Různé typy personálních struktur. Analýza personální struktury organizace

V moderní společnosti začínají osobní vlastnosti jednotlivce u jeho obchodních charakteristik, přístupu k práci, úrovně profesní vhodnosti. To vše určuje výjimečnou relevanci problémů, které tvoří obsah profesní etiky. Opravdová profesionalita je založena na takových morálních normách, jako je povinnost, čestnost, náročnost vůči sobě a kolegům, odpovědnost za výsledky své práce.

Kvalitativní charakteristiky personálu - soubor profesních, mravních a osobních vlastností, které jsou konkrétním vyjádřením souladu personálu s požadavky, které se na pozici nebo pracoviště vztahují. Celý soubor kvalitativních charakteristik personálu lze rozdělit na:

schopnosti (úroveň vzdělání, množství získaných znalostí, odborné dovednosti, pracovní zkušenosti v určitém oboru odborná činnost, s určitým typem produktu nebo služby, profesionální dovednosti spolupráce a vzájemné pomoci, zkušenosti s prací ve složitých programech atd.);

motivace (sféra profesních a osobních zájmů, touha dělat kariéru, touha po moci, připravenost na další odpovědnost a další zatížení atd.);

vlastnosti (schopnost vnímat určitou úroveň fyzické, duševní nebo intelektuální zátěže, schopnost koncentrace, paměť a další osobní vlastnosti nutné k výkonu jakékoli práce).

V teorii personálního řízení existují různé přístupy ke kvalifikaci personálu v závislosti na vykonávaných funkcích. Tato klasifikace stanoví dvě hlavní kategorie zaměstnanců zapojených do výrobního procesu: manažerské a výrobní.

Rýže. 1. Struktura personálu organizace podle kategorií

Vedoucí pracovníci jsou zaměstnanci, jejichž pracovní činnost je zaměřena na výkon konkrétních řídících funkcí. Patří mezi ně linioví a funkční manažeři a specialisté.

Manažeři, kteří řídí, koordinují a stimulují činnosti výroby, řídí zdroje organizace, rozhodují, nesou plnou odpovědnost za dosahování cílů organizace a mají právo se rozhodovat, jsou lineární. Vedoucí podsekcí, jejichž hlavním úkolem je podporovat efektivní práci liniových manažerů, jsou klasifikováni jako funkční. Manažeři a hlavní specialisté společně tvoří administrativu.

Specialisté (inženýři, ekonomové, technici, technologové, psychologové) podílející se na tvorbě a implementaci nových poznatků a technologií ve výrobě a vývoji řešení jednotlivých problémů výroby a řízení.

Techničtí specialisté (zaměstnanci), kteří poskytují technickou a informační pomoc řídícímu aparátu (sběr, zpracování, uchovávání a přenos informací). Specifikum jejich činnosti spočívá v provádění standardních postupů a operací, které podléhají především přídělovému systému.

Vedoucí pracovníci se zabývají především duševní a intelektuální prací. Na úrovni managementu se manažeři dělí na nižší manažery (mistr, vedoucí úseku, předsednictvo skupiny), střední (vedoucí dílen, oddělení, jejich zástupci) a vrcholové manažery (vedoucí podniků, jejich zástupci).

Výrobní pracovníci jsou výkonní pracovníci, kteří realizují rozhodnutí manažerů, přímo realizují plány organizace podílející se na vytváření bohatství nebo poskytování výrobních služeb a pohybu zboží. Patří sem i uklízečky, ostraha, kurýři, šatnáři. Pro analytické účely se produkční potenciál dělí na:

hlavní pracovníci, kteří se přímo podílejí na výrobním procesu s tvorbou bohatství;

pomocné, které plní funkce obsluhy hlavní výroby.

PERSONÁLNÍ STRUKTURA ORGANIZACE A JEJÍ DRUHY

Obecná personální struktura

Souhrn jednotlivých skupin pracovníků tvoří personální strukturu, jinak řečeno sociální strukturu organizace, která může být statistická a analytická.

Statistická struktura odráží její rozložení a pohyb v kontextu kategorií a skupin pozic. Lze například vyčlenit pracovníky hlavních činností (osoby pracující v hlavních a pomocných, výzkumných a vývojových odděleních, řídící aparát, zabývající se tvorbou produktů, služeb nebo obsluhou těchto procesů) a nehlavní. činnosti (zaměstnanci oprav, bydlení - komunální služby, odbory sociální sféry). Všichni ve svých divizích zastávají pozice manažerů, specialistů, dělníků a hlavní informace o nich obsahuje aktuální reporting.

Analytická struktura je stanovena na základě speciálních studií a výpočtů a je rozdělena na obecnou a dílčí. V kontextu obecné struktury je personál posuzován podle takových kritérií, jako jsou pracovní zkušenosti, vzdělání, profese; soukromá struktura odráží poměr jednotlivých kategorií pracovníků.

Kritériem pro optimalizaci personální struktury je soulad počtu zaměstnanců různých pracovních skupin s objemem práce charakteristickým pro každou skupinu zaměstnání, vyjádřený v časových nákladech.

Podle charakteru pracovních funkcí se personál dělí na dělníky a zaměstnance.

Dělníci přímo tvoří materiální hodnoty nebo poskytovat průmyslové služby. Je zvykem rozlišovat hlavní a pomocné pracovníky. Ti první se zabývají technologickými procesy směřujícími k vytvoření finálního produktu pro danou organizaci. Druhé souvisí s údržbou zařízení a prací v pomocných jednotkách - oprava, nářadí, doprava, skladování.

Přidělte pracovníkům mechanizovanou a manuální práci. Zároveň se rozlišují tyto kategorie: pracující s pomocí automatů; provádění prací pomocí strojů, mechanismů, nástrojů, instalací; servisní stroje, obráběcí stroje, instalace, zařízení; dělat manuální práci; provádění prací bez použití strojů a mechanismů; provádění prací na opravách a seřizování strojů a mechanismů.

Pracovníci jsou dále klasifikováni podle profesí, věku, forem a systémů odměňování, odsloužené doby.

Mezi pracovníky patří i mladší obslužný personál, který se zabývá především poskytováním služeb nesouvisejících s hlavní činností - domovníci, kurýři, uklízeči nevýrobních prostor, řidiči osobních vozů managementu a autobusů přepravujících zaměstnance.

Zaměstnanci provádějí organizaci činností lidí, řízení výroby, administrativní, finanční, účetní, zásobovací, právní, výzkumné a další druhy prací.

Zaměstnanci patří do profesní skupiny lidí zabývajících se převážně duševní, intelektuální prací. Jsou sloučeny do několika podskupin.

Především jsou to vedoucí, kteří vykonávají funkce obecné vedení. Obvykle jsou rozděleny do tří úrovní: nejvyšší (organizace jako celku); střední (základ strukturální dělení); grassroots (práce s účinkujícími). Mezi vedoucí patří také jejich zástupci, hlavní specialisté, státní inspektoři.

Společně tvoří administrativu, jejíž součástí jsou i osoby, které nejsou spojeny s vedením, ale vykonávají podpůrné řídící funkce, např. personalisté.

Další, nejpočetnější podskupinou zaměstnanců jsou specialisté různých profilů. Jsou zaneprázdněni vytvářením a zaváděním nových poznatků a poznatků obecně do výroby v podobě teoretického a aplikovaného vývoje, jakož i rozvíjením možností řešení jednotlivých problémů výroby a řízení, jejichž výběr a osvojení je v kompetenci manažerů. Jde o ekonomy, právníky, inženýrské a technické pracovníky a jejich asistenty.

V závislosti na úrovni výcviku se rozlišují specialisté nejvyšší a střední kvalifikace. První řídí výrobní, technické a tvůrčí procesy; druzí jsou vykonavatelé díla.

Specialisté podle pozice mohou být „hlavní“, „vedoucí“ senioři, „nebo mají kategorii charakterizovanou číslem. Senior specialista, spolu s výkonem svých obvyklých povinností specialisty, může vést skupinu kolegů - řadových umělců, kteří nejsou přiděleni do samostatné jednotky. Tyto pokyny nemají administrativní charakter, ale mají především koordinační a poradenský charakter. Může být také jediným odpovědným vykonavatelem nějaké zodpovědné práce, přičemž nemá žádné podřízené. Vedoucí specialista plní stejné povinnosti jako starší specialista, ale také metodicky vede a vedoucí koordinuje práci vedoucích a starších specialistů.

V západních firmách jsou zvláště talentovaní specialisté, i když pro ně momentálně není práce, často drženi „v záloze“ bez jasně definovaných povinností a pro jejich označení existuje dokonce speciální termín „divoké husy“.

Třetí podskupinu v této skupině tvoří ostatní pracovníci patřící k zaměstnancům. Provádějí přípravu a vyřizování dokladů, účetnictví, kontrolu, ekonomické služby, např. pokladní, úředníci, archiváři, velitelé.

Základem pro zařazení lidí do určité skupiny (kategorie) je pozice, kterou zastávají, tedy personální jednotka organizace, primární prvek ve struktuře jejího řízení, charakterizovaný souborem práv, povinností a odpovědností organizace. zaměstnance, jím vykonávané pracovní funkce, meze kompetence, právní postavení.

Profesní kvalifikační struktura personálu

Obsazení konkrétní pozice vyžaduje, aby lidé měli odpovídající profesi a kvalifikaci.

Profesí lze chápat jako soubor speciálních teoretických znalostí a praktických dovedností, které člověk získal speciálním školením a pracovními zkušenostmi v této oblasti a které mu umožňují vykonávat odpovídající druh činnosti. Můžeme se například bavit o profesi manažera, právníka, ekonoma, lékaře.

V rámci každé profese se v důsledku dělby práce rozlišují odbornosti spojené s výkonem užšího okruhu funkcí. Specialitou v rámci advokacie tedy bude občanské právo, trestní právo, státní právo atd.

Zkušenosti a praxe propojují dovednosti, znalosti a dovednosti a vytvářejí kvalifikaci, tedy stupeň odborné přípravy, který je nezbytný pro výkon těchto pracovních funkcí. Je rozdíl mezi pracovní kvalifikací a kvalifikací zaměstnanců. První představuje soubor požadavků na toho, kdo jej musí splnit; druhý - soubor profesionálních kvalit získaných osobou.

Kvalifikace zaměstnance je dána takovými faktory, jako je úroveň všeobecných a speciálních znalostí, pracovní zkušenosti na dané nebo obdobné pozici, nezbytné pro zvládnutí profese. U manažerů jde také o úroveň organizačních schopností. Kvalifikace je udělována speciální komisí na základě komplexního prověření znalostí a zkušeností dané osoby a je právně zakotvena v dokumentech - diplomech, certifikátech apod. organizacíAbstrakt >> Stát a právo

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ PERSONÁL" Téma 1. Personál jako kontrolní objekt moderní organizací V současnosti... organizací Struktura personál Tekutost personál a absence Rychlost rotace personál Struktura dovednosti a znalosti personál Pracovní zátěž...

Struktura personální management v podniku OJSC AZ Ural

Kurz >> Management

Pokusy o zachování pevné funkčnosti struktur v moderní organizací v podmínkách... personál. Rozvoj personální politika. Rozvoj a školení personál(UOC) Organizace a vedení školení pracovníků personál. Motivace personál ...

Struktura personální řízení v organizací

Abstrakt >> Stát a právo

Disciplína "Personální management" na téma: " Struktura personál v organizace" Dokončeno: Čl. GR. MI-107 ... UNITI, 2005 .. 4. Shekshnya S. V. Personální management moderní organizací- M.: Business School "Intel-Synthesis", 2003 ...

Struktura a dynamiku personál v organizací

Článek >> Management

Charakterizuje odbornost a kvalifikaci struktura pracovní síla organizací. Profese jsou definovány charakterem... moderní organizací v systému personálního řízení vynikl samostatný typ personální práce– ovládání uvolnění personál ...

Personální struktura - soubor absolutních a relativních hodnot individuálních charakteristik, vedoucí k vytváření skupin zaměstnanců, sjednocených na určitém základě, a zajišťujících její fungování jako jediného zdroje organizace. V tato definice upozorňuje se na to, že každý prvek personální struktury má svou specifickou roli a je spojen s dalšími prvky. Například v každém podniku musí být organizátoři, koordinátoři, vedoucí, kritici a další typy rolí. Struktura personálu musí odpovídat struktuře pracovních funkcí a trendu jejich vývoje a vztah mezi charakteristikami naznačuje, že změna ve struktuře jednoho typu může být způsobena změnami ve struktuře jiného typu. Například změna věkové struktury přímo ovlivňuje kvalifikační strukturu, nebo změna funkční struktury ovlivňuje profesní strukturu atp. Personální struktura tedy odráží složení a kvalitativní charakteristiky personálu organizace, jejich vzájemné vazby a význam.

