'lishi mumkin.

"Ishga qabul qilish" blokini baholash uchun KPI

Ishga qabul qilish harakatlarining samaradorligini baholash uchun quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanish mumkin:

• bo'sh lavozimlarni to'ldirish uchun o'rtacha vaqt;
• nomzodlarni tanlash uchun ajratilgan byudjetga muvofiqligi;
• sinov muddatidan muvaffaqiyatli o‘tgan xodimlarning sinovdan o‘tmaganlarga nisbati;
• kadrlar almashinuvi darajasi va boshqalar.

"Inson resurslari bo'limi boshlig'i" uchun KPI

Samaradorlikni tavsiflang kadrlar idorasi ishi va buxgalteriya hisobi quyidagi ko'rsatkichlardan biri yoki bir nechtasi yordamida amalga oshirilishi mumkin:

• mehnat inspektsiyasi tomonidan qo'llaniladigan jarimalar;
• xodimlarni lavozim tavsiflari bilan ta'minlash;
• yangi xodimni to'liq ro'yxatga olish uchun zarur bo'lgan vaqt davri;
• rahbariyat talabiga binoan xodim haqida ma'lumot berish tezligi.
• pul jazolari belgilandi sud tartibi noqonuniy ishdan bo'shatilganligi sababli;
• pensiya yoki ishdan bo'shatish uchun hujjatlar to'plamini tayyorlash tezligi;
• jarimalar yoki yo'qolgan foyda miqdori;
• ishdan bo'shatishning bajarilishidan norozi bo'lgan xodimlarning ishdan bo'shatilganlarning umumiy soniga nisbati.

"Kompaniyaning korporativ madaniyati" bloki uchun KPI

Kadrlar bo'yicha direktor bu holatda hal qilishi kerak bo'lgan asosiy vazifalar uchta: ishlab chiqarish va mehnat nizolarini hal qilishda ishtirok etish; amalga oshirish va reabilitatsiya qilish korporativ madaniyat; rejalashtirish martaba rivojlanishi va xodimlarni rivojlantirish. HR direktori birinchi vazifani qanday bajarayotganini quyidagi ko'rsatkichlar yordamida baholash mumkin:

• joriy davrdagi ishlab chiqarish mojarolarining o'tmishdagi soniga nisbatan nisbati;
• kadrlar almashinuvi;
• xizmat ko'rsatish birliklarining sotsiometrik reytingi.

Uning korporativ madaniyat sohasidagi faoliyati samaradorligini quyidagi ko'rsatkichlar yordamida baholash mumkin:

• xodimlarning sodiqlik darajasining o'zgarishi;
• ularning sifati va ish sharoitlaridan qoniqish;
• qabul qilingan tuzatishlarning umumiy soniga nisbatan jamiyatda amaldagi me'yoriy-huquqiy hujjatlar va qoidalarni o'zgartirish va o'zgartirish bo'yicha sharhlar va takliflar soni;
• takliflarni ko'rib chiqish va ularni qabul qilishning o'rtacha vaqti.

KPI bloki "Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish"

Xodimlarning martaba o'sishini rejalashtirish va ularning rivojlanishini rejalashtirish sohasidagi kadrlar bo'limi direktorining faoliyati qanchalik samarali ekanligini quyidagi KPI ko'rsatkichlari bilan baholash mumkin:

• sertifikatlangan xodimlarning umumiy soniga nisbatan soni;
• xodimlarning o'qitishdan oldin va keyin mehnat unumdorligi;
• dan ortiq muvaffaqiyatli uchrashuvlar soni yuqori lavozimlar tayinlashlarning umumiy soniga nisbatan.

HR direktorining KPI - biznes hamkori

Kompaniyadagi roli strategik biznes sherigi bo'lgan HR direktori uchun KPIlar, bu holda u murakkab vazifalarni bajarishi kerakligi hisobga olingan holda belgilanadi, masalan: samarali tizim rag'batlantirish yoki kompaniyani sohada etakchi o'rinlarni egallagan yuqori malakali kadrlar bilan ta'minlash. U tomonidan yaratilgan xodimlarni boshqarish tizimi erishishni qay darajada ta'minlaydi strategik maqsad, kompaniya oldida turgan, quyidagi ko'rsatkichlar yordamida baholanishi mumkin:

• mehnat unumdorligi;
• ishlab chiqarish muammolarini hal qilish tezligi;
• kompaniyaning tarkibiy bo'linmalarining umumiy reytingida xizmat ko'rsatish bo'linmalari reytinglarining o'zgarishi.

