Hozirgi vaqtda keng qo'llaniladigan baholash vositalaridan biri iqtisodiy faoliyat tashkilot portfel tahlilidir. Ushbu usul XX asrning 60-yillarida strategik boshqaruv muammolarini hal qilish uchun ishlab chiqilgan. korporativ daraja.

Korxona portfeli bir tashkilotda faoliyat yurituvchi nisbatan mustaqil xo‘jalik bo‘linmalari (strategik biznes bo‘linmalari) yig‘indisidir.

portfel tahlili - bu korxona rahbariyati uning samaradorligini oshirish (eng istiqbolli yo'nalishlariga sarmoya kiritish va samarasiz loyihalarga investitsiyalarni kamaytirish) maqsadida uning iqtisodiy faoliyatini o'rganadigan va baholaydigan vositadir. Shu bilan birga, bozorlarning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi.

Kompaniyaning portfeli muvozanatli bo'lishi kerak, ya'ni. o'sish uchun kapitalga muhtoj bo'lgan birliklarning ortiqcha kapitalga ega biznes bo'linmalari bilan to'g'ri kombinatsiyasi bo'lishi kerak.

Portfel tahlili natijalaridan foydalanishning eng muhim yo'nalishlaridan biri kompaniya ichida ham, uning tashqarisida ham ochilayotgan imkoniyatlardan foydalanish uchun kompaniyani qayta qurish to'g'risida qaror qabul qilishdir. Portfel tahlilining asosiy usuli ikki o'lchovli matritsalarni qurish bo'lib, unda bir o'q bozorni rivojlantirish istiqbollarini baholashni, ikkinchi o'q esa korxonaning biznes bo'linmalarining raqobatbardoshligini belgilaydi. Matritsalardagi grafik tasvir yordamida biznes birliklari yoki mahsulotlarni turli mezonlar bo'yicha bir-biri bilan solishtirish mumkin.

Portfelni tahlil qilish jarayoni quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1. Korxonaning barcha faoliyati (mahsulot assortimenti) strategik biznes bo'linmalariga bo'linadi. Biznes bo'linmalarini aniqlash yoki izolyatsiya qilish vazifasi, ayniqsa yirik korporatsiyalar uchun juda qiyin. Biznes bo'limi boshqa bo'linmalar uchun ishlamasligi, bozorga o'zi xizmat qilishi kerak, deb ishoniladi; o'z mijozlari va raqobatchilariga ega; biznes birligi rahbariyati muvaffaqiyatning asosiy omillarini nazorat qilishi kerak.

Ushbu mezonlardan kelib chiqqan holda, korxona rahbariyati biznes birligi nima ekanligini hal qilishga chaqiriladi:

alohida kompaniya;

Korxonaning bo'linmasi;

mahsulot liniyasi;

Alohida mahsulotmi?

Javob korxonada mavjud boshqaruv tuzilmasi bilan bog'liq.

Masalan, funktsional boshqaruv tuzilmasi bo'lgan tashkilotlarda mahsulot assortimenti korxona birligi vazifasini bajaradi, bo'linma tuzilmasida esa korxona birligi tahlilning asosiy birligi hisoblanadi.

2. Ushbu biznes bo'linmalarining nisbiy raqobatbardoshligi va tegishli bozorlarning rivojlanish istiqbollari aniqlanadi. Shu bilan birga, turli konsalting firmalari bozorning rivojlanish istiqbollarini va ushbu bozorlardagi biznes bo'linmalarining faoliyatini baholashning turli mezonlarini taklif qiladilar.

3. Har bir biznes birligi (biznes strategiyasi) uchun strategiya ishlab chiqiladi va o'xshash strategiyalarga ega bo'lgan biznes bo'linmalari bir hil guruhlarga birlashtiriladi.

4. Rahbariyat korxonaning barcha bo‘linmalarining biznes strategiyalarini ularning korporativ strategiyaga muvofiqligi, foyda va har bir bo‘linma tomonidan talab qilinadigan resurslarga mutanosibligi nuqtai nazaridan baholaydi. Bunday qiyosiy tahlil asosida biznes strategiyalarini tuzatish bo'yicha qaror qabul qilish mumkin. Bu eng qiyin bosqich strategik boshqaruv, bu erda menejerlarning sub'ektiv tajribasining ta'siri, ularning tashqi muhitdagi hodisalarning rivojlanishini bashorat qilish va oldindan bilish qobiliyati, o'ziga xos "bozor uchun sezgi" va boshqa norasmiy daqiqalar katta.

Fazilatlar Portfel tahlili quyidagilardan iborat:

Mantiqiy tuzilish va tashkilotning strategik muammolarini vizual aks ettirish imkoniyati;

Natijalarni taqdim etishning nisbatan qulayligi,

Tahlilning sifat jihatlariga e'tibor berish.

Kamchiliklar portfel tahlili:

Tahlil biznesning hozirgi holati to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalanadi, ularni har doim ham kelajakka ekstrapolyatsiya qilib bo'lmaydi;

Har qanday portfel matritsasida har xil turdagi korxonalar faqat ikkita mezon bo'yicha baholanadi, boshqa ko'plab omillar (sifat, investitsiyalar va boshqalar) e'tiborsiz qoldiriladi.

Portfel tahlilini amalga oshirayotganda, bu faqat tajribali qo'llarda yaxshi ishlaydigan vosita ekanligini unutmaslik kerak. Portfel matritsalarining ko'rinadigan soddaligi aldamchi, chunki ular bozor holati, uning segmentatsiyasi, korxona va uning asosiy raqobatchilarining kuchli va zaif tomonlari haqida to'liq va ishonchli ma'lumotni talab qiladi.

Quyidagilar mavjud usullari portfel tahlili:

1. Boston Consulting Group portfelini tahlil qilish matritsasi (BCG matritsasi);

2. McKincey - General Electric portfelini tahlil qilish matritsasi("biznes ekrani");

3. Artur D. Little Portfolio Analysis Matrix (ADL/LC-hayot tsikli);

4. Ansoff portfelini tahlil qilish matritsasi;

5. Uch o'lchovli Abel sxemasi.

Portfelni tahlil qilish usullarining farqlari strategik bo'linmalarning raqobatbardosh pozitsiyalarini va bozorning jozibadorligini baholashga yondashuvlarda.

Shunday qilib, portfel tahlilini amalga oshirish uchun korxona ma'lum biznes bo'linmalari va mahsulot liniyalaridan iborat portfel sifatida tavsiflanishi kerak, ya'ni. ularning jami sifatida (qimmatli qog'ozlar portfeliga o'xshash). Bunday holda, "portfel" mutanosib bo'lishi kerak, ya'ni. doimiy ravishda korxonaning yaxshi likvidligini ta'minlaydigan mablag'larni topadigan va sarflaydigan strategik biznes bo'linmalarining kombinatsiyasi bo'lishi.

Portfelni tahlil qilish usuli ma'lum mezonlar tizimidan foydalangan holda ma'lum bir mahsulot, mahsulot liniyasi yoki butun biznes bo'linmasi uchun imkoniyat va xavflarni aniqlash imkonini beradi. Agar siz ushbu mezonlarni ikkita asosiy guruhga (yoki o'lchamlarga) guruhlasangiz, unda siz 2 o'lchovli matritsani qurishingiz va unda korxonaning biznes bo'linmalarini joylashtirishingiz mumkin. Shu bilan birga, matritsaning o'qlaridan birida ular odatda kompaniya ta'sir qilishi mumkin bo'lgan qiymatni ko'rsatadi, masalan, bozor ulushi, nisbiy raqobat ustunligi, ikkinchisida - kompaniya bevosita ta'sir qila olmaydigan omillar, bozor. yo'naltirilgan omillar, masalan, bozor hajmi , bosqich hayot davrasi, bozor o'sishi.

Shunday qilib, birinchi navbatda korxona uchun muhim bo'lgan mezonlar tanlanadi, so'ngra korxonaning tarkibiy bo'linmalari ushbu mezonlar bo'yicha baholanadi va matritsaga joylashtiriladi.

General Electric.

KORPORATİV PORTFELI BOSHQARUV

Usullarni ishlab chiqish strategik rejalashtirish Diversifikatsiyalangan korporatsiya uchun portfelni rejalashtirish usullarini ishlab chiqish bilan chambarchas bog'liq General Electric. Firma korporativ strategiya va innovatsion kontseptsiyalarning asosiy manbai va korporativ boshqaruv amaliyotida kashshof bo'lib qolmoqda....
(Zamonaviy strategik tahlil)

LOYIHA, DASTUR VA LOYIHA PORTFELI BOSHQARUSH UCHUN KORPORATİV METODOLOGIYANI SHAKLLANTIRISH.