Kritériem pro personální strukturování organizace jsou sociální, profesní, demografické charakteristiky zaměstnanců, jejich místo ve vedení organizace a vykonávané funkce, existuje členění podle příslušnosti k hlavní nebo pomocné výrobě, na plný nebo ne -personál. Většina odborníků se shoduje na tom, že personál organizace může být strukturován do sedmi oblastí (aspektů), které jsou znázorněny na Obr. 3.8.

Rýže. 3.8.

Organizační a funkční struktura personálu

Organizační struktura personální odráží rozsah práv, povinností a autonomie jednotlivých zaměstnanců, útvarů i míru podřízenosti mezi nimi (obr. 3.9).

Rýže. 3.9.

Funkční struktura odráží rozdělení hlavních funkcí mezi jednotlivé typické funkční oblasti organizace. Přiřazení personálu k jednomu nebo druhému prvku funkční struktury probíhá v souladu s jeho profesními charakteristikami a samotné přidělování prvků funkční struktury organizace se provádí na základě potřeby implementovat takové funkce v organizaci. . Zde lze rozlišit skupiny personálu vykonávající následující funkce: konstrukce, technologická podpora, výroba, kontrola, personální řízení, příprava a údržba výroby, zásobování, marketing, doprava a informační podpora.

Funkční struktura odráží rozdělení hlavních řídících funkcí mezi management a jednotlivé jednotky (obr. 3.10).

Rýže. 3.10.

Na rozdíl od organizační funkční struktury personálu je kromě kvantitativních ukazatelů určována i ukazateli kvalitativními. Tyto ukazatele vycházejí z organizačních schopností, výkonnostních schopností a kvalifikace specialisty, tj. hlavní funkční typy personálu. Tato personální struktura zahrnuje takové prvky, jako je organizátor, performer a specialista. Organizátor - ten, kdo něco zakládá, tvoří, zařizuje. Specialista - osoba se speciálními znalostmi, dovednostmi v jakékoli oblasti činnosti; něco dobře umět, mistr svého řemesla. Vykonavatel - ten, kdo přímo ve skutečnosti provádí pokyny, pokyny vyšších pracovníků, ztělesňuje je. Kvantitativní poměr zaměstnanců podle funkční struktury personálu je dán personálním obsazením podniku a to, kdo a jaké místo ve struktuře organizace zaujímá, z velké části závisí na povolání a schopnostech zaměstnance.

Podle druhu činnosti se rozlišují:

osoby pracující v hlavních a pomocných divizích;
pracovníci oddělení výzkumu a vývoje;
řídící pracovníci;
zaměstnanci podílející se na vytváření produktů, služeb nebo údržbě těchto procesů;
zaměstnanci vedlejších činností (bytové a komunální služby, sociální sféra) atd.

Všichni jsou zase rozděleni do kategorií: manažeři, specialisté, ostatní zaměstnanci (technici), dělníci.

Z pohledu účast na procesu výroby nebo řízení personální struktura se posuzuje s přihlédnutím k charakteru pracovních funkcí vykonávaných zaměstnanci, tzn. pozice, které zastávají. V tomto případě je personál rozdělen do následujících kategorií:

1) manažeři vykonávající funkce generálního managementu. Obvykle jsou rozděleny do tří úrovní:
- vyšší (vedení organizace jako celku);
- střední (řízení hlavních strukturních divizí);
- grassroots (práce s účinkujícími).

Mezi vedoucími jsou i jejich zástupci a hlavní specialisté. Společně tvoří správa který také zahrnuje Jednotlivci kteří nesouvisejí s řízením, ale vykonávají pomocné řídící funkce, například personalisté;

2) specialisté - osoby vykonávající ekonomické, inženýrské, právní a jiné funkce. Patří mezi ně ekonomové, právníci, procesní inženýři, strojní inženýři, účetní, dispečeři, auditoři, školící inženýři, personální inspektoři atd.

Odborníci jsou příbuzní profesní skupina osoby podílející se na tvorbě a zavádění nových poznatků a poznatků obecně formou teoretického a aplikovaného vývoje, jakož i rozvoje možností řešení jednotlivých problémů výroby a řízení. To znamená, že specialista musí být velmi všestranný člověk. Musí být schopen identifikovat globální problémy podniku, být „generátorem“ různých nápadů. Zásadní rozdíl mezi manažery a profesionály je právního práva rozhodování a přítomnost ostatních zaměstnanců v podřízenosti;

3) další zaměstnanci spříznění se zaměstnanci (techničtí vykonavatelé), kteří připravují a zpracovávají dokumenty, evidují, kontrolují a poskytují ekonomické služby. Patří mezi ně pokladní, sekretářky, časoměřiči, archiváři, velitelé, úředníci, účetní, písaři atd., provádějící jednoduché stereotypní operace související s obsluhou procesu řízení a zajišťováním přenosu manažerských informací, jejich sběru, prvotního zpracování a uchovávání;
4) pracovníci, kteří vytvářejí materiální hodnoty nebo poskytují služby průmyslové povahy. Existují následující typy pracovníků (tabulka 3.3).

Tabulka 33

Hlavní	Zaměstnán v technologických postupů které mění tvar, strukturu, vlastnosti, prostorovou polohu předmětu práce, v důsledku čehož vznikají hmotné produkty nebo služby
Pomocný	Souvisí s údržbou zařízení a prací v pomocných jednotkách - oprava, nářadí, doprava, skladování
Mechanická a ruční práce	- práce s automatickými stroji; - provádění prací pomocí strojů, mechanismů, nástrojů, instalací; - servisní stroje, obráběcí stroje, instalace atd.; - manuální provádění práce; - provádění prací bez použití strojů a mechanismů; - provádění prací na opravách a seřizování strojů a mechanismů
Jr servisní personál	Zabývá se poskytováním vedlejších služeb - domovníci, kurýři, uklízeči nevýrobních prostor, řidiči osobních vozů managementu a autobusů přepravujících zaměstnance

Samostatnou kategorii tvoří pracovníci sociální infrastruktury, tzn. osoby zabývající se vedlejšími činnostmi (kulturní a komunitní, bytové a komunální služby pro zaměstnance organizace). Patří sem zaměstnanci bytových a komunálních služeb, osoby obsluhující mateřské školy, rekreační střediska atd., kteří jsou v rozvaze organizace.

V průmyslu manažeři, specialisté, ostatní zaměstnanci (technickí pracovníci), pracovníci z průmyslového a výrobního personálu a pracovníci sociální infrastruktury z neprůmyslového personálu.

Moderní klasifikace personálu na funkční bázi je následující (obr. 3.11).

Rýže. 3.11.

Zde je zvláště nutné vyčlenit takovou kategorii personálu jako „manažer“ – manažer. Mohou být nazýváni vůdcem jakékoli úrovně. Jedná se o profesionála, který řídí společnost, oddělení, oddělení. Na moderní manažer jsou kladeny přísné požadavky, protože právě na této osobě do značné míry závisí fungování ekonomické jednotky. Zaměstnanec musí být vysoce vzdělaný, komunikativní, kompetentní v řešení složitých problémů. Manažer nemusí mít podřízené zaměstnance, ale jeho postavení je dáno úrovní pravomocí manažera, tzn. dopad její činnosti na výsledky společnosti jako celku. Například úvěrový manažer nemá podřízené, ale finanční situace společnosti vážně závisí na kvalitě jeho práce. Manažery lze rozdělit na vrcholové, střední a nižší manažery. Ředitelé společností tedy mají strategickou vizi situace, manažeři jsou zodpovědní za taktická rozhodnutí, specialisté a supervizoři - za operativní. Manažer, je zároveň ředitelem – zaměstnancem. Jeho pravomoc a míru odpovědnosti určuje smlouva uzavřená s vlastníkem (vedením). Typicky top management vrcholové manažery ) jsou vedoucí klíčových oblastí přímo podřízeni řediteli. Nejsou přímo zapojeni do každodenní práce zaměstnanců.

střední management je zodpovědný za implementaci strategií vyvinutých tónovými manažery vytvářením krátkodobých plánů. Střední manažeři jsou jen jeden krok vzdáleni od skutečného provozu a jednání zaměstnanců. Rozvoj informačních technologií proměnil střední manažery v ohrožený druh. Společnosti často snižují úrovně středního managementu, protože jejich roli mohou plnit linioví manažeři a zaměstnanci, kteří dostávají větší pravomoci.

Lineární (výrobní) řízení jsou ti, kteří pracují přímo se zaměstnanci, kteří vyrábějí produkty nebo poskytují služby. Někdy se takovým manažerům říká „mistři“ nebo „mistři“. Za plnění poslání organizace a plánovaných cílů se zodpovídají nadřízeným manažerům. Někdy se podílejí na náboru (i když se to někdy děje na úrovni jednotek), jejich hlavní úlohou je řídit a kontrolovat. Jsou navrženy tak, aby vytvářely popisy práce, rozvíjely zaměstnance, hodnotily jejich práci a udržovaly zdravé a produktivní pracovní prostředí.

abstraktní

Práce obsahuje 46 stran, 8 tabulek, 2 obrázky, 39 použitých zdrojů.

HR, PERSONÁL, ORGANIZACE, PRÁCE, SLOŽENÍ, PERSONÁLNÍ POLITIKA, NÁBOR, ŘÍZENÍ, PRODUKTIVITA PRÁCE, HODNOCENÍ PERSONÁLU, MOTIVACE.

Předmětem výzkumu je Společnost s omezené ručení"Kombinace stavebních výrobků".

Cílem práce v kurzu je studium teoretických aspektů formování personálu, studium počtu, složení a struktury personálu v LLC "Závod stavebních výrobků" a vypracování návrhů na optimalizaci složení a struktury personálu podniku.

V procesu práce byla použita srovnávací analýza, faktorová analýza, monografická analýza.

Míra realizace je částečná.

Rozsah - v praxi personální služby LLC "Závod stavebních výrobků".

Úvod
	Teoretické základy personální formace v podniku
		Personál podniku: složení, struktura a hlavní kategorie
		Faktory určující počet, složení a strukturu personálu
		Ukazatele počtu a pohybu personálu
	Analýza počtu, struktury a složení zaměstnanců podniku LLC "Závod stavebních výrobků"
		Obecná charakteristika podniku
		Posouzení počtu a pohybu personálu
		Analýza složení a struktury zaměstnanců podniku

Závěr
Seznam použitých zdrojů

Úvod

Zvyšující se zájem o lidský faktor v 60 - 80 letech vedl k rozvoji teorie a praxe sociálního plánování v podniku, řízení pracovní síly. Podnik (organizaci, firmu), který je integrálním výrobním a ekonomickým systémem, však lze reprezentovat jako soubor jeho základních prvků (subsystémů), vzájemně přirozeně propojených (interagujících). Počet takových subsystémů může být různý a závisí na koncepci stanovené během rozkladu.

V systému opatření k realizaci ekonomické reformy je kladen zvláštní důraz na zvýšení úrovně práce s personálem, postavení této práce na pevný vědecký základ s využitím domácích a zahraniční zkušenosti.

Jedním z nejzávažnějších problémů současné etapy rozvoje ekonomiky většiny zemí světa je problém v oblasti práce s personálem. Se vší rozmanitostí existujících přístupů k tomuto problému v různých průmyslových zemích jsou hlavní nejobecnější trendy následující:

Formalizace metod a postupů pro výběr personálu;

Vývoj vědeckých kritérií pro jejich hodnocení;

Vědecký přístup k analýze potřeb řídících pracovníků;

Podpora mladých a nadějných zaměstnanců;

Zvýšení platnosti personálních rozhodnutí a rozšíření jejich publicity;

Systém propojující ekonomická a vládní rozhodnutí s hlavními prvky personální politiky.

Hlavní potenciál podniku spočívá v personálním obsazení. Jaké skvělé nápady nejnovější technologie neexistovaly nejpříznivější vnější podmínky, nelze dosáhnout vysoké aktivity bez dobře vyškoleného personálu. Jsou to lidé, kteří dělají práci, poskytují nápady a umožňují existenci podniku. Bez lidí nemůže existovat žádná organizace, bez kvalifikovaného personálu nemůže žádná organizace dosáhnout svých cílů. Personální management je spojen s lidmi a jejich vztahy v rámci podniku (organizace). Je použitelná nejen pro sféry materiálové výroby, ale i pro všechny druhy zaměstnání.

Dnes jsou hlavními faktory konkurenceschopnosti dostupnost pracovní síly, míra její motivace, organizační struktury a formy práce určující efektivitu využití personálu.

V 21. století je úspěch jakékoli obchodní organizace více závislý na jejích zaměstnancích. Odrazem toho v oblasti vědy a vzdělávání je rychlý rozvoj a široké šíření znalostí v oblasti personálního řízení.

