Kontrola je proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů.
Kontrolní proces spočívá ve stanovení norem, měření skutečně dosažených výsledků a provedení úprav, pokud se dosažené výsledky podstatně liší od stanovených norem.
Jedním z nejdůležitějších důvodů potřeby kontroly je, že každá organizace samozřejmě musí mít schopnost včas opravit své chyby a opravit je dříve, než poškodí dosažení cílů organizace.
Hlavním prostředkem výkonu předběžné kontroly je implementace (nikoli tvorba, konkrétně implementace) určitých pravidel, postupů a linií chování.
V organizacích se předkontrola využívá ve třech klíčových oblastech – ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.
Lidské zdroje. Předběžné kontroly je dosaženo důkladnou analýzou těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k plnění určitých pracovních povinností, a výběrem nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí.
Materiální zdroje. Kontrola se provádí vypracováním norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a prováděním fyzických kontrol, zda vstupní materiály splňují tyto požadavky.
Finanční zdroje. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly je rozpočet. Poskytuje jistotu, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Rozpočet neumožňuje organizaci vyčerpat hotovost až do konce.
Současná kontrola je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení prací zaměřených na dosažení požadovaných cílů. Aby bylo možné tímto způsobem provádět řízení proudu, potřebuje řídicí zařízení Zpětná vazba.
Konečná kontrola se používá po dokončení práce. Má dvě důležité vlastnosti:
1) závěrečná kontrola poskytuje vedení organizace informace nezbytné pro plánování, pokud se v budoucnu předpokládá provádění podobných prací;
2) podporuje motivaci.
V kontrolní proceduře jsou tři různé kroky:
Vývoj norem a kritérií;
Porovnání skutečných výsledků s normami a kritérii;
Provedení nezbytných nápravných opatření.
Všechny systémy zpětné vazby
1. Mít cíle.
2. Používejte externí zdroje.
3. Převést externí zdroje pro interní použití.
4. Sledujte výrazné odchylky od zamýšlených cílů.
5. Opravte tyto odchylky, abyste zajistili dosažení cílů.
Standardy jsou specifické cíle, s nimiž je pokrok měřitelný.
Ukazatel výkonnosti přesně specifikuje, čeho je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Metriky jako tyto umožňují vedení porovnat, co skutečně udělali, s tím, co plánovali, a odpovědět na následující důležité otázky: Co musíme udělat, abychom dosáhli našich plánovaných cílů? Co zůstává nedokončeno?
První krok kontrolního procesu: Stanovte standardy a stanovte metriky výkonu
Na druhém stupni kontroly je stanovena stupnice přípustných odchylek, v rámci které by odchylka získaných výsledků od plánovaných neměla způsobit alarm.
Třetí fáze: je nutné zvolit vhodný postup a odstranit odchylky.
Aby byla kontrola účinná, musí být ekonomická. Jednou z možností, jak případně zvýšit ekonomickou efektivitu kontroly, je využití metody kontroly vylučováním.
Principem vyloučení je, že řídicí systém by měl být spuštěn pouze při znatelných odchylkách od normy.
Bez ohledu na to, jak dobře jsou plány vytvořeny, obvykle je nelze provést tak, jak bylo zamýšleno. Budoucnost nelze předpovídat s absolutní přesností. Nepříznivé povětrnostní podmínky, průmyslové a dopravní nehody, nemoci a propouštění zaměstnanců a mnoho dalších důvodů, které jsme probrali na začátku této kapitoly, narušují naše plány. Tato porušení musí být v první řadě odhalována pomocí kontrolního systému. Potřebujete se například pravidelně – jednou za den, týden nebo měsíc – vracet k plánu a identifikovat nežádoucí odchylky od plánovaného.
Existují dva hlavní přístupy k odchylkám. Nejprve se můžete pokusit vrátit na plánovanou trajektorii pohybu. To bude vyžadovat další zdroje – materiální, lidské, finanční. Někdy jsou takové zdroje vytvořeny podle plánu a předem počítají s možností komplikací. Živým příkladem jsou zálohy kosmonautů. Musíme se ale smířit s tím, že v příznivém prostředí budou takové zdroje „zahálet“. Zadruhé lze změnit samotný plán a nahradit načrtnuté milníky jinými, které jsou v současné situaci reálně dosažitelné. Možnost takového přístupu závisí na tom, jak důležitý je plán pro firmu – zda jde o „zákon“ nebo pouze „návod k akci“, který udává požadovaný směr pohybu.
Manažer je odpovědný za sledování realizace dříve přijatých rozhodnutí, a to nejen zahrnutých v plánu, ale i provozních, aktuálních. Dílčí kontrola je prováděna v průběhu jednání a schvalování dokumentů. Ale to nestačí. Při plánování vlastní práce by měl manažer zajistit pravidelnou kontrolu činnosti svých podřízených, a to nejen členů svého týmu, ale i všech ostatních. Lze použít jak oficiální zprávy a atestace, tak neformální rozhovory. Je třeba poznamenat, že rozhovor s manažerem, který je na hierarchickém žebříčku o několik stupňů výše, má na zaměstnance velký pozitivní dopad. Ve Velké Británii se o tom uvažuje výkonný ředitel by měl mluvit s každým zaměstnancem alespoň jednou ročně. Bohužel takové rozhovory nejsou v Rusku akceptovány.
Existují tři aspekty manažerské kontroly:
stanovení standardů – přesné vymezení cílů, kterých musí být v určitém časovém období dosaženo. Vychází z plánů vytvořených během procesu plánování;
měření toho, čeho bylo za dané období dosaženo, a porovnávání toho, čeho bylo dosaženo, s očekávanými výsledky;
příprava nezbytných nápravných opatření.
Manažer si musí vybrat jednu ze tří linií akce: nedělat nic, odstranit odchylku nebo upravit standard.
Technologie řízení se provádí podle následujícího schématu:
volba koncepce řízení (systém, proces, soukromá kontrola);
stanovení cílů kontroly (účelnost, správnost, pravidelnost a účinnost kontroly);
stanovení kontrolních standardů (etických, průmyslových, právních);
volba metod kontroly (diagnostické, terapeutické, předběžné, aktuální, konečné);
stanovení objemu a oblasti kontroly (průběžná, epizodická, finanční, kvalita produktu).
Organizace efektivní vnitřní kontroly je složitý vícestupňový proces, který zahrnuje následující kroky:
1. Analýza a porovnání cílů fungování společnosti stanovených pro předchozí podmínky podnikání, dříve přijatý postup, strategii a taktiku s druhy činnosti, velikostí, organizační strukturou a také s jejími možnostmi.
2. Analýza efektivnosti stávající struktury řízení, její úprava. Měly by být vypracovány předpisy o organizační struktuře, které popisují všechny organizační jednotky s uvedením správní, funkční, metodické podřízenosti, směru jejich činnosti, funkcí, které vykonávají; stanovil pravidla jejich vztahu, práva a povinnosti; je zobrazena distribuce typů produktů, zdrojů, funkcí správy pro tyto odkazy. Totéž platí pro ustanovení o různých strukturálních jednotkách (oddělení, kanceláře, skupiny atd.).