KPI bloki "Xodimlarni rag'batlantirish"

Motivatsiya tizimining samaradorligini baholash uchun quyidagi KPIlar qo'llaniladi:

• Joriy davrda kompaniyaning strategik maqsadlarini foizlarda amalga oshirish;
• Tarkibiy bo'linmalar rentabelligining o'zgarishi;
• Sadoqat darajasining o'zgarishi, kadrlar almashinuvi.

Yuqori malakali mutaxassislarni izlash va jalb qilish tizimi qanday ishlashini quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha baholashingiz mumkin:

• kompaniyaga jalb qilingan va unda ishlaydigan top-menejerlar soni;
• jalb qilingan "yulduzlar" sonining yuqori malakali mutaxassislarning umumiy soniga nisbati;
• kompaniyaning kadrlar zaxirasida o'stirilgan top-menejerlar soni;
• kompaniya boshqaruv jamoasining yuqori toifasini tasdiqlash uchun professional imtihonlarni o'tkazish.

Ushbu maqoladan siz quyidagilarni bilib olasiz:

• Nima uchun KPI menejerlar uchun kerak
• Menejerlar uchun KPI qanday afzalliklari bor
• Savdo menejerlari qanday KPI mezonlaridan foydalanishi kerak
• Savdo menejerlari uchun KPIni qanday hisoblash mumkin

O'tgan asrning so'nggi o'n yilligida xorijda paydo bo'lgan menejerlar uchun KPIning uyg'un kontseptsiyasi bizga faqat nol yillarda etib keldi. Bu tizim birinchi navbatda tadbirkorlik faoliyatini rag‘batlantiruvchi kuchli tartibga soluvchi sifatida e’tirof etildi. Ushbu nashrda biz sizning tashkilotingiz uchun samarali ishlatilishi mumkin bo'lgan menejerlarning asosiy ko'rsatkichlariga e'tibor qaratamiz.

Nima uchun KPI menejerlar uchun kerak

Balanced Scorecard (BSC) hukmi ikki muallifning ishi tufayli menejerlar orasida shuhrat qozondi - R.S. Kaplan va D.P. Norton. Ushbu kontseptsiyaning muhim tarkibiy qismlaridan biri motivatsion ko'rsatkichlar modellari bo'lib, ular oxir-oqibat KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari) deb nomlanadi. KPI ning rus tilidagi muammoli va noto'g'ri tarjimasi tufayli ular KPI (Key Performance Indicators) yoki KPI (Key Performance Indicators) deb nom oldilar. Ikkinchi variant katta shuhrat qozondi, menejerlar orasida o'rin egalladi.
KPI modellari o'z ichiga oladi haqiqiy biznes, ko'rsatkichlarning uyg'un kontseptsiyasining tarkibiy elementi hisoblanadi. Shu bilan birga, ularning o'zlari etakchi o'rinlarni egallagan ko'plab funktsional boshqaruv bloklariga birlashtirilgan tizimdir. strategik boshqaruv, savdo va xodimlarni boshqarish.

KPI qaysi menejerlarga nisbatan qo'llaniladi:

HR menejeri uchun KPI.

Bugungi kunda KPI ko'pincha xodimlarning ishlashi va ish haqini bog'lash orqali rag'batlantirish uchun ishlatiladi. Biroq, tashkilotlarning muhim qismining asosiy e'tiborsizligi shundaki, noto'g'ri ko'rsatkichlar yoki ularning eng ko'p soni hisobga olinadi. Shu sababli, HR menejeri uchun KPI kontseptsiyasini shakllantirishdagi asosiy maqsad har bir xodim uchun to'g'ri ko'rsatkichlarni aniqlashdir. Shunda jamoa ularning har biri qanday vazifalar oldida turgani, agar u o'z maqsadlariga samarali erishsa, uni qanday dalda kutayotgani haqida barqaror tushunchaga ega bo'ladi.

