4. Management Říká se, že peníze přicházejí tam, kde se s nimi dobře hospodaří. S tím souhlasím. Pozornost je však třeba věnovat nejen managementu, ale všem čtyřem složkám Investoři chtějí vědět, kdo má na starosti každodenní podnikání. To je jeden z klíčových

Management Existují dvě strategie řízení cateringové společnosti: diverzifikace podnikání a úzkoprofilový rozvoj. Každá cesta má své pro a proti, své možnosti. Společnost, která zvolí úzký profil, může získat mnohem více

Kapitola 2 Řízení rizik je projektový management pro dospělé Vedoucí týmu: Zítra o tom máme schůzku, ale obávám se, že se to zhorší. Projektový manažer: Nemějte schůzku. Kapitola definic týkajících se řízení rizik začíná

Strukturální metody zvládání konfliktů v organizaci

Obrázek 1. Schéma konfliktu

Známkou pivovarského konfliktu v týmu může být nárůst ztráty pracovní doby, snížení produktivity práce a kvality produktů, což v konečném důsledku vede ke ztrátám. Důkazem varovného konfliktu je i oslabení pracovní kázeň. Navíc je narušována stabilita vnitřního prostředí podniku, znehodnocovány zavedené služby a osobní vztahy.

mezi zaměstnanci. To se projevuje tím, že úkoly řešené týmem přestávají být běžné; každý zaměstnanec se snaží izolovat od ostatních, pracuje na vlastní pěst; vzájemná pomoc mezi zaměstnanci není podporována; lidé si navzájem nedůvěřují, uzavírají se do sebe. V mezilidských vztazích se zdůrazňují nedostatky v práci kolegů, převažují negativní skutečnosti; vztahy mezi lidmi se neustále vyjasňují a někdy i v urážlivé podobě.

Ať už je povaha organizačního konfliktu jakákoli, manažeři jej musí analyzovat, rozumět mu a být schopni jej řídit.

Hlavními prvky konfliktu jsou konfliktní situace a incident.

To lze vyjádřit jako vzorec:

Konflikt + Incident = Konflikt

Vizuálnějším způsobem jsem graficky znázornil hlavní prvky konfliktu na obrázek 2

Obrázek 2 Hlavní prvky konfliktu

Zvažte podstatu složek obsažených ve vzorci.

Konfliktní situace- to jsou nahromaděné rozpory obsahující pravou příčinu konfliktu.

Konfliktní situace předpokládá přítomnost objektu konfliktu a jeho účastníků (subjektů konfliktu).Objektem konfliktu, který přispívá ke vzniku a rozvoji konfliktní situace, může být moc, zdroje, sláva atp. Důležitou podmínkou pro existenci konfliktní situace je nedělitelnost předmětu konfliktu.

Například se skrytý či otevřený boj o prestižnější pozici stává zdrojem konfliktů mezi dělníky.

Účastníci konfliktu se snaží dosáhnout svých vlastních cílů, vidí v protivníkovi (namítajícím, protivníkovi ve sporu) překážku, kterou je třeba překonat. K tomu je konflikt nakonec použit jako způsob, jak nějakým způsobem odstranit bariéru.

Konfliktní situace je diagnóza nemoci zvané * konflikt *. Jen správná diagnóza dává naději na uzdravení.

Incident Jde o souhru okolností, které jsou příčinou konfliktu.

K incidentu může dojít jak z iniciativy oponentů, tak bez ohledu na jejich vůli a touhu v důsledku jakýchkoli okolností.

Konflikt- jde o otevřenou konfrontaci v důsledku vzájemně se vylučujících zájmů a pozic

Například, Mezi oběma zaměstnanci nebyl žádný vztah. V rozhovoru mezi sebou jeden použil pár nešťastných slov. Druhý se urazil, práskl dveřmi a na prvního napsal stížnost. Nadřízený manažer pachateli zavolal a donutil ho, aby se omluvil. "Incident je u konce," řekl vůdce s uspokojením, což znamenalo, že konflikt byl vyřešen.

Pokud se podíváme na konfliktní vzorec, můžeme dojít k závěru, že konflikt je zde stížností; konfliktní situace - nerozvinuté vztahy mezi zaměstnanci; Incident – ​​náhodně vyslovená špatná slova. Tím, že si manažer vynutil omluvu, incident opravdu vyčerpal.

A co konfliktní situace? Ta nejen zůstala, ale také se zhoršila. Pachatel se skutečně nepovažoval za vinného, ​​ale musel se omluvit, což jen zvýšilo jeho antipatie vůči oběti. A on si zase uvědomil nepravdivost omluvy a svůj postoj k pachateli nezlepšil.

Manažer tedy svým formálním jednáním konflikt neřešil, ale pouze umocnil konfliktní situaci (nenavázané vztahy) a tím zvýšil pravděpodobnost nových konfliktů mezi těmito zaměstnanci.

Manažer se proto nemusí ani tak obávat vývoje konfliktní situace, jako spíše porozumět jejím zdrojům a příčinám jejího vzniku.

Zdroje konfliktů

Zdrojem konfliktu jsou lidé, protože mezi nimi existuje obrovská rozmanitost potřeb, úhlů pohledu, zvyků, životních priorit a cílů. Podle odborníků je pojem „duševně zdravý člověk“ velmi podmíněný.

