معهد Adizes يوفر معهد Adizes للمؤسسات في جميع أنحاء العالم موارد الإدارة ليس فقط لتحقيق نتائج بارزة ، ولكن أيضًا لإنشاء ثقافة تنظيمية بناءة تشجع على التعاون.

مكونات طريقة Adizes قامت حوالي 100 مؤسسة بالفعل بتطبيق طريقة Adizes. تم تنظيم تنفيذ الطريقة في عدة مراحل (الشكل 20) ، وتمكنت المنظمات المختلفة من تحقيق مراحل مختلفة.وتلاحظ الشركات التي تمكنت من اجتياز أكثر من خمس مراحل أن الاتصالات

نبذة عن معهد Adizes يعتبر معهد Adizes (الولايات المتحدة الأمريكية) من أفضل 10 مؤسسات استشارية دولية شركات استشاريةمن العالم من خلال التميز في القيادة. تعتمد برامج التغيير التنظيمي التي ينفذها معهد Adizes على

مثال. انتهاك منهجية المحاسبة عن عمليات التأجير. الكيانات القانونيةمقابل رسوم، فترة معينةو على

2.1. لماذا هناك حاجة إلى معايير ومنهجيات إدارة المخاطر يعد اختيار منهجيات إدارة المخاطر الصحيحة ونماذج دورة حياة البرامج ومقاييس مشروع تكنولوجيا المعلومات واستخدام الأدوات وتطوير البرامج تحديًا كبيرًا للشركات -

منهجيات تطبيق المهارات الذاتية مثلما تحتاج الأيدي إلى ممارسة العمل معًا لتحقيق نتيجة معينة ، فإن كلا من نصفي الدماغ والنصف المخي الأيسر الموضوعي والنصف الأيمن الذاتي يحتاجان إلى التدريب.

منهجيات BPM الهامة يناقش هذا القسم النماذج والمنهجيات الرئيسية لـ BPM. تطورت BPM على مدى فترة طويلة من الزمن. الفهم الحالي لـ BPM هو نتيجة التقاء ثلاثة تيارات رئيسية تطورت بشكل مستقل على مر السنين. هذه التيارات الرئيسية

مفاهيم التسويق الرئيسية تستمر ممارسة التسويق في التطور. ومع ذلك ، هناك أربعة مفاهيم أساسية لفهمها كما هي اليوم: مفهوم التسويق ومفاهيم التبادل والعلامات التجارية و

I. Adizes مثير للاهتمام ليس فقط لأفكاره الخاصة ، ولكن أيضًا لقدرته على تقديمها. لذلك ، فيما يتعلق بإدارة التغيير ، فإن المخطط المرئي الذي اقترحه معلمو الإدارة مثير جدًا للاهتمام. إنه موصوف بالتفصيل في كتاب "" ، لكن أولاً سأقدم لكم النسخة المرئية لفكرة يتسحاق أديزيس ، وفيما يلي خريطته ...

هنا نرى أن I. Adizes يلتزم بالعقلانية ، والتي كانت أساس التغييرات حتى عند إنشاء منظمات ميكانيكية (إنتاج ناقل) وإنشاء أنظمة مؤتمتةإدارة. أولئك. المدراء ، كخبراء ، قادرون على تحليل واستنتاج ما هو الوضع الآن ، وبناءً على ذلك ، وضع أهداف واقعية. قد يسأل شخص ما السؤال - "وإلا كيف يمكنك ذلك؟". ثم سألفت انتباهكم إلى أفكار مؤلفين مثل G. و M. وآخرين.

Adizes خارطة الطريق

في الوقت نفسه ، يحاول I. Adizes أن يأخذ في الاعتبار ديناميات البيئة الخارجية و عامل بشري. وبالتالي ، في إطار مخطط "كما هو - كيف يجب أن يكون - ما يجب القيام به" ، يتم اقتراح الخطوات والأدوات التي لن يجدها القارئ في المؤلفين الآخرين.

سيكون هذا الرقم مفيدًا وذو مغزى حتى بالنسبة للأشخاص الذين لم يقرؤوا أعمال I. Adizes. أنه يعكس:

• مهمتان رئيسيتان: اتخاذ قرار جيد وتنفيذه ؛
• استحالة التغيير دون نزاع والحاجة إلى ترجمته إلى تغيير بناء - الدور الكبير للتدريب في إحداث التغييرات - إمكانية التعاون الفعال طويل الأمد فقط من خلال الثقة المتبادلة للموظفين ؛
• تنفيذ إدارة المنظمة من خلال الهياكل والعمليات والموظفين ؛
• التخطيط للتغيير من الطريقة التي هي ، بالطريقة التي أريدها ، إلى الطريقة التي يجب أن تكون.

