4. الإدارة يقال أن الأموال تأتي حيث تدار بشكل جيد. أنا أتفق مع ذلك. ومع ذلك ، ينبغي إيلاء الاهتمام ليس فقط للإدارة ، ولكن لجميع المكونات الأربعة.يرغب المستثمرون في معرفة من هو المسؤول عن الأعمال اليومية. هذا هو أحد المفاتيح

الإدارة هناك استراتيجيتان في إدارة شركة تموين: تنويع الأعمال والتطوير الضيق. كل مسار له إيجابياته وسلبياته وإمكانياته. يمكن للشركة التي تختار ملفًا شخصيًا ضيقًا أن تحصل على المزيد

الفصل 2 إدارة المخاطر هي إدارة المشروع للكبار قائد الفريق: سنعقد اجتماعًا غدًا حول هذا الموضوع ، لكنني أخشى أن يزداد الأمر سوءًا. مدير المشروع: ليس لديك اجتماع. يبدأ فصل التعاريف المتعلقة بإدارة المخاطر بـ

الطرق الهيكلية لإدارة الصراع في المنظمة

الشكل 1. مخطط الصراع

قد تكون علامة على وجود نزاع في الفريق هي زيادة ضياع وقت العمل ، وانخفاض إنتاجية العمل وجودة المنتج ، مما يؤدي في النهاية إلى خسائر. والدليل على وجود نزاع محتدم هو الضعف أيضًا انضباط العمل. بالإضافة إلى ذلك ، يتم انتهاك استقرار البيئة الداخلية للمؤسسة ، ويتم تقليل قيمة الخدمة القائمة والعلاقات الشخصية.

بين الموظفين. يتجلى ذلك في حقيقة أن المهام التي حلها الفريق لم تعد شائعة ؛ يسعى كل موظف إلى عزل نفسه عن الآخرين ، ويعمل بمفرده ؛ لا يتم تشجيع المساعدة المتبادلة بين الموظفين ؛ الناس لا يثقون ببعضهم البعض ، يصبحون منسحبين. في العلاقات بين الأشخاص ، يتم التأكيد على أوجه القصور في عمل الزملاء ، وتسود الحقائق السلبية ؛ العلاقات بين الناس يتم توضيحها باستمرار ، وأحيانًا في شكل مهين.

مهما كانت طبيعة الصراع التنظيمي ، يجب على المديرين تحليله وفهمه والقدرة على إدارته.

العناصر الرئيسية للنزاع هي حالة الصراع والحادث.

يمكن تمثيل ذلك كصيغة:

الصراع + الحادث = الصراع

بطريقة أكثر بصرية ، صورت بيانياً العناصر الرئيسية للصراع في الشكل 2.

الشكل 2. العناصر الرئيسية للصراع

ضع في اعتبارك جوهر المكونات المضمنة في الصيغة.

حالة الصراع- هذه هي التناقضات المتراكمة التي تحتوي على السبب الحقيقي للصراع.

يفترض وضع النزاع مسبقًا وجود موضوع النزاع والمشاركين فيه (موضوعات النزاع) ، ويمكن أن يكون موضوع الصراع الذي يساهم في ظهور حالة الصراع وتطورها هو القوة والموارد والشهرة وما إلى ذلك. من الشروط المهمة لوجود حالة الصراع عدم قابلية موضوع النزاع للتجزئة.

فمثلايصبح النضال الخفي أو العلني من أجل منصب أكثر شهرة مصدرًا للصراع بين العمال.

يسعى المشاركون في النزاع إلى تحقيق أهدافهم الخاصة ، ويرون في الخصم (المعترض ، الخصم في النزاع) عقبة يجب التغلب عليها. لهذا ، يتم استخدام الصراع في النهاية كوسيلة لإزالة الحاجز بطريقة أو بأخرى.

حالة الصراع هي تشخيص لمرض يسمى * الصراع *. فقط التشخيص الصحيح يعطي الأمل في الشفاء.

حادثهذا هو مزيج من الظروف التي هي سبب للصراع.

يمكن أن تحدث حادثة بمبادرة من الخصوم ، وبغض النظر عن إرادتهم ورغبتهم نتيجة لأي ظروف.

نزاع- هذه مواجهة مفتوحة نتيجة المصالح والمواقف المتنافية

فمثلا،لم تكن هناك علاقة بين الموظفين. في محادثة فيما بينهم ، استخدم المرء بعض الكلمات المؤسفة. تعرض الثاني للإهانة ، وقام بغلق الباب وكتب شكوى ضد الأول. اتصل المدير الأعلى بالجاني وأجبره على الاعتذار. قال الزعيم بارتياح "انتهى الحادث" ، مما يعني أن الصراع قد تم حله.

إذا لجأنا إلى صيغة الصراع ، يمكننا أن نستنتج أن الصراع هنا هو شكوى ؛ حالة الصراع - لم يتم تطوير العلاقات بين الموظفين ؛ حادثة - كلمات بذيئة منطوقة عن طريق الخطأ. من خلال تقديم اعتذار ، استنفد المدير الحادث حقًا.

ماذا عن حالة الصراع؟ لم تبقى فقط ، بل ساءت أيضًا. في الواقع ، لم يعتبر الجاني نفسه مذنبًا ، لكن كان عليه أن يعتذر ، الأمر الذي زاد من كراهيته للضحية. وهو ، بدوره ، أدرك زيف الاعتذار ، ولم يحسن موقفه تجاه الجاني.

وبالتالي ، من خلال أفعاله الرسمية ، لم يقم المدير بحل النزاع ، بل قام فقط بتكثيف حالة الصراع (العلاقات غير القائمة) وبالتالي زاد من احتمال حدوث نزاعات جديدة بين هؤلاء الموظفين.

لذلك ، لا يحتاج المدير إلى الخوف من تطور حالة النزاع بقدر ما يحتاج إلى فهم المصادر وسبب حدوثه.

مصادر الصراع

مصادر الصراع هي الناس ، لأن من بينهم مجموعة كبيرة ومتنوعة من الاحتياجات ووجهات النظر والعادات وأولويات الحياة والأهداف. وفقا للخبراء ، فإن مفهوم "الشخص السليم عقليا" مشروط للغاية.

البيئة المعيشية ، لا سيما في المناطق الحضرية الكبيرة حيث يتعين على الناس العيش ، وإيقاع العمل المكثف ، والتهديد الحقيقي للبطالة وأسباب أخرى يمكن أن تخلق خلفية غير مواتية للوجود. هذا يؤثر في بعض الأحيان سلبًا على الحالة الداخلية للشخص. من المهم أن يفهم المدير أنه من بين مرؤوسيه قد يكون هناك ما يسمى بالأشخاص "الصعبين".

من بين شخصيات الصراع ، يمكن تمييز 6 أنواع مميزة:

“إيضاحي”.

تتميز بالرغبة في أن تكون دائمًا في دائرة الضوء ، للتمتع بالنجاح. حتى في حالة عدم وجود أي سبب ، يمكنهم الدخول في صراع ليكونوا في نظر الجمهور بهذه الطريقة على الأقل.

“جامد”.

يتميز الأشخاص الذين ينتمون إلى هذا النوع بالطموح واحترام الذات العالي وعدم الرغبة وعدم القدرة على حساب آراء الآخرين. مرة واحدة وإلى الأبد ، فإن الرأي الراسخ للشخصية الجامدة يتعارض حتمًا مع الظروف المتغيرة ويسبب صراعًا مع الآخرين. هؤلاء هم الأشخاص الذين "إذا كانت الحقائق لا تناسبنا ، فسيكون ذلك أسوأ بكثير بالنسبة للحقائق". يتميز سلوكهم بالغطرسة والتحول إلى فظاظة.

“غير مُدار”.

الأشخاص الذين ينتمون إلى هذه الفئة هم سلوك متسرع وغير مدروس ولا يمكن التنبؤ به ويفتقرون إلى ضبط النفس. السلوك - عدواني ، متحدي.

“فائقة الدقة”

هؤلاء عمال يتسمون بالضمير ، ولا سيما الدقيقون ، ويقتربون من الجميع من وجهة نظر المطالب المفرطة. أي شخص لا يستوفي هذا الشرط (وهم الأغلبية) يتعرض لانتقادات حادة. وهي تتميز بقلق متزايد يتجلى بشكل خاص في الشك. هم حساسون للغاية للتقييمات من الآخرين.

“العقلانيون”

الأشخاص الحكيمون المستعدين للصراع في أي وقت عندما تكون هناك فرصة حقيقية لتحقيق أهدافهم الشخصية (المهنية أو التجارية). لفترة طويلةيمكنهم لعب دور المرؤوس الذي لا جدال فيه ، على سبيل المثال ، حتى "يتم ضخ الكرسي بذراعين" تحت الرئيس. هذا هو المكان الذي سيثبت فيه العقلاني نفسه ، أول من يخون القائد.

“يعرج”

يمكن لغياب قناعات المرء ومبادئه أن يجعل الشخص ضعيف الإرادة أداة في يد الشخص الذي هو تحت تأثيره. هذا النوع من الخطر

يأتي من حقيقة أن ضعيف الإرادة لديهم سمعة في أغلب الأحيان الناس الطيبين، لا يتوقع أي خدعة منهم. لذلك ، فإن أداء شخص مثل البادئ في النزاع يتم إدراكه من قبل الجماعة بطريقة "الحقيقة تتحدث من خلال فمه"

نقطة مهمة في المنع حالات الصراعيأخذ في الاعتبار التوافق النفسي للموظفين. تظهر الدراسات أن معظم النزاعات الشخصية تأتي من حقيقة أن الأشخاص غير المتوافقين بطبيعتهم يعملون معًا. يتم تحديد هذا من خلال مزاج الفرد. إنه يعبر عن هذه السمات الفطرية للشخص مثل سرعة العمليات العقلية ، ودرجة الإثارة العاطفية ، والتي تتجلى في شدة مختلفة من التعبير الخارجي عن المشاعر. تم تحديد الأنواع الأربعة الرئيسية من المزاجات من قبل أبقراط: متفائل ، بلغم ، كولي وحزين.

أسباب النزاعات.

يحدد خبراء الإدارة الخارجية عدة أسباب رئيسية للصراعات: الموارد المحدودة ؛ الترابط بين المهام ؛ اختلافات في الغرض الاختلافات في الأفكار والقيم. الاختلافات في السلوك والخبرة الحياتية ؛ الاتصالات الضعيفة.

موارد محدودة. المواد والعمالة و الموارد الماليةدائما محدودة. مهمة الإدارة هي التوزيع الأمثل للموارد المحدودة بين الأقسام الهيكلية المختلفة للمؤسسة. ومع ذلك ، من الصعب جدًا القيام بذلك ، لأن معايير التوزيع عادة ما تكون مشروطة إلى حد ما. في هذه الحالة ، فإن تخصيص المزيد من الموارد لبعض المديرين أو المجموعة أو الموظف العادي يعني حرمان الآخرين. وبالتالي ، فإن الموارد المحدودة والحاجة إلى توزيعها تؤدي حتما إلى أنواع مختلفة من الصراع.

ترابط المهام.تتكون جميع الأنظمة التنظيمية من عناصر مترابطة ، أي يعتمد عمل موظف أو فريق على عمل موظف أو فريق آخر. إذا كان أحد الأقسام أو الأفراد لا يعمل بشكل صحيح ، فإن ترابط المهام يمكن أن يتسبب في حدوث تعارض.

الاختلافات في الغرض. عادة في الهياكل التنظيميةأثناء نموهم وتطورهم ، يتم ملاحظة عملية التخصص ، أي نشاط في منطقة معينة. نتيجة لذلك ، يتم تقسيم الأقسام الهيكلية السابقة إلى وحدات متخصصة أصغر. هذا يزيد من احتمالية النزاعات ، والتي تحدث لأن هذه الهياكل نفسها تشكل أهدافها الخاصة وقد تولي اهتمامًا أكبر لتحقيقها بدلاً من تحقيق أهداف المنظمة بأكملها.

الاختلافات في التصورات والقيم.في الواقع ، يسعى الشخص في المقام الأول إلى مراعاة الظروف الملائمة لاحتياجاته الشخصية أو للفريق الذي يعمل فيه. القاعدة هنا بسيطة: أن يكون لديك الحق لا تفعله. من الضروري مراعاة الظروف المصاحبة.

الاختلافات في السلوك والخبرة الحياتية.الناس مختلفون جدا عن بعضهم البعض. هناك أشخاص مفرطون في العدوانية والاستبداد واللامبالاة تجاه الآخرين. هؤلاء الناس هم الذين يثيرون الصراع في كثير من الأحيان. الاختلافات في الخبرة الحياتية والتعليم وخبرة العمل والعمر تزيد من احتمال الصراع.

الاتصالات ضعيفة. يمكن أن يتسبب الاتصال ، باعتباره وسيلة لنقل المعلومات ، في حدوث تعارض. يتم ملاحظة ذلك ، على سبيل المثال ، عندما يمكن أن يكون للكلمات نفسها معنى مختلفلأناس مختلفين.

يتم تسهيل الصراع من خلال زيادة المعلومات والفقراء استجابة، تشويه الرسائل. يمكن أن يصبح الصراع حادًا بشكل خاص إذا ظهرت ثرثرة في الفريق. النميمة دائما سلبية وتشوه السمعة ، وبالتالي بيئة مواتيةللصراعات الخطيرة. يمكنهم العمل كمحفز للنزاع ، ومنع الأفراد أو الفريق ككل من فهم الوضع الحقيقي. تشمل مشاكل الاتصال الشائعة الأخرى التي تسبب الصراع معايير غير واضحة بما فيه الكفاية لجودة المنتج ، أو نقص أو انخفاض مستوى التطوير الواجبات الرسميةموظفو الوظائف الموكلة إلى الإدارات ، بالإضافة إلى عرض مدير الموظف للمتطلبات المتنافية للعمل.

أنواع النزاعات

من أجل إدارة النزاعات بشكل عقلاني ، من الضروري فهم تنوع طبيعتها.

قد يبدو التصنيف الأبسط كما يلي: تين. 3)

الشكل 3. الأنواع الرئيسية للنزاعات.

الصراع الوظيفي والعاطفي. على الرغم من أن كلمة "تعارض" لها دلالة سلبية ، إلا أن المستوى الأمثل للنزاع في المنظمة يمكن أن يوفر فوائد حقيقية ويشجع على الابتكار ؛ الانقسامات الصحية جيدة للمؤسسة. على سبيل المثال ، يمكن إجراء مناقشات بناءة للغاية بين أولئك المسؤولين عن خفض التكاليف. يعتبر مثل هذا الصراع وظيفية. عادة ما يكون الصراع العاطفي مصحوبًا بخلاف مدمر (مدمر). وفقًا لذلك ، من المفيد تحفيز الصراعات الوظيفية وحل النزاعات العاطفية.

الصراع بين الأشخاص.عادة ما يشتعل بين شخصين أو أكثر ويرجع ذلك إلى صراع الشخصيات وعدم القدرة على التواصل بشكل فعال. يمكن أن تنشأ الخلافات عندما لا يحب الناس بعضهم البعض ، أو يكون هناك نقص في الثقة بين الأطراف ، أو عندما تكون هناك وجهات نظر مختلفة. يكمن الغضب في جوهر الصراع بين الأشخاص. لا ينبغي إنكارها - يمكن أن تكون ظاهرة صحية ضمن حدود معقولة. يجب على الطرفين أن "ينفسا قوتهما" قبل الاصطدام ببعضهما البعض.

الصراع بين المجموعات.السبب الأكثر شيوعًا هو نقص الموارد ؛ عندما يتم توزيعها ، تنشأ أرضية الصراع. يمكن أن يكون مصدر المشكلة أيضًا في ترابط المهام وعدم توافق الأهداف.

الصراع بين الفرد والجماعة. يتجلى إذا اتخذ هذا الشخص موقفًا يختلف عن موقف المجموعة.

الصراع الشخصي. يحدث عندما يتم وضع مطالب متضاربة على نفس الشخص. على سبيل المثال ، قد يطلب رئيس قسم المبيعات أن يكون موظفه في مكان العمل طوال الوقت وأن "يعمل" مع العملاء. في وقت لاحق ، أعرب المدير بالفعل عن عدم رضاه عن حقيقة أن الموظف يقضي الكثير من الوقت على العملاء ولا يقوم بفرز البضائع.

يمكن أن ينشأ الصراع الشخصي أيضًا نتيجة لحقيقة أن متطلبات الإنتاج لا تتوافق مع الاحتياجات أو القيم الشخصية. على سبيل المثال ، خطط أحد المرؤوسين لبعض الأحداث العائلية يوم السبت ، ويوم إجازته ، وأعلن المدير مساء الجمعة أنه ، بسبب احتياجات الإنتاج ، يجب أن يعمل يوم السبت. يتجلى الصراع بين الأفراد على أنه رد فعل على عبء العمل الزائد أو تحت الحمل.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تكون النزاعات: مخفية ومفتوحة.

الصراعات الخفيةعادة ما يصيب شخصين ، وعادة ما يصيب شخصين ، يحاولان في الوقت الحالي عدم إظهار مظهرهما في حالة تعارض. ولكن بمجرد أن يفقد أحدهم أعصابه ، يتحول الصراع الخفي إلى افتح.

هناك أيضا عشوائي, مزمنو استفزاز عمداالصراعات.

كنوع من الصراع تميز و دسيسة. تُفهم المؤامرة على أنها عمل غير شريف متعمد ، مفيد للبادئ ، والذي يجبر الجماعي أو الفرد على إجراءات معينة ، وبالتالي يتسبب في إلحاق الضرر بالجماعة والفرد. المؤامرات ، كقاعدة عامة ، يتم التفكير فيها والتخطيط لها بعناية ، ولها قصة خاصة بها.

هذا التصنيف لا يعكس جميع حالات الصراع. لكن بالنسبة للمدير ، أولاً وقبل كل شيء ، من الضروري تحديد نوع الصراع الذي يواجهه. بعد ذلك ، يمكنك التفكير في التقنيات اللازمة لمزيد من الإجراءات.

الفصل 3 تقنيات إدارة الصراع

فض النزاعات- هذا تأثير هادف على القضاء على (تقليل) الأسباب التي أدت إلى الصراع ، أو على تصحيح سلوك المشاركين في النزاع.

إلى عن على إدارة ناجحةمن المهم للغاية فهم الصراع والاعتراف به كظاهرة طبيعية في المجتمع. علاوة على ذلك ، يجب أن يكون مفهوما أن الصراع هو القوة الدافعةتطوير كل من منظمة صغيرة والمجتمع ككل. هنا ، خطوة مهمة للغاية من جانب القائد هي الاعتراف بإمكانية التأثير الفعال والإيجابي على النزاع. هذا النهج يوسع ويعمق الموقف تجاه النزاعات ، وتصبح هذه المشكلة متعددة الأوجه. يعبر مفهوم "إدارة الصراع" عن جوهر كيفية التصرف فيما يتعلق بظواهر الصراع.

هناك عدة وجهات نظر للمديرين حول الصراع:

1. كعنصر غير منطقي مدمر.
الموقف من الصراع سلبي ، لأنه لا يوجد فيه شيء جيد. تضيع الصحة ، وتضيع العلاقات مع أقرب الأشخاص ، ويمكن ترك العمل ، وما إلى ذلك.

صورة الصراع - "إعصار" ، "تسونامي" ، "عنصر لا يمكن السيطرة عليه"

2. كإحدى طرق التشخيص العقلانية.
الموقف من الصراع إيجابي ، لأنه يسمح لك برؤية ما هو غير مرئي خارجه ، لاختبار قوة الفريق ، لرؤية نفسك والآخرين بوضوح. الصراعات مرتبطة مباشرة بالتنمية. صورة الصراع - "متطرفة"

3. كيف تربح أو تخسر الوضع.
يعتمد الموقف من الصراع على الخسائر أو المكاسب الشخصية: إذا كان الأول - ثم الموقف السيئ ، إذا كان الثاني - فإن الموقف يكون جيدًا. صورة الصراع - "البركان" عندما يتم إخراج الخليط البركاني ، يمكن العثور على حبيبات من المعادن الثمينة. إذا وصلوا إلى الموضوع بنفسه ، فسيكون الموقف من الصراع جيدًا ، وإذا كان شخصًا آخر ، فسيكون سيئًا.
يعتمد المحتوى المحدد للإجابة المتلقاة على الخبرة العملية للأشخاص ، وبما أن تجربة كل شخص ذاتية ، فإن الموقف تجاه الصراع غالبًا ما يكون ذاتيًا. موقف مماثل في الحياة الشخصية ميكانيكيا

اعتمادًا على وجهة نظر النزاع ، التي يلتزم بها المدير ، سيعتمد الإجراء الخاص بالتغلب عليه.

يمكن تمثيل أساليب إدارة الصراع الحالية في عدة مجموعات ، لكل منها نطاقها الخاص:

ü Intrapersonal ، أي طرق التأثير على الفرد.

ü الهيكلية ، أي طرق القضاء على النزاعات التنظيمية ؛

ü الأساليب الشخصية وأنماط السلوك في الصراع ؛

o المفاوضات.

طريقة Intrapersonal لإدارة الصراع.

وهو يتألف من القدرة على تنظيم سلوك الفرد بشكل صحيح ، للتعبير عن وجهة نظر المرء دون التسبب في رد فعل دفاعي من الشخص الآخر.

يقترح بعض المؤلفين استخدام " أنا بيان"، بمعنى آخر. وسيلة لإيصال موقفك تجاه موضوع معين لشخص آخر ، دون اتهامات أو مطالب ، ولكن بطريقة تجعل الشخص الآخر يغير موقفه.

تساعد هذه الطريقة الشخص في الحفاظ على مركزه دون تحويل الآخر إلى عدوه.

يمكن أن تكون عبارة "أنا بيان" مفيدة في أي موقف ، لكنها تكون فعالة بشكل خاص عندما يكون الشخص غاضبًا أو منزعجًا أو غير راضٍ. وتجدر الإشارة على الفور إلى أن استخدام هذه الطريقة يتطلب مهارات وممارسة ، ولكن يمكن تبرير ذلك في المستقبل.

تم بناء طريقة إدارة الصراع هذه بطريقة تسمح للفرد بالتعبير عن رأيه حول الموقف ، للتعبير عن رغباته. إنها مفيدة بشكل خاص عندما يريد شخص ما أن ينقل شيئًا إلى آخر ، لكنه لا يريده أن يأخذ هذا بشكل سلبي ويشن هجومًا.

فمثلا،عندما تصل إلى العمل في الصباح ، تكتشف أن شخصًا ما قد نقل كل شيء على مكتبك. أنت تريد ألا يحدث ذلك مرة أخرى ، لكنك لا تريد أن تدمر علاقتك بموظفيك. أنت تقول: عندما يتم تحريك أوراقي على مكتبي ، لا أحب ذلك. أود أن أجد كل شيء في المستقبل ، لأنني أغادر قبل أن أغادر”.

يتكون شكل البيان من "أنا" من:

التطورات ؛

ردود فعل الفرد.

النتيجة المفضلة للفرد.

حدث . يتطلب الوضع الذي تم إنشاؤه ، مع مراعاة الطريقة المطبقة ، وصفًا موضوعيًا موجزًا ​​دون استخدام التعبيرات الذاتية والعاطفية.

يمكنك ، على سبيل المثال ، بدء عبارة مثل هذه: "عندما تتناثر أشيائي على طاولتي ..." ، "عندما يرفعون صوتهم نحوي ..." ، "عندما لا يخبرونني أنني دعا رئيسه ... ".

رد فعل الفرد. إن التعبير الواضح عن سبب انزعاجك من تصرفات الآخرين على وجه التحديد يساعدهم على فهمك ، وعندما تتحدث من "أنا" دون مهاجمتهم ، فإن رد الفعل هذا يمكن أن يدفع الآخرين لتغيير سلوكهم.

يمكن أن يكون رد الفعل أيضًا عاطفيًا ، على سبيل المثال: "... أشعر بالإهانة (أ) منك" ، "... سأفترض أنك لا تفهمني" ، "... قررت أن أفعل كل شيء بنفسي ( أ)"

النتيجة المفضلة للحدث. عندما يعبر الفرد عن رغباته بشأن نتيجة الصراع.

تعتبر عبارة "أنا بيان" المكونة بشكل صحيح أنه عندما لا يتم اختزال رغبات الفرد إلى حقيقة أن الشريك يفعل فقط ما هو مفيد له ، فهذا يعني ضمناً إمكانية اكتشاف حلول جديدة.

الأساليب الهيكلية لإدارة الصراع في المنظمة.

الأساليب الهيكلية لإدارة الصراع، بمعنى آخر. طرق التأثير بشكل أساسي على النزاعات التنظيمية الناشئة عن التوزيع غير الصحيح للسلطات ، وتنظيم العمل ، ونظام الحوافز المعتمد ، إلخ.

تشمل هذه الطرق:

شرح متطلبات الوظيفة.

آليات التنسيق والتكامل ؛

أهداف الشركات؛

نظام المكافآت.

شرح متطلبات الوظيفة هي إحدى الطرق الفعالة لإدارة ومنع النزاعات.

يجب على كل متخصص أن يقدم بوضوح النتائج المطلوبة منه ، وما هي واجباته ، ومسؤولياته ، وحدود السلطة ، ومراحل العمل. يتم تنفيذ الطريقة في شكل توصيف وظيفي مناسب (وصف الوظيفة) ، وتوزيع الحقوق والمسؤوليات حسب مستويات الإدارة.

آليات التنسيق والتكامل تمثل الاستخدام الانقسامات الهيكليةفي المنظمات التي يمكنها ، إذا لزم الأمر ، التدخل وحل الخلافات فيما بينها.

واحدة من أكثر الطرق شيوعًا. يؤدي إنشاء تسلسل هرمي للسلطة إلى تبسيط تفاعل الأشخاص وصنع القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة.

إذا كان لدى اثنين أو أكثر من المرؤوسين خلافات حول أي قضية ، فيمكن تجنب الصراع عن طريق الاتصال بالرئيس المشترك ، ودعوته لاتخاذ قرار. تسهل هذه الطريقة استخدام التسلسل الهرمي لإدارة الصراع ، حيث يعرف المرؤوس قراراته التي يجب أن ينفذها.

تعتبر أدوات التكامل مفيدة بنفس القدر مثل المجموعات متعددة الوظائف ، الفئات المستهدفة.

فمثلاعندما كان هناك تعارض في إحدى الشركات بين الأقسام المترابطة - قسم المبيعات وقسم الإنتاج - تم تنظيم خدمة وسيطة لتنسيق حجم الطلبات والمبيعات.

أهداف الشركات. تتضمن هذه الطريقة تطوير أو تحسين أهداف الشركة بحيث تتحد جهود جميع الموظفين وتوجه نحو تحقيقهم.

الفكرة من وراء هذه المنهجية هي توجيه جهود جميع المشاركين نحو هدف مشترك.

فمثلا, شركة حاسوبتفصح Apple دائمًا عن محتوى أهداف الشركة الشاملة من أجل تحقيق قدر أكبر من التماسك في أنشطة جميع الموظفين.

نظام المكافآت. يمكن استخدام التحفيز كطريقة لإدارة حالة الصراع ؛ مع التأثير المناسب على سلوك الناس ، يمكن تجنب النزاعات.

يجب أن يكافأ الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق الأهداف المعقدة على مستوى المنظمة ، ويساعدون المجموعات الأخرى في المنظمة ويحاولون التعامل مع حل المشكلة بطريقة معقدة ، بالامتنان أو المكافأة أو التقدير أو الترقية. من المهم بنفس القدر ألا يشجع نظام المكافآت السلوك غير البناء للمجموعات الفردية أو الأفراد.

إن الاستخدام المنتظم والمنسق لنظام المكافآت لمكافأة أولئك الذين يساهمون في تحقيق أهداف الشركة يساعد الناس على فهم كيفية تصرفهم في حالة الصراع بحيث يتماشى مع رغبات الإدارة.

الأساليب الشخصية لإدارة الصراع في المنظمة.

الأساليب الشخصية لإدارة الصراع. عندما يتم إنشاء موقف تعارض أو يبدأ الصراع نفسه في الظهور ، يجب على المشاركين اختيار شكل وأسلوب سلوكهم الإضافي بحيث يكون لهذا أقل تأثير على مصالحهم.

حدد K. Thomas و R. Kilmenn الأساليب الخمس الرئيسية التالية لإدارة الصراع:

1) التهرب.

2) المواجهة.

3) الامتثال.

4) التعاون.

5) حل وسط.

يعتمد التصنيف على معلمتين مستقلتين:

1) درجة إدراك المرء لمصالحه الخاصة ، وتحقيق أهدافه ؛

2) مستوى التعاون مع مراعاة مصالح الطرف الآخر.

إذا قمنا بتمثيل هذا في شكل رسوم بيانية ، نحصل على شبكة Thomas-Kilmenn ، والتي تسمح لنا بتحليل صراع معين واختيار الشكل المنطقي للسلوك.

درجة

تطبيق

الإهتمامات

مستوى التعاون ، مراعاة المصالح

الشكل 4. الإستراتيجية السلوكية للمدير في إدارة النزاعات الشخصية.

دعنا نفكر فيها بمزيد من التفصيل:

1. تهرب (يقترن ضعف الإصرار بتعاون منخفض). يتم اختيار هذا الشكل من السلوك عندما لا يرغب الفرد في الدفاع عن حقوقه ، والتعاون في تطوير حل ، والامتناع عن التعبير عن موقفه ، وتجنب النزاع.

يشير هذا الأسلوب إلى ميل لتجنب المسؤولية عن القرارات.

يكون مثل هذا السلوك ممكنًا إذا لم تكن نتيجة الصراع مهمة بشكل خاص للفرد ، أو إذا كان الموقف معقدًا للغاية وسيتطلب حل النزاع قدرًا كبيرًا من القوة من المشارك ، أو إذا لم يكن لدى الفرد القوة الكافية للقيام بذلك. حل النزاع لصالحه.

2. مواجهة (المنافسة) - يقترن الإصرار العالي بتعاون منخفض.

يتميز بالنضال النشط للفرد من أجل مصالحه ، واستخدام كل الوسائل المتاحة له لتحقيق أهدافه: استخدام القوة ، والإكراه ، ووسائل الضغط الأخرى على المعارضين ، واستخدام اعتماد المشاركين الآخرين على له.

تتضمن المواجهة تصور الموقف على أنه انتصار أو هزيمة ، واتخاذ موقف صارم. أجبرهم على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن.

3. امتثال (التنعيم ، التكيف) - الإصرار الضعيف مقترن بدرجة عالية من التعاون.

تهدف الإجراءات التي يتم اتخاذها مع مثل هذه الاستراتيجية إلى الحفاظ على العلاقات المواتية أو استعادتها ، وضمان إرضاء الآخر من خلال تسوية الخلافات ، والاستسلام عن طيب خاطر لهذا ، وإهمال مصالح المرء.

يتم استخدام هذا السلوك إذا لم يكن الموقف مهمًا بشكل خاص.

تتضمن هذه الاستراتيجية الرغبة في دعم الآخر ، وليس إيذاء مشاعره ، وأخذ حججه في الاعتبار. شعار: " لا داعي للشجار ، فنحن جميعًا فريق واحد سعيد ، ولأننا في نفس القارب ، ولا ينبغي أن ننتزع.”.

4. تعاون - الإصرار العالي مقترن بدرجة عالية من التعاون.

هنا ، تهدف الإجراءات إلى إيجاد حل يلبي بالكامل مصالحهم الخاصة ورغبات الآخرين في سياق تبادل مفتوح وصريح لوجهات النظر حول المشكلة. تهدف الإجراءات إلى حل الخلافات ، وإعطاء شيء مقابل تنازلات من الجانب الآخر ، والبحث عن حلول "وسطية" وتطويرها أثناء المفاوضات ، والتي تناسب كلا الطرفين ، والتي لا يخسر فيها أحد بشكل خاص ، ولكنه لا يفوز أيضًا.

هذا النموذج يتطلب عملاً مستمراً ومشاركة جميع الأطراف.

إذا كان لدى الخصوم الوقت ، وكان حل المشكلة مهمًا للجميع ، فعندئذٍ من خلال هذا النهج ، من الممكن مناقشة القضية بشكل شامل ، والخلافات التي نشأت وتطوير حل مشترك مع احترام مصالح جميع المشاركين.

هناك اعتقاد بين غالبية القادة أنه حتى مع الثقة الكاملة في صوابهم ، فمن الأفضل عدم التورط في حالة صراع أو التراجع على الإطلاق بدلاً من الدخول في مواجهة صريحة. ومع ذلك ، إذا كنا نتحدث عن قرار تجاري ، يعتمد نجاح العمل على صحته ، فإن هذا الامتثال يتحول إلى أخطاء في الإدارة وخسائر أخرى.

من خلال التعاون ، يمكن تحقيق النتائج الأكثر فعالية واستدامة وموثوقية.

5.مساومة.وتتميز بتصرفات المشاركين الهادفة إلى إيجاد حل من خلال التنازلات المتبادلة ، ووضع حل وسيط يناسب الأطراف بشكل عام ، ولا يفوز فيه أحد بشكل خاص ، ولا يخسر أيضًا.

من يستخدم هذا الأسلوب لا يحاول تحقيق هدفه على حساب الآخرين ، بل يبحث عن أفضل حل لحالة الصراع.

فيما يلي بعض الاقتراحات لاستخدام هذا النمط عند حل التعارضات:

أ) تحديد المشكلة.

ب) بمجرد تحديد المشكلة ، حدد الحلول المقبولة لكلا الطرفين ؛

ج) التركيز على المشكلة وليس على شخصية الطرف الآخر.

د) خلق جو من الثقة من خلال زيادة التأثير المتبادل على تبادل المعلومات ؛

و) أثناء الاتصال ، خلق موقف إيجابي تجاه بعضكما البعض ، وإظهار التعاطف والاستماع إلى آراء الطرف الآخر ، وكذلك التقليل من مظاهر الغضب والتهديدات.

وفقًا للخبراء في مجال الإدارة ، فإن اختيار استراتيجية التسوية هو أفضل طريقة لإزالة التناقضات.

الأنماط المراوغاتو امتثاللا تنطوي على الاستخدام الفعال للمواجهة في حل النزاع.

في مواجهةو تعاونالمواجهة شرط ضروريالعمل على حل. بالنظر إلى أن حل النزاع يتضمن إزالة الأسباب التي أدت إليه ، يمكننا أن نستنتج أن الأسلوب فقط تعاونيكمل هذه المهمة.

في التهربو امتثاليتم تأجيل حل النزاع من خلال "ارتداء الأقنعة" ، ويتم ترجمة الصراع نفسه إلى شكل كامن.

مساومةيمكن أن يؤدي فقط إلى حل جزئي لتفاعل النزاع ، حيث لا تزال هناك منطقة كبيرة إلى حد ما من التنازلات المتبادلة ، ولم يتم القضاء على الأسباب تمامًا.

في بعض الحالات ، يُعتقد أن المواجهة ضمن حدود معقولة يمكن التحكم فيها أكثر إنتاجية من حيث حل النزاع من التسوية والتجنب وحتى التسوية ، على الرغم من عدم التزام جميع الخبراء بهذا البيان.

في الوقت نفسه ، يبرز السؤال عن تكلفة النصر وما يشكل هزيمة للطرف الآخر. هذه قضايا معقدة للغاية في إدارة الصراع ، حيث أنه من المهم ألا تصبح الهزيمة أساسًا لتشكيل صراعات جديدة ولا تؤدي إلى توسيع منطقة التفاعل بين الصراع.

بالإضافة إلى الطرق الخمسة الرئيسية المذكورة ، هناك طرق أخرى لحل النزاعات الشخصية في إطارها:

1. تنسيق- تنسيق الأهداف التكتيكية الفرعية ، والسلوك لصالح الهدف الرئيسيأو حل مشكلة شائعة. يمكن تنفيذ هذا التنسيق بين الوحدات التنظيمية على مستويات مختلفة من هرم الإدارة (التنسيق الرأسي) ؛ على المستويات التنظيمية من نفس الرتبة (التنسيق الأفقي) وفي شكل مختلط من كلا الخيارين. إذا نجح التنسيق ، فسيتم حل النزاعات بتكلفة أقل.

2.حل مشكلة تكاملي. تعتمد تقنية حل النزاع هذه على فرضية أنه يمكن أن يكون هناك حل للمشكلة يتضمن ويزيل العناصر المتضاربة في كلا الموقفين ، وهو أمر مقبول لكلا الطرفين. تعتبر هذه واحدة من أنجح الاستراتيجيات لسلوك المدير في النزاع ، لأنه في هذه الحالة يكون rem هو الأقرب لحل الظروف التي أدت في البداية إلى الصراع. ومع ذلك ، غالبًا ما يكون نهج حل المشكلات صعب التنفيذ. هذا يرجع إلى حقيقة أنه يعتمد إلى حد كبير على الاحتراف والمهارات في نشاطات الادارةالمدير ، علاوة على ذلك ، في هذه الحالة ، يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لحل النزاع. في ظل هذه الظروف ، يجب أن يكون لدى المدير تقنية جيدةهو نموذج لحل المشكلات.

3.المواجهة كطريقة لحل الصراع. الغرض من المواجهة هو عرض المشكلة على نظر الجمهور. هذا يجعل من الممكن مناقشتها بحرية مع إشراك أكبر عدد من المشاركين في النزاع (وفي الحقيقة ليس نزاعًا ، بل نزاعًا صعبًا) ، لتشجيع المواجهة مع المشكلة ، وليس مع بعضهم البعض ، في من أجل تحديد وإزالة العقبات.

الغرض من اجتماعات المواجهة هو جمع الناس معًا في منتدى غير عدائي يعزز التواصل. التواصل العام والصريح هو أحد وسائل إدارة الصراع.

يتم تقديم عملية تطور الصراع في هذا العمل بيانيا في الشكل 5.

ذروة الصراع

الشدة

تطوير

مرحلة ارتفاع النزاعات

مرحلة البداية

الشكل 5. تطور الصراع

تتمثل المهمة الرئيسية للمدير في أن يكون قادرًا على تحديد و "دخول" النزاع في المرحلة الأولية. وجد أنه إذا دخل المدير في نزاع في المرحلة الأولية ، فإنه يحل بنسبة 92٪ ؛ إذا كان في مرحلة الرفع - بنسبة 46٪ ؛ وفي مرحلة "الذروة" ، عندما تسخن المشاعر إلى أقصى حد ، لا يتم حل النزاعات عمليًا أو يتم حلها نادرًا جدًا.

عندما يتم إعطاء القوى للنضال (مرحلة "الذروة") ، يحدث الانحدار. وإذا لم يتم حل النزاع في الفترة المقبلة ، فإنه ينمو بقوة متجددة ، لأنه خلال فترة الركود ، يمكن جذب طرق وقوى جديدة للقتال.

تفاوض.

تفاوضتمثل جانبًا واسعًا من الاتصال ، يغطي العديد من مجالات نشاط الفرد.

لا يمكن التوصل إلى اتفاق دون مفاوضات. لا عجب أن قال رجل حكيم: جوهر الصراع هو رفض التواصل”

كطريقة لإدارة الصراع ، فإن المفاوضات هي مجموعة من التكتيكات التي تهدف إلى إيجاد حلول مقبولة للطرفين للأطراف المتنازعة.

لكي تكون المفاوضات ممكنة ، من الضروري أن شروط منفصلة:

وجود ترابط بين أطراف النزاع ؛

عدم وجود اختلاف كبير في قدرات (قوة) رعايا النزاع ؛

تطابق مرحلة تطور الصراع مع إمكانيات المفاوضات ؛

المشاركة في مفاوضات الأطراف التي يمكنها بالفعل اتخاذ القرارات في الوضع الحالي.

يمر كل صراع في تطوره بعدة مراحل.

لقد حاولت تصوير هذا بيانياً في صورة:

الشكل 6. إمكانية إجراء مفاوضات حسب مرحلة تطور الصراع

بالنسبة لبعضها ، قد لا يتم قبول المفاوضات ، حيث لا يزال الوقت مبكرًا ، في حين أن الوقت قد فات على البعض الآخر ، وعندئذٍ تكون الإجراءات الانتقامية العدوانية فقط ممكنة.

يُعتقد أنه من المناسب إجراء مفاوضات فقط مع تلك القوى التي لديها سلطة في الوضع الحالي ويمكن أن تؤثر على نتيجة الحدث.

هناك عدة مجموعات تتأثر مصالحها في النزاع:

المجموعات الأساسية - تتأثر مصالحهم الشخصية ، وهم أنفسهم يشاركون في النزاع ، لكن إمكانية التفاوض الناجح لا تعتمد دائمًا على هذه المجموعات ؛

المجموعات الثانوية - تتأثر مصالحها ، لكن هذه القوى لا تسعى إلى إظهار اهتمامها علانية ، وتخفي أفعالها حتى وقت معين.

المجموعات الثالثة مهتمة بالنزاع ، لكنها أكثر تخفيًا.

تمر المفاوضات المنظمة بشكل صحيح بعدة مراحل متتالية:

o التحضير لبدء المفاوضات (قبل بدء المفاوضات) ؛

o الاختيار الأولي للمواقف (البيانات الأولية للمشاركين حول موقفهم في هذه المفاوضات) ؛

o البحث عن حل مقبول للطرفين (صراع عقلي ، تحديد الموقف الحقيقي للخصوم) ؛

o الانتهاء (الخروج من أزمة أو مأزق في المفاوضات)

الاستعداد لبدء المفاوضات . قبل البدء في أي مفاوضات ، من المهم للغاية الاستعداد جيدًا لها: لتشخيصالوضع ، وتحديد نقاط القوة والضعف لدى أطراف النزاع ، وتوقع موازين القوى ، ومعرفة من سيتفاوض ومصالح المجموعة التي يمثلونها.

بالإضافة إلى جمع المعلومات ، من الضروري في هذه المرحلة توضيح هدفالمشاركة في المفاوضات.

وفي هذا الصدد لابد من الإجابة على الأسئلة التالية:

ما هو الهدف الرئيسي للمفاوضات (الشكل 7)

الشكل 7. الأهداف والنتائج المحتملة للمشاركة في المفاوضات

ما هي البدائل المتاحة؟

في الواقع ، يتم إجراء المفاوضات من أجل تحقيق النتائج التي من شأنها أن تكون مرغوبة ومقبولة.

إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق ، كيف سيؤثر ذلك على مصالح الطرفين؟

ما هو ترابط الخصوم وكيف يتم التعبير عنه ظاهريا؟

كما يجري العمل بها القضايا الإجرائية :

ما هو أفضل مكان للتفاوض؟

ما هو الجو المتوقع في المفاوضات؟

هل هم مهمون في المستقبل؟ علاقة جيدةمع الخصم؟

يعتقد المفاوضون ذوو الخبرة أن نجاح جميع الأنشطة الإضافية يعتمد على 50 ٪ من هذه المرحلة ، إذا تم تنظيمها بشكل صحيح.

المرحلة الثانية من المفاوضات الاختيار الأولي للوظائف (التصريحات الرسمية للمفاوضين).

تتيح لك هذه المرحلة تحقيق هدفين للمشاركين في عملية التفاوض:

أظهر للخصوم أنك تعرف اهتماماتهم وأنك تأخذها في الاعتبار ؛

حدد مساحة المناورة وحاول أن تترك مساحة كبيرة لنفسك فيها قدر الإمكان.

تبدأ المفاوضات عادة ببيان من كلا الجانبين حول رغباتهما ومصالحهما. بمساعدة الحقائق والحجج المبدئية.

فمثلا، "أهداف الشركة" ، "المصلحة العامة"

يحاول الطرفان تقوية مواقفهما.

إذا أجريت مفاوضات بمشاركة وسيط (زعيم ، مفاوض) ، فيجب عليه أن يمنح كل طرف الفرصة للتحدث وبذل كل ما في وسعه حتى لا يقاطع الخصوم بعضهم البعض

بالإضافة إلى ذلك ، يحدد الميسر ويدير عوامل ردع الأطراف: الوقت المسموح به للقضايا التي تمت مناقشتها ، وعواقب عدم القدرة على التوصل إلى حل وسط. يقترح طرق اتخاذ القرارات: الأغلبية البسيطة ، الإجماع. يحدد القضايا الإجرائية.

المرحلة الثالثة من المفاوضات يتمثل في إيجاد حل مقبول للطرفين ، صراع نفسي.

في هذه المرحلة ، يتحقق الطرفان من قدرات كل منهما ، ومدى واقعية متطلبات كل طرف وكيف يمكن أن يؤثر تنفيذها على مصالح المشارك الآخر. يقدم المعارضون حقائق مفيدة لهم فقط ، ويعلنون أن لديهم كل أنواع البدائل.

هنا ، من الممكن تلاعبات مختلفة وضغوط نفسية على الجانب الآخر ، محاولة للضغط على القائد ، للاستيلاء على المبادرة بكل الطرق الممكنة.

هدف كل من المشاركين هو تحقيق التوازن أو القليل من الهيمنة.

تتمثل مهمة الوسيط في هذه المرحلة في رؤية التوليفات الممكنة لمصالح المشاركين وتنفيذها ، والمساهمة في تقديم عدد كبير من الحلول ، وتوجيه المفاوضات نحو مقترحات ملموسة.

في حال بدأت المفاوضات تأخذ طابعًا حادًا يسيء إلى أحد الطرفين ، يجب على القائد أن يجد طريقة للخروج من الموقف.

المرحلة الرابعة - استكمال المفاوضات أو الخروج من المأزق.

في هذه المرحلة ، يوجد بالفعل عدد كبير من المقترحات والخيارات المختلفة ، لكن لم يتم التوصل إلى اتفاق بشأنها بعد. يبدأ الوقت في النفاد ، ويزداد التوتر ، ويلزم اتخاذ قرار ما. يمكن لبعض التنازلات النهائية من كلا الجانبين أن تنقذ الموقف. ولكن من المهم هنا أن تتذكر الأطراف المتنازعة بوضوح ما هي التنازلات التي لا تؤثر على تحقيق هدفها الرئيسي ، والتي تلغي جميع الأعمال السابقة. ينظم رئيس الجلسة ، باستخدام السلطة الممنوحة له ، الخلافات الأخيرة ويقود الأطراف إلى حل وسط.

1) التعرف على وجود الصراع، بمعنى آخر. للتعرف على وجود أهداف معاكسة ، وأساليب الخصوم ، لتحديد هؤلاء المشاركين أنفسهم. من الناحية العملية ، ليس من السهل حل هذه المشكلات ، فقد يكون من الصعب جدًا الاعتراف والقول بصوت عالٍ أنك في حالة تعارض مع أحد الموظفين بشأن بعض المشكلات. أحيانًا يكون الصراع موجودًا لفترة طويلة ، ويعاني الناس ، ولكن لا يوجد اعتراف صريح به ، يختار كل منهم شكله الخاص من السلوك والتأثير على الآخر ، ولكن المناقشة المشتركة وطريقة للخروج من الموقف.

2) تحديد فرصة التفاوض. بعد الاعتراف بوجود نزاع واستحالة حله "أثناء التنقل" ، يُنصح بالاتفاق على إمكانية إجراء مفاوضات وتوضيح نوع المفاوضات: مع أو بدون وسيط ومن يمكن أن يكون وسيطًا يناسب كلا الطرفين.

3) تطوير الحلول. يقدم الطرفان ، عند العمل معًا ، عدة حلول مع حساب التكاليف لكل منهما. قم بإعداد قائمة بالإجراءات الممكنة لحل التعارض.

4) التعرف على قيم الصراع. هذا للغاية نقطة مهمة. يحتاج كل من قادة المؤسسة وأعضاء مجموعة الصراع إلى رؤية قيمة التغييرات التي أحدثها الصراع. تعد النزاعات ضرورية ببساطة للتطور الطبيعي ، ناهيك عن التطور السريع لمشروع أو منظمة. وفي السياق الطبيعي للأمور ، بغض النظر عن مدى الهدوء والهدوء الذي قد يبدو عليه الجو في المنظمة ، سيكون هناك بالتأكيد صراعات فيه. وهذا جيد جدًا لكل من أصحاب المؤسسة والشركة. الصراعات البناءة تجلب الحداثة.

5) تنفيذ خطة لحل الصراع. يجب أن تكون الإجراءات متضافرة وعادلة وبسيطة. يجب أن نتذكر أن العمل في الوقت المناسب يمكن أن يجلب فوائد عظيمة.

6) تحقق من الأداء.لا ينبغي الافتراض أن إجراءً منفردًا يمكن أن يحل النزاعات الشخصية ، بل يمكنه فقط إخفاء المشكلة. راقب تطور الموقف باستمرار وافحصه مرارًا وتكرارًا.

عواقب الصراعات.

عادة ما تنقسم عواقب النزاعات إلى:

بناء؛

مدمرة.

عواقب بناءة.

العديد من النتائج الوظيفية للصراع ممكنة.

أحدها أنه يمكن حل المشكلة بطريقة مقبولة لجميع الأطراف ، ونتيجة لذلك ، سيشعر الناس بمزيد من المشاركة في حل هذه المشكلة. وهذا بدوره يقلل أو يزيل تمامًا الصعوبات في تنفيذ القرارات - العداء والظلم والإكراه على التصرف ضد إرادة الفرد.

والنتيجة البناءة الأخرى هي أن الأطراف ستكون أكثر تعاونًا.

بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن يقلل الصراع من احتمال التفكير الجماعي ومتلازمة الخضوع ، عندما لا يعبر المرؤوسون عن أفكار يعتقدون أنها لا تتوافق مع أفكار قادتهم.

من خلال الصراع ، يمكن لأعضاء المجموعة العمل من خلال مشاكل الأداء حتى قبل تنفيذ الحل.

عواقب مدمرة.

إذا لم تتم إدارة النزاع أو إدارته بشكل غير فعال ، فيمكن تشكيل العواقب المدمرة التالية ، أي الشروط التي تعيق تحقيق الأهداف:

عدم الرضا وضعف الروح المعنوية وزيادة معدل دوران الموظفين وانخفاض الإنتاجية ؛

تعاون أقل في المستقبل ؛

الالتزام القوي بمجموعة الفرد والمنافسة غير المنتجة مع المجموعات الأخرى في المنظمة ؛

النظر إلى الجانب الآخر على أنه "عدو" ؛

تقديم أهداف المرء على أنها إيجابية ، وأهداف الطرف الآخر سلبية ؛

إعاقة التفاعل والتواصل بين الأطراف المتنازعة.

زيادة العداء بين الأطراف المتصارعة مع انخفاض التفاعل والتواصل ؛

التحول في التركيز: جعل "كسب" الصراع أكثر أهمية من حل المشكلة الحقيقية ؛

في الفصل السابق ، نظرنا في الأساليب الشخصية لحل النزاعات. بالإضافة إلى ذلك ، تلعب الأساليب الهيكلية لحل النزاعات أيضًا دورًا مهمًا. إنها تؤثر بشكل أساسي على المشاركين في النزاعات التنظيمية الناشئة عن التوزيع غير الصحيح للوظائف والحقوق والمسؤوليات ، وسوء تنظيم العمل ، ونظام التحفيز والحوافز غير العادل للموظفين ، إلخ. وبالتالي ، فإن الأساليب الهيكلية هي من اختصاص إدارة المنظمة ، والتي يمكن أن تستخدم الطرق الرئيسية الأربعة التالية:

1) توضيح متطلبات عمل المرؤوس ونتائج عمله ، أي يجب أن يفهم كل موظف بوضوح ما هي واجباته وحقوقه وشرح النتائج المتوقعة من كل موظف ووحدة. وهنا يجب ذكر معايير مثل مستوى النتائج ونظام الصلاحيات والمسؤوليات. يجب تحديد السياسات والإجراءات والقواعد بوضوح.

وبالتالي ، يتم تنفيذ الطريقة من خلال تطوير الأوصاف الوظيفية المناسبة واللوائح والوثائق المنظمة لتوزيع الوظائف والحقوق والمسؤوليات. هذا يتجنب العديد من سوء الفهم في العلاقة بين المرؤوسين والرؤساء ، وبالتالي يقلل بشكل كبير من احتمالية النزاعات بين GA. جولوفانوف "أساسيات الإدارة". - سان بطرسبرج ، 1993 - ص 48.

2) استخدام آليات التنسيق. تتمثل هذه الطريقة في إشراك التقسيمات الهيكلية للمنظمة أو المسؤولين الذين ، إذا لزم الأمر ، يمكنهم التدخل في النزاع والمساعدة في إزالة أسباب النزاع بين الأطراف المتنازعة. واحدة من أكثر الآليات شيوعًا هي استخدام فعالالتسلسل الهرمي للسلطة. يسمح لك بتبسيط تفاعل الأشخاص واتخاذ القرار وتدفق المعلومات داخل المنظمة. إذا كان لدى الموظفين خلافات حول أي قضية ، فيمكن تجنب التعارض عن طريق الاتصال بالمدير العام مع اقتراح لاتخاذ القرار اللازم.

وبالتالي ، فإن مبدأ وحدة القيادة يسهل استخدام التسلسل الهرمي لإدارة حالة الصراع ، حيث يتعين على المرؤوسين الامتثال لقرار "إدارة شؤون الموظفين التنظيميين" الأعلى. .لكن. Ya. Kibanova، - M: INFRA-M، 2001 ص 532

يجب على المديرين الذين يسعون إلى استقرار الحالة الاجتماعية للفريق ألا يفقدوا هذه الفرصة من مجال رؤيتهم ، لأن هذه الطريقة قد تكون كافية. أداة فعالةمنع حدوث حالة الصراع.

3) الترويج لهدف استراتيجي مشترك. المدراء الذين يسعون جاهدين لتحقيق الأداء العالي في مؤسستهم لا يطورون وينفذونه بشكل عام فقط الهدف الاستراتيجي، ولكن أيضًا بكل الوسائل المتاحة لتعزيز ملاءمة وفائدة هذا الهدف ليس فقط للمنظمة ، ولكن أيضًا لكل من أعضائها بشكل فردي G.A. جولوفانوف "أساسيات الإدارة". - سان بطرسبرج ، 1993 - ص 48. على سبيل المثال ، إذا تعارضت ثلاث نوبات في قسم الإنتاج مع بعضها البعض ، فيجب عليك إنشاء أهداف للقسم بأكمله ، وليس لكل وردية على حدة.

هذه الطريقة تخلق ظروفًا جيدة لتقليل الأسباب التي يمكن أن تسبب حالات الصراع.

4) تطبيق نظام المكافأة العقلاني. فكرة هذا الاتجاه بسيطة وواضحة. يكمن في حقيقة أن العمال يجب أن يحصلوا على أجر عن عملهم بدقة وفقًا لكميته ونوعيته. يجب على المدير أن يسعى إلى الموضوعية في تقييم النتائج نشاط العمل: يجب تقييم الإنجازات المتكافئة لمختلف العمال بالتساوي ، بغض النظر عن إبداء الإعجاب أو الكراهية تجاههم. خلاف ذلك ، سيشعر أحد الموظفين بالحرمان ، ويقلل من كثافة وجودة العمل ، وقد تنشأ توترات بين الموظفين الذين تم تقييمهم B.E. زيلدوفيتش ، ن. سبيرانسكايا ، م. Faenson "الإدارة العملية: الدورة التعليمية"- M: MGUP Publishing House، 2001.

للأسف ، في الحياه الحقيقيهتتدخل العوامل الذاتية في هذه العملية ، مما يؤدي إلى انتهاك مثل هذه المراسلات وبالتالي تهيئة الظروف لظهور حالات الصراع. إن إدارتها مستحيلة دون التقيد الصارم بالموضوعية في نظام المكافآت. على سبيل المثال ، إذا تمت مكافأة مديري المبيعات فقط على أساس الزيادة في حجم البضائع المباعة ، فقد يتعارض ذلك مع مستوى الربح المقصود. يمكن لقادة هذه الأقسام زيادة المبيعات من خلال تقديم خصومات كبيرة دون داعٍ وبالتالي خفض متوسط ​​مستوى ربح الشركة.

وبالتالي ، من المهم بنفس القدر ألا يشجع نظام المكافأة السلوك غير البناء للأفراد أو الجماعات.

ولكن ، الأشخاص الذين يساهمون في تحقيق الأهداف المعقدة على مستوى المنظمة ، ويساعدون المجموعات الأخرى في المنظمة ويحاولون التعامل مع حل المشكلة بطريقة معقدة ، يجب أن يكافأوا بالامتنان أو المكافآت أو التقدير أو الترقية.

بإيجاز ، نلاحظ أن نظام المكافأة العقلاني يمكن استخدامه لإدارة حالة الصراع ، حيث أن المكافأة العادلة تؤثر بشكل إيجابي على سلوك الناس وتتجنب الصراعات المدمرة.

الطرق الشخصية والهيكلية هي الطرق الرئيسية ، وتسمح بمقاربة أكثر عقلانية لإدارة الصراع ، والتي يمكن من خلالها حل حالة الصراع بشكل إيجابي. ولكن هناك أيضًا طرق مثل:

الشخصية - التي تؤثر على الفرد وتتألف من التنظيم الصحيح لسلوك الفرد ، في القدرة على التعبير عن وجهة نظر المرء دون التسبب في رد فعل دفاعي من الخصم. تسمح هذه الطريقة للشخص بالدفاع عن مركزه دون تحويل الخصم إلى خصم. تكون الطريقة الشخصية مفيدة بشكل خاص عندما يريد شخص ما نقل شيء ما إلى شخص آخر ، لكنه لا يريده أن يأخذ الأمر بشكل سلبي ويشن هجومًا.

المفاوضات - هي مناقشة مشتركة بين الأطراف المتنازعة مع احتمال مشاركة وسيط في القضايا الخلافية من أجل التوصل إلى اتفاق. وبالتالي ، فإن عملية التفاوض في شكل محدد - بمشاركة وسيط - هي الشكل الأكثر عالمية ونجاحًا لحل الخلافات بمساعدة مشارك وسيط ثالث مستقل Isaenko A.N. الجديد في نظرية وممارسة إدارة شؤون الموظفين. - الولايات المتحدة الأمريكية: مطبعة ، 2007 - ص 198 ..

تعمل المفاوضات كنوع من استمرار الصراع وفي نفس الوقت تعمل كوسيلة للتغلب عليه. تكون المفاوضات ممكنة بشرط: ترابط أطراف النزاع ؛ عدم وجود اختلاف كبير في سلطات أطراف النزاع ؛ عمق تطور الصراع ، والسماح بالمفاوضات ؛ وكذلك المشاركة في مفاوضات الأطراف ذات الصلاحيات الحقيقية.

الإجراءات العدوانية الانتقامية هي أساليب غير مرغوب فيها للغاية للتغلب على حالات الصراع ، لأن استخدام هذه الأساليب يؤدي إلى حل حالة الصراع من موقع القوة. ومع ذلك ، هناك حالات يكون فيها حل النزاع ممكنًا فقط من خلال هذه الأساليب.

أيضًا ، يتم تقسيم طرق إدارة الصراع على أساس الانتماء إلى اتجاه إدارة الصراع. هناك مجالات لإدارة الصراع:

ب طريقة تجنب الصراع. تُستخدم هذه الطريقة عندما يكون التعارض غير ضروري ، على سبيل المثال ، عندما تكون تكاليف تعارض محتمل عالية جدًا. من المناسب أيضًا تطبيقه في حالة تفاهة المشكلة الكامنة وراء النزاع. تباين طريقة تجنب الصراع هو:

1) طريقة التقاعس - كل شيء يحدث بشكل عفوي. التقاعس عن العمل له ما يبرره في ظروف عدم اليقين الكامل للأحداث.

2) طريقة الامتياز - في هذه الحالة تقدم الإدارة تنازلات من خلال تقليص متطلباتها. تستخدم هذه الطريقة عندما تكتشف الإدارة أنها مخطئة.

3) طريقة التنعيم - تستخدم في المنظمات التي تركز على الأساليب الجماعية عملية العمل. يتم التأكيد هنا على المصالح المشتركة.

لا ينبغي اللجوء إلى طريقة تجنب الصراع في الحالات التي تكون فيها المشكلة الأساسية مهمة للغاية ، أو إذا كان هناك احتمال لوجود أسس هذا الصراع لفترة طويلة بما فيه الكفاية.

ب قمع الصراع يشمل:

1) يتم استخدام طريقة الإجراءات السرية عندما تجعل مجموعة من الظروف الاقتصادية أو السياسية أو الاجتماعية أو النفسية من المستحيل فتح الصراع بسبب الخوف من فقدان الصورة ؛ من المستحيل لسبب أو لآخر إشراك الطرف الآخر في معارضة نشطة ، وعدم التكافؤ في موارد الأطراف المتعارضة يفضح المزيد الجانب الضعيفزيادة المخاطر أو التكاليف غير الضرورية.

2) طريقة الحل السريع - هي أن القرار بشأن المشكلة التي تسببت في الصراع يتم في أقصر وقت ممكن ، اتفاق فوري تقريبًا. يصبح هذا ممكنًا في حالة النقص الحاد في الوقت ؛ تغيير كبير في موقف أحد الأطراف المتنازعة ؛ الرغبة المتبادلة للأطراف المتنازعة للمشاركة في البحث عن المزيد من الخيارات المقبولة للاتفاقيات ، إلخ. "إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة" ، محرر. .لكن. Ya. Kibanova، - M: INFRA-M، 2006 ص 533-535

نتيجة لذلك ، لإدارة الصراع ، فإن الأكثر عقلانية وتبريرًا هو استخدام مجموعة كاملة من الأساليب للتأثير على حالة الصراع وسلوك المشاركين في النزاع.

من خلال الخبرة المناسبة في التعامل مع حالات الصراع ، يمكن بشكل عام منع أو حل النزاعات المحتملة. وحتى تستخدم كمصدر لتحسين العلاقات مع الآخرين وتحسين الذات. لا تتمثل المهمة في تجنب الصراع ، وهو أمر محتمل في جميع العلاقات الاجتماعية وحالات الاختيار الداخلي ، بل تتمثل في التعرف على الصراع والسيطرة عليه من أجل الحصول على أفضل نتيجة.

وبالتالي ، يصبح من الواضح أنه يمكن إدارة عملية الصراع في المنظمة. وفقًا لذلك ، يجب على القائد اختيار استراتيجية إدارة الصراع من وجهة نظر التوازن الأمثل لعواقب حالة الصراع على المنظمة أو وحدتها الهيكلية.

يمكن أن ينشأ تعارض بين أعضاء نفس الفريق أو بين فريقين أو أكثر.

الصراع هو مثل هذا التفاعل بين الموضوعات التي تتميز بمواجهتها على أساس دوافع موجهة بشكل معاكس (الاحتياجات ، المصالح ، الأهداف ، المثل العليا ، المعتقدات) أو الأحكام (الآراء ، الآراء ، التقييمات) (انظر الشكل 22).

الصراع يساعد على الكشف عن تنوع وجهات النظر ، ويعطي معلومات إضافية، يسمح لك بالتعرف أكثرالبدائل والمشاكل. هذا يجعل عملية صنع القرار في المجموعة أكثر كفاءة.

يمكن أن تنشأ التعارضات بين المجموعات وبين المجموعات نتيجة لعدد من الأسباب:

• موارد محدودة ليتم توزيعها ؛
• ترابط المهام ، التوزيع غير الصحيح للمسؤوليات ؛
• اتصالات ضعيفة
• تضارب متطلبات الخدمة مع الاحتياجات والأهداف والقيم الشخصية ؛
• التناقض بين معايير السلوك المعتمدة في المجموعة وقواعد السلوك التي يلتزم بها الموظف ؛
• التغيير في ميزان القوى في المجموعة بسبب التغيير في القيادة ؛
• ظهور زعيم غير رسمي ؛
• الاختلافات في القوة والمكانة ؛
• ظهور الائتلافات.
• الاختلافات في الأهداف والقيم وأساليب العمل ؛
• عدم التوافق النفسي
• مستويات مختلفة من التعليم والمهنية ؛
• انخفاض مستوى الانضباط التنفيذي ؛
• التوقعات غير المحققة
• مساهمة غير متكافئة في القضية ؛
• المناخ الأخلاقي والنفسي السيئ في الفريق ؛
• انتهاك معليير أخلاقية(فظاظة ، غطرسة ، تجاهل آراء الآخرين) ؛
• انتهاك قوانين العمل.

أرز. 22. مفهوم الصراع. 49

إدارة الصراع هي تأثير مستهدف على أسباب الصراع من أجل القضاء عليها (تقليلها) أو تصحيح سلوك المشاركين في النزاع أو الحفاظ على مستوى الصراع ضمن حدود خاضعة للرقابة لضمان المستوى المطلوب من الأداء التنظيمي. تنقسم طرق إدارة الصراع إلى مجموعتين: طرق منع الصراع وطرق التأثير على حالة الصراع من أجل حلها (انظر الشكل 23).

طرق منع الصراعات في المجموعة هي مجموعة من الطرق للتأثير على المجموعة ، مما يقلل من احتمالية حدوث صراعات داخل المجموعة وبين المجموعات. وهي تشمل جميع الأساليب الهيكلية لإدارة الصراع ، والقضاء على موضوع الصراع ومعادلة التقييم السلبي.

أرز. 23.

الطرق الهيكليةتغيير هيكل المهام للموظفين أو هيكل المجموعة ، المنظمة ككل. تشمل طرق حل النزاعات الهيكلية ما يلي.

• 1. اشرح متطلبات الوظيفة.يجب أن يعرف الموظفون المعلمات ومستوى النتائج المتوقعة منهم ، ونظام السلطة والمسؤولية والتفاعل مع الأعضاء الآخرين في المجموعة والإدارة ، والقواعد والإجراءات المستخدمة لإكمال المهام.
• 2. استخدام آليات التنسيق والتكامل ،التي تعمل على تحسين الترابط بين الإدارات والأفراد. وتشمل هذه:
  • توزيع السلطات ، الذي يبسط التفاعل بين الناس ، واتخاذ القرار وتدفق المعلومات داخل وبين المجموعات ؛
  • الخدمات الخاصة التي تتواصل بين الوحدات الوظيفية ؛
  • اجتماعات مشتركة لعدة مجموعات ؛
  • متعددة الوظائف والمجموعات المستهدفة ؛
  • المنسقون الذين يمكنهم ، إذا لزم الأمر ، التدخل في النزاع والمساعدة في حل القضايا الخلافية ؛
  • دمج الإدارات المختلفة ومنحهم مهمة مشتركة.
• 3. تحديد أهداف شاملةامام الاقسام. يتطلب تنفيذها جهودًا مشتركة لمجموعتين أو أكثر ، وإدارات ، وأقسام فرعية. الفكرة المضمنة في هذه الأهداف المعقدة هي توحيد المجموعات وتوجيه جهود جميع المشاركين لتحقيق هدف مشترك.
• 4. استخدام نظام المكافآتلتشجيع السلوك الهادف إلى تجنب النتائج السلبية للنزاعات. بمعنى أوسع ، يمكن النظر إلى نظام الأجور وحوافز العمل كأساس لمنع الصراع. تشمل هذه الأشكال من حوافز العمل ما يلي:
  • إعادة بناء عملية العمل: توسيع المجموعة وظائف العمل، خلق فرص عمل جذابة ، عقلانية العمل ؛
  • المشاركة في صنع القرار: المشاركة في تطوير سياسة الإنتاج للمجموعة ، وتوسيع استقلالية المجموعات وموظفيها في حل المشكلات التي تنشأ في مجموعات ؛
  • تنمية الشعور بالملكية: المشاركة في الأرباح ، والمشاركة في رأس مال المؤسسة ؛
  • ساعات عمل مرنة: ساعات عمل مرنة ، عمل بدوام جزئي.

القضاء على موضوع النزاعيتضمن وضع إحدى المجموعات المتصارعة تحت التنازل عن موضوع النزاع لصالح الطرف الآخر.

إحدى الطرق الفعالة لمنع الصراع هي صيغة التقييم السلبي.من أجل أن يكون التقييم السلبي لتصرفات المرؤوس فعالاً ولا يؤدي إلى تضارب ، يجب أن تحتوي بيانات المدير على أربع نقاط رئيسية:

• تحديد تقييم إيجابي عام للموظف كموظف وشخص (على سبيل المثال ، يمكنك أن تقول: "لقد احترمك دائمًا لشملك وموثوقيتك في العمل") ؛
• صياغة تقييم نقدي (قد تبدو الجملة كما يلي: "لكن اليوم ، بعد قراءة تقريرك ، أرى أنك كنت مخطئًا ..." ؛
• الاعتراف بأن الموظف محترف جيد ، على الرغم من حقيقة أنه ارتكب خطأ (على سبيل المثال ، قد تكون هناك عبارة مثل: "الجميع يرتكب أخطاء. صفات العملبالنسبة لي دون أدنى شك ") ؛
• بناء نظرة إيجابية للمستقبل (يمكنك أن تقول: "أنا متأكد من أنك ستتمكن غدًا من إصلاح كل شيء والاستمرار في تجنب مثل هذه الأخطاء").

تتضمن طرق التأثير في حالة النزاع ثلاث مجموعات من الأساليب: الإدارية ، والشخصية ، والوساطة.

الأساليب الإداريةتتضمن استخدام مورد سلطة المدير لتغيير تكوين المجموعة ، أو الانضمام إلى إحدى المجموعات المتصارعة كمراقب ، أو زيادة الموارد المتاحة ، أو التفاوض مع الأطراف المتنازعة كوسيط.

الأساليب الشخصية في حل النزاعاتتم اقتراحه من قبل K.U. توماس و ر. كيلمان في عام 1972. حددوا خمس طرق لحل النزاع (الشكل 24) ، مقدمة في شكل مصفوفة ، مبنية على أساس متغيرين: الاهتمام بالنفس والاهتمام بالآخرين. يتم قياس الفائدة على أنها منخفضة وعالية. يعتمد مستوى التركيز على اهتمامات الفرد أو مصالح الخصم على ثلاثة شروط:

• 1) محتوى موضوع النزاع ؛
• 2) قيم العلاقات الشخصية ؛
• 3) الخصائص النفسية الفردية للشخصية.

أرز. 24.

• 1. تجنب الصراعيرتبط بعدم رغبة الجماعة في الدفاع عن حقوقها أو التعبير عن موقفها أو التعاون مع الآخرين أو حل المشكلة بنفسها. تتضمن هذه الطريقة تجنب المسؤولية عن القرارات. لا يزال لدى المجموعة فرصة للخروج من تفاعل الصراع دون المساس بمصالحها ، ومع ذلك ، دون حل الصراع نفسه.
• 2. الإكراه ، حل النزاع بالقوةتتميز بنضال الجماعة النشط من أجل مصالحها ، ولكن دون مراعاة مصالح الطرف الآخر.
• 3. التنعيم.تهدف تصرفات المجموعة إلى الحفاظ على أو استعادة العلاقات المواتية مع الخصم من خلال تسوية الخلافات على حساب مصالحهم الخاصة.
• 4. مساومةتتميز بمراعاة معتدلة لمصالح كل من الطرفين. يرتبط تنفيذ هذه الطريقة بالمفاوضات ، التي يقدم خلالها كل طرف تنازلات ، تم العثور على طريقة وسطى معينة للتفاعل بين الخصوم ، مرضية إلى حد ما لكليهما.
• 5. تعاونبناء على الاعتراف بالاختلافات في آراء المعارضين والاستعداد للتعرف على وجهات نظر أخرى لفهم أسباب الصراع وإيجاد طرق مقبولة لكلا الطرفين لحل المشكلة. في هذه الحالة ، يكون البحث الخيار الأفضلحل حالة الصراع.

الوساطة (الوساطة).في هذه الحالة ، يشارك طرف ثالث ، وسيط (وسيط) ، في حل الخلافات. يمكن أن يكون قائد فريق ، مدير مستوى عالاختصاصي قسم الموارد البشريةأو وسيط شركة. يمكن للوسيط مناقشة جوهر المشكلة مع كل من الأطراف المتنازعة وتقديم حل خاص به. إذا لم يكن من الممكن العثور على خيار يناسب كلا الطرفين ، يجب على الأطراف الاتصال بالوسيط لطلب العمل كقاض في نزاعهم.

في روسيا هذا يكفي أسلوب جديد، على الرغم من أنه ، على سبيل المثال ، تم استخدامه في الولايات المتحدة منذ حوالي 30 عامًا. يمكن استخدام الوساطة عند النظر في النزاعات التجارية ، وحالات النزاع ، والاشتباكات العمالية والاجتماعية والمنزلية والشخصية ، إلخ. لطالما كان الوسيط المؤسسي جزءًا من الإدارة العليا للشركات الغربية الرائدة. يركز هذا الشخص على إدخال طرق بديلة لحل النزاعات داخل الشركة (العمل) ، وينظم التدريب المناسب ، ويقيم النزاعات من حيث قابليتها للتوسط ، وإذا لزم الأمر ، يختار شخصًا محايدًا ثالثًا مناسبًا لحل الموقف ، ولكن في بعض الأحيان ، هو نفسه يتصرف بهذه الصفة. الوساطة هي إجراء طوعي - قرار حل النزاع يتخذ من قبل المشاركين فيها أنفسهم. في هذا الصدد ، من الضروري أن نفهم أي من المواقف التي يمكن معالجتها وأيها غير قابل. من المهم أن نلاحظ أن الوسيط لا يقدم حله بنفسه ، يجب أن يتم تحديده من قبل الأطراف. عيب هذه الطريقة هو مدة تنفيذها - تستغرق عملية الوساطة بأكملها من عدة ساعات إلى 2-3 أيام.

مع التغييرات الجذرية (في الصراع بين الفرد والجماعة) ، فهي فعالة التلاعب التنظيمي والإجرائي.وتشمل هذه:

• تشكيل التثبيت الأساسي ؛
• توفير المواد في اليوم السابق فقط ؛
• تجنب إعادة المناقشة ؛
• تأجيج الجو من قبل "المعتدين" ؛
• أولوية تعاقب التصويت ؛
• تعليق المناقشة حول الخيار المطلوب ؛
• الولاء الانتقائي وفقًا للوائح ؛
• اتخاذ القرار "شبه القانوني" ؛
• استراحة في المناقشة
• التنفيس عن "القوة" في القضايا غير المهمة "
• مجموعة غير كاملة من المستندات "غير المقصودة" ؛
• معلومات مفرطة
• "ضياع" المستندات وغيرها.

• شركات بواسطة: أساسيات الإدارة / V.R. فيسنين. - الطبعة الثالثة ، إضافة. وتصحيحه ، M: LLC "T.D. 'Elite-2000" ، 2006. ص 363