Životní prostředí, zejména ve velkých metropolích, kde lidé musí žít, intenzivní pracovní rytmus, reálná hrozba nezaměstnanosti a další důvody mohou vytvářet nepříznivé zázemí pro existenci. To někdy negativně ovlivňuje vnitřní stav člověka. Je důležité, aby manažer pochopil, že mezi jeho podřízenými mohou být takzvaní „obtížní“ lidé.

Z konfliktních osobností lze rozlišit 6 charakteristických typů:

“Demonstrativní”.

Vyznačují se touhou být stále v centru pozornosti, těšit se z úspěchu. I při absenci jakéhokoli důvodu mohou jít do konfliktu, aby byli alespoň takto na očích veřejnosti.

“Tuhá”.

Lidé patřící k tomuto typu se vyznačují ambicemi, vysokým sebevědomím, neochotou a neschopností počítat s názory druhých. Jednou provždy se ustálený názor rigidní osobnosti nevyhnutelně dostává do konfliktu s měnícími se podmínkami a vyvolává konflikt s ostatními. Jsou to lidé, pro které „pokud nám fakta nevyhovují, tím hůř pro fakta“. Jejich chování se vyznačuje arogancí, která se mění v hrubost.

“Neřízená”.

Lidé patřící do této kategorie jsou impulzivní, bezmyšlenkovité, nepředvídatelné chování, nedostatek sebekontroly. Chování - agresivní, vzdorovité.

“ultra přesné”

Jsou to svědomití pracovníci, zvláště skrupulí, ke každému přistupují z hlediska přehnaných požadavků. Kdo tento požadavek nesplňuje (a je jich většina), je vystaven ostré kritice. Vyznačují se zvýšenou úzkostí, projevující se zejména podezíravostí. Jsou velmi citliví na hodnocení ostatních.

“Racionalisté”

Rozvážní lidé, kteří jsou připraveni na konflikt kdykoli, když existuje skutečná příležitost dosáhnout svých osobních (kariérních nebo obchodních) cílů. Na dlouhou dobu mohou hrát roli nezpochybnitelného podřízeného, ​​například dokud se šéfovi „nepumpuje křeslo“. Tady se osvědčí racionalista, který jako první zradí vůdce.

“kulhat”

Absence vlastního přesvědčení a zásad může ze slabomyslného člověka udělat nástroj v rukou toho, pod jehož vlivem je. Tento druh nebezpečí

pochází ze skutečnosti, že nejčastěji mají reputaci slabomyslní dobří lidé, žádný trik se od nich nečeká. Vystupování takového člověka jako iniciátora konfliktu je proto kolektivem vnímáno tak, že „jeho ústy mluví pravda“

Důležitý bod v prevenci konfliktní situace zohledňuje psychickou kompatibilitu zaměstnanců. Studie ukazují, že většina mezilidských konfliktů pochází ze skutečnosti, že lidé, kteří jsou od přírody neslučitelní, spolupracují. To je dáno temperamentem jedince. Vyjadřuje takové vrozené rysy člověka, jako je rychlost duševních procesů, stupeň emoční vzrušivosti, projevující se v různé intenzitě vnějšího projevu emocí. Hippokrates identifikoval čtyři hlavní typy temperamentů: sangvinik, flegmatik, cholerik a melancholik.

Příčiny konfliktů.

Zahraniční odborníci na management identifikují několik hlavních příčin konfliktů: omezené zdroje; vzájemná závislost úkolů; rozdíly v účelu; rozdíly v představách a hodnotách; rozdíly v chování a životních zkušenostech; špatná komunikace.

Omezené zdroje. materiál, práce a finanční zdroje vždy omezené. Úkolem managementu je optimální rozdělení omezených zdrojů mezi různé strukturální divize podniku. Je to však poměrně obtížné, protože distribuční kritéria jsou obvykle spíše podmíněná. V této situaci přidělit více zdrojů nějakému manažerovi, skupině nebo běžnému zaměstnanci znamená připravit ostatní. Omezené zdroje a potřeba je distribuovat tak nevyhnutelně vedou k různým druhům konfliktů.

Vzájemná závislost úkolů. Všechny organizační systémy se skládají ze vzájemně závislých prvků, tzn. práce jednoho zaměstnance nebo týmu závisí na práci jiného zaměstnance nebo týmu. Pokud jedno oddělení nebo jednotlivec nefunguje správně, vzájemná závislost úkolů může způsobit konflikt.

Rozdíly v účelu. Obvykle v organizační struktury jak rostou a vyvíjejí se, je pozorován proces specializace, tzn. činnost v určité oblasti. V důsledku toho se dřívější strukturální divize dělí na menší specializované jednotky. To zvyšuje pravděpodobnost konfliktů, ke kterým dochází, protože takové struktury si samy tvoří své vlastní cíle a mohou věnovat více pozornosti jejich dosažení než naplnění cílů celé organizace.

Rozdíly ve vnímání a hodnotách. Ve skutečnosti se člověk především snaží zohlednit ty okolnosti, které jsou příznivé pro jeho osobní potřeby nebo pro tým, ve kterém pracuje. Pravidlo je zde jednoduché: mít právo znamená nedělat to. Je třeba vzít v úvahu doprovodné okolnosti.

