Strategik menejmentning paydo bo'lishi biznes sharoitlarining noaniqligi va oldindan aytib bo'lmaydiganligi ulushining oshishi va tashqi muhitning murakkabligi bilan bog'liq ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Tez o'zgaruvchan ijtimoiy-madaniy va iqtisodiy sharoitlarda tashkilotning omon qolishi va rivojlanishi zarurati boshqaruv tizimlari va usullarini takomillashtirish va o'zgartirishni talab qildi.
Bozor iqtisodiyotiga ega mamlakatlarda biznes muhitiga qarab boshqaruv tizimlarining modifikatsiyasini tahlil qilib, sohaning eng yirik mutaxassisi. strategik boshqaruv I. Ansoff bu o'zgarishlarga ta'sir qiluvchi ekologik beqarorlikning uchta asosiy xususiyatini aniqladi: hodisalarning tanishlik darajasi, o'zgarish sur'ati va kelajakni bashorat qilish. Tashqi muhitning har bir beqarorlik darajasi tashkilotni boshqarish tizimlarini rivojlantirishning o'ziga xos bosqichiga mos keladi. 1-jadvalda tashkilotni boshqarish tizimlari va usullarini ishlab chiqishning asosiy bosqichlari ko'rsatilgan.
1-jadval
Tizimlar va boshqaruv usullarini ishlab chiqish bosqichlari
|
Variantlar |
Boshqarish tizimlari |
|||
|
Nazoratga asoslangan |
Ekstrapolyatsiyaga asoslangan |
O'zgarishlarni kutish asosida |
Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan |
|
|
Tashkilotni boshqarish usullari |
Moliyaviy rejalashtirish (byudjetlashtirish) |
Uzoq muddatli rejalashtirish |
Strategik rejalashtirish |
Strategik boshqaruv |
|
Rivojlanish davri |
1950-yillarning oxiri |
1980-yillarning boshlari |
||
|
Boshqaruv usullarining maqsadlari |
Byudjet ijrosi va ishlab chiqarish dasturlari |
Kelajakni bashorat qilish |
strategik fikrlash |
Imkoniyatlarni yaratish uchun o'zgarishlardan foydalanish |
|
Boshqaruv vazifalari |
Xarajatlarni boshqarish |
O'tgan tendentsiyalar va naqshlarning ekstrapolyatsiyasi |
O'zgarishlarni taxmin qilish muhit |
Tashqi o'zgarishlarga o'z vaqtida munosabat |
|
Voqealarning odatiyligi |
Odatiy |
Tajriba doirasida |
kutilmagan |
yangi |
|
Kelajakni bashorat qilish |
o'tmishni takrorlash |
Ekstrapolyatsiya orqali bashorat qilish mumkin |
qisman bashorat qilish mumkin |
oldindan aytib bo'lmaydigan |
|
O'zgarish sur'ati |
Tashkilotning javobidan sekinroq |
Tashkiliy javob bilan solishtirish mumkin |
Tashkilotning javobidan tezroq |
|
|
Tsiklik |
haqiqiy vaqt |
|||
|
Boshqaruv tizimining samaradorligi | ||||
|
Tashqi muhitning xususiyatlari | ||||
1. Nazoratga asoslangan boshqaruv (byudjetlashtirish). Byudjet va moliyaviy usullarning o'ziga xos xususiyati ularning qisqa muddatli tabiati va ichki yo'nalishidir. Ushbu yondashuv bilan tashkilot yopiq tizim sifatida qaraladi va uning maqsad va vazifalari berilgan deb hisoblanadi va boshqa faoliyat sharoitlari kabi uzoq vaqt davomida etarlicha barqaror bo'lib qoladi.Ko'rib chiqilayotgan boshqaruv tizimi ish faoliyatini nazorat qilishga asoslanadi. Bunga quyidagilar kiradi: mehnatni boshqarish (normalar va standartlar mehnat jarayonlari), moliyaviy nazorat, joriy byudjetlashtirish, foydani rejalashtirish, maqsadlar bo'yicha boshqarish, loyihani rejalashtirish. Normlar va standartlar o'tmish tajribasiga asoslanganligi sababli, nazorat harakatlari firmaning kelajagi bilan emas, balki o'tmish bilan bog'liq.
Boshqaruv tizimini rivojlantirishning birinchi bosqichi moliyaviy rejalarni tayyorlash bilan bog'liq ("byudjetlashtirish" - byudjetlashtirish), ular faqat xarajatlar moddalari uchun yillik moliyaviy hisob-kitoblar bilan cheklangan turli maqsadlarda ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatini joriy rejalashtirish. Byudjetlar quyidagilar edi:
1) har bir asosiy ishlab chiqarish va iqtisodiy funktsiyalar uchun (ilmiy-tadqiqot, marketing, ishlab chiqarish, kapital qurilish va boshqalar);
2) korporatsiya tarkibidagi alohida tarkibiy bo'linmalar (filiallar, fabrikalar va boshqalar) uchun.
Ularning asosiy vazifasi xarajatlarni boshqarish edi. Shunga o'xshash rejalar va ularga o'zgartirishlar bugungi kunda ham resurslarni taqsimlash, shuningdek, joriy moliyaviy, ishlab chiqarish va xo'jalik faoliyatini kompaniya ichidagi nazorat qilishning asosiy vositasi bo'lib xizmat qilmoqda.
