ظهور الإدارة الاستراتيجيةفي روسيا ناتج عن أسباب موضوعية ناشئة عن التغيرات في طبيعة البيئة لأنشطة الشركات. هذا يرجع إلى عمل عدد من العوامل. المجموعة الأولى من هذه العوامل ترجع إلى الاتجاهات العالمية في تطوير اقتصاد السوق. وتشمل هذه: تدويل وعولمة الأعمال التجارية. ظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة أتاحتها إنجازات العلم والتكنولوجيا ؛ تطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر المعلومات واستلامها بسرعة البرق ؛ توافر واسع التقنيات الحديثة؛ تغيير الدور الموارد البشرية؛ زيادة المنافسة على الموارد ؛ تسريع التغيير البيئي. تنبع المجموعة الثانية من العوامل من تلك التحولات في نظام الإدارة الاقتصادية في روسيا التي حدثت في عملية الانتقال إلى نموذج اقتصاد السوق ، والخصخصة الجماعية للمؤسسات في جميع الصناعات تقريبًا. نتيجة لذلك ، تم القضاء على الطبقة العليا من الهياكل الإدارية ، والتي كانت مشغولة بجمع المعلومات ، ووضع استراتيجية طويلة الأجل وتوجيهات لتطوير الصناعات والصناعات الفردية. ترتبط المجموعة الثالثة من العوامل بظهور عدد ضخم الهياكل الاقتصادية أشكال مختلفةالممتلكات ، عندما كتلة غير مهيأة للمحترفين نشاطات الادارةالعمال ، الذين حددوا مسبقًا الحاجة إلى الاستيعاب السريع من قبل الأخير لنظرية وممارسة الإدارة الإستراتيجية.
المجموعة الرابعة من العوامل ، والتي هي أيضًا ذات طبيعة روسية بحتة ، ترجع إلى الوضع الاجتماعي والاقتصادي العام الذي تطور في الفترة الانتقالية من اقتصاد مخطط إلى اقتصاد السوق. يتسم هذا الوضع بانخفاض الإنتاج وإعادة الهيكلة المؤلمة للاقتصاد وعدم سداد المدفوعات بشكل كبير والتضخم والبطالة المتزايدة والظواهر السلبية الأخرى. كل هذا يعقد بشكل كبير نشاط المنظمات الاقتصادية ويرافقه موجة متزايدة من حالات الإفلاس ، وما إلى ذلك. بطبيعة الحال ، فإن ما يحدث في اقتصاد البلاد يحدد مسبقًا الحاجة إلى زيادة الاهتمام بالمشكلات الإدارة الاستراتيجية، والتي بدورها ينبغي أن تضمن بقاء المؤسسات في ظروف قاسية. ليس من قبيل المصادفة أن عددًا من المؤلفين طرحوا فرضية مفادها أنه في مثل هذه الحالة يجب على المرء أن يتحدث أولاً وقبل كل شيء عن استراتيجية البقاء وبعد ذلك فقط عن استراتيجية التنمية.
يصبح اللجوء إلى الإستراتيجية أمرًا حيويًا ، على سبيل المثال ، عندما تكون هناك تغييرات مفاجئة في البيئة الخارجية للشركة. قد يكون سببهم: تشبع الطلب ؛ التغييرات الرئيسية في التكنولوجيا داخل الشركة أو خارجها ؛ الظهور المفاجئ للعديد من المنافسين الجدد. في مثل هذه الحالات ، لا تتوافق المبادئ والخبرة التقليدية للمنظمة مع مهام استخدام الفرص الجديدة ولا تنص على الوقاية من الأخطار. إذا لم يكن لدى المنظمة إستراتيجية موحدة ، فمن الممكن أن تقوم أقسامها المختلفة بتطوير حلول غير متجانسة ومتناقضة وغير فعالة: ستكافح خدمة المبيعات لإحياء الطلب السابق على منتجات الشركة ، وحدات الإنتاج- القيام باستثمارات رأسمالية في ميكنة الصناعات المتقادمة ، وخدمة البحث والتطوير - للتطوير منتجات جديدةعلى أساس التكنولوجيا القديمة. سيؤدي ذلك إلى صراعات ويبطئ إعادة توجيه الشركة ويجعل عملها غير منتظم وغير فعال. قد يتضح أن إعادة التوجيه بدأت بعد فوات الأوان لضمان بقاء الشركة.
حاشية. ملاحظة
أكولوف أ. عمل الدورةفي دورة "الإدارة الإستراتيجية" في موضوع "جوهر وتطبيق الإدارة الإستراتيجية". - تشيليابينسك: SUSU، FEiP 475، 2009، 54. ببليوغرافيا الأدب - 10 عناوين.
يأخذ هذا العمل في الاعتبار جوهر وتطبيق الإدارة الاستراتيجية ، وكذلك استراتيجية OAO Gazprom.
الجزء النظري الأول يميز جوهر الإدارة الإستراتيجية ، ويحدد عناصرها الرئيسية ، وجوانبها الرئيسية ، ومفاهيم التنمية والمتطلبات الأساسية لظهورها.
الجزء الثاني يناقش كيفية تطبيق الاستراتيجيات ومزاياها وعيوبها.
الجزء الثالث ، العملي ، يحلل العوامل الداخلية والخارجية لأنشطة OAO Gazprom ، ويحدد نقاط القوة والضعف فيها ، ويميز كائن البحث هذا ، ويستعرض الخطط الاستراتيجية الحالية والمستقبلية.
مقدمة …………………………………………………………………………………… .. 4
1 جوهر الإدارة الإستراتيجية ……. …… ... …………… .6
1.1 المتطلبات الأساسية لظهور الإدارة الإستراتيجية ……………… ..6
1.2 مفاهيم الإدارة الإستراتيجية ……………………………………… ..7
1.3 تطور الإدارة الإستراتيجية ……………………………………… .10
1.4 مراحل تطوير أنظمة إدارة المنظمة ………………………… ..12
1.5 الموقف الرئيسي للإدارة الإستراتيجية في المنظمة …………… .16
1.5.1 مفهوم الإدارة الإستراتيجية ………………………………………… .16
1.5.2 مستويات القرارات الاستراتيجية ………………………………………………………………………………. 17
1.5.3 مراحل تكوين الإستراتيجيات في المشاريع الصغيرة والمتوسطة .... 18
2 تطبيق الإدارة الإستراتيجية ………………… .. 25
2.1 فوائد تطبيق الإدارة الإستراتيجية .................. 25
2.2 حدود الإدارة الإستراتيجية ………………………… .. …… .. 33
2.3 الاختيار الاستراتيجي ………………………………………………………………………؛ 35
2.4 جوهر ونظام التخطيط الاستراتيجي …………………… .. 40
3 الإدارة الإستراتيجية في أوو غازبروم ………………… ..47
الخلاصة ……………………………………………………………………………… .54
المراجع ……………………………………………………… .55
المقدمة
يتميز الوقت الحاضر بزيادة حادة في تعقيد المشكلات التي يواجهها صانع القرار. إن عدم اليقين وتناقض المعلومات حول العمليات الجارية ، ونقص وعدم كفاية المعرفة حول أداء النظم الاجتماعية والسياسية والاقتصادية تتطلب مهارات جديدة من القائد ومقاربات جديدة لعملية صنع القرار.
يتطلب اتخاذ القرارات الإستراتيجية بشأن تطوير مؤسسة نهجًا منهجيًا مع تحليل للوضع الاقتصادي في المنطقة ، وعوامل التسويق ، وقدرات الشركة نفسها ، والدعم القانوني والمالي.
استراتيجية المؤسسة هي نظام مرتب زمنيًا للاتجاهات ذات الأولوية ، والنماذج ، والأساليب ، والوسائل ، والقواعد ، وطرق استخدام الموارد ، والإمكانات العلمية والتقنية والإنتاجية للمؤسسة من أجل حل المهام المحددة بفعالية من حيث التكلفة والحفاظ على المنافسة مميزات.
أهمية البحث. يعد تحديد وتنفيذ الاستراتيجيات من بين الأعمال المعقدة والمستهلكة للوقت والتي نادراً ما يتم إجراؤها على المستوى المناسب في مؤسسات بلدنا. اليوم ، تركز إدارة معظم المؤسسات بشكل أساسي على حل المشكلات قصيرة الأجل. في ظل هذه الظروف ، هناك تغييرات متكررة في المهام ، وأولويات النشاط ، والقرارات ، مما يؤدي إلى خلل في هيكل مؤشرات الأداء ، وانخفاض في القدرة التنافسية للمؤسسات.
تشبه العديد من المؤسسات الهياكل المؤقتة التي لا تمتلك المخزون الضروري من "القوة" الفكرية والتنظيمية والاقتصادية والإنتاجية التي تسمح بالتجديد الفعال إذا لزم الأمر. يجعل تطوير علاقات السوق من الضروري تغيير الصور النمطية الحالية للإدارة ، وطبيعة الإدارة. بادئ ذي بدء ، ينطبق هذا على الأنشطة التي تحدد آفاق تطوير المؤسسات ، أي الإدارة الاستراتيجية.
وفقًا لجمعية المستشارين في الاقتصاد والإدارة (AKEU) ، هناك ثلاثة مستويات من المشاكل التي تواجه قادة الأعمال. في المستوى الأول ، يشرح المديرون وجود المشاكل إما من خلال الظروف البيئية غير المواتية أو من خلال أوجه القصور في البيئة الداخلية للمؤسسات. يشرح المستوى الثاني لفهم مديري المشاكل وجودهم بشكل أساسي من خلال عدم وجود رؤية طويلة المدى بسبب ضعف المعرفة بالسوق ، والعوامل التي تحدد المزايا التنافسية للمؤسسة ، ومستوى المهارة غير الكافي ، وما إلى ذلك. وأخيرًا ، يشمل المستوى الثالث لفهم جوهر المشكلات هؤلاء المديرين الذين يرون أصولهم في عدم كفاية المعرفة والقدرة على تحفيز الموظفين ، وتطوير استراتيجيات تطوير المؤسسة ، واختيار طرق فعالة لزيادة الإمكانات الابتكارية ، واستخدام نتائج أبحاث التسويق. . يعكس المستوى المختلف لفهم جوهر المشكلات فكرة المديرين حول مدى تعقيد إدارة المنظمة وقدراتهم. محاولات بعضهم لإدارة منظمة معقدة كمنظمة بسيطة بسبب ضعف المعرفة بأساليب الإدارة الحديثة والهياكل التنظيمية ، وعدم القدرة على تحديد استراتيجية التسعير وسلوك المؤسسة في السوق - تتحول إلى خسائر في الممارسة ، صحيح قيمة يصعب تخيلها.
وبالتالي ، فإن الغرض من هذا العمل هو النظر في جوهر وأهداف الإدارة الاستراتيجية ، وكذلك دراسة الاتجاهات الحالية في تطويرها وتطبيقها. لتحقيق هذا الهدف ، من الضروري حل عدد من المهام التالية:
النظر في المتطلبات الأساسية لظهور الإدارة الاستراتيجية ؛
النظر في الجوانب النظرية للإدارة الاستراتيجية ؛
1 جوهر الإدارة الإستراتيجية
1.1 المتطلبات الأساسية لظهور الإدارة الإستراتيجية
إن الظهور والاستخدام العملي للإدارة الإستراتيجية كنظام لإدارة المنظمة ناتج عن أسباب موضوعية ناشئة عن طبيعة التغييرات في شروط أنشطة المنظمات. أدت التغييرات المهمة في بيئة الأعمال من حيث تزايد عدم القدرة على التنبؤ ، والجدة والتعقيد للبيئة إلى تحديد مهمة الشركات لحل مشاكل البقاء على قيد الحياة وتطوير المنظمة بطريقة جديدة ، لإنشاء آليات تجعل من الممكن إجراء تنسيق وقرارات فعالة. لأكثر من مائة عام ، تم تشكيل أنظمة الإدارة نتيجة لتطور طويل للفكر النظري في اتصال وثيق بالاحتياجات العملية للشركات. كلما أصبح المستقبل أكثر تعقيدًا وغير متوقع ، أصبحت أنظمة وأساليب إدارة المنظمة أكثر تعقيدًا ، على التوالي.
يرتبط أصل الإدارة الإستراتيجية بالتخطيط طويل المدى للحملات العسكرية واسعة النطاق التي تشمل مختلف الفروع وأنواع القوات ، بالتحالف مع جيوش البلدان الأخرى. ومع ذلك ، فقد حدث تطور سريع للغاية نتيجة للديناميات المتزايدة للتنمية الاجتماعية والاقتصادية ، والمنافسة ، والتقدم العلمي والتكنولوجي ، والدور المتزايد للعامل البشري في الإدارة ، وظهور منهجيات جديدة للاستبصار ونمذجة التنمية الاجتماعية اتجاهات.
نظرًا للحاجة إلى حل المزيد والمزيد من المشكلات الجديدة ، في مراحل مختلفة من التطور التاريخي ، نشأت الحاجة بشكل دوري لتطوير أنظمة الإدارة داخل الشركة ، والتي تطورت في اتجاه الانتقال من الإدارة القائمة على التحكم ، في البداية إلى الاستقراء- الإدارة المستندة ، ثم إلى نوع إدارة المشاريع.
قام أكبر خبير أمريكي في مجال الإدارة الإستراتيجية ، أي. أنسوف ، بتحليل استرجاع التغييرات في بيئة الأعمال في البلدان ذات الاقتصادات السوقية بالتزامن مع تطور أنظمة الإدارة. تم النظر في التغيير المتتالي لأنظمة التحكم من وجهة نظر ثلاث خصائص لعدم الاستقرار بيئة:
درجة الإلمام بالأحداث ، والتي ، كلما أصبحت البيئة أكثر تعقيدًا ، يمكن أن تتغير من مألوفة إلى غير متوقعة وجديدة تمامًا.
معدل التغيير ، الذي قد يكون أبطأ من استجابة الشركة ، يمكن مقارنته باستجابة الشركة أو أسرع منها.
يتم تحديد إمكانية التنبؤ بالمستقبل ، والتي قد تكون تكرارًا للماضي ، من خلال الاستقراء ، أو يمكن التنبؤ به جزئيًا أو لا يمكن التنبؤ به.
1.2 مفاهيم الإدارة الإستراتيجية
في الإدارة الإستراتيجية ، يتميز النموذج السائد بمبدأين رئيسيين: تشكيل الإستراتيجية وتطبيقها. تم تقديم المساهمة الرئيسية في تطوير هذه الأساليب من قبل علماء بارزين مثل Ansoff و Andrews و Porter. بشكل عام ، فإن جوهر الإدارة الإستراتيجية هو كيفية تطوير الاستراتيجيات وتنفيذها. من ناحية أخرى ، يتم تحديد تشكيل الاستراتيجيات من خلال كيفية اختيار الشركة لتحديد استراتيجيتها وكيفية تنفيذها من خلال الإدارة الإستراتيجية. في النهاية ، فإن نهج تشكيل الإستراتيجية هو الذي يحدد النمط المحتمل للإدارة. من ناحية أخرى،
____________________
Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - م: دار النشر بجامعة موسكو الحكومية 1998. - 252 ص.
فقط بعد أن تحدد الشركة الكيفية التي تنوي بها صياغة الإستراتيجية ، يمكن متابعة مسار الإدارة الإستراتيجية بشكل فعال. يمكن أن يكون تطوير الإستراتيجية رسميًا أو عقلانيًا ، أو ناشئًا أو يتطور تدريجياً على طول مسار سليم منطقيًا. تم تصميم الإدارة الإستراتيجية لإدارة عملية تطوير الإستراتيجية وكيف وأين يتم تحليل البيئة الخارجية لأنشطة المنظمة - وهذا يسبق اختيار وتنفيذ الإستراتيجية.
قبل الشروع في النظر في عملية الإدارة الاستراتيجية ، من المستحسن تحديدها. ما هي الإدارة الإستراتيجية؟ ينص طومسون على أن المجال الذي يتم توجيه الإدارة الإستراتيجية إليه هو "عمليات الإدارة والقرارات التي تحدد الهيكل طويل الأجل وطبيعة أنشطة المؤسسة". يتضمن هذا التعريف خمسة مفاهيم أساسية: عملية الإدارة ، وقرارات الإدارة ، والمقياس الزمني ، والهيكل التنظيمي ، وأنشطتها.