Rozdíly v chování a životních zkušenostech. Lidé se od sebe velmi liší. Jsou lidé, kteří jsou přehnaně agresivní, autoritativní, lhostejní vůči ostatním. Právě tito lidé často vyvolávají konflikty. Rozdíly v životních zkušenostech, vzdělání, pracovních zkušenostech a věku zvyšují možnost konfliktu.

Špatná komunikace. Komunikace jako prostředek přenosu informací může způsobit konflikty. To je pozorováno například tehdy, když stejná slova mohou mít jiný význam pro různé lidi.

Konflikt je usnadněn přetížením informací, chudák Zpětná vazba, zkreslení zpráv. Konflikt se může stát obzvláště akutním, pokud se v týmu objeví drby. Drby jsou vždy negativní a očerňující, a proto příznivé prostředí pro vážné konflikty. Mohou působit jako katalyzátor konfliktů a bránit jednotlivcům nebo týmu jako celku pochopit skutečnou situaci. Mezi další běžné komunikační problémy, které způsobují konflikt, patří nedostatečně jasná kritéria kvality produktu, nedostatečná nebo nízká úroveň vývoje úřední povinnosti zaměstnanci funkcí přidělených k útvarům, jakož i předkládání vzájemně se vylučujících požadavků na práci vedoucím zaměstnance.

Typy konfliktů

Aby bylo možné racionálně zvládat konflikty, je nutné pochopit rozmanitost jejich povahy.

Nejjednodušší klasifikace může vypadat takto: obr.3)

Obrázek 3. Hlavní typy konfliktů.

Funkční a emoční konflikt. Ačkoli slovo „konflikt“ má negativní konotaci, optimální úroveň konfliktu v organizaci může poskytnout skutečné výhody a povzbudit inovace; zdravé divize jsou dobré pro organizaci. Například mezi těmi, kdo jsou zodpovědní za snižování nákladů, mohou probíhat docela konstruktivní diskuse. Takový konflikt je považován za funkční. Emoční konflikt je obvykle doprovázen destruktivním (destruktivním) nesouhlasem. V souladu s tím je užitečné stimulovat funkční konflikty a řešit emocionální.

Mezilidský konflikt. Obvykle vzplane mezi dvěma nebo více jednotlivci a je způsoben střetem osobností a neschopností efektivně komunikovat. Ke konfliktům může dojít, když se lidé nemají rádi, mezi stranami chybí důvěra nebo existují různé úhly pohledu. V „jádru“ mezilidského konfliktu leží hněv. Nemělo by se to popírat – v rozumných mezích to může být zdravý jev. Strany musí před vzájemnou kolizí „vypustit páru“.

Meziskupinový konflikt. Nejčastější příčinou je nedostatek zdrojů; když jsou distribuovány, vzniká půda pro konflikt. Zdroj problému může být i ve vzájemné závislosti úkolů a neslučitelnosti cílů.

Konflikt mezi jednotlivcem a skupinou. Projeví se, pokud tato osoba zaujme pozici, která se liší od pozice skupiny.

intrapersonální konflikt. Nastává, když jsou na stejnou osobu kladeny protichůdné požadavky. Vedoucí obchodního oddělení může například vyžadovat, aby jeho zaměstnanec byl neustále na pracovišti a „pracoval“ se zákazníky. Později již vedoucí dává najevo nespokojenost s tím, že zaměstnanec tráví příliš mnoho času na zákaznících a netřídí zboží.

Intrapersonální konflikt může vzniknout také v důsledku skutečnosti, že výrobní požadavky nejsou v souladu s osobními potřebami nebo hodnotami. Například podřízený plánoval na sobotu nějaké rodinné akce, svůj volný den, a šéf v pátek večer oznámil, že kvůli potřebám výroby by měl pracovat v sobotu. Intrapersonální konflikt se projevuje jako reakce na pracovní přetížení nebo nedostatek.

Kromě toho mohou být konflikty: skryté a otevřené.

Skryté konflikty obvykle postihují dva lidi, což většinou postihuje dva lidi, kteří se zatím snaží nedávat najevo, že jsou v konfliktu. Jakmile ale jeden z nich ztratí nervy, skrytý konflikt se změní v OTEVŘENO.

Jsou tu také náhodný, chronický a záměrně vyprovokoval konflikty.

Jako typ konfliktu rozlišujte a intrika. Intrikou se rozumí záměrné nečestné jednání, prospěšné iniciátorovi, které nutí kolektiv nebo jednotlivce k určitému jednání a tím způsobuje kolektivu i jednotlivci škody. Intriky jsou zpravidla pečlivě promyšlené a plánované, mají svůj vlastní příběh.

Tato klasifikace neodráží všechny konfliktní situace. Pro manažera je ale především nutné určit, jakému konfliktu čelí. Poté můžete přemýšlet o technologiích pro další akce.

Kapitola 3 Techniky zvládání konfliktů

Řízení konfliktů- jde o účelové působení na odstranění (minimalizaci) příčin, které konflikt vyvolaly, případně na nápravu chování účastníků konfliktu.