2. Ekstrapolyatsiyaga asoslangan boshqaruv (uzoq muddatli rejalashtirish) Firmalarning atrof-muhitning tezlashib borayotgan o'zgarishlariga javobi sifatida qarash mumkin, bunda firmaning sotish prognozini o'tmishdagi o'rnatilgan tendentsiyalar bilan o'xshashlik bilan bashorat qilish mumkin.
Ushbu boshqaruv tizimini joriy etishning asosiy mexanizmi uzoq muddatli rejalashtirishdir , tarixiy rivojlanish tendentsiyalarini ekstrapolyatsiya qilish orqali kelajakni bashorat qilish mumkinligini ko'rsatadi. Sotish maqsadlari asosida ishlab chiqarish, sotish va etkazib berishning funktsional rejalari aniqlandi. Keyin barcha rejalar birlashtirildi moliyaviy reja korporatsiyalar.
Mamlakatimizda bu yondashuv sotish hajmi emas, balki ishlab chiqarish hajmi yuqoridan belgilansa, "erishilgandan rejalashtirish" usuli sifatida tanilgan. Bozor iqtisodiyotidagi kabi.
3. O'zgarishlarni oldindan ko'rishga asoslangan boshqaruv (strategik rejalashtirish). Menejment fanining klassigi A.Fayol ta’kidlaganidek: “Boshqarish – oldindan ko‘rish, oldindan ko‘rish esa deyarli harakat qilishdir”. Inqirozning kuchayishi va xalqaro raqobatning kuchayishi bilan ekstrapolyatsiya prognozlari ko'proq va ko'proq farqlana boshladi. haqiqiy raqamlar. Sharoitlarda yuqori daraja tashqi muhitning beqarorligi va shiddatli raqobat, kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li strategik rejalashtirish bo'lib, uning asosiy printsipi tashkilotning atrof-muhit o'zgarishlariga moslashishini ta'minlashdir.
Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish o'rtasidagi asosiy farq kelajakni talqin qilishdir. Strategik rejalashtirishda kelajak, albatta, o'tmishning takrorlanishi bo'lishi kerak degan taxmin yo'q. Rejalashtirishning dastlabki printsipi o'zgarmoqda - o'tmishdan kelajakka emas, balki kelajakdan hozirgi kunga o'tish.
Strategik rejalashtirish tizimida ekstrapolyatsiya o'rnini batafsil strategik tahlil egalladi, bu strategiyani ishlab chiqish uchun tashkilotning rivojlanish istiqbollari va maqsadlarini bir-biriga bog'laydi. Strategik tahlilda makroiqtisodiy rivojlanish omillari, ijtimoiy-demografik omillar, eng yangi texnologik ishlanmalarga alohida e’tibor beriladi.
Ushbu yondashuv moliyaviy va integratsiyani o'z ichiga oladi uzoq muddatli rejalar strategik rejalashtirish tizimida, bunda ikki guruh vazifalar belgilangan. Birinchidan, tashkilotning operatsion bo'linmalarini kundalik ishlariga yo'naltiradigan dasturlar, byudjetlarni joriy amalga oshirish uchun mo'ljallangan qisqa muddatli. Vazifalarning yana bir guruhi strategik bo'lib, ular kelajakdagi rentabellik uchun asos yaratadi. Bunday vazifalar joriy operatsiyalar tizimiga yaxshi mos kelmaydi va loyiha boshqaruviga asoslangan alohida ijro tizimini talab qiladi. Strategik ijro tizimi alohida, maxsus nazorat tizimini ham talab qiladi.
4. Moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv ( strategik boshqaruv). Prezidentga ko'ra IVM F. Carey, bu "ertangi bozorga yo'naltirilgan" tizim.
Uzoq muddatli va strategik rejalashtirishga asoslangan boshqaruv tizimlari qisman bashorat qilinadigan, ammo zarur strategik qarorlarni oldindan tayyorlash va qabul qilish uchun juda tez harakat qiladigan voqealarga javob berish uchun yaroqsiz bo'lib chiqdi. Beqarorlik sharoitida "har qanday vaqtda hamma narsa sodir bo'lishi mumkin".
Tez o'zgarib turadigan vazifalarni engish uchun pozitsiyani aniqlash bilan bog'liq bo'lmagan boshqaruv tizimidan foydalanish kerak. (uzoq muddatli va strategik rejalashtirish), o'z vaqtida real vaqtda javob bilan qancha tashkilot muhitidagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga. Umuman olganda, bu strategik boshqaruv. strategik rejalashtirishning eng ilg'or bosqichi sifatida, bu esa, o'z navbatida, uning muhim asosini tashkil qiladi. “Strategik rejalashtirish - bu rejalar bo'yicha boshqarish, strategik boshqaruv esa natijalarga ko'ra boshqarishdir” (I. Ansoff).
Strategik boshqaruv- bu tashkilotning uzoq muddatli rivojlanishini belgilaydigan strategik boshqaruv qarorlari va tashkilotning tashqi omillarning o'zgarishiga tezkor javob berishini ta'minlaydigan aniq harakatlar to'plami, bu maqsadlarni qayta ko'rib chiqish va umumiy yo'nalishni o'zgartirish zaruratini keltirib chiqarishi mumkin. rivojlanish.
Shunday qilib, strategik boshqaruv quyidagi omillar bilan tavsiflanadi:
tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezkor ikki tomonlama reaktsiya - uzoq muddatli va bir vaqtning o'zida operatsion (uzoq muddatli strategik rejalarda belgilanadi, operatsion real vaqt rejimida rejalashtirilgan tsikldan tashqarida amalga oshiriladi);
strategik menejmentda nafaqat tashqi muhitga moslashish yo'llari, balki uni o'zgartirish usullari ham ko'rib chiqiladi (boshqaruv jarayoni faol bo'lishi kerak);
strategik boshqaruv oldingi barcha boshqaruv tizimlarining elementlarini o'z ichiga oladi.
Shuningdek o'qing:
|
"Strategiya" tushunchasi boshqaruv atamalari qatoriga 50-yillarda, tashqi muhitdagi kutilmagan o'zgarishlarga javob berish muammosi katta ahamiyatga ega bo'lgan paytda kirib keldi. Harbiy qoʻllanilgandan keyin ham lugʻatlarda strategiya “jang fani, jangovar sanʼat”, “qoʻshinlarni jangovar harakatlarga joʻnatish ilmi va sanʼati”, “harbiy sanʼatning oliy sohasi” deb taʼriflangan.
XX asrning 70-yillari o'rtalariga qadar jahon iqtisodiyotida biznes yuritish uchun eng qulay sharoitlar mavjud edi, deb ishoniladi. Aksariyat korxonalar bozorda o'z o'rniga ega bo'lib, unda nisbatan xotirjam ishladilar. Qattiq raqobat kabi tushuncha, rahbarlar deyarli notanish edi. Tashqi muhitdagi barcha o'zgarishlar muammosiz sodir bo'ldi va bu ularga moslashishni osonlashtirdi. Menejerlarning asosiy vazifasi qisqa muddatli rejalashtirish, vazifalarni taqsimlash va ularning bajarilishini nazorat qilish kabi jarayonlarni malakali qurish edi.
XX asrning 70-yillari oxiriga kelib, global neft inqirozi tufayli jahon iqtisodiyotidagi vaziyat ham o'zgardi. Yangi davr boshlandi - tez o'zgarishlar davri. Ilgari o'nlab yillar davom etgan ko'plab jarayonlar bir necha oy ichida sodir bo'la boshladi. Natijada biznes yuritish shartlari tubdan o‘zgardi. Ilgari katta daromad bo'lgan narsa zararga aylandi. Yirik korxonalar yangi sharoitlarda "bo'g'ila" boshladi va hech kimga noma'lum - o'z bozorlarida etakchi bo'ldi. Kompaniyalar tug'iladi va o'ladi.
Aynan o'sha paytda strategik menejment degan yangi iqtisodiy fan paydo bo'ldi. Va uning asoschisi Garvard universiteti professori edi Maykl Porter, qaysi 1980 yilda kitob nashr ettirdi Raqobat strategiyasi sanoat va raqobatchilarni tahlil qilish texnologiyasidir. Muallif o‘z asarida yangi sharoitda biznesni muvaffaqiyatli olib borish uchun, birinchi navbatda, boshqaruvchi o‘z oldiga aniq uzoq muddatli maqsadlarni qo‘yishi, ularga erishish strategiyasini puxtalik bilan ishlab chiqishi va amaliyotga tatbiq etishi zarurligini ta’kidlagan.
Strategik jihatlarga e'tiborni kuchaytirish - xususiyat 1970-yillarda boshqaruv, "noaniqlikni bartaraf etish" muvaffaqiyatning muhim omili sifatida e'tirof etilganda
Biroq, 70-yillarning boshlari - o'rtalaridagi inqiroz kapitalizm sharoitida strategik rejalashtirishning nomuvofiqligini ko'rsatdi. Kapitalistik korporatsiyaning tabiatiga ko'ra, menejer kelajak hisobiga joriy vazifalarga ustunlik berishga majbur. Menejerning ijtimoiy mavqei ham bu qarama-qarshilikni hal qilishga to'sqinlik qiladi. Xodimlar sifatida ko'pchilik menejerlar ularning taqdiri doimiy ravishda ushbu kompaniya bilan bog'liqligiga ishonchlari komil emas, shuning uchun ular uchun imkon qadar tezroq maksimal foyda olish va shuning uchun direktorlar kengashidan eng katta mukofot olish muhimdir.
Bu qarama-qarshilik boshqaruv usullari va shakllarida o'z aksini topadi, ularning aksariyati ham dolzarb muammolarni hal qilishga qaratilgan. Tashkiliy jihatdan strategik rejalashtirish xizmatlari ham kompaniyalarning joriy faoliyatidan uzildi.
“Strategiyani taktikadan ajratish” deb ataladigan narsa uzoq muddatli rivojlanish rejalari va qisqa muddatli maqsadlar o‘rtasida ziddiyat yuzaga kelgan taqdirda har doim joriy ehtiyojlar ustun bo‘lishini anglatardi. Shuning uchun 1980-yillar oxirida strategik menejmentga o'tish oldindan aytib bo'lingan xulosa edi.
so'z ostida "strategiya" Porter batafsil yozma uzoq muddatli rivojlanish rejasini nazarda tutgan tijorat korxonasi, bu 5, 10 yoki 15 yil davomida ishlab chiqilishi kerak, ammo bu uzoqroq muddatga mumkin.
Shunday qilib, Porterning fikricha, “strategik menejment” atamasi tom ma’noda “rahbarning strategiyani ishlab chiqish va unga asoslangan korxonani boshqarishdagi amaliy faoliyati” degan ma’noni anglatadi.
Shunday qilib, biz strategik menejmentning paydo bo'lishining zaruriy shartlarini umumlashtirishimiz mumkin:
Harbiy sohada rivojlanish strategiyasi nazorat elementi sifatida qadim zamonlardan beri ma'lum bo'lgan va biznesni boshqarish sohasida (boshqa ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar, davlat) XX asrning ikkinchi yarmida keng tarqalgan. . Buning sabablari orasida:
1. Mehnat unumdorligining keskin oshishi.
2. Bozorlarda raqobatning rivojlanishi.
3. Rivojlangan mamlakatlarda jamiyat farovonligining yuqori darajasiga erishish (birlamchi jarayonlarni qondirish), ehtiyojlarning ortib borishi.
Bu xususiyatlar atalmishlarga xosdir postindustrial davr(axborot jamiyatlari).
Iqtisodiyotda ushbu xususiyatlarning rivojlanishi:
· Mahsulotning farqlanish darajasining oshishi (xilma-xillik).
· Yalpi mahsulotda xizmatlar ulushining sezilarli o'sishi.
Raqobatning kuchayishi va uning tuzilmasining murakkablashishi, shu jumladan transport, aloqa va kommunikatsiyalar, shuningdek, konservatsiya texnologiyasining rivojlanishi tufayli tovar qiymati mahsulot.
· Bozorlarning globallashuvi.
· Innovatsiyalarning mahsulotlarning raqobatbardoshligiga (ayniqsa, radikal) ta'sirini oshirish.
· davlat va jamiyatning tadbirkorlik faoliyati va unga ta’siriga e’tiborini kuchaytirish.
Ushbu shartlarning korxona faoliyatiga ta'siri natijasi:
1. Tashqi muhitning beqarorligi.
2. O'zgarishning yuqori sur'atlari (tezlanish).
3. Iqtisodiy jarayonlarning chiziqli bo'lmagan rivojlanishi.
Shunday qilib, strategik menejmentning mustaqil tadqiqot va boshqaruv amaliyoti sohasi sifatida shakllanishi to'rt bosqichni bosib o'tdi:
Byudjetlashtirish va nazorat qilish. Bular boshqaruv funktsiyalari birinchi chorakda faol rivojlandi va takomillashtirildi. 20-asr Ularning rivojlanishiga ilmiy boshqaruv maktabi katta hissa qo'shdi. Byudjetlashtirish va nazorat qilishning asosiy sharti - bu tashkilot uchun ichki va tashqi barqaror muhit g'oyasi: kompaniya faoliyatining mavjud shartlari (masalan, texnologiya, raqobat, resurslarning mavjudligi darajasi, ishlab chiqarish darajasi. kadrlar malakasi va boshqalar) kelajakda sezilarli darajada o'zgarmaydi.
2. Uzoq muddatli rejalashtirish. Bu usul 1950-yillarda ishlab chiqilgan. U ma'lum o'zgarishlarni aniqlashga asoslanadi iqtisodiy ko'rsatkichlar tashkilot faoliyati va aniqlangan tendentsiyalarni (yoki tendentsiyalarni) kelajakka ekstrapolyatsiya qilish.
3. Strategik rejalashtirish. Uning biznes amaliyotida keng qo'llanilishi 1960-yillarning oxiri va 1970-yillarning boshlarida boshlanadi. Ushbu yondashuv nafaqat korporatsiyaning iqtisodiy rivojlanishidagi, balki uning mavjud bo'lgan muhitidagi tendentsiyalarni aniqlashga asoslanadi.
4. Strategik boshqaruv. Mustaqil fan sifatida u 1970-yillarning oʻrtalarida paydo boʻlgan. U aniq belgilangan maqsadlarni belgilash va ulardan foydalanish asosida ularga erishish yo'llarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi kuchli tomonlari tashkil etish va atrof-muhitning qulay imkoniyatlari, shuningdek zaif tomonlarni qoplash va tahdidlardan qochish usullari.
DA umumiy fikr strategik boshqaruv strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish uchun tashkilotning harakatlar ketma-ketligini belgilaydigan jarayonni ifodalaydi. U maqsadlarni belgilash, strategiyani ishlab chiqish, belgilashni o'z ichiga oladi zarur resurslar va tashkilotga o'z maqsadlariga erishish imkonini beradigan tashqi muhit bilan aloqalarni saqlash.
Strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalar faoliyati uchun atrof-muhit tabiatining o'zgarishi natijasida yuzaga keladigan ob'ektiv sabablarga ko'ra yuzaga keladi. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq. Keling, asosiylarini ko'rib chiqaylik. Birinchi guruh shunday omillar bozor iqtisodiyoti rivojlanishining global tendentsiyalari tufayli. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; keng mavjudligi zamonaviy texnologiyalar; rol o'zgarishi kadrlar bo'limi; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish.
Ikkinchi guruh omillar bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish jarayonida Rossiyada iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlar, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirishdan kelib chiqadi. Natijada, butun yuqori qatlam boshqaruv tuzilmalari Axborot to‘plash, uzoq muddatli strategiya va alohida tarmoqlar va tarmoqlarni rivojlantirish yo‘nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo‘lgan korxona tugatildi. Mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari va rejalashtirish organlariga nisbatan turlicha munosabatda bo'lish mumkin, ammo ular kuchli tarmoq va idoraviy muassasalar tarmog'iga ega bo'lgan holda, ushbu sohani rivojlantirish bo'yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganligini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirishning istiqbolli yo‘nalishlari, ularni yuqoridan ijrochilar e’tiboriga havola etgan istiqbolli joriy rejalarga aylantirdi. Korxonalar rahbariyatining vazifasi, asosan, yuqoridan tushirilgan vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.