Loyiha menejeri uchun KPI.

Loyiha menejerining yuqori KPI ko'rsatkichi bepul xodimlar uchun eng keng tarqalgan ko'rsatkich emas. Gap shundaki, bu sohada yaxshi menejer juda qadrli va odatda ish joyini o'zgartirishga shoshilmaydi. Tabiiyki, loyiha menejerining yuqori KPI ko'rsatkichi munosib ish haqi uchun kuchli dalildir. Hatto inqiroz davrida ham ular talabga ega va yaxshi maosh oladigan mutaxassislardir. Loyiha ishi, kompaniyaning butun ishining tarkibiy qismi bo'lib, bir vaqtning o'zida o'zgarishlar agenti hisoblanadi. Yuqori samaradorlikning eksklyuzivligi butun boshqaruv kontseptsiyasi sozlamalarida islohotlarni nazarda tutadi. Kompaniyaning takrorlanadigan, tsiklik faoliyatining yaxshi "tekshirish" qismini amalga oshirish, ya'ni loyiha natijalarini tashkilot jarayonlariga kiritish kerak.

Top-menejerlar uchun KPI.

Asosiy ko'rsatkichlar tashkilot oldiga qo'yilgan vazifalarga, muayyan vaqt ichida erishmoqchi bo'lgan narsaga qaratilishi kerak. Masalan, maqsad bozorda yuqori mavqega ega bo'lish yoki biznesni sotishdan yaxshi daromad olish bo'lishi mumkin. Birinchi variant uchun KPI menejeri sotish hajmini, mijozlar bazasini ko'paytirishni, ikkinchidan, tashkilotning kapitallashuvini oshirishni, eng yuqori narxda sotishni o'z ichiga oladi. Maqsad rasmiylashtirilishi kerak, shuning uchun uni yozma ravishda tuzatib, uni kamroq ahamiyatli qismlarga bo'lish kerak, ularning umumiyligi asosiy maqsadga erishishga yordam beradi.

Ofis menejeri uchun KPI.

Ofis menejerlarining asosiy KPI ko'rsatkichlari bir vaqtning o'zida tartibga solish sohalari hisoblanadi. Quyidagi KPIlar hisobga olinadi:

• ishni o'z vaqtida bajarish;
• byudjet doirasidagi harakatlar, resurslarni tejash va yetkazib beruvchini malakali tanlash;
• xodimlar va tashkilot rahbariyati tomonidan ma'muriy qo'llab-quvvatlash darajasini ijobiy baholash;
• quyi tuzilmalar xodimlarini boshqarish bilan o'zaro bog'liq bo'lgan ko'rsatkichlar (kadrlar almashinuvi, egallab turgan lavozimlariga muvofiqligi, ishdan bo'shatilganlar soni). sinov muddati, ma'muriy jamoa bilan o'zaro aloqada bo'lgan boshqa bo'limlardagi hamkasblarning yuqori bahosi).

Sifat menejeri uchun KPI.

Masalan, KAMAZ OAJ ishlab chiqarish samaradorligini baholash uchun bir nechta ko'rsatkichlardan foydalanadi, ularning har biri ma'lum bir pozitsiyada muhim va samarali. Siz uni ishlab chiqarish ierarxiyasi yoki operatsion KPI deb atashingiz mumkin. Ikkita KPI boshda: iste'molchi nuqtai nazaridan mahsulot sifat darajasini baholash - APA - Audit Past Assemble; ishlab chiqarish birligi uchun xodimlar tomonidan haqiqatda ishlagan soatlar soni - HPU - Birlik uchun soat. Ushbu KPIlar belgilaydi ishlab chiqarish jarayonlari umuman tashkilotlar. Yana uchta KPI biroz pastroq: to'liq vaqt davri ishlab chiqarish tsikli- TPT - o'tkazish vaqti orqali; o'zgartirilmagan mahsulotlar ulushi va muammolarni bartaraf etish - FTT-First TimeThrough; yakuniy mahsulotlarni etkazib berish bo'yicha ish jadvaliga rioya qilish - OTD - O'z vaqtida yetkazib berish.