Pro úspěšné řízení je nesmírně důležité pochopit a rozpoznat konflikt jako přirozený jev ve společnosti. Navíc je třeba pochopit, že konflikt je hnací silou rozvoj jak malé organizace, tak společnosti jako celku. Zde je velmi důležitým krokem ze strany vůdce uznání možnosti aktivního a pozitivního dopadu na konflikt. Tento přístup rozšiřuje a prohlubuje postoj ke konfliktům, tento problém se stává mnohostranným. Pojem „zvládání konfliktů“ vyjadřuje podstatu toho, jak je nutné jednat ve vztahu ke konfliktním jevům.

Existuje několik pohledů manažerů na konflikt:

1. Jako iracionální, destruktivní prvek.
Postoj ke konfliktu je negativní, protože v něm není nic dobrého. Ztrácí se zdraví, ztrácejí se vztahy s nejbližšími lidmi, je možné odejít z práce atd.

Obraz konfliktu - "Hurikán", "Tsunami", "Nekontrolovatelný živel"

2. Jako jedna z racionálních metod diagnostiky.
Postoj ke konfliktu je pozitivní, protože umožňuje vidět to, co je mimo něj neviditelné, vyzkoušet sílu týmu, jasně vidět své i ostatní. Konflikty přímo souvisejí s vývojem. Obraz konfliktu - "extrémní"

3. Jak vyhrát nebo prohrát situaci.
Postoj ke konfliktu závisí na osobních ztrátách nebo ziscích: pokud první - pak špatný postoj, pokud druhý - pak je postoj dobrý. Obraz konfliktu - "Vulcano" Když je sopečná směs vyvržena, lze nalézt zrnka drahých kovů. Pokud se dostanou k samotnému tématu, pak bude postoj ke konfliktu dobrý, pokud někdo jiný, pak bude špatný.
Konkrétní obsah obdržené odpovědi závisí na praktických zkušenostech lidí, a protože zkušenost každého člověka je subjektivní, je často subjektivní i postoj ke konfliktu. Podobná pozice v osobním životě mechanicky

V závislosti na úhlu pohledu na konflikt, kterého se manažer drží, bude záviset postup při jeho překonání.

Stávající metody zvládání konfliktů lze reprezentovat jako několik skupin, z nichž každá má svůj vlastní rozsah:

ü Intrapersonální, tzn. metody ovlivňování jedince;

ü Strukturální, tzn. metody eliminace organizačních konfliktů;

ü Interpersonální metody a styly chování v konfliktu;

o Vyjednávání.

Intrapersonální metoda zvládání konfliktů.

Spočívá ve schopnosti správně zorganizovat vlastní chování, vyjádřit svůj názor, aniž by to vyvolalo obrannou reakci druhé osoby.

Někteří autoři navrhují použít „ Jsem prohlášení", tj. způsob, jak sdělit druhému svůj postoj k určitému předmětu, bez obviňování a požadavků, ale tak, aby ten druhý svůj postoj změnil.

Tato metoda pomáhá člověku udržet si svou pozici, aniž by se z druhého stal jeho nepřítel.

„Jsem prohlášení“ může být užitečné v jakékoli situaci, ale je zvláště účinné, když je člověk naštvaný, otrávený, nespokojený. Ihned je třeba poznamenat, že použití této metody vyžaduje dovednosti a praxi, ale to může být v budoucnu odůvodněno.

Tato metoda zvládání konfliktů je postavena tak, aby umožnila jedinci vyjádřit svůj názor na situaci, vyjádřit svá přání. Je to užitečné zejména tehdy, když člověk chce druhému něco sdělit, ale nechce, aby to bral negativně a šel do útoku.

Například, Když ráno přijdete do práce, zjistíte, že někdo všechno na vašem stole přesunul. Chcete, aby se to už nikdy neopakovalo, ale nechcete si zničit vztah se svými zaměstnanci. uvádíte: Když se moje papíry přesouvají na mém stole, nelíbí se mi to. Rád bych v budoucnu všechno našel, protože před odjezdem odcházím”.

Uspořádání výroku z „I“ se skládá z:

Vývoj;

Reakce jednotlivce;

Preferovaný výsledek pro jednotlivce.

událost . Vzniklá situace s přihlédnutím k aplikované metodě vyžaduje stručný objektivní popis bez použití subjektivních a emocionálních projevů.

Můžete například začít větu takto: „Když jsou moje věci rozházené na mém stole...“, „Když na mě zvyšují hlas...“, „Když mi neřeknou, že jsem byl zavolal šéfovi...“.

Reakce jednotlivce. Jasné prohlášení, proč vás právě takové jednání druhých rozčiluje, jim pomáhá pochopit vás, a když mluvíte z „já“, aniž byste na ně útočili, taková reakce může ostatní přimět ke změně chování.

Reakce může být i emotivní, např.: „... urážíš mě (a)“, „... budu předpokládat, že mi nerozumíš“, „... rozhoduji se, že vše udělám sám ( A)"

Preferovaný výsledek akce. Když jedinec vyjádří svá přání ohledně výsledku konfliktu.

Správně sestavené „já jsem výrok“ má za to, že v němž se přání jedince neredukují na to, že partner dělá jen to, co je pro něj výhodné, implikuje možnost objevování nových řešení.