يميز أنسوف وماكدونيل بين تحديد الأهداف (فيما يتعلق بالأهداف) والاستراتيجية (فيما يتعلق بالوسائل). ضمن موضوع الإدارة الإستراتيجية ، يعرّفون هذه العملية على أنها نهج منظم لإدارة التغيير الاستراتيجي ، بما في ذلك وضع الشركة من خلال الإستراتيجية والتخطيط لقدراتها ، والاستجابة الإستراتيجية في الوقت الفعلي من خلال إدارة المشكلات ، والتحكم المنهجي في مقاومة الأفراد في عملية تنفيذ الاستراتيجيات. يعكس هذا التعريف بالأحرى نهجًا تكيفيًا للإدارة الإستراتيجية.
وفقًا لجونسون وشولز ، لا يكفي الاقتصار على القول بأن الإدارة الإستراتيجية هي عملية اتخاذ قرارات إستراتيجية ، لأن الإدارة الإستراتيجية ، بطبيعتها ، تختلف اختلافًا جوهريًا عن الجوانب الأخرى للإدارة. بالطبع ، من أجل التنفيذ الفعال للاستراتيجية ، تعتبر هذه المهام حيوية ، لكن لا يمكن تحديدها مع الإدارة الإستراتيجية. يعتقد جونسون وشولز أن الإدارة الإستراتيجية لا تقتصر على اتخاذ القرارات بشأن المشاكل الرئيسية التي تواجه المنظمة ، ولكنها تضمن أيضًا تنفيذ الإستراتيجية المطورة. يميزون بين ثلاثة عناصر رئيسية للإدارة الاستراتيجية: التحليل الاستراتيجي ، والاختيار الاستراتيجي ، وتنفيذ الاستراتيجية.
التخطيط الاستراتيجي هو نوع معين من التخطيط في المؤسسة ، وقد بدأ إثباته العلمي مؤخرًا. يمكن تمثيل الإدارة الإستراتيجية ، من ناحية ، كنشاط مرتبط بتنفيذ مجموعة من الإجراءات التي تهدف إلى تشكيل واحدة أو أكثر من الاستراتيجيات ، من ناحية أخرى ، كنظام علمي يطور الأساليب والنهج والتقنيات من أجل إنشاء استراتيجية كنوع خاص من وثائق التخطيط ، والتي بمساعدة المؤسسة في المستقبل ستكون قادرة على تنفيذ بنجاح النشاط الريادي. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكون معيار النجاح ، اعتمادًا على الأهداف وخصائص الإنتاج وبيئة السوق للمؤسسة ، مؤشرات مختلفة ، على سبيل المثال ، الكفاءة والربحية العالية ، والاستجابة السريعة للتغيرات الخارجية ، مستوى مقبولالابتكار ، إلخ.
لم يُظهر التطور الطويل لأنشطة الإدارة الحاجة فحسب ، بل أظهر أيضًا إمكانية الإدارة الاستراتيجية للمؤسسة. من المعتقد على نطاق واسع أن السبب الرئيسي لظهور نظرية الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة هو المستوى المتزايد عدم الاستقرارالبيئة الخارجية ، مما يعني السرعه العاليهوتعقيد العوامل البيئية مثل الطلب ، معدات تقنيةوالتكنولوجيا والمنافسين والموردين وما إلى ذلك. أدى نموها الحاد في القرن الماضي إلى ولادة مفهوم جديد للتغلب على الصعوبات والمشاكل التي سببها عدم الاستقرار المتزايد ، ونتيجة لذلك ، النمو. ريبة، أي استحالة التبصر الدقيق (التنبؤ) للتغيرات المستقبلية في العوامل البيئية.
دبليو كينج ودي كليلاند في أوائل الثمانينيات XXلقد جادلت قرون بأنه "على الرغم من عدم ذكر الكثير حتى الآن عن وتيرة التغيير المتسارعة التي تعمل فيها المنظمات الحديثة ، فقد أصبحت روح التغيير جزءًا لا يتجزأ من طريقة الحياة ، وهذا معترف به من قبل معظم المديرين ، على الأقل في المبدأ. في الواقع ، أصبح التغيير في جميع مجالات الحياة الآن أسرع وأكثر شيوعًا ، بينما كان في الماضي بطيئًا نسبيًا ومدهشًا عندما تم إدراكه أخيرًا. يلاحظ أنسوف أنه "مقارنة بالديناميكية الحالية (ما بعد الصناعية) ، قد تبدو مشاكل ريادة الأعمال في العصر الصناعي بسيطة لمراقب خارجي. كان اهتمام المدير مركزًا بالكامل على شؤون الأعمال ، ومخاوف اقتصاده. كان لديه الكثير من الأشخاص المستعدين للعمل ، طالما أنه عرض أجرًا معقولًا ولم يكن المستهلكون صعب الإرضاء. نادرًا ما كان منزعجًا من قضايا مثل التعريفات الجمركية وأسعار الصرف وفروق التضخم والاختلافات الثقافية والتدابير السياسية المتخذة لمنع الوصول إلى الأسواق. بحث علميوكان التطوير أداة يمكن إدارتها لزيادة كفاءة الإنتاج وتحسين جودة المنتج. يؤكد عالم آخر في مجال الإدارة الإستراتيجية ، إم. بورتر ، أنه "على مدى العقود الماضية ، لوحظ تزايد المنافسة فعليًا في جميع أنحاء العالم. منذ وقت ليس ببعيد ، كانت غائبة في العديد من البلدان والصناعات. تمت حماية الأسواق وتم تحديد هيمنتها بوضوح. وحتى في حالة وجود تنافس ، لم يكن ذلك شرسًا. توقف نمو المنافسة بسبب التدخل المباشر للحكومات والكارتلات.
وهكذا ، فقد حلت التغييرات الديناميكية محل الوجود "المريح" للمؤسسات الصناعية في الماضي بمشاكل عصر ما بعد الصناعةعندما يجب على المديرين ، خارج المؤسسة ، التنافس باستمرار بشكل مكثف ، والدفاع عن حصتها في السوق أو زيادتها ، وتوقع متطلبات العملاء ، وضمان إطلاق المنتج جودة عالية، والحفاظ على سمعة طيبة ، وما إلى ذلك. داخل المؤسسة ، كان عليهم خوض صراع لا هوادة فيه لزيادة إنتاجية العمل من خلال التخطيط الأفضل ، والمزيد تنظيم فعال، أتمتة عمليات الإنتاج ، إلخ. في الوقت نفسه ، كان من الضروري مراعاة متطلبات العمال في نفس الوقت وضمان نمو إنتاجية العمل ، والحفاظ على مركز تنافسي في السوق ، ودفع أرباح للمساهمين على هذا المستوى حتى لا يفقدوا ثقتهم ، ويغادروا مبلغ كاف من الأرباح المحتجزة لضمان نمو الإنتاج.
فيما يتعلق بطبيعة التغيرات في البيئة الخارجية المؤسسات الحديثةيمكن ملاحظة ما يلي:
- زيادة في عدد المهام الإدارية الجديدة ، والعديد منها جديد بشكل أساسي ولا يمكن حله بناءً على الخبرة المكتسبة سابقًا ؛
- تغيير المهارات والأساليب الإدارية المطلوبة ، بما في ذلك أساليب التخطيط ؛
- مجموعة متنوعة من المهام الإدارية التي أصبحت أكثر تعقيدًا ، بما في ذلك بسبب توسيع الحدود الجغرافية النشاط الاقتصادي;
- زيادة العبء الفكري والنفسي على كبار المديرين بسبب تعقيد وحداثة المهام ؛
- زيادة احتمالية وقوع أحداث غير متوقعة يجب أن تكون المنظمات الإدارية مستعدة لها ؛
- عدم اتساق التغييرات في البيئة الخارجية ، ووجود تغييرات متقطعة ، ونتيجة لذلك ، عدم القدرة على التنبؤ بالمستقبل.
من السهل رؤية عدم الاستقرار المتزايد للبيئة الخارجية للمؤسسات الصناعية في روسيا. من حيث الجوهر ، فإن الأزمة الاقتصادية في العديد من الصناعات منذ أوائل التسعينيات لم يكن سببها سوى زيادة حادة في مستوى عدم الاستقرار البيئي ، في حين أن قادة الأعمال الذين عملوا في الاقتصاد المخطط لم يتمكنوا من إعادة تنظيم أنفسهم للعمل في ظروف زيادة حادة في عدم اليقين وعدم الاستقرار في البيئة الخارجية. فريق الإدارةلم تكن الشركات مستعدة لمثل هذه التغييرات ولم تتنبأ حتى بمثل هذا المسار للأحداث. المنافسة المتزايدة لرؤساء المنظمات الروسية ، أولاً ، تطلبت أساليب إدارة جديدة تمامًا ، وثانيًا ، استلزم تغيير هيكل الإدارة في ظروف السوق. لم يكن لدى الإدارة الأولى ولا للإدارة الثانية للشركات السوفيتية السابقة ما يكفي من المعرفة والمهارات والخبرة.
أدى الافتقار إلى المعلومات الكاملة والدقيقة ، ونتيجة لذلك ، إلى عدم اليقين إلى إنهاء فترة الهدوء النسبي (المستقر والقابل للتنبؤ) بوجود المؤسسات الصناعية الروسية في الاقتصاد المخطط. في الوقت الحاضر ، يتم تضمين روسيا في العالم العمليات الاقتصاديةلذلك ، في المستقبل ، يتوقع قادة الشركات الروسية فقط تغييرات جذرية ناجمة عن أسباب مختلفة ، بما في ذلك تضييق الأسواق ، وتكثيف المنافسة مع الشركات الأجنبية ، ومشاكل توفير المواد الخام ، إلخ.
إلى حد ما ، يتم تأكيد هذه الحقيقة من خلال التقدير الخدمة الفيدراليةإحصائيات الحالة للعوامل التي تحد من النشاط التجاري للمنظمات (الجدول 1.1).
يمكن استخدام الجدول 1 لتقييم مستوى عدم الاستقرار. 1.2 للقيام بذلك ، من الضروري تقييم خصائص البيئة الخارجية التي تحدد عدم استقرارها.
الجدول 1.1
تقييم العوامل التي تحد من النشاط التجاري للمنظمات (كنسبة مئوية من العدد الإجمالي للمنظمات الأساسية)
|
عوامل |
||||||||
|
نقص بالاموال |
||||||||
|
عدم كفاية الطلب على منتجات المنظمة داخل الدولة |
||||||||
|
عدم اليقين في البيئة الاقتصادية |
||||||||
|
عدم وجود المعدات المناسبة |
||||||||
|
منافسة عالية من الشركات المصنعة الأجنبية |
||||||||
|
عدم كفاية الطلب على منتجات المنظمة في الخارج |
عوامل الحجم وعدم الاستقرار
الجدول 1.2
إذا توصلت المؤسسة إلى استنتاج حول مستوى عالٍ من عدم الاستقرار في بيئتها الخارجية ، فسيتطلب ذلك زيادة سرعة الاستجابة للتغيرات الخارجية ، وسرعة تمرير المعلومات ، وتعقيد الهياكل التنظيمية ، وما إلى ذلك. معدل التغيير وتنوع متزايد من العوامل البيئية) وعدم اليقين في البيئة الخارجية إلى حد كبير سيؤثر على القبول قرارات الإدارة، حيث أن الدور الرئيسي للمديرين هو الاستجابة في الوقت المناسب للتغيرات في العوامل البيئية. قد لا تكون هذه التغييرات مألوفة دائمًا (مفهومة) ضمن تجربة الإدارة الحالية ، ولكنها أيضًا جديدة (غير عادية ، غير مؤكدة) ، مثل ، على سبيل المثال ، يو
تطوير تقنيات جديدة ، تصرفات المنافسين الأجانب ، اللوائح الحكومية ، إلخ.
يتم التعبير عن عواقب نمو عدم استقرار البيئة الخارجية للمؤسسة في ما يلي:
- الحاجة إلى توقع التغيرات في العوامل البيئية ؛
- تقصير أفق التنبؤ والتخطيط ؛
- تقليل الوقت اللازم لاتخاذ قرار الإدارة ؛
- البحث عن طرق إدارة جديدة ؛
- تغيير المتطلبات لموظفي الإدارة ؛
- اختزال دورة الحياة ميزة تنافسيةوتسريع خلق مزايا تنافسية جديدة ؛
- تغيير التكوين المؤشرات المخطط لها;
- تغيير قنوات الاتصال وتحسينها ؛
- باستخدام هياكل تنظيمية أكثر تعقيدًا.
في هذا الصدد ، تم تصميم الإستراتيجية للتغلب على عواقب عدم الاستقرار البيئي المتزايد ، وبالتالي يُنظر إليها على أنها الدواء الشافي لعدم الاستقرار المتزايد باستمرار ، ونتيجة لذلك ، عدم قدرة القادة على التعامل مع التغيير السريع. من الواضح أن المديرين يرغبون في الحصول على خوارزميات واضحة لاتخاذ القرار في ظروف معينة ، ومقاربات للتغلب على المشكلات الجديدة المعقدة والناشئة بسرعة ، ورؤية الاستراتيجية كوسيلة للبقاء في بيئة سوق غير مستقرة ، تحتوي على وصف للخوارزميات وإجراءات للتغلب على التغييرات في البيئة الخارجية. بالإضافة إلى ذلك ، ستجعل الاستراتيجية من الممكن التغلب على الصعوبات التنظيمية التي تنشأ في الظروف غير المستقرة للبيئة الخارجية والمرتبطة بحقيقة أن مختلف أقسام المؤسسة سوف تتطور في اتجاهات مختلفة ، وهذا سيؤدي إلى تناقضات بين الأقسام ، على التوالي. ، إلى انخفاض في الكفاءة. على سبيل المثال ، سيحاول قسم التسويق تحفيز انخفاض الطلب على منتج موجود ، وسيصر قسم التصنيع على الاستثمار في إنتاج هذا المنتج ، وسيركز قسم التصميم على إنشاء منتجات جديدة تعتمد على التكنولوجيا القديمة ، وما إلى ذلك.
ومع ذلك ، فإن أسباب ظهور الإدارة الإستراتيجية لا ينبغي حصرها فقط في تزايد عدم الاستقرار وعدم اليقين في البيئة الخارجية. يرجع ظهور الإدارة الإستراتيجية أيضًا إلى عوامل موضوعية أخرى تحدد الأساليب المشتركة لحل المشكلات ، حتى لو كانت موجودة في مؤسسات من مختلف الصناعات. وتشمل هذه:
- وجود نفس الأساليب (النموذجية ، المتشابهة) لاتخاذ القرارات الإدارية لنوع معين من المشاكل. علاوة على ذلك ، فإن العديد من المشاكل شائعة ومنتشرة بالنسبة لمعظم الشركات العاملة ، على سبيل المثال ، في صناعة واحدة ؛
- اعتماد معظم الشركات على مجموعة "قياسية" من العوامل البيئية (المنافسون والمستهلكون والموردون ، وما إلى ذلك) ؛
- وجود عدد محدود ومعروف من المزايا التنافسية للأنشطة الناجحة ؛
- تعتمد فعالية أنشطة المنظمة إلى حد كبير على التفاعل الصحيح للعناصر الرئيسية لنظام الإدارة: الهيكل الإداري، والثقافة ، والخصائص الشخصية للمديرين ، وما إلى ذلك ؛
- استخدام نفس طرق التنبؤ والتخطيط والمحاسبة لتشكيل قاعدة معلومات إدارية ؛
- استخدام نفس الأساليب لتنفيذ وظائف الإدارة (التنظيم والرقابة وما إلى ذلك) ؛
- استخدام نفس النظم المحاسبية.
وبالتالي ، لكل مستوى من مستويات عدم الاستقرار ، مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات الصناعة ، من الممكن تحديد مثل هذا المزيج من عناصر نظام الإدارة التي من شأنها تحسين أنشطة المؤسسة من خلال تطوير "مخطط" معين من الإجراءات والقواعد والإجراءات ، الخوارزميات الثابتة في الإستراتيجية. هذه هي الوظيفة الأساسية للاستراتيجية - توحيد عناصر هذا المخطط في شكل نوع من "التعليمات" لاتخاذ قرارات إدارية في مواقف يمكن التنبؤ بها ، مما يقلل من وقت اتخاذ القرارات ويزيد من كفاءتها. تتيح لك الإستراتيجية كتعليمات لاتخاذ القرار تقديم:
- الاختيار الصحيحاتجاهات التنمية المستقبلية بين العديد من اتجاهات التنمية ، التي لا تكون دائمًا دقيقة وواعية ؛
- تنظيم أنشطة الموظفين من أجل التطوير الفعال في الاتجاه المختار ؛
- الاستجابة الكافية للتغيرات في البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة ؛
- حل المشاكل قصيرة الأجل وطويلة الأجل للمؤسسة ؛
- الحصول بشكل هادف على معلومات كاملة وموثوقة حول البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة ؛
- العمل المنسق لموظفي المؤسسة ؛
- خلق المزايا التنافسية الضرورية ؛
- تطوير مؤشرات أداء طويلة الأجل للمؤسسة (مؤشرات استراتيجية) ؛
- تحديد قائمة الصفات الإدارية اللازمة للمديرين لإنشاء وتنفيذ الاستراتيجية ؛
- التغلب على المقاومة الداخلية للتغيير ، إلخ.
ومع ذلك ، فإن تنفيذ استراتيجية كتعليمات لاتخاذ القرارات الإدارية قد يواجه المشاكل التالية.
- 1. مشكلة التحضير معلومات اساسية. في مراحل مختلفة من عملية التخطيط الاستراتيجي وتحقيق المؤشرات الاستراتيجية المخطط لها ، كقاعدة عامة ، هناك درجة مختلفة من الاكتمال والتفاصيل والموثوقية للمعلومات الأولية. بالإضافة إلى ذلك ، ليس من الممكن دائمًا استخدام جميع المعلومات بسبب عدم تناسقها والحاجة إلى إشراك المتخصصين لتوضيح أو الحصول على معلومات إضافية.
- 2. مشكلة اختيار نوع المحاسبة ،والتي من خلالها سيتم تنفيذ الحسابات المخطط لها. أكثر أنواع المحاسبة شيوعًا بمصطلحاتها ومؤشراتها المختلفة المطورة تاريخيًا هي المحاسبة والضرائب والمحاسبة الاقتصادية (وهي أيضًا محاسبة تشغيلية وإدارية وتقنية واقتصادية وغيرها). تتطلب الاختلافات اللغوية والمفاهيمية في هذه الحسابات اختيار أنسب نوع من المحاسبة لتخطيط المؤشرات الاستراتيجية.
- 3. مشكلة النظر الكافي في عامل الوقت.نحن نتحدث عن الحاجة إلى مراعاة التأخر في الدخل والمصروفات ، وإهلاك الأصول الثابتة وتقادمها ، وخصائص عمليات تطوير القدرات المفوضة ، وخصم تدفقات المدفوعات ، وما إلى ذلك.
- 4. مشكلة تعظيم المؤشرات المخطط لها.في سياق التخطيط الاستراتيجي ، يجب تحسين المؤشرات الاستراتيجية الفردية. في هذه الحالة ، يصبح من الصعب اختيار معايير التحسين.
- 5. مشكلة التبرير القانوني للاستراتيجية.رسميا قضايا قانونيةلا تتعلق بتقييم الجدوى الاقتصادية للاستراتيجية ، بما في ذلك فعاليتها. ومع ذلك ، دون معرفة وفهم الجانب القانوني لعلاقة المنظمة مع الكيانات الاقتصادية الأخرى ، الهيئات الحكوميةليس من الممكن حساب ، على سبيل المثال ، العديد من مؤشرات التكلفة المخطط لها بشكل صحيح (مقدار الدخل والمصروفات ، وتقييم السوق للممتلكات ، وما إلى ذلك). على وجه الخصوص ، يتأثر تقييم الكفاءة بالتشريعات الضريبية ، مما يجعل من الممكن اختيار نظام ضريبي خاص ، وتلقي مزايا ضريبية ، وتنفيذ التحسين الضريبي ، وما إلى ذلك.
- 6. مشكلة المحاسبة عن المواقف غير القياسية.نظرًا لأن المستقبل فريد من نوعه ، فمن الصعب جدًا توحيد الظروف التنظيمية والاقتصادية للأنشطة المستقبلية ، وبالتالي ، معايير اتخاذ القرارات الصحيحة في المستقبل.
- 7. مشكلة تحقيق التنافسية.إن القدرة التنافسية التي تتحقق من خلال تنفيذ الاستراتيجية لا تؤدي دائمًا إلى ربحية وأداء عاليين. تحدد القدرة التنافسية وجود المزايا التنافسية للمؤسسة من وجهة نظر المشترين الذين "يصوتون" لصالحها هذه الشركةزيادة الطلب مما يؤدي إلى زيادة الدخل. ومع ذلك ، فإن نمو الدخل لا يؤدي دائمًا إلى الربح والأثر الاقتصادي. بالإضافة إلى ذلك ، لا تقلل القدرة التنافسية من مخاطر النشاط ، ولا تسمح بتجنب نقص الموارد في عملية تنفيذ الاستراتيجية ، وما إلى ذلك.
حل هذه المشاكل هو أهم وظيفة للإدارة الإستراتيجية ، لكن حلها غالبًا ما يكون محدودًا بكمية المعلومات المتاحة ، لذلك غالبًا ما يتم استخدام المعلومات ، مما يجعل حجمها من الضروري تسميتها "إشارات ضعيفة". على سبيل المثال ، حجم المعلومات حول ظهور تقنيات جديدة في المستقبل ، والتي قد تنشأ نتيجة لأحدث الاكتشافات العلمية الأساسية في مجال تكنولوجيا النانو ، حول تطور الأزمة العالمية ، وما إلى ذلك ، محدودة للغاية. كقاعدة عامة ، يمكن أن تكون الإشارات الضعيفة مصدرًا لفرص جديدة للمؤسسة ، وبالتالي ، عند مستويات عالية من عدم الاستقرار ، يصبح من الضروري إعداد حل حتى عندما تأتي الإشارات الضعيفة من البيئة الخارجية. يتضمن استخدام الإشارات الضعيفة إنشاء مثل هذا النظام الإداري الذي يتلقى معلومات عنها من خلال المراقبة المستمرة لهذه الإشارات ، واختيار تلك التي يجب على المنظمة إعداد استجابة لها.
في هذا الصدد ، ينبغي للمرء أن يتذكر ظاهرة العقلانية المحدودة ، التي حددها جي سيمون ، الذي يلاحظ أن كلاً من الأفراد والمنظمات بأكملها غير قادرين على التعامل مع المشكلات التي يتجاوز تعقيدها مستوى معينًا. عندما يتم تجاوز هذا المستوى ، لم يعد المديرون قادرين على فهم ما يحدث حولهم ، ولا تنفيذ استراتيجية عقلانية للشركة. نقص المعلومات (إشارة ضعيفة) يقلل من اكتمال تصور التغييرات ، مما قد يؤدي إلى تخطيط استراتيجي غير فعال ، حيث أنه لا يمنع ظهور "مفاجآت استراتيجية" عندما تنشأ المشكلة بشكل مفاجئ وعلى عكس التوقعات ، ويضع مهام جديدة تفعل ذلك. لا يتوافق مع الخبرة السابقة للشركة ، ونتيجة لذلك ، يؤدي إلى انخفاض كبير في الأرباح والدخل وما إلى ذلك.
وبالتالي ، لا يمكن تحديد كل من البيانات الأولية لتطوير استراتيجية والمؤشرات الواردة في الاستراتيجية (المؤشرات الاستراتيجية) بشكل صحيح تمامًا ، مما يعني أنه يمكن اعتبارها مشروطة ، أي أن تحقيق المؤشرات الاستراتيجية ممكن عندما تكون الظروف المخطط لها تحدث.
على وجه الخصوص ، يمكننا تحديد العوامل التالية التي تحدد شرطية المؤشرات الاستراتيجية:
- عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات حول التكوين والقيم والتأثير المتبادل وديناميكيات أهم المعايير الفنية أو التكنولوجية أو الاقتصادية للبيئة الداخلية والخارجية ؛
- الأخطاء والأخطاء في حساب المعلمات بسبب طرق التنبؤ والتخطيط المستخدمة ؛
- التبسيط المفرط عند نمذجة الأنظمة التقنية أو التنظيمية الاقتصادية المعقدة ؛
- مشاكل الإنتاج والتكنولوجية ؛
- التقلبات في ظروف السوق والأسعار وأسعار الصرف وما إلى ذلك ؛
- العوامل التشريعية والسياسية والاجتماعية وغيرها. يؤدي الافتقار إلى المعلومات الكافية حول المستقبل إلى حالة من عدم اليقين فيما يتعلق بتقييم فعالية وجدوى الاستراتيجية. عندما يتم التخطيط لتنفيذ بعض الأنشطة في ظل ظروف عدم اليقين ، فإن الخيارات المختلفة لتنفيذ المستقبل تكون دائمًا مقبولة ، وبصورة أدق ، ظروف مختلفةهذه الأنشطة ، والتي يشار إليها مجتمعة باسم سيناريو.
تتطلب احتمالية وجود سيناريوهات مستقبلية مختلفة إجراء تقييم مخاطرة، والذي يتم تفسيره غالبًا على أنه احتمال حدوث مثل هذه الظروف التي ستؤدي إلى عواقب سلبية في المستقبل (على سبيل المثال ، تؤدي إلى انخفاض في الأرباح ، وتأثير اقتصادي ، وتدهور الوضع الماليالمؤسسات ، وما إلى ذلك). في التخطيط الاستراتيجي ، يمكن وصف المخاطر من وجهة نظر موضوعية وذاتية. شخصييتجلى جانب المخاطرة في حقيقة أن الناس يرون نفس القدر من المخاطر الاقتصادية بشكل مختلف بسبب الاختلافات في المبادئ والمواقف النفسية والأخلاقية والأيديولوجية والدينية ، إلخ. تقييم احتمالية الأحداث المستقبلية هو أيضًا ذاتي ، لأنه ، كقاعدة عامة ، لا يوجد تكرار لمظاهر هذا الحدث في الماضي. هدفيتجلى وجود الخطر في حقيقة أنه يعكس ظواهر الحياة الواقعية والعمليات وجوانب الحياة. لذلك ، يجب أن تأخذ الاستراتيجية المطورة في الاعتبار جوانب المخاطر هذه ، وكذلك توقع حدوث أحداث الخطر ، وتقييم العواقب وتوفير تدابير للحد منها.
يُعتقد أن تطوير الإدارة يمكن تقسيمه إلى ثلاث مراحل.
نهاية القرن التاسع عشر - عشرينيات القرن الماضي. خلال هذه الفترة ، كان طلب السوق على معظم المنتجات مستقرًا ويمكن التنبؤ به. هذا يضمن استقرار إنتاج مجموعة ثابتة من المنتجات. ساد نموذج التحكم في الإدارة ، مما يتطلب التقيد الصارم بالمعايير والقواعد ، مع التركيز على التحكم الحالي في العمليات التكنولوجية للتسويق والتوريد ومنع الفشل.
1920 - 1970 سنة. بدأ الاقتصاد في أن يصبح أكثر استقرارًا ، لكن المستقبل كان لا يزال متوقعًا على أساس أساليب الاستقراء والإحصاء و النماذج الرياضية. تم تشكيل نموذج إدارة مخطط يهدف إلى تنفيذ الخطط طويلة الأجل والحالية والسماح بتصحيحها ، مع مراعاة التغيرات في الوضع.
منذ السبعينيات ، كانت هناك فترة من عدم الاستقرار في بيئة السوق ، بسبب عدم القدرة على التنبؤ بالحياة الاقتصادية. كان الجواب على هذا الموقف هو ظهور الإدارة الإستراتيجية (تم تقديم هذا المصطلح في مطلع الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي للتمييز بين الإدارة على مستوى المؤسسة ، التي تتم بالطرق القديمة ، والإدارة على مستوى الشركة).
إن ظهور الإدارة الإستراتيجية في روسيا ناتج عن أسباب موضوعية ناشئة عن التغيرات في طبيعة البيئة لأنشطة المؤسسات. هذا يرجع إلى عمل عدد من العوامل.
المجموعة الأولىمن هذه العوامل يرجع إلى الاتجاهات العالمية في تطوير اقتصاد السوق. توافر واسع من التقنيات الحديثة ؛ تغيير دور الموارد البشرية ؛ زيادة المنافسة على الموارد ؛ تسريع التغيير البيئي.
المجموعة الثانيةتنبع العوامل من تلك التحولات في نظام الإدارة الاقتصادية في روسيا التي حدثت في عملية الانتقال إلى نموذج اقتصاد السوق ، والخصخصة الجماعية للمؤسسات في جميع الصناعات تقريبًا.
المجموعة الثالثةترتبط العوامل بظهور عدد كبير من الهياكل الاقتصادية لأشكال مختلفة من الملكية ، عندما دخلت كتلة من العمال غير المستعدين لأنشطة الإدارة المهنية إلى مجال الأعمال ، والتي حددت مسبقًا الحاجة إلى الاستيعاب السريع من قبل الأخير للنظرية والممارسة للإدارة الإستراتيجية.
المجموعة الرابعةترجع العوامل ، التي هي أيضًا ذات طبيعة روسية بحتة ، إلى الوضع الاجتماعي والاقتصادي العام الذي تطور في الفترة الانتقالية من الاقتصاد المخطط إلى اقتصاد السوق. يتسم هذا الوضع بانخفاض الإنتاج وإعادة الهيكلة المؤلمة للاقتصاد وعدم سداد المدفوعات بشكل كبير والتضخم والبطالة المتزايدة والظواهر السلبية الأخرى. كل هذا يعقد بشكل كبير نشاط المنظمات الاقتصادية ويرافقه موجة متزايدة من حالات الإفلاس ، وما إلى ذلك. بطبيعة الحال ، فإن ما يحدث في اقتصاد البلاد يحدد مسبقًا الحاجة إلى زيادة الاهتمام بمشاكل الإدارة الإستراتيجية ، والتي بدورها يجب أن تضمن بقاء الشركات في الظروف القاسية.
2. مراحل تطور الإدارة الإستراتيجية: إعداد الميزانية والتخطيط قصير المدى ، التخطيط بعيد المدى ، التخطيط الإستراتيجي ، الإدارة الإستراتيجية.
من السهل فهم ظهور تقنيات الإدارة الإستراتيجية وتنفيذها في ممارسة الشركات في سياق تاريخي. يميز مؤرخو الأعمال عادة أربع مراحل في تطوير التخطيط المؤسسي: إعداد الميزانية ، والتخطيط طويل الأجل ، والتخطيط الاستراتيجي ، وأخيراً الإدارة الإستراتيجية.
1. الميزنة.في عصر تكوين الشركات العملاقة قبل الحرب العالمية الثانيةلم يتم إنشاء خدمات التخطيط الخاصة ، وخاصة طويلة الأجل ، في الشركات. ناقش كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركات خططًا لتطوير أعمالهم بشكل منتظم وحددوا خططهم ، ومع ذلك ، فإن التخطيط الرسمي المرتبط بحساب المؤشرات ذات الصلة ، والحفاظ على النماذج تقرير مالىإلخ ، يقتصر فقط على إعداد التقديرات المالية السنوية - الموازنات حسب بند الإنفاق لأغراض مختلفة.
تم وضع الميزانيات، أولاً ، لكل من الوظائف الإنتاجية والاقتصادية الرئيسية (البحث والتطوير ، والتسويق ، وبناء رأس المال ، والإنتاج). ثانياً ، بالنسبة للوحدات الهيكلية الفردية داخل المؤسسة: الأقسام ، المصانع ، إلخ. ميزانيات مماثلة و الاقتصاد الحديثبمثابة الأداة الرئيسية لتوزيع الموارد داخل الشركات ومراقبة الأنشطة الحالية. سمة من سمات أساليب الميزانية والمالية هي طبيعتها قصيرة الأجل وتوجهها الداخلي ، أي تعتبر المنظمة في هذه الحالة بمثابة نظام مغلق. عند استخدام أساليب الميزانية والأساليب المالية فقط ، فإن الشاغل الرئيسي للمديرين هو هيكل الربح والتكلفة الحالي. يشكل اختيار مثل هذه الأولويات بشكل طبيعي تهديدًا للتنمية طويلة الأجل للمنظمة.
2- التخطيط على المدى الطويلعادة ما تغطي فترات ثلاث أو خمس سنوات. إنها وصفية إلى حد ما وتحدد الإستراتيجية العامة للشركة ، حيث يصعب التنبؤ بجميع الحسابات الممكنة لمثل هذه الفترة الطويلة. خطة طويلة المدىتم تطويره من قبل إدارة المنظمة ويحتوي على الأهداف الإستراتيجية الرئيسية للمؤسسة للمستقبل.
المجالات الرئيسية للتخطيط طويل المدى:
-الهيكل التنظيمي;
-السعة الإنتاجية;
- استثمارات رأس المال.
-الاحتياجات الموارد المالية;
-البحث والتطوير؛
- الحصة السوقية وهلم جرا.
3. التخطيط على المدى القصير
يمكن حسابها لمدة عام وستة أشهر وشهر وما إلى ذلك. تتضمن الخطة قصيرة الأجل للسنة حجم الإنتاج وتخطيط الربح والمزيد. يربط التخطيط قصير المدى بشكل وثيق خطط مختلف الشركاء والموردين ، وبالتالي يمكن تنسيق هذه الخطط ، أو أن النقاط الفردية للخطة مشتركة بين الشركة المصنعة وشركائها.
أهمية خاصة بالنسبة للمشروع هو المدى القصير خطة مالية. يسمح لك بتحليل السيولة والتحكم فيها ، مع مراعاة جميع الخطط الأخرى ، وتوفر الاحتياطيات المضمنة فيه معلومات عن الأموال السائلة اللازمة.
4- الإدارة الإستراتيجية
- هذا هو نشاط،تهدف إلى تحقيق الأهداف والغايات الرئيسية للمنظمة ، المحددة على أساس توقع التغييرات المحتملة في البيئة والقدرة التنظيمية ، من خلال تنسيق الموارد وتخصيصها.
الإدارة الاستراتيجيةيمكن أن يعزى إلى فلسفة أو أيديولوجية الأعمال والإدارة ، حيث يتم إعطاء مكانة مهمة لإبداع الإدارة العليا وموظفي المنظمة.
5.تخطيط استراتيجيهي مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات محددة مصممة لتحقيق الأهداف.
يمكن تمثيل التخطيط الاستراتيجي كمجموعة من وظائف الإدارة ، وهي:
§ * توزيع الموارد (في شكل إعادة تنظيم الشركات) ؛
§ * التكيف مع البيئة الخارجية (مثال شركة "Ford Motors") ؛
§ * التنسيق الداخلي.
§ * الوعي بالاستراتيجية التنظيمية (على سبيل المثال ، تحتاج الإدارة إلى التعلم باستمرار من التجارب السابقة والتنبؤ بالمستقبل).
إستراتيجية- إنه شامل خطة شاملةمصمم لضمان تنفيذ مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها.
4. الإدارة الإستراتيجية.إلى 1990على مر السنين ، بدأت معظم الشركات حول العالم في الانتقال من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية. تُعرَّف الإدارة الإستراتيجية على أنها مجموعة ليس فقط قرارات الإدارة الإستراتيجية التي تحدد التطوير طويل الأجل للمؤسسة ، ولكن أيضًا الإجراءات المحددة التي تضمن استجابة سريعة للمؤسسة لتغيير في البيئة الخارجية ، مما قد يستلزم الحاجة إلى مناورة استراتيجية ومراجعة الأهداف وتعديل الاتجاه العام للتنمية.
5. أنواع الإدارة الإستراتيجية: الإدارة الإستراتيجية بالاختيار مواقف استراتيجية، الإدارة عن طريق ترتيب المهام الإستراتيجية ، الإدارة بالإشارات الضعيفة ، الإدارة في مواجهة المفاجآت الإستراتيجية.
إدارة قائمة على حل المهام الإستراتيجية. تركز الإدارة من خلال ترتيب المهام الاستراتيجية على البقاء التكتيكي ، والذي يعتمد على الحفاظ على موقع المؤسسة في المجالات الأساسية للنشاط.
لا يمكن لأي استراتيجية مثالية أن تأخذ في الاعتبار جميع المواقف التي تنشأ نتيجة للتغيرات في البيئة الخارجية ، وكذلك تطوير المنظمة نفسها. استجابةً لمظهرها ، تقوم المؤسسة بتشكيل المهام الإستراتيجية وحلها ، والتي يتم من خلالها تنفيذ التعديل اللازم لأنشطتها (السياسات والخطط). ومن الأمثلة على هذه المهام تحقيق معدلات نمو عالية ، وتحسين المناخ الداخلي في الفريق ؛ جذب شركاء وعملاء جدد ، إلخ.
يتم استخدام الإدارة القائمة على حل الأهداف الاستراتيجية عندما تكون الأحداث التي قد تحدث قابلة للتنبؤ كليًا أو جزئيًا ، ولكن من المستحيل أو غير العملي تغيير الخط العام لسلوك المؤسسة من أجل الاستجابة لها. من خلال حل المهام الاستراتيجية ، لدى المنظمة الفرصة لمنع حدوث موقف غير موات في الوقت المناسب ، أو التخفيف إلى حد كبير من عواقبه السلبية ، أو استغلال الفرص التي تفتح لتحقيق أقصى فائدة.
توفر عملية الإدارة عن طريق حل المهام الاستراتيجية الناشئة حديثًا.
المراقبة المستمرة لجميع الاتجاهات.
تحليل واكتشاف الأخطار والفرص الجديدة.
تقييم لأهمية وإلحاح حل المهام الناشئة حديثًا بناءً على تصنيفها: أ) المهام الأكثر إلحاحًا والأهمية التي تتطلب حلولًا فورية ؛ ب) المهام المهمة ذات الإلحاح المتوسط والتي يمكن حلها خلال دورة التخطيط التالية ؛ ج) مهام مهمة ولكنها غير عاجلة تتطلب مراقبة مستمرة ؛ د) المهام التي تعتبر إنذارات كاذبة ولا تستحق الاهتمام.
إعداد القرارات (يتم تنفيذه من قبل مجموعات تشغيلية تم إنشاؤها خصيصًا).
اتخاذ القرار مع الأخذ في الاعتبار النتائج الاستراتيجية والتكتيكية المحتملة (العملاء المتوقعون).
تحديث قائمة القضايا وأولوياتها.
ضعف التحكم في الإشارة.تسمى المشكلات الواضحة والمحددة التي تم تحديدها نتيجة للملاحظة بالإشارات القوية. يشار إلى المشكلات الأخرى المعروفة من المؤشرات المبكرة وغير الدقيقة على أنها إشارات ضعيفة. كلما كانت الإشارة أقوى ، قل وقت استجابة الشركة. يظهر ترتيب إجراءات المؤسسة في حالة وجود إشارات ضعيفة حول حدوث مشكلة في الشكل 2.
في إشارة قوية ، يمكن للمؤسسة أن تتصرف بشكل حاسم ، على سبيل المثال ، وقف المزيد من بناء القدرات وإعادة التوجيه لاستخدامها لغرض آخر. يمكن تمديد الاستجابة للإشارة الضعيفة بمرور الوقت وتكثيفها مع نمو الإشارة.
الإدارة في ظروف المفاجآت الاستراتيجية. يستخدم نظام تدابير الطوارئ للمفاجآت الاستراتيجية في حالات الطوارئ التي نشأت فجأة ؛ عندما يتم تعيين مهام جديدة لا تتوافق مع الخبرة السابقة وعدم وجود حلول (على سبيل المثال) يؤدي إلى ضرر كبير.
يتضمن هذا النظام الإجراءات التالية:
استخدام شبكة تبديل للاتصالات في حالات الطوارئ ؛
إعادة توزيع مسؤوليات الإدارة العليا: مراقبة المناخ الأخلاقي والحفاظ عليه ؛ العمل المنتظم مع أدنى مستوى من الاضطراب ؛ اتخاذ تدابير الطوارئ ؛
إنشاء مجموعات مرنة تتراوح من المتخصصين الأكثر خبرة ، مع منح الصلاحيات اللازمة ؛ تشمل واجباتهم المراقبة والتحليل والتقييم المستمر للوضع ، وتطوير القرارات التشغيلية اللازمة ، مع مراعاة عواقبها المحتملة ؛ تتمتع هذه المجموعات بوضع خاص وتعمل على عكس التسلسل الهرمي الموجود في المنظمة.
أنظمة (أنواع) الإدارة الإستراتيجية المدروسة لا تحل محل بعضها البعض. يتم استخدام كل منهم في ظروف معينة ، اعتمادًا على درجة عدم استقرار البيئة الخارجية.
اقرأ أيضا:
|
دخل مفهوم "الإستراتيجية" في عدد مصطلحات الإدارة في الخمسينيات ، عندما أصبحت مشكلة الاستجابة للتغيرات غير المتوقعة في البيئة الخارجية ذات أهمية كبيرة. بعد الاستخدام العسكري ، ما زالت القواميس تُعرِّف الإستراتيجية على أنها "علم الحرب ، فن القتال" ، "علم وفن نشر القوات للقتال" ، "أعلى مجال في الفن العسكري"
يُعتقد أنه حتى منتصف السبعينيات من القرن العشرين في الاقتصاد العالمي كانت هناك أفضل الظروف لممارسة الأعمال التجارية. كان لمعظم الشركات مكانتها في السوق وعملت بهدوء نسبيًا فيه. مثل هذا المفهوم مثل المنافسة الشرسة ، كان القادة غير مألوفين عمليا. حدثت جميع التغييرات في البيئة الخارجية بسلاسة ، مما جعل من السهل التكيف معها. كانت المهمة الرئيسية للمديرين هي بناء عمليات بكفاءة مثل التخطيط قصير الأجل وتوزيع المهام والتحكم في تنفيذها.
بحلول نهاية السبعينيات من القرن العشرين ، بسبب أزمات النفط العالمية ، تغير الوضع في الاقتصاد العالمي أيضًا. لقد بدأ عصر جديد - عصر التغيير السريع. بدأت العديد من العمليات التي كانت تستغرق عقودًا تحدث في غضون أشهر. نتيجة لذلك ، تغيرت ظروف ممارسة الأعمال التجارية بشكل كبير. ما كان في السابق ربحًا ضخمًا أصبح خسارة. الشركات الكبيرةبدأت "تختنق" في الظروف الجديدة ، وغير معروفة لأي شخص - أصبحت رائدة في أسواقها. الشركات تولد وتموت.
في تلك اللحظة ظهر علم اقتصادي جديد يسمى الإدارة الإستراتيجية. وكان مؤسسها أستاذا في جامعة هارفارد مايكل بورتر، الذي في عام 1980نشر كتابا الاستراتيجية التنافسية هي تقنية لتحليل الصناعات والمنافسين.جادل المؤلف في عمله بأنه من أجل إدارة الأعمال بنجاح في الظروف الجديدة ، يجب على المدير ، أولاً وقبل كل شيء ، تحديد أهداف طويلة الأجل واضحة ، ووضع استراتيجية لتحقيقها بعناية ووضعها موضع التنفيذ.
زيادة الاهتمام بالجوانب الاستراتيجية - خاصيةالإدارة في السبعينيات ، عندما تم الترحيب بـ "القضاء على عدم اليقين" كعامل نجاح حاسم
ومع ذلك ، كشفت أزمة أوائل ومنتصف السبعينيات عن تضارب التخطيط الاستراتيجي في ظل الرأسمالية. بحكم طبيعة الشركة الرأسمالية ، يضطر المدير إلى إعطاء الأفضلية للمهام الحالية على حساب المستقبل. كما يمنع الموقف الاجتماعي للمدير حل هذا التناقض. كموظفين ، فإن معظم المديرين ليسوا متأكدين من أن مصيرهم سيكون مرتبطًا بشكل دائم بهذه الشركة ، لذلك من المهم بالنسبة لهم الحصول على أقصى ربح ، وبالتالي ، أكبر مكافأة من مجلس الإدارة في أقرب وقت ممكن.
ينعكس هذا التناقض في أساليب وأشكال الإدارة ، والتي يهدف معظمها أيضًا إلى حل المشكلات الحالية. من الناحية التنظيمية ، تم فصل خدمات التخطيط الاستراتيجي أيضًا عن الأنشطة الحالية للشركات.
أدى ما يسمى بـ "فصل الاستراتيجية عن التكتيكات" إلى حقيقة أنه في حالة وجود تعارض بين خطط التنمية طويلة المدى والأهداف قصيرة المدى ، فإن الاحتياجات الحالية هي السائدة دائمًا. لذلك ، كان الانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية في مطلع الثمانينيات نتيجة مفروغ منها.
تحت الكلمة "إستراتيجية"قصد بورتر خطة تنمية طويلة الأجل ومكتوبة مفصلة مؤسسة تجارية، والتي يجب تطويرها لمدة 5 أو 10 أو 15 عامًا ، ولكنها ممكنة لفترة أطول من الوقت.
وبالتالي ، وفقًا لبورتر ، فإن مصطلح "الإدارة الإستراتيجية" يعني حرفيًا "النشاط العملي للقائد في تطوير إستراتيجية وإدارة مؤسسة بناءً عليها".
وبالتالي ، يمكننا تلخيص المتطلبات الأساسية لظهور الإدارة الإستراتيجية:
في المجال العسكري ، عرفت استراتيجية التنمية كعنصر تحكم منذ العصور القديمة ، وفي مجال إدارة الأعمال (النظم الاجتماعية والاقتصادية الأخرى ، الدولة) ، أصبحت SU منتشرة على نطاق واسع في النصف الثاني من القرن العشرين . ومن أسباب ذلك:
1. زيادة حادة في إنتاجية العمل.
2. تنمية المنافسة في الأسواق.
3. الإنجاز مستوى عالرفاهية المجتمع في البلدان المتقدمة (تلبية العمليات الأولية) ، مع تجاوز نمو الاحتياجات.
هذه السمات هي سمة لما يسمى عصر ما بعد الصناعة (مجتمعات المعلومات).
تطور هذه الميزات في الاقتصاد هي:
· زيادة درجة تمايز المنتجات (التنوع).
· نمو كبير في حصة الخدمات من الناتج الإجمالي.
تعزيز شدة المنافسة وتعقيد هيكلها ، بما في ذلك بسبب تطوير النقل والاتصالات والاتصالات ، وكذلك تكنولوجيا الحفظ قيمة السلعمنتج.
· عولمة الأسواق.
· زيادة تأثير الابتكارات على القدرة التنافسية للمنتجات (خاصة الراديكالية منها).
· تقوية انتباه الدولة والمجتمع لأنشطة الأعمال وأثرها عليها.
نتيجة تأثير هذه الشروط المسبقة على أنشطة المؤسسة هي:
1. عدم استقرار البيئة الخارجية.
2. ارتفاع معدلات التغيير (التسارع).
3. التطور غير الخطي للعمليات الاقتصادية.
وهكذا ، فإن تشكيل الإدارة الإستراتيجية كمجال مستقل للبحث وممارسة الإدارة قد مر بأربع مراحل:
الميزانية والرقابة. هؤلاء وظائف إداريةتم تطويرها وتحسينها بنشاط بالفعل في الربع الأول. القرن ال 20 تم تقديم مساهمة كبيرة في تنميتها من قبل مدرسة الإدارة العلمية. الفرضية الرئيسية للميزنة والرقابة هي فكرة بيئة مستقرة للمنظمة ، داخليًا وخارجيًا: الظروف الحالية لأنشطة الشركة (على سبيل المثال ، التكنولوجيا ، المنافسة ، درجة توافر الموارد ، مستوى مؤهلات الموظفين ، وما إلى ذلك) لن يتغير بشكل كبير في المستقبل.
2. التخطيط على المدى الطويل. تم تطوير هذه الطريقة في الخمسينيات من القرن الماضي. لأنه يقوم على تحديد التغييرات الحالية في بعض المؤشرات الاقتصاديةأنشطة المنظمة واستقراء الاتجاهات (أو الاتجاهات) المحددة في المستقبل.
3. التخطيط الاستراتيجي. بدأ استخدامه على نطاق واسع في ممارسة الأعمال التجارية في أواخر الستينيات وأوائل السبعينيات. يعتمد هذا النهج على تحديد الاتجاهات ليس فقط في التنمية الاقتصادية للشركة ، ولكن أيضًا في بيئة وجودها.
4. الإدارة الاستراتيجية. كتخصص مستقل ، ظهر في منتصف السبعينيات. إنه ينطوي على وضع أهداف محددة بوضوح وتطوير طرق لتحقيقها بناءً على استخدام نقاط القوة في المنظمة والفرص المواتية للبيئة ، فضلاً عن التعويض نقاط الضعفوطرق تجنب التهديدات.
بشكل عام ، الإدارة الإستراتيجية يمثل العملية التي تحدد تسلسل إجراءات المنظمة لتطوير وتنفيذ الاستراتيجية.يتضمن تحديد الأهداف ، وتطوير استراتيجية ، وتحديد الموارد اللازمةوالحفاظ على العلاقات مع البيئة الخارجية التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها.