Ko'pchilik uchun Rossiya kompaniyalari o'z faoliyatida loyihaga yo'naltirilgan yondashuvdan foydalanishga intilayotganlar uchun eng muhim vazifa korporativ loyihalarni boshqarish metodologiyasini (CMPM) ishlab chiqishdan iborat bo'lib, u korporativ faoliyatning asosiy tushunchalari, tamoyillari, mexanizmlari va jarayonlarini belgilaydi ...
(Rossiya kompaniyalarida loyiha portfelini boshqarishning etukligini baholash va tahlil qilish metodologiyasini o'rganish)

Korporativ tiklanish, jamg'arma va portfelni qayta qurish strategiyalari

Portfelni tiklash, jamg'arish va qayta qurish strategiyalari korporativ boshqaruv faoliyati yomonlashgan korxonalardagi vaziyatni o'zgartirishi kerak bo'lganda qo'llaniladi. og'ir moliyaviy holat bir yoki bir nechta sho''ba korxonalarning sezilarli rentabelsizligi sabab bo'lishi mumkin, bu esa kamayishiga olib keladi ...
(Strategik menejment. Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish san'ati)

Kirish

Zamonaviyning eng dolzarb muammolaridan birini ko'rib chiqing strategik boshqaruv ya'ni portfelni boshqarish. Ushbu muammoni tahlil qilish, birinchi navbatda, banklar va investitsiya kompaniyalarining tahliliy bo'limlari rahbarlari va xususiy investorlarni qiziqtiradi. Zamonaviy korxonalar Beqaror atrof-muhit sharoitida rivojlanish, tashkilotning o'zi faoliyatini dastlabki tahlil qilish va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni oldindan bilish qobiliyati zarur, chunki bu maqsadlarni belgilash va ularni amalga oshirish bo'yicha harakatlar ketma-ketligini yanada rivojlantirish uchun ajralmas shartdir.

Har qanday strategik menejment modelida uch bosqichni ajratish shart:

1) strategik tahlil;

2) strategik tanlov;

3) strategiyani amalga oshirish.

Ushbu bosqichlarning ikkinchisida yuqori boshqaruv tashkilotni rivojlantirishning muqobil variantlarini shakllantiradi va baholaydi, amalga oshirish uchun maqbul strategik alternativani tanlaydi. Bunday holda, maxsus vositalar, jumladan, miqdoriy prognozlash usullari, kelajakdagi stsenariylarni ishlab chiqish va portfel tahlili qo'llaniladi. O'zgarishlarni kutishning ushbu usullari tashkilotning moslashuvchanligini oshiradi. Bundan tashqari, "bu ta'sir hatto stsenariy asosidagi farazlarning ba'zilari amalga oshmaganligi sababli reja bajarilmaganda ham o'zini namoyon qiladi".

Ushbu ma'ruzaning mavzusi bo'lgan portfel tahlil matritsalari (ular strategik tanlov matritsalari deb ham ataladi) so'nggi yillarda tanqid qilindi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, diversifikatsiyalangan tashkilot muvaffaqiyatining ajralmas sharti uning portfelidagi muvozanatdir. G'arb korporatsiyalari tomonidan strategik boshqaruv va marketingning eng ko'p qo'llaniladigan vositalaridan biri bo'lgan portfel tahlili ushbu muammoni hal qilish uchun mo'ljallangan.

Mavzuning dolzarbligi muddatli ish portfel tahlili kompaniyaga daromad va foydani oshirish, istiqbolsiz biznes bo'linmalarini yo'q qilish va qolganlarini rivojlantirish orqali kompaniya likvidligini yaxshilash imkonini berishi bilan bog'liq.

Kurs ishining maqsadi korxonaning portfel tahlilini ko'rib chiqish va ishlab chiqarishdir.

Kurs ishining ob'ekti - "Electromaximum" MChJ.

Kurs ishining mavzusi portfolio tahlilidir.

Kurs ishining birinchi bobida nazariy jihatlari portfel tahlili: maqsadlar, bosqichlar, matritsa usullari. Tadqiqot davomida portfelni tahlil qilish usullari, ya'ni SWOT va STEP tahlil usullari va Boston maslahat guruhi matritsasi (BCG matritsasi) ko'rib chiqildi.

Ikkinchi bobda “Electromaximum” MChJ portfelining tahlili o‘tkazildi.

Portfel tahlilining nazariy asoslari

Portfelni tahlil qilish usullari

Hozirgi vaqtda tashkilotning iqtisodiy faoliyatini baholash uchun keng qo'llaniladigan vositalardan biri portfel tahlilidir. Korxona portfeli - bir mulkdorga tegishli bo'lgan nisbatan mustaqil biznes bo'linmalari (strategik biznes bo'linmalari) yig'indisidir.

Portfel tahlili - bu kompaniya rahbariyati tomonidan eng foydali yoki istiqbolli sohalarga investitsiya kiritish, samarasiz loyihalarga investitsiyalarni kamaytirish va to'xtatish uchun uning biznes faoliyatini o'rganadigan va baholaydigan vositadir.

Shu bilan birga, bozorlarning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Kompaniyaning portfeli muvozanatli bo'lishi kerak, ya'ni o'sish uchun kapitalga muhtoj bo'lgan birliklar yoki mahsulotlar, ortiqcha kapitalga ega bo'lgan biznes bo'linmalari bilan to'g'ri kombinatsiya bo'lishi kerak.

Portfelni tahlil qilish texnikasining maqsadi menejerlarga diversifikatsiyalangan kompaniyada qanday xarajatlar va foyda keltirilishi haqida aniq tasavvur yaratishga yordam berishdir. Portfel tahlili menejerlarga diversifikatsiyalangan firmada oqilona diversifikatsiyani aniqlash uchun portfel strategiyalarini tahlil qilish va rejalashtirish vositasini taqdim etadi.

Korxona faoliyatini portfel tahlili usullari korporativ darajada strategik menejment muammolarini hal qilish uchun 1960-yillarda ishlab chiqilgan va strategik boshqaruvning kam sonli ixtisoslashgan usullaridan biri hisoblanadi. Portfel tahlilining nazariy asosi mahsulotning hayot aylanishi tushunchasi va tajriba egri chizig'idir. Shu bilan birga, portfel tahlili strategiyani ishlab chiqish uchun kompaniyaning har bir mahsulotini, uning biznes bo'linmalarini mustaqil ravishda ko'rib chiqishni tavsiya qiladi, bu ularni bir-biri bilan va raqobatchilar bilan taqqoslash imkonini beradi.

Boston maslahat guruhi tomonidan ishlab chiqilgan ikki o'lchovli matritsa strategik tanlov amaliyotida keng qo'llanildi. Shuning uchun, bu matritsa Boston Consulting Group matritsasi yoki BCG matritsasi (BCG) sifatida yaxshiroq tanilgan. Ushbu matritsa biznesga mahsulotlarni asosiy raqobatchilarga va sanoatdagi yillik o'sish sur'atlariga nisbatan bozor ulushi bo'yicha toifalarga ajratish imkonini beradi. Matritsa korxonaning qaysi mahsuloti raqobatchilarga nisbatan etakchi o'rinni egallashini, uning bozorlari dinamikasi qanday ekanligini aniqlashga imkon beradi, strategik mahsulotlarni oldindan taqsimlash imkonini beradi. moliyaviy resurslar mahsulotlar o'rtasida. Matritsa taniqli asosga asoslanadi - bozordagi mahsulotning ulushi qancha ko'p bo'lsa (ishlab chiqarish hajmi shunchalik katta bo'lsa), mahsulot birligiga sarflanadigan xarajatlar shunchalik past bo'ladi va natijada foyda shunchalik yuqori bo'ladi. ishlab chiqarish hajmlaridan nisbatan tejamkorlik.

Boston matritsasi yoki o'sish bozor ulushi matritsasi mahsulotning hayot aylanishi modeliga asoslanadi, unga ko'ra mahsulot o'z rivojlanishida to'rt bosqichdan o'tadi: bozorga kirish ("muammoli" mahsulot), o'sish ("yulduzli" mahsulot). , etuklik.(tovar "naqd sigir") va turg'unlik (tovar "it"). Shu bilan birga, korxonaning pul oqimlari va foydasi ham o'zgaradi: salbiy foyda uning o'sishi va keyin asta-sekin kamayish bilan almashtiriladi. Boston matritsasi korxonaning turli biznes bo'linmalari yoki uning mahsulotlari bilan bog'liq bo'lgan ijobiy va salbiy pul oqimlariga qaratilgan.