Strukturální metody zvládání konfliktů v organizaci.

Strukturální metody zvládání konfliktů, tj. způsoby ovlivňování především organizačních konfliktů vyplývajících z nesprávného rozdělení pravomocí, organizace práce, přijatého motivačního systému atp.

Mezi tyto metody patří:

Vysvětlení pracovních požadavků;

Koordinační a integrační mechanismy;

Firemní cíle;

Systém odměn.

Vysvětlení pracovních požadavků je jednou z účinných metod zvládání a předcházení konfliktům.

Každý specialista musí jasně uvést, jaké výsledky se od něj požadují, jaké jsou jeho povinnosti, odpovědnosti, limity pravomocí, fáze práce. Metoda je realizována formou vypracování příslušných pracovních náplní (popisů pozic), rozdělení práv a odpovědností podle úrovní řízení.

Koordinační a integrační mechanismy představují použití strukturální dělení v organizacích, které v případě potřeby mohou zasahovat a řešit spory mezi nimi.

Jedna z nejběžnějších metod. Vytvoření hierarchie pravomocí zefektivňuje interakci lidí, rozhodování a toky informací v rámci organizace.

Pokud se dva nebo více podřízených neshodnou v jakékoli otázce, lze konfliktu předejít kontaktováním společného šéfa a pozváním k rozhodnutí. Tato metoda usnadňuje použití hierarchie pro zvládání konfliktů, protože podřízený ví, čí rozhodnutí musí realizovat.

Stejně užitečné jsou integrační nástroje, jako jsou mezifunkční skupiny, cílové skupiny.

Například Když v jedné ze společností došlo ke konfliktu mezi vzájemně závislými divizemi - obchodním oddělením a výrobním oddělením - byla zorganizována zprostředkovatelská služba pro koordinaci objemu zakázek a prodeje.

Firemní cíle. Tato metoda zahrnuje rozvoj nebo zpřesňování podnikových cílů tak, aby úsilí všech zaměstnanců bylo sjednoceno a směřováno k jejich dosažení.

Myšlenkou této metodiky je nasměrovat úsilí všech účastníků ke společnému cíli.

Například, počítačová společnost Apple vždy zveřejňuje obsah komplexních firemních cílů, aby dosáhl větší soudržnosti v činnostech všech zaměstnanců.

Systém odměn. Stimulaci lze využít jako metodu zvládání konfliktní situace, při správném působení na chování lidí lze konfliktům předcházet.

Lidé, kteří přispívají k dosažení celoorganizačních komplexních cílů, pomáhají ostatním skupinám v organizaci a snaží se přistupovat k řešení problému komplexně, by měli být odměněni poděkováním, bonusem, uznáním či povýšením. Neméně důležité je, aby systém odměn nepodněcoval nekonstruktivní chování jednotlivých skupin či jednotlivců.

Systematické, koordinované používání systému odměn k odměňování těch, kteří přispívají k dosažení firemních cílů, pomáhá lidem pochopit, jak by měli jednat v konfliktní situaci, aby to bylo v souladu s přáními managementu.

Interpersonální metody zvládání konfliktů v organizaci.

Interpersonální metody zvládání konfliktů. Když vznikne konfliktní situace nebo se konflikt sám začne odvíjet, musí jeho účastníci zvolit formu a styl svého dalšího chování tak, aby to mělo co nejmenší dopad na jejich zájmy.

K. Thomas a R. Kilmenn identifikovali následujících pět hlavních metod zvládání konfliktů:

1) únik;

2) Konfrontace;

3) Soulad;

4) Spolupráce;

5) Kompromis.

Klasifikace je založena na dvou nezávislých parametrech:

1) Míra realizace vlastních zájmů, dosažení svých cílů;

2) Míra spolupráce s přihlédnutím k zájmům druhé strany.

Pokud to znázorníme v grafické podobě, dostaneme Thomas-Kilmennovu mřížku, která nám umožňuje analyzovat konkrétní konflikt a zvolit racionální formu chování.

Stupeň

implementace

zájmy

Úroveň spolupráce, zohledňování zájmů

Obrázek 4. Strategie chování manažera při zvládání mezilidských konfliktů.

Zvažme je podrobněji:

1. Únik (slabá asertivita se snoubí s nízkou kooperativností). Tato forma chování se volí tehdy, když jedinec nechce hájit svá práva, spolupracovat na řešení, zdržuje se vyjádření svého postoje, vyhýbá se sporu.

Tento styl naznačuje tendenci vyhýbat se odpovědnosti za rozhodnutí.

Takové chování je možné, pokud výsledek konfliktu není pro jednotlivce zvláště důležitý, nebo pokud je situace příliš komplikovaná a řešení konfliktu bude vyžadovat od jeho účastníka hodně síly, nebo pokud jedinec nemá dostatek sil, aby vyřešit konflikt v jeho prospěch.

2. konfrontace (konkurence) - vysoká asertivita se snoubí s nízkou kooperativností.

Vyznačuje se aktivním bojem jednotlivce za své zájmy, využíváním všech prostředků, které má k dosažení svých cílů: používání moci, nátlaku, jiných prostředků nátlaku na protivníky, využívání závislosti ostatních účastníků na mu.