3. Vývoj formálních standardních postupů pro kontrolu konkrétních finančních a obchodních transakcí. To umožňuje zefektivnit vztah zaměstnanců ohledně kontroly nad finanční a ekonomickou činností, efektivně řídit zdroje, posuzovat úroveň spolehlivosti informací pro rozhodování managementu.
Nejdůležitějším místem v systému řízení společnosti je kontrola nad strategickými rozhodnutími. Jedná se o zjištění, do jaké míry vede rozhodnutí k dosažení cílů společnosti. V praxi hovoříme o formování moderního systému řízení controllingu.
Pro rozhodování o kontrole a organizaci kontrolních procesů může být důležitá řada kritérií: její účinnost, efekt ovlivňování lidí, úkoly kontroly a její hranice.
slovo " řízení", jako slovo " Napájení“, vyvolává především negativní emoce. Pro mnoho lidí kontrola znamená především omezování (jako řetěz pro psa), nátlak, nesamostatnost atp. - obecně vše, co je v přímém protikladu k našim představám o svobodě jednotlivce. V důsledku takového ustáleného vnímání je kontrola jednou z těch řídících funkcí, jejichž podstata je nejčastěji nepochopena. Pokud se zeptáte, co pro manažera znamená kontrola, pak vám lidé nejčastěji odpoví – právě to vám umožňuje udržet zaměstnance v určitých mezích. V zásadě je to pravda. Jedním z aspektů kontroly je skutečně vynutit si poslušnost vůči něčemu. Snížit kontrolu jednoduše na nějaká omezení, která vylučují možnost jednání poškozujícího organizaci a nutí každého chovat se přísně disciplinovaně, by znamenalo ztratit ze zřetele hlavní úkol managementu.
Řízení- je proces, který zajišťuje, že organizace dosáhne svých cílů, včetně:
Ani plánování, ani vytváření organizačních struktur, ani motivace nelze považovat zcela izolovaně od kontroly.
Kontrola je proces, kterým vedení organizace zjišťuje, zda jsou jeho rozhodnutí správná a zda je třeba je opravit.
Problémy je nutné odhalit a vyřešit dříve, než se stanou příliš vážnými.
Proč je nutná kontrola?
Plány a organizační struktury jsou jen obrázky toho, co by si přála budoucnost managementu. Realizaci plánu může zabránit mnoho různých okolností.
I ty nejlepší organizační struktury mají své chyby.
Lidé nejsou počítače. Nemohou být naprogramovány tak, aby prováděly jakýkoli úkol s absolutní přesností.
Každá organizace jistě musí mít schopnost včas opravit své chyby a napravit je dříve, než poškodí dosažení cílů organizace. Kontrolní funkce umožňuje identifikovat problémy a upravit činnost organizace dříve, než se tyto problémy rozvinou v krizi.
Potřeba určit oblasti činnosti organizace, které nejúčinněji přispěly k dosažení jejích celkových cílů
Typy ovládání
- předběžná kontrola;
- řízení proudu;
- konečná kontrola.
Všechny tyto typy kontroly jsou podobné formou implementace, protože mají stejný cíl: pomoci zajistit, aby se skutečné získané výsledky co nejvíce blížily požadovaným. Liší se pouze dobou provedení.
Předběžná kontrola
Provádí se před vlastním zahájením prací.
V organizacích se používá předběžná kontrola ve vztahu k lidským, materiálním a finančním zdrojům.
Předběžná kontrola v areálu lidské zdroje je dosahováno v organizacích důkladnou analýzou obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné k výkonu určitých úřední povinnosti a výběr nejpřipravenějších a nejkvalifikovanějších lidí. Aby bylo zajištěno, že najatí pracovníci budou schopni plnit úkoly, které jim jsou přiděleny, je nutné stanovit minimální přijatelnou úroveň vzdělání nebo praxe v této oblasti a zkontrolovat dokumenty a doporučení předložená přijatými. V mnoha organizacích předběžná kontrola lidských zdrojů pokračuje poté, co jsou přijati v průběhu školení. Školení vám umožňuje určit, co je třeba dodatečně přidat a manažerský tým, a běžní umělci ke znalostem a dovednostem, které již mají, před zahájením samotného výkonu svých povinností. Předškolní kurz zvyšuje pravděpodobnost, že najatí pracovníci budou efektivně pracovat.
Předběžná kontrola v areálu materiální zdroje provádí:
vypracování norem pro minimální přijatelné úrovně kvality a provádění fyzických kontrol pro shodu vstupních materiálů s těmito požadavky;
zajištění zásob materiálových zdrojů v organizaci na úrovni dostatečné k zamezení jejich nedostatku.
Předběžná kontrola v areálu finanční zdroje je zajistit, že když organizace potřebuje hotovost, bude je mít. Nejdůležitějším prostředkem předběžné kontroly finančních prostředků je rozpočet. Rozpočty také stanovují výdajové limity, a tak zabraňují jakémukoli oddělení nebo organizaci jako celku, aby nedošla hotovost.
kontrola proudu
Provádí se přímo v průběhu práce. Nejčastěji jsou jeho objektem podřízení zaměstnanci a on sám je tradičně výsadou jejich přímého nadřízeného.
Současná kontrola se neprovádí doslova současně s prováděním vlastní práce, ale je založena na měření skutečných výsledků získaných po provedení práce směřujících k dosažení požadovaných cílů.
Aby bylo možné tímto způsobem provádět řízení proudu, potřebuje řídicí aparatura zpětnou vazbu - systém pro získávání dat o získaných výsledcích.
Většina systémů řízení zpětné vazby organizace jsou otevřené (neuzavřené) systémy. Externím prvkem pro takové systémy je hlavní manažer, který tento systém pravidelně ovlivňuje a mění jak jeho cíle, tak i fungování. Je zcela přijatelné nahlížet na řízení především jako na snahu zajistit, aby organizace fungovala jako systém s efektivní zpětnou vazbou, tzn. jako systém, který poskytuje výstupní charakteristiky na dané úrovni i přes vliv vnějších a vnitřních vychylovacích faktorů.
Finální kontrola
Provádí se po určité době po skončení práce.
Finální ovládací funkce:
poskytování informací vedení organizace nezbytných pro plánování, pokud se v budoucnu očekává provádění podobných prací. Porovnáním skutečných a požadovaných výsledků je management schopen lépe posoudit, jak realistické byly jejich plány. Tento postup také umožňuje získat informace o vzniklých problémech a formulovat nové plány, jak se těmto problémům v budoucnu vyhnout;
zlepšení motivace. Pokud vedení organizace spojuje motivační odměny s dosažením určité úrovně výkonu, pak je zřejmé, že skutečně dosažený výkon musí být měřen přesně a objektivně. Je nutné měřit výkon a udělovat odpovídající odměny, „aby bylo možné formulovat budoucí očekávání, že mezi skutečnými výsledky a odměnami existuje úzký vztah“.
Kontrolní proces
Proces kontroly zahrnuje tři fáze:
vývoj norem a kritérií;
měření dosažených výsledků a jejich porovnání se zavedenými standardy;
přijetí nezbytných nápravných opatření, pokud se dosažené výsledky podstatně liší od stanovených norem.
Vývoj standardů a kritérií
Tato fáze kontrolního postupu stanoví:
ukazatele výkonnosti;
stupnice přípustných odchylek.
Normy jsou konkrétní cíle, u kterých je pokrok měřitelný. Tyto cíle jasně vycházejí z procesu plánování.
Příkladem cíle, který lze použít jako kontrolní standardy, by bylo dosažení zisku ve výši 1 milionu USD v příštím roce.
Výkonnostní ukazatele jsou souborem specifických kritérií (v tomto případě zisk 1 milion $ a časové období jednoho roku), jejichž analýza hodnot umožňuje vyhodnotit stupeň výkonu.
Je relativně snadné stanovit výkonnostní metriky pro věci jako zisk, tržby, materiálové náklady, protože jsou kvantifikovatelné.
Některé důležité cíle a záměry organizací však nelze vyjádřit čísly. Je například velmi obtížné kvantifikovat zvýšení morálky považované za cíl přiřazením číselné hodnoty té či oné úrovni morálky nebo jejím vyjádřením v ekvivalentním množství dolarů.
Ale organizace, které fungují efektivně, mají tendenci obcházet obtíže spojené s kvantifikací cílů a daří se jim to.
Prostřednictvím různých průzkumů a průzkumů lze získat například informace o duchovní úrovni a stavu pracovníků.
Nebo lze například nízký počet propouštění použít jako měřítko výkonu při stanovování standardů spokojenosti s prací.
S výjimkou několika speciálních případů je zřídkakdy nutné, aby se organizace neodchýlily ani o kousek od cíle. Ve skutečnosti, jeden z charakteristické vlastnosti Dobrým standardem řídicího systému je, že obsahuje realistické tolerance.
Stupnice tolerancí - rozsah, ve kterém by odchylka získaných výsledků od zamýšlených neměla způsobit alarm.
Aby byla kontrola účinná, musí být ekonomická. Přínosy řídicího systému by měly převážit náklady na jeho provoz. Náklady na řídicí systém se skládají z času, který manažeři a ostatní zaměstnanci stráví shromažďováním, přenosem a analýzou informací, a dále z nákladů na všechny typy zařízení používaných k implementaci řízení a nákladů na ukládání, přenos a vyhledávání souvisejících informací. kontrolovat problémy..
Hlavním problémem je identifikovat skutečně důležité odchylky. Převádět je přímo na peněžní ekvivalent, i když je to zcela zřejmé, není vždy oprávněné.
Například pro General Motors to nic neznamená, pokud jsou týdenní tržby o 1 milion dolarů nižší než předpokládaná částka. Pokud ale General Motors nedokáže kontrolovat kvalitu 50centového dílu, bude následně nucen vzít k revizi statisíce již prodaných vozů.
Měření dosažených výsledků a jejich srovnání se zavedenými standardy
Činnosti prováděné v této fázi kontroly zahrnují:
měření výsledků a porovnání odchylek od plánované ukazatele s jejich povolenými hodnotami;
přenos a šíření informací;
hodnocení informací.
Výsledky měření
Důležitým úkolem je zajistit, aby rychlost, frekvence a přesnost měření byla v souladu s činností, která má být monitorována. V komerční aktivityúčelem měření je zvýšit zisk, nikoli přesně stanovit, co se skutečně děje.
Příklad. Většina organizací neprovádí inventury příliš často. Pokud bude výrobce každý den přepočítávat zásoby materiálů, bude například přesně vědět, o kolik přichází krádeží. Ale společnost v tomto případě nebude moci dělat nic jiného, protože všechen její čas bude zaneprázdněn výpočty. Většina výrobců proto provádí velké inventury, přibližně jednou za šest měsíců. Ze zkušenosti vědí, že ztráty z krádeže budou po tuto dobu v toleranci.
Banky naproti tomu počítají své výdělky každý den, protože peníze jsou neobyčejně atraktivní položkou ke krádeži. Nicméně opatrně auditní kontroly všechny své účetní záznamy provádějí poměrně zřídka.
Přenos a šíření informací. Aby řídicí systém fungoval efektivně, je nutné komunikovat jak zavedené standardy, tak dosažené výsledky s příslušnými lidmi v organizaci. Je také žádoucí mít plnou jistotu, že zavedené standardy jsou zaměstnanci dobře srozumitelné. To znamená, že musí existovat účinná komunikace mezi těmi, kdo standardy stanovují, a těmi, kdo je musí plnit.
Hlavní potíže, které vznikají při způsobu shromažďování a šíření kontrolních informací, souvisejí s různými komunikačními problémy. Zatímco některá data shromažďuje a zpracovává počítač, většinu informací musí zpracovávat člověk. Přítomnost osoby v tomto řetězci je spojena s možným zkreslením informací, na základě kterých by se mělo rozhodovat v oblasti kontroly.
V posledních letech bylo dosaženo velmi velkého úspěchu v šíření informací výhradně kvantitativní povahy. Nyní má manažer možnost získat důležité informace v syntetizované podobě s potřebnými srovnáními již provedenými téměř v době, kdy přicházejí počáteční data.
Účetní a manažerský informační systém hraje důležitou roli i v systému vnitřní kontroly, přítomnost značky jako SAP nebo Oracle je pozitivním signálem pro investory i auditory.
Vyhodnocení informací o výsledcích. Účelem tohoto hodnocení je rozhodnout, zda je potřeba jednat, a pokud ano, jak.
Akce
V této fázi kontrolního procesu musí manažer zvolit jednu ze tří linií chování:
nedělat nic (pokud srovnání skutečných výsledků s normami naznačuje, že se daří dosahovat stanovených cílů);
odstranit odchylku.
Například, prezident firmy zaměřené na průmyslovou vědu během čtyř let nahradil nebo propustil tři vedoucí inženýrů. Pokaždé to udělal, protože proces vývoje Nové produkty společnost dopadla špatně. Nikdy nezvažoval možnost, že problém byl způsoben jinými faktory, z nichž některé byly nezávislé na technickém manažerovi. Následná analýza situace ze strany správy korporace, která firmu získala, vedla právě k takovému závěru. Problémy podle jejího názoru vznikly kombinací různých faktorů, včetně existence nevhodných neformálních norem, absence určitých typů formální koordinace a specifického postoje prezidenta společnosti k tomu všemu. Tyto závěry potvrdila skutečnost, že všichni tři bývalí ředitelé učinili úspěšná kariéra jako vedoucí inženýrských a technických oddělení v jiných průmyslových firmách působících v oblasti špičkových technologií.
Revize standardu (někdy nemusí být samotné standardy realistické, protože jsou založeny na plánech a plány jsou pouze projekcemi budoucnosti. Když jsou plány revidovány, měly by být revidovány i standardy).
Například, pokud téměř všichni prodejci překračují své kvóty o 50 %, pak je to pravděpodobně příliš nízká kvóta a nemůže sloužit jako standard pro přijatelný výkon .
Stanovte smysluplné standardy, které zaměstnanci vnímají.
Lidé potřebují mít pocit, že standardy používané k hodnocení jejich výkonu skutečně odrážejí jejich práci spravedlivě a spravedlivě. Kromě toho musí rozumět tomu, jak a jak pomáhají své organizaci dosáhnout jejích integrálních cílů. Pokud zaměstnanci uvidí, že zavedené kontrolní standardy nejsou úplné a objektivní, nebo prostě jen „chytají blechy“, pak je mohou ignorovat a záměrně je porušovat, nebo zaznamenají únavu a zklamání.
Manažeři se také musí snažit zajistit, aby standardy, které stanoví, byly upřímně přijímány a schváleny těmi lidmi, jejichž činnosti budou určovat. Jak jsme již poznamenali, někteří autoři se domnívají, že pro zvýšení přijatelnosti norem je nutné, aby se na jejich vývoji podíleli sami pracovníci. V jedné ze studií se ukázalo, že skutečná participace zaměstnanců na vývoji rozhodnutí a formování cílů ve fázi vývoje rozpočtu vedla k výrazně intenzivnějšímu zapojení zaměstnanců do práce organizace k dosažení jejích cílů. Popíšeme konkrétní metody pro zapojení zaměstnanců ve standardním prostředí, když vezmeme v úvahu řízení výkonu a nulové rozpočtování.
Nastavte obousměrnou komunikaci
Pokud má podřízený nějaké problémy s kontrolním systémem, pak by měl mít možnost o nich otevřeně diskutovat bez obav, že to vedení pohorší. Každý manažer vykonávající kontrolu v organizaci by měl se svými podřízenými upřímně prodiskutovat, jaké hodnoty očekávaných výsledků budou uplatňovány jako standardy v každé oblasti kontroly. Taková komunikace by měla zvýšit pravděpodobnost, že zaměstnanci přesně porozumí skutečnému účelu kontroly a pomohou odhalit skryté nedostatky v kontrolním systému, které nejsou jeho tvůrcům z vrcholového vedení společnosti zřejmé.
Vyhněte se nadměrné kontrole.
Vedení by nemělo své podřízené přetěžovat více formami kontroly, jinak to pohltí veškerou jejich pozornost a povede to k naprostému zmatku a kolapsu. Hlavní otázka, kterou je třeba si položit při zavádění jakéhokoli typu kontroly, je následující: „Je nutné předcházet nebo předcházet významným odchylkám od požadovaných výsledků? Kontroloři – manažeři by navíc neměli kontrolovat práci častěji a pečlivěji, než je nutné. Jinak to z pochopitelných důvodů může být jen otravné.
Stanovte tvrdé, ale dosažitelné standardy.
Při navrhování kontrolních opatření je důležité vzít v úvahu motivaci. Jasný a přesný standard často vytváří motivaci tím, že zaměstnancům přesně říká, co od nich organizace očekává. Podle teorie motivačního očekávání však mohou být lidé motivováni k tomu, aby pracovali na dosažení pouze těch cílů, které mají tendenci považovat za realistické. Pokud je tedy standard vnímán jako nereálný nebo nespravedlivě vysoký, pak může zničit motivy pracovníků. Stejně tak, pokud je standard nastaven tak nízko, že není těžké ho dosáhnout, může tato okolnost působit demotivačně na lidi s vysoká úroveň potřeby pro vysoký výkon. Dobrý manažer vycítí rozdíly v potřebách a schopnostech podřízených a na základě těchto rozdílů stanoví standardy.
Odměna za dosažení standardu
Pokud vedení organizace chce, aby zaměstnanci byli motivováni k tomu, aby dali organizaci to nejlepší, musí je spravedlivě odměnit za dosažení stanovených výkonnostních standardů. Podle teorie očekávání existuje jasný vztah mezi výkonem a odměnou. Pokud pracovníci toto spojení nepociťují nebo mají pocit, že odměna je nespravedlivá, jejich produktivita může v budoucnu klesat.
Behaviorální aspekty kontroly
Lidé jsou nedílnou součástí kontroly, stejně jako všech ostatních fází řízení. Proto musí manažer při vypracovávání kontrolního postupu brát ohled na chování lidí.
Záměrný vzhled ovládání
Smyslem touhy zpřehlednit a zviditelnit proces kontroly není zachytit chyby nebo podvody, ale předcházet jim. Manažeři doufají, že zaměstnanci s vědomím, že kontroly existují a fungují efektivně, se budou vědomě snažit vyvarovat chyb, pochybných transakcí a podobně.
Každý zaměstnanec banky, který provádí jakékoli transakce, je například jasně varován, že každý dolar banky musí každý den projít účty. Peněžní účty jsou často kontrolovány a znovu kontrolovány vedoucími zaměstnanci, jak bylo uvedeno ve varování. Stejně tak se nikdo netají pravidelnými kontrolami kvality výrobků v továrnách. Ti zaměstnanci firem, kteří mají právo vydávat půjčky nebo podepisovat šeky, to jistě vědí všichni účetní závěrky budou pečlivě kontrolovány nezávislými auditory.
Vedlejším produktem viditelnosti fungování řídicího systému jsou neúmyslná narušení chování lidí.
Chování orientované na kontrolu
Jde o tendenci zaměstnanců zdůrazňovat práci v oblastech, kde se měření provádějí, a zanedbávat ty, kde se taková měření neprovádějí.
Podřízení většinou při kontrole dělají to, co od nich nadřízení chtějí vidět.
Kontrolní systém musí být pečlivě navržen s ohledem na tento efekt, jinak bude zaměstnance směřovat k tomu, aby vypadali dobře v kontrolních měřeních, a už vůbec ne k dosažení cílů organizace.
Takový problém může někdy nastat například v případě, že hodnotíte práci obchodních cestujících pouze na základě jejich objemu prodeje. Zkušení prodejci vědí, že hovor na místo, které již znají, pravděpodobněji prodá jejich produkt než hovor na neznámé místo. Pokud je tedy dolarové množství zboží, které prodali, jediným měřítkem jejich výkonu, pak prodejci zaměří své úsilí na zákazníky, které již znají, a nebudou se starat o potenciální zákazníky. Pokud mezi celkové cíle organizace patří i zvýšení jejího podílu na trhu, kterého lze dosáhnout pouze přilákáním nových zákazníků, pak je zřejmé, že takové chování obchodníků může vést k negativní důsledky. Pokud tedy konkurenční firmy úspěšně zvýší své tržní podíly, pak se podíl této organizace bude postupně snižovat.
Přijímání nepoužitelných informací
Kontrola může povzbudit lidi, aby poskytovali organizacím nevhodné informace.
Manažeři se mohou například snažit stanovit si nízké cíle, čímž se zvýší pravděpodobnost, že jich skutečně dosáhne, a během období debriefingu obdrží odměnu.
Koordinace
Koordinace- harmonizace, harmonizace (pojmů, akcí, základní části něco, atd.).
(Moderní slovník cizích slov.-M., 2001)
Pod kontrolou koordinace- zefektivnění a koordinace práce různých prvků systému v procesu jejich společné aktivity, ústřední funkce procesu řízení, zajišťující jeho kontinuitu a kontinuitu. Hlavním úkolem koordinace je dosáhnout konzistence v práci všech částí organizace navázáním racionálních vazeb (komunikací) mezi nimi.
Povaha těchto vazeb může být velmi odlišná, protože závisí na koordinovaných procesech. Nejčastěji se používají zprávy, rozhovory, schůzky, počítačová komunikace atd. Pomocí těchto a dalších forem komunikace se vytváří interakce mezi subsystémy organizace, manévruje se se zdroji, jednota a koordinace všech fází procesu řízení (plánování, organizace, motivace a kontrola), stejně jako akcí manažerů, jsou zajištěny.
Předpisy o odboru pro koordinaci toku dokumentů a kontrolu provádění příkazů
Úřad federálního ministerstva financí
1. Odbor pro koordinaci toku dokumentů a sledování plnění zakázek Úřadu federální pokladny (dále jen odbor) je strukturálním útvarem Úřadu federální pokladny (dále jen Úřad), vytvořeným za účelem zajištění realizace pravomocí Spolkové státní pokladny v oblasti fungování jednotného systému organizace kancelářské práce a archivní podpory, organizace a kontroly toku dokumentů, kontroly plnění zakázek ve Spolkové státní pokladně.
Oddělení je vytvořeno a likvidováno na příkaz federálního ministerstva financí.
2. V čele oddělení stojí náčelník jmenovaný do funkce nařízením federálního ministerstva financí.
3. Vedoucí katedry má zástupce podle seznamu zaměstnanců.
4. Při své činnosti se odbor řídí:
Legislativa a regulační právní akty Ruská Federace;
Předpisy o federální státní pokladně;
Předpisy o správě;
Tímto nařízením.
II. Síly
5. Oddělení vykonává tyto pravomoci:
5.1. zajišťuje příjem, účtování, evidenci, prvotní zpracování a předběžné posouzení došlé korespondence přijaté prostřednictvím poštovních a kurýrních komunikací a telekomunikací, doručování došlé korespondence vedení federálního ministerstva financí, strukturální dělení;
5.2. zajišťuje správnost registrace, evidenci odchozí korespondence a rychlé odeslání jejím adresátům;
5.3. zajišťuje přípravu návrhů pokynů vedení Spolkové pokladny o vyřizování dokumentů;
5.4. zajišťuje interakci s Federálním státním jednotným podnikem „Pošta Ruska“ při organizaci přijímání a odesílání korespondence federálního ministerstva financí;
5.5. jménem vedení federálního ministerstva financí přináší federální ústavní zákony do oddělení ústředního aparátu federálního ministerstva financí, federální zákony, výnosy, příkazy a pokyny prezidenta Ruské federace, usnesení, příkazy a pokyny vlády Ruské federace, materiály k projednání na jednání vlády a Předsednictva vlády Ruské federace obdržené Federální pokladnou , materiály Státní dumy, Rady federace Federálního shromáždění Ruské federace, Účetní komory Ruské federace, pokyny vedení Federální pokladny k uvedeným dokumentům;
5.6. organizuje práce na sestavování, koordinaci a schvalování konsolidované nomenklatury případů centrálního úřadu Spolkové státní pokladny a zajišťuje kontrolu nad pořizováním a bezpečností dokončených papírů dokumentů Spolkové státní pokladny, organizuje práce na jejich účtování a použití, provádí přezkoumání hodnoty dokumentů a přidělení ke zničení pouzder s prošlou dobou uložení;
5.7. zajišťuje bezpečnost dokumentů s trvalou dobou uložení a dokumentů o personálu v ústředí Federálního ministerstva financí, přípravu a převod dokumentů Archivního fondu Ruské federace, vytvořených v činnosti Federálního ministerstva financí, pro státní uložení ve Státním archivu Ruské federace;
5.8. organizuje práce na přípravě a předávání případů dočasných úložných lhůt pro depozitní uložení, zajišťuje interakci
s federální státní institucí „Centrum pro podporu činnosti státní pokladny Ruska“ pro přijímání a předávání archiválií dočasných archivačních lhůt ústředního úřadu federální státní pokladny do archivu federální státní instituce „Centrum pro podporu státní pokladny“. Činnosti ministerstva financí Ruska“, jejich skladování, používání a ničení;
5.9. zajišťuje přijímání, účtování a evidenci ústních a písemných výzev občanů a organizací, organizuje práce na jejich projednávání, shrnuje informace o průběhu a výsledcích projednávání a zasílá informace vedoucímu Federální pokladny, Ministerstvu financí Ruska, Kancelář prezidenta Ruské federace pro práci s výzvami občanů a organizací, umísťuje se na oficiální webové stránky Federální pokladny a také registruje, zaznamenává a zasílá odpovědi na žádosti;
5.10. předkládá vedoucímu federálního ministerstva financí a jeho zástupcům operativní informace, korespondenci, pokyny a další materiály, o nichž je třeba rozhodnout;
5.11. sděluje příslušným strukturálním útvarům ústředního úřadu Spolkové pokladny pokyny a pokyny vedoucího Spolkové pokladny, sleduje jejich včasné plnění včetně sumarizace informací o průběhu a výsledcích plnění pokynů a informuje vedení Spolkové pokladny. Federální ministerstvo financí o tom;
5.12. provádí evidenci, odpovědné ukládání a údržbu databáze v automatizovaném systému správy dokumentů objednávek federálního ministerstva financí o klíčových činnostech, administrativních a ekonomických otázkách a regulační povaze;
5.13. provádí práce na evidenci, účtování a uchovávání uzavřených státních smluv, dohod (dohod) o umístění prostředků federálního rozpočtu na bankovní vklady, bankovní účty, na informační podpoře a interakci, spolupráci, školení a školení na pracovišti, as také dohody o zpětném odkupu;
5.14. provádí evidenci, účtování a uchovávání informací a metodických dopisů Spolkové státní pokladny podepsaných vedoucím Spolkové státní pokladny;
5.15. zajišťuje tvorbu a realizaci normativních a metodických dokumentů upravujících kancelářskou práci ve Spolkové pokladně a poskytuje metodickou pomoc při organizaci oběhu dokumentů a archivním uložení dokumentů v ústředí Spolkové pokladny a územních orgánech Spolkové pokladny;
5.16. poskytuje metodickou podporu a kontrolu nad organizací práce automatizovaného systému správy dokumentů ve Spolkové státní pokladně;
5.17. organizuje práci Ústřední odborné komise Federálního ministerstva financí (TsEK), připravuje materiály k projednání na jednáních TsEK;
5.18. rozvíjí a realizuje opatření ke snížení pracovního toku prostřednictvím racionální organizace forem a metod práce s dokumenty, jejich sjednocování a standardizace;
5.19. zajišťuje v působnosti odboru včasné a úplné projednávání odvolání občanů a právnické osoby, příprava odpovědí na tato odvolání ve lhůtě stanovené právními předpisy Ruské federace;
5.20. zajišťuje organizaci v v pravý čas kancelářská práce na katedře, získávání, uchovávání, účtování a využívání archiválií vzniklých v činnosti katedry;
5.21. podílí se na přípravě a realizaci opatření k zajištění režimu utajení a ochrany informací, které jsou státním tajemstvím v resortu;
5.22. vykonává další pravomoci stanovené nařízeními federálního ministerstva financí.
III. Odpovědnost
6. Za řádné a včasné plnění pravomocí stanovených tímto Řádem odborem odpovídá vedoucí odboru.
7. Vedoucí katedry osobně odpovídá za:
7.1. vykonávání pravomocí stanovených v části II těchto Pravidel;
7.2. potvrzené a podepsané dokumenty;
7.3. včasné a kvalitní provedení dokumentů a pokynů vedení úřadu;
7.4. zamezení používání oficiálních informací zaměstnanci odboru pro neoficiální účely;
7.5. dodržování Úředního nařízení Ústředí federální pokladny zaměstnanci odboru.
8. Odpovědnost zaměstnanců katedry stanoví úřední předpisy.
Koordinace a kontrola v systému řízení. Informační podpora managementu.
Koordinace a kontrola procházejí všemi ostatními řídícími funkcemi. Přijetí jakékoli manažerská rozhodnutí, musí manažer současně přemýšlet o tom, jak bude jejich realizaci koordinovat a kontrolovat. V praktické úloze uvedené níže je kontrolní funkce uvažována na příkladu výpočtu ukazatelů ekonomická účinnost.
Kontrolovat ekonomickou efektivitu na řadě
podniky zavedly metodiku výpočtu ukazatelů: produktivita práce; rentabilita prodávaného zboží, výrobků, prací, služeb; návratnost aktiv; obrat pracovního kapitálu.
Ukazatele byly vypočteny na základě výsledků roku, podle údajů prvního a druhého formuláře rozvahy.
Kontrola je zpravidla spojena s mocí, „velením“, „chytit“, „odsoudit“, „chytit“. Taková představa ovládání odvádí od hlavního obsahu ovládací funkce.
Pojem „kontrola“ (ověření) jako druh administrativní činnosti přesahuje pojem ovládání. Navíc zahrnuje aktivní činnost manažera – management.
Tím nejobecnějším způsobem řízení lze definovat jako proces měření (porovnávání) skutečně dosažených výsledků s plánovanými.
Jak je patrné z definice, kontrola má méně společného s udělováním příkazů zaměstnancům, ale více s postupem hodnocení úspěšnosti realizace plánů nastíněných organizací a naplňování potřeb vnitřního a vnějšího prostředí.
Slovo „kontrola“ (z fr. controle- kontrola) byl původně používán v účetnictví, aby odrážel praxi ekonomická aktivita organizací. Právě tento význam používají někteří manažeři a obchodní teoretici.
Tvorba všech řídicích systémů by měla vycházet z následujících základních požadavků-kritérií (obr. 4.6):
- kontrola publicity- znamená, že nezbytnou podmínkou úspěšného fungování organizace (útvarů, zaměstnanců) je vnesení výsledků kontroly do kontrolovaných kontrolních objektů;
- účinnost kontroly- zjišťuje se úspěšnost, účelnost kontroly (snížení nákladů spojených se zjišťováním a odstraňováním nedostatků zjištěných v procesu kontroly; snižování nákladů na kontrolu, personál a náklady na kontrolní zařízení);
- vliv na lidi- ukazuje se otázka, jaké reakce aplikovaná technologie řízení vyvolává: pozitivní podněty nebo negativní, stresující reakce (pracovní demotivace);
- plnění kontrolních úkolů- kontrola by měla určovat shody nebo odchylky v systému řízení organizace; přispět k odstranění odchylek, vývoji efektivních řešení;
- definování hranic kontroly- kontrolní opatření nelze provádět bez omezení. Délka kontrolovaných segmentů by měla umožnit detekovat odchylky v nejranější fázi. Je nutné dodržovat kontrolní normy stanovené současnou legislativou;
- systematická kontrola- hodnocení řízeného systému by nemělo být prováděno příležitostně, ale systematicky na všech stupních a úrovních řízení.
Existují následující typy ovládání.
Předběžná kontrola. Připomíná ledovec, jehož většina, jak víte, je skryta pod vodou. Důvodem je, že některé aspekty ovládání mohou být maskovány mezi jinými ovládacími funkcemi.
Předběžná kontrola se nazývá proto, že se provádí před vlastním zahájením práce. Hlavním prostředkem výkonu předběžné kontroly je implementace (nikoli tvorba, konkrétně implementace) určitých pravidel, postupů a linií chování.
V organizacích se předběžná kontrola používá ve třech klíčových oblastech: lidské, materiální a finanční zdroje. V oblasti lidských zdrojů se kontroly dosahuje prostřednictvím analýzy těch obchodních a odborných znalostí a dovedností, které jsou nezbytné pro plnění konkrétních úkolů organizace. V oblasti materiálových zdrojů - kontrola kvality surovin; v oblasti finančních zdrojů je předběžným kontrolním mechanismem rozpočet v tom smyslu, že dává odpověď na otázku, kdy, kolik a jaké finanční prostředky (hotovostní, nepeněžní) bude organizace potřebovat.
V procesu předběžné kontroly je možné v různých bodech identifikovat a předvídat odchylky od norem. Má dvě varianty: diagnostickou a terapeutickou.
Diagnostická kontrola zahrnuje kategorie, jako jsou měřiče, benchmarky, varovné signály atd., které indikují, že v organizaci není něco v pořádku.
Terapeutická kontrola umožňuje nejen identifikovat odchylky od norem, ale také přijímat nápravná opatření.
- kontrola proudu. Provádí se během práce. Nejčastěji jsou jeho objektem zaměstnanci a on sám je výsadou jejich přímého nadřízeného. Umožňuje vyloučit odchylky od plánovaných plánů a pokynů.
Aby bylo možné provádět řízení proudu, potřebuje řídicí zařízení zpětnou vazbu. Všechny systémy zpětné vazby mají cíle, využívají externí zdroje pro vnitřní potřebu, sledují odchylky od zamýšlených cílů, opravují odchylky k dosažení těchto cílů.
3. Finální kontrola.Účelem takové kontroly je pomoci předejít chybám v budoucnu. V rámci závěrečné kontroly se využívá zpětná vazba po odvedené práci (se současnou - v procesu její realizace).
Kontrolní postup má tři různé fáze.
1. Etapa A - stanovení standardů
Standardy jsou specifické cíle, s nimiž je pokrok měřitelný. Tyto cíle jednoznačně „vyrůstají“ z procesu plánování. V první fázi je nutné určit časový rámec a konkrétní kritérium, podle kterého je práce hodnocena. To je efektivita. Výkonnostní ukazatel přesně specifikuje, čeho je třeba dosáhnout, aby bylo dosaženo stanovených cílů.
2. Etapa B - porovnání dosažených výsledků se stanovenými standardy
V této fázi musí manažer určit, jak dosažené výsledky splňují jeho očekávání. Zároveň je třeba učinit ještě jedno velmi důležité rozhodnutí: jak přijatelné a bezpečné jsou zjištěné odchylky od norem. Tato činnost je nejviditelnější a spočívá ve stanovení stupnice odchylek, měření výsledků přenosu informací a jejich vyhodnocení.
3. Fáze B – přijetí nezbytných nápravných opatření
Kontrola, i když je důležitá, může být docela nákladná. Proto rozhodnutí o tom, jaký typ kontroly použít, vyžaduje pečlivé zvážení. V tomto ohledu je třeba při organizování a provádění kontroly vzít v úvahu řadu faktorů a odpovědět na následující otázky:
Chápou zaměstnanci cíle organizace?
• Poskytuje řídicí systém spíše zásadní než triviální měření?
Poskytuje současný kontrolní systém manažerům informace, podle kterých mají v rozumném časovém rámci jednat?
Přestože se závěrečná kontrola provádí příliš pozdě na to, aby mohla reagovat na problémy v době jejich výskytu, za prvé poskytuje manažerské informace pro plánování, pokud se v budoucnu očekává provádění podobné práce, a za druhé přispívá k motivaci.
S pomocí kontroly v organizaci můžete řešit následující úkoly:
Zjištění skutečného stavu rozvoje organizace;
Předvídání chyb a chybných výpočtů v procesu provádění kontrolních akcí, identifikace podmínek a příčin jejich generování;
Posouzení kvality a včasnosti realizace příkazů vydaných o kontrolní systém;
Identifikace rezerv a nových příležitostí pro rozvoj organizace;
Identifikace pozitivních zkušeností s řešením manažerských problémů s přihlédnutím k aktuální situaci, otevírání nevyužitých rezerv;
Na základě výsledků kontroly poskytnutí praktické pomoci kontrolovaným.
Informační podpora pro management se provádí poskytováním potřebných informací na požadované místo na základě stanovených postupů s danou frekvencí. v každé organizaci jsou data, informace a znalosti uložené na fyzických nosičích a ve znalostech zaměstnanců. Informační zdroje organizace, uložené na hmotných nosičích, se označují jako formalizované, uložené ve znalostech zaměstnanců - až po neformalizované (obr. 17.1). Část formalizovaných informací je vypracována ve formě dokumentů (plány, žádosti, objednávky, zprávy atd.) nebo má nezdokumentovanou podobu (zvukové informace, počítačové programy, fotografie, film, video informace atd.).
V širokém slova smyslu je dokument chápán jako hmotný nosič, na kterém jsou v libovolném zaznamenány informace formulář-ve formuláři text, zvuková nahrávka, obraz a (nebo) jejich kombinace - která má detaily umožňující vyřešit její identifikaci a je určena pro přenos v čase a prostoru pro veřejné použití a uložení. V manažerské praxi není pojem „dokument“ definován tak široce. V tomto případě pod dokument odkazuje na informační sdělení v papírové resp elektronické podobě, vypracované podle určitých pravidel a ověřené předepsaným způsobem, potvrzující jakoukoli skutečnost nebo právo k něčemu, co slouží k řízení.
Rýže. 17.1. Informační zdroje organizace
Tok dokumentů- systém pro vytváření, interpretaci, přenos, příjem a archivaci dokumentů, jakož i sledování jejich provádění a ochranu před neoprávněným přístupem (tj. postupy pro generování a používání dokumentů pro správu).
Pod postup rozumí se podmíněná posloupnost akcí s dokumenty. Manažer také využívá nedokumentované informace, pro které jsou stanoveny příslušné postupy. V informační podpoře managementu se rozlišují dokumenty:
o podle jména:
Instrukce;
Telegramy, telefonní zprávy;
Aplikace;
Příkazy, instrukce, rozhodnutí, instrukce, zadání, protokoly;
předpisy;
Poznámky, akty, účtenky;
Charakteristika;
Pomoc;
Certifikáty atd.;
o podle typu nosiče materiálu:
Papír (psaný, grafický atd.);
Elektronické dokumenty.
Ve vývoji informační podpora postupně se vyvíjely určité dokumentové komplexy - dokumentační systémy, z nichž hlavní jsou: systém řídící dokumentace, systém podpůrné dokumentace, systém dokumentace pro hlavní činnost atd. Systém administrativní dokumentace (součást systému řídící dokumentace) se například skládá z dokumentů stanovujících rozhodnutí řízení (vyhláška, rozhodnutí, příkaz, pokyn, pokyn, pokyn) a systém podpůrné dokumentace tvoří dokumentace o účetnictví a podávání zpráv.
Různé typy a účelově různorodé dokumenty vytvořené v organizaci jsou určeny jak pro realizaci vnějších vztahů, tak pro použití v její čistě interní činnosti ve všech různých aspektech.
Informační podpora managementu se tedy provádí v rámci informační systém organizace (informační okruh) pomocí nezdokumentovaných a zdokumentovaných informací, jakož i na základě neoficiálních informační zdroje(osobní znalosti zaměstnanců) pomocí speciálních technologií pro sběr, přenos, ukládání, zpracování a prezentaci informací (obr. 17.2).
Rýže. 17.2. Informační podpora managementu
Informační podpora řídící činnosti by měl zohlednit stávající legislativní a regulační omezení, potřebu vnitřní regulace, zajistit potřebnou úroveň bezpečnosti při použití technických prostředků v rámci příslušných informační technologie a úroveň informační bezpečnosti.
Normativním a metodickým základem manažerské informační podpory je soubor zákonů, regulačních právních aktů a metodických dokumentů, které upravují technologie tvorby dokumentů, jejich zpracování, uchovávání a využití v běžné činnosti organizace.
Normativní a metodická základna managementu zahrnuje:
o legislativní akty Ruské federace v oblasti informací a dokumentace;
o dekrety a příkazy prezidenta Ruské federace, usnesení a nařízení vlády Ruské federace upravující problematiku práce s dokumenty na federální úrovni;
o právní akty federálních výkonných orgánů (ministerstva, výbory, služby, agentury atd.) jak celoodvětvového, tak resortního charakteru;
o právní akty zastupitelských a výkonných orgánů ustavujících subjektů Ruské federace a jejich územních celků, které upravují organizaci práce s dokumenty;
o právní akty regulační a poučné povahy, jakož i učební materiály o práci s dokumenty institucí, organizací a podniků;
Ó státní normy pro dokumentaci;
o jednotné systémy dokumentace;
Ó celoruské klasifikátory technické, ekonomické a sociální informace;
Ó státní systém podpora správy dokumentace (GSDM). Základní požadavky na dokumenty a služby podpory dokumentace;
Ó předpisy o organizaci archivního ukládání dokumentů.
Řízení
Potřeba kontroly
Řízení je proces měření a vyhodnocování skutečné trajektorie organizace a její porovnávání s plánovanou trajektorií, která umožňuje dosáhnout cíle.