Relevance tématu práce v kurzu se zvyšuje s rostoucí rolí personálu v moderní výrobě, zásadními změnami v náplni práce způsobenými používáním nová technologie, technologie a metody výrobní činnosti. Do popředí se dostaly funkce zajištění návaznosti soustavy jednotek, údržba a seřizování zařízení.

Pro zvýšení role personálu v moderní výrobě a pro její efektivní řízení je nutné změnit technologie organizace práce v podniku. Mezi tyto změny patří především širší využití kolektivních forem organizace práce jak v měřítku celé organizace - na makroúrovni, tak ve všech jednotlivých odděleních - na mikroúrovni.

Výzkum v oblasti personálního managementu byl dlouhou dobu prováděn roztříštěně, v rámci různých věd: ekonomie, psychologie, sociologie a dalších.

Tento problém je studován v dílech V.P. Pugacheva, A.Ya. Kibanov a D. K. Zacharov a další autoři. V pracích těchto výzkumníků se pokouší integrovat rozvinuté poznatky z oblasti personálního managementu, soubor pravidel, principů a technologií, které mohou manažeři využít v efektivní řízení personál.

Účelem této práce je prostudovat personál v LLC "Building Products Plant" a vypracovat doporučení pro jeho zlepšení.

K dosažení tohoto cíle je třeba vyřešit řadu úkolů:

Studium teoretických a metodologických základů personálního řízení v podniku;

Analýza stavu, pohybu a vývoje personálu ve Construction Products Plant LLC;

Vypracování návrhů na optimalizaci složení a struktury zaměstnanců podniku.

1 Teoretické základy personální formace v podniku

1.1 Personál podniku: složení, struktura a hlavní kategorie

Personálním se rozumí celý personál zaměstnanců. Ta jeho část, která je v personálu organizace, se nazývá personál. Z hlediska statistiky je personál (kádry) charakterizován strukturou, počtem, a to jak obecně, tak v jednotlivých skupinách.

Ze sociálně-produkčního hlediska, tedy podle role, kterou zaměstnanci hrají v organizaci a v procesu dosahování jejích cílů, označují stejné pojmy zcela odlišné pojmy.

Personalistika je soubor zaměstnanců různých profesních a kvalifikačních skupin zaměstnaných v podniku a zahrnutých v jeho mzdové agendě.

Personál (pracovní zdroje) lze nazvat lidmi - "kolečky", lidmi - nestěžujícími se umělci, kteří se ve skutečnosti příliš neliší od obráběcích strojů. Jen je třeba je udržovat „v dobré kondici“ (k tomu stačí platit minimální mzdu, zajistit snesitelné pracovní podmínky a není vůbec nutné se k nim chovat jako k jednotlivcům).

Když mluvíme o personálu, předpokládáme, že se zaměstnanci se již zachází jako s lidmi, ale s lidmi obecně, bez individuálních rozdílů, tedy jako s homogenní masou bez tváře.

Stejně jako personál však již není možné personálně řídit, je třeba vzít v úvahu, že zaměstnanci potřebují vytvořit pohodlné fyzické, sociální a psychické pracovní podmínky.

Všem těmto otázkám je proto v rámci personálního managementu, na rozdíl od personálního managementu, věnována velmi významná pozornost (vytváří se příznivé morální a psychologické klima, navazuje sociální partnerství, „obchází“ konflikty atd.). ).

Personál je dnes strategickým faktorem, který určuje budoucnost organizace, která ji mění v lidské zdroje – soubor jednotlivců, z nichž každý má zvláštní individualitu, inteligenci, schopnost seberozvoje, kreativitu. Navíc, jestliže dříve byla činnost pracovníků určována spotřebou jiných zdrojů (především strojů), dnes je situace diametrálně opačná: efektivita jejich využití závisí zcela na lidech.

Přechod od personálního řízení k řízení lidských zdrojů znamená pohyb:

Od úzké specializace a omezené odpovědnosti k širokým profesním a pracovním profilům;

Od plánované kariéry až po flexibilní volbu trajektorie Profesionální vývoj;

Od kontroly personálu po vytváření příležitostí pro jeho rozvoj;

Od uzavřeného po otevřený výběr specialistů.

Právě potřeba zohlednění osobního faktoru vede k postupné transformaci personálního řízení na řízení lidských zdrojů a slouží jako hranice mezi těmito pojmy.

Američtí experti hovoří o nákladech na pořízení lidských zdrojů (nábor, školení, adaptace, pokročilé školení), reprodukčních nákladech (rekvalifikace, pokročilé školení).

Považovat personál za lidské zdroje znamená:

Za prvé individuální přístup ke všem zaměstnancům v rámci společných zájmů jejich i společnosti.

Za druhé, povědomí o problému nedostatku vysoce kvalifikovaného personálu, boj o jejich přilákání.

Za třetí, odmítnutí představ o zaměstnancích jako o daru, který nevyžaduje náklady od zaměstnavatele.

Za čtvrté, analýza a regulace skupinových a osobních vztahů, personálního potenciálu, zvládání konfliktů, zajištění požadavků psychofyziologie, ergonomie a tak dále.

A konečně, na pracovníky lze nahlížet z ekonomického hlediska, konkrétně se podílí na vytváření konečného výsledku, bohatství.

Transformace pracovníků na hlavní zdroj bohatství firmy změnila jejich postavení. Staly se prvky lidského kapitálu – jeho hlavní aktiva a podmínky vítězství v konkurenčním boji.

Seznam zaměstnanců pro každý kalendářní den zahrnuje jak ty, kteří skutečně pracují, tak ty, kteří jsou z jakéhokoli důvodu nepřítomni. Nezahrnuje pracovníky na částečný úvazek, pracovníky na jednorázové a speciální práce, přilákané na základě zvláštních smluv, vyslané ke studiu mimo službu a pobírající stipendium na náklady podniku a některé další.

Výplatní listina k určitému kalendářnímu datu zahrnuje všechny zaměstnance, včetně těch přijatých od tohoto data, a nezahrnuje všechny propuštěné počínaje. Skládá se ze tří kategorií osob:

Trvalý - přijat do organizace na dobu neurčitou nebo na dobu delší než 1 rok na základě smlouvy;

Dočasné - vydává se až na 2 měsíce a nahrazuje dočasně nepřítomného zaměstnance - až 4;

Sezónní - najímání na práci, která se pravidelně opakuje (až 6 měsíců).

Pod personální strukturou (sociální strukturou organizace) se rozumí kvantitativní poměr mezi skupinami pracovníků, daný technologickými a organizačními strukturami podniku. Své vyjádření nachází v seznamu zaměstnanců, který odráží jeho normativní stav.

Personální struktura může být statistická a analytická.

Statistická struktura odráží její rozložení a pohyb v kontextu kategorií a skupin pozic.

Přidělit:

Personál hlavních činností (osoby pracující v hlavních a pomocných, výzkumných a vývojových odděleních, řídící aparát, zabývající se tvorbou produktů, služeb nebo obsluhou těchto procesů);

Zaměstnanci vedlejších činností (zaměstnanci odborů oprav, bydlení a komunálních služeb odborů sociální sféry).

Všichni ve svých divizích zastávají pozice manažerů, specialistů, dělníků a základní informace o nich obsahuje aktuální reporting.

Analytická struktura je stanovena na základě speciálních studií a výpočtů a je rozdělena na obecnou a dílčí.

V kontextu obecné struktury je personál posuzován podle takových kritérií, jako jsou pracovní zkušenosti, vzdělání a profese. Soukromá struktura odráží poměr jednotlivých kategorií pracovníků, např. „ti, kteří se zabývají těžkou prací s pomocí nejjednodušších zařízení a bez nich“, „práce vykonávají ručně, nikoli se stroji“, „provádějící manuální práceúdržba strojů a mechanismů“, „zaměstnán v obráběcích centrech“ atd.

Kritériem pro optimální strukturu personálu je soulad počtu zaměstnanců různých pracovních a profesních skupin s objemem jimi vykonávané práce, vyjádřený v nákladech na pracovní dobu. To umožňuje minimalizovat mzdové náklady na výkon příslušných funkcí a zvýšit spolehlivost zařízení.

Podle charakteru pracovních funkcí se personál dělí na dělníky a zaměstnance.

Pracovníci přímo vytvářejí materiální hodnoty nebo poskytují výrobní služby. Je zvykem rozlišovat hlavní a pomocné pracovníky. První se zabývají technologickými procesy, které mění tvar, strukturu, vlastnosti, prostorovou polohu předmětu práce. Druhé souvisí s údržbou zařízení a prací v pomocných jednotkách - oprava, nářadí, doprava, skladování.

Mezi pracovníky patří i mladší obslužný personál, který se zabývá především poskytováním služeb nesouvisejících s hlavní činností (uklízeči, kurýři, uklízeči nevýrobních prostor, řidiči osobních vozů managementu a autobusů přepravujících zaměstnance).

Zaměstnanci vykonávají organizaci činností lidí, řízení výroby, administrativní, finanční, účetní, zásobovací, právní, výzkumné a další funkce. Lze tedy hovořit o vedoucích i nevedoucích zaměstnancích, kteří nedohlížejí na ostatní.

Zaměstnanci patří do profesní skupiny osob zabývajících se převážně duševní (převážně intelektuální) prací. Jsou spojeny do několika podskupin:

1. Vedoucí pracovníci, mezi které patří i jejich zástupci a hlavní specialisté (např. hlavní účetní, hlavní ekonom), státní inspektoři. Společně tvoří administrativu, která zahrnuje i jednotlivce mimo management, kteří vykonávají podpůrné řídící funkce, jako jsou personalisté.

2. Specialisté - zaměstnanci vykonávající kvalifikované druhy odborných činností (rozvoj možností řešení jednotlivých výrobních, technických a manažerských problémů, jejichž výběr a osvojení je v kompetenci vedoucích pracovníků). Jsou to ekonomové, právníci, inženýři.

V závislosti na úrovni výcviku se rozlišují specialisté nejvyšší a střední kvalifikace. První vykonávají řízení výrobních, technických a tvůrčích procesů, druzí jsou odpovědnými vykonavateli díla.

Specialisté mohou být hlavní, vedoucí nebo starší a mají kategorii charakterizovanou číslem.

Senior specialista, spolu s výkonem svých obvyklých povinností specialisty, může vést skupinu kolegů - řadových umělců, kteří nejsou přiděleni do samostatné jednotky. Tyto pokyny nemají administrativní charakter, ale mají především koordinační a poradenský charakter. Může být také jediným odpovědným vykonavatelem nějaké práce, nemá žádné podřízené.

Vedoucí specialista plní stejné povinnosti jako starší specialista, poskytuje však dodatečné metodické vedení a vedoucí koordinuje práci vedoucích a starších specialistů.

3. Další zaměstnanci spříznění se zaměstnanci provádějí přípravu a vyřizování dokladů, účetnictví, kontrolu, ekonomické služby (například pokladní, referenti, archiváři, velitelé).

Na Západě se rozlišují tyto kategorie zaměstnanců:

vedení firmy;

střední management;

řízení lásky;

Inženýrský a technický personál a firemní zaměstnanci;

Dělníci zabývající se fyzickou prací;

Pracovníci sociální infrastruktury.

Obsazení pozice vyžaduje vlastnictví odpovídající profese a kvalifikace.

Povoláním se rozumí soubor speciálních teoretických znalostí, praktických dovedností a zkušeností, které člověk získal v důsledku speciální přípravy a práce v této oblasti, které mu umožňují vykonávat odpovídající druh činnosti, jakož i povolání.

V Rusku jsou profese dělníků zařazeny do Všeobecného klasifikátoru povolání pracovníků, pozic zaměstnanců a platových tříd (OKPDTR) podle Jednotného tarifního a kvalifikačního adresáře prací a povolání pracovníků a pozice vedoucích pracovníků - v v souladu s Jednotnou nomenklaturou pozic zaměstnanců a Kvalifikačním adresářem manažerských pozic, odborníků a zaměstnanců. Tarifní a kvalifikační příručky pro každý úsek obsahují popis práce, kvalifikační požadavky a v případě potřeby příklady práce.

V rámci každé profese se rozlišují speciality - druhy činností spojených s výkonem omezenějších funkcí.

Zkušenosti a praxe spojují dovednosti, znalosti a dovednosti dohromady a tvoří kvalifikaci, tedy titul odborný výcvik nezbytné k výkonu těchto pracovních funkcí.

Rozlišujte mezi pracovní kvalifikací a kvalifikací zaměstnanců. První je představován souborem požadavků pro ty, kteří jej musí splnit; druhý - soubor odborných kvalit získaných osobou, které jsou způsobeny zejména:

Úroveň všeobecných a speciálních znalostí a organizačních dovedností (pro manažery);

Praxe na této nebo podobné pozici nutná pro zvládnutí profese.