Konfrontace zahrnuje vnímání situace jako vítězství nebo porážky, zaujímání tvrdé pozice. Přinutit je přijmout jejich názor za každou cenu.

3. Dodržování (vyhlazování, přizpůsobení) - slabá asertivita se snoubí s vysokou kooperativností.

Činnosti, které jsou s takovou strategií podnikány, jsou zaměřeny na udržení nebo obnovení příznivých vztahů, na zajištění spokojenosti toho druhého tím, že vyhladí rozdíly, ochotně za to ustoupí, zanedbávají své vlastní zájmy.

Toto chování se používá, pokud situace není zvlášť významná.

Tato strategie zahrnuje touhu podporovat druhého, nezranit jeho city, brát v úvahu jeho argumenty. Motto: " Není třeba se hádat, protože jsme všichni jeden šťastný tým a jsme na jedné lodi, která by neměla být otřesena.”.

4. Spolupráce - vysoká asertivita se snoubí s vysokou kooperativností.

Zde jsou akce zaměřeny na nalezení řešení, které plně uspokojí jak jejich vlastní zájmy, tak přání ostatních v průběhu otevřené a upřímné výměny názorů na problém. Akce jsou zaměřeny na řešení neshod, přinášení něčeho výměnou za ústupky druhé strany, na hledání a rozvíjení během jednání mezilehlých „středních“ řešení vyhovujících oběma stranám, ve kterých nikdo zvlášť neprohrává, ale ani nevyhrává.

Tato forma vyžaduje nepřetržitou práci a účast všech stran.

Pokud mají oponenti čas, a řešení problému je důležité pro všechny, pak lze tímto přístupem komplexně diskutovat o problematice, vzniklých neshodách a vypracovat společné řešení při respektování zájmů všech zúčastněných.

Mezi většinou vůdců panuje přesvědčení, že i s plnou důvěrou ve svou správnost je lepší se do konfliktní situace vůbec nezapojit nebo ustoupit, než vstoupit do upřímné konfrontace. Pokud se však bavíme o obchodním rozhodnutí, na jehož správnosti závisí úspěšnost podnikání, mění se takové dodržování v chyby v řízení a další ztráty.

Prostřednictvím spolupráce lze dosáhnout nejúčinnějších, udržitelných a spolehlivých výsledků.

5.Kompromis. Vyznačuje se jednáním účastníků směřujícím k nalezení řešení prostřednictvím vzájemných ústupků, k rozvoji meziřešení vyhovujícího stranám obecně, ve kterém nikdo zvlášť nevyhrává, ale ani neprohrává.

Ten, kdo používá tento styl, se nesnaží dosáhnout svého cíle na úkor ostatních, ale spíše hledá nejlepší řešení konfliktní situace.

Zde je několik návrhů pro použití tohoto stylu při řešení konfliktů:

a) definovat problém;

b) jakmile je problém identifikován, určit řešení, která jsou přijatelná pro obě strany;

c) zaměřit se na problém, nikoli na osobnost druhé strany;

d) vytvářet atmosféru důvěry zvýšením vzájemného ovlivňování výměny informací;

f) Během komunikace k sobě vytvářejte kladný vztah, projevujte sympatie a naslouchejte názorům druhé strany a také minimalizujte projevy hněvu a vyhrožování.

Volba kompromisní strategie je podle odborníků z oblasti managementu nejlepší cestou k odstranění rozporů.

Styly úniky a dodržování nezahrnují aktivní využívání konfrontace při řešení konfliktů.

V konfrontace a spolupráce konfrontace je nutná podmínka vypracování řešení. Vzhledem k tomu, že řešení konfliktu zahrnuje odstranění příčin, které jej vyvolaly, můžeme dojít k závěru, že pouze styl spolupráce dokončí tento úkol.

V vyhýbání se a dodržovánířešení konfliktu je odloženo „nasazováním masek“ a samotný konflikt je převeden do latentní podoby.

Kompromis může přinést pouze částečné vyřešení konfliktní interakce, protože zůstává poměrně velká zóna vzájemných ústupků a příčiny nebyly zcela odstraněny.

V některých případech se má za to, že konfrontace v rozumných kontrolovatelných mezích je z hlediska řešení konfliktů produktivnější než vyhlazování, vyhýbání se a dokonce kompromisy, i když ne všichni odborníci toto tvrzení dodržují.

Zároveň vyvstává otázka, kolik stojí vítězství a co znamená porážku pro druhou stranu. Jedná se o extrémně složité otázky v řízení konfliktů, protože je důležité, aby se porážka nestala základem pro vytváření nových konfliktů a nevedla k rozšíření zóny konfliktní interakce.

Kromě pěti hlavních zmíněných existují v jejich rámci další metody řešení mezilidských konfliktů:

1. Koordinace– koordinace taktických dílčích cílů, chování v zájmu o hlavní cíl nebo řešení běžného problému. Takovou koordinaci lze provádět mezi organizačními jednotkami na různých úrovních pyramidy řízení (vertikální koordinace); na organizačních úrovních stejného ranku (horizontální koordinace) a formou smíšené formy obou možností. Pokud je koordinace úspěšná, pak se konflikty řeší s nižšími náklady.