وهكذا ، لدينا مخطط. من يسيطر عليها؟ وفقًا للمؤلف ، من أجل الإدارة بكفاءة وفعالية على المدى القصير والطويل ، هناك حاجة إلى فريق يؤدي أربع وظائف (ريادية ، إدارية ، إنتاجية وتكامل) ، معبر عنها في الشكل من قبل رمز PAEI.

التغييرات تمطر على هذا الفريق مثل الثلج على رؤوسهم. علاوة على ذلك ، بعضها نموذجي ويمكن التنبؤ به (على سبيل المثال ، تلك المرتبطة). في حالة تصحيح عمل الشركة ، فإن هذه التغييرات تنتهكها ، وتخلق مشاكل. لكن فريق PAEI المثالي قادر على اتخاذ القرارات الصحيحة للتغلب على الصعوبات التي نشأت. وإذا كانت لديها أيضًا رأس مال (في نفس الوقت تتمتع بالقوة والتأثير والسلطة لتنفيذ القرارات) ، فهي في طريقها للتعامل مع جميع المشكلات. ولكن…

إدارة التغيير باستخدام نظام Adizes

هنا I. Adizes يقدم لنا ما يلي….

لإدارة التغيير ، أنت بحاجة نقل الانتباه من المشكلة إلى الأشخاص الذين سيعملون معها . وإذا كان الموظف يؤدي دور المتخصص ، فمن المهم أن يعرف ذلك. وإذا كان المدير - فمن هو ، (بعد كل شيء ، سيجد دائمًا الاختصاصي الضروري لنفسه ، ولكن إذا ....).

نظرًا لعدم وجود قادة مثاليين (أصحاب أداء فائق في ريادة الأعمال والتكامل والإدارة والإنتاج) ، فمن المهم أن يكون المدير شخصًا ناضجًا يثق به الموظفون الآخرون. بعد كل شيء ، فإن الفريق هو الذي يجعل من الممكن تعويض أوجه القصور للقائد الفردي وإدراك أدوار PAEI بشكل كامل.

لكن الناس مختلفون. يميل البعض إلى تنظيم واستقرار كل شيء في المنظمة (المسؤولون) ، والبعض الآخر مليء بالأفكار الجديدة ويريدون تغيير كل شيء (رواد الأعمال) ، إلخ. بالإضافة إلى ذلك ، لدى الموظفين اهتمامات مختلفة. وكل هذا يؤدي إلى صراع لا مفر منه. ولكن إذا تمت ترجمة مثل هذا التعارض إلى تعارض بناء ، فإنه سيسمح بإيجاد الحلول الأكثر صحة بسبب التأثير التآزري. في الوقت نفسه ، للتغلب على كل مشكلة ، والتعامل مع النزاعات الجديدة ، تتعلم المنظمة ، وينشأ الاحترام المتبادل بين الزملاء ويتم تشكيل فريق.

كيف تصنع ثقافة الثقة

يجب أن تكون المنظمة مصممة لتطوير ثقافة الثقة والاحترام (احترام حقوق الموظفين الآخرين). في حد ذاته ، لن تظهر مثل هذه الثقافة في المنظمة ، علاوة على ذلك ، حتى لو كانت هناك ثقة بالفعل ، يجب الحفاظ عليها ، لأن. نظام اجتماعيتميل إلى الانتروبيا إذا لم تعطها طاقة إضافية.

لذلك ، يجب على الإدارة إنشاء الهيكل الصحيح والقواعد / عمليات صنع القرار واختيار الأشخاص.

تحدد البنية كيف يتصرف الناس لأنها توزع السلطة والقوة والمكافآت. هذا يجعل من الممكن مراعاة المصالح المختلفة للأشخاص.

يجب أن يسمح الهيكل للمديرين بالعمل في بيئة يمكنهم فيها الازدهار.

العمليات للموظفين خصائص شخصية. يتم التعبير عن بعضها بأساليبها الخاصة وفقًا لرمز PAEI. للمساعدة في إنشاء اتصالات تآزرية في الشركة ، من الضروري وضع قواعد صنع القرار لخلق بيئة من الاحترام المتبادل ، لإنشاء مخطط للمشاركة في صنع القرار.

الموظفين يحدث ذلك التدابير التنظيميةالمرتبطة بالهيكل التنظيمي والعمليات ، لا يكفي. ثم الأشخاص الذين يتدخلون في خلق بيئة من الثقة ، يعاملون الشركة بقلة احترام ، والصراع على المستوى الشخصي - يجب طردهم.

عادة ، عند تغيير الثقافة التنظيمية للشركة ، يبدأ المديرون بتسريح الموظفين. لكن تجربة I. Adizes تنصح بالعكس ...

من الضروري البدء بإدارة العملية ، ثم تغيير توزيع المسؤولية والسلطة والسلطة والمكافآت.

"بينما تقوم بتغيير الهيكل والعمليات ، ستتغير أساليب عمل الأشخاص أيضًا. سوف يتغير سلوكهم أيضًا. أولئك الذين يفشلون في التغيير من المرجح أن يغادروا المنظمة ".

بعد ذلك ، أطلق أ. Adizes على منهجه "" ، حيث قام بتضمين جميع أدوات إدارة مؤسسته.

ملخص صغير

إذا طلبت مني أن أعبر عن 1. نهج Adizes لتغيير الإدارة في جملة واحدة ، فسأقول:

إنشاء منظمة ناضجة وسوف تتكيف بنجاح مع الظروف المتغيرة حتمًا

"إن طريقة تحسين أداء شركة أو بلد أو فرد لا تتمثل في تغيير الإستراتيجية ، ولكن تغيير البيئة الداخلية."

يتسحاق كالديرون أديزيس كاتب مقدوني وإسرائيلي ، وخبير في مجال كفاءة الأعمال. اكتسب شهرة عامة له نظرية دورة حياة المنظمةو تصنيف القادة. ستجد أدناه الأطروحات الرئيسية لنظرياته.

1. تصنيف المديرين حسب Adesis

يجادل يتسحاق أديزيس أنه من أجل ازدهار أي منظمة ، فإن عملها الفعال ، والجمع بين أربع وظائف رئيسية أمر مهم.

هذه الوظائف الأربع تشكل النموذج PAEI:

• الحصول على النتائج- إنتاج النتائج ، في الواقع ، التي توجد من أجلها المنظمة ؛
• إدارة- الإدارة المطلوبة لضمان الكفاءة ؛
• ريادة الأعمال- ريادة الأعمال لإدارة التغيير ؛
• الدمج- التكامل الضروري لضمان بقاء المنظمة على المدى الطويل من خلال الجمع بين عناصرها.

اعتمادًا على الوظيفة المهيمنة ، يميز I. Adizes أربعة أنواع من القادة:

1. منتج- ركزت في المقام الأول على النتيجة وهي إشباع حاجات عملائها والتي ستكون أكثر فأكثر بشرط أن تكون كافية سلع ذات جودةأو خدمة كاملة.
2. مدير- يهدف إلى تحسين وتقليل استخدام الموارد المتاحة. يجب عليه أيضًا تنظيم عملية إدارة المنظمة بأكملها ، وتبسيطها ، وإنشاء ما يسمى بالنظام البيروقراطي ، وتحديد جميع الواجبات الوظيفية ، وتحديد حقوق والتزامات المديرين على مختلف المستويات ، وضمان سير العمل الموحد.
3. ريادي- قادر على ابتكار أشياء جديدة وتنفيذها بنجاح ، ولديه دائمًا الكثير من الخطط والأفكار. غالبًا ما لا يكون مثل هذا القائد محبوبًا فحسب ، بل يُخشى أيضًا ، حيث يمكنه إعادة التفكير في كل شيء تمامًا وتقديم شيء مبدع للغاية. إن وجود مثل هذه الأفكار يسمح لأي منظمة ألا تتوقف عند هذا الحد ، بل أن تمضي إلى أبعد من ذلك وتتطور.
4. متكاملليس مجرد قائد ، إنه قائد قادر على خلق تقاليد وقيم مشتركة ، ثقافة الشركةالمنظمات. يحدد عام الهدف الاستراتيجي، يشجع الجميع على العمل معًا ، وبالتالي الحفاظ على الوحدة في المنظمة.

يركز كل نوع من أنواع القادة إما على نتيجة(منتج من إنتاج المنظمة) أو نجاعة(العمليات التجارية الراسخة ، وكفاءة الإنتاج ، والتكلفة ، وما إلى ذلك) وتعمل في المدى القصيرأو طويل الأمدإنطباع.

الصانعو مديريمكنهم بالفعل ضمان الأداء الناجح للمؤسسة ، لكنهم لن يكونوا قادرين على تطويرها ، والتكيف مع الظروف المتغيرة ، وبيئة الأعمال ، وهذا يتطلب قادة من النوع رياديو متكامل.

وفقًا لدور المدير ، يمكنك تكوين الكود الخاص به ، حيث تشير الأحرف الكبيرة (P ، A ، E ، I) في الرمز إلى أن الوظيفة يتم تنفيذها ببراعة ، وتشير الأحرف الصغيرة (p ، a ، e ، i) إلى ذلك يتم تنفيذ الوظيفة بشكل مرض من قبل المدير. يشار إلى الأداء الضعيف أو عدم أداء الوظائف بواسطة شرطة (الشركة المصنعة - Paei ، Administrator - pAei ، Entrepreneur - paEi ، Integrator - paeI). هناك الكثير من المتغيرات لرمز PAEI - يوجد العديد منها بقدر عدد الأشخاص على وجه الأرض. من خلال استبدال الأحرف بأرقام من 1 إلى 9 ، يمكنك الحصول على رموز أكثر دقة. لذلك ، على سبيل المثال ، فإن المدير الذي يحمل رمز 1935 سيكون أفضل أداء في الوظيفة A ، وستكون الأمور أسوأ مع الدالتين I و E ، وستكون الوظيفة P هي الأسوأ.

القائد المثالي الذي يمكنه أداء جميع الوظائف الأربع في وقت واحد ، وفقًا لـ I. Adizes ، غير موجود. لكي تكون قائدًا جيدًا حقًا ، يكفي أن تكون قادرًا على أداء ما لا يقل عن كل وظيفة على الأقل وأن يكون لديك أسلوب يتوافق مع كل من مرحلة دورة حياة المنظمة والمهمة التي تواجهها.

2. دورة حياة المنظمة

وفقًا لـ I. Adizes ، فإن أي منظمة لديها دورة حياة تتضمن مراحل يمكن التنبؤ بها. تحتوي كل مرحلة على مشاكلها ومهامها. يحدد Adizes 9 مراحل:

1. تودد
   • يتم التعبير عن دور رائد الأعمال بوضوح.
   • في هذه المرحلة ، المنظمة غير موجودة بعد ، ولكن هناك فكرة لإنشائها. يجمع المؤسس الآراء والمعلومات الضرورية ويضع الأساس النظري للمنظمة المستقبلية.
   • يجب أن يكون لدى مؤسس المنظمة إجابات على الأسئلة: "ماذا ستفعل المنظمة؟ كيف ومتى يمكن القيام بذلك؟ من سيفعل هذا ولماذا؟
2. "الطفولة" (الطفولة)
   • يتم التعبير عن دور المنتج بوضوح
   • في هذه المرحلة ، لا يوجد لدى المنظمة هيكل ونظام واضح لتوزيع الصلاحيات والمسؤوليات ونظام التوظيف. إنها شخصية للغاية ، ولها ميزانية صغيرة.
   • ينصب التركيز الرئيسي لأنشطة المنظمة على تلبية احتياجات عملائها وعلى نتائج عملها. عادة ما يتم اتخاذ القرارات في هذه المرحلة بسرعة ، ولكن نظرًا لنقص الخبرة الكافية ، فقد لا تكون دائمًا ناجحة.
   • سيستمر تطوير المنظمة إذا تم ضمان التدفق المستمر للأموال. وإذا كان مؤسسها واثقا تماما من النجاح فكرة خاصةمكرسة لها.
3. "إلى الأمام" (Go-go)
   • تتطلب التنمية دور رائد الأعمال والمنتج
   • الأنشطة و تدفقات نقديةالمنظمات تصبح مستقرة. المنظمة تتطور بنجاح ، والنمو السريع يحدث. لا يزال التنظيم يفتقر إلى هيكل إداري واضح وراسخ واجبات وظيفية. المنظمة لا تتمحور حول المهام ، ولكن حول الأشخاص.
   • سوف تتطور المنظمة أكثر إذا بدأ القائد في تفويض سلطته ومسؤوليته في الوقت المناسب.
4. "الشباب" (المراهقة)
   • يأتي دور المدير ورائد الأعمال أولاً
   • في هذه المرحلة ، تتغير المنظمة كثيرًا. لن يكون التطوير الإضافي ممكنًا إلا إذا تم إنشاء الانضباط والنظام والنظام. يتغير هيكل المنظمة ، ويتم تعيين مديرين محترفين.
   • يظهر عدد كبير من التعارضات والتناقضات بين الموظفين القدامى والجدد في المنظمة ، وقد تبدأ التناقضات في أهدافها. لمواصلة التنمية ، من الضروري التنظيم الأنشطة الإدارية.
5. "بلوسوم" (برايم)
   • أدوار المنتج والمسؤول والتاجر نشطة
   • تحدث هذه المرحلة إذا تم تنفيذ منهجية الأنشطة الإدارية بنجاح.
   • في هذه المرحلة ، تكون المنظمة مرنة وقابلة للإدارة ، وقد حددت وظائف وهيكل واضح. تخطط لأنشطتها وتتبع خططها لاحقًا ، وتركز على النتائج وتلبية احتياجات عملائها ، وتعمل بكفاءة. موظفوها هم لاعبون فريق جيدون. غالبًا في هذه المرحلة ، يتم إنشاء منظمات أطفال تابعة.
6. "الاستقرار" (التثبيت)
   • يحل دور المُتكامل محل دور رائد الأعمال
   • هذه هي المرحلة الأولى في شيخوخة المنظمة. مرونة المنظمة آخذة في التناقص ، والابتكار يتم تقليله ، وهي لا تسعى جاهدة للتغيير. يتم إعطاء أهمية متزايدة للعلاقات الشخصية بين الموظفين ، بدلاً من الاستحواذ على أسواق جديدة ، وتوسيع نطاق تغطية الأسواق الحالية. كل هذا يمكن أن يؤثر سلبًا على رضا عملاء المؤسسة في المستقبل.
7. "الأرستقراطية" (الأرستقراطية)
   • لا يزال دور المسؤول والمتكامل نشطين
   • في هذه المرحلة ، تمتلك المنظمة موارد مالية كبيرة ، والتي تنفقها على تعزيز نظام الرقابة والترتيب والتأمين الحالي. الشيء الرئيسي في نشاطها ليس ما يتم إنتاجه ولماذا ، ولكن كيف يتم ذلك. لغرض التطوير في المنظمة ، يمكن تقديم ابتكارات صغيرة ، ويمكن الحصول على منظمات أخرى. لكن توجه المنظمة إلى النتيجة طويلة الأجل أقل بكثير مما كان عليه في المراحل السابقة. للحفاظ على مستوى الربح الحالي ، ترتفع أسعار منتجاتها أو خدماتها ، لكن هذه العملية لا تنتهي.
8. "البيروقراطية المبكرة"
   • يتدهور دور المنتج ورجل الأعمال
   • تميز هذه المرحلة عددًا كبيرًا من النزاعات والمشكلات ، بعيدًا عن رضا العملاء. الآن ينصب تركيز المنظمة على من يقع اللوم على المشاكل بدلاً من ما يجب القيام به لحلها.
9. البيروقراطية والموت (بيروقراطية وموت)
   • دور عامل التكامل يتدهور
   • لا تسعى المنظمة لتحسين كفاءة أنشطتها ، للتغيير ، لا تركز على النتيجة ، على احتياجات المستهلكين. لديها رقابة صارمة على الأنشطة ، والامتثال لجميع القواعد واللوائح والإجراءات المقبولة.
   • إذا كانت أنشطة المنظمة تعتمد بشكل مباشر على العملاء ، فعندئذٍ في ذلك الوقت فشل كامليمكن أن تكون خدماتها وفاة منظمة. يمكن أن تتأخر بداية مرحلة الموت لأنها قد تتأخر لبعض الوقت إذا كانت المنظمة تنتج نوعًا من المنتجات الاحتكارية أو لديها دعم من الدولة.

ستساعد الإستراتيجية والتكتيكات المبنية بشكل صحيح لتطوير المنظمة ليس فقط في الوصول إلى مرحلة الازدهار ، ولكن أيضًا على البقاء فيها لفترة طويلة.