Kvalifikace je udělována speciální komisí na základě komplexního prověření znalostí a zkušeností dané osoby a je právně zakotvena v dokumentech - diplomech, certifikátech apod.

Podle stupně kvalifikace se pracovníci obvykle dělí do těchto skupin:

Vysoce kvalifikovaný - absolvent odborných a středních odborných vzdělávacích institucí s dobou zaškolení 2-4 roky;

Kvalifikovaní - absolvování středních odborných učilišť, průmyslového vyučení v podnicích 6-24 měsíců;

Nízkokvalifikovaní - kteří prošli průmyslovým školením po dobu 2-5 měsíců;

Nekvalifikovaní – ti, kteří absolvovali několik týdnů praktický výcvik nebo výcvik na pracovišti.

Na Západě se rozlišují kvalifikovaní, polokvalifikovaní a nekvalifikovaní pracovníci.

Čím vyšší je kvalifikace zaměstnance, tím méně se jeho práce hodí k regulaci, kontrole a stimulaci.

Vysoce kvalifikovaní pracovníci potřebují zvýšenou sociální ochranu, samostatnost, vytváření podmínek pro kreativitu, ale zároveň jsou připraveni nést zvýšenou odpovědnost.

Souhrn znalostí a dovedností, specifických schopností zaměstnanců požadovaných v určitém pracovním procesu, se nazývá odborná způsobilost. Rozlišují se následující typy:

Funkční (přítomnost speciálních znalostí a schopnost je implementovat);

Intelektuální (schopnost analytického myšlení);

Situační (schopnost jednat v souladu s převažujícími okolnostmi);

Sociální (přítomnost komunikačních a integračních schopností, schopnost udržovat vztahy, ovlivňovat, dosahovat svého, správně vnímat a interpretovat myšlenky druhých lidí, vyjadřovat k nim jejich postoj, vést rozhovory atd.).

1.2 Faktory určující počet, složení a strukturu personálu

Složení a počet zaměstnanců jsou určeny seznamem pozic zřízených správou pro potřeby výroby v závislosti na její funkční, technologické a organizační struktuře. Její kvalitativní parametry jsou dány požadavky na úroveň kvalifikace pracovníků a její kvantitativní parametry jsou dány objemem výkonu, pracností, složitostí výrobků, stupněm automatizace a elektronizace technologických procesů.

Obvykle je personál formován účelově, což umožňuje optimalizovat jeho početní, odbornou a kvalifikační strukturu, zajistit racionální rozložení pracovních funkcí a vytížení pracovníků, jejich složení s funkčně odlišnou náplní práce. Konečný cíl formace zaměstnanců – vytvoření fungující pracovní síly.

Počet personálu je dán obsahem, rozsahem, složitostí, pracností výrobních procesů, stupněm jejich mechanizace, automatizace, elektronizace.

Při výpočtu počtu zaměstnanců na základě statistických metod a odborných posouzení se používají:

Množství času potřebného k dokončení práce;

číselné normy;

Koeficient přepočtu účastnického čísla na výplatní pásku;

Výše užitečného časového fondu;

Servisní standardy atd.

Tyto faktory stanovují jeho normativní (plánovanou) hodnotu, které se v praxi téměř nikdy nedosahuje. Personál je tedy objektivněji charakterizován mzdovým (skutečným) číslem, tedy počtem zaměstnanců, kteří v dané organizaci oficiálně pracují.

Téměř každá organizace neustále potřebuje zaměstnance, což klade na pořad dne úkol přitahovat a vybírat lidi se správnými vlastnostmi. Zároveň nelze zbytečně nabírat nové zaměstnance, tzn. podle zásady „kdyby byl člověk, byla by práce“.

Výchozím bodem pro získávání personálu je vznik volných míst na určité pozice a pracovní místa. Vznikají v důsledku propouštění, otevření nové linky, přetížení stávajících zaměstnanců stěhování atd.

Rozhodnutí přijmout nového zaměstnance nebo vybrat si ze stávajícího je ovlivněno:

Komplexnost, jedinečnost díla;

Dostupnost personální rezervy a programu rozvoje personálu;

finanční možnosti společnosti;

Vlastnosti personální politiky.

Proces náboru je nákladný a chyby při jmenování ho ještě prodražují. Výběr úspěšných zaměstnanců zároveň zvyšuje ziskovost práce a prestiž firmy, snižuje fluktuaci.

Kvalitu náboru, tedy přibližné hodnocení úrovně najímaných pracovníků, charakterizují následující ukazatele:

Procento zaměstnanců (z těch přijatých), kteří byli povýšeni;

Procento pracovníků, kteří zůstávají v práci po jednom roce.

Existuje několik modelů náboru:

1. Spolehlivost na vlastní personál, vnitřní propagace zainteresovaných zaměstnanců zaměřených na hodnoty organizace a oddaných jí. Doplňování personálu se provádí pouze na úkor inteligentních mladých odborníků. Tím je zajištěna vysoká stabilita týmu, nízká spokojenost lidí se svou pozicí.

2. Nábor personálu na všech úrovních mimo organizaci. To poskytuje vysoký intelektuální potenciál, ale závazek vůči profesi, nikoli organizaci. Takový model, nazývaný „sportovní tým“, je typický pro firmy s agresivní strategií (například investiční společnosti). Hlavním motivačním faktorem je zde odměna za individuální výkon.

3. Kombinace jádra stálých a dočasných pracovníků je typická pro organizace se sezónní a nerovnoměrnou zátěží nebo fungující na projektových principech.

4. Neustálé přitahování mladých specialistů na všechny pozice, platba za dlouhodobé výsledky a kvalifikaci. Tento model je charakteristický pro firmy působící v oblasti špičkových technologií na špici vědeckotechnického pokroku.

V japonských společnostech jsou každoročně sestavovány speciální brožury, které uvádějí všechna volná místa a člověk má právo vybrat si pozici, která ho zajímá. Vedoucí poté rozhodne, zda je přemístění možné a co je potřeba. V tomto případě může nastat situace „domina“ a počet stěhování pro interní najímání několikanásobně převýší počet volných pracovních míst.

Metody získávání personálu mohou být aktivní a pasivní. K aktivním se obvykle uchyluje, když poptávka po pracovní síle, zejména kvalifikované, převyšuje její nabídku na trhu práce a je nutné, jak se říká, pracovníka zachytit. Na Západě se snaží přilákat do organizace co nejvíce zájemců, ale zároveň zpřísňují požadavky na výběr, „prověřování“ kandidátů.

Existují následující typy takových metod:

Za prvé, přímý cílený nábor založený na navázání kontaktů organizace s těmi, o které má jako organizace zájem sociální pracovníci vzbudit zájem o novou práci.

Nábor se provádí:

1. Ve vzdělávacích institucích (zde je výhoda, že kandidáti jsou „nerozmazlení“ a není třeba je „lámat“, ale stačí vytvořit příznivé podmínky pro růst).

Firma Hewlett-Packard má například kontakty se stovkou vysokých škol a univerzit, kam jsou vysílány speciální týmy recruiterů (1-3 osoby), celkem asi 1000 lidí.

2. Konkurenti: najímání konzultantů – „lovců odměn“ – vyhledávají kandidáty na základě osobních kontaktů, databází apod. a navazují s nimi kontakt.

3. Ve státních střediscích zaměstnanosti (poskytují lidem masových profesí střední nebo nízkou kvalifikaci).

4. V soukromých personálních agenturách (což je však velmi drahé) jsou pracovníci převážně s vysoce kvalifikovanými odborníky. Nejčastěji jsou takové agentury dvou typů:

Personál (hledání práce pro jednotlivce);

Recruiting (hledání zaměstnanců pro organizace).

5. Pomocí osobních kontaktů pracujících zaměstnanců (je to relativně levné, poskytuje dodatečné záruky kvality a kompatibility, ale neumožňuje oslovit velké množství kandidátů).

6. Podle poznámek volání „shora“ nebo od těch, kterým jsou zavázáni, s nimiž si nechtějí kazit vztahy („přitažlivost ze zákulisí“).

7. Na speciálních internetových stránkách nebo na vlastních internetových stránkách, osobních internetových stránkách. Zaměstnavatelé mohou také zasílat nabídky práce e-mailem.

Za druhé, organizace prezentací. Účastní se jich většinou kolemjdoucí nebo lidé bydlící poblíž, většinou z řad těch, kteří hledají přivýdělek.

Za třetí, účast na veletrzích práce. Ty jsou obvykle organizovány místními úřady především pro zaměstnávání lidí masových profesí, kteří chtějí najít nebo změnit zaměstnání.

Za čtvrté, pořádání svátků a festivalů. Ty jsou navrženy tak, aby přilákaly pozornost vysoce kvalifikovaných pracovníků, kteří se zajímají o tuto konkrétní organizaci.

Pasivní metody získávání personálu se uchylují k vysoké nabídce práce. Patří mezi ně umístění reklamy do externích (včetně zahraničních) médií. Cíle inzerátu: přilákat vhodné kandidáty, zaujmout je organizací a navrhovanou prací, usnadnit kontakt s firmou, dosáhnout požadovaného výsledku s minimálními náklady.

1.3 Ukazatele počtu a pohybu

Ovlivňovat pracovní potenciál podniku na finanční výsledky používá se celý systém ukazatelů. Kvantitativní charakteristiky personálu se měří především takovými ukazateli, jako jsou mzdy, docházka a průměrný počet zaměstnanců pracovníků.

Mzdová listina je počet zaměstnanců výplatní páska k určitému datu s přihlédnutím k zaměstnancům přijatým a odcházejícím ten den.

Účastnický počet zahrnuje pouze pracovníky, kteří přišli do práce.

Pro zjištění počtu zaměstnanců za určité období se používá ukazatel průměrného počtu zaměstnanců.

Průměrný počet zaměstnanců za měsíc se stanoví jako podíl dělení součtu všech údajů seznamu za každý den kalendářním počtem dnů v měsíci. Zároveň se o víkendech a svátcích zobrazuje seznam zaměstnanců za předchozí datum. Průměrný počet zaměstnanců za čtvrtletí (rok) se zjistí tak, že se sečte průměrný měsíční počet zaměstnanců za všechny měsíce podniku ve čtvrtletí (roku) a přijatá částka se vydělí 3 (12) .

Pohyb zaměstnanců v podniku (obrat) charakterizují tyto ukazatele:

Ukazatel obratu při najímání je poměr počtu všech přijatých zaměstnanců za dané období k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období;

Ukazatel obratu při odchodu do důchodu je poměr všech zaměstnanců v důchodu k průměrnému počtu zaměstnanců na výplatní pásce;

Míra fluktuace zaměstnanců je poměr těch, kteří z podniku odešli z neomluvených důvodů (z podnětu zaměstnance, z důvodu absence apod.) k průměrnému počtu zaměstnanců (stanoveném za určité období).

Výpočet počtu zaměstnanců je nejdůležitějším úkolem pro stanovení přiměřené potřeby personálu pro zajištění nepřetržitého výrobního procesu v podniku.

Plánované výpočty pro každou kategorii pracovníků se provádějí pomocí různých metod pro stanovení požadovaného počtu pracovníků.

Odhadovaný počet průmyslových a výrobních pracovníků pro plánovací období je stanoven na základě základního počtu (Nb), plánovaného indexu změny objemu výroby (Jq) a relativních úspor v počtu zaměstnanců získaných jako výsledek faktoriálních výpočtů produktivity práce růst (E):

Chpp = Chb Jq EP, (1.1)

Počet hlavních pracovníků zaměstnaných nestandardizovanými pracemi i pomocných pracovníků se počítá podle služebních sazeb s přihlédnutím ke směnnosti.

Při sestavování bilance pracovní doby se zjišťuje počet dnů nebo hodin, které by měl každý pracovník odpracovat během plánovacího období, počet dnů nepřítomnosti v práci, průměrný pracovní den jednoho průměrného pracovníka.

V bilanci pracovní doby se rozlišují tři kategorie časového fondu: kalendářní, jmenovitý a efektivní. Kalendářní fond se rovná počtu kalendářních dnů plánovaného období a jmenovitý fond při nepřetržité produkci se rovná kalendářnímu fondu s přihlédnutím k odpočtu víkendů a svátků. Jmenovitý fond minus absence z důvodu nemoci, dovolené a výkonu veřejné a veřejné povinnosti tvoří efektivní fond pracovní doby.

Počet vedoucích pracovníků, specialistů a zaměstnanců se pro každou funkci vypočítá metodou přímé normalizace nebo metodou korelační závislosti. Vedoucí podniků se při určování počtu vedoucích pracovníků mohou řídit standardními tabulkami obsazení, které vypracovaly výzkumné ústavy.

Počet neprůmyslových pracovníků nezávisí na počtu průmyslových a výrobních pracovníků a je stanoven samostatně pro každý typ činnosti s přihlédnutím ke specifikům (dětské ústavy, bytové a komunální služby, vedlejší zemědělství atd.).