Rivojlanish menejeri uchun KPI.

Odatda, etakchilikka klassik yondashuvda mutaxassislar 10 dan 20 gacha KPI ni qo'llashni tavsiya qiladilar. yuqori daraja. Biroq, monitoring orqali tashkilot ichidagi mahalliy harakatlarga tegishli bo'lgan KPI sonini ko'paytirish, ichki jarayonlarni o'rganish mumkin. Ushbu KPI to'rtta asosiy segmentga tegishli - moliya, mijozlar, jarayonlar, odamlar. Bunday yondashuv barcha jabhalarda faoliyatni tartibga solishga yordam beradi.

Savdo menejeri uchun KPI.

Tashkilot rahbariyati kompaniyaning moliyaviy daromadlari va o'sishini prognoz qilish uchun savdo menejerlari uchun KPIlarni joriy etishga qaror qiladi. Buning yaxshi sabablari bor, chunki menejerga keyingi 2-3 oy uchun sotish prognozini 75% amalga oshirish ehtimoli bilan ta'minlash uchun oddiy so'rov jiddiy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. KPI bo'lmagan xodimning barcha faoliyatini oldindan aytib bo'lmaydi va tashkilot erishishi kerak bo'lgan asosiy maqsad rejalashtirilgan iqtisodiyotga kirishdir. Savdo menejeri uchun KPIni batafsil ko'rib chiqish zarur deb hisoblaymiz, ularning misollari quyida topiladi.

Savdo menejeri uchun KPI dan foydalanishning 5 ta afzalliklari

1. Natijani yo'naltirish- xodim o'z faoliyatiga mos keladigan moddiy rag'bat oladi.
2. Boshqarish qobiliyati- menejerga bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga yoki tashkilotning vazifalariga qarab xodimlarning harakatlarini tartibga solishga yordam beradi.
3. adolat- xodimning tashkilot muvaffaqiyatiga qo'shgan hissasini adekvat baholash va muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda xatarlarni adolatli taqsimlash.
4. Aniqlik va shaffoflik- xodimlar nima uchun ish haqi olishlarini tushunishadi va ular o'z faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini mustaqil ravishda hisoblash huquqiga ega.
5. Barqarorlik- ba'zi davrlarda maqsadli ko'rsatkichlar o'zgarganda, motivatsiya tushunchasi o'zgarishsiz qoladi, bu esa ishonchli munosabatlarni shakllantiradi.

KPIlar nimadan iborat?

KPI umumiy maqsadlarni belgilash kontseptsiyasining bir qismi hisoblanadi, u xodimlarning ishlash ko'rsatkichlariga qo'shimcha ravishda strategik maqsadlarni, taktik va operatsion dizayn va tartibga solish tizimini o'z ichiga oladi. Agar KPI kontseptsiyasi uzoq muddatli maqsadlar va tashkilot faoliyatining asosiy parametrlari bilan bog'liq bo'lmasa, u faqat rasmiy bo'lib qoladi. Boshqacha qilib aytganda, menejer uchun KPI tushunchasi shunchaki samarasiz bo'ladi.

Maqsadlarni etakchilik darajalari bo'yicha taqsimlash:
Strategik biznes maqsadlari → Kompaniya maqsadlari → Bo'limlar, bo'limlarning maqsadlari → Xodimlarning maqsadlari

Mavjud vazifalarga, faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga, mansabdor shaxsning vakolatlari va darajasiga e'tibor qaratilib, menejerlar uchun KPI belgilanadi. KPIlar haqida gapirganda, hisobga olish mumkin iqtisodiy ko'rsatkichlar, tijorat faoliyatini baholashga hissa qo'shish, shuningdek, asosiy jarayonlar va asosiy resurslarni iste'mol qilish ko'rsatkichlari.

Menejerlar uchun KPI ni bosqichma-bosqich ishlab chiqish

Vazifalar va KPI matritsasi ishlab chiqish uchun siz oltita qadamni bajarishingiz kerak:
1-qadam. Oldinga qo'yilgan vazifalar haqiqatdan ham amalga oshirilishi mumkinligiga ishonch hosil qiling. Menejerning noreal talablari xodimlarni umidsizlikka tushirishi va ularning samaradorligini sezilarli darajada kamaytirishi mumkin.
Qadam 2. Vazifalarni bo'linmalar, bo'limlar va xodimlar bo'yicha optimal taqsimlang. Tashkilotning maqsadlari menejer matritsasida joylashmasligi kerak.
Qadam 3. Maqsadlarni vakolatli taqsimlashdan so'ng, menejerlar uchun shaxsiy vazifalar va KPIlarni shakllantirish. Ikki KPI bitta vazifaga mos kelishi mumkin. KPIning tashkilot maqsadlariga to'liq mos kelishiga e'tibor bering. Har bir vazifaning o'z vazni bor, bu uning ahamiyatiga bevosita bog'liq va ularning umumiy yig'indisi 100% ni tashkil qiladi. Bundan tashqari, ular ularga erishish qiyinligida farq qilishi mumkin, bu ham menejer tomonidan e'tiborga olinishi kerak.
4-qadam. Shakl rejalashtirilgan ko'rsatkichlar, buning uchun oldingi davr haqidagi ma'lumotlarni o'rganish kerak. Agar ushbu ma'lumotlar birinchi marta tahlil qilinsa, bozordagi vaziyatni, ayniqsa mavsumiy faoliyat bilan shug'ullanadigan tashkilotlarni o'rganish kerak. Mavjud resurslarni ham ko'rib chiqing. Faqatgina barcha ma'lumotlarni to'plagandan so'ng, rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni ilgari surish mumkin. Esda tutingki, juda yuqori KPIlar ishlashning pasayishiga olib keladi va juda past KPIlar xodimlar uchun asossiz yuqori moliyaviy rag'batlarga olib keladi.
Qadam 5. Ishlash mezonlarini yaratishni boshlang. Hisoblash formulasiga qarang:

Ishlashi = Fakti / Plan i, bu erda ishlash i = i-maqsad bo'yicha ishlash

Qadam 6. Natijalarni menejerning ishlashi bilan solishtiring. Har qanday maqsad uchun siz qoniqarli natijani ta'kidlashingiz kerak. Olingan barcha ma'lumotlar qo'shiladi va umumiy natija olinadi, bu esa xodimning ish haqi miqdoriga bevosita ta'sir qiladi.
Kelajakda siz barcha ko'rsatkichlar uch guruhga bo'lingan maqsadli matritsaning kompleks qurilishidan foydalanishingiz mumkin:

• yaroqsiz;
• rejalashtirilgan;
• etakchilik.

Rahbarlar uchun ish haqi miqdori sanab o'tilgan guruhlarga muvofiq belgilanadi. Misol uchun, agar xodimning yakuniy natijasi yaroqsiz guruhga tegishli bo'lsa, unda u bonus olmaydi.


Savdo menejerlari uchun vakolatli KPI kontseptsiyasi yuqori sifatli boshqaruv hisobini ta'minlaydi va tartibga solishga yordam beradi kadrlar siyosati. Ishchi miqdorga emas, sifatga intilishi kerak. Savdo menejeri mutlaqo ijodiy mutaxassislik ekanligini tushunishingiz kerak va xodim o'ziga xos yondashuvga muhtoj, chunki cheklovlar va kuchaytirish ko'pincha motivatsiya va samaradorlikni pasaytiradi.

Savdo menejeri uchun KPIni qanday hisoblash mumkin

Savdo menejeri uchun kpi formulasi mavjud. Biz quyida miqdoriy KPI koeffitsientini hisoblash misolini keltiramiz:
PV (o'zgaruvchan qism) = O'zgaruvchan qismning rejalashtirilgan miqdori * (KPI1 Og'irligi * KPI1 Factor + KPI2 Og'irligi * KPI2 Faktor).