2.Integrativní řešení problémů. Tato technika řešení konfliktů je založena na předpokladu, že může existovat řešení problému, které zahrnuje a odstraňuje konfliktní prvky obou pozic, které je přijatelné pro obě strany. To je považováno za jednu z nejúspěšnějších strategií chování manažera v konfliktu, protože v tomto případě se rem nejvíce blíží vyřešení podmínek, které konflikt původně vyvolaly. Přístup k řešení problémů je však často obtížně realizovatelný. Je to dáno tím, že do značné míry záleží na profesionalitě a dovednostech v řídící činnosti manažer a navíc v tomto případě trvá dlouho, než se konflikt vyřeší. Za těchto podmínek musí mít manažer dobrá technologie je vzorem pro řešení problémů.

3.Konfrontace jako způsob řešení konfliktu. Účelem konfrontace je dostat problém na veřejnost. To umožňuje volně diskutovat se zapojením maximálního počtu účastníků konfliktu (a ve skutečnosti nejde o konflikt, ale o obtížný spor), podněcovat konfrontaci s problémem, nikoli mezi sebou, v s cílem identifikovat a odstranit překážky.

Účelem konfrontačních setkání je dát lidi dohromady na nevraživém fóru, které podporuje komunikaci. Veřejná a upřímná komunikace je jedním z prostředků řešení konfliktů.

Proces vývoje konfliktu je v této práci znázorněn graficky postava 5.

Vrchol konfliktu

Intenzita

Rozvoj

Konflikty Rostoucí fáze

Start fáze

Obrázek 5. Vývoj konfliktu

Hlavním úkolem manažera je umět identifikovat a „vstoupit“ do konfliktu v počáteční fázi. Je zjištěno, že pokud manažer vstoupí do konfliktu v počáteční fázi, vyřeší ho z 92 %; pokud je ve fázi zvedání - o 46%; a ve „vrcholové“ fázi, kdy se vášně rozžhavily na hranici svých možností, se konflikty prakticky neřeší nebo se řeší velmi zřídka.

Když jsou síly dány do boje (etapa „vrchol“), dochází k poklesu. A pokud se konflikt nevyřeší v dalším období, roste s novým elánem, protože v období recese mohou být k boji přitahovány nové způsoby a síly.

Jednání.

Jednání představují široký aspekt komunikace, pokrývající mnoho oblastí činnosti jednotlivce.

Bez jednání nelze dosáhnout žádné dohody. Není divu, že jeden moudrý muž řekl: Podstatou konfliktu je odmítání komunikace”

Jako metoda zvládání konfliktů je vyjednávání souborem taktik zaměřených na nalezení vzájemně přijatelných řešení pro konfliktní strany.

Aby jednání byla možná, je nutné samostatné podmínky:

Existence vzájemné závislosti stran zapojených do konfliktu;

Absence výrazného rozdílu ve schopnostech (síle) subjektů konfliktu;

Korespondence stupně vývoje konfliktu s možnostmi jednání;

Účast na jednáních stran, které se mohou v aktuální situaci skutečně rozhodovat.

Každý konflikt ve svém vývoji prochází několika fázemi.

Snažil jsem se to graficky znázornit postava:

Obrázek 6. Možnost jednání v závislosti na stupni vývoje konfliktu

U některých z nich nemusí být jednání přijata, protože je ještě příliš brzy, zatímco u jiných bude na jejich zahájení příliš pozdě, a pak jsou možné pouze agresivní odvetné akce.

Má se za to, že je účelné vést jednání pouze s těmi silami, které mají v současné situaci moc a mohou ovlivnit výsledek akce.

Existuje několik skupin, jejichž zájmy jsou v konfliktu ovlivněny:

Primární skupiny - jsou ovlivněny jejich osobní zájmy, samy se účastní konfliktu, ale ne vždy závisí možnost úspěšného vyjednávání na těchto skupinách;

Sekundární skupiny – jejich zájmy jsou ovlivněny, ale tyto síly se nesnaží svůj zájem otevřeně projevit, jejich jednání je do určité doby skryté.

Třetí skupiny mají o konflikt zájem, ale o to více skrytý.

Správně organizovaná jednání procházejí několika fázemi za sebou:

o příprava na zahájení jednání (před zahájením jednání);

o předběžný výběr pozic (prvotní vyjádření účastníků o jejich pozici v těchto jednáních);

o hledání oboustranně přijatelného řešení (duševní boj, nastolení skutečné pozice protivníků);

o dokončení (vykročení z krize nebo slepé uličky při vyjednávání)

Příprava na zahájení jednání . Před zahájením jakýchkoli jednání je nesmírně důležité se na ně dobře připravit: diagnostikovat stavu věcí, určit silné a slabé stránky stran konfliktu, předpovědět poměr sil, zjistit, kdo bude vyjednávat a jaké zájmy zastupuje.

Kromě shromažďování informací je v této fázi nutné jasně formulovat své fotbalová brankaúčast na jednáních.

V tomto ohledu je třeba zodpovědět následující otázky:

Co je hlavním cílem jednání (obr. 7)

Obrázek7. Možné cíle a výsledky účasti na jednání

Jaké alternativy jsou k dispozici?

Ve skutečnosti jsou jednání vedena za účelem dosažení výsledků, které by byly nejžádanější a nejpřijatelnější.