2 Analýza počtu, struktury a složení zaměstnanců podniku LLC "Závod stavebních výrobků"

2.1 Obecná charakteristika podniku

Společnost s ručením omezeným "Combine of Building Products", založená na základě rozhodnutí představenstva OJSC Design and Construction Holding Company "Saranskstroyzakazchik" (zápis ze dne 23. prosince 2002 č. 33), registrovaná Meziokresním inspektorátem hl. Ministerstvo daní Ruska č. 1 pro Moldavskou republiku dne 30. prosince 2002 pod hlavním státním registračním číslem 1021301069107 (číslo osvědčení č. 13 000110773).

Zakladatelem společnosti je OJSC Projekční a stavební holdingová společnost „Saranskstroyzakazchik“, registrovaná vyhláškou Správy Saransk č. 861 ze dne 27. června 1994 a Inspektorátem Ministerstva daní Ruska pro Leninský okres Saransk, Moldavské republiky dne 02. září 2002 pod hlavním státním registračním číslem 1021300973286 (série osvědčení 13 č. 000730719), DIČ 1325019366, poštovní adresa: 430000, RM, Saransk, Sovetskaja st. Zakladatel má 100% podíl na základním kapitálu společnosti.

Společnost byla založena za účelem uspokojování potřeb trhu se stavebními materiály a také za účelem dosažení zisku v zájmu zakladatele.

Společnost je dceřinou společností OJSC Design and Construction Holding Company Saranskstroyzakazchik.

Předmětem činnosti společnosti je výroba a prodej stavebních materiálů.

Společnost v souladu s postupem stanoveným zákonem vykonává tyto hlavní činnosti:

Výroba stavebních materiálů, konstrukcí a výrobků;

Provádění stavebních a instalačních prací;

Provádění práce na generální oprava budovy a stavby;

Provádění prací na rekonstrukcích budov a staveb;

Provádění oprav a stavebních prací;

Výkon dokončovací práce;

Obchodní činnost.

Základní kapitál Společnosti je stanoven ve výši odpovídající částce základní kapitál Woodworking Plant LLC a KSI LLC před vstupem do Woodworking Plant LLC a činí 150 000 (sto padesát tisíc) rublů.

Posláním podniku je uspokojovat potřeby obyvatel města Saransk a dalších sídel republiky v kvalitních produktech.

Hlavním cílem závodu je vytvoření ziskového podniku pro výrobu konkurenceschopných výrobků (produktů) vysoké kvalitativní úrovně a poskytování různých druhů služeb spotřebitelům na základě neustálého zvyšování osobního zájmu, včetně materiálního , přímí účastníci výroby, její zaměstnanci. Dosažení tohoto cíle není možné bez komplexního zvážení rostoucích požadavků spotřebitelů, dodavatelů, státu a všech, jejichž zájmy jsou výrobci blízké. Jednáním poctivě, čestně a rozumně se všemi, s nimiž výrobce jedná, lze nejlépe chránit zájmy účastníků, zaměstnanců a dlouhodobou ziskovost podniku.

Pokud budete jednat podle tohoto schématu, může podnik úspěšně a efektivně vyřešit celý systém vzájemně souvisejících cílů, konkrétně:

Poskytovat spotřebitelům různé stavební produkty a služby Vysoká kvalita;

Zajistit růst tržeb a zisku, dosáhnout stabilní finanční pozice podniku a stálý růst kapitálových příjmů;

Udržovat konkurenceschopnost zlepšováním kvality výrobků, snižováním výrobních nákladů, zlepšováním cenové politiky, neustálým porovnáváním dosažených výsledků s realitou na trhu;

Neustále zlepšovat postupy řízení, a to jak z hlediska stanovených cílů, tak hodnocení dosažených výsledků;

Vytvářet a udržovat v podniku takovou obchodní atmosféru a takové vztahy, které přispějí k dosažení vysoké míry spokojenosti s výsledky vlastní práce u každého jednotlivce i u všech zaměstnanců podniku, pocit hrdosti na být do toho zapojen.

Cílů je vždy dosahováno za určitých omezení, která si může stanovit sám podnik a jednat zvenčí. Dalším krokem je proto analýza vnějšího prostředí podniku. Hlavním účelem analýzy je studovat poptávku po produktech a vytvořit portfolio zakázek. Výrobní kapacita podniku a míra jejího využití v procesu další činnosti závisí na portfoliu zakázek. Pokud poptávka po výrobcích z jakéhokoli důvodu klesá, pak se odpovídajícím způsobem snižuje portfolio zakázek, dochází k poklesu výroby, zvyšují se náklady na výrobu, ztráty a firma může zkrachovat. Proto je velmi důležitá analýza poptávky po profilových produktech podniku. Toto je jedna z nejdůležitějších a odpovědných fází průzkumu trhu.

Studium poptávky úzce souvisí s hodnocením rizika nereklamovaných výrobků, které vzniká odmítnutím spotřebitele jeho koupi. Je určena výší možné materiální a morální újmy podniku. Každý podnik musí znát výši ztrát, pokud se některá část produktu neprodá. Abychom se vyhnuli důsledkům rizika nereklamovaných produktů, je nutné studovat faktory jeho vzniku, abychom našli způsoby, jak ztrátám předejít nebo je minimalizovat.

Organizační struktura podniku je znázorněna na obrázku 2.1.

Obrázek 2.1 - Organizační struktura podniku

Na základě organizační struktury podniku, as personální obsazení rostlina. Podle typu je struktura řízení lineární.

Ředitel závodu provádí generální řízení personálu podniku.

Mezi funkce ředitele patří:

Včasné zajištění organizace potřebným počtem pracovníků, manažerů, specialistů a zaměstnanců požadovaných specializací a kvalifikací;

Zvyšování kvality pracovní síly, manažerů, specialistů a zaměstnanců;

Účetnictví a analýza pohybu personálu;

Organizace práce s rezervou vedoucích pracovníků;

Příprava a certifikace manažerů, specialistů a zaměstnanců;

posilování pracovní kázeň a snížení fluktuace zaměstnanců;

Vedení personální evidence, evidence a ukládání personální dokumentace.

Hlavní strukturou závodu Construction Products Plant LLC je dílna.

2.2 Hodnocení počtu a pohybu personálu

Objem práce s personálem závisí na počtu pracovníků, jak ukazuje analýza údajů v tabulce 2.1, počet pracovníků v podniku se každým rokem zvyšuje. K 1. 1. 2010 byl stav zaměstnanců 293 osob, nutno podotknout, že počet zaměstnanců se oproti roku 2005 zvýšil o 74,4 %. Růst nastal ve všech kategoriích personálu.

Tabulka 2.1 - Průměrný počet zaměstnanců

Obrázek 2.2 jasně ukazuje dynamiku počtu zaměstnanců podle let.

Obrázek 2.2 - Dynamika počtu zaměstnanců LLC "Building Products Plant"

Analýza mzdového počtu zaměstnanců pro nábor-propouštění, fluktuace ukázala, že propouštění nepřevyšuje počet pro nábor zaměstnanců. V důsledku neustálého přijímání a propouštění zaměstnanců se personální složení podniku a fluktuace neustále mění (tabulka 2.2).

Tabulka 2.2 - Pohyb personálu

Poměr náborové fluktuace v roce 2009 je 18 % a výstupní obrat 9 %, z čehož lze usoudit, že počet přijatých i důchodců se oproti roku 2008 snížil. Nárůst míry přijetí je však mnohem větší než nárůst míry obratu při likvidaci. To znamená, že průměrný počet zaměstnanců se zvýšil o 28 osob. Je také jasně vidět, že poměr fluktuace pro přijetí a poměr fluktuace pro odchod do důchodu se postupně snižuje, což ukazuje na stálost zaměstnanců.

Fluktuace zaměstnanců je nezbytným kanálem pro pohyb pracovních sil. Stává se problémem, pokud se stane nadměrným (10 - 25 % nebo více za rok). K 1. lednu 2010 byla fluktuace zaměstnanců 8,87 %, což svědčí o relativně stabilní situaci v pracovní síle závodu. Je však třeba poznamenat, že v roce 2009 byla fluktuace zaměstnanců nižší než v letech 2006-2008.

Analýza dat za období 2006 - 2009 o přijímání a propouštění ukázalo, že hlavním důvodem propouštění zaměstnanců je vlastní přání-72,25 %, dalším důvodem je propuštění z důvodu absence (tabulka 2.3)

Tabulka 2.3 - Údaje o důvodech výpovědi za roky 2006 - 2009

Hlavními důvody propouštění hlavních pracovníků je nespokojenost s podmínkami a režimem práce, mzdy.

2.3 Analýza složení a struktury personálu podniku

Ve struktuře stavu zaměstnanců převažuje podíl pracovníků k 1.1. 2010 - 78,81 %. V posledních letech je patrný trend snižování podílu počtu pracujících z 83,93 % v roce 2005 na 78,11 % v roce 2009 (tabulka 2.4).

Tabulka 2.4 - Struktura zaměstnanců LLC "Závod stavebních výrobků"

Hlavní profese v závodě a počet pracovníků podle kategorií jsou uvedeny v tabulce 2.5. Nejžádanější profesí je zakladač řeziva.

Tabulka 2.5 - Hlavní profese pracovníků

Byla provedena analýza mzdového počtu zaměstnanců podle odsloužených let a věku.

Podle zkušeností:

Méně než 1 rok všech zaměstnanců LLC "Kombinace stavebních výrobků" práce - 11,4%.

Podíl zaměstnanců, kteří v analyzovaných jednotkách odpracovali 1 až 3 roky, je 56 %.

Maximální podíl tvoří věková skupina pracovníků od 40 do 50 let – 34,6 %.

Podíl pracovníků do 20 let je 1,5 %, nad 60 let 2,3 %.

Mezi zaměstnanci analyzovaných útvarů je podíl osob ve věku 20 až 50 let 77,5 % (tabulka 2.6).

Tabulka 2.6 - Podíl mladých lidí na celkovém počtu zaměstnanců

Složení inženýrsko-technického personálu zahrnuje 64,3 % - vedoucí pracovníci; 33,6 % - specialisté; 2,1 % - zaměstnanci. Podíl inženýrského a technického personálu pracujícího v LLC "Building Products Plant" do 1 roku není velký, jedná se o 2,6 % z celkového počtu analyzovaných zaměstnanců. Zaměstnanci ve věku od 40 do 50 let tvoří hlavní páteř inženýrského a technického personálu v LLC "Building Products Plant". Podíl mladých lidí do 30 let je 15,1 % z celkového počtu analyzovaných pracovníků. Podíl specialistů nad 60 let není velký (3,3 %).

Tabulka 2.7 - Kvalifikační úroveň personálu

Tabulka 2.8 - Úroveň vzdělání zaměstnanců

Většina inženýrů pracujících v odděleních má vyšší (87,8 %) vzdělání a střední odborné vzdělání (24,3 %).

Jedním ze způsobů, jak zlepšit formování zaměstnanců podniku, je zlepšit práci na výběru kandidátů. Výběr kandidátů na volné místo by měl být proveden z řad žadatelů na základě posouzení obchodních kvalit kandidátů. Zároveň je vhodné použít speciální metodiku zohledňující systém obchodních a osobních charakteristik, pokrývající tyto skupiny kvalit: 1) sociální a občanská vyspělost; 2) postoj k práci; 3) úroveň znalostí a pracovních zkušeností; 4) organizační schopnosti; 5) schopnost pracovat s lidmi; 6) schopnost pracovat s dokumenty a informacemi; 7) schopnost přijímat a provádět rozhodnutí včas; 8) morální a etické charakterové rysy.

Do první skupiny patří tyto vlastnosti: schopnost podřídit osobní zájmy veřejnosti; schopnost naslouchat kritice, být sebekritický; aktivně se zúčastnit sociální aktivity; mají vysokou úroveň politické gramotnosti.

Druhá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: smysl pro osobní odpovědnost za svěřený úkol; citlivý a pozorný přístup k lidem; pečlivost; osobní disciplína a náročnost dodržovat disciplínu druhými; úroveň estetiky.

Třetí skupina zahrnuje takové vlastnosti, jako je kvalifikace odpovídající zastávané pozici; znalost objektivních základů řízení výroby; znalost pokročilých manažerských postupů; pracovní zkušenosti v této organizaci (včetně manažerské pozice).

Čtvrtá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: schopnost organizovat systém řízení; schopnost organizovat si práci; vlastnictví pokročilých metod řízení; schopnost vést obchodní jednání; schopnost sebehodnocení svých schopností a své práce; schopnost posoudit schopnosti a práci druhých.

Pátá skupina zahrnuje tyto vlastnosti: schopnost pracovat s podřízenými; schopnost pracovat s vedoucími různých organizací; schopnost vytvořit soudržný tým; schopnost vybrat, uspořádat a opravit rámy.

Šestá skupina zahrnuje takové vlastnosti, jako je schopnost stručně a jasně formulovat cíle; schopnost psát obchodní dopisy, objednávky, pokyny; schopnost jasně formulovat pokyny, vydávat úkoly; znalost schopností moderních manažerských technologií a schopnost je využívat ve své práci; schopnost číst dokumenty.

Sedmou skupinu představují tyto vlastnosti: schopnost rozhodovat se včas; schopnost zajistit kontrolu nad výkonem rozhodnutí; schopnost rychle se orientovat v obtížném prostředí; schopnost řešit konfliktní situace; schopnost dodržovat duševní hygienu, schopnost ovládat se; sebevědomí.

Osmá skupina spojuje takové vlastnosti, jako je schopnost vidět nové; schopnost rozpoznat a podporovat inovátory, nadšence a inovátory; schopnost rozpoznat a neutralizovat skeptiky, konzervativce, retrogrády a dobrodruhy; iniciativa; odvaha a odhodlání při udržování a zavádění inovací; odvahu a schopnost rozumně riskovat.

Do deváté skupiny patří: poctivost, svědomitost, slušnost, dodržování zásad; rovnováha, zdrženlivost, zdvořilost; vytrvalost; družnost, šarm; skromnost, jednoduchost; upravenost a upravenost vzhledu; dobré zdraví.

V každém konkrétním případě jsou z tohoto seznamu (s pomocí odborníků) vybrány ty pozice, které jsou pro konkrétní pozici a organizaci nejdůležitější, a k nim jsou přidány specifické vlastnosti, které by měl uchazeč o tuto pozici mít. Při výběru nejdůležitějších vlastností pro stanovení požadavků na kandidáty na konkrétní pozici je třeba rozlišovat mezi vlastnostmi, které jsou nezbytné při ucházení se o zaměstnání, a vlastnostmi, které lze získat poměrně rychle, když si na práci zvyknete poté, co jste byli jmenován do funkce.

Poté odborníci pracují na zjištění přítomnosti kvalit u kandidátů na volné místo a na míře, v jaké je každý kandidát pro každou kvalitu má. Tuto pozici obsazuje uchazeč, který nejlépe disponuje všemi vlastnostmi nezbytnými pro volné místo.

Pro správné stanovení výběrových kritérií je nutné jasně formulovat vlastnosti zaměstnance potřebné pro odpovídající typ činnosti. Kritéria by měla být vytvořena tak, aby komplexně charakterizovala zaměstnance: zkušenosti, zdraví a osobní vlastnosti. „Referenční“ úrovně požadavků pro každé kritérium jsou vyvíjeny na základě charakteristik zaměstnanců, kteří již v organizaci pracují a kteří svou práci vykonávají dobře.

Pro zlepšení stávajícího systému výběru, umísťování, školení a dalšího vzdělávání personálu, zlepšení stylu práce personálních služeb a zajištění kontroly nad realizací plánovaných činností by mělo být v podniku prováděno personální plánování. Roční plán práce s personálem je vypracován s ohledem na to výrobní úkoly organizací, zavádění efektivních forem řízení, organizace a stimulace práce atp. Návrh plánu počítá s konkrétními činnostmi; osoby odpovědné za provedení a lhůty. Schválený roční plán je sdělován vedoucím jejich útvarů, organizací, které na jeho základě sestavují plán práce s personálem útvaru.

Roční plán zahrnuje tyto hlavní oblasti práce s personálem:

Nábor, personální zajištění, školení a další školení pracovníků;

Práce s managementem, inženýry a vědeckými pracovníky;

Personální konsolidace a posílení pracovní kázně;

Organizační akce.

Struktura ročního plánu práce s personálem LLC "Building Products Plant" (2010):

1) Nábor, personální obsazení, další školení pracovníků:

Účastnit se práce kvalifikační komise pro přidělování kategorií, tříd a kategorií;

Vypracovat a schválit nomenklaturní seznam pozic LLC "Závod stavebních výrobků" v souladu s tarifními a kvalifikačními požadavky;

Za rok provést certifikaci zaměstnanců, kteří získali hodnocení s recertifikací.

2) Práce s manažerskými, inženýrskými a vědeckými pracovníky:

Shrnutí výsledků certifikace řídících pracovníků a specialistů;

Pokračovat v práci na personálním obsazení kvalifikovaným personálem v souladu s nomenklaturním seznamem pozic;

Provést analýzu kvalitativního složení řídících pracovníků a specialistů z hlediska vzdělání, odslouženého věku a věku (zlepšení kvalitativního složení);

Pokračovat v práci komise pro výjezdy do zahraničí za studiem a stáží;

Pokračovat v práci na zlepšování dovedností manažerů a specialistů;

Organizovat školení pro manažery a specialisty v souvislosti se zaváděním nových zařízení a technických postupů.

3) Personální konsolidace a posílení pracovní kázně:

Proveďte analýzu stavu pracovní kázně a fluktuace zaměstnanců ve společnosti LLC "Závod stavebních výrobků";

Pokračovat v práci na předkládání materiálů o jmenování důchodů zaměstnancům LLC "Závod stavebních výrobků" na stáří, v souvislosti se zdravotním postižením, za ztrátu živitele atd.;

Udržovat stálou kontrolu nad poskytováním a dodržováním rozvrhu dovolených na rok 2010.

4. Organizační opatření:

Poskytovat metodickou a právní pomoc při personální práci a vedení evidence;

Naslouchejte vedoucím oddělení o otázkách lidských zdrojů.

V LLC „Závod stavebních výrobků“ je pro zvýšení efektivity personálního řízení vhodné přijmout opatření ke zlepšení systému výběru, umísťování, školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání personálu.

Plánování potřeby personálu a personálního obsazení kvalifikovaným personálem se provádí na základě nomenklaturního seznamu pozic Construction Products Plant LLC, jakož i na základě: úkolů organizace souvisejících s její rekonstrukcí; náhrada pracovníků v důchodu, náhrada praktiků absolventy.

Vztahy s pracovními povinnostmi nejdůležitějším ukazatelem efektivnost celého podniku jako celku. Svědomitá práce je především produktivní práce. Neprovedení, slabá návratnost v pracovní době je problémem každého pracovního kolektivu. V tržních podmínkách hodně závisí pouze na pracovním úsilí konkrétní osoby.

Hlavní úkoly vzdělávání zaměstnanců respektující postoj do práce jsou:

1) Provádění vysvětlujících prací a přibližování každému zaměstnanci podstatu probíhající sociálně-ekonomické politiky vedení Construction Products Plant LLC, všech změn a událostí. Jednou z metod této práce je systém informačního a ekonomického vzdělávání na různá aktuální témata.

2) Formovat všemi metodami ideologického ovlivňování a materiálních pobídek mezi dělníky životní potřebu vysoce produktivní práce, výkonu a pracovní kázně, výroby kvalitních výrobků a maximálního zisku.

V důsledku toho je dosaženo následujících cílů:

a) každý zaměstnanec si je vědom svého místa ve složitém mechanismu obřího podniku;

b) prioritní cíle domácího podniku;

c) jejich role v tržním hospodářství;

d) dodržování disciplíny je klíčem k úspěchu, špatná návratnost práce je cestou k výměně práce.

Dodržování pracovní kázně je jedním z důležitých prvků při výchově pracovníků k úctě k práci.

Role pracovní kázně se každým rokem zvyšuje vzhledem ke složitosti všech výrobních procesů, proto Vnitřní předpisy pracovní rozvrh jsou zákonem pro každého zaměstnance LLC "Building Products Plant".

Pracovní kázeň je zárukou vysoce produktivní práce a úspěšné realizace plánu. Na všech odděleních je prováděna cílevědomá práce k posílení pracovní kázně. Jednou z oblastí této práce je neustálá analýza stavy růstu-poklesu při porušování pracovní kázně v pracovních kolektivech. Oddělení lidských zdrojů je v této otázce v úzkém kontaktu s personálními náměstky.

Systém řízení kázně a výchova zaměstnanců k respektu k práci je založena nejen na evidenci přestupků a trestů, ale také na vypracování souboru opatření směřujících k jejich snížení.

Soubor opatření zaměřených na snížení případů porušování pracovní kázně:

Rozhovor se zaměstnanci, kteří porušili pravidla vnitřních pracovněprávních předpisů; práce komisí pro práci s porušovateli pracovní kázně, vykonávaná ve strukturálních útvarech;

Vedení plánovaných výrobních porad, kde jsou jednou z priorit otázky kázně;

Slyšení vedoucích strukturálních divizí, náměstků pro práci s personálem v otázkách posilování pracovní kázně;

Materiální a morální pobídky za svědomitou a kvalitní práci zaměstnanci, který neporušuje pracovní a výrobní kázeň.

Pracovní kázeň je jednou z hlavních složek blahobytu Construction Products Plant LLC, proto by práce na jejím posílení měla být prováděna ve všech oblastech, od ředitele závodu po středního manažera: mistra, mistra. Teprve pak dojde k návratu. A k tomu je třeba přivést k osobní odpovědnosti přímé dozorce porušovatelů pracovní a výrobní kázně. To pomůže posílit disciplínu v pracovních kolektivech.

Závěr

Zaměstnanci podniku (firmy) je soubor jednotlivců, kteří jsou ve firmě jako právnická osoba ve vztazích upravených pracovní smlouvou. Jde o tým pracovníků s určitou strukturou odpovídající vědeckotechnické úrovni výroby, podmínkám pro zajištění výroby pracovní silou a stanoveným regulačním a právním požadavkům.

Construction Products Plant LLC byla založena za účelem uspokojování potřeb trhu se stavebními materiály a také za účelem dosažení zisku v zájmu zakladatele. Zakladatelem společnosti je OAO Design a stavební holdingová společnost "Saranskstroyzakazchik".

Množství práce s personálem závisí na počtu zaměstnanců. Stav personálu k 01.01.2010 činil 293 osob, nutno podotknout, že počet zaměstnanců se oproti roku 2005 zvýšil o 74,4 %. Růst nastal ve všech kategoriích personálu.

Ve struktuře stavu zaměstnanců převažuje podíl pracovníků k 1.1. 2010 - 78,81 %. V posledních letech je tendence snižovat podíl počtu pracujících z 83,93 % v roce 2005 na 78,81 % v roce 2009. Fluktuace zaměstnanců je nezbytným kanálem pro pohyb pracovních sil. To se stává problémem, pokud se stane nadměrným (10-25% nebo více za rok). K 1. lednu 2010 byla fluktuace zaměstnanců 8,87 %, což svědčí o poměrně stabilní personální situaci závodu. Je však třeba poznamenat, že v roce 2009 byla fluktuace zaměstnanců nižší než v letech 2006-2008.

V seminární práce vyvinula metodiku pro hodnocení podnikání a osobní kvality vůdci.

Seznam použitých zdrojů

1. Abelov, V.V. Podniková ekonomika. - M.: Dashkov i K, 2004.- 431 s.

2. Beletsky, N.P. Personální management. - M.: Interpressservis, 2002.- 352 s.

3. Borisová, E.A. Hodnocení a certifikace personálu. - Petrohrad: Petr, 2004.- 256s.

4. Vesnin, V.R. Personální management. Teorie a praxe. - M.: Prospekt, 2007. - 688 s.

5. Wissema, X. Management v divizích společnosti: TRANS. z angličtiny. - M.: INFRA-M, 2002.- 288 s.

6. Vikhansky, O.S. Strategické řízení. - M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 2003.- 252s.

7. Volgin, A.P. Personální management v tržní ekonomice. - M.: Delo, 2006.- 256 s.

8. Volkov, O.I. Ekonomika podniku (firmy). - M.: INFRA-M, 2003.- 601 s.

9. Galenko, V.P. Personální management a podniková strategie. - Petrohrad: Petr, 2005. - 231 s.

10. Genkin, B.M. Personální management. - M.: Delo, 2007. - 632 s.

11. Gračev, M.V. Superpersonnel: personální management v mezinárodní korporaci. - M.: Case LTD, 2004.- 208 s.

12. Grayson, J. Americký management na prahu 21. století. - M: Ekonomie, 2005.- 319 s.

13. Dessler, G. Personální management. - M.: Binom, 2002.- 432 s.

14. Duráková, I.B. Personální management: výběr a nábor. Studium zahraničních zkušeností. - M.: Centrum, 2003. - 160 s.

15. Dyatlov, V.A. Personální management. - M.: PRIOR, 2002.- 512 s.

16. Egorshin, A.P. Personální management. - N.Novgorod.: NIMB, 2003.- 607 s.

17. Egorshin A.P. Vzdělávací a metodický komplex pro obor "Personální management". - N.-Novgorod.: NIMB, 2002.- 216 s.

18. Zabrodin Yu.M. Řízení lidských zdrojů. - M.: Yurayt-Izdat, 2006.- 472 s.

19. Zajcev, G.P. Personální management v organizaci: personální management. - Petrohrad: Nakladatelství Petrohradské univerzity ekonomie a financí, 2001. - 72 s.

20. Ivancevič, J. M. Lidské zdroje. Základy personálního řízení. - M.: Delo, 2001.- 304 s.

21. Kibanov, A.Ya. Personální management organizace: Regulace práce. - M.: Zkouška, 2002. - 575 s.

22. Kibanov, A.Ya. Personální management. - M.: INFRA-M, 2007.-512s.

23. Kibanov, A.Ya. Vytvoření systému personálního řízení. - M.: Delo, 1999.- 193 s.

24. Komisarová, T.V. Řízení lidských zdrojů. - M.: Kronus, 2002.- 241 s.

25. Odintsov, V.A. Analýza finančně - ekonomické činnosti podniku. - M.: Vydavatelské centrum "Akademie", 2008. - 256 s.

26. Posherstnik, N.V. Podnikový personál. - M.: Prospekt, Velby, 2008.- 488 s.

27. Pronnikov, V.A. Personální management. - M.: Nauka, 2003.- 315 s.

28. Pugačev V.P. Personální řízení organizace. - M.: UNITI, 2002.- 261 s.

29. Samygin, S.I. Personální management. - Rostov n / D .: Phoenix, 2004. - 480 s.

30. Semenov, V.M. Podniková ekonomika. – M.: IDFBK-PRESS, 2005.- 573 s.

31. Slutsky, G.V. Řízení sociálního rozvoje personálu podniku. - M.: GAU, 2003.- 256 s.

32. Sokolová, M.I. Řízení lidských zdrojů. - M.: UNITI, 2005.- 513 s.

33. Tatarnikov, A.A. Personální management v korporacích v USA, Japonsku, Německu. - M.: PRIOR, 2003.- 173 s.

34. Travin, V.V. Základy personálního řízení. - M.: Delo, 2005.- 336s.

35. Tugin, V.M. Podniková ekonomika. - Petrohrad: Himizdat, 2003.- 304 s.

36. Cvetajevová, V.M. Personální management. - M.: INFRA-M, 2005.- 329s.

37. Tsypkin, Yu.A. Personální management. - M.: UNITI-DANA, 2006.- 447 s.

38. Shibalkin, Yu.A. Základy personálního řízení. - M.: MGIU, 2005.- 260 s.

39. Shekshnya, S.V. Personální management moderní organizace. - M.: OJSC "Obchodní škola", 2001.- 210 s.

Téma 1. Personál podniku jako předmět řízení

Klíčové pojmy: Personál. Personální struktura. Organizační struktura. Funkční struktura. Struktura státu. Statistické a analytický rámec. struktura role. profesionální struktura. kvalifikační struktura. sociální struktura. Struktura pohlaví. Vzdělávací struktura. Struktura seniority. Stát. Harmonogram zaměstnanců. Státní útvar. Plat. Příplatky. Povolenky. mzdový fond.

cílová: Prozkoumat teoretické aspekty charakterizující personál podniku jako předmět řízení.

úkoly:

1. Seznámit se s různými typy personální struktury a rysy personálního strukturování.

2. Prostudujte si personální požadavky.

Personál (personál)- personál zaměstnanců organizace vykonávající různé výrobní a ekonomické funkce. Vyznačuje se především počtem, strukturou uvažovanou jak ve statice, tak v dynamice, odbornou způsobilostí, způsobilostí.

Personální struktura- jedná se o soubor samostatných skupin pracovníků, spojených na jakémkoli základě.

Organizační struktura personálu - je to složení a podřízení vzájemně souvisejících vazeb managementu.

Funkční personální struktura- odráží rozdělení řídících funkcí mezi vedení a jednotlivé podřízené. Řídící funkce je součástí řídícího procesu, přidělená podle určitého atributu (kvalita, práce, mzdy, účetnictví atd.), obvykle se rozlišuje 10 až 25 funkcí.

Personální struktura - určuje kvantitativní a odborné složení personálu, složení útvarů a seznam pozic, mzdy a fond mzdy pracovníků.

Personální struktura může být statistická a analytická (viz obrázek 1).

Obrázek 1 - Personální struktura

Hlavní rysy strukturování personálu organizace:

Na základě účasti na procesu výroby nebo řízení, těch. podle povahy pracovních funkcí, a tedy zastávané pozice, se zaměstnanci dělí do následujících kategorií:

Manažeři vykonávající funkce obecného managementu. Jsou podmíněně rozděleny do tří úrovní: nejvyšší (organizace jako celku - ředitel, výkonný ředitel, manažer a jejich zástupci), střední (vedoucí hlavních strukturálních jednotek - oddělení, oddělení, dílny i hlavní specialisté), základní (práce s účinkujícími - vedoucí kanceláří, sektorů; mistři). Mezi manažery patří osoby zastávající pozice manažerů, včetně personálního manažera;

Specialisté - osoby vykonávající ekonomické, inženýrské, právní a další funkce. Patří mezi ně ekonomové, právníci, procesní inženýři, strojní inženýři, účetní, dispečeři, auditoři, školící inženýři, personální inspektoři atd.;

Další pracovníci (technickí pracovníci) podílející se na přípravě a vyřizování dokumentů, účetnictví, kontrole, ekonomických službách: nákupčí, pokladní, sekretář-stenograf, časoměřič atd.;

Pracovníci, kteří přímo vytvářejí materiální hodnoty nebo poskytují výrobní služby. Rozlišujte hlavní a pomocné pracovníky.

Samostatnou kategorii tvoří pracovníci sociální infrastruktury, tzn. osoby zabývající se vedlejšími činnostmi (kulturní a komunitní, bytové a komunální služby pro zaměstnance organizace). Patří sem zaměstnanci bytových a komunálních služeb; osoby obsluhující mateřské školy, rekreační střediska apod., které jsou v rozvaze organizace.

Členění personálu organizace do kategorií se provádí v souladu s regulačním dokumentem - Kvalifikačním adresářem pro pozice vedoucích, specialistů a ostatních zaměstnanců, vypracovaným Institutem práce a schváleným vyhláškou MPSV. sociální rozvoj RF ze dne 21.08.98 č. 37.

Ve vztahu k současné pracovní struktuře lze za manažery nejvyšší a střední úrovně považovat všechny vedoucí pracovníky - ředitele organizací a další liniové manažery: vedoucí dílen a dalších strukturních divizí i funkčních útvarů. Základní manažeři ve vývoji komerční aktivity, malé a střední podniky jsou organizátory této činnosti, zajišťující její soulad s podmínkami vnějšího prostředí (ekonomické, právní, technologické a jiné požadavky).

Struktura rolí personálu- charakterizuje tým z hlediska účasti na tvůrčím procesu ve výrobě, z hlediska komunikačních a behaviorálních rolí. Tvůrčí role charakteristické pro nadšence, vynálezce a organizátory, charakterizují aktivní postavení při řešení problémových situací, při hledání alternativních řešení. Komunikační role určit obsah a míru účasti na informačním procesu, interakce při výměně informací. Behaviorální role charakterizovat typické psychologické modely chování lidí v práci, doma, na dovolené, v konfliktních situacích.

Profesní struktura personálu organizace - jde o poměr zástupců různých profesí nebo specializací (ekonomů, účetních, inženýrů, právníků atd.), kteří mají komplex teoretických znalostí a praktických dovedností získaných školením a praxí v určitém oboru.

Kvalifikační struktura personálu- jedná se o poměr pracovníků různých úrovní dovedností (tj. stupně odborného vzdělání) nezbytných k výkonu určitých pracovních funkcí. V naší zemi je úroveň dovedností pracovníků charakterizována kategorií nebo třídou (například pro řidiče) a pro specialisty - podle kategorie, kategorie nebo třídy.

Sociální struktura personálu- charakterizuje pracovní kolektiv podniku jako soubor skupin podle pohlaví, věku, národnostního a sociálního složení, stupně vzdělání, rodinného stavu.

Pohlaví a věková struktura zaměstnanců organizace - jde o poměr skupin zaměstnanců podle pohlaví (muži, ženy) a věku. Věková struktura je charakterizována podílem osob odpovídajícího věku na celkovém počtu zaměstnanců. Při studiu věkového složení se doporučují tyto skupiny: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54, 55- 59, 60- 64, 65 let a více.

Produktivnější je věková struktura prezentovaná jako následující seskupení:

Věková struktura je charakterizována průměrným věkem a počítá se jako součet věků všech zaměstnanců dělený počtem zaměstnanců v organizaci. Znalost této dynamiky umožňuje efektivněji řídit procesy plánování pro potřeby organizace pracovní síla, náhradní školení, odborné školení, kompenzace.

Personální struktura podle délky služby lze uvažovat dvěma způsoby: podle celkové délky služby a délky služby v dané organizaci. Celková praxe je seskupena do následujících období: do 16 let, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 let a více. Délka služby v této organizaci charakterizuje stabilitu pracovní síly. Je vhodnější určit délku služby metodou seskupení:

Personální struktura podle stupně vzdělání(všeobecné a speciální) charakterizuje výběr osob s vysokoškolským vzděláním včetně stupně vyučení - bakalář, specialista, magister; nedokončené vysokoškolské vzdělání (více než polovina doby studia); specializované střední; průměrný generál; nižší sekundární; počáteční. Jako možnost:

1.2 Personální zajištění

Stát– Jedná se o složení zaměstnanců organizace, stanovené vedením na určité období.

personální obsazení- jedná se o organizační a administrativní dokument, který odráží strukturu organizace, obsahuje seznam funkcí s uvedením počtu a velikosti služebních platů, měsíčních služebních platů a osobních příplatků, dále celkový počet a mzdovou agendu pro řídící aparát organizace .

Počáteční údaje pro sestavení personální tabulky jsou:

· mzdy vedoucích pracovníků, vypočtené podle norem za 1 rub. produkty;

počet řídících pracovníků organizace;

Personální tabulka organizace za předchozí rok;

· garantované oficiální platy a osobní příplatky zaměstnancům na základě smluv.

Právo schvalovat personální tabulku má vedoucí.

Než přistoupíte k přípravě personální tabulky, je nutné určit organizační strukturu podniku. Pro sestavení SR se používá jednotný systém formulář T-3"Personál" .

Vyplnění formuláře T-3 by mělo začínat názvem organizace - mělo by být vzato v úvahu v přísném souladu s názvem, který se objeví v zakládací listiny. Dále je uvedeno číslo dokumentu, datum dokumentu je připojeno ve speciálně určeném sloupci.

Názvy oddělení jsou označeny skupinami:

1. Řídící nebo administrativní část (management, účetnictví, personální oddělení atd.),

2. výrobní jednotky,

3. Pomocné nebo servisní jednotky (oddělení zásobování, opravárenské služby atd.).

Kód strukturální jednotky obvykle označuje místo strukturální jednotky v hierarchické struktuře organizace. Je také přiřazen pro usnadnění správy dokumentů.

Sloupec „profese (pozice) se vyplňuje přesně podle tarifních a kvalifikačních příruček a celoruský klasifikátor pozice zaměstnanců a profese dělníků. Pořadí vyplňování tohoto sloupce pro každou strukturální jednotku je individuální s přihlédnutím ke specifikům konkrétní organizace. Zpravidla jsou nejprve umístěny pozice vedoucího strukturální jednotky, jeho zástupců, poté vedoucích a hlavních specialistů, poté pozice výkonných umělců, pokud strukturální jednotka zahrnuje jak inženýrský, tak technický personál a pracovníky. Je nutné vyčlenit nejprve inženýry, pak dělníky.

Ustavená jednotka- jedná se o úřední nebo pracovní jednotku zajišťovanou personálem podniku. Počet personálních útvarů organizace financované z federálního nebo krajského rozpočtu určují zpravidla vyšší organizace. Počet personálních jednotek obchodního podniku je dán jeho potřebami na určité druhy prací, stupněm naléhavosti jejich realizace a ekonomickou proveditelností.

Při stanovování oficiálních platů nebo tarifních sazeb je třeba pamatovat na to, že do personální tabulky se může promítnout pouze velikost platu nebo tarifní sazby, proto je zcela nemožné zohlednit mzdový fond. Je to dáno tím, že spol rozvrh směn práce se mzda pracovníků, kteří pobírají oficiální plat, zvyšuje o výši příplatků za noční práci a práce pracovníků, jejichž mzda se vypočítává z velikosti tarifní sazby, se vyplácí v závislosti na počtu odpracovaných hodin v konkrétním měsíce a liší se. Ve většině organizací se velikost měsíčního mzdového fondu pro promítnutí do personální tabulky vypočítává z průměrného počtu pracovních hodin a předpokládá se podmíněně rovna 166 hodinám měsíčně.