6-jadval. Barcha mumkin bo'lgan KPI qiymatlari uchun taklif qilingan ish haqi variantlarini nazorat qilish (ko'p qiymatlar uchun batafsil dekodlash bilan)

KPI1/KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (variant 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22 500 (variant 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30 000 (1-variant)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (2-variant)

Variant 1
Savdo rejasining bajarilishi 90-100% (KPI1 = 1). Faoliyat rejasining bajarilishi 90-100% (KPI2 koeffitsienti qiymati = 1). O'zgaruvchan qism (FC) 50% ni tashkil qiladi va 15 000 rublga teng.
IF \u003d 15 000 rubl * (1 × 50% + 1 * 50%) \u003d 15 000 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 15 000 (o'zgaruvchan qism) = 30 000 rubl.
Xulosa: xodim ish haqi standartiga muvofiq belgilangan rejalashtirilgan ish haqiga ega.
Variant 2
Savdo rejasini 100% dan ortiq bajarish (KPI1 = 1,5).
Faoliyat rejasini 100% dan ortiq bajarish (KPI2 koeffitsienti qiymati = 1,5).
IF \u003d 15 000 rubl * (1,5 * 50% + 1,5 * 50%) \u003d 22 500 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 22 500 (o'zgaruvchan qism) = 37 500 rubl.
Xulosa: xodimning rejalashtirilgan ish haqi 7500 rubldan ortiq, ammo har bir ko'rsatkich bo'yicha rejaning bajarilishi 100% dan oshadi.
Variant 3
Savdo rejasining bajarilishi 51-89% (KPI1 = 0,5). Faoliyat rejasining bajarilishi 51-89% (KPI2 koeffitsienti qiymati = 0,5).
IF \u003d 15 000 rubl * (0,5 * 50% + 0,5 * 50%) \u003d 7500 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 7 500 (o'zgaruvchan qism) = 22 500 rubl.
Xulosa: xodim rejalashtirilgan ish haqidan 7500 rublga kamroq.
Variant 4
Savdo rejasining bajarilishi 50% dan kam (KPI1 koeffitsienti qiymati = 0). Faoliyat rejasining bajarilishi 50% dan kam (KPI2 koeffitsienti qiymati = 0).
IF \u003d 15 000 rubl * (0 * 50% + 0 * 50%) \u003d 0 rubl.
Oylik ish haqi = 15 000 (qat'iy qism) + 0 (o'zgaruvchan qism) = 15 000 rubl.
Xulosa: xodim 15 000 rubldan kam mablag'ga ega, chunki har bir ko'rsatkich bo'yicha rejaning bajarilishi tufayli o'zgaruvchan komponent 0 50% dan kam.

Bunday holda menejer uchun KPI ishlamaydi

• Maqsadlar daraxtini shakllantirishda tashkilot rahbariyati ishtirok etmadi.
• Buxgalteriya hisobi tizimida ma'lumotlar yo'qligi, sub'ektivlik yoki ularni baholashning noto'g'riligi sababli menejerlar uchun KPIni hisoblashning hech qanday usuli yo'q.
• Menejerlar uchun KPIni noto'g'ri shakllantirish, ma'lum maqsadlarga erishish uchun zarur ko'rsatkichlar e'tiborga olinmaganda sodir bo'ladi.
• Menejerlar uchun KPI va motivatsiya tushunchasi o'rtasida to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlik yo'q.
• Mutlaqo barcha bo'limlar tomonidan menejerlar uchun KPIdan foydalanish. Keyin boshqaruv tizimida xatolar va buzilishlar bo'lishi mumkin.
• Menejerlar uchun KPI va motivatsiya tushunchasi o'rtasida bog'liqlik mavjud, ammo KPI tizimi joriy etilgan xodimlarning individual motivatsiyasini hisobga olmaydi.
• Agar menejerlar uchun KPI tizimi uzoq muddatli loyihalarda joriy yutuqlar uchun to'lovni nazarda tutmasa, lekin faqat yakuniy natijaga e'tibor qaratsa. Bunday vaziyatlarda xodimlar samarali ishlashning mukofotlar bilan aloqasini yo'qotadilar.

Menejerlarni KPI bilan ishlashga qanday rag'batlantirish kerak

1. Xodimlarga joriy etilayotgan KPI tizimi noma'lum va qo'rqinchli narsa emasligini etkazish kerak. Shuni tushuntirish kerakki, KPI keskin o'zgarish qilmaydi va ularning o'tmishdagi yutuqlarini bekor qilmaydi.
2. KPI juda murakkab vosita sifatida belgilanishi mumkin. Shuning uchun foydalanuvchilarga ushbu texnologiyani oldindan tanishtirish va tushuntirishga arziydi. Fikr-mulohazalarni o'rganish, munozaralar o'tkazish, yuzaga kelgan muammolarni muhokama qilish va h.k.
3. KPIni amalga oshirishning kelajakdagi muvaffaqiyatining ko'rsatkichi tashkilotning bosh direktori va top-menejerlarining KPI uchun motivatsiyani yaratishda faol ishtirok etish hisoblanadi. Agar boshqaruv jamoasi ushbu loyihaning samaradorligiga ishonchsiz bo'lsa, bunday amalga oshirish muvaffaqiyatli bo'lmaydi, demak ularda hech qanday ma'no yo'q.
4. Top-menejerlardan KPIni shakllantirishga o'rta bo'g'in menejerlarini jalb qilish talab etiladi. Bu yangi kontseptsiyaga muvofiq o'z harakatlarini baholaydigan va rejalashtiradigan xodimlardir. Menejerlar birgalikda ishlashlari va taklif etilayotgan loyihani joriy qilish uchun bosqichma-bosqich reja tuzishlari kerak. Ko'pincha kontseptsiyani dastlabki sinovdan o'tkazish tijorat bo'limlariga, oxirgisi esa orqa ofisni menejerlar uchun KPI tizimiga ulashga topshiriladi.
5. KPIlarni joriy qilishda xodimlarning faolligini rag'batlantirish kerak va barcha sa'y-harakatlar va xizmatlarni rag'batlantirish kerak.
6. Hujjatlar aylanishi, albatta, joriy etilayotgan yangiliklarga mos kelishi kerak. Buning uchun mavjud kontseptsiyadan KPI ga o'tishni alohida rejalashtirishingiz kerak va bu tez sodir bo'lmaydi. O'tish davri biroz vaqt talab etadi, shuning uchun siz bu jarayonni nazorat qilishingiz kerak.
7. O'zgarishlar va innovatsiyalar tashkilot uchun juda foydali bo'lishi mumkin, ammo ular kompaniyaning asosiy maqsadiga mos kelishi va u uchun ishlashi ta'minlanishi kerak.

Sizning kompaniyangizda savdo menejerlari uchun KPIni qanday osonlik bilan joriy qilish mumkin

Menejerlar uchun KPI tizimini shakllantirish va joriy etishda hisoblash algoritmi oson bo'lib qolishiga va doimiy tushuntirishni talab qilmasligiga ishonch hosil qilish kerak. Murakkab va tushunarsiz tizimlar ishonchni ilhomlantirmaydi, balki jamoa ishiga dissonans olib keladi. Bu ish vazifalaridan voz kechishgacha borishi mumkin. Menejerlar KPIni joriy etishning ma'nosini aniq ifodalashlari kerak, xodimlarda bu borada hech qanday savol bo'lmasligi kerak. Tushuntirishda siz xodimlarning e'tiborini ushbu kontseptsiyaning afzalliklariga qaratishingiz kerak. Sinov rejimida menejerlar uchun KPIni joriy qilish va amaliyotda aniqlangan barcha kamchiliklarni bartaraf etish tavsiya etiladi, shuning uchun siz ish haqini hisoblashda xatolardan qochishingiz mumkin.
Menejerlar uchun KPIni joriy etish samaradorligining muhim omili jarayonni avtomatlashtirishdir, buning uchun turli xil CRM tizimlari qo'llaniladi.
Siz KPI tizimini mustaqil ravishda ishlab chiqishingiz mumkin, ammo bu juda qiyin va ma'lum xatolarga olib keladi. Jiddiy tashkilotlar KPI tizimini shakllantirishni ushbu sohada boy tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarga topshiradilar.

Menejerlar uchun KPI ishlab chiqishda kim yordam berishi mumkin