Hlavní fáze kontrolního procesu jsou:
nastavení normativní trajektorie nebo základny pro srovnání, jakož i hlavních časových fází (kontrolní frekvence);
identifikace skutečné hodnoty měřené parametry (charakteristiky);
porovnání skutečných hodnot řízených parametrů se základními (plánovanými) hodnotami; analýza rozsahu a příčin odchylek;
· zdůvodnění potřeby úpravy plánované trajektorie (srovnávací základny);
Provádění opatření, která poskytují přiměřené úpravy.
Kontrola začíná formulací poslání organizace, definicí jejích cílů, struktury. Mezi důvody odchylky skutečné trajektorie od plánované dráhy patří:
změny ve vnějším prostředí (např. vznik nových priorit – produkce veřejných statků s přihlédnutím k environmentálním požadavkům, nová centra růstu);
Změny vnitřního prostředí (změny technologie, organizační struktury atd.);
Vliv subjektivního faktoru: odlišnost lidí způsobuje jejich různé reakce na určité události, což ztěžuje předvídatelnost výsledků.
Výsledky kontroly jsou využívány při operativním rozhodování až do dokončení procesu. V tomto případě se nejprve zjistí skutečný stav organizace a porovná se s plánovaným. Za druhé se odhadne odchylka od plánované trasy, včetně času, včetně zpoždění nebo předstihu ve vývoji oproti plánované trajektorii. Cílem organizace je například do dvou let zdvojnásobit prodej produktu A. Plánovaná trajektorie počítá s 40% nárůstem prodeje v prvním roce, ale ve skutečnosti vzrostla o 60 %. Důvodem takové pozitivní odchylky může být nový segment spotřebitelů produktu, který není v kurzu zohledněn marketingový výzkum. Výsledky kontroly umožňují upravit výchozí cíl ve směru zvýšení prodeje nebo zkrácení času k dosažení dříve stanoveného cíle.
Typy ovládání
Hlavní typy kontroly jsou předběžná, aktuální a konečná.
Předběžná kontrola se provádí ve fázi vypracování plánů a formování Organizační struktura. Kontroluje se správnost provádění určitých pravidel, postupů, pokynů pro vypracování plánů, formování struktury organizace.
Běžná kontrola zahrnuje kontrolu výsledků práce svých přímých podřízených vedoucím. Hlavním úkolem takového řízení je včasné zjištění odchylek skutečné dráhy (stavu) od plánované (absolutní a relativní hodnoty) a poskytování zpětné vazby.
Rýže. 2
Při závěrečné kontrole se po dokončení práce využívá zpětná vazba, tedy předání informace o konečném výsledku. Je možné opravit zjištěné chyby, provést potřebné úpravy, pokud již bylo dílo dokončeno? Pokud ne, proč pak závěrečná kontrola?
Informace získané při závěrečné kontrole jsou využívány v dalších obdobích – kdy se podobná situace a úkoly opakují. Při změně situace, řešení nových problémů je nutné brát v úvahu i již nabyté zkušenosti. Tyto informace by měly být zohledněny při organizaci motivace výkonných umělců.
Kontrolní proces
Proces kontroly zahrnuje tři hlavní fáze: stanovení standardů nebo základů pro srovnání; porovnání skutečných dat se základnou; odpovídající akce.
Hlavním požadavkem na normy je jejich jistota z hlediska hodnoty (úrovně) a času. Při dlouhém procesu je vhodné stanovit standardy rozčleněné podle časových úseků.
V kontrolním procesu se využívá přímé (přímé) a nepřímé hodnocení. V druhém případě jsou možné deformace. Například ve struktuře spotřeby potravinářských výrobků obyvatelstvem se zvyšuje podíl brambor a pečiva v poměru k masným výrobkům. Ne vždy je to způsobeno poklesem ceny chleba a brambor nebo láskou obyvatelstva k těmto produktům. Naopak ceny brambor a chleba mohou dokonce růst, ale pomaleji než ceny masných výrobků. Drahé produkty jsou nahrazovány levnějšími. Nebo dalším příkladem je pokles fluktuace zaměstnanců. Jaký je důvod – zlepšení sociálně-psychologického klimatu v týmu, zvýšení míry pracovní spokojenosti? Nebo všeobecný pokles výroby, rostoucí nezaměstnanost a strach ze ztráty zaměstnání?
Předmětem kontroly ve fázi srovnání mohou být aktuální výsledky a rezerva do budoucna. Tyto body jsou často protichůdné. Například cena akcií je určena aktuálními výsledky v závislosti na výši vyplacených dividend. Přitom je známo, že podíl je dokladem akcionářova vlastnictví určitého podílu na majetku organizace. A zvýšení běžných plateb vede ke zpomalení růstu hodnoty této nemovitosti.
Na základě výsledků posouzení a srovnání je nutné učinit rozhodnutí: co je významnější - škoda ze zjištěných odchylek a nevyužitých příležitostí nebo náklady na reakci na zjištěné odchylky? Proto je vhodné ponechat určitý „koridor volnosti“ pro řízené parametry a reakci na odchylky, které přesahují hranice takového „koridoru“. Například, valná hromada akcionáři mají právo rozhodnout, že jakákoli škoda, bez ohledu na její rozsah, je důvodem k mimořádné schůzi akcionářů. Náklady na pořádání montáží však mohou mnohonásobně převyšovat možné škody.
Efektivitu kontroly lze definovat jako poměr efektu (výsledku) kontroly k nákladům na její provedení. Celkové náklady zahrnují náklady na měření, porovnávání skutečných dat s výchozími daty a reagování na zjištěné odchylky. Úplná kontrola, zejména se zastaralým vybavením, nízkou kulturou práce a slabou motivací, bude mít proto nízkou účinnost. Například při široké škále používaných surovin a materiálů jsou náklady na vstupní kontrolu velmi vysoké. Proto se provádí především selektivní kontrola kvality surovin, materiálů a polotovarů. Kvantitativní parametryřízeno na základě běžného účetnictví, inventarizace.
Informace získané v této fázi by měly být sděleny jeho spotřebitelům. Mohou to být manažeři, samotní zaměstnanci, analytické služby, schůze akcionářů, finanční úřady, statistický účetní systém
Koordinace a regulace
Podstatou této funkce je zajištění konzistence jednání všech částí systému řízení, udržování, udržování a zlepšování zavedeného režimu fungování výrobního mechanismu.
Pomocí této funkce jsou řešeny úkoly související s dělbou práce v řídícím aparátu a řazením výrobního systému při odchylce od zadaných parametrů.
Cíle koordinace a regulace - navázání interakce v práci výrobní jednotky, manažerů a specialistů, odstranění rušení a odchylek od stanoveného režimu provozu.
Regulace je činnost udržování stanovených parametrů v dynamickém systému řízení výroby. Je určena úkolem udržovat stav pořádku, a to jak ve výrobním subsystému, tak v subsystému řízení. Právě tato funkce propojuje řídicí systém s vnějším prostředím.
Koordinace je funkcí řídícího procesu, která zajišťuje za prvé jeho návaznost a návaznost a za druhé provázanost všech funkcí. Hlavním úkolem koordinace je dosáhnout konzistence v práci všech částí organizace navázáním racionálních spojení a výměnou informací mezi nimi.
