أمثلة لتطوير نظام kpi. KPI لمدير الموارد البشرية من خلال الكتل الوظيفية

من هذه المقالة سوف تتعلم:

لماذا هناك حاجة لمؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين

ما هي فوائد KPI للمديرين

ما هي معايير KPI لمديري المبيعات لاستخدامها

كيفية حساب KPI لمديري المبيعات

لم يصلنا المفهوم المتناسق لمؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين ، والذي ظهر في الخارج في العقد الأخير من القرن الماضي ، إلا في السنوات الصفرية. بادئ ذي بدء ، تم الاعتراف بهذا النظام كمنظم حافز قوي لنشاط الأعمال. في هذا المنشور ، سنركز على مؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين التي يمكن استخدامها بشكل منتج لمؤسستك.

لماذا هناك حاجة لمؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين

اكتسب حكم بطاقة الأداء المتوازن (BSC) شهرة بين المديرين بسبب عمل مؤلفين - ر. كابلان ود. نورتون. أحد المكونات المهمة لهذا المفهوم هي نماذج المؤشرات التحفيزية ، والتي أصبحت تُعرف في النهاية باسم KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية). بسبب الترجمة الإشكالية وغير الدقيقة لـ KPI باللغة الروسية ، أطلقوا على KPI ( المؤشرات الرئيسيةالأداء) أو مؤشرات الأداء الرئيسية (مؤشرات الأداء الرئيسية). اكتسب الخيار الثاني شعبية كبيرة ، حيث اكتسب موطئ قدم بين المديرين.
نماذج KPI المجسدة في عمل حقيقي، هي أحد العناصر المكونة للمفهوم المتناسق للمؤشرات. في الوقت نفسه ، هم أنفسهم نظام مدمج في عدد كبير من وحدات التحكم الوظيفية ، والتي يشغلها المناصب القيادية الإدارة الاستراتيجيةوالمبيعات وإدارة شؤون الموظفين.

على المديرين الذين تنطبق عليهم مؤشرات الأداء الرئيسية:

KPI لمدير الموارد البشرية.

اليوم ، غالبًا ما تستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية لتحفيز الموظفين من خلال ربط أدائهم بالأجور. ومع ذلك ، فإن الحذف الرئيسي لجزء كبير من المنظمات هو أن المؤشرات الخاطئة ، أو العدد الأكبر منها ، تؤخذ في الاعتبار. لهذا الهدف الرئيسيعند تشكيل مفهوم KPI لمدير الموارد البشرية ، يجب تحديد المؤشرات الصحيحة لكل موظف. بعد ذلك ، سيكون لدى الفريق فهم ثابت للمهام التي يواجهها كل منهم ، وما نوع التشجيع الذي ينتظره إذا حقق أهدافه بشكل فعال.

KPI لمدير المشروع.

عالٍ KPI للمشروعالمدير ليس المؤشر الأكثر شيوعًا للموظفين الأحرار. الشيء المهم هو أن المدير الجيد في هذا المجال ذو قيمة كبيرة ولا يتعجل في العادة تغيير الوظائف. بطبيعة الحال ، يعد ارتفاع مؤشر الأداء الرئيسي لمدير المشروع حجة قوية للحصول على أجر لائق. حتى في أوقات الأزمات ، فهم متخصصون مطلوبون ويتقاضون رواتب جيدة. مشروع العملكونه أحد مكونات عمل الشركة بأكمله ، فإنه يعتبر في الوقت نفسه عامل تغيير. ينطوي حصرية الأداء العالي على إصلاحات في إعدادات مفهوم الإدارة بأكمله. من الضروري عمل "استقصاء" جيد لجزء من أنشطة الشركة الدورية القابلة للتكرار ، أي بناء نتائج المشروع في عمليات المنظمة.

KPI لكبار المديرين.

يجب أن تركز المؤشرات الرئيسية على المهام المحددة للمؤسسة ، وعلى ما تريد تحقيقه في فترة زمنية محددة. على سبيل المثال ، قد يكون الهدف هو الفوز بمكانة عالية في السوق أو الحصول على دخل جيد من بيع شركة. بالنسبة للخيار الأول ، سيشمل مدير KPI أحجام المبيعات ، وزيادة في قاعدة العملاء ، وللخيار الثاني ، زيادة في رسملة المنظمة ، وبيعها بأعلى سعر ممكن. يجب إضفاء الطابع الرسمي على الهدف ، لذلك من الضروري إصلاحه كتابيًا وتقسيمه إلى أجزاء أقل أهمية ، سيساعد مجملها في تحقيق الهدف الرئيسي.

KPI لمدير المكتب.

مؤشرات أداء KPI الرئيسية لمديري المكاتب هي في نفس الوقت مجالات التنظيم. تؤخذ مؤشرات الأداء الرئيسية التالية في الاعتبار:

الانتهاء من العمل في الوقت المحدد ؛
الإجراءات ضمن الميزانية ، وتوفير الموارد والاختيار الكفء للمورد ؛
التقييم الإيجابي من قبل الموظفين وإدارة المنظمة لمستوى الدعم الإداري ؛
المؤشرات المترابطة مع إدارة موظفي الهياكل التابعة (دوران الموظفين ، والامتثال للمناصب التي تم شغلها ، وعدد حالات التسريح أثناء فترة الاختبار، التقدير العالي للزملاء من الأقسام الأخرى عند التفاعل مع الفريق الإداري).

KPI لمدير الجودة.

على سبيل المثال ، يستخدم OJSC KAMAZ العديد من المؤشرات كتقييم لكفاءة الإنتاج ، كل منها مهم وفعال في وضع معين. يمكنك تسميته التسلسل الهرمي للإنتاج أو مؤشرات الأداء الرئيسية التشغيلية. يوجد اثنان من مؤشرات الأداء الرئيسية في المقدمة: تقييم مستوى جودة المنتجات من وجهة نظر المستهلك - APA - Audit Past Assemble ؛ عدد الساعات التي عمل بها الموظفون بالفعل لكل وحدة إنتاج - HPU - عدد الساعات لكل وحدة. تحدد مؤشرات الأداء الرئيسية هذه عمليات الانتاجالمنظمات بشكل عام. أقل قليلاً من ثلاثة مؤشرات أداء رئيسية أخرى: فترة دوام كامل دورة الإنتاج- TPT - من خلال وضع الوقت ؛ حصة المنتجات التي لم يتم تعديلها واستكشاف الأخطاء وإصلاحها - FTT-First TimeThrough ؛ الامتثال لجدول العمل لتسليم المنتجات النهائية - OTD - التسليم في الوقت المحدد.

KPI لمدير التطوير.

عادة ، في النهج الكلاسيكي للقيادة ، يوصي المحترفون بالتطبيق من 10 إلى 20 KPIs. مستوى عال. ومع ذلك ، من الممكن الخوض في العمليات الداخلية ، وزيادة عدد مؤشرات الأداء الرئيسية تلك ذات الصلة بالإجراءات المحلية داخل المنظمة من خلال المراقبة. تتعلق مؤشرات الأداء الرئيسية هذه بأربعة قطاعات رئيسية - التمويل والعملاء والعمليات والأفراد. يساهم هذا النهج في تنظيم الأنشطة على جميع الجبهات.

KPI لمدير المبيعات.

قررت إدارة المنظمة تقديم مؤشرات الأداء الرئيسية لمديري المبيعات من أجل الحصول على توقعات لاستلام الموارد المالية ونمو الشركة. هناك أسباب وجيهة لذلك ، لأن الطلب الأولي الموجه إلى المدير لتقديم توقعات المبيعات للأشهر 2-3 القادمة مع احتمال تحقيق 75٪ يمكن أن يسبب صعوبات خطيرة. لا يمكن التنبؤ بجميع أنشطة الموظف بدون KPI ، والهدف الرئيسي الذي تحتاج المنظمة لتحقيقه هو الوصول إلى اقتصاد مخطط. نعتبر أنه من الضروري النظر بمزيد من التفصيل في مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير المبيعات ، والتي سيتم العثور على أمثلة منها أدناه.

5 فوائد استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية لمدير المبيعات

نتيجة التوجه- يكسب الموظف حوافز مالية تتناسب مع أدائه.
القدرة على التحكم- يساعد المدير على تنظيم جهود الموظفين حسب تقلبات أوضاع السوق أو مهام المنظمة.
عدالة- التقييم المناسب لمساهمة الموظف في نجاح المنظمة والتوزيع العادل للمخاطر في حالة الفشل.
الوضوح والشفافية- يفهم الموظفون ما يتلقونه من أجر ، ولهم الحق في حساب المؤشرات الرئيسية لأنشطتهم بشكل مستقل.
استقرار- عندما تتغير المؤشرات المستهدفة في بعض الفترات ، يظل مفهوم التحفيز كما هو ، مما يشكل علاقة ثقة.

مم تتكون مؤشرات الأداء الرئيسية؟

تعتبر KPI جزءًا من المفهوم العام لتحديد الأهداف ، والذي يحتوي ، بالإضافة إلى مؤشرات أداء الموظفين ، على أهداف استراتيجية ، ونظام تصميم وتنظيم تكتيكي وتشغيلي. إذا لم يكن مفهوم KPI مرتبطًا بالأهداف طويلة المدى والمعايير الرئيسية لعمل المنظمة ، فسيظل مفهومًا رسميًا فقط. بمعنى آخر ، سيكون مفهوم KPI للمدير ببساطة غير فعال.

تحليل الأهداف حسب مستويات القيادة:
أهداف العمل الاستراتيجية -> أهداف الشركة -> أهداف الأقسام والإدارات -> أهداف الموظف

مع التركيز على المهام الحالية ، وتفاصيل النشاط ، والسلطات ومستوى المسؤول ، يتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين. عند الحديث عن مؤشرات الأداء الرئيسية ، يمكن للمرء أن يفكر في ذلك المؤشرات الاقتصادية، والمساهمة في تقييم الأداء التجاري ، وكذلك مؤشرات العمليات الرئيسية واستهلاك الموارد الأساسية.

تطوير KPI للمديرين خطوة بخطوة

لتطوير مصفوفة من المهام ومؤشرات الأداء الرئيسية ، تحتاج إلى اتخاذ ست خطوات:
الخطوة الأولى: تأكد من أن المهام المطروحة قابلة للتنفيذ حقًا. يمكن أن تؤدي الطلبات غير الواقعية للمدير إلى إحباط الموظفين وتقليل كفاءتهم بشكل كبير.
الخطوة الثانية: قسّم المهام على النحو الأمثل حسب الأقسام الفرعية والإدارات والموظفين. يجب ألا تكون أهداف المنظمة موجودة في مصفوفة المدير.
الخطوة 3. بعد التقسيم المختص للأهداف ، قم بصياغة المهام الشخصية ومؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين. يمكن أن يتوافق اثنان من مؤشرات الأداء الرئيسية مع مهمة واحدة. انتبه إلى الامتثال الكامل لـ KPI لأهداف المنظمة. كل مهمة لها وزنها الخاص ، والذي يعتمد بشكل مباشر على أهميتها ، ومجموعها الإجمالي هو 100٪. بالإضافة إلى ذلك ، قد تختلف في صعوبة تحقيقها ، والتي يجب أن يأخذها المدير أيضًا في الاعتبار.
الخطوة 4. النموذج المؤشرات المخطط لها، لهذا تحتاج إلى دراسة المعلومات حول الفترة السابقة. إذا تم تحليل هذه البيانات لأول مرة ، فمن الضروري التحقق من الوضع في السوق ، خاصة بالنسبة للمؤسسات ذات الأنشطة الموسمية. ضع في اعتبارك أيضًا الموارد الموجودة. فقط بعد جمع جميع البيانات ، يمكن طرح المؤشرات المخططة. تذكر أن مؤشرات الأداء الرئيسية المرتفعة للغاية ستؤدي إلى انخفاض في الأداء ، وستؤدي مؤشرات الأداء الرئيسية المنخفضة للغاية إلى حوافز مالية عالية بشكل غير معقول للموظفين.
الخطوة 5. ابدأ في إنشاء معايير الأداء. الرجوع إلى صيغة الحساب:

أداءأنا = حقيقةi / Plan i ، حيث الأداء i = الأداء على الهدف الأول

الخطوة 6. قارن النتائج بأداء المدير. لأي هدف ، تحتاج إلى إبراز نتيجة مرضية. يتم إضافة جميع البيانات التي تم الحصول عليها ، ويتم الحصول على نتيجة عامة ، والتي تؤثر بشكل مباشر على مقدار أجر الموظف.
في المستقبل ، يمكنك استخدام البناء المعقد لمصفوفة الهدف ، حيث يتم تقسيم جميع المؤشرات إلى ثلاث مجموعات:

غير صالحة؛
مخطط
قيادة.

يتم تحديد مقدار مكافآت المديرين وفقًا للمجموعات المدرجة. على سبيل المثال ، إذا كانت النتيجة النهائية للموظف تنتمي إلى مجموعة غير صالحة ، فلن يحصل على مكافأة.

يوفر مفهوم KPI المختص لمديري المبيعات محاسبة إدارية عالية الجودة ويساعد على التنظيم سياسة الموظفين. لا ينبغي للعامل أن يسعى وراء الكمية ، ولكن الجودة. عليك أن تفهم أن مدير المبيعات هو تخصص إبداعي تمامًا ، وأن الموظف يحتاج إلى منهجه الخاص ، لأن القيود والتشديد غالبًا ما يقللان من الحافز والكفاءة.

كيفية حساب KPI لمدير المبيعات

توجد صيغة Kpi لمدير المبيعات. نقدم مثالاً لحساب معامل KPI الكمي أدناه:
PV (الجزء المتغير) = المبلغ المخطط للجزء المتغير * (وزن KPI1 * عامل KPI1 + وزن KPI2 * عامل KPI2).

الجدول 6. التحكم في جميع المتغيرات المفترضة أجورلجميع قيم KPI الممكنة (مع شرح مفصل للعديد من القيم)

KPI1 / KPI2	<50%	51-89%	90-100%	>100%
<50%	5000 (الخيار 4)	18 750	22 500	26 250
51-89%	18 750	22500 (الخيار 3)	26 250	30 000
90-100%	22 500	26 250	30000 (الخيار 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37500 (الخيار 2)

الخيار 1
تنفيذ خطة المبيعات 90-100٪ (KPI1 = 1). تنفيذ خطة النشاط 90-100٪ (قيمة المعامل KPI2 = 1). الجزء المتغير (FC) هو 50٪ ويساوي 15000 روبل.
إذا = 15000 روبل * (1 × 50٪ + 1 * 50٪) = 15000 روبل.
الأجر الشهري = 15000 (جزء ثابت) + 15000 (جزء متغير) = 30000 روبل.
استنتاج: الموظف لديه راتب مخطط تم تحديده وفقًا لمعيار الرواتب.
الخيار 2
تحقيق خطة المبيعات بأكثر من 100٪ (KPI1 = 1.5).
تنفيذ خطة النشاط بأكثر من 100٪ (قيمة معامل KPI2 = 1.5).
إذا = 15000 روبل * (1.5 * 50٪ + 1.5 * 50٪) = 22500 روبل.
الأجر الشهري = 15000 (جزء ثابت) + 22500 (جزء متغير) = 37500 روبل.
استنتاج: الموظف لديه أكثر من الراتب المخطط له بمقدار 7500 روبل ، لكن تنفيذ الخطة لكل مؤشر يتجاوز 100 ٪.
الخيار 3
تنفيذ خطة المبيعات 51-89٪ (KPI1 = 0.5). تنفيذ خطة النشاط 51-89٪ (قيمة معامل KPI2 = 0.5).
إذا = 15000 روبل * (0.5 * 50٪ + 0.5 * 50٪) = 7500 روبل.
الأجر الشهري = 15000 (جزء ثابت) + 7500 (جزء متغير) = 22500 روبل.
استنتاج: الموظف لديه أقل من الراتب المخطط له بمقدار 7500 روبل.
الخيار 4
تنفيذ خطة المبيعات أقل من 50٪ (قيمة المعامل KPI1 = 0). تنفيذ خطة النشاط أقل من 50٪ (قيمة معامل KPI2 = 0).
إذا = 15000 روبل * (0 * 50٪ + 0 * 50٪) = 0 روبل.
الأجر الشهري = 15000 (جزء ثابت) + 0 (جزء متغير) = 15000 روبل.
استنتاج: الموظف لديه أقل من 15000 روبل ، لأن المكون المتغير هو 0 بسبب تنفيذ الخطة لكل مؤشر أقل من 50 ٪.

في هذه الحالة ، لن يعمل مؤشر الأداء الرئيسي للمدير

لم تشارك إدارة المنظمة في تشكيل شجرة الهدف.
لا توجد طريقة لحساب KPI للمديرين بسبب نقص المعلومات في نظام المحاسبة أو عدم الموضوعية أو زيف تقييمهم.
يحدث التكوين غير الصحيح لمؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين عندما يتم تجاهل المؤشرات الضرورية لتحقيق أهداف معينة.
لا توجد علاقة مباشرة بين KPI للمديرين ومفهوم الدافع.
استخدام KPI للمديرين من قبل جميع الأقسام على الإطلاق. ثم قد يكون لنظام الإدارة أخطاء وتشوهات.
هناك علاقة بين KPI للمديرين ومفهوم التحفيز ، ولكن لا يوجد حساب للدوافع الفردية للموظفين الذين تم تنفيذ نظام KPI من أجلهم.
إذا كان نظام KPI للمديرين لا يعني الدفع مقابل الإنجازات الحالية في المشاريع طويلة الأجل ، ولكنه يركز فقط على النتيجة النهائية. في مثل هذه الحالات ، يفقد الموظفون علاقة الأداء الفعال بالمكافآت.

كيف تحفز المديرين على العمل مع KPI

من الضروري أن ننقل للموظفين أن نظام KPI الذي يتم تقديمه ليس شيئًا غير معروف ومخيف. يجب توضيح أن مؤشر الأداء الرئيسي لن يقوم بتغيير جذري ولن يبطل إنجازاتهم السابقة.
يمكن تعريف KPI كأداة معقدة للغاية. هذا هو السبب في أنه من الجدير تقديم هذه التكنولوجيا وشرحها للمستخدمين مسبقًا. لدراسة الملاحظات وعقد المناقشات ومناقشات القضايا الناشئة وما إلى ذلك.
يعتبر مؤشر النجاح المستقبلي لتنفيذ KPI بمثابة مشاركة نشطة في إعداد الدافع لـ KPI للمدير التنفيذي وكبار المديرين في المؤسسة. إذا كان فريق الإدارة غير متأكد من فعالية هذا المشروع ، فلن تنجح مثل هذه التطبيقات ، مما يعني أنه لا جدوى منها.
يُطلب من كبار المديرين إشراك المديرين المتوسطين في تشكيل مؤشرات الأداء الرئيسية. هؤلاء هم الموظفون الذين سيقيمون ويخططون لأعمالهم وفقًا للمفهوم الجديد. سيتعين على المديرين العمل معًا وتشكيل خطة مرحلية لتقديم المشروع المقترح. في أغلب الأحيان ، يُعهد بالتجربة الأولية للمفهوم إلى الإدارات التجارية ، والأخيرة لتوصيل المكتب الخلفي بنظام KPI للمديرين.
من الضروري تحفيز نشاط الموظفين عند تقديم مؤشرات الأداء الرئيسية ومن الضروري تشجيع جميع الجهود والمزايا.
يجب أن يتوافق تدفق المستندات بالضرورة مع الابتكارات التي يتم تقديمها. للقيام بذلك ، يجب أن تخطط بشكل منفصل للانتقال من المفهوم الحالي إلى KPI ، وهذا لن يحدث بسرعة. ستستغرق الفترة الانتقالية بعض الوقت ، لذلك تحتاج إلى التحكم في هذه العملية.
يمكن أن تكون التغييرات والابتكارات مفيدة جدًا للمؤسسة ، ولكن يجب التأكد من أنها تتماشى مع الهدف الرئيسي للشركة والعمل من أجله.

كيفية تنفيذ KPI بسهولة لمديري المبيعات في شركتك

عند تكوين وتقديم نظام KPI للمديرين ، يجدر التأكد من أن خوارزمية الحساب تظل سهلة ولا تتطلب توضيحًا مستمرًا. الأنظمة المعقدة وغير المفهومة لا توحي بالثقة ، ولكنها تؤدي إلى التنافر في عمل الفريق. يمكن أن تصل إلى حد التخلي عن واجبات العمل. يحتاج المديرون إلى توضيح معنى إدخال KPI ، ولا ينبغي أن يكون لدى الموظفين أي أسئلة حول هذا الموضوع. عند الشرح ، تحتاج إلى لفت انتباه الموظفين إلى فوائد هذا المفهوم. يُنصح بتقديم KPI للمديرين في وضع الاختبار والقضاء على جميع أوجه القصور التي تم تحديدها من خلال الممارسة ، حتى تتمكن من تجنب الأخطاء في حسابات كشوف المرتبات.
عامل مهم في فعالية إدخال KPI للمديرين هو أتمتة العملية ؛ لهذا ، يتم استخدام أنظمة CRM مختلفة.
يمكنك تطوير نظام KPI بنفسك ، لكنه صعب للغاية ويؤدي إلى أخطاء معينة. تعهد المنظمات الجادة بتشكيل نظام KPI للمتخصصين الذين لديهم خبرة غنية في هذا المجال.

من يمكنه المساعدة في تطوير مؤشرات الأداء الرئيسية للمديرين

KPI وتحفيز الموظفين. مجموعة كاملة من الأدوات العملية Klochkov Alexey Konstantinovich

2.6. تقييم فاعلية تنفيذ المشروع

في بعض الشركات ، على سبيل المثال ، في مجال تكنولوجيا المعلومات أو البناء ، يكون اتجاه المشروع واضحًا. لذلك ، من غير المنطقي تقييم أنشطة الموظفين باستخدام نهج العملية. تتطلب أنشطة المشروع مناهج مختلفة تمامًا للتقييم والإدارة.

في بعض الأحيان ، هناك مشكلة حادة في الشركات تتعلق بزيادة كفاءة المشاريع الجارية ومبادئ تحفيز الموظفين في هذه المشاريع. هذا يرجع إلى حد كبير إلى نوع الهيكل التنظيمي للشركة ، مع زيادة عبء العمل الحالي للموظفين وتعقيد المهام التي يتم حلها ، بالإضافة إلى مسؤولية المديرين عن نتائج أنشطتهم. ضع في اعتبارك تقنية تقييم أنشطة المشروع وتحفيز فرق المشروع.

كيف تقيم فعالية تنفيذ المشروع وأنشطة العاملين في المشروع؟

نظرًا لتعدد أبعاد وتنوع مشاريع الشركات ، سننظر في الأدوات الرئيسية التي تزيد من كفاءة تنفيذ المشروع ، بالإضافة إلى نموذج عالمي مناسب لتقييم وتحفيز فرق المشروع ، اعتمادًا على نتائج هذا التقييم.

كقاعدة عامة ، يتم تحديد درجة نجاح المشروع إلى حد كبير من خلال تحقيق أهداف المشروع المحددة والتنفيذ الفعال لمراحل معينة من المشروع ، مثل التهيئة والتخطيط والتنفيذ والمراقبة والإكمال.

هذه المراحل والمعايير لتقييم تحقيق الأهداف هي التي يجب على الإدارة التركيز عليها عند تقييم فعالية المشاريع الجارية.

تقييم فعالية المشاريع ضروري في المقام الأول لإدارة ومديري الشركة كأداة لدعم القرار في عملية إدارة المشروع والشركة ككل. من الممكن تقييم جودة إدارة المشروع وفعالية تنفيذ أهداف المشروع من زوايا مختلفة. دعونا ننظر في الجوانب المحتملة لإدارة المشروع والمعايير المحتملة المستخدمة لتحليل فعالية أنشطة الموظف في المشروع.

ميزات إدارة المشروع

الوقت (الانحرافات في الوقت - الجدول الزمني للمشروع).

الجودة (الانحراف في جودة المنتج - توثيق المشروع).

التكلفة (فرق التكلفة - ميزانية المشروع).

المخاطر (جودة الإدارة والاستجابة لمخاطر المشروع).

الموظفون (يتم تحليل كفاءة استخدام الموارد إذا كان من الضروري تحسين جودة تخطيط الموارد أو ، على العكس من ذلك ، إذا كان من الضروري جذب موارد عمل إضافية).

مجال الاتصالات. جودة الاتصالات (مؤشرات مباشرة أو غير مباشرة لرضا العملاء) ، ونسب كفاءة تفاعل الموردين ، إلخ.

انكماش.

التغييرات (المخاطر ، المشاكل ، التغييرات ، أي "إدارة الانحرافات"). للقيام بذلك ، يتم استخدام معامل تباين التصميم لتقييم القيم المسموح بها لكل معيار تقييم رئيسي. تباينات التصميم = (K1؟ [فرق الوقت] + K2؟ [فرق التكلفة] + K3؟ [تباين جودة المنتج]) / (K1 + K2 + K3). يمكن حساب قيم العدادات (الانحرافات الجزئية) على أساس المقاييس الخاصة - نطاقات القيم المقبولة التي تسمح بتصنيف الانحرافات من حيث شدة عواقبها.

مراحل إدارة المشروع

البدء (تقييم وقت وجودة قرار إطلاق المشروع).

التخطيط (تقييم جودة اختيار المقاولين وتوقيت إبرام العقود وكذلك جودة وتوقيت هذا الاختيار).

التنفيذ والرقابة (مراقبة وتحليل تنفيذ مراحل المشروع من خلال الانحرافات من حيث الوقت والتكلفة والجودة) ، وكذلك تقييم جودة المشروع بمثابة تقييم خبير للامتثال لمعايير مواصفات المتطلبات.

الإغلاق (تقييم أداء المشروع من خلال الانحرافات من حيث الوقت والتكلفة والجودة) وتقييم جودة المشروع ، على سبيل المثال ، تقييم مؤشر كفاية الحل.

بعد ذلك ، ضع في اعتبارك أهم مرحلة من مراحل الإدارة ، والتي تسمى "التنفيذ والتحكم". من أجل تقييم وتحسين فعالية هذه المرحلة من الإدارة ، من الضروري تقديم أهداف ونتائج المراحل أو المراحل أو المشروع ككل بوضوح. من الضروري تحديد مراحل ونتائج المراحل من أجل تحديد اللحظة أو "نقطة التحكم" بدقة عندما يمكننا تقييم فعالية المشروع.

يمكن تقييم المشروع بوضوح فقط من خلال معالم المشروع - هذه مرحلة مشروع مدتها 0 دقيقة وساعات وأيام.

لنفترض أن نتيجة مرحلة المشروع هي المستند X الذي تمت الموافقة عليه في 1 أبريل 2008. إذا وافقنا على المستند من العميل في يوم معين ، فسيكون هذا علامة بارزة في المرحلة ، أي مرحلة ذات مدة من 0 ، ويمكننا تقييم فعالية المرحلة: الامتثال للموعد النهائي والميزانية والجودة لهذه المرحلة. إذا كان المستند لا يزال قيد الموافقة من قبل العميل ، فهذا عمل في إطار المرحلة ، ومن الصعب جدًا تقييمه ، حيث لم يتم استلام نتيجة المرحلة.

كما تعلم ، فإن فريق المشروع لديه ثلاث أدوات إدارة "أساسية":

جودة المشروع.

يحدد فن إدارتها إلى حد كبير فعالية المشاريع. وعليه ، فإن إحدى آليات زيادة كفاءة المشروع هي تحديد مسؤولية المديرين عن تحقيق الأهداف الرئيسية الثلاثة للمشروع.

نموذج التقييم لكل من المشاريع الداخلية الخارجية والكبيرة وأهدافه الثلاثة الرئيسية:

تقليل التكاليف دون زيادة مدة المشروع ودون التقليل من جودته ؛

تقليل الوقت دون التضحية بالجودة وفي نفس الوقت تقليل التكاليف ؛

تأكد من استيفاء معايير جودة معينة للمشروع أو تحسينها.

نموذج تقييم المشروع الداخلي (بسيط):

(فقط الالتزام بالموعد النهائي وجودة المشروع يخضع للتقييم. لا يتم النظر في تكلفة المشروع ، حيث أن المشروع داخلي وتم تنفيذه من قبل الموظفين الذين تدفع لهم الشركة رواتبهم)

خلق….

طور…

ينفذ…

مثال على مؤشر أداء للمشاريع الداخلية ، أي KPI "المشروع"، هي "اللوائح المعتمدة" الخاصة بالمكافآت "بحلول 1 يوليو 2009".

في مصطلحات إدارة المشروع ، تتوافق صياغة وتعريفات مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع مع التخصيص معالممشروع. تعريف "المعلم" هو مرحلة المشروع مع مدة تساوي 0. المعلم هو نتيجة وسيطة أو نهائية للمشروع. إذا حددنا مهمة تقييم أداء موظفينا في المشروع ، فمن الضروري تقييم ليس النسبة المئوية للعمل المنجز ، ولكن ما إذا كانت النتيجة (المعلم الرئيسي) قد تحققت: نعم أم لا. وبناءً على ذلك يمكن استنتاج أن "مشروع KPI" = حدث رئيسي للمشروع.

لتقييم درجة تحقيق أهداف المشروع ، يتم استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع - مؤشرات الأداء الرئيسية. كل مشروع له مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به. أسهل المقاييس لحساب هي مؤشرات الأداء الرئيسية الكمية ، مثل انحرافات ميزانية المشروع أو وفورات الميزانية. من الأصعب بكثير تقييم المؤشرات النوعية ، لأن تقييمها أكثر صعوبة ولديه بعض الذاتية. في بعض المشاريع ، يتم التعبير عن الجودة في تقييم لجنة الاختيار أو عميل المشروع ، وفي البعض الآخر - بشكل أساسي في المؤشرات المالية ، مثل تحقيق عائد على الاستثمار ، IRR (معدل العائد الداخلي (الربح ، معدل العائد الداخلي ، الداخلي معدل العائد ، IRR - معدل العائد الناتج عن الاستثمار) ، والتدفق الإيجابي المخصوم من المشروع ، في مكان ما يكون الامتثال فقط لمتطلبات الاختصاصات ، وما إلى ذلك.

طرق حل صعوبات إدارة المشروع

وثائق المشروع الرئيسية هي الميثاق أو جواز سفر المشروع ، والتي يجب أن تحدد معايير تقييم المشروع ، أي أهدافه ومراحله ونتائج المراحل والمشروع ككل.

المشكلة الرئيسية في تطبيق إدارة المشروع هي عدم وجود إجراءات وأنظمة واضحة لإعداد وثائق المشروع الرئيسية (ميثاق وجوازات سفر المشروع) في الشركة. في هذا الصدد ، هناك مشاكل في التعريف الدقيق وفهم "المعالم" الرئيسية للمشروع لتحديد فعالية فريق المشروع. ومع ذلك ، فإن النجاح لا يتحدد فقط من خلال آلية إدارة المشروع وتقييمه ، ولكن أيضًا من خلال درجة اهتمام الموظفين ، وهو أمر مهم بشكل خاص في العمل الجماعي. للقيام بذلك ، من الضروري تطبيق نظام تحفيز يعتمد على مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع في المشاريع.

هناك عقبة خطيرة أخرى أمام تنفيذ إدارة المشروع وهي إعادة توزيع مجالات النفوذ في الشركة ، سواء في المستويات الوسطى أو العليا من الإدارة. في السابق ، كان كل شيء أبسط: كان المدير الوظيفي مسؤولاً عن مهام محددة ، وقام ببناء العمليات المناسبة ووضع الأشخاص في تنفيذها. الآن اتضح أن نفس المشكلة ، من حيث المبدأ ، يمكن حلها بطريقة مختلفة ، وربما أكثر فاعلية. ولكن في الوقت نفسه ، يجب أن تنتقل "حقوق الملكية" لجزء من العملية أو بعض الأشكال الفردية لتنفيذ العملية إلى أشخاص آخرين - من المديرين الوظيفيين إلى مديري المشاريع. للتأكد من أن مثل هذه "التغييرات الإدارية" لا تؤدي إلى اضطرابات سياسية ملحوظة وبالتالي لا تقلل من فعالية المشاريع ، يجب تحديد القواعد والمعايير الرسمية للتعايش بين العملية وأنشطة المشروع.

عامل سلبي آخر يجب أخذه في الاعتبار هو أن مدير المشروع قد يميل إلى تنظيم الإدارة بطريقة تناسبه ، لأن أهداف وغايات المشروع فريدة من نوعها. ولكن إذا تصرف كل قائد وفقًا لهذا المبدأ ، فستحدث الفوضى في المنظمة ، خاصة إذا أخذنا في الاعتبار الحاجة إلى الأداء المتوازي لثقافتين إداريتين (العملية والمشروع) في الشركة.

هل يعتمد تحفيز فرق المشروع على حجم وتعقيد المشروع؟

يحدد نوع المشروع ودرجة تأثير مديري المشروع على النتائج أو مؤشرات الأداء الرئيسية للمشروع آليات تقييم وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية.

يضيف حجم المشروع أيضًا صعوباته الخاصة ، أحدها عدم رضا فريق المشروع إذا تم التحفيز ليس على مراحل ، ولكن بالنتيجة النهائية للمشروع ، خاصةً إذا كان طويل الأجل (عام أو أكثر).

حلول

الشرح لفريق المشروع أن المشروع هو استثمار شركة وليس من المنطقي تكبد تكاليف إضافية حتى يتم الانتهاء من المشروع ، بالنظر إلى وجود مخاطر عدم استكمال المشروع.

دفع الأقساط مقدمًا هو ما تفعله شركات التطوير ، ولكن هناك خطر أن يغادر الموظف قبل نهاية المشروع. ستكون نتائج المشروع غير مرضية ، ولن يكون من الممكن تعويض الأموال المدفوعة.

قم بتضمين الحوافز والمزايا في نظام التحفيز الحالي ، أي المكافآت للمشاركة في مشاريع تطوير الشركة - احتمالية النمو الوظيفي والوظيفي ، بالإضافة إلى اكتساب الخبرة ، كعناصر من عناصر التحفيز غير المادي الفعال.

في مشاريع التطوير ، تحدد الشركة على الفور مبلغ المكافأة ، رهنا بتحقيق مؤشر الأداء الرئيسي للمشروع. عندما تبدأ المشاريع الصغيرة ، عادة لا يكون هناك وقت كافٍ لتطوير وثائق المشروع وتحديد معايير المشروع ، لذلك هناك مشاكل في تقييمها. لذلك ، لا تكن كسولًا وقم بإنشاء مستندات مبسطة - للمشاريع الصغيرة.

أمثلة على تحفيز فريق المشروع

تحفيز المجموعات المختلطة

? الخيار الأول.يتم تحديد صندوق المكافأة ، كخيار - نسبة مئوية من تقدير المشروع أو من وفورات الميزانية ، ثم يتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لتقييم نتائج المراحل أو المشروع ككل ، ثم توزيعها على مجموعة المشروع وفقًا للنسب المئوية وحصص المشاركة. هذا هو الخيار الأكثر موضوعية.

? الخيار الثاني.يمتلك فريق المشروع هيكل تحفيزي خاص به ، ويتم مكافأة وحدات الخدمة المشاركة في المشروع وفقًا للصيغة التالية: (معدل المشروع؟ الوقت الذي يستغرقه المشروع)؟ KPI - التقييم الشخصي لمدير المشروع. يقوم مديرو المشاريع بتعديل هذه المكافأة إلى KPI - تقييم شخصي لمدير المشروع ، والذي يوضح مدى فعالية تفاعل الموظف مع فريق المشروع. يمكن أن تأخذ قيمًا من 1 إلى 1.3.

تحفيز فرق المشروع:

? الخيار الأول.يتكون نظام التحفيز من مكافآت محددة مسبقًا (محسوبة) للمشروع المكتمل ، والتي يتم تعديلها وفقًا لنتيجة تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية للمرحلة أو المشروع ككل.

? الخيار الثاني.يتم تعريف المكافآت الثابتة كنسبة مئوية من ميزانية المشروع للمشروع المكتمل. يتم تعديل المكافآت لنتيجة مؤشر الأداء الرئيسي للمرحلة أو المشروع ككل ويتم توزيعها داخل المجموعة على مدير المشروع ومجموعة العمل.

? الخيار الثالث.يتم بناء الدافع في شكل مكافآت ثابتة على الراتب الأساسي للمشاركة في المشروع.

? الخيار الرابع.يتم استخدامه بشكل أساسي في التطوير ، حيث يتم تحديد تكلفة كل عملية يقوم بها الموظف داخل المشروع. الراحة في هذا الخيار هي أنه إذا تغير المشاركون في المشروع ، فإن توزيع المكافأة ودفعها لا يسببان صعوبات. يكون هذا الخيار مناسبًا إذا كانت الشركة تنفذ مشاريع من نفس النوع بتفاصيل واضحة للعمل وإمكانية تحديد تكلفتها بلا منازع ، أي أن هذه الطريقة هي نظير لمبدأ الأجر "بالقطعة".

من المهم أن نتذكر أن جميع الصعوبات الرئيسية في تنفيذ المشاريع والعوامل التي تؤثر على فعاليتها مرتبطة بنقص:

أنشطة التشغيل المنظمة ؛

آليات تنفيذ العمليات في المشروع ؛

آلية ومعايير موحدة لتنفيذ المشروع.

تطوير وثائق المشروع وإجراءاته ولوائح نظام إدارة المشروع. حدد قواعد اللعبة الواضحة ، وكذلك اختر الأداة الرئيسية لزيادة فعالية المشروع.

قد يكون الحل الجيد لتحسين كفاءة المشاريع هو الابتعاد عن الهياكل التنظيمية التقليدية ، أي النماذج الوظيفية الهرمية ، عن طريق بناء هياكل تنظيمية مرنة من نوع المصفوفة. يتضمن الهيكل التنظيمي للمصفوفة تشكيل فرق مؤقتة على أساس الأقسام الوظيفية الدائمة للشركة ، والتي يتم إنشاؤها لغرض أو مشروع معين وتتمتع بحرية معينة في تنظيم عملهم. ستعمل الآليات الواضحة لتحفيز وتقييم النتائج لفرق المشروع على غرس الثقة في الموظفين بأنهم سيحصلون على مكافأة مقابل العمل الفعال ، وستعرف إدارة الشركة أن تحقيق أهداف المشروع يتم بأكبر قدر من الاجتهاد والفعالية.

من كتاب PR العملي. كيف تصبح مدير علاقات عامة جيد. الإصدار 3.0 مؤلف مامونتوف أندري أناتوليفيتش

تقييم فعالية أنشطة العلاقات العامة فيما يلي مثال على تقييم أهمية المنشورات في وسائل الإعلام لشركة متخصصة في العقارات التجارية. لتجميع جدول يعكس تصنيف مواد العلاقات العامة في منشورات الأعمال ووكالات الأنباء ووسائل الإعلام

من كتاب المقارنة المعيارية - أداة لتطوير المزايا التنافسية مؤلف لوجينوفا إيلينا يوريفنا

3.4. تقييم الفعالية التسويقية: تتميز الكفاءة بجانبين ، مثل: 1) الكفاءة ، أو العائد ، والإنتاجية (الكفاءة) ، مما يعني السمة النهائية الشاملة لأي نشاط ككل أو أداء الوظائف الفردية.

من كتاب Managing Change [كيفية إدارة التغيير بفعالية في المجتمع والعمل والحياة الشخصية] مؤلف Adizes يتسحاك كالديرون

من كتاب خطة الأعمال 100٪. استراتيجية وتكتيكات العمل الفعال المؤلف أبرامز روندا

من كتاب كيف تصبح معالج مبيعات: قواعد لجذب العملاء والاحتفاظ بهم مؤلف فوكس جيفري ج.

من كتاب Target Marketing. قواعد جديدة لجذب العملاء والاحتفاظ بهم المؤلف بريباخ جريش

من كتاب معلومات الأعمال. إدارة المخاطر مؤلف أفدوشين سيرجي ميخائيلوفيتش

لن يكون الأمر سهلاً من الكتاب [كيف تنشئ نشاطًا تجاريًا عندما تكون هناك أسئلة أكثر من الإجابات] المؤلف هورويتز بن

من كتاب المؤلف

تقييم فعالية الفكرة كيف تقيم فكرة الفيديو الفيروسي لنجاحها؟ هل من الممكن حتى التنبؤ بما إذا كان الفيديو الفيروسي "سيطلق" أم لا؟ كما ذكرنا ، عليك أولاً أن تفهم سبب إنشاء مقطع فيديو فيروسي. بدون إجابة على هذا السؤال أكثر

نحن نفتتح دورة جديدة مخصصة لموضوع KPI ، تم إطلاقها العام الماضي 1. هذه المرة سننظر في الخطوات الرئيسية لتنفيذ نظام تحفيز الموظفين الذي تم ضبطه وفقًا لمؤشرات الأداء الرئيسية. دعونا لا نركز على الطريقة على هذا النحو والأساليب العامة للوظائف ، ولكن على المؤشرات الرئيسية التي تقع عادةً في مخطط الإدارة العليا للشركة. سيتطلب استيعاب هذه المواد قدرًا معينًا من الصبر من القارئ ، لأن عرض المبادئ العامة يُنظر إليه دائمًا على أنه أسهل من تحليل التفاصيل.

الاستدامة هي التقدم دون نفاد الصبر.
نسيم طالب

بالنسبة لكبار المديرين ، كما هو الحال بالنسبة لجميع الموظفين الآخرين في الشركة ، هناك قواعد عامة ، وهناك قواعد تنطبق فقط على منصب معين.

كيفية إرسال موظف إلى

عادةً ما تتضمن القواعد العامة لتحفيز جميع المديرين (بما في ذلك "الرؤساء") ما يلي:

التحليل الموضوعي وتقييم المنصب - مدى تعقيد ومجال ودرجة مسؤولية العمل المنجز ؛
تؤخذ في الاعتبار الوظائف والأهداف الرئيسية للموظف وحصة مشاركته في تحقيق أهداف الموظفين الآخرين ؛
يتم أخذ ما لا يقل عن ثلاثة ولا يزيد عن خمسة مؤشرات أداء رئيسية للموظفين في الاعتبار للأهداف الرئيسية للموظف 2 ؛
العمليات التجارية التي يشارك فيها الموظفون ، تؤخذ في الاعتبار درجة مشاركة الموظفين في العملية التجارية الرئيسية.

ومع ذلك ، إلى جانب القواعد العامة ، هناك أيضًا قواعد محددة لكل منصب ، مع الأخذ في الاعتبار المسؤولية الفردية للمدير الأعلى عن مجال النشاط (العملية ، المشروع) التي يقودها والأهداف.

عادة ما يتم وضع القواعد المحددة للمدير التنفيذي من قبل مساهمي الشركة ، حيث أن الرئيس التنفيذي هو المتحدث باسم مصالحهم ، و "مترجم" الرغبات الإستراتيجية والتوقعات البديهية من الشركة إلى لغة الإدارة التشغيلية. في بعض الأحيان ، يحدد المساهمون هذه القواعد المحددة للمناصب العليا الرئيسية ، على سبيل المثال ، للمدير التجاري ، والمدير المالي ، ومدير الإنتاج.

عادة ، يشير المساهمون إلى ما يودون رؤيته كنتيجة نهائية لأنشطة الشركة ، ومن هذا المنطلق ، يتم استدعاء معلمات معينة لمؤشرات الأداء الرئيسية لكبار المديرين. غالبًا ما يبدو هذا عامًا جدًا ، على سبيل المثال: "يجب ألا يشارك جميع كبار المديرين في الأرباح فحسب ، ولكن أيضًا في مخاطر الشركة" - مترجماً إلى لغة مؤشرات الأداء الرئيسية ، ومن المحتمل أن يكون هذا مؤشرين على الأقل: حسب إجمالي الربح وبواسطة الربحية عبر الإدارات. المؤشرات المتبقية تتعلق مباشرة بالهدف أو الوظيفة التي يكون كل مدير مسؤول عنها.

المدير التنفيذي هو "الأسهل" لأنه مسؤول عن كل شيء. واجب مجلس الدوما هو ضمان الأداء الفعال للهدف الاقتصادي الموكول إليه. وهذا يعني أن توقعات جميع الأهداف والعمليات تنعكس في مجال مسؤوليته. من الناحية المجازية ، يكون الرئيس التنفيذي مسؤولاً عن كل ما يفعله وعن ما يفعله كبار مديريه.

إذا تم أخذ ذلك حرفيًا ، فسيكون مخطط مؤشرات الأداء الرئيسية لمجلس الدوما ضخمًا ومربكًا ، لأنه سيتعين عليه أن يعكس مؤشر الأداء الرئيسي لجميع نوابه ، بالإضافة إلى مؤشراته الخاصة ، لأنه على الرغم من القول الشائع "لا تفعل شيئًا بنفسك إذا هناك نائب جيد "، لدى الرئيس التنفيذي النشط الكثير ليفعله بمفرده.

لبناء مخطط 2 KPI مستهدف للمدير التنفيذي ، يمكنك الذهاب بإحدى طريقتين.

الطريقة الأولى (أكثر صحة ، ولكنها أيضًا أكثر تعقيدًا) - بناء خريطة استراتيجية للمدير التنفيذي.

تتضمن الخريطة الإستراتيجية جميع أهداف GC (وعادة ما تكون هذه جميع أهداف الشركة ذات المستوى الأعلى) ، مقسمة إلى أربعة وجهات نظر رئيسية: التطوير والعمليات والعملاء والشؤون المالية 3. في الوقت نفسه ، لا يتم ترتيب الأهداف بترتيب تعسفي ، ولكن في تسلسل هرمي ، يعكس الترابط (أي هدف يجب تحقيقه في وقت مبكر من أجل الانتقال إلى الهدف التالي) وقوة الاتصال (إلى أي مدى) إن تحقيق الهدف السابق شرط ضروري وكاف لتحقيق الهدف التالي). يظهر مثال لخريطة الإستراتيجية في الشكل.

تشير الأرقام بجانب الأهداف إلى وزنها. الهدف الذي يتضمن الحد الأقصى لعدد الاتصالات من الأهداف الأخرى له وزن 1 ، وبقية الأهداف - بشكل متناسب. في الشكل المعروض ، يتمثل الهدف المالي الأهم والأكثر ثقلًا لمجلس الدوما في "زيادة رأس مال الشركة". يتضمن وزنًا متساويًا قدره 0.5 (الوزن المتساوي هو افتراض لتبسيط المثال) هدفين آخرين: العميل الأول "الحصول على ما لا يقل عن 70٪ من حصة السوق في مناطق التواجد" والعملية "توفير" الموارد اللازمة للتنمية ". يتضمن هدف العميل ثلاثة أهداف أخرى من منظور العملية. يتم تقسيم وزنهم بشكل متناسب بالفعل على وزن 0.5. يتم إعادة وزن مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم تطويرها لكل هدف باستخدام SC وفقًا لوزن الهدف ، ويتم ترك مؤشرات الأداء الرئيسية التي تتلقى وزنًا لا يقل عن 0.1 للحساب النهائي.

ستكون النتيجة نوعًا من جدول مؤشرات الأداء الرئيسية الذي يأخذ في الاعتبار جميع الفروق الدقيقة تمامًا ، ولكنه يتطلب نظامًا محاسبيًا متقدمًا حقًا للمؤسسات حتى تتمكن من حساب كل شيء بشكل صحيح. لن نعطي كل شيء الطاولةنظرًا لأن هذه مادة ضخمة جدًا على سبيل المثال ، سنقتصر على هدفين مع SC و KPI لهما.

مجموع مؤشرات الأداء الرئيسية لا يساوي واحدًا ، لأننا على سبيل المثال لم نستخدم جميع الأهداف من خريطة إستراتيجية الرئيس التنفيذي.

قسط / مكافأة \ u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D ،

حيث BF هو الحد الأقصى لصندوق المكافآت وفقًا للمؤشر. تتناسب حصة كل مؤشر أداء رئيسي في إجمالي BF مع وزنها ؛

A ، B ، ... إلخ - معاملات أداء المؤشرات ؛

D هو عامل توقف يمنع دفع المكافأة إذا لم يتم الوصول إلى قيم الحد الأدنى لكل مؤشر (يمكن أن تكون هذه "عتبات" مختلفة لمؤشرات مختلفة أو معدل واحد للشركة ، على سبيل المثال ، 80٪ من خطة). يؤدي عدم الوصول إلى الحد الأدنى المقبول من قبل الشركة لأي من المؤشرات المضمنة في صيغة الحساب إلى حظر (أو يقلل بشكل كبير) دفع المكافأة. أي أن قيمة المعامل D تتغير من 0 إلى 1.

هذه الطريقة صحيحة ، لأنها تسمح لك بمراعاة أهمية كل من الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية ، ولكن عادة ما يكون من الصعب تنفيذها ، لذلك يتم استخدامها عندما لا يكون لدى الشركة فهم واضح للأهمية المحددة للأهداف ، أي من الصعب إعطاء الأولوية لإنجازهم "على الجبهة" ، بشكل مباشر ، ويلزم تتبع الصلة بعناية ، ومشروطية بعض الأهداف من قبل الآخرين ، حتى لا يفوت أي شيء في مخطط KPI النهائي.

إذا كانت الشركة تفهم بوضوح الأهداف التي تحددها للفترة المتوقعة وبأي تسلسل ، فيمكنك استخدام طريقة أسهل لإنشاء مخطط KPI للمدير التنفيذي.

الطريقة الثانية: تطوير خريطة KPI "على الجبهة".

عند تنفيذ هذه الطريقة ، يتم كتابة جميع أهداف الرئيس التنفيذي ، والتي يتم توضيحها له من قبل المساهمين (غالبًا ما تكون جميعها نفس الربح والربحية) ، ويتم تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لهم ، ويتم تعيين وزنهم من قبل خبير ( التي يجب أن تكون مساوية لـ 1 في المجموع) والشروط التي بموجبها يتم دفع المكافأة بالكامل أو مبلغ مخفض. لم يتم بناء الخريطة الاستراتيجية.

لنفترض أن أهداف الرئيس التنفيذي ، كما حددها المساهمون ، تقاس بمؤشرات الأداء الرئيسية التالية:

استلام الأموال (PDS).
ربح.
تعاقدات متكررة مع العملاء للفترة (عينية أو نقدية).
النسبة المئوية لإنجاز المهام في الوقت المناسب (مستوى الإدارة العليا).

الإيرادات لكل موظف في الشركة (يمكن تقسيمها حسب الأقسام أو بشكل منفصل لموظفي الإنتاج وموظفي المكاتب). لكل مؤشر أداء رئيسي ، يتم تعيين قيمتين حديتين: الأولى - إذا لم يتم الوصول إليها ، فلن يتم دفع المكافأة لمؤشر الأداء الرئيسي المحدد هذا ، والثانية - إذا لم يتم الوصول إليها ، فلن يتم دفع المكافأة على الإطلاق ، بغض النظر من النسبة المئوية لمؤشرات الأداء الرئيسية الأخرى. وبالتالي ، فإن صيغة المكافأة / المكافأة الخاصة بالرئيس التنفيذي تتضمن خمسة مؤشرات ، لكل منها قيمة حدية خاصة به. ثم قد يبدو جدول حساب مكافأة الرئيس التنفيذي مثل الجدول الموضح في الجدول 2.

يتم الحساب على أساس تلك القيم المخططة والفعلية التي يتم إدخالها في الجدول من نظام محاسبة الشركة.

القواعد الرئيسية التي يجب مراعاتها عند ربط مؤشرات الأداء الرئيسية بنظام تحفيز كبار المديرين هي كما يلي:

1. يجب أن تكون المؤشرات مدعومة بنظام المحاسبة.

2. يجب أن يشمل أداء الرئيس التنفيذي أداء كبار المديرين الآخرين (في الواقع ، أداء الرئيس التنفيذي هو أداء الشركة).

يجب ألا تزيد المؤشرات عن خمسة أو أقل من ثلاثة.

3. يرتبط وزن المؤشر بحصة صندوق المكافأة المخصص لإجمالي الأقساط.

4. يحتوي كل مؤشر على قيم حدية لا يتم عندها دفع أي مكافأة مقابل هذا المؤشر المحدد.

في كثير من الأحيان ، يتم تقديم عامل التوقف العام 4 - الحد الأدنى لقيمة أداء المؤشرات ، والفشل في تحقيق أي من المؤشرات على الأقل يلغي أو يقلل بشكل كبير المكافأة الإجمالية ، بغض النظر عن النسبة المئوية لأداء المؤشرات الأخرى.

عادة ما يتم الموافقة على مخطط المؤشرات والمكافآت للرئيس التنفيذي من قبل المساهمين. يعمل نظام مكافآت المدير العام كأساس لمزيد من التطوير لخطط المكافآت لبقية مديري الشركة الكبار.

ظهرت بطاقة الأداء المتوازن ، التي ظهرت في أوائل التسعينيات في الغرب كنداء في العصر ، في ممارسة الإدارة الروسية في العقد الأول من القرن الحادي والعشرين. في البداية ، كان من المفترض أن BSC بمثابة منظم تحفيزي قوي لممارسة إجراءات العمل. في هذه المقالة ، سننظر في مسألة مؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن تطبيقها بنجاح في أنشطة المشروع. تكتسب هذه الخبرة تدريجياً أهمية متزايدة في الإدارة الحديثة.

نظرة عامة موجزة عن BSC

أصبحت نظرية بطاقة الأداء المتوازن (BSC) مشهورة وشائعة في أذهان المديرين من خلال كتب وأعمال اثنين من المؤلفين ، ر. كابلان ود. نورتون. أحد المكونات الأساسية لهذا النظام هو نماذج المؤشرات التحفيزية ، والتي بدأت تدعى تدريجيًا تسمى KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية). نظرًا لصعوبات الترجمة الصحيحة ، بدأت تسمى هذه المؤشرات في البيئة الناطقة بالروسية KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية) أو KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية). لسبب ما ، فإن هذا الأخير قد "ترسخ" في عقلية المديرين بشكل أفضل.

تعد نماذج KPI المطبقة في عمل حقيقي ، باعتبارها جزءًا من بطاقة الأداء المتوازن ، نظامًا مدمجًا في العديد من كتل التحكم الوظيفية. من بينها ، تحتل الإدارة الإستراتيجية وإدارة شؤون الموظفين مكانة مهيمنة.

في السنوات الأخيرة ، في تطوير إستراتيجية ، تعلمت العديد من الشركات الروسية كيف تنجح. ومع ذلك ، لا تزال أسباب فشل الأعمال تكمن في ضعف التطوير المنهجي وتنفيذ برامج عمل محددة للتنفيذ الاستراتيجي. تم تصميم BSC ومؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة به لإغلاق "الثغرات" المتبقية بين الاستراتيجية والعمليات القاعدية للنشاط ، بالإضافة إلى مشاريع التنمية.

هرم بطاقة الأداء المتوازن للشركة

يُطلق على نظام BSC اسم متوازن لأنه تسلسل هرمي هرمي للأهداف له منطق متناغم من التحلل من رؤية ورسالة الشركة ، من خلال الإستراتيجية والأهداف الإستراتيجية إلى أهداف مستوى أدنى من أي وقت مضى:

الأمور المالية؛
عميل؛
العملية والتصميم والتقنية ؛
أهداف نظام العمل واحتياجات الموظفين.

كما تعلم ، تولي منهجية BSC التقليدية اهتمامًا بالعمليات أكثر من مهام المشروع. ظل هذا الوضع دون تغيير لفترة طويلة. في الوقت الحاضر ، أصبحت الهندسة المعمارية لأعمال ما بعد الصناعة نفسها موجهة أكثر فأكثر نحو المشاريع ، لذلك هناك حاجة متزايدة لتوطين نظام KPI فيما يتعلق بالمشاريع. يوجد أدناه مخططان لنقل الاستراتيجية وصولاً إلى تكوين تنفيذ المشروع ، والتي لا تتطلب شرحًا منفصلاً.

نموذج كتلة مشروع بطاقة الأداء المتوازن

تقسيم مشاريع الشركة إلى نوعين رئيسيين داخل BSC

سواء أحببنا ذلك أم لا ، فإن شركاتنا موجودة بالفعل في بيئة الأعمال في العصر الجديد. وإذا كان مسار التدهور والإفلاس غير مقبول بشكل قاطع ، فلا بديل عن BSC. الشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو أن حجم العمل في السنوات الأخيرة لم يكن عائقا أمام تنفيذ نظام مؤشرات الأداء الرئيسية المتوازن ، ولكن هناك صعوبات في التنفيذ وستكون كذلك. هنا ، كما هو الحال دائمًا ، يعد التحرك نحو نموذج كامل أمرًا مهمًا ، فهو لا ينجح أبدًا بشكل مثالي في المرة الأولى.

تحفيز الموظفين في المشاريع ومؤشرات الأداء الرئيسية

تم بناء نظام مؤشرات الأداء لأغراض الإدارة من خلال تحفيز الموظفين على حل المشكلات ذات الطبيعة الدورية (العمليات) والمهام الفريدة في ظل القيود (المشاريع). في ممارسة الأعمال التجارية الروسية ، يتعين على المرء أحيانًا التعامل مع موقف يكون فيه مدير المشروع في حيرة بسبب غموض القضايا المتعلقة بدوافع ليس فقط أعضاء فريقه ، ولكن أيضًا نفسه. هذا هو أحد أكبر أسباب فشل التعهدات الناجحة.

بالطبع ، يجب تطوير وتنظيم نظام موجه نحو المشروع لتحفيز الموظفين بعناية. يلعب مدير الموارد البشرية دورًا رئيسيًا هنا. في الوقت نفسه ، يجب أن نتذكر أن جميع المشاريع فريدة ليس فقط من حيث تكوين المهام المراد حلها ، ولكن أيضًا من حيث التكوين التحفيزي. باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية ، من الضروري ليس فقط تحفيز فريق المشروع ومديره. يجب أيضًا معالجة هذه المشكلة فيما يتعلق بمكتب المشروع وفرق إدارة المشروع وأحيانًا المنسق. يجب أن يتضمن نظام KPI الذي يحفز المشاركين في المشروع ما يلي.

أهداف الموظفين والفرق المسؤولة.
تغطية موظفي الشركة والمشاركين الخارجيين.
مدة التحفيز.
معايير التقييم وإجراءاته والأشخاص المسؤولين عن تحديد حجم مؤشرات الأداء الرئيسية.
تنظيم إجراءات الجزاءات والمكافآت.
جدول التقويم لحساب KPI.
لوائح تشكيل الميزانية التحفيزية.

من المهم جدًا أنه منذ البداية ، على مستوى الإستراتيجية والاستثمار والسياسات التحفيزية ، يتم وضع سياسة الشركة في مجال تحفيز الموظفين المشاركين في أنشطة المشروع من الناحية المفاهيمية. بعض الشركات لا تفعل ذلك. يجب تخصيص ميزانية لجزء ثابت من الحوافز للموظفين المشاركين في أنشطة المشروع ، وكذلك يجب توفير الأموال للمكافآت لتنفيذها بنجاح. في ممارستي ، سعيت دائمًا إلى تحقيق مستوى صندوق المكافأة من الإدارة العليا بمقدار 30-40 ٪ من الجزء الثابت من الميزانية لهذه الأغراض.

نموذج لتوفير المعلومات لإجراء حساب KPI للشركة

يتفاعل نظام إدارة الميزانية ونظام إدارة المشاريع (PMS) ونظام مؤشرات الأداء الرئيسية بشكل وثيق من كل من موقف ميزانية تحفيز الموظفين ومن موقع دعم المعلومات لقاعدة حساب مؤشرات الأداء. هذا طبيعي جدا. علاوة على ذلك ، في العديد من الشركات ، بالإضافة إلى الخطط والتقارير المالية البحتة ، تم دمج نظام فرعي للعمل والتقنية وأنواع أخرى من التقنين في مجمع إدارة الميزانية. في بعض الشركات ، على العكس من ذلك ، يحل نظام التخطيط المعياري محل الميزانية بالكامل ويعمل بشكل فعال للغاية. أيًا كان نموذج التنظيم المالي الذي يتم اختياره ، أنا مقتنع بأن هذه الأنظمة الثلاثة يتم تنفيذها بشكل أفضل وتطويرها معًا ، لأنها جزء من كل.

KPI للأعمال الموجهة نحو المشاريع

دعونا نذكر أنفسنا بأن مهام المشروع في منظمة تنقسم إلى مجموعتين كبيرتين: مشاريع التطوير داخل الشركة والمشاريع من نوع العقد المتأصلة في طبيعة الأعمال التجارية التي لديها نوع مشروع من الإنتاج. في إطار هذا القسم ، نحن مهتمون بالنوع الثاني من التنظيم المتأصل في الأعمال التجارية في مجال البناء وتطوير تكنولوجيا المعلومات والإنتاج على نطاق صغير وإنتاج القطع والأنشطة الاستشارية. في هذا الصدد ، فإن الأمثلة على تشكيل أنظمة KPI لمشاريع الشركات في هذه المجالات هي موضع اهتمام.

يتشكل الأساس المعياري لفعالية وكفاءة المشروع في مرحلة تطوير ميثاق المشروع. الأجزاء المكونة لها هي عوامل النجاح (مؤشرات التنفيذ الناجح) ، مما يضع الأساس للتكوين المستقبلي لمؤشر الأداء الرئيسي. مع الأخذ في الاعتبار وظائف الإدارة الرئيسية ، ومراحل تنفيذ المشروع ، ومحتواه ، والقيود والمخاطر ، فإننا نركز على ثلاثة عناصر جوهرية لـ "مثلث التحديد":

"المال" أو قيود الميزانية ؛
"الشروط" أو الحدود الزمنية ؛
قيود المحتوى أو "جودة" المشروع.

يتم تحديد فعالية المشاريع بشكل أساسي من خلال التعامل الماهر مع هذه الجوانب الثلاثة. يجب بناء نظام المؤشرات حولها. وفقًا لمنطق منهجية BSC ، ووفقًا للحس السليم ، تهيمن قيود الميزانية على دافع الكفاءة. من الأنسب اتخاذ طريقة القيمة المكتسبة (EVM) كأساس لتطوير مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة. الغرض من تطوير مؤشرات هذه المجموعة هو تحديد مدى توافق العمل الفعلي المنجز مع الأحجام المخطط لها في الميزانية.

تكوين مؤشرات EVM التي تعمل كأساس لمؤشر الأداء الرئيسي للمشروع

مؤشرات الأداء الرئيسية التي تم تشكيلها على أساس منهجية EVM قابلة للتطبيق بشكل جيد في الممارسة العملية باستخدام مشروع MS المشترك. على سبيل المثال ، يوضح المؤشر الأكثر سهولة - القيمة المعيارية للسيرة الذاتية - انحراف التكلفة ما إذا كان مدير المشروع يناسب الميزانية المخصصة أم لا. يمكننا أيضًا التمييز بين مؤشرات الأداء الرئيسية التي تمارس من فئة المؤشرات ، والتي يتم من بينها استخدام مؤشر CPI لأغراض قيود الميزانية. يعطي تقييم نسبي لكفاءة استخدام الموارد.

تتميز فعالية تنفيذ المشروع من حيث معيار الوقت بمؤشرات SV و SPI. يمكن حساب الانحراف عن الجدول بوحدات نقدية أو وحدات زمنية ، اعتمادًا على منطق القياس المقبول. الأمر نفسه ينطبق على مؤشر المؤشر. بالنظر إلى مسألة المؤشرات ذات المغزى ، لا يسع المرء إلا أن يأخذ في الاعتبار الحاجة إلى اجتياز مراحل المشروع في الوقت المناسب. حتى الآن ، ليست هناك حاجة للحديث عن نشر BSCs كاملة في إطار مهام التصميم الفردية ، ولكن يتم تطوير هذه الأنظمة عنصرًا تلو الآخر وفقًا للمكونات التقليدية:

العملاء ؛
العمليات؛
الأنظمة والأفراد.

مشروع ابتكار المنتجات و KPI

سوف أصف مثالاً حقيقياً لمشروع لتقديم خدمة جديدة "N" في شركة متوسطة المستوى ، ولكن بإدارة متطورة إلى حد ما. تتضمن سياسات الموظفين والتحفيز في الشركة تخصيص ميزانيات تحفيزية لتنفيذ مشاريع التطوير. لا يوجد مكتب مشروع في الشركة ، ولكن يوجد مدير مشروع يساعد العديد من المشرفين من بين الإدارة العليا ومديري المشاريع من بين القادة الوظيفيين والمتخصصين رفيعي المستوى. لا يوجد دافع نقدي للمنسقين ، لأنهم مرتبطون بالأداء المالي ومؤشرات الأداء الرئيسية غير النقدية من الخرائط الاستراتيجية للشركات.

كجزء من لائحة المشروع ، تم العمل على مفهوم وميثاق المشروع. يتم تطوير معايير تقييم نجاح المشروع والاتفاق عليها بين القيمين على المشروع ومدير المشروع. وهي تشمل المواقف التالية.

تسليم الخدمة المتقنة بالكامل "N" في الإنتاج الصناعي بحلول الموعد النهائي A ضمن الميزانية المعتمدة Y.
العائدات الإجمالية من تقديم الخدمات "N" حسب المصطلح B للفترة من لحظة إطلاق المشروع - ألف روبل.
الربح الهامشي بمصطلح B - G ألف روبل.
تحقيق الاسترداد بحلول الموعد النهائي ج.
تم تمويل المشروع ضمن الميزانية المعتمدة Y.
اجتاز 85٪ من المتخصصين من فئتي التأهيل الأول والثاني الاختبار وتم اعتمادهم لحق تقديم الخدمة "N" لعملاء الشركة بحلول الموعد النهائي D.
اتساع نطاق استخدام الخدمة "N" من قبل المتخصصين من فئتي التأهيل الأول والثاني بالمصطلح E لا يقل عن 70٪.
بالمصطلح L ، وصل عدد المكالمات للشركة لخدمة "N" إلى قيمة مكالمات P في الشهر.
انخفض عدد شكاوى العملاء في مجال الأعمال إلى المستوى X بحلول الوقت T.

يرجى ملاحظة أن عددًا من المعايير لها طبيعة المعالم. العديد من المعلمات المدرجة هي بالفعل ، في الواقع ، مؤشرات أداء رئيسية يمكن استخدامها لتحفيز العاملين في المشروع. لا أوصي باستخدام عدد كبير من المؤشرات لتحفيز موظفي المشروع. على سبيل المثال ، على مستوى PM ، سأترك اثنين من مؤشرات الأداء الرئيسية (النقطتان 1 و 3) ، وأوزع الباقي على المؤدين المسؤولين. لكن العدد الإجمالي لمؤشرات "الرواتب" سينخفض إلى خمسة.

نموذج اعتماد معايير إدارة المشروع على عدد المؤشرات

يكمن السبب في متطلبات الاقتصاد واتساق نظام التحفيز للموظفين المشاركين في المشروع. يقوم الموظفون المدرجون في فريق المشروع بأداء العمل في نفس الوقت في أماكنهم الوظيفية. يجب تذكر هذا.

في هذه المقالة ، تطرقنا إلى أسئلة مثيرة للاهتمام للغاية. أشعر بالحاجة إلى العودة مرارًا وتكرارًا إلى مسألة الطبيعة الشاملة لمشروع BSC ، وإلى حلول الصناعة في هذا المجال. لم يكن من الممكن على الإطلاق التفكير في موضوع ترجمة أهداف الشركة ، من خلال أهداف المشروع إلى مؤشرات الأداء الرئيسية. ونظرًا لأن تطوير عقيدة إدارة المشروع لم يستنفد بعد ، ولا يزال هناك الكثير من "النقاط البيضاء" ، فأنا متأكد من أن هذه المادة المتعلقة بتحفيز المشروع هي مجرد البداية.

رئيس المبيعات هو أمل الفريق ودعمه ، وهو النموذج الرئيسي الذي يحتذى به. بغض النظر عن مدى جودته في الاختصاص ، ما زلت بحاجة إلى التحكم في العمل. للتحفيز ، يمكنك استخدام نفس الطريقة التي يستخدمها التجار العاديون - إدخال مؤشرات KPI.

KPI لرئيس قسم المبيعات - ما هو؟

يتكون راتب رئيس القسم التجاري ، وكذلك مرؤوسوه ، من راتب (جزء أصغر ، لا يمكنك استخدامه) ومكافآت بناءً على نتائج العمل. المبلغ الذي سيتم إضافته إلى الراتب يعتمد على تنفيذ الخطة. يتوافق عامل المنفعة لكبار المديرين مع عدد من الخصائص.

KPI لرئيس قسم المبيعات - شفافة ومفهومة

لحساب القيمة ، لا تخترع الصيغ المرهقة. "اربطها" بالمبلغ الذي حصل عليه الرئيس من العملاء شهريًا ، أو عدد الاجتماعات مع إتمام الصفقة أو عدد العملاء الجدد للفترة. تعتبر النسبة المئوية الواضحة في الحساب أكثر ملاءمة للاستخدام في الإدارة. ورئيس القسم مشغول بالفعل بالعمل لكشف معنى الصيغ التي وضعها المدير. الجميع يستفيد من البساطة.

KPI لرئيس قسم المبيعات - بما يتناسب مع الفريق

الموظف الرائد لا يجبر الناس على "الحرث تحت الضغط" ، ولكنه يقدم مثالاً يحتذى به في إنجازاته الخاصة. الجزء المنفذ من الشركة له أهداف مشتركة ، وبالتالي ، فإن الأدوات اللازمة لتحقيقها هي نفسها. نظام التقييم الشامل يجعل الرئيس أقرب إلى المرؤوسين.

بالمناسبة ، ما مدى فعالية قسم المبيعات الخاص بك؟ أقترح عليك التحقق ، لذلك سأترك لك استبيانات التشخيص الذاتي لقسم المبيعات. يتمتع!

احصل على استبيانات

KPI لرئيس قسم المبيعات (مثال) - عدد المكالمات التي كانت نتيجتها لقاء مع العميل. في هذه الحالة ، تنطبق القيمة على كل من المديرين والتاجر الرئيسي. لكن عدد المكالمات الشهرية للأخير سيكون أعلى. هذا هو أفضل موظف لديك ، أليس كذلك؟ يتميز عن رجال الأعمال العاديين بخبرته ومهنيته ، لذلك يجب أن تكون النتائج الدنيا أعلى. يسمح المعامل للموظف العادي بفهم الاختلاف في نتائجهم وزميل أعلى. يرى المدير المؤشرات التي يجب تحقيقها من أجل توفير دخل مماثل لدخل المدير. ولا يحاول معلم القسم كسب المال فحسب ، بل يحاول أيضًا تأكيد مكانة المحترف.

يتوافق مؤشر الأداء الرئيسي للقائد مع استراتيجية الشركة

لا يقوم أفضل الأشخاص في المؤسسة بمهام مشتركة. نعم ، يقوم مدير المبيعات بإجراء مكالمات هاتفية ، لكنه يكلف نفسه بأكثر المهام "صعوبة". إذا كان من المهم أن تجتذب الشركة عملاء جدد ، فسيقوم الموظف المتمرس بحل المشكلة. يقع تطوير قسم كبار الشخصيات أيضًا على عاتق التاجر الرائد. مع الأخذ بعين الاعتبار أهداف الشركة المستقبلية ، يتم تحديد نظام لقياس الكفاءة.

إمكانية تحقيق المؤشر

حتى المدير الذي لديه عشر سنوات من الخبرة ليس رجل خارق. بغض النظر عن النتائج العالية التي يحققها موظفك ، يجب أن تكون أرقام التحفيز حقيقية. تحديد الدافع على أساس الخبرة التجارية. أسهل طريقة: خذ متوسط النتيجة (على سبيل المثال ، 10 اجتماعات في الشهر انتهت بعقد) ، وزدها إلى الحد الأقصى الذي تم تحقيقه في القسم (على سبيل المثال ، 15 اجتماعًا). نتيجة لذلك ، نحصل على الرقم الذي يسعى إليه كل موظف. في هذه الحالة ، بالنسبة إلى الرئيس ، يزيد الرقم مرة أخرى (على سبيل المثال ، ما يصل إلى 20). يمكنك "رسم" أي رقم ، ولكن إذا كنت تريد 200 اجتماع ناجح في الشهر ، فلن يتمكن حتى أفضل رجل أعمال من تلبية رغبتك.

KPI لرئيس قسم المبيعات (مثال للأقسام المختلفة)

تقوم الشركات الكبيرة بإنشاء عدة أقسام مبيعات. أحدهما يعمل على التدفق الوارد ، والآخر يتعامل مع المبيعات النشطة على أساس "بارد" ، والثالث يعمل مع عملاء VIP. بالنسبة لرئيس كل عنصر من عناصر الشركة ، سيكون هناك معامل يعتمد على وظائف الموظفين. كقيمة ، عدد المكالمات مع موعد ، عدد الاجتماعات الشخصية ، مبلغ الأموال المدفوعة ، عدد الاستبيانات التي يملأها المقاولون مناسبة. من الممكن توحيد نظام التحفيز للمديرين الرائدين في جميع الأقسام إذا تم تحويل جميع القيم إلى قيم نقدية. لكن هذا الإجراء غير مناسب لكل عمل. يتم تطوير مقاييس التحفيز بشكل فردي لمهام الإدارة.

في نظام إدارة الموظفين ، لا يتم استخدام نسبة كفاءة واحدة ، ولكن يتم استخدام نظامهم. كلما كانت وظائف التاجر أكثر تعقيدًا وتنوعًا ، يتم إنشاء المزيد من المؤشرات. لكن لا يجب أن تبتعد.

يجب أن يأخذ الحافز أيضًا في الاعتبار مخططات العمل المعقدة. على سبيل المثال ، تؤدي مكالمة واردة من عميل إلى توقيع عقد ودفع ستة أشهر بعد الاتصال الأول.

العلاقة مع نتائج الموظفين

الربح الشخصي مهم للمعلمين ، لكن ربح الفريق أكثر أهمية. يعتمد دخل التاجر الرائد على إنجازات الفريق لدرجة أن إنجازاتهم يُنظر إليها على أنها مساهمة في القضية المشتركة. مؤشر الأداء الرئيسي "مرتبط" بمؤشر الفريق. هذا يساعد على تحفيز كل من الرئيس وفريقه.

نقطة أخرى مهمة هي المثابرة. يسعى المدير الأول ليس فقط لتحقيق قيمة أساسية مع فريقه ، ولكن لتكرارها من شهر لآخر. والأفضل من ذلك ، إذا زاد معدل المبيعات الفعلي بمرور الوقت. يتم دفع النمو المستقر وفقًا لذلك.

قد يبدو دخل مدير قسم المبيعات كما يلي:

الأموال المستلمة عند تنفيذ خطتك الخاصة ؛ جائزة لتحقيق مستوى KPI من قبل المديرين المرؤوسين ؛ دفع تعويضات الإصرار.

في الوقت نفسه ، جميع القيم لتحديد الفعالية شفافة ومتناسبة. قد تكون النقطة الأولى في هذه السلسلة جزءًا دائمًا من الراتب. لا يجب أن تعطيه أكثر من 30٪. كلما زاد الجزء المتغير من الدخل ، الذي تحدده الكفاءة ، كلما سعى المزيد من المرؤوسين لجذب عميل جديد والوفاء بالخطة.

المقاييس ليست كل شيء

إن إدخال نظام التحفيز بمساعدة KPI يحل العديد من الصعوبات في إدارة ومراقبة المرؤوسين. من الواقعي حساب عدد المعاملات الناجحة والأرباح الشهرية لكل مدير. لا يمكن قياس كل شيء ، حتى في بيئة العمل. على سبيل المثال ، إنشاء نظام لقياس السلطة هو مشكلة. لكن لا يمكن تجاهل هذا العامل ، لأن سلطة زميل أعلى تحدد نتيجة العمل.

القدرة على اتخاذ القرارات في المواقف الصعبة ، والقدرة على توجيه تطوير المرؤوسين في الاتجاه الصحيح ، والاستعداد لإثبات العمل على سبيل المثال مع مراحل التنفيذ المعقدة - الصفات التي يمتلكها الموظف الرائد. من الصعب "دفع" مثل هذه المفاهيم إلى النظام بسبب عدم قابليتها للقياس.

لكن لا تنس أن المحترف الحقيقي الذي يتمتع بصفات قيادية والقدرة على إدارة الأشخاص سيظهر نتائج ممتازة من شهر لآخر في "مجال" قابل للقياس. بعد كل شيء ، من المستحيل تحقيق ربح ثابت لشركة ما دون الصفات الكلاسيكية لمعلم المبيعات.

أفضل طريقة لإتقان تقنية إنشاء قسم المبيعات وتنفيذها بسرعة هي زيارة "نظام المبيعات" الخاص بتدريب K. Baksht على إدارة المبيعات.