Korxonalarni boshqarishning ushbu yuqori qatlamini tezkorlik bilan bartaraf etish natijasida, xususiylashtirish bilan birgalikda, davlat korxonalarning mutlaq ko'pchiligini boshqarishdan bosh tortganida, ilgari yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funktsiyalar avtomatik ravishda birlashmalar va firmalar boshqaruviga o'tkazildi. . Tabiiyki, etakchilik mentaliteti, hammasi ichki tashkilot korxonalar ko'p hollarda bunday faoliyatga tayyor emas edi.
Uchinchi guruh sabablari Hozirgi bosqichda strategik menejmentning ahamiyati juda ko'p sonlarning paydo bo'lishi bilan bog'liq iqtisodiy tuzilmalar turli shakllar mulk, qachon ularning professional ommaviy uchun tayyor emas katta soni boshqaruv faoliyati strategik menejment nazariyasi va amaliyotining ikkinchisi tomonidan tezlashtirilgan assimilyatsiya qilish zarurligini oldindan belgilab bergan ishchilar.
To'rtinchi guruh omillari, bu ham sof rus xarakteriga ega, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Ma'lumki, bu holat ishlab chiqarishning keskin qisqarishi, iqtisodiyotning alamli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy omillar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi, mulkchilik shaklidan qat’i nazar, xo‘jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi, bankrotlik to‘lqinining kuchayishi va boshqa salbiy hodisalar bilan birga keladi. Tabiiyki, bu strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa strategiya haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.
Shu nuqtai nazardan, strategiyaga murojaat qilish qachon hayotiy ahamiyatga ega bo'lishi muhim savolga o'xshaydi. Bu shartlardan biri firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar sodir bo'lishidir. Ular talabning to'yinganligi, firma ichida yoki tashqarisida texnologiyaning katta o'zgarishlari yoki ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.
Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavf-xatarlarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilotda yagona strategiya bo'lmasa, unda turli bo'limlar turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin. Savdo xizmati kompaniya mahsulotlariga bo'lgan eski talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish birliklari- eskirgan tarmoqlarni avtomatlashtirishga kapital qo'yilmalar kiritish, ilmiy-tadqiqot xizmatlarini - rivojlantirish yangi mahsulotlar eski texnologiyaga asoslangan. Bu nizolarga olib keladi, firmani qayta yo'naltirishni kechiktiradi va uni ritmik va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.
Bunday murakkabliklarga duch kelgan firma ikkita o'ta qiyin muammoni hal qilishi kerak: ko'plab alternativalar orasidan to'g'ri o'sishni rejalashtirishni tanlash va jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.
Aniq afzalliklari bilan bir qatorda, strategik menejment uni qo'llash bo'yicha bir qator kamchiliklar va cheklovlarga ega, bu menejmentning ushbu turi, boshqalar kabi, har qanday muammolarni hal qilish uchun barcha vaziyatlarda qo'llanilishi universalligiga ega emasligini ko'rsatadi.
Birinchidan, strategik menejment o‘zining tabiatiga ko‘ra kelajak haqida to‘g‘ri va batafsil tasavvurni bera olmaydi va bera olmaydi. Strategik menejmentda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeini batafsil tavsifi emas, balki tashkilot kelajakda qanday holatda bo'lishi kerakligi, bozorda qanday pozitsiyani egallashi va bozorda qanday pozitsiyani egallashi haqidagi sifatli istakdir. biznes, qanday tashkiliy madaniyatga ega bo'lish kerak, qaysi biznes guruhlariga qo'shilish kerak va hokazo. Shu bilan birga, bularning barchasi birgalikda tashkilotning raqobatbardosh kurashda kelajakda omon qolish yoki yo'qligini aniqlaydigan narsa bo'lishi kerak.
Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini belgilaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas. Strategik menejment, aksincha, aniq falsafa yoki biznes mafkurasi va boshqaruv. Va har bir alohida menejer buni asosan o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyani amaliy amalga oshirish uchun bir qator tavsiyalar, qoidalar va mantiqiy diagrammalar mavjud. Biroq, umuman olganda strategik boshqaruv - bu tashkilotni strategik maqsadlarga olib borish, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, shuningdek amalga oshirish uchun sezgi va yuqori boshqaruv san'atining simbiozidir. joriy rejalar va nihoyat, barcha xodimlarni tashkilotning vazifalarini amalga oshirishda, o'z maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullarini izlashda faol jalb qilish.
Uchinchidan, tashkilot strategik boshqaruv jarayonini boshlashi uchun katta kuch va vaqt va resurslarning katta investitsiyalarini talab qiladi. Buni yaratish va amalga oshirish kerak strategik rejalashtirish, bu har qanday sharoitda majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladi. Strategik reja moslashuvchan bo'lishi kerak, u tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob berishi kerak va bu juda ko'p kuch va katta mablag'ni talab qiladi. Shuningdek, atrof-muhitni nazorat qiluvchi va tashkilotni atrof-muhitga kiritadigan xizmatlarni yaratish kerak. Marketing, jamoatchilik bilan aloqalar xizmatlari va boshqalar. alohida ahamiyatga ega bo'ladi va katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.
To‘rtinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida, kutilmaganda butunlay yangi mahsulotlar yaratilayotgan muhitda yangi imkoniyatlar Ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar ko'z o'ngimizda yo'qolib bormoqda, noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolar uchun qasos narxi ko'pincha tashkilot uchun halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati shubhasiz faoliyat yuritadigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun ayniqsa fojiali.
Beshinchidan, strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi. Aslida strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi strategik rejani amalga oshirishdir. Va bu, birinchi navbatda, strategiyani, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimlarini, tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikni va boshqalarni amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratishni nazarda tutadi. Shu bilan birga, strategik boshqaruv ijro jarayoni rejalashtirishga faol teskari ta'sir ko'rsatadi, bu esa ijro bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shu sababli, tashkilot, agar u juda yaxshi bo'lsa ham, strategik rejalashtirish quyi tizimiga ega bo'lsa ham, strategik boshqaruv quyi tizimini yaratish uchun zarur shartlar yoki imkoniyatlar bo'lmasa ham, strategik boshqaruvga o'ta olmaydi.
Korxona ichidagi boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi. Asr boshidan boshlab korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi ishlab chiqildi: ijroni nazorat qilish (post faktum) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilish asosida boshqaruv. Bugungi kunga qadar ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan:
Birinchisi, joylashishni aniqlashga asoslanadi (o'zgarishni kutishga asoslangan boshqaruv, qachonki kutilmagan hodisalar yuzaga kela boshlagan va o'zgarish sur'ati tezlashgan, lekin unchalik ko'p emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi). Bu turga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli va strategik rejalashtirish; tanlov orqali nazorat qilish strategik pozitsiyalar;
Ikkinchisi, o'z vaqtida javob berish, atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga javob berish bilan bog'liq (moslashuvchan favqulodda echimlarga asoslangan boshqaruv). Bu turga quyidagilar kiradi: strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv; kuchli va zaif signallar bilan boshqarish; strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv.
Kombinatsiyalarni tanlash turli tizimlar muayyan korxona uchun u faoliyat ko'rsatayotgan muhit sharoitlariga bog'liq. Lavozimlarni aniqlash tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarishlar tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi va integratsiyasi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.
Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalar faoliyati uchun atrof-muhitning tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablar bilan bog'liq. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq. Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish. Ikkinchi guruh omillari Rossiyada bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish jarayonida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada, ma'lumot yig'ish, alohida sanoat va tarmoqlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasi va yo'nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo'lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo'q qilindi. Uchinchi guruh omillari tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ishchilar massasi kirib kelganda, turli mulkchilik shakllarining ko'p sonli iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, bu ikkinchisi tomonidan jadal assimilyatsiya qilish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv nazariyasi va amaliyoti.
To'rtinchi guruh omillari ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.
Strategiyaga murojaat qilish, masalan, firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar ro'y berganda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Ularning sababi quyidagilar bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi; firma ichida yoki tashqarisida texnologiyadagi katta o'zgarishlar; ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi. Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda uning turli bo'limlari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin: savdo bo'limi kompaniyaning mahsulotlariga avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'limlari kapital qo'yilmalarni amalga oshiradi. qarigan sanoatni avtomatlashtirish va Ar-ge bo'limi eski texnologiyaga asoslangan yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.
3/17 sahifa
Strategik menejmentning paydo bo'lish sabablari.
Rossiyada strategik menejmentning paydo bo'lishi korxonalar faoliyati uchun atrof-muhitning tabiatidagi o'zgarishlardan kelib chiqadigan ob'ektiv sabablar bilan bog'liq. Bu bir qator omillarning ta'siriga bog'liq.
Bunday omillarning birinchi guruhi bozor iqtisodiyoti rivojlanishining jahon tendentsiyalari bilan bog'liq. Bularga quyidagilar kiradi: biznesning xalqarolashuvi va globallashuvi; fan va texnika yutuqlari tomonidan ochilgan yangi kutilmagan biznes imkoniyatlarining paydo bo'lishi; axborotni yashin tezligida tarqatish va olish imkonini beruvchi axborot tarmoqlarini rivojlantirish; zamonaviy texnologiyalarning keng mavjudligi; inson resurslarining rolini o'zgartirish; resurslar uchun raqobat kuchaygan; atrof-muhit o'zgarishini tezlashtirish.
Ikkinchi guruh omillari Rossiyada bozor iqtisodiyoti modeliga o'tish, deyarli barcha sohalardagi korxonalarni ommaviy xususiylashtirish jarayonida sodir bo'lgan iqtisodiyotni boshqarish tizimidagi o'zgarishlardan kelib chiqadi. Natijada, ma'lumot yig'ish, alohida sanoat va tarmoqlarni rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyasi va yo'nalishlarini ishlab chiqish bilan band bo'lgan boshqaruv tuzilmalarining butun yuqori qatlami yo'q qilindi.
Siz allaqachon mavjud bo'lmagan tarmoq vazirliklari, rejalashtirish organlariga turlicha munosabatda bo'lishingiz mumkin, ammo ular tarmoq va idoraviy muassasalarning kuchli tarmog'iga ega bo'lgan holda, istiqbolli yo'nalishlarni rivojlantirish bo'yicha deyarli barcha hajmdagi ishlarni amalga oshirganligini inkor etib bo'lmaydi. korxonalarni rivojlantirish, ularni yuqoridan ijrochilar e'tiboriga havola etgan istiqbolli joriy rejalarga aylantirdi. Korxonalar rahbariyatining vazifasi, asosan, yuqoridan tushirilgan vazifalarning bajarilishini tashkil etish bo'yicha operativ funktsiyalarni bajarish edi.
Korxonalarni boshqarishning yuqori qatlamini tezkorlik bilan tugatilishi, xususiylashtirish bilan birgalikda, davlat korxonalarning mutlaq ko‘pchiligini boshqarishdan bosh tortgach, avval yuqori organlar tomonidan bajarilgan barcha funksiyalar avtomatik tarzda birlashmalar va firmalar boshqaruviga o‘tkazildi. . Tabiiyki, korxonalarni boshqarish va ichki tashkil etish ko'p hollarda bunday faoliyatga tayyor emas edi.
Uchinchi guruh omillari tadbirkorlik sohasiga professional boshqaruv faoliyatiga tayyor bo'lmagan ishchilar massasi kirib kelganda, turli mulkchilik shakllarining ko'p sonli iqtisodiy tuzilmalarining paydo bo'lishi bilan bog'liq bo'lib, bu ikkinchisi tomonidan jadal assimilyatsiya qilish zarurligini oldindan belgilab berdi. strategik boshqaruv nazariyasi va amaliyoti.
To'rtinchi guruh omillari ham sof rus xarakteriga ega bo'lib, rejali iqtisodiyotdan bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida shakllangan umumiy ijtimoiy-iqtisodiy vaziyat bilan bog'liq. Bu holat ishlab chiqarishning qisqarishi, iqtisodiyotning og'riqli qayta tuzilishi, to'lovlarning ko'p bo'lmasligi, inflyatsiya, ishsizlikning o'sishi va boshqa salbiy hodisalar bilan tavsiflanadi. Bularning barchasi xo'jalik tashkilotlari faoliyatini nihoyatda murakkablashtiradi va bankrotlik to'lqinining kuchayishi bilan birga keladi va hokazo. Tabiiyki, mamlakat iqtisodiyotida sodir bo'layotgan voqealar strategik boshqaruv muammolariga e'tiborni kuchaytirish zarurligini oldindan belgilab beradi, bu esa o'z navbatida ekstremal sharoitlarda korxonalarning omon qolishini ta'minlashi kerak. Bir qator mualliflar bunday vaziyatda birinchi navbatda omon qolish strategiyasi, keyin esa rivojlanish strategiyasi haqida gapirish kerak, degan tezisni ilgari surgani bejiz emas.
Strategiyaga murojaat qilish, masalan, firmaning tashqi muhitida keskin o'zgarishlar ro'y berganda hayotiy ahamiyatga ega bo'ladi. Ularning sababi quyidagilar bo'lishi mumkin: talabning to'yinganligi; firma ichida yoki tashqarisida texnologiyadagi katta o'zgarishlar; ko'plab yangi raqobatchilarning to'satdan paydo bo'lishi.
Bunday vaziyatlarda tashkilotning an'anaviy tamoyillari va tajribasi yangi imkoniyatlardan foydalanish vazifalariga mos kelmaydi va xavflarning oldini olishni ta'minlamaydi. Agar tashkilot yagona strategiyaga ega bo'lmasa, unda uning turli bo'limlari turli xil, qarama-qarshi va samarasiz echimlarni ishlab chiqishlari mumkin: savdo bo'limi kompaniyaning mahsulotlariga avvalgi talabni tiklash uchun kurashadi, ishlab chiqarish bo'limlari kapital qo'yilmalarni amalga oshiradi. qarigan sanoatni avtomatlashtirish va Ar-ge bo'limi eski texnologiyaga asoslangan yangi mahsulotlarni ishlab chiqadi. Bu nizolarga olib keladi, firmaning yo'nalishini sekinlashtiradi va uning ishini tartibsiz va samarasiz qiladi. Ma'lum bo'lishicha, reorientatsiya firmaning omon qolishini kafolatlash uchun juda kech boshlangan.
Bunday qiyinchiliklarga duch kelgan firma ikkita o'ta murakkab muammoni hal qilishi kerak: ko'plab alternativalar orasidan rivojlanishning to'g'ri yo'nalishini tanlash va jamoaning sa'y-harakatlarini to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish.
Shu bilan birga, shuni ta'kidlash kerakki, strategik menejmentning aniq afzalliklari bilan bir qatorda uni qo'llashda bir qator kamchiliklar va cheklovlar mavjud bo'lib, bu menejmentning bu turi, boshqalar kabi, har qanday vaziyatda biron bir muammoni hal qilish uchun universal qo'llanilishiga ega emasligini ko'rsatadi.
Birinchidan, strategik menejment o‘z mohiyatiga ko‘ra kelajak haqida to‘g‘ri va batafsil tasavvurni bera olmaydi (va bera olmaydi). Strategik boshqaruvda shakllangan tashkilotning kelajakdagi orzu qilingan holati uning ichki va tashqi mavqeining batafsil tavsifi emas, balki tashkilot kelajakda qanday holatda bo'lishi kerakligi, bozorda va biznesda qanday pozitsiyani egallashi kerakligi haqidagi orzudir. tashkiliy madaniyatga ega bo'lish, qaysi biznes guruhlari kirishi va hokazo. Va bularning barchasi birgalikda tashkilot kelajakda raqobat kurashida omon qoladimi yoki yo'qligini aniqlashi kerak.
Ikkinchidan, strategik boshqaruvni muntazam tartiblar va sxemalar to'plamiga qisqartirib bo'lmaydi. U muayyan muammolarni hal qilishda yoki muayyan vaziyatlarda nima va qanday qilish kerakligini asoslaydigan tavsiflovchi nazariyaga ega emas. Strategik menejment biznes va boshqaruvning ma'lum bir falsafasi yoki mafkurasi bo'lib, har bir menejer uni katta darajada o'ziga xos tarzda tushunadi va amalga oshiradi.
Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani tanlash, shuningdek, strategik rejalashtirish va strategiyani amalga oshirish uchun bir qator ko'rsatmalar, qoidalar va mantiqlar mavjud. Biroq, umuman olganda, strategik menejment - bu tashkilotni strategik maqsadlarga olib borish, xodimlarning yuqori professionalligi va ijodkorligi, tashkilotning atrof-muhit bilan aloqasini ta'minlash, tashkilot va uning mahsulotlarini yangilash, yuqori menejmentning sezgi va san'atining simbiozidir. shuningdek joriy rejalarni amalga oshirish va nihoyat, barcha xodimlarni tashkilotning vazifalarini amalga oshirishda, o'z maqsadlariga erishishning eng yaxshi usullarini izlashda faol jalb qilish.
Uchinchidan, tashkilotda strategik boshqaruv jarayonini boshlash uchun ko'p kuch va ko'p vaqt va resurslar talab etiladi. Har qanday sharoitda bajarilishi majburiy bo'lgan uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqishdan tubdan farq qiladigan strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish kerak. Strategik reja moslashuvchan, tashkilot ichidagi va tashqarisidagi o'zgarishlarga javob beradigan bo'lishi kerak, bu katta kuch va katta xarajatlarni talab qiladi. Shuningdek, tashqi muhitni o'rganuvchi xizmatlarni yaratish kerak. Marketing xizmatlari zamonaviy sharoitlar alohida ahamiyatga ega bo'ladi va katta qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi.
To‘rtinchidan, strategik bashoratdagi xatolarning salbiy oqibatlari keskin ortib bormoqda. Qisqa vaqt ichida butunlay yangi mahsulotlar yaratilayotgan bir sharoitda birdaniga yangi biznes imkoniyatlari paydo bo'ladi va ko'p yillar davomida mavjud bo'lgan imkoniyatlar ko'z o'ngimizda yo'qoladi. Noto'g'ri oldindan ko'rish va shunga mos ravishda strategik tanlovdagi xatolar uchun qasos narxi tashkilot uchun ko'pincha halokatli bo'ladi. Noto'g'ri prognozning oqibati, ayniqsa, noaniq ish uslubini amalga oshiradigan yoki tubdan tuzatib bo'lmaydigan strategiyani amalga oshiradigan tashkilotlar uchun fojiali.
Beshinchidan, strategik menejmentni amalga oshirishda asosiy e'tibor ko'pincha strategik rejalashtirishga qaratiladi, strategik menejmentning eng muhim tarkibiy qismi esa strategik rejani amalga oshirishdir. Bu, birinchi navbatda, strategiyani, motivatsiya va ishni tashkil etish tizimlarini, shuningdek, tashkilotda ma'lum bir moslashuvchanlikni amalga oshirishga imkon beradigan tashkiliy madaniyatni yaratishni nazarda tutadi.
Strategik boshqaruvda bajarish jarayoni rejalashtirish bo'yicha faol fikr-mulohazalarga ega bo'lib, bu bajarish bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shu sababli, tashkilot, qoida tariqasida, strategik rejalashtirishning juda yaxshi quyi tizimiga ega bo'lsa ham, strategik boshqaruvga o'ta olmaydi, lekin strategik ijro quyi tizimini yaratish uchun hech qanday shart yoki imkoniyatlar mavjud emas.
Korxona ichidagi boshqaruv tizimlarining evolyutsiyasi ketma-ket tizimlar tashqi muhitning o'sib borayotgan beqarorlik (noaniqlik) darajasiga mos kelishini tushunishga imkon beradi. 20-asr boshidan korxonalarni boshqarish tizimlarining ikki turi ishlab chiqildi: ijroni nazorat qilish (post faktum) va o'tmishni ekstrapolyatsiya qilish asosida boshqaruv. Bugungi kunga qadar ikkita turdagi boshqaruv tizimlari ishlab chiqilgan:
Birinchisi, joylashishni aniqlashga asoslanadi (o'zgarishlarni kutishga asoslangan boshqaruv, qachonki kutilmagan hodisalar paydo bo'la boshlagan va o'zgarish sur'ati tezlashgan, lekin u qadar ko'p emaski, ularga bo'lgan munosabatni o'z vaqtida aniqlash mumkin emas edi). Bu turga quyidagilar kiradi: uzoq muddatli va strategik rejalashtirish; strategik pozitsiyalarni tanlash orqali boshqarish;
Ikkinchisi atrof-muhitdagi tez va kutilmagan o'zgarishlarga javob beradigan o'z vaqtida reaktsiya bilan bog'liq (favqulodda vaziyatlarning moslashuvchan echimlariga asoslangan boshqaruv). Bu turga quyidagilar kiradi: strategik maqsadlar reytingiga asoslangan boshqaruv; kuchli va zaif signallar bilan boshqarish; strategik kutilmagan vaziyatlarda boshqaruv.
Muayyan korxona uchun turli xil tizimlarning kombinatsiyalarini tanlash u ishlayotgan muhit sharoitlariga bog'liq. Lavozimlarni aniqlash tizimini tanlash vazifalarning yangiligi va murakkabligi bilan bog'liq. O'z vaqtida javob berish tizimini tanlash o'zgarishlar tezligiga va vazifalarning prognoz qilinishiga bog'liq. Ushbu boshqaruv tizimlarining sintezi va integratsiyasi tashqi muhitning moslashuvchanligi va noaniqlik shartlariga to'liq javob beradigan strategik boshqaruv usulini shakllantirishga imkon beradi.