Pro pracovníky, kteří jsou placeni kusový systém, v SHR je zpravidla stanovena tarifní sazba nebo plat, které se v závislosti na specifikách organizace vypočítávají podle určitých metod.

Při stanovování mzdy je třeba se řídit požadavky obsaženými v pracovněprávních aktech, jakož i místními předpisy - nařízením o odměňování v organizaci, nařízením o prémiích atd.

Ve tvaru T-3 je několik sloupců spojených společným názvem „Příplatek“. Současná právní úprava neobsahuje jasné definice pojmů „příplatky“ a „příplatky“

Příplatky- platby časově rozlišené zaměstnancům k platům ( tarifní sazby) za zvláštní pracovní podmínky nebo pracovní dobu. Dodatečné platby se vyplácejí zaměstnancům vykonávajícím těžkou práci, práci se škodlivými a (nebo) nebezpečnými a jinými zvláštními pracovními podmínkami. Konkrétní výši doplatku stanoví zaměstnavatel s přihlédnutím k vyjádření zastupitelstva zaměstnanců nebo kolektivní smlouvou nebo je sjednána v pracovní smlouvě. V současnosti v mnoha rozpočtové organizace existují odvětvové normativní právní dokumenty, které upravují velikost nárůstu mezd pracovníků v odvětví.

Příplatky k platu- jedná se o motivační platby nad rámec stanoveného oficiálního platu, které stimulují zaměstnance k vyššímu dosahování produkční ukazatele, zvýšit profesionální dokonalost a produktivní práce.

Je třeba počítat se dvěma hlavními formami výplaty povolenek a příplatků. První - procento - se stanoví procentem ze služebního platu a v případě revize platu (sazby) výše příspěvku (doplatek 0.

Druhým je přirážka nebo přirážka stanovená ve formuláři pevná částka . Taková platba může zůstat konstantní, i když se změní výše mzdy (sazba), pokud kolektivní smlouva, pracovní smlouva nebo místní regulační akt nestanoví jinak.

Při zakládání příplatků a příplatků v SR se do příslušného sloupce poznamenává, v jaké výši a za co se tento příplatek (příplatek) zřizuje.

Příplatky jsou stanoveny zpravidla na základě výsledků atestace zaměstnanců rozhodnutím kvalifikační nebo atestační komise.

Do projektované personální tabulky je vhodné zahrnout kombinaci profesí pracovníků s výplatou odměny (osobních příplatků) ve výši 50 až 100 % zaručeného platu na kombinované pozici. To vždy šetří náklady na udržení pracovních míst.

Měsíční výplatní páska- jedná se o celkové finanční prostředky, které poskytuje SR a platební systém působící v podniku k výplatě zaměstnancům.

Aby bylo zachováno obchodní tajemství výše mezd, je seznam zaměstnanců vypracován ve dvou vyhotoveních pro ředitele a hlavní účetní. Na všech ostatních divizích jsou přinášeny pouze části seznamu zaměstnanců a informace o volných místech jsou zasílány na personální oddělení.

V souvislosti s inflací a fluktuací zaměstnanců je vhodné 1-2x ročně upravit tabulku stavu zaměstnanců indexací dodatečných platů a tarifních sazeb.

Z hlediska inflace jsou tři jednoduchými způsoby indexace mezd zaměstnanců:

stanovením mezd a osobních příplatků v dolarech

· - výpočet ekvivalentu rublu na měsíční bázi podle průměrného směnného kurzu Centrální banky Ruské federace;

Navázáním mezd na minimální mzdu (SMIC) pracovníků veřejný sektor pomocí koeficientů pro různé pozice. Například minimální mzda = 100 rublů. Koeficient pro výpočet platů je 20 minimálních mezd. Pak je dodatečný plat 2 000 rublů;

· stanovením mezd v rublech se zavedením indexového koeficientu pro úroveň inflace. Pokud je například roční inflace 30 %, pak je koeficient 1,3 pro všechny zaměstnance.

Personální změny se provádějí při snížení počtu nebo počtu zaměstnanců. Při snížení počtu jsou vyloučeny jednotlivé jednotky a při snížení personálu jsou vyloučeny jednotlivé jednotky. Zaměstnanci nahrazující redukovaná místa nebo pracující v redukovaných profesích zároveň podléhají propuštění v souladu s příslušnými články zákoníku práce Ruské federace.

Personální struktura

Personální struktura- ϶ᴛᴏ souhrn jednotlivých skupin pracovníků spojených jakýmkoli znakem.

Organizační struktura personálu - je to složení a podřízení vzájemně souvisejících vazeb managementu.

Funkční personální struktura- odráží rozdělení manažerských funkcí mezi vedení a jednotlivé podřízené. Řídící funkce je součástí řídícího procesu, přidělená podle určitého atributu (kvalita, práce, mzda, účetnictví atd.), obvykle se rozlišuje 10 až 25 funkcí.

Personální struktura - určuje kvantitativní a odborné složení personálu, složení útvarů a seznam funkcí, výši mezd a mzdový fond zaměstnanců.

Personální struktura by měla být statistická a analytická (viz obrázek 2.1).

Obrázek 2.1 - Personální struktura

Statistická struktura odráží rozložení personálu a jeho pohyb v kontextu zaměstnání podle typu činnosti, kategorií a pozic.

Vyčleňují se tak pracovníci základních činností (osoby pracující v základních a pomocných, výzkumných a vývojových odděleních, řídícím aparátu, zabývající se výrobou výrobků, služeb nebo obsluhováním těchto procesů) a nezákladních činností (zaměstnanci bytového a komunálního hospodářství). , sociální sféra). Všichni jsou zase rozděleni do kategorií: manažeři, specialisté, ostatní zaměstnanci (technici), dělníci.

Analytická struktura dělí na obecné a zvláštní. V kontextu obecné struktury je personál posuzován podle takových kritérií, jako je profese, kvalifikace, vzdělání, pohlaví, věk, pracovní zkušenosti. Soukromá struktura odráží poměr jednotlivých skupin pracovníků, například ʼʼzaměstnáni těžkou prací s pomocí nejjednodušších zařízení i bez nichʼʼ, ʼʼzaměstnaní na obráběcích centrechʼʼ atd.

Kritériem pro optimální strukturu personálu je soulad počtu zaměstnanců různých pracovních skupin s objemem práce potřebné k výkonu každé pracovní skupiny, vyjádřený v časových nákladech.

Hlavní rysy strukturování personálu organizace:

Na základě účasti na procesu výroby nebo řízení,ᴛ.ᴇ. podle povahy pracovních funkcí, a tedy zastávané pozice, se zaměstnanci dělí do následujících kategorií:

‣‣‣ manažeři, kteří vykonávají obecné řídící funkce. Jsou podmíněně rozděleny do tří úrovní: nejvyšší (organizace jako celku - ředitel, generální ředitel, manažer a jejich zástupci), střední (vedoucí základních strukturních jednotek - oddělení, oddělení, dílny i hlavní specialisté) , grassroots (práce s účinkujícími - vedoucími kanceláří, sektorů; mistry). Mezi manažery patří osoby zastávající funkce vedoucích pracovníků vč. personální manažer;

‣‣‣ specialisté - osoby vykonávající ekonomické, inženýrské, právní a jiné funkce. Patří mezi ně ekonomové, právníci, procesní inženýři, strojní inženýři, účetní, dispečeři, auditoři, školící inženýři, personální inspektoři atd.;

‣‣‣ další zaměstnanci (techničtí vykonavatelé) podílející se na přípravě a vyřizování dokumentů, účetnictví, kontrole, úklidové služby: nákupčí, pokladní, sekretář-stenograf, časoměřič atd.;

‣‣‣ pracovníci, kteří přímo vytvářejí bohatství nebo poskytují výrobní služby. Rozlišujte mezi základními a pomocnými pracovníky.

Samostatnou kategorii tvoří pracovníci sociální infrastruktury, ᴛ.ᴇ. osoby zabývající se vedlejšími činnostmi (kulturní a komunitní, bytové a komunální služby pro zaměstnance organizace). Patří sem zaměstnanci bytových a komunálních služeb; osoby obsluhující mateřské školy, rekreační střediska apod., které jsou v rozvaze organizace.

Kvalifikační příručka, s přihlédnutím k požadavkům nové etapy rozvoje naší společnosti, poprvé představila pozici manažer. V zemích s vysoce rozvinutou tržní ekonomikou se manažeři nazývají profesionální manažeři, kteří mají speciální vzdělání, často získané kromě inženýrství, ekonomie a práva. Manažeři řídí činnost organizace (nejvyšší úroveň), její strukturální divize (střední úroveň) nebo zajišťují realizaci určitých činností v obchodní oblasti (nižší úroveň). Ve vztahu k současné pracovní struktuře lze za manažery nejvyšší a střední úrovně považovat všechny vedoucí pracovníky - ředitele organizací a další liniové manažery: vedoucí dílen a dalších strukturních divizí i funkčních útvarů.

V souvislosti s rozvojem komerčních aktivit jsou organizátory této činnosti malé a střední podniky, nižší manažeři zajišťující její soulad s podmínkami vnějšího prostředí (ekonomické, právní, technologické a jiné požadavky).

Profesní struktura personálu organizace - jedná se o poměr zástupců různých profesí nebo specializací (ekonomové, účetní, inženýři, právníci atd.), kteří mají soubor teoretických znalostí a praktických dovedností získaných v důsledku školení a pracovních zkušeností v určitém oboru.

Kvalifikační struktura personálu- jedná se o poměr pracovníků různé kvalifikační úrovně (ᴛ.ᴇ. stupně odborné přípravy), který je mimořádně důležitý pro výkon určitých pracovních funkcí. V naší zemi je úroveň dovedností pracovníků charakterizována kategorií nebo třídou (například pro řidiče) a pro specialisty - podle kategorie, kategorie nebo třídy.

Produktivnější je věková struktura prezentovaná jako následující seskupení:

Věková struktura je charakterizována průměrným věkem a počítá se jako součet věků všech zaměstnanců dělený počtem zaměstnanců v organizaci. Znalost této dynamiky vám umožňuje efektivněji řídit procesy plánování potřeb organizace na pracovní sílu, přípravu rezervy, odborné školení a kompenzace.

Personální struktura - pojem a typy. Klasifikace a vlastnosti kategorie "Struktura personálu" 2017, 2018.

- Personální struktura.

Téma 3. Personální potenciál podniku. Struktura koncepce personálního řízení. Pojem personální management úzce souvisí s formováním a rozvojem personálního potenciálu organizace a rozlišuje se na pojmy: - podnikový ... .

- Počet a kategorie personálu. Sociální struktura personálu podniku

Strukturální charakteristika personálu podniku je dána složením a kvantitativním poměrem různých kategorií a skupin pracovníků. Zaměstnanci výrobní podnik v závislosti na vykonávaných funkcích jsou rozděleny do několika kategorií a skupin. ... .

Ukazatele pracovního pohybu. Stanovení potřeby personálu a plánování jeho počtu. Ukazatele počtu zaměstnanců podniku. Složení a struktura....

- Koncepce, složení a struktura personálu podniku.

TÉMA 2.1. Pracovní zdroje a produktivita práce. Základní pojmy: podnikový personál; průmyslově - výrobní a neprůmyslový personál; dělníci; vedoucí pracovníci; specialisté; ostatní zaměstnanci; mladší servisní personál; žáci; bezpečnostní;...

- Personální management: Složení a struktura personálu

V celém souboru zdrojů podniku zaujímají zvláštní místo pracovní zdroje. Na úrovni jednotlivého podniku se místo pojmu „pracovní zdroje“ častěji používají pojmy „personál“ a „personál“. Pod personálem podniku je obvyklé chápat hlavní (pravidelné) složení ....

- Personální struktura

Téma 2 Personální a pracovní potenciál organizace Personální (personální) - kolektiv zaměstnanců organizace vykonávající různé výrobní a ekonomické funkce. Vyznačuje se především počtem, strukturou, uvažovanou jak ve statice, tak v ... .

- Složení a struktura personálu

Zaměstnanci podniku jsou souborem všech zaměstnanců podniku, kteří zajišťují realizaci jeho funkcí. Účastí na výrobním procesu se rozlišují: pracovníci průmyslové výroby (PPP), tzn. zaměstnanci přímo související s realizací ... .

Různé typy personálních struktur. Analýza personální struktury organizace

Struktura personální management v podniku OJSC AZ Ural

Struktura personální řízení v organizací

Struktura a dynamiku personál v organizací

Organizační a funkční struktura personálu

Přečtěte si také

Nehoda kotle supertankeru Krym SSSR

Mořští obři ropného a plynárenského průmyslu

Malý záchranný člun z lehké slitiny „Chibis

ZVONEK