BCG matritsasi ikkita farazga asoslanadi:

Birinchi gipoteza tajriba effektiga asoslanadi va bozorning muhim ulushi mavjudligini anglatadi raqobatdosh ustunlik ishlab chiqarish xarajatlari darajasi bilan bog'liq. Ushbu gipotezadan kelib chiqadiki, eng katta raqobatchi bozor narxlarida sotishda eng yuqori rentabellikka ega va u uchun moliyaviy oqimlar maksimal;

Ikkinchi gipoteza mahsulotning hayot tsikli modeliga asoslanadi va o'sib borayotgan bozorda mavjud bo'lish mahsulotga bo'lgan ehtiyojni oshirishni anglatadi. moliyaviy vositalar ishlab chiqarishni yangilash va kengaytirish, intensiv reklama o'tkazish va boshqalar uchun. Agar bozorning o'sish sur'ati past bo'lsa (etuk yoki sinov bozori), unda mahsulot muhim moliyalashtirishga muhtoj emas.

Ikkala gipoteza ham bajarilgan taqdirda (va bu har doim ham shunday emas), bozorlarning to'rtta guruhini farqlash bilan ajratish mumkin. strategik maqsadlar va moliyaviy ehtiyojlar. Korxonaning yoki uning mahsulotining har bir xo‘jalik birligi korxona faoliyat ko‘rsatayotgan tarmoqning o‘sish sur’ati va bozorning nisbiy ulushiga muvofiq matritsaning kvadrantlaridan biriga to‘g‘ri keladi. Ushbu usulda kompaniya faoliyat yuritadigan sohani aniq belgilash muhimdir.

Boston Consulting Group matritsasi ishlab chiqarish va sotish rejasi (biznes bo'linmalari) bo'yicha bir-biridan deyarli mustaqil bo'lgan bir qator bo'linmalar ko'rinishidagi korporatsiyani ifodalaydi, ular bozorda ikkita qiymatga qarab joylashtirilgan. mezonlar.

Portfel tahlilining mohiyati resurslarni qaysi bo'limlardan olib qo'yish ("pul sigirdan" olish) va ularni kimga o'tkazish ("yulduz" yoki "muammo" ga berish) kerakligini aniqlashdir. Boston maslahat guruhining asosiy korporativ portfel tavsiyalari 1-jadvalda jamlangan.

Shuni ta'kidlash kerakki, bu strategiyalar faqat ular asoslangan gipotezalar amalga oshirilgan darajada oqlanadi.Shuning uchun BCG matritsasi asosidagi tahlil quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

Biznes bo'linmalari yoki mahsulotlar uchun mumkin bo'lgan strategiyani aniqlang;

Ularning moliyalashtirish ehtiyojlari va rentabellik salohiyatini baholash;

Korporativ portfel balansini baholang.

Korxonaning yuqori rentabelli portfeli pul oqimlarini kompaniya ichidagi qayta taqsimlash nuqtai nazaridan muvozanatsiz bo'lishi mumkin va aksincha, mukammal muvozanatli portfel past rentabelli yoki hatto foydasiz bo'lishi mumkin.

Boston Consulting Group ikkita mezondan foydalangan holda matritsasini o'zgartirdi:

Tarmoqdagi raqobat tuzilmasini belgilovchi raqobat ustunliklarining o'lchamlari (parchalangan yoki konsentrlangan raqobat);

Raqobat ustunliklarini amalga oshirish usullari soni sanoatda qo'llaniladigan strategik yondashuvlar soniga teng.

Raqobat ustunliklarining hajmi miqyosdagi tejamkorlikdan foydalanish imkoniyati bilan belgilanadi va raqobatdosh ustunliklarni amalga oshirish usullarining soni mahsulot differentsiatsiyasining ta'sirini belgilaydi: ta'sir kuchliroq bo'lsa, raqobatdosh ustunliklarni amalga oshirish usullari shunchalik ko'p bo'ladi.

O'zgartirilgan BCG matritsasida barcha harakatlar to'rt turga bo'lingan:

1) hajm (kontsentratsiyalangan faoliyat) - korxona raqobatdosh ustunliklarning bir nechta potentsial juda muhim manbalariga ega, ammo mahsulotni differentsiatsiya qilish etarli darajada barqaror va iqtisodiy jihatdan samarali emas;

2) turg‘unlik (perspektivsiz raqobat faoliyati) - korxonada raqobatning bir necha usullari mavjud, ammo ular sezilarli raqobat ustunliklarini ta'minlamaydi, ya'ni na ishlab chiqarish miqyosi ta'siri (eksperimental egri) va na mahsulotni differentsiatsiyalash ta'siri qo'llanilishi mumkin. Barcha ishlab chiqaruvchilar (o'lchamlaridan qat'iy nazar) past rentabellikdan mamnun. Narx xaridorlar uchun asosiy xususiyatdir. Bunday sharoitda xarajatlar ustidan qattiq nazoratni amalga oshirish va moliyalashtirishning tashqi manbalarini izlash muhim ahamiyatga ega. Butun sanoat qiyin ahvolda bo'lishi mumkin (masalan, temir va po'lat, ko'mir sanoati), undan chiqishning yagona yo'li faoliyat xarakterining o'zgarishi bo'lishi mumkin;

3) parchalanish - bu toifaga bozor ulushi va rentabellik o'rtasida aniq bog'liqlik bo'lmagan faoliyat turlari kiradi (masalan, restoran xizmatlari, kiyim-kechak ishlab chiqarish, zargarlik buyumlari savdosi). Ular raqobatdosh ustunlikning ko'plab manbalariga ega bo'lishi mumkin (joylashuv, mahsulot sifati, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar). Firmalar o'rtasidagi farqlar ular tanlagan ko'plab mavjud muqobil variantlardan raqobatdosh ustunliklarni amalga oshirishning o'ziga xos usullarida;

4) ixtisoslashuv - bu erda ikkala ta'sir ham to'liq namoyon bo'ladi: ishlab chiqarish ko'lami va mahsulotning farqlanishi. Firmalar barcha bosqichlarda miqyos iqtisodidan foydalanishga harakat qiladilar ishlab chiqarish tsikli shu bilan birga mahsulotning yakuniy bosqichlarida (dizayn, aksessuarlar, qadoqlash va boshqalar) imkon qadar ko'proq farqlanishiga erishish.

Shunday qilib, BCG matritsasi ikkita muhim funktsiyani bajarishga yordam beradi: bozorda mo'ljallangan pozitsiyalar to'g'risida qaror qabul qilish va kelajakda mahsulotlar o'rtasida strategik mablag'larni taqsimlash. Biroq, agar faoliyat hajmining o'sishi istiqbollarning ishonchli o'lchovi bo'lishi mumkin bo'lsa, BCG matritsasi qo'llaniladi (masalan, hayot tsiklining fazasi o'zgarmaydi, beqarorlik darajasi past). Firmaning raqobatdagi nisbiy pozitsiyasini uning bozordagi ulushi bilan aniqlash mumkin. Bundan tashqari, xavf omillarini, o'tmishdagi strategiyalarni bilish va ularning samaradorligini, investorlar va iste'molchilarning kompaniya egalariga ta'sirini, vaqt omilini hisobga olish kerak.

Matritsa "sanoatning (bozorning) jozibadorligi - SEBning kuchli tomonlari (raqobatbardoshligi)" GE / Mc Kinsey - portfel matritsasining ushbu modeli General Electric tomonidan birgalikda ishlab chiqilgan. konsalting kompaniyasi"McKinsey and Co" XX asrning 70-yillari boshlarida.

Turli SEBlarning joylashishi koordinatalar tizimida amalga oshiriladi, uning vertikal o'qi SEB faoliyat ko'rsatadigan sohaning uzoq muddatli jozibadorligi, gorizontal o'qi esa SEBning o'z sanoatidagi kuchli tomonlari (raqobatbardoshligi). Ushbu o'qlarning har biri ushbu parametrlarning ko'p omilli, ko'p o'lchovli integral bahosini oladi.

GEB matritsasini yaratish metodologiyasi McKinsey quyidagilarni qilishni tavsiya qiladi:

1) sanoatning uzoq muddatli jozibadorlik darajasini baholash, buning uchun:

a) ushbu sanoat bozorining o'ziga xos xususiyatlariga mos keladigan asosiy omillarni belgilash va tanlash (tarmoqning uzoq muddatli jozibadorligini aniqlash mezonlari) 11, p. 297.

b) har bir omilga uning korporativ maqsadlari nuqtai nazaridan ahamiyatini aks ettiruvchi vaznni belgilash (muhimroq omilga yuqoriroq vazn beriladi va aksincha; og'irliklar yig'indisi birga teng);

v) bandning har bir omili (mezoni) uchun besh balli shkala (yoki o'n balli shkala) bo'yicha tarmoq reytingini 1 balldan eng kam jozibador omildan 5 ballgacha - juda jozibadorligini aniqlash. Misol uchun, agar firma kengaymoqchi bo'lsa, lekin sanoat umuman o'smasa, u holda sanoatning o'sish omili 1 ball bilan baholanadi. Bu firma uchun xavf tug'dirishini bildiradi.

d) vaznni (b bandini) reytingga (c punkti) ko'paytirib, tortilgan jozibadorlik reytingini oling. Barcha jozibadorlik omillarining vaznli reytinglari yig'indisi sanoatning jozibadorligini yaxlit baholashni tavsiflaydi. Sanoat jozibadorligining maksimal reytingi 5 ballni (besh balli shkaladan foydalangan holda), minimali esa 1 ballni tashkil qilishi mumkin.

Jozibadorlik reytinglari kompaniya portfelida taqdim etilgan har bir soha uchun hisoblanadi. Jozibadorlik ko'rsatkichi o'z o'rnini vertikal miqyosda aniqlaydi, u jozibadorlik darajalarini tavsiflovchi uchta teng qismga bo'linadi: yuqori, o'rta, past.

2) shunga o'xshash protseduradan foydalanib, SEBning kuchli tomonlarini (raqobatbardoshligini) miqdoriy o'lchovini baholang. SEBning o'z sanoatidagi raqobatbardosh mavqeini integral baholash uning matritsaning gorizontal o'qi bo'yicha pozitsiyasini aniqlaydi, bu SEB raqobatbardoshligini zaif, o'rta yoki kuchli deb tasniflashga loyiqligini ko'rsatadi. SEBning kuchli tomonlarini (raqobatbardoshligini) aks ettiruvchi muvaffaqiyatning asosiy omillari quyidagilar bo'lishi mumkin: nisbiy bozor ulushi, mahsulot va xizmat sifati bo'yicha raqobatchilarga mos kelish yoki ulardan ustun turish qobiliyati, mijozlar va bozorlar haqidagi bilim, birlik xarajatlarining nisbiy holati, asosiy sohalarda malaka, foyda. raqobatchilar bilan solishtirganda marjalar, texnologik imkoniyatlar, boshqaruv sifati (etakchilik malakasi) va boshqalar.

Shunday qilib, matritsa GEB McKinsey 3x3 o'lchamga ega va 9 hujayradan (kvadratcha) iborat.

Korporativ portfelning barcha SEBlari joylashtirilgan va ularning parametrlari doiralar yoki "pufakchalar" shaklida matritsaga kiritilgan. Bunday holda, har bir doira markazlarining koordinatalari 1 va 2-bosqichlarda hisoblangan tegishli SEBning integral baholariga to'g'ri keladi, doiralar maydoni sanoat hajmiga va doiradagi ulushlarga mutanosibdir. SEBning bozordagi (sanoatdagi) ulushini aks ettiradi. Shu tarzda tuzilgan matritsa korporativ portfelning hozirgi holatini tavsiflaydi.

2-jadvalga ko'ra, matritsada strategik pozitsiyalarning uchta yo'nalishi aniq ajratilgan:

g'oliblar maydoni (yuqori chap burchakda uchta katak);

o'rta maydon (pastki chap burchakdan yuqori o'ng burchakka diagonal ravishda joylashgan uchta hujayra);

yutqazuvchilar maydoni (matritsaning pastki o'ng burchagidagi uchta hujayra).

Ushbu uchta yo'nalishga ko'ra, har bir SEBga tayinlangan investitsiya ustuvorliklari "g'oliblar" uchun yuqoridan "yutqazganlar" uchun pastgacha belgilanadi.

2-jadval - Kuchli tomonlar va SEB raqobatbardoshligi

Shunday qilib, GEB McKinsey modeli barcha korporatsiya korxonalarining (SEB) ma'lum bir strategik istiqbolda kelajakdagi foyda mezoniga ko'ra investitsiyalar uchun nomzodlar sifatida ma'lum bir reytingini beradi. SEBni tabaqalashtirilgan baholashdan tashqari, ushbu portfel matritsa modelining afzalliklari kengroq qamrov (BCG matritsasidan farqli o'laroq, bu usul biron bir gipotezadan kelib chiqmaydi), katta chuqurlik va mukammallik (BCG matritsasi bilan solishtirganda, ko'p faktorli). Model parametrlarining integral bahosi bu erda berilgan), moslashuvchanlik (chunki bu omillar, ko'rsatkichlar aniq vaziyatga qarab tanlanadi).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Artur D. Little konsalting firmasining portfel tahlili yondashuvi (ADL - ArturD. Little firma nomining qisqartmasi) sanoat yoki biznes birligining hayot aylanishi kontseptsiyasiga asoslanadi (LC - bu LifeCycle qisqartmasi - hayot tsikli), unga ko'ra har bir sanoat va har qanday korporatsiyaning yagona biznes turi hayot tsiklining to'rt bosqichidan birida bo'lishi mumkin: tug'ilish, o'sish (rivojlanish), etuklik va qarish (pasayish). Sanoatning hayot aylanish bosqichlaridagi ketma-ket o'zgarishlar bilan bir qatorda, biznesning ayrim turlarining boshqalarga nisbatan raqobatdosh pozitsiyasi ham o'zgarishi mumkin. Biznes turi (SEB) 5 ta raqobatdosh pozitsiyadan birini egallashi mumkin: etakchi (hukmron), kuchli, sezilarli (qulay), kuchli yoki zaif, yana bitta pozitsiya ajratib ko'rsatilgan - yaroqsiz, ammo bu ko'pincha hisobga olinmaydi.

Shunday qilib, ADL/LC matritsasi 5x4 o'lchamga ega. Unda diversifikatsiyalangan kompaniyaning barcha individual SEBlari 20 ta hujayradan birida joylashgan - beshta raqobatbardosh pozitsiya qiymatiga va to'rtta hayot aylanish bosqichiga muvofiq (1-rasm). Ushbu parametrlarni hisoblash usullari biz GE/McKinsey modelini tahlil qilishda ko'rib chiqqan usullarga to'g'ri keladi. Farqlar aniq omillarni tanlashda va ularning umumiyligidadir. ADL / LC modelida raqobatdosh pozitsiyani hisoblashda 6 tagacha o'zgaruvchilar (omillar) va hayot tsiklida 10 tagacha foydalaniladi.

1-rasm - ADL/LC hayot aylanishi matritsasi

Har bir raqobatbardosh SEB tashkiloti parametrlarining olingan integral baholariga muvofiq, barcha individual korxonalar matritsaning o'ziga xos kataklari va nuqtalariga kiritilgan. ADL / LC matritsasining har bir katakchasi biznesni turli tomonlardan tavsiflaydi, ammo 4 jihat etakchi:

har bir biznes ADL / LC modeli koordinatalarida kompaniyaning umumiy biznes maydonida o'z raqobatbardosh pozitsiyasiga ega;

har bir hujayra o'z rentabellik darajasiga va o'z pul oqimiga ega;

har bir hujayra kamida uchta masala bo'yicha o'ziga xos strategik qarorlar to'plamiga ega: bozor ulushini o'zgartirish, investitsiyalarni olish, strategik pozitsiyani o'zgartirish;

Har bir hujayra tabiiy rivojlanish va selektiv rivojlanish chizig'i bo'ylab o'zining mumkin bo'lgan strategik yo'llari, shuningdek, "odatiy strategik takomillashtirish" deb ataladigan o'ziga xos to'plami bilan tavsiflanadi.

Bunday xujayralarda joylashgan SEBlar uchun birinchi navbatda bitta aniq strategik marshrut tanlanadi, so'ngra ushbu marshrut ichida mumkin bo'lgan tipik strategiya tanlanadi, keyinchalik u odatdagi strategik takomillashtirishlar to'plamidan tanlash bilan belgilanadi. Artur D. Little 24 ta shunday strategiyani taklif qiladi.

portfel tahlili (portfel tahlili) - bu kompaniyaning biznes bo'linmalari (biznes bo'linmalari) uchun qiyosiy strategik tahlil, rivojlanish bosqichlaridan biri marketing strategiyasi, birinchi taxminiy sifatida kompaniyada investitsiya resurslarini ustuvor taqsimlash bo'yicha tavsiyalarni olish uchun mo'ljallangan.

Portfel tahlili atamasi strategik marketing atamasi hisoblanadi. Ushbu tahlil bozorlarning nisbiy jozibadorligini va ushbu bozorlarning har birida korxona va uning biznes bo'linmalarining raqobatbardoshligini baholaydi.

Korxona portfeli (korporativ portfeli) - yagona xo'jalik tuzilmasi tarkibiga kiradigan va bir mulkdorga tegishli bo'lgan nisbatan mustaqil xo'jalik birliklari majmui.

Portfel tahlilining maqsadi– strategiyalarni uyg'unlashtirish va ko'pchilik samarali foydalanish o'sish bo'yicha kompaniyaning alohida bo'linmalari o'rtasidagi mavjud investitsiya resurslari moliyaviy natijalar butun kompaniya bo'ylab va kompaniyaning barqaror marketing pozitsiyasiga erishish. Portfelni tahlil qilish protseduralari marketing strategiyasi variantini tahlil qilish va tanlash jarayonini sezilarli darajada soddalashtiradi.

Strategik menejment asoschisi Igor Ansoffga ko'ra, “portfel tahlilining maqsadi firmaning joriy faoliyatidan tashqari mahsulot va bozor imkoniyatlarini baholash va yakuniy qaror qabul qilishdan iborat: kompaniya oʻz portfelining chegaralarini diversifikatsiya, xalqarolashtirish yoki har ikkalasi orqali oʻzgartirishi kerakmi” (“Yangi korporativ strategiya”). Va Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Portfel tahlilining vazifalari:

• Tez daromad keltiradigan bo'linmalar va kelajakni tayyorlaydigan bo'linmalar o'rtasidagi muvozanatni ta'minlash uchun kompaniya bo'linmalarining biznes strategiyalarini muvofiqlashtirish;
• bo'linmalar balansining portfel tahlili;
• bo'limlar uchun ijrochi vazifalarni shakllantirish;
• korxona bo'linmalari o'rtasida inson va moliyaviy resurslarni taqsimlash;
• korxonani yoki alohida bo'linmalarni qayta qurishni amalga oshirish.

Portfel tahlilining nazariy asoslari mahsulotning hayot aylanishi kontseptsiyasi, tajriba egri chizig'i va PIMS ma'lumotlar bazasi. Shu bilan birga, portfel tahlili strategiyani ishlab chiqish uchun kompaniyaning har bir mahsulot liniyasini, uning biznes bo'linmasini mustaqil ravishda - alohida bo'linma, foyda markazi sifatida ko'rib chiqishni tavsiya qiladi, bu sizga ularni bir-biri bilan taqqoslash imkonini beradi. raqobatchilar.

Portfel tadqiqoti turli usullardan foydalanishga imkon beradi. Portfelni tahlil qilishning asosiy usuli ikki o'lchovli matritsalarni qurish bo'lib, ular yordamida biznes bo'linmalari yoki mahsulotlarni sotishning o'sish sur'ati, nisbiy raqobatdosh pozitsiyasi, hayot aylanish bosqichi, bozor ulushi, bozor ulushi va boshqalar kabi mezonlarga ko'ra bir-biri bilan taqqoslash mumkin. sanoatning jozibadorligi va boshqalar. Portfel matritsasi - bu diversifikatsiyalangan kompaniyaning har bir faoliyatining strategik pozitsiyalarini aks ettiruvchi ikki o'lchovli grafik.

Portal tahlilining eng mashhur usullaridan biri o'tgan asrning 60-yillarida Boston Consulting Group tomonidan ishlab chiqilgan "bozorning o'sish qismi" matritsasi (BCG matritsasi). Ushbu matritsa har doim ham qoniqarli natijani ta'minlamaydigan ikkita ko'rsatkichga asoslanadi.

McKincey - General Electric portfelini tahlil qilish matritsasi yanada moslashuvchan, BCG matritsasining kengaytirilgan versiyasidir, chunki ko'rsatkichlar ma'lum bir vaziyatdan kelib chiqqan holda tanlanadi. Biroq, BCG matritsasidan farqli o'laroq, u raqobatbardoshlik ko'rsatkichlari va o'rtasida mantiqiy munosabatlarga ega emas pul oqimlari. Ushbu matritsa modeli Boston matritsasiga qaraganda ancha ko'p ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Bozor o'sishi ko'rsatkichi ushbu modelda ko'p omilli "bozor jozibadorligi" tushunchasiga aylantirildi va bozor ulushi ko'rsatkichi strategik pozitsiyaga aylantirildi. Ishlab chiqilgan modelning o'ziga xos xususiyati shundaki, u turli raqobat sharoitida talabning hayot aylanishining barcha bosqichlarida qo'llanilishi mumkin.

"Yo'naltirilgan siyosat matritsasi" Shell tomonidan bozorning tez o'zgarishi tufayli ishlab chiqilgan bo'lib, bu tashkilotning biznes bo'linmalarining pozitsiyasini bashorat qilishning taniqli usullaridan foydalanishga to'sqinlik qildi. Ushbu model tanlangan ustuvorliklarga qarab ma'lum strategiyani tanlash imkonini beradi: muayyan turdagi mahsulot yoki pul oqimining hayot aylanishiga e'tibor qaratish. "Shell" modeli rivojlanish orqali mablag'larning ortiqcha va etishmasligi o'rtasidagi muvozanatni saqlashga imkon beradi istiqbolli turlar strategik biznes birliklari. Biroq, Shell modeli bir qator cheklovlarga ega: modelning ko'lami kapitalni ko'p talab qiladigan tarmoqlar bilan cheklangan.

Igor Ansoff tomonidan portal tahlil matritsasi portfel matritsalarining eng organik xilma-xilligi hisoblanadi. U o'sib borayotgan bozorda korxonaning mumkin bo'lgan strategiyalarini tavsiflash uchun mo'ljallangan. Ansoff matritsasining afzalliklari - mumkin bo'lgan strategiyalarni taqdim etishning soddaligi va ravshanligi, kamchiliklari esa, eng muhim bo'lsa ham, faqat ikkita ko'rsatkichni (mahsulot - bozor) hisobga olgan holda o'sishga bir tomonlama yo'naltirilganligidir.

D.Abel biznesni belgilash uchun qo'shimcha, uchinchi ko'rsatkichni taklif qiluvchi I.Ansoff yondashuvini ishlab chiqdi - texnologiya.

Portfel tahlilining muhim xususiyati Bu nafaqat korxonaning holati va muammolarini tahlil qilishning uslubiy yondashuvi, balki mumkin bo'lgan tipik strategiyalar to'plamidir. Portal tahlilining barcha matritsali usullarining umumiy kamchiliklari Shuni ta'kidlash kerakki: turli sohalarga tegishli strategik biznes bo'linmalarini taqqoslash natijalarining noto'g'riligi, ta'rifdagi sub'ektivlik miqdoriy aniqlash

Taassurotlar soni: 30627

portfel tahlili

Korxona portfeli yoki korporativ portfeli bir xil egasiga ega bo'lgan nisbatan mustaqil SBUlar to'plamidir. Portfel tahlili eng ko'p qo'llaniladigan strategik tahlil vositasidir.

Portfel tahlilida ishlatiladigan eng mashhur usullar va modellar:

M.Porterning raqobat tahliliga yondashuvi

Har xil ikki o'lchovli matritsalar (BCG, McKinsey, I. Ansoff matritsasi, Artur D. Little)

PIMS usuli (Bozor strategiyalarining foyda ta'siri).

Portfel tahlili - bu kompaniya rahbariyati tomonidan eng foydali yoki istiqbolli sohalarga sarmoya kiritish va samarasiz loyihalarga sarmoya kiritishni to'xtatish maqsadida o'z biznes faoliyati natijalarini aniqlaydigan va baholaydigan vositadir. Shu bilan birga, bozorning nisbiy jozibadorligi va ushbu bozorlarning har birida korxonaning raqobatbardoshligi baholanadi. Portfel tahlilining natijalaridan biri muvozanat holatiga erishish hisoblanadi, ya'ni. o'sishini qo'llab-quvvatlash uchun kapitalga muhtoj bo'lgan birliklar yoki mahsulotlarning to'g'ri kombinatsiyasi, ortiqcha kapitalga ega biznes bo'linmalari bilan.

Muntazam ravishda portfel tahlili barcha darajadagi menejerlar o'z tashkilotining biznes muammolarini chuqurroq tushunishlari, diversifikatsiyalangan kompaniyada xarajatlar va foydalarning shakllanishi haqida aniq tasavvurga ega bo'lishlari uchun zarur. Bu, o‘z navbatida, har bir korxona bo‘linmasi uchun imkoniyat va tahdidlarni puxta tahlil qilishni talab qiladi. Portfel tahlili natijalari, xususan, kompaniya ichida va tashqarisida yangi ochilgan imkoniyatlardan unumli foydalanish maqsadida kompaniyani qayta qurish to'g'risida qaror qabul qilishda foydalanildi.

Portfelni tahlil qilish usullari 30-40 yil oldin ishlab chiqilgan va strategik boshqaruvning bir nechta ixtisoslashgan usullaridir. Strategik boshqaruv usullarining aksariyati universaldir.

Portfel tahlilining nazariy asosi mahsulotning hayot aylanishi tushunchasi, tajriba egri chizig'i va PIMS ma'lumotlar bazasi hisoblanadi. Shu bilan birga, strategiyani ishlab chiqish uchun kompaniya va uning bo'linmalarining har bir mahsulotini mustaqil ravishda ko'rib chiqish tavsiya etiladi, bu ularni o'zaro va raqobatchilar bilan taqqoslash imkonini beradi.

Portfelni tahlil qilishning asosiy metodologik usuli ikki o'lchovli matritsalarni qurish bo'lib, ular yordamida biznes bo'linmalari yoki ularning mahsulotlarini bozor ulushi, sotishning o'sish sur'ati, nisbiy raqobat pozitsiyalari, hayot kabi muhim mezonlar bo'yicha bir-biri bilan taqqoslash mumkin. tsikl bosqichi, sanoatning jozibadorligi. Shu bilan birga, bozorni segmentatsiyalash (tashqi muhit tahlili asosida eng muhim mezonlarni tanlash) va korxona faoliyatini tahlil qilish tamoyillari mezonlar kelishilgan holda (masalan, juft taqqoslash usuli bilan) amalga oshiriladi. ).

Portfel tahlili quyidagi aniq vazifalarni hal qilish uchun mo'ljallangan:

biznes strategiyalari va biznes bo'linmalarining strategiyalarini muvofiqlashtirish

bo'limlar o'rtasida moliyaviy va inson resurslarini taqsimlash

portfel balansini tahlil qilish

ishlash maqsadlarini belgilash

korxonani malakali qayta qurishni amalga oshirish.

Portfel tahlili tomonidan qo'llaniladigan barcha matritsalarda bir o'qda bozorning rivojlanish istiqbollarini baholash kechiktiriladi, ikkinchisida - korxonaning iqtisodiy birligining raqobatbardoshligini baholash.

Portfelni tahlil qilish jarayoni quyidagi soddalashtirilgan sxema bo'yicha ishlab chiqilgan va to'ldirilmoqda:

Korxonaning barcha faoliyati (mahsulot assortimenti) SBUga bo'lingan. SBUlar quyidagilarni bajarishlari kerak deb ishoniladi:

korxonaning boshqa bo'linmalarida ishlashdan ko'ra bozorga xizmat qiladi

o'z mijozlari va raqobatchilari bor

SBU rahbariyati bozorda CFUni nazorat qilishi kerak

bilan tashkilotlarda funktsional tuzilma biznes birligi sifatida menejment mahsulot assortimentidir va bo'linma tuzilmasi bilan tahlilning asosiy birligi biznes birligidir.

Ushbu biznes bo'linmalarining nisbiy raqobatbardoshligi va tegishli bozorlarning rivojlanish istiqbollari aniqlanadi.

Har bir SBU uchun strategiya ishlab chiqiladi, shundan so'ng o'xshash strategiyalarga ega bo'lgan biznes bo'linmalari biznes bo'linmalarining bir hil guruhlariga birlashtiriladi.

Yuqori rahbariyat barcha biznes bo'linmalarining biznes strategiyalarini ularning korporativ strategiyaga muvofiqligi, foyda va har bir bo'linma tomonidan talab qilinadigan resurslarga mos kelishi nuqtai nazaridan baholaydi.

Bunday qiyosiy tahlil asosida biznes strategiyalarini tuzatish bo'yicha qaror qabul qilish mumkin. Bu strategik tahlilning eng qiyin bosqichi bo'lib, bunda menejerlarning sub'ektiv tajribasi, ularning tashqi muhitdagi voqealar rivojini oldindan ko'ra bilish qobiliyati (o'ziga xos bozor ma'nosi) va boshqa rasmiylashtirilmagan daqiqalarning ta'siri katta.

Portfel tahlilining asosiy kamchiligi biznesning hozirgi holati to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalanish bo'lib, ularni har doim ham kelajakka ekstrapolyatsiya qilib bo'lmaydi. Eng mashhur yondashuvlar BCG va McKinsey konsalting firmasi tomonidan taklif qilingan yondashuvlardir. Har qanday matritsada har xil turlari korxonalar faqat ikkita mezon bo'yicha baholanadi, ko'p omillar (masalan, mahsulot sifati, investitsiyalar) e'tibordan chetda qolmoqda.

BCG matritsasi

BCG matritsasi mahsulotning hayot aylanishi modeliga asoslanadi, unga ko'ra mahsulot o'z rivojlanishida to'rt bosqichdan o'tadi: bozorga kirish (muammoli mahsulot), o'sish (yulduzli mahsulot), etuklik (pul sigir mahsuloti) ) va turg'unlik. ("it" mahsuloti). Shu bilan birga, korxonaning pul oqimlari va foydasi ham o'zgaradi: salbiy foyda uning o'sishi va keyin asta-sekin kamayish bilan almashtiriladi.

Ushbu matritsa asosida korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlar assortimenti tahlil qilinadi, ya'ni. ko'rsatilgan matritsaning qaysi pozitsiyasiga korxona mahsulotining har bir turini kiritish mumkinligi aniqlanadi. Buning uchun korxonaning biznes bo'linmalari nisbiy bozor ulushi (RMO) va sanoat bozorining o'sish sur'atlari bo'yicha tasniflanadi. ODR nisbati biznes birligining bozor ulushini eng yirik raqobatchining bozor ulushiga bo'lish sifatida aniqlanadi. Bozor yetakchisining ODR ko‘rsatkichi bittadan katta bo‘lishi aniq, shu jumladan ODR = 2 bozor yetakchisining bozor ulushi eng yaqin raqobatchining bozor ulushidan ikki baravar ko‘p ekanligini bildiradi. Boshqa tomondan, ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. yuqori ulush bozor kutilayotgan daromad oqimining ko'rsatkichi sifatida ijobiy pul oqimlarini keltirib chiqaradigan biznesning ko'rsatkichi sifatida qaraladi. Bu pozitsiya tajribali egri chiziqqa asoslangan.

Ikkinchi o'zgaruvchi, sanoat bozorining o'sish sur'ati (ITG) sanoat mahsulotlarining sotish prognozlariga asoslanadi va sanoatning hayot aylanishi tahlili bilan bog'liq. Korxona rahbariyati moliyaga bo'lgan ehtiyojni aniqlash (prognoz qilish) uchun o'zi faoliyat ko'rsatayotgan tarmoqning hayot aylanish bosqichini malakali baholashi mumkin. Yuqori o'sish sur'atlari tadqiqot va ishlanmalarga katta sarmoya talab qiladi yangi mahsulotlar, reklamada, bozorda ustun mavqega erishishga harakat qilish va shunga mos ravishda ijobiy pul oqimlari.

BCG matritsasini qurish uchun ODR qiymatlari gorizontal o'q bo'ylab, TRR qiymatlari esa vertikal o'q bo'ylab o'rnatiladi. Ushbu tekislikni to'rt qismga bo'lish orqali kerakli matritsa olinadi. ODR o'zgaruvchisining qiymati birga teng bo'lib, mahsulotlarni - bozor yetakchilarini - izdoshlardan ajratib turadi. Odatda sanoatning 10% yoki undan ortiq o'sish sur'atlari yuqori deb hisoblanadi. Matritsaning har bir kvadranti moliyalashtirish va marketing nuqtai nazaridan boshqacha yondashuvni talab qiladigan sezilarli darajada farq qiladigan vaziyatlarni tavsiflaydi, deb ishoniladi.

BCG matritsasi ikkita farazga asoslanadi.

Birinchi gipoteza tajriba effektiga asoslanadi va mavjud bozor ulushi ishlab chiqarish xarajatlari darajasi bilan bog'liq raqobatdosh ustunlikning mavjudligini anglatadi. Ushbu gipotezadan kelib chiqadiki, eng katta raqobatchi bozor narxlarida sotishda eng yuqori rentabellikka ega va u uchun moliyaviy oqimlar maksimaldir.

Ikkinchi gipoteza LCT modeliga asoslanadi va o'sib borayotgan bozorda mavjud bo'lish ishlab chiqarish, reklama va boshqalarni yangilash va kengaytirish uchun moliyaviy resurslarga bo'lgan ehtiyojni oshirishni anglatadi. Agar bozor o'sish sur'ati past bo'lsa, unda mahsulot muhim moliyalashtirishga muhtoj emas.

Agar ikkala faraz ham bajarilsa, turli strategik maqsadlar va moliyaviy ehtiyojlar bilan 4 ta bozor guruhini ajratish mumkin.

1 - innovator

2 - izdosh

3 - muvaffaqiyatsizlik

4 - o'rtachalik

Har bir SBU yoki uning mahsuloti korxona faoliyat yuritayotgan sohaning o'sish sur'ati va bozorning nisbiy ulushiga ko'ra matritsaning kvadrantlaridan biriga to'g'ri keladi. Ushbu matritsadan foydalanganda korxona faoliyat yuritayotgan sohani aniqlashda xatolikka yo'l qo'ymaslik juda muhimdir.

Grafik jihatdan SBU yoki mahsulotning pozitsiyasi doira shaklida tasvirlangan, uning maydoni ushbu mahsulotning korxona uchun nisbiy ahamiyatiga mos keladi, foydalanilgan foyda yoki aktivlar miqdori bilan baholanadi.

Yangi mahsulotlar tez-tez rivojlanayotgan tarmoqlarda paydo bo'ladi va "muammoli" mahsulot ("qiyin bolalar") maqomiga ega. Ularning istiqbollari bor, lekin ularga katta moliyaviy investitsiyalar kerak. Ko'pincha ushbu SBUlarni moliyalashtirishni to'xtatish haqida savol tug'iladi va agar shunday bo'lsa, qachon? Agar bu juda erta amalga oshirilsa, unda siz "yulduz" mahsulotini yo'qotishingiz mumkin. "Yulduzlar" mutlaqo yangi mahsulotlarni ham, yangi mahsulotlarni ham olishlari mumkin savdo belgilari korxona mahsulotlari.

Yulduzlar hayot tsiklining eng yuqori cho'qqisida bozor yetakchilaridir. Ular strategik jozibadorlikka ega, ammo ulardan olinadigan daromad kichik, chunki yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun investitsiyalar talab qilinadi, shundan so'ng tajriba egri chizig'idan foydalanish mumkin.

Bozorning o'sish sur'ati pasayganda, "yulduzlar" past o'sish sur'ati bilan bozorda etakchi mavqega ega bo'lgan "pul sigirlariga" aylanadi. Ular jozibador, chunki ular katta investitsiyalarni talab qilmaydi va tajriba egri chizig'iga asoslangan katta pul oqimlarini ta'minlaydi. Ushbu SBUlar nafaqat o'zlari uchun to'laydi, balki kelajakdagi o'sish bog'liq bo'lgan yangi mahsulotlarga investitsiya qilish uchun mablag'lar bilan ta'minlaydi.

"Itlar" past bozor ulushiga ega bo'lgan va o'sish imkoniyatiga ega bo'lmagan mahsulotlardir, chunki yoqimsiz sanoatda (yuqori raqobat). Ulardan sof pul oqimlari nolga teng yoki manfiy. Agar alohida holatlar bo'lmasa, ushbu biznes bo'linmalari yo'q qilinishi kerak. "Etuk" sanoatda "itlar" qolishi mumkin, chunki. ular talabning keskin o'zgarishi va iste'molchilarning xohish-istaklarini tubdan o'zgartiradigan asosiy yangiliklardan himoyalangan, bu esa bozor ulushi kichik bo'lgan sharoitlarda ham mahsulotlarning raqobatbardoshligini saqlab qolish imkonini beradi.

Shunday qilib, mahsulotni ishlab chiqish ketma-ketligini quyidagicha ifodalash mumkin:

"Muammo" "Yulduz" "Naqd sigir" [va agar muqarrar bo'lsa] "It"

Korxonaning muvozanatli mahsulot portfeli ideal holda 2-3 ta "pul sigirlari", 1-2 "yulduzlar", kelajak uchun zaxira sifatida bir nechta "muammolar" va iloji boricha kamroq "itlar" va odatiy muvozanatsiz portfelni o'z ichiga olishi kerak. qoida tariqasida, bitta "pul sigir", ko'p "it", bir necha "muammolar" bor, lekin "itlar" o'rnini bosa oladigan "yulduz" yo'q. Eskirgan tovarlarning ko'pligi ("itlar"), hatto korxonaning joriy natijalari ijobiy bo'lsa ham, retsessiya xavfiga olib keladi. Yangi mahsulotlarning ko'pligi moliyaviy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. Dinamik korporativ portfelda, masalan, bunday traektoriyalar bo'lishi mumkin:

"Innovatorning traektoriyasi". “Naqd sigirlar” savdosidan olingan ilmiy-tadqiqot ishlariga sarmoya kiritib, kompaniya bozorga “yulduz” o‘rnini egallagan prinsipial yangi mahsulot bilan kiradi;

"izdoshning traektoriyasi". Sotishdan tushgan daromad sog'in sigirlar» bozorida bitta yetakchi hukmronlik qiladigan “muammoli” mahsulotga sarmoya kiritiladi. Bunday vaziyatda kompaniya bozor ulushini oshirishning agressiv strategiyasini tanlaydi va "muammo" mahsulot "yulduz" ga aylanadi;

"muvaffaqiyatsizlik traektoriyasi". Investitsiyalar kamayishi tufayli “yulduz” bozordagi yetakchi mavqeini yo‘qotadi va “muammo”ga aylanadi;

"doimiy o'rtamiyonalik traektoriyasi". "Muammo" mahsulot bozor ulushini oshira olmaydi va u rivojlanishning keyingi bosqichiga o'tadi, "it" ga aylanadi.

BCG matritsasi ishlab chiqarish va sotish (biznes birliklari) bo'yicha bir-biridan deyarli mustaqil bo'lgan bo'linmalar ko'rinishidagi har qanday korporatsiyani ifodalaydi, ular ikki mezonga ko'ra bozorda joylashadilar.

Portfel tahlilining mohiyati resurslarni qaysi bo'limlardan olib qo'yish va ularni kimga o'tkazish kerakligini aniqlashdan iborat. Odatda "pul sigir" dan olib, "yulduz" yoki "muammo" ga berishadi.

Shunday qilib, BCG matritsasi asosidagi tahlil quyidagi xulosalar chiqarishga imkon beradi:

biznes bo'linmalari yoki mahsulotlar uchun mumkin bo'lgan strategiyani aniqlash;

ularning moliyaviy ehtiyojlarini va rentabellik salohiyatini baholash;

korporativ portfel balansini baholash.

Portfel tahlili quyidagi sohalarda ijobiy ta'sir ko'rsatadi:

top-menejerlarni biznesning har bir turini alohida baholashga, unga maqsadlarni belgilashga va resurslarni qayta taqsimlashga undaydi;

korporativ portfeldagi har bir SBUning nisbiy "kuch"ining oddiy va vizual tasvirini beradi;

har bir biznes bo'linmasining daromadlar oqimini yaratish qobiliyatini ham, moliyalashtirishga bo'lgan ehtiyojini ham ko'rsatadi;

ekologik ma'lumotlardan foydalanishni rag'batlantiradi;

moliyaviy oqimlarni biznesni kengaytirish va o'sish ehtiyojlariga moslashtirish muammosini hal qiladi.

BCG matritsasining asosiy tanqidi quyidagilardan iborat:

u faqat ikkita o'lchovni ta'minlaydi - bozor o'sishi va nisbiy bozor ulushi, o'sishning boshqa ko'plab omillarini hisobga olmaydi;

SBU pozitsiyasi asosan ushbu bozorning chegaralari va ko'lamini aniq belgilashga bog'liq;

bozor / bozor ulushining o'sishi biznesning rentabelligiga qanday ta'sir qilishini aniqlash har doim ham mumkin emas. Nisbiy bozor ulushi va rentabellik potentsiali o'rtasidagi munosabatlarning gipotezasi faqat eksperimental egri chiziq mavjud bo'lganda qo'llaniladi, ya'ni. asosan ommaviy ishlab chiqarish tarmoqlarida;

iqtisodiy birliklarning o'zaro bog'liqligi e'tiborga olinmaydi;

tovar bozorlarining ma'lum bir tsiklik rivojlanishi ham e'tiborga olinmaydi.

Portfel matritsalari shuni ko'rsatadiki, korxona ichidagi har bir alohida bo'linma nafaqat o'z foydasining hisobini yuritishi va uni boshqa birliklar bilan baham ko'rmasligi shart. Vaqt o'tishi bilan vaziyat o'zgaradi va, masalan, "yulduz" bo'lgan birlik "pul sigir" ga aylanadi va ertami-kechmi "it" ga aylanadi. Shuni esda tutish mumkinki, ushbu yondashuv doirasida sanoatda tajriba egri chizig'i mavjudligi taxmin qilinadi va har bir alohida biznesning rivojlanish strategiyasi soddalashtirilgan muqobilga qisqartiriladi: kengaytirish - texnik xizmat ko'rsatish - faoliyatni qisqartirish (bo'ylab harakatlanish). mahsulotning hayot aylanish bosqichlari) va ichida haqiqiy hayot omillar va mumkin bo'lgan rivojlanish strategiyalarining o'zaro bog'liqligi ancha murakkab.

McKinsey matritsasi

Portfel matritsasining yana bir turi, "biznes ekrani" deb nomlanuvchi McKinsey konsalting guruhi tomonidan General Electric korporatsiyasi bilan hamkorlikda ishlab chiqilgan. U sanoatning uzoq muddatli jozibadorligini va SBUning raqobatbardosh pozitsiyasini baholash uchun mo'ljallangan.

McKinsey modeli BCG matritsasidan ko'ra ko'proq ma'lumot talab qiladi. Bozorning o'sish omili "bozor (sanoat) jozibadorligi" ko'p omilli kontseptsiyasiga aylantirildi va bozor ulushi omili biznes bo'linmalarining strategik pozitsiyasiga (raqobat pozitsiyasiga) aylantirildi.

McKinsey portfelini tahlil qilish matritsasi - General Electric

McKinsey ekspertlarining fikricha, sanoatning jozibadorligi va korxonalarning alohida bozorlardagi o'rnini belgilovchi omillar har xil. Shuning uchun, har bir bozorni tahlil qilganda, avvalo, ushbu bozorning o'ziga xos xususiyatlariga eng mos keladigan omillarni ajratib ko'rsatish kerak, so'ngra ularni uchta darajadan foydalangan holda ob'ektiv baholashga harakat qiling: past, o'rta, yuqori. Chunki ma'lum bir bozor har doim sir bo'lib qoladi, siz allaqachon qabul qilingan omillar ro'yxatiga yopishib olishingiz mumkin.

Bozorning jozibadorligi omillari va biznesning strategik pozitsiyasi

Bozorning jozibadorligi	Strategik pozitsiya
Bozor xususiyatlari (tarmoqlar)
Bozor hajmi (ichki, global) Bozorning o'sish sur'atlari (so'nggi 5-10 yil uchun) Bozorning geografik afzalliklari Narxlar dinamikasi, bozorning narxlarga sezgirligi Bozorning asosiy segmentlarining o'lchamlari Bozor davriyligi (sotishning yillik o'zgarishi)	Bozor ulushi firma tomonidan nazorat qilinadi SBE o'sish sur'ati Kompaniyaning raqobatbardoshligi Mahsulot assortimentining xususiyatlari Marketing strategiyasining samaradorligi
Raqobat omillari
Bozordagi raqobat darajasi Raqobatchilar sonining tendentsiyalari Sanoat yetakchilarining afzalliklari O'rnini bosadigan mahsulotlarga sezgirlik	Nisbiy bozor ulushi (odatda hisoblangan ichki bozor ulushi va eng yaxshi uchta raqobatchilarga nisbatan ulushi) Kompaniyaning salohiyati va uning raqobatdosh afzalliklari
Moliyaviy va iqtisodiy omillar
Sanoatga kirish va undan chiqish uchun to'siqlar Imkoniyatlardan foydalanish darajasi Sanoatning rentabellik darajasi Sanoat xarajatlari tarkibi	Firma quvvatlaridan foydalanish darajasi Daromadlilik darajasi Texnologik rivojlanish Xarajatlar tuzilishi
Ijtimoiy-psixologik omillar
Ijtimoiy muhit Qonuniy biznes cheklovlari	Korporativ madaniyat Ishchi samaradorligi Kompaniya tasviri

Eng xarakterli pozitsiyalar matritsaning burchak kvadrantlarida. Oraliq pozitsiyalarni izohlash ko'pincha qiyin, chunki bir parametr uchun yuqori ball boshqasi uchun past ball bilan birlashtirilishi mumkin yoki barcha mezonlar uchun faqat o'rtacha ball mavjud.

Ushbu matritsa uchun asosiy strategik alternativalar:

mavqeni saqlab qolish va bozor rivojlanishini kuzatish uchun sarmoya kiritish;

yuqori raqobatbardoshlik yo'nalishi bo'yicha matritsa bo'ylab o'ngga siljigan holda egallab turgan pozitsiyasini maqsadli yaxshilashga investitsiya qilish;

yo'qotilgan erni qaytarish uchun sarmoya kiriting. Agar bozorning jozibadorligi zaif yoki o'rtacha bo'lsa, bunday strategiyani amalga oshirish qiyin;

investitsiya darajasini "hosil" niyatida kamaytirish, masalan, biznesni sotish;

deinvestitsiya qiling va bozorni (yoki hech bo'lmaganda bozor segmentini) past jozibadorligi bilan tark eting, bu erda kompaniya sezilarli raqobatdosh ustunlikka erisha olmaydi.

Ushbu tartib-qoidalarga rioya qilish orqali sanoatning jozibadorligini baholang:

muhim baholash mezonlarini tanlash (bu sanoat bozori uchun KFU);

har bir omilga korporativ maqsadlar nuqtai nazaridan uning ahamiyatini aks ettiruvchi vazn belgilash (vaznlar yig'indisi birga teng);

tanlangan mezonlarning har biri uchun bozorni bittadan (jozibali) beshgacha (juda jozibador) baholash;

Og'irlikni baholashga ko'paytirish va barcha omillar uchun olingan qiymatlarni yig'ish orqali biz ushbu SBU uchun bozorning jozibadorligini baholash / reytingini olamiz.

Sanoatning jozibadorligini baholashga misol

Oldingi bosqichda tavsiflanganga o'xshash protsedura yordamida biznesning kuchini/raqobatbardoshligini baholang. Natijada tahlil qilingan SBUning raqobatbardosh pozitsiyasining vaznli bahosi yoki reytingi bo'ladi.

Oldingi bosqichlarda tartiblangan portfelning barcha bo'limlari joylashtirilgan va ularning parametrlari matritsaga kiritilgan. Bunday holda, har bir doira markazlarining koordinatalari 1 va 2 bosqichlarda hisoblangan tegishli SBU parametrlari bilan mos keladi. Shu tarzda tuzilgan matritsa korporativ portfelning joriy holatini tavsiflaydi.

Portfel tahlili uning hozirgi holati kelajakka prognoz qilinganda tugallangan deb hisoblanishi mumkin. Buning uchun tashqi muhitdagi prognoz qilinadigan o'zgarishlarning sanoatning kelajakdagi jozibadorligiga va strategik biznes bo'linmasining raqobatdosh pozitsiyasiga ta'sirini baholash kerak. Menejerlar portfelning kelajakda yaxshilanishi yoki yomonlashishini tushunishlari kerakmi? Uning bashorat qilingan va istalgan holati o'rtasida bo'shliq bormi? Bo'shliq missiya, maqsad va strategiyani qayta ko'rib chiqishni rag'batlantirishi kerak.

Ushbu matritsa yanada mukammaldir, chunki ko'p narsani hisobga oladi Ko'proq omillar. Bu yanada moslashuvchan, chunki ko'rsatkichlar aniq vaziyatga qarab tanlanadi. Ammo BCG matritsasidan farqli o'laroq, raqobatbardoshlik ko'rsatkichlari va pul oqimlari o'rtasida mantiqiy bog'liqlik yo'q. Ushbu matritsaning ko'lami kengroq, ammo olingan natijalar sub'ektiv baholashlarga asoslanadi. Baholarning xolisligini oshirish uchun mustaqil ekspertlar guruhini jalb qilish tavsiya etiladi.

Portfelni tahlil qilish usuli McKinsey matritsasiga xos bo'lgan umumiy kamchiliklarga ega:

Faktorlarni hisobga olishda qiyinchiliklar bozor munosabatlari(bozor chegaralari va ko'lami), juda ko'p mezonlar. Faktorlar soni ortib borishi bilan ularni o'lchash qiyinlashadi;

Modellarning statik tabiati;

SBU lavozimlarini baholashning subyektivligi;