Pokud nedojde k dohodě, jak to ovlivní zájmy obou stran?

Jaká je vzájemná závislost oponentů a jak se projevuje navenek?

Také se vypracovává procedurální otázky :

Kde je nejlepší vyjednávat?

Jaká atmosféra se očekává při jednání?

Jsou důležité do budoucna? dobrý vztah se soupeřem?

Zkušení vyjednavači se domnívají, že úspěšnost všech dalších aktivit závisí z 50 % na této fázi, pokud je správně organizována.

Druhá fáze vyjednávání prvotní výběr pozic (oficiální prohlášení vyjednavačů).

Tato fáze umožňuje realizovat dva cíle účastníků procesu vyjednávání:

Ukažte oponentům, že znáte jejich zájmy a že je berete v úvahu;

Určete si manévrovací prostor a snažte se v něm nechat co nejvíce prostoru pro sebe.

Jednání obvykle začínají prohlášením obou stran o svých touhách a zájmech. S pomocí faktů a principiální argumentace.

Například, „cíle společnosti“, „obecný zájem“

Strany se snaží posílit své pozice.

Pokud jsou jednání vedena za účasti prostředníka (vůdce, vyjednavač), pak musí dát možnost každé straně se vyjádřit a udělat vše, co je v jeho silách, aby se oponenti navzájem nepřerušovali

Kromě toho facilitátor určuje a řídí odrazující prostředky pro strany: přípustnou dobu pro diskutované otázky, důsledky neschopnosti dosáhnout kompromisu. Navrhuje způsoby rozhodování: prostá většina, konsenzus. Identifikuje procedurální problémy.

Třetí fáze vyjednávání spočívá v hledání oboustranně přijatelného řešení, psychologický boj.

V této fázi si strany vzájemně ověřují své schopnosti, jak realistické jsou požadavky každé ze stran a jak může jejich realizace ovlivnit zájmy druhého účastníka. Odpůrci předkládají fakta, která jsou prospěšná jen jim, prohlašují, že mají všemožné alternativy.

Zde jsou možné různé manipulace a psychické nátlaky na opačné straně, pokus vyvinout nátlak na vůdce, chopit se iniciativy všemi možnými způsoby.

Cílem každého z účastníků je dosáhnout rovnováhy nebo trochu dominance.

Úkolem mediátora v této fázi je vidět a uvést do praxe možné kombinace zájmů účastníků, přispět k zavedení velkého množství řešení, směřovat jednání ke konkrétním návrhům.

V případě, že jednání začnou nabírat ostrý charakter, který uráží jednu ze stran, musí lídr najít východisko ze situace.

Čtvrtá etapa – dokončení jednání nebo cesta ze slepé uličky.

V této fázi již existuje značný počet různých návrhů a možností, ale dosud nebylo dosaženo dohody o nich. Čas začíná běžet, napětí se zvyšuje, je potřeba nějaké rozhodnutí. Několik konečných ústupků na obou stranách by mohlo zachránit situaci. Zde je však důležité, aby si konfliktní strany jasně pamatovaly, které ústupky neovlivňují dosažení jejich hlavního cíle a které anulují veškerou předchozí práci. Předseda s využitím pravomocí, které mu byly svěřeny, upravuje poslední neshody a vede strany ke kompromisu.

1) Uvědomte si existenci konfliktu, tj. rozpoznat existenci protikladných cílů, metod oponentů, identifikovat tyto účastníky sami. V praxi tyto záležitosti není tak snadné vyřešit, může být docela obtížné přiznat a nahlas říci, že jste v nějakém problému se zaměstnancem v konfliktu. Někdy konflikt existuje již delší dobu, lidé trpí, ale nedochází k jeho otevřenému uznání, každý si volí vlastní formu chování a působení na toho druhého, ale společnou diskusi a východisko ze situace.

2) Určete příležitost k vyjednávání. Po uznání existence konfliktu a nemožnosti jeho řešení „za pohybu“ je vhodné dohodnout se na možnosti jednání a ujasnit si, jaká jednání: s mediátorem či bez něj a kdo může být mediátorem, který stejně vyhovuje obě strany.

3) Vyvíjet řešení. Strany při spolupráci nabízejí několik řešení s kalkulací nákladů pro každou z nich. Připravte si seznam možných akcí k vyřešení konfliktu.

4) Uvědomte si hodnoty konfliktu. To je extrémně důležitý bod. Jak vedoucí podniku, tak členové konfliktních skupin musí vidět hodnotu změn, které konflikt přináší. Konflikty jsou prostě nezbytné pro normální, nemluvě o zrychleném rozvoji podniku nebo organizace. A v přirozeném běhu věcí, ať už se atmosféra v organizaci jeví jakkoli tichá a klidná, určitě v ní budou konflikty. A to je velmi dobré jak pro majitele podniku, tak pro společnost. Konstruktivní konflikty přinášejí novost.

5) Implementujte plán řešení konfliktu. Akce musí být jednotné, spravedlivé a jednoduché. Je třeba mít na paměti, že včasná akce může přinést velké výhody.

6) Zkontrolujte výkon. Nemělo by se předpokládat, že jediná akce může vyřešit konflikty osobnosti, může problém pouze skrýt. Neