paydo bo'lishi strategik boshqaruv Rossiyada korxonalar faoliyati uchun atrof-muhit tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq. Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; keng mavjudligi zamonaviy texnologiyalar; rol o'zgarishi kadrlar bo'limi; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish. Ikkinchi guruh omillari Rossiyada bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish jarayonida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada, axborot to‘plash, alohida tarmoqlar va tarmoqlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasi va yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo‘q qilindi. Uchinchi guruh omillari juda ko'p sonning paydo bo'lishi bilan bog'liq iqtisodiy tuzilmalar turli shakllar mulk, qachon professional tayyorlanmagan massasi boshqaruv faoliyati strategik menejment nazariyasi va amaliyotining ikkinchisi tomonidan tezlashtirilgan assimilyatsiya qilish zarurligini oldindan belgilab bergan ishchilar.
To'rtinchi guruh omillari ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida ro‘y berayotgan voqealar muammolarga e’tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi strategik boshqaruv, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.
Strategiyaga murojaat qilish, masalan, firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar ro'y berganda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Ularning sababi quyidagilar bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi; firma ichida yoki tashqarisida texnologiyadagi katta o'zgarishlar; ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi. Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda uning turli bo'limlari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishi mumkin: savdo xizmati kompaniyaning mahsulotlariga avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish birliklari- eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar kiritish, ilmiy-tadqiqot xizmatlarini - rivojlantirish yangi mahsulotlar eski texnologiyaga asoslangan. Bu nizolarga olib keladi, firmaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.
ANNOTATSIYA
Akulov A.A. Kurs ishi“Strategik menejment” kursi bo‘yicha “Strategik menejmentning mohiyati va qo‘llanilishi” mavzusida. - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Adabiyot bibliografiyasi - 10 nom.
Ushbu kurs ishi strategik menejmentning mohiyati va qo'llanilishini, shuningdek, "Gazprom" OAJ strategiyasini ko'rib chiqadi.
Birinchi nazariy qism strategik menejmentning mohiyatini tavsiflaydi, uning asosiy elementlari, asosiy jihatlari, rivojlanish kontseptsiyalari va paydo bo'lishining zaruriy shartlarini belgilaydi.
Ikkinchi bo'limda strategiyalar qanday amalga oshirilishi va qo'llanilishi, shuningdek, ularning afzalliklari va kamchiliklari muhokama qilinadi.
Uchinchi qism, amaliy, "Gazprom" OAJ faoliyatining ichki va tashqi omillarini tahlil qiladi, uning kuchli va zaif tomonlarini aniqlaydi, ushbu tadqiqot ob'ektini tavsiflaydi, joriy va istiqbolli strategik rejalarni ko'rib chiqadi.
KIRISH…………………………………………………………………………..4
1 STRATEGIK BOSHQARUVNING MOHIYATI…….…………………….6
1.1 Strategik menejmentning paydo bo'lishi uchun zaruriy shartlar………………..6
1.2 Strategik menejment tushunchalari……………………………………..7
1.3 Strategik menejment evolyutsiyasi………………………………….10
1.4 Tashkilotlarni boshqarish tizimlarini rivojlantirish bosqichlari…………………………..12
1.5 Tashkilotdagi strategik menejmentning asosiy pozitsiyasi………….16
1.5.1 Strategik menejment tushunchasi………………………………….16
1.5.2 Strategik qarorlar darajalari……………………………………………………………………17
1.5.3 Kichik va o'rta korxonalarda strategiyalarni shakllantirish bosqichlari…….18
2 STRATEGIK BOSHQARMANI QO‘LLANISH…………………..25
2.1 Strategik menejmentni qo'llashning afzalliklari………………….25
2.2 Strategik menejmentning cheklovlari……………………………………..33
2.3 Strategik tanlov ...........................................................
2.4 Strategik rejalashtirishning mohiyati va tizimi………………………..40
3 GAZPROM OAODA STRATEGIK BOSHQARUV………………..47
XULOSA…………………………………………………………………….54
ADABIYOTLAR…………………………………………….55
KIRISH
Hozirgi zamon qaror qabul qiluvchi oldida turgan muammolarning murakkabligining keskin oshishi bilan tavsiflanadi. Amalga oshirilayotgan jarayonlar haqidagi ma’lumotlarning noaniqligi va noaniqligi, ijtimoiy, siyosiy va iqtisodiy tizimlar faoliyati to‘g‘risidagi bilimlarning kamligi va yetarli emasligi rahbardan yangi ko‘nikmalarni va qarorlar qabul qilish jarayoniga yangicha yondashuvlarni talab qiladi.
Korxonani rivojlantirish bo'yicha strategik qarorlarni qabul qilish mintaqadagi iqtisodiy vaziyatni, marketing omillarini, kompaniyaning imkoniyatlarini, huquqiy va moliyaviy yordamni tahlil qilish bilan tizimli yondashuvni talab qiladi.
Korxona strategiyasi - bu belgilangan vazifalarni tejamkorlik bilan hal qilish va raqobatbardoshlikni saqlash uchun korxonaning resurs, ilmiy, texnik va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanishning ustuvor yo'nalishlari, shakllari, usullari, vositalari, qoidalari, usullarining vaqt bilan tartibga solingan tizimi. afzallik.
Tadqiqotning dolzarbligi. Strategiyalarni belgilash va amalga oshirish mamlakatimiz korxonalarida kamdan-kam hollarda kerakli darajada bajarilgan murakkab va ko'p vaqt talab qiladigan ishlardan biridir. Bugungi kunda aksariyat korxonalar boshqaruvi asosan qisqa muddatli muammolarni hal qilishga qaratilgan. Bunday sharoitda vazifalar, faoliyatning ustuvor yo'nalishlari, qarorlar tez-tez o'zgarib turadi, bu esa samaradorlik ko'rsatkichlari tuzilmasining nomukammalligiga va korxonalarning raqobatbardoshligining pasayishiga olib keladi.
Ko'pgina korxonalar vaqtinchalik tuzilmalarga o'xshaydi, ular zarur intellektual, tashkiliy, iqtisodiy va ishlab chiqarish "kuch"lariga ega bo'lmagan, agar kerak bo'lsa, samarali yangilanish imkonini beradi. Bozor munosabatlarining rivojlanishi boshqaruvning mavjud stereotiplarini, boshqaruv xarakterini o'zgartirish zaruratini keltirib chiqaradi. Avvalo, bu korxonalarning rivojlanish istiqbollarini belgilovchi faoliyatga taalluqlidir, ya'ni. strategik boshqaruv.
Iqtisodiyot va menejment bo'yicha maslahatchilar uyushmasi (AKEU) ma'lumotlariga ko'ra, biznes rahbarlari duch keladigan muammolarning uchta darajasi mavjud. Birinchi bosqichda menejerlar muammolarning mavjudligini noqulay ekologik sharoit yoki korxonalarning ichki muhitidagi kamchiliklar bilan izohlaydilar. Menejerlar tomonidan muammolarni tushunishning ikkinchi darajasi ularning mavjudligini asosan bozorni yaxshi bilmaslik, korxonaning raqobatdosh ustunliklarini belgilovchi omillar, malaka darajasining etarli emasligi va boshqalar tufayli uzoq muddatli ko'rinishning yo'qligi bilan izohlanadi. Va nihoyat, muammolarning mohiyatini tushunishning uchinchi darajasiga o'zlarining kelib chiqishini xodimlarni rag'batlantirish, korxonani rivojlantirish strategiyalarini ishlab chiqish, innovatsion salohiyatni oshirishning samarali usullarini tanlash va marketing tadqiqotlari natijalaridan foydalanish qobiliyatining etarli emasligida ko'radigan menejerlar kiradi. . Muammolarning mohiyatini tushunishning turli darajasi menejerlarning tashkilotni boshqarishning murakkabligi va ularning imkoniyatlari haqidagi g'oyasini aks ettiradi. Ulardan ba'zilarining zamonaviy boshqaruv usullari va tashkiliy tuzilmalarini yaxshi bilmasliklari, narx strategiyasi va korxonaning bozordagi xatti-harakatlarini aniqlay olmaganligi sababli murakkab tashkilotni oddiy tashkilot sifatida boshqarishga urinishlari amalda yo'qotishlarga aylanadi. qiymatini tasavvur qilish qiyin.
Shunday qilib, ushbu ishning maqsadi strategik menejmentning mohiyati va vazifalarini ko'rib chiqish, shuningdek uni rivojlantirish va qo'llashning hozirgi tendentsiyalarini o'rganishdir. Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi bir qator vazifalarni hal qilish kerak:
Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlarini ko'rib chiqing;
Strategik menejmentning nazariy jihatlarini ko'rib chiqing;
1 STRATEGIK BOSHQARUVNING MOHIYATI
1.1 Strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlari
Tashkilotni boshqarish tizimi sifatida strategik menejmentning paydo bo'lishi va amaliy qo'llanilishi tashkilotlar faoliyati uchun sharoitlarning o'zgarishi tabiatidan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablar bilan bog'liq. Atrof-muhitning oldindan aytib bo'lmaydiganligi, yangiligi va murakkabligi nuqtai nazaridan ishbilarmonlik muhitidagi sezilarli o'zgarishlar firmalar oldiga tashkilotning omon qolishi va rivojlanishi muammolarini yangicha tarzda hal qilish, muvofiqlashtirilgan ishlarni amalga oshirishga imkon beradigan mexanizmlarni yaratish vazifasini qo'ydi. va samarali qarorlar. Yuz yildan ortiq vaqt davomida firmalarning amaliy ehtiyojlari bilan chambarchas bog'liq holda nazariy tafakkurning uzoq davom etgan evolyutsiyasi natijasida boshqaruv tizimlarining shakllanishi sodir bo'ldi. Kelajak qanchalik murakkab va kutilmagan bo'lsa, mos ravishda tashkilotni boshqarish tizimlari va usullari shunchalik murakkablashdi.
Strategik boshqaruvning kelib chiqishi boshqa mamlakatlar armiyalari bilan ittifoqchilikda turli qo'shinlar bo'linmalari va turlarini jalb qilgan holda keng ko'lamli harbiy yurishlarni uzoq muddatli rejalashtirish bilan bog'liq. Biroq, uning keyingi juda tez rivojlanishi ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish dinamikasi, raqobat, ilmiy-texnika taraqqiyoti, boshqaruvda inson omilining rolining oshishi, ijtimoiy rivojlanishni bashorat qilish va modellashtirishning yangi metodologiyalarining paydo bo'lishi natijasida yuzaga keldi. tendentsiyalar.
Tarixiy rivojlanishning turli bosqichlarida tobora ko'proq yangi muammolarni hal qilish zarurati tufayli davriy ravishda boshqaruvga asoslangan boshqaruvdan dastlab ekstrapolyatsiyaga o'tish yo'nalishida rivojlangan kompaniya ichidagi boshqaruv tizimlarini evolyutsiya qilish zarurati paydo bo'ldi. asoslangan boshqaruv, keyin esa tadbirkorlik tipidagi boshqaruv.
Strategik menejment sohasidagi eng yirik amerikalik ekspert I.Ansoff bozor iqtisodiyotiga ega mamlakatlarda biznes muhitidagi o'zgarishlarning retrospektivini boshqaruv tizimlari evolyutsiyasi bilan birgalikda tahlil qildi. Boshqaruv tizimlarining ketma-ket o'zgarishi beqarorlikning uchta xususiyati nuqtai nazaridan ko'rib chiqildi muhit:
Atrof-muhitning murakkablashishi bilan tanish bo'lgandan kutilmagan va mutlaqo yangigacha o'zgarishi mumkin bo'lgan hodisalarning tanishlik darajasi.
Firmaning javobidan sekinroq bo'lishi mumkin bo'lgan o'zgarish tezligi, firmaning javobi bilan taqqoslanadigan yoki tezroq bo'lishi mumkin.
O'tmishning takrorlanishi bo'lishi mumkin bo'lgan kelajakning bashorat qilinishi qisman bashorat qilinadigan yoki oldindan aytib bo'lmaydigan ekstrapolyatsiya bilan belgilanadi.
1.2 Strategik menejment tushunchalari
Strategik boshqaruvda dominant paradigma ikkita asosiy tamoyil bilan tavsiflanadi: strategiyani shakllantirish va uni qo'llash. Ushbu yondashuvlarning rivojlanishiga Ansoff, Endryu, Porter kabi taniqli olimlar asosiy hissa qo'shdilar. Umuman olganda, strategik menejmentning mohiyati strategiyalar qanday ishlab chiqilishi va amalga oshirilishidan iborat. Boshqa tomondan, strategiyalarni shakllantirish kompaniya o'z strategiyasini qanday aniqlashni tanlashi va uni strategik boshqaruv orqali qanday amalga oshirishi bilan belgilanadi. Oxir oqibat, strategiyani shakllantirishga yondashuv boshqaruvning mumkin bo'lgan uslubini belgilaydi. Boshqa tomondan,
____________________
Vikhanskiy O.S. Strategik menejment: Darslik. - M .: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1998. - 252 p.
kompaniya strategiyani qanday shakllantirish niyatida ekanligini aniqlagandan keyingina strategik boshqaruv yo'lini samarali davom ettirish mumkin. Strategiyani ishlab chiqish rasmiy yoki oqilona bo'lishi mumkin, paydo bo'lishi yoki mantiqiy asosli traektoriya bo'ylab bosqichma-bosqich rivojlanib borishi mumkin. Strategik menejment strategiyani ishlab chiqish jarayonini boshqarish uchun mo'ljallangan va tashkilot faoliyatining tashqi muhiti qanday va qayerda tahlil qilinadi - bu strategiyani tanlash va amalga oshirishdan oldin.
Strategik menejment jarayonini ko'rib chiqishni davom ettirishdan oldin, uni aniqlash tavsiya etiladi. Strategik boshqaruv nima? Tompsonning ta'kidlashicha, strategik menejment yo'naltirilgan soha "tashkilot faoliyatining uzoq muddatli tuzilishi va xarakterini belgilaydigan boshqaruv jarayonlari va qarorlari". Ushbu ta'rif beshta asosiy tushunchani o'z ichiga oladi: boshqaruv jarayoni, boshqaruv qarorlari, vaqt shkalasi, tashkilot tuzilmasi va uning faoliyati.
Ansoff va McDonnel maqsadlarni belgilash (maqsadlar bo'yicha) va strategiyani (vositalarga tegishli) farqlaydilar. Strategik menejment mavzusi doirasida ular ushbu jarayonni strategik o'zgarishlarni boshqarishga tizimli yondashuv sifatida belgilaydilar, shu jumladan strategiya orqali kompaniyani joylashtirish va uning imkoniyatlarini rejalashtirish, muammolarni boshqarish orqali real vaqt rejimida strategik javob berish va xodimlarning qarshilik ko'rsatish jarayonida tizimli nazorat qilish. strategiyalarni amalga oshirish. Ushbu ta'rif ko'proq strategik boshqaruvga moslashtirilgan yondashuvni aks ettiradi.
Jonson va Skoulzning fikricha, strategik menejment strategik qarorlar qabul qilish jarayonidir, degan fikr bilan cheklanib qolishning o‘zi kifoya emas, chunki strategik menejment o‘z mohiyatiga ko‘ra boshqaruvning boshqa jihatlaridan tubdan farq qiladi. Albatta, strategiyani samarali amalga oshirish uchun bu vazifalar hayotiy ahamiyatga ega, ammo ularni strategik boshqaruv bilan aniqlab bo'lmaydi. Jonson va Skoulzning fikricha, strategik menejment tashkilot oldida turgan asosiy muammolar bo‘yicha qarorlar qabul qilish bilan cheklanib qolmay, balki ishlab chiqilgan strategiyaning amalga oshirilishini ham ta’minlaydi. Ular strategik boshqaruvning uchta asosiy elementini ajratadilar: strategik tahlil, strategik tanlash va strategiyani amalga oshirish.
Strategik rejalashtirish - bu korxonada rejalashtirishning o'ziga xos turi bo'lib, uning ilmiy asoslanishi yaqinda boshlangan. Strategik menejment, bir tomondan, bir yoki bir nechta strategiyalarni shakllantirishga qaratilgan harakatlar majmuini amalga oshirish bilan bog'liq faoliyat sifatida, boshqa tomondan, usullar, yondashuvlar, usullarni ishlab chiqadigan ilmiy fan sifatida ifodalanishi mumkin. strategiyani rejalashtirish hujjatlarining maxsus turi sifatida yaratish, uning yordamida korxona kelajakda o'z faoliyatini muvaffaqiyatli amalga oshirishi mumkin. tadbirkorlik faoliyati. Shu bilan birga, muvaffaqiyat mezoni maqsadlarga, ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlariga va korxonaning bozor muhitiga qarab turli ko'rsatkichlar bo'lishi mumkin, masalan, yuqori samaradorlik va rentabellik, tashqi o'zgarishlarga tezkor javob berish, qabul qilinadigan daraja innovatsionlik va boshqalar.
Boshqaruv faoliyatining uzoq davom etgan evolyutsiyasi nafaqat ehtiyojni, balki korxonani strategik boshqarish imkoniyatini ham ko'rsatdi. Korxonada strategik menejment nazariyasining paydo bo'lishining asosiy sababi - bu o'sish darajasi, deb ishoniladi. beqarorlik tashqi muhit, ya'ni yuqori tezlik va talab kabi ekologik omillarning murakkabligi, texnik jihozlar, texnologiya, raqobatchilar, yetkazib beruvchilar va boshqalar. Uning o'tgan asrdagi keskin o'sishi barqarorsizlikning kuchayishi va natijada o'sish natijasida yuzaga kelgan qiyinchilik va muammolarni bartaraf etishning yangi kontseptsiyasining paydo bo'lishiga olib keldi. noaniqlik, ya'ni atrof-muhit omillarining kelajakdagi o'zgarishlarini aniq prognoz qilish (prognozlash) mumkin emasligi.
80-yillarning boshlarida U.King va D.Kliland XX asrlar davomida ta'kidlaganlarki, "zamonaviy tashkilotlar faoliyat yuritayotgan o'zgarishlarning jadal sur'atlari haqida hali ko'p aytilmagan bo'lsa-da, o'zgarish ruhi hayot tarzining ajralmas qismiga aylandi va buni ko'pchilik menejerlar, hech bo'lmaganda tamoyili. Darhaqiqat, hayotning barcha sohalarida o'zgarishlar endi tez va keng tarqalgan bo'lib qoldi, o'tmishda u nihoyat amalga oshirilganda nisbatan sekin va hayratlanarli edi. I.Ansoffning qayd etishicha, “hozirgi (postindustrial) dinamizm bilan solishtirganda, sanoat davridagi tadbirkorlik muammolari tashqi kuzatuvchiga oddiydek tuyulishi mumkin. Menejerning e'tibori butunlay biznes ishlariga, o'z iqtisodiyoti tashvishlariga qaratildi. Unda ishlashga tayyor odamlar ko'p edi, chunki u o'rtacha maosh taklif qildi va iste'molchilar tanlamadi. Uni bojxona tariflari, valyuta kurslari, inflyatsiya farqlari, madaniy tafovutlar va bozorga kirishni to'sish uchun ko'rilgan siyosiy choralar kabi masalalar kamdan-kam bezovta qilardi. Ilmiy tadqiqot ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va mahsulot sifatini yaxshilash uchun boshqariladigan vosita edi. Strategik menejment sohasidagi yana bir olim M.Porterning ta'kidlashicha, «so'nggi o'n yilliklarda raqobat kuchayishi deyarli butun dunyoda kuzatilmoqda. Yaqinda u ko'plab mamlakatlarda va sanoatda yo'q edi. Bozorlar himoyalangan va ularning hukmronligi aniq belgilangan. Raqobat bor joyda ham u qadar qattiq emas edi. Raqobatning o'sishi hukumatlar va kartellarning bevosita aralashuvi bilan to'xtatildi.
Shunday qilib, dinamik o'zgarishlar sanoat korxonalarining o'tmishdagi ancha "qulay" mavjudligini muammolar bilan almashtirdi postindustrial davr korxonadan tashqarida menejerlar doimiy ravishda shiddatli raqobatlashishlari, bozor ulushini himoya qilishlari yoki oshirishlari, mijozlar talablarini oldindan bilishlari, mahsulot chiqarilishini ta'minlashlari kerak. Yuqori sifatli, va yuqori obro'ni saqlab qolish va hokazo. Korxona ichida ular yanada yaxshi rejalashtirish orqali mehnat unumdorligini oshirish uchun tinimsiz kurash olib borishlari kerak edi samarali tashkil etish, ishlab chiqarish jarayonlarini avtomatlashtirish va boshqalar. Shu bilan birga, bir vaqtning o'zida ishchilarning talablarini hisobga olish va mehnat unumdorligining o'sishini ta'minlash, bozorda raqobatbardosh mavqeni saqlab qolish, aktsiyadorlarga ularning ishonchini yo'qotmaydigan darajada dividendlar to'lash va tark etish kerak edi. ishlab chiqarish o'sishini ta'minlash uchun taqsimlanmagan daromadning etarli miqdori.
Tashqi muhitdagi o'zgarishlarning tabiati haqida zamonaviy korxonalar quyidagilarni qayd etish mumkin:
- yangi boshqaruv vazifalari sonining ko'payishi, ularning ko'pchiligi tubdan yangi bo'lib, ilgari to'plangan tajriba asosida hal etilmaydi;
- zarur boshqaruv ko'nikmalari va usullarini, shu jumladan rejalashtirish usullarini o'zgartirish;
- murakkablashib borayotgan turli boshqaruv vazifalari, shu jumladan geografik chegaralarning kengayishi hisobiga. iqtisodiy faoliyat;
- vazifalarning murakkabligi va yangiligi tufayli top-menejerlarga intellektual va psixologik yukning ortishi;
- boshqaruv tashkilotlari tayyor bo'lishi kerak bo'lgan kutilmagan hodisalar ehtimolining oshishi;
- tashqi muhitdagi o'zgarishlarning nomuvofiqligi, vaqti-vaqti bilan o'zgarishlarning mavjudligi va natijada kelajakni oldindan aytib bo'lmaydi.
Rossiyadagi sanoat korxonalarining tashqi muhitining o'sib borayotgan beqarorligini ko'rish oson. Aslini olganda, 1990-yillarning boshidan buyon ko'plab sohalardagi iqtisodiy inqiroz ekologik beqarorlik darajasining keskin o'sishi bilan bog'liq bo'lib, rejali iqtisodiyotda ishlagan korxonalar rahbarlari o'zlarini qayta tashkil eta olmadilar. tashqi muhitning noaniqligi va beqarorligi keskin oshdi. Boshqaruv jamoasi korxonalar bunday o'zgarishlarga tayyor emas edilar va hatto voqealar rivojini bashorat qilmaganlar. Rossiya tashkilotlari rahbarlari uchun raqobatning kuchayishi, birinchidan, mutlaqo yangi boshqaruv usullarini talab qildi, ikkinchidan, bu boshqaruv tuzilmasini o'zgartirishni talab qildi. bozor sharoitlari. Sobiq sovet korxonalarining birinchi rahbari uchun ham, ikkinchisi uchun ham yetarlicha bilim, ko‘nikma, tajriba yo‘q edi.
To'liq va aniq ma'lumotlarning etishmasligi va natijada noaniqlik Rossiya sanoat korxonalarining rejalashtirilgan iqtisodiyotda nisbatan tinch (barqaror va bashorat qilinadigan) mavjudligi davrini tugatdi. Hozirgi vaqtda Rossiya dunyoga kiritilgan iqtisodiy jarayonlar, shuning uchun kelajakda Rossiya korxonalari rahbarlari turli sabablarga ko'ra faqat keskin o'zgarishlarni kutmoqdalar, jumladan, bozorlarning torayishi, xorijiy kompaniyalar bilan raqobatning kuchayishi, xom ashyo bilan ta'minlashdagi muammolar va boshqalar.
Bu fakt ma'lum darajada hisob-kitoblar bilan tasdiqlangan Federal xizmat tashkilotlarning tadbirkorlik faoliyatini cheklovchi omillarning davlat statistikasi (1.1-jadval).
1-jadval beqarorlik darajasini baholash uchun ishlatilishi mumkin. 1.2. Buning uchun tashqi muhitning beqarorligini belgilaydigan xususiyatlarini baholash kerak.
1.1-jadval
Tashkilotlarning tadbirkorlik faoliyatini cheklovchi omillarni baholash (asosiy tashkilotlarning umumiy soniga nisbatan foizda)
|
Omillar |
||||||||
|
Mablag'larning etishmasligi |
||||||||
|
Tashkilot mahsulotlariga mamlakat ichida talabning yetarli emasligi |
||||||||
|
Iqtisodiy muhitdagi noaniqlik |
||||||||
|
Tegishli jihozlarning etishmasligi |
||||||||
|
Xorijiy ishlab chiqaruvchilarning yuqori raqobati |
||||||||
|
Tashkilot mahsulotlariga xorijda talabning yetarli emasligi |
Masshtab va beqarorlik omillari
1.2-jadval
Agar korxona tashqi muhitning yuqori darajadagi beqarorligi to'g'risida xulosa chiqarsa, bu tashqi o'zgarishlarga reaktsiya tezligini, ma'lumotlarni uzatish tezligini, tashkiliy tuzilmalarning murakkabligini va boshqalarni talab qiladi. o'zgarish tezligi va atrof-muhit omillarining ortib borayotgan xilma-xilligi) va tashqi muhitning noaniqligi ko'p jihatdan qabul qilishga ta'sir qiladi. boshqaruv qarorlari, chunki menejerlarning asosiy roli atrof-muhit omillarining o'zgarishiga o'z vaqtida javob berishdir. Ushbu o'zgarishlar har doim ham mavjud boshqaruv tajribasida tanish (tushunarli) bo'lishi mumkin emas, balki yangi (noodatiy, noaniq), masalan, Yu
yangi texnologiyalarni ishlab chiqish, xorijiy raqobatchilarning xatti-harakatlari, hukumat qoidalari va boshqalar.
Korxona uchun tashqi muhitning beqarorligining o'sishining oqibatlari quyidagilarda ifodalanadi:
- atrof-muhit omillarining o'zgarishini oldindan bilish zarurati;
- prognozlash va rejalashtirish ufqini qisqartirish;
- boshqaruv qarorini qabul qilish vaqtini qisqartirish;
- boshqaruvning yangi usullarini izlash;
- boshqaruv xodimlariga qo'yiladigan talablarni o'zgartirish;
- kamaytirish hayot davrasi raqobatdosh ustunlik va yangi raqobatdosh ustunliklarni yaratishni jadallashtirish;
- tarkibi o'zgarishi rejalashtirilgan ko'rsatkichlar;
- aloqa kanallarini o'zgartirish va takomillashtirish;
- yanada murakkab tashkiliy tuzilmalardan foydalanish.
Shu munosabat bilan strategiya ekologik beqarorlikning kuchayishi oqibatlarini bartaraf etish uchun ishlab chiqilgan va shuning uchun doimiy ravishda kuchayib borayotgan beqarorlik va natijada rahbarlarning tez o'zgarishlarga dosh bera olmasligi uchun panatseya sifatida ko'riladi. Shubhasiz, menejerlar ma'lum sharoitlarda aniq qarorlar qabul qilish algoritmlarini, yangi murakkab va tez paydo bo'ladigan muammolarni bartaraf etish yondashuvlarini xohlaydilar va strategiyani barqaror bo'lmagan bozor sharoitida omon qolish vositasi sifatida ko'rishadi, unda o'zgarishlarni bartaraf etish algoritmlari va protseduralari tavsifi mavjud. tashqi muhit. Bundan tashqari, strategiya tashqi muhitning beqaror sharoitida yuzaga keladigan va korxonaning turli bo'linmalari turli yo'nalishlarda rivojlanishi bilan bog'liq bo'lgan tashkiliy qiyinchiliklarni engib o'tishga imkon beradi va bu mos ravishda bo'linmalar o'rtasidagi qarama-qarshiliklarga olib keladi. , samaradorlikning pasayishiga. Masalan, marketing bo'limi mavjud mahsulotga talabning pasayishini rag'batlantirishga harakat qiladi, ishlab chiqarish bo'limi ushbu mahsulotni ishlab chiqarishga sarmoya kiritishni talab qiladi, dizayn bo'limi eski texnologiya asosida yangi mahsulotlar yaratishga e'tibor qaratadi va hokazo.
Shunga qaramay, strategik menejmentning paydo bo'lish sabablarini faqat o'sib borayotgan beqarorlik va tashqi muhit noaniqligi bilan cheklamaslik kerak. Strategik menejmentning paydo bo'lishi, shuningdek, muammolarni hal qilishning umumiy yondashuvlarini belgilaydigan boshqa ob'ektiv omillar bilan ham bog'liq, hatto ular turli tarmoqlar korxonalarida mavjud bo'lsa ham. Bularga quyidagilar kiradi:
- muayyan turdagi muammolar bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilishning bir xil (odatiy, o'xshash) usullarining mavjudligi. Bundan tashqari, ko'plab muammolar, masalan, bitta sanoatda ishlaydigan ko'pchilik korxonalar uchun keng tarqalgan va keng tarqalgan;
- ko'pchilik korxonalarning atrof-muhit omillarining "standart" to'plamiga (raqobatchilar, iste'molchilar, etkazib beruvchilar va boshqalar) bog'liqligi;
- muvaffaqiyatli faoliyat uchun cheklangan va ma'lum miqdordagi raqobatdosh ustunliklarning mavjudligi;
- Tashkilot faoliyatining samaradorligi ko'p jihatdan boshqaruv tizimining asosiy elementlarining to'g'ri o'zaro ta'siriga bog'liq: boshqaruv tuzilmasi, madaniyat, menejerlarning shaxsiy xususiyatlari va boshqalar;
- boshqaruv axborot bazasini shakllantirishda prognozlash, rejalashtirish, hisobga olishning bir xil usullaridan foydalanish;
- boshqaruv funktsiyalarini (tashkil etish, nazorat qilish va boshqalar) amalga oshirish uchun bir xil usullardan foydalanish;
- bir xil buxgalteriya tizimlaridan foydalanish.
Shunday qilib, beqarorlikning har bir darajasi uchun sanoatning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda, harakatlar, qoidalar, protseduralarning ma'lum "sxemasini" ishlab chiqish orqali korxona faoliyatini optimallashtiradigan boshqaruv tizimi elementlarining shunday kombinatsiyasini tanlash mumkin. strategiyada belgilangan algoritmlar. Bu strategiyaning asosiy funktsiyasi - bu sxemaning elementlarini oldindan aytib bo'ladigan vaziyatlarda boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun "ko'rsatma" shaklida standartlashtirish, bu qaror qabul qilish vaqtini qisqartiradi va ularning samaradorligini oshiradi. Qaror qabul qilish bo'yicha ko'rsatma sifatida strategiya sizga quyidagilarga imkon beradi:
- to'g'ri tanlov har doim ham to'g'ri va ongli ravishda idrok etilgan rivojlanish yo'nalishlari ko'p bo'lmagan kelajakdagi rivojlanish yo'nalishlari;
- tanlangan yo'nalish bo'yicha samarali rivojlanish uchun kadrlar faoliyatini tashkil etish;
- korxonaning ichki va tashqi muhitidagi o'zgarishlarga adekvat munosabat;
- korxonaning qisqa muddatli va uzoq muddatli muammolarini hal qilish;
- korxonaning ichki va tashqi muhiti to'g'risida to'liq va ishonchli ma'lumotlarni maqsadli ravishda olish;
- korxona xodimlarining muvofiqlashtirilgan ishi;
- zarur raqobatdosh ustunliklarni yaratish;
- korxona faoliyatining uzoq muddatli ko'rsatkichlarini ishlab chiqish (strategik ko'rsatkichlar);
- strategiyani yaratish va amalga oshirish uchun menejerlarning zarur boshqaruv fazilatlari ro'yxatini aniqlash;
- o'zgarishlarga ichki qarshilikni engish va hokazo.
Biroq, boshqaruv qarorlarini qabul qilish bo'yicha ko'rsatma sifatida strategiyani amalga oshirish quyidagi muammolarga duch kelishi mumkin.
- 1. Tayyorgarlik muammosi fon ma'lumotlari. Strategik rejalashtirish va rejalashtirilgan strategik ko'rsatkichlarga erishish jarayonining turli bosqichlarida, qoida tariqasida, dastlabki ma'lumotlarning to'liqligi, batafsilligi va ishonchliligi har xil darajada bo'ladi. Bundan tashqari, uning nomuvofiqligi va aniqlik kiritish yoki qo'shimcha ma'lumot olish uchun mutaxassislarni jalb qilish zarurati tufayli barcha ma'lumotlardan foydalanish har doim ham mumkin emas.
- 2. Buxgalteriya hisobi turini tanlash muammosi, uning doirasida rejalashtirilgan hisob-kitoblar amalga oshiriladi. Tarixiy jihatdan rivojlangan turli terminologiya va ko'rsatkichlarga ega buxgalteriya hisobining eng keng tarqalgan turlari buxgalteriya hisobi, soliq-iqtisodiy (shuningdek, operativ, boshqaruv, texnik-iqtisodiy va boshqa) buxgalteriya hisobidir. Ushbu hisoblardagi terminologik va kontseptual farqlar strategik ko'rsatkichlarni rejalashtirish uchun eng maqbul hisob turini tanlashni talab qiladi.
- 3. Vaqt omilini adekvat hisobga olish muammosi. Gap daromadlar va xarajatlardagi kechikishlarni, asosiy vositalarning eskirishi va eskirishini, ishga tushirilgan quvvatlarni o'zlashtirish jarayonlarining xususiyatlarini, to'lov oqimlarini diskontlash va boshqalarni hisobga olish zarurligi haqida bormoqda.
- 4. Rejalashtirilgan ko'rsatkichlarni optimallashtirish muammosi. Strategik rejalashtirish jarayonida individual strategik ko'rsatkichlarni optimallashtirish kerak. Bunday holda, optimallashtirish mezonlarini tanlash qiyin bo'ladi.
- 5. Strategiyani huquqiy asoslash muammosi. Rasmiy ravishda huquqiy masalalar strategiyaning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini, shu jumladan uning samaradorligini baholash bilan bog'liq emas. Biroq, tashkilotning boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlar bilan munosabatlarining huquqiy tomonlarini bilmasdan va tushunmasdan, davlat organlari masalan, ko'plab rejalashtirilgan xarajat ko'rsatkichlarini (daromad va xarajatlar miqdori, mulkning bozor bahosi va boshqalar) to'g'ri hisoblash mumkin emas. Xususan, samaradorlikni baholashga soliq qonunchiligi ta'sir ko'rsatadi, bu esa maxsus soliq rejimini tanlash, soliq imtiyozlarini olish, soliqni optimallashtirishni amalga oshirish va hokazolarni amalga oshirish imkonini beradi.
- 6. Nostandart vaziyatlarni hisobga olish muammosi. Kelajak noyob bo'lganligi sababli, kelajakdagi faoliyat uchun tashkiliy va iqtisodiy shart-sharoitlarni va shunga mos ravishda kelajakda to'g'ri qarorlar qabul qilish mezonlarini birlashtirish juda qiyin.
- 7. Raqobatbardoshlikka erishish muammosi. Strategiyani amalga oshirish orqali erishilgan raqobatbardoshlik har doim ham yuqori rentabellik va ko'rsatkichlarga olib kelmaydi. Raqobatbardoshlik "ovoz bergan" xaridorlar nuqtai nazaridan korxonaning raqobatdosh ustunliklari mavjudligini belgilaydi. bu kompaniya talabning ortishi, bu esa daromadning oshishiga olib keladi. Biroq, daromadning o'sishi har doim ham foyda va iqtisodiy samaraga olib kelmaydi. Bundan tashqari, raqobatbardoshlik faoliyat xavfini kamaytirmaydi, strategiyani amalga oshirish jarayonida resurslar tanqisligining oldini olishga imkon bermaydi va hokazo.
Ushbu muammolarni hal qilish strategik menejmentning eng muhim funktsiyasidir, lekin ularni hal qilish ko'pincha mavjud bo'lgan ma'lumotlar miqdori bilan cheklanadi, shuning uchun ko'pincha axborot ishlatiladi, ularning hajmi uni "zaif signallar" deb atashga majbur qiladi. Masalan, nanotexnologiya sohasidagi so‘nggi fundamental ilmiy kashfiyotlar natijasida vujudga kelishi mumkin bo‘lgan kelajakda yangi texnologiyalarning paydo bo‘lishi, jahon inqirozining rivojlanishi va boshqalar haqidagi ma’lumotlar hajmi nihoyatda cheklangan. Qoidaga ko'ra, zaif signallar korxona uchun yangi imkoniyatlar manbai bo'lishi mumkin, shuning uchun yuqori darajadagi beqarorlik sharoitida, hatto tashqi muhitdan zaif signallar kelganda ham yechim tayyorlash kerak bo'ladi. Zaif signallardan foydalanish ushbu signallarni doimiy ravishda kuzatib borish, tashkilot javob tayyorlashi kerak bo'lganlarni tanlash orqali ular haqida ma'lumot oladigan boshqaruv tizimini yaratishni o'z ichiga oladi.
Shu munosabat bilan G. Simon tomonidan aniqlangan cheklangan ratsionallik hodisasini esga olish kerak, u ham alohida shaxslar, ham butun tashkilotlar murakkabligi ma'lum darajadan oshib ketadigan muammolarni engishga qodir emasligini ta'kidlaydi. Ushbu darajadan oshib ketganda, menejerlar atrofda nima bo'layotganini tushuna olmaydilar va kompaniya uchun oqilona strategiyani amalga oshira olmaydilar. Axborotning etishmasligi (zaif signal) o'zgarishlarni idrok etishning to'liqligini pasaytiradi, bu esa samarasiz strategik rejalashtirishni keltirib chiqarishi mumkin, chunki muammo kutilmaganda va kutilganidan farqli ravishda yuzaga kelganda "strategik kutilmagan hodisalar" paydo bo'lishiga to'sqinlik qilmaydi, yangi vazifalarni bajaradi. kompaniyaning o'tmishdagi tajribasiga to'g'ri kelmaydi va natijada foyda, daromad va boshqalarning sezilarli darajada pasayishiga olib keladi.
Shunday qilib, strategiyani ishlab chiqish uchun dastlabki ma'lumotlarni ham, strategiyada mavjud bo'lgan ko'rsatkichlarni ham (strategik ko'rsatkichlar) to'liq to'g'ri aniqlash mumkin emas, ya'ni ularni shartli deb hisoblash mumkin, ya'ni rejalashtirilgan sharoitlar mavjud bo'lganda strategik ko'rsatkichlarga erishish mumkin. yuzaga keladi.
Xususan, strategik ko'rsatkichlarning shartliligini belgilovchi quyidagi omillarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:
- ichki va tashqi muhitning eng muhim texnik, texnologik yoki iqtisodiy parametrlarining tarkibi, qiymatlari, o'zaro ta'siri va dinamikasi to'g'risidagi ma'lumotlarning to'liq emasligi yoki noto'g'riligi;
- qo'llaniladigan prognozlash va rejalashtirish usullari tufayli parametrlarni hisoblashda xatolik va xatolar;
- murakkab texnik yoki tashkiliy-iqtisodiy tizimlarni modellashtirishda ortiqcha soddalashtirish;
- ishlab chiqarish va texnologik muammolar;
- bozor kon'yunkturasining o'zgarishi, narxlar, valyuta kurslari va boshqalar;
- qonunchilik, siyosiy, ijtimoiy va boshqa omillar. Kelajak haqida etarli ma'lumotning yo'qligi strategiyaning samaradorligi va amalga oshirilishini baholashda noaniqlik holatiga olib keladi. Agar biron bir faoliyat noaniqlik sharoitida amalga oshirilishi rejalashtirilgan bo'lsa, kelajakni amalga oshirishning turli xil variantlari har doim maqbuldir, aniqrog'i, turli sharoitlar birgalikda deb ataladigan ushbu faoliyat stsenariy.
Kelajakdagi turli stsenariylarning ehtimoli baholashni talab qiladi xavf, bu ko'pincha kelajakda salbiy oqibatlarga olib keladigan bunday sharoitlarning yuzaga kelish ehtimoli sifatida talqin etiladi (masalan, foydaning pasayishiga, iqtisodiy samara, yomonlashuvga olib keladi. moliyaviy holat korxonalar va boshqalar). Strategik rejalashtirishda risk ob'ektiv va sub'ektiv nuqtai nazardan tavsiflanishi mumkin. sub'ektiv Risk tomoni shundaki, odamlar bir xil miqdordagi iqtisodiy tavakkalchilikni psixologik, axloqiy, mafkuraviy, diniy tamoyillar, munosabatlar va boshqalardagi farqlar tufayli turlicha qabul qilishlarida namoyon bo'ladi. Kelajakdagi voqealar ehtimolini baholash ham sub'ektivdir, chunki, qoida tariqasida, o'tmishda ushbu hodisaning namoyon bo'lish chastotasi yo'q. ob'ektiv tavakkalchilikning mavjudligi real hayot hodisalari, jarayonlari, hayot tomonlarini aks ettirishida namoyon bo`ladi. Shuning uchun ishlab chiqilgan strategiya xavfning ushbu jihatlarini hisobga olishi, shuningdek, xavf-xatar hodisalarining yuzaga kelishini oldindan ko'rish, oqibatlarini baholash va uni kamaytirish choralarini ko'rishi kerak.
Menejmentning rivojlanishini uch bosqichga bo'lish mumkin, deb hisoblashadi.
19-asr oxiri - 1920-yillar. Bu davrda ko'pchilik mahsulotlarga bozor talabi barqaror va bashorat qilinadigan bo'ldi. Bu doimiy assortimentdagi mahsulotlar ishlab chiqarish barqarorligini kafolatladi. Boshqaruvning nazorat modeli ustunlik qildi, u standartlar va qoidalarga qat'iy rioya qilishni, marketing, ta'minot va nosozliklarning oldini olishning texnologik jarayonlarini joriy nazorat qilishga qaratilgan.
1920-1970 yillar. Iqtisodiyot yanada beqaror bo'la boshladi, ammo kelajakni ekstrapolyatsiya, statistik va statistik usullar asosida oldindan aytish mumkin edi. matematik modellar. Uzoq muddatli va joriy rejalarni amalga oshirishga qaratilgan va vaziyatdagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda ularni tuzatishga imkon beruvchi rejalashtirilgan boshqaruv modeli shakllantirildi.
1970-yillardan boshlab iqtisodiy hayotning oldindan aytib bo'lmaydiganligi sababli bozor muhitida beqarorlik davri boshlandi. Ushbu vaziyatga javob strategik menejmentning paydo bo'lishi edi (bu atama 1960-70-yillar oxirida korxona darajasida eski usullarda amalga oshiriladigan boshqaruv va firma darajasidagi boshqaruvni farqlash uchun kiritilgan).
Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalar faoliyati uchun atrof-muhitning tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablar bilan bog'liq. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq.
Birinchi guruh Bunday omillardan biri bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish.
Ikkinchi guruh omillar bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish jarayonida Rossiyada iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirishdan kelib chiqadi.
Uchinchi guruh omillar tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ishchilar massasi kirib kelganida, turli xil mulk shakllarining ko'plab iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, bu nazariya va amaliyotning ikkinchisi tomonidan jadal o'zlashtirilishi zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv.
To'rtinchi guruh omillar, bu ham sof rus xarakteriga ega, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak.
2. Strategik menejmentning rivojlanish bosqichlari: byudjetlashtirish va qisqa muddatli rejalashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish, strategik menejment.
Strategik boshqaruv usullarining paydo bo'lishi va ularni firmalar amaliyotiga tatbiq etishni tarixiy sharoitda tushunish eng osondir. Biznes tarixchilari odatda korporativ rejalashtirishni rivojlantirishning to‘rt bosqichini ajratib ko‘rsatadilar: byudjetlashtirish, uzoq muddatli rejalashtirish, strategik rejalashtirish va nihoyat strategik menejment.
1. Byudjetlashtirish. Gigant korporatsiyalar shakllanishi davrida ikkinchi jahon urushidan oldin kompaniyalarda maxsus rejalashtirish xizmatlari, ayniqsa uzoq muddatli xizmatlar yaratilmagan. Korporatsiyalarning top-menejyerlari muntazam ravishda o'z bizneslarini rivojlantirish rejalarini muhokama qildilar va belgilab berdilar, ammo rasmiy rejalashtirish tegishli ko'rsatkichlarni hisoblash, shakllarni saqlash bilan bog'liq. moliyaviy hisobot va hokazo, faqat yillik moliyaviy smetalarni - har xil maqsadlar uchun xarajatlar moddasi bo'yicha byudjetlarni tuzish bilan cheklandi.
Byudjetlar tuzildi, birinchidan, asosiy ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalarning har biri uchun (ARGE, marketing, kapital qurilish, ishlab chiqarish). Ikkinchidan, korporatsiya tarkibidagi alohida tarkibiy bo'linmalar uchun: bo'limlar, fabrikalar va boshqalar. Shu kabi byudjetlar va zamonaviy iqtisodiyot korporativ resurslarni taqsimlash va joriy faoliyatni monitoring qilish uchun asosiy vosita bo'lib xizmat qiladi. Byudjet va moliyaviy usullarning o'ziga xos xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishi, ya'ni. bu holda tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi. Faqat byudjet va moliyaviy usullarni qo'llashda menejerlarni asosiy tashvishlari joriy foyda va xarajatlar tarkibi hisoblanadi. Bunday ustuvorliklarni tanlash, tabiiyki, tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishiga tahdid soladi.
2.Uzoq muddatli rejalashtirish odatda uch yoki besh yillik davrlarni qamrab oladi. Bu juda tavsifli va kompaniyaning umumiy strategiyasini belgilaydi, chunki bunday uzoq vaqt davomida barcha mumkin bo'lgan hisob-kitoblarni bashorat qilish qiyin. Uzoq muddatli reja tashkilot rahbariyati tomonidan ishlab chiqilgan va korxonaning kelajak uchun asosiy strategik maqsadlarini o'z ichiga oladi.
Uzoq muddatli rejalashtirishning asosiy yo'nalishlari:
-tashkiliy tuzilma;
-ishlab chiqarish quvvati;
- kapital qo'yilmalar;
- ehtiyojlar moliyaviy resurslar;
-tadqiqot va ishlanmalar;
- bozor ulushi va boshqalar.
3. Qisqa muddatli rejalashtirish
bir yil, olti oy, bir oy va boshqalar uchun hisoblanishi mumkin. Yilning qisqa muddatli rejasi ishlab chiqarish hajmi, foydani rejalashtirish va boshqalarni o'z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalashtirish turli sheriklar va etkazib beruvchilarning rejalarini chambarchas bog'laydi va shuning uchun bu rejalar muvofiqlashtirilishi mumkin yoki rejaning alohida nuqtalari ishlab chiqaruvchi kompaniya va uning sheriklari uchun umumiydir.
Korxona uchun alohida ahamiyatga ega qisqa muddatli moliyaviy reja. U boshqa barcha rejalarni hisobga olgan holda likvidlikni tahlil qilish va nazorat qilish imkonini beradi va unga kiritilgan zahiralar zarur likvid mablag'lar to'g'risida ma'lumot beradi.
4.Strategik boshqaruv
- bu faoliyat, resurslarni muvofiqlashtirish va taqsimlash orqali atrof-muhit va tashkiliy salohiyatdagi mumkin bo'lgan o'zgarishlarni kutish asosida aniqlangan tashkilotning asosiy maqsad va vazifalariga erishishga qaratilgan.
Strategik menejment Biznes va menejment falsafasi yoki mafkurasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin, bu erda tashkilotning yuqori rahbariyati va xodimlarining ijodiga muhim o'rin beriladi.
5.Strategik rejalashtirish maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqilgan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv tomonidan qabul qilinadigan harakatlar, qarorlar majmuidir.
Strategik rejalashtirish boshqaruv funktsiyalari to'plami sifatida ifodalanishi mumkin, xususan:
§ *resurslarni taqsimlash (kompaniyalarni qayta tashkil etish shaklida);
§ *tashqi muhitga moslashish ("Ford Motors" kompaniyasi misolida);
§ *ichki muvofiqlashtirish;
§ * tashkiliy strategiyadan xabardorlik (masalan, menejment doimiy ravishda o'tmish tajribasini o'rganishi va kelajakni bashorat qilishi kerak).
Strategiya- bu keng qamrovli keng qamrovli reja tashkilotning missiyasini amalga oshirish va maqsadlariga erishishni ta'minlash uchun mo'ljallangan.
4. Strategik boshqaruv. Kimga 1990 yil Yillar davomida dunyoning aksariyat korporatsiyalari strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga o'tishni boshladilar. Strategik menejment nafaqat tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilovchi strategik boshqaruv qarorlari, balki korxonaning tashqi muhit o'zgarishiga tezkor javob berishini ta'minlaydigan aniq harakatlar majmui sifatida belgilanadi, bu esa zarurat tug'ilishi mumkin. strategik manevr, maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va rivojlanishning umumiy yo'nalishini tuzatish.
5. Strategik boshqaruv turlari: tanlash orqali strategik boshqaruv strategik pozitsiyalar, strategik vazifalarni tartiblash orqali boshqarish, zaif signallar bo'yicha boshqarish, strategik kutilmagan hodisalar sharoitida boshqarish.
Strategik vazifalarni hal etishga asoslangan boshqaruv. Strategik vazifalarni tartiblash orqali menejment asosiy e'tiborni faoliyatning asosiy yo'nalishlarida korxona o'rnini saqlab qolishga asoslangan taktik omon qolishga qaratadi.
Hech qanday mukammal strategiya tashqi muhitdagi o'zgarishlar, shuningdek, tashkilotning o'zi rivojlanishi natijasida yuzaga keladigan barcha vaziyatlarni hisobga olmaydi. Ularning paydo bo'lishiga javoban, korxona strategik vazifalarni shakllantiradi va hal qiladi, ularning yordami bilan uning faoliyatini (siyosatlari, rejalari) zaruriy tuzatishlari amalga oshiriladi. Bunday vazifalarga misol qilib, yuqori o'sish sur'atlariga erishish, jamoada ichki iqlimni yaxshilash; yangi hamkorlar va mijozlarni jalb qilish va boshqalar.
Strategik maqsadlarni hal qilishga asoslangan boshqaruv, sodir bo'lishi mumkin bo'lgan voqealar to'liq yoki qisman oldindan aytib bo'ladigan bo'lsa, lekin ularga javob berish uchun korxonaning umumiy xatti-harakatlarini o'zgartirish mumkin bo'lmagan yoki amaliy bo'lmagan hollarda qo'llaniladi. Strategik vazifalarni hal qilish orqali tashkilot o'z vaqtida noqulay vaziyatning paydo bo'lishining oldini olish, uning salbiy oqibatlarini sezilarli darajada yumshatish yoki maksimal foyda keltiradigan imkoniyatlardan foydalanish imkoniyatiga ega.
Yangi paydo bo'ladigan strategik vazifalarni hal qilish orqali boshqaruv jarayonini ta'minlaydi.
Barcha tendentsiyalarning doimiy monitoringi.
Xavf va yangi imkoniyatlarni tahlil qilish va aniqlash.
Yangi paydo bo'lgan vazifalarni tasniflash asosida hal qilishning ahamiyati va dolzarbligini baholash: a) zudlik bilan hal qilishni talab qiladigan eng dolzarb va muhim vazifalar; b) keyingi rejalashtirish tsikli doirasida hal qilinishi mumkin bo'lgan o'rta dolzarblikdagi muhim vazifalar; v) doimiy monitoringni talab qiladigan muhim, ammo shoshilinch bo'lmagan vazifalar; d) noto'g'ri signal bo'lgan va e'tiborga loyiq bo'lmagan vazifalar.
Qarorlarni tayyorlash (maxsus tuzilgan tezkor guruhlar tomonidan amalga oshiriladi).
Mumkin bo'lgan strategik va taktik oqibatlarni (etakchi) hisobga olgan holda qaror qabul qilish.
Muammolar ro'yxatini va ularning ustuvorligini yangilash.
Zaif signal nazorati. Kuzatish natijasida aniqlangan aniq va aniq muammolar kuchli signallar deb ataladi. Erta va noto'g'ri ko'rsatkichlardan ma'lum bo'lgan boshqa muammolar odatda zaif signallar deb ataladi. Signal qanchalik kuchli bo'lsa, kompaniyaning javob berish uchun vaqti shunchalik kam bo'ladi. Muammo yuzaga kelganligi to'g'risida zaif signallar paydo bo'lganda korxonaning harakatlari tartibi 2-rasmda ko'rsatilgan.
Kuchli signalga ko'ra, korxona qat'iy harakat qilishi mumkin, masalan, keyingi salohiyatni oshirishni to'xtatib, ularni boshqa maqsadda ishlatishga yo'naltirish. Zaif signalga javob vaqt o'tishi bilan uzaytirilishi va signal o'sishi bilan kuchayishi mumkin.
Strategik kutilmagan hodisalar sharoitida boshqaruv. Strategik kutilmagan hodisalar uchun favqulodda choralar tizimi to'satdan yuzaga kelgan favqulodda vaziyatlarda qo'llaniladi; o'tgan tajribaga mos kelmaydigan yangi vazifalar qo'yilganda va echimlarning etishmasligi (masalan,) katta zararga olib keladi.
Ushbu tizim quyidagi harakatlarni o'z ichiga oladi:
favqulodda vaziyatlarda kommutatsiya aloqa tarmog'idan foydalanish;
yuqori boshqaruv vazifalarini qayta taqsimlash: axloqiy muhitni nazorat qilish va saqlash; minimal darajadagi buzilish bilan muntazam ish; favqulodda choralar ko'rish;
zarur vakolatlarga ega bo'lgan eng tajribali mutaxassislardan iborat moslashuvchan guruhlarni yaratish; ularning vazifalari doimiy monitoring, vaziyatni tahlil qilish va baholash, ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarini hisobga olgan holda zarur tezkor qarorlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi; bunday guruhlar alohida maqomga ega va tashkilotda mavjud bo'lgan ierarxiyaga zid ravishda ishlaydi.
Ko'rib chiqilayotgan strategik boshqaruv tizimlari (turlari) bir-birini almashtirmaydi. Ularning har biri tashqi muhitning beqarorlik darajasiga qarab ma'lum sharoitlarda qo'llaniladi.
Shuningdek o'qing:
|
"Strategiya" tushunchasi boshqaruv atamalari qatoriga 50-yillarda, tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlarga javob berish muammosi katta ahamiyatga ega bo'lgan paytda kirib keldi. Harbiy qoʻllanilgandan keyin ham lugʻatlarda strategiya “jang fani, jangovar sanʼat”, “qoʻshinlarni jangovar harakatlarga joʻnatish ilmi va sanʼati”, “harbiy sanʼatning oliy sohasi” deb taʼriflangan.
XX asrning 70-yillari o'rtalariga qadar jahon iqtisodiyotida biznes yuritish uchun eng qulay sharoitlar mavjud edi, deb ishoniladi. Aksariyat korxonalar bozorda o'z o'rniga ega bo'lib, unda nisbatan xotirjam ishladilar. Qattiq raqobat kabi tushuncha, rahbarlar deyarli notanish edi. Tashqi muhitdagi barcha o'zgarishlar muammosiz sodir bo'ldi va bu ularga moslashishni osonlashtirdi. Menejerlarning asosiy vazifasi qisqa muddatli rejalashtirish, vazifalarni taqsimlash va ularning bajarilishini nazorat qilish kabi jarayonlarni malakali qurish edi.
XX asrning 70-yillari oxiriga kelib, global neft inqirozi tufayli jahon iqtisodiyotidagi vaziyat ham o'zgardi. Yangi davr boshlandi - tez o'zgarishlar davri. Ilgari o'nlab yillar davom etgan ko'plab jarayonlar bir necha oy ichida sodir bo'la boshladi. Natijada biznes yuritish shartlari tubdan o‘zgardi. Ilgari katta daromad bo'lgan narsa zararga aylandi. Yirik korxonalar yangi sharoitda "bo'g'ila" boshladi va hech kimga noma'lum - o'z bozorlarida etakchi bo'ldi. Kompaniyalar tug'iladi va o'ladi.
Aynan o'sha paytda strategik menejment degan yangi iqtisodiy fan paydo bo'ldi. Va uning asoschisi Garvard universiteti professori edi Maykl Porter, qaysi 1980 yilda kitob nashr ettirdi Raqobat strategiyasi sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish texnologiyasidir. Muallif o‘z asarida yangi sharoitda biznesni muvaffaqiyatli olib borish uchun, birinchi navbatda, boshqaruvchi o‘z oldiga aniq uzoq muddatli maqsadlarni qo‘yishi, ularga erishish strategiyasini puxtalik bilan ishlab chiqishi va amaliyotga tatbiq etishi zarurligini ta’kidlagan.
Strategik jihatlarga e'tiborni kuchaytirish - xususiyat 1970-yillarda boshqaruv, "noaniqlikni bartaraf etish" muvaffaqiyatning muhim omili sifatida e'tirof etilganida
Biroq, 70-yillarning boshlari - o'rtalaridagi inqiroz kapitalizm sharoitida strategik rejalashtirishning nomuvofiqligini ko'rsatdi. Kapitalistik korporatsiyaning tabiatiga ko'ra, menejer kelajak hisobiga joriy vazifalarga ustunlik berishga majbur. Menejerning ijtimoiy mavqei ham bu ziddiyatni hal qilishga to'sqinlik qiladi. Xodimlar sifatida ko'pchilik menejerlar ularning taqdiri doimiy ravishda ushbu kompaniya bilan bog'liqligiga ishonchlari komil emas, shuning uchun ular uchun iloji boricha tezroq maksimal foyda olish va shuning uchun direktorlar kengashidan eng katta mukofot olish muhimdir.
Bu qarama-qarshilik boshqaruv usullari va shakllarida o'z aksini topadi, ularning aksariyati ham dolzarb muammolarni hal qilishga qaratilgan. Tashkiliy jihatdan strategik rejalashtirish xizmatlari ham kompaniyalarning joriy faoliyatidan uzildi.
Ushbu "strategiyani taktikadan ajratish" uzoq muddatli rivojlanish rejalari va qisqa muddatli maqsadlar o'rtasida ziddiyat yuzaga kelgan taqdirda, hozirgi ehtiyojlar doimo ustun bo'lishiga olib keldi. Shu sababli, 1980-yillar oxirida strategik menejmentga o'tish oldindan aytib bo'lingan xulosa edi.
so'z ostida "strategiya" Porter batafsil yozma uzoq muddatli rivojlanish rejasini nazarda tutgan tijorat korxonasi, bu 5, 10 yoki 15 yil davomida ishlab chiqilishi kerak, ammo bu uzoqroq muddatga mumkin.
Shunday qilib, Porterning fikricha, “strategik menejment” atamasi tom ma’noda “rahbarning strategiyani ishlab chiqish va unga asoslangan korxonani boshqarishdagi amaliy faoliyati” degan ma’noni anglatadi.
Shunday qilib, biz strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlarini umumlashtirishimiz mumkin:
Harbiy sohada rivojlanish strategiyasi nazorat elementi sifatida qadim zamonlardan beri ma'lum bo'lib, biznesni boshqarish sohasida (boshqa ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar, davlat) XX asrning ikkinchi yarmida keng tarqaldi. . Buning sabablari orasida:
1. Mehnat unumdorligining keskin oshishi.
2. Bozorlarda raqobatning rivojlanishi.
3. Muvaffaqiyat yuqori daraja rivojlangan mamlakatlarda jamiyat farovonligi (birlamchi jarayonlarni qondirish), ehtiyojlarning ortib borishi.
Bu xususiyatlar postindustrial davr (axborot jamiyatlari) deb ataladigan davrga xosdir.
Iqtisodiyotda ushbu xususiyatlarning rivojlanishi:
· Mahsulotning farqlanish darajasining oshishi (xilma-xillik).
· Yalpi mahsulotda xizmatlar ulushining sezilarli o'sishi.
Raqobat shiddatini kuchaytirish va uning tuzilishini murakkablashtirish, shu jumladan transport, aloqa va kommunikatsiyalar, shuningdek, konservatsiya texnologiyasining rivojlanishi tovar qiymati mahsulot.
· Bozorlarning globallashuvi.
· Innovatsiyalarning mahsulotlarning raqobatbardoshligiga (ayniqsa, radikal) ta'sirini oshirish.
· davlat va jamiyatning tadbirkorlik faoliyati va unga ta’siriga e’tiborini kuchaytirish.
Ushbu shartlarning korxona faoliyatiga ta'siri natijasi:
1. Tashqi muhitning beqarorligi.
2. O'zgarishning yuqori sur'atlari (tezlanish).
3. Iqtisodiy jarayonlarning chiziqli bo'lmagan rivojlanishi.
Shunday qilib, strategik menejmentning mustaqil tadqiqot va boshqaruv amaliyoti sohasi sifatida shakllanishi to'rt bosqichni bosib o'tdi:
Byudjetlashtirish va nazorat qilish. Bular boshqaruv funktsiyalari birinchi chorakda faol rivojlandi va takomillashtirildi. 20-asr Ularning rivojlanishiga ilmiy boshqaruv maktabi katta hissa qo'shdi. Byudjetlashtirish va nazorat qilishning asosiy sharti - bu tashkilot uchun ichki va tashqi barqaror muhit g'oyasi: kompaniya faoliyatining mavjud shartlari (masalan, texnologiya, raqobat, resurslarning mavjudligi darajasi, ishlab chiqarish darajasi. kadrlar malakasi va boshqalar) kelajakda sezilarli darajada o'zgarmaydi.
2. Uzoq muddatli rejalashtirish. Bu usul 1950-yillarda ishlab chiqilgan. U ma'lum o'zgarishlarni aniqlashga asoslanadi iqtisodiy ko'rsatkichlar tashkilot faoliyati va aniqlangan tendentsiyalarni (yoki tendentsiyalarni) kelajakka ekstrapolyatsiya qilish.
3. Strategik rejalashtirish. Uning biznes amaliyotida keng qo'llanilishi 1960-yillarning oxiri va 1970-yillarning boshlarida boshlanadi. Ushbu yondashuv nafaqat korporatsiyaning iqtisodiy rivojlanishidagi, balki uning mavjud bo'lgan muhitidagi tendentsiyalarni aniqlashga asoslanadi.
4. Strategik boshqaruv. Mustaqil fan sifatida u 1970-yillarning oʻrtalarida paydo boʻlgan. Bu aniq belgilangan maqsadlarni belgilash va tashkilotning kuchli tomonlari va atrof-muhitning qulay imkoniyatlaridan foydalanish, shuningdek kompensatsiya qilish asosida ularga erishish yo'llarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. zaifliklar va tahdidlardan qochish usullari.
Umuman olganda, strategik boshqaruv strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish uchun tashkilotning harakatlar ketma-ketligini belgilaydigan jarayonni ifodalaydi. U maqsadlarni belgilash, strategiyani ishlab chiqish, belgilashni o'z ichiga oladi zarur resurslar va tashkilotga o'z maqsadlariga erishish imkonini beradigan tashqi muhit bilan aloqalarni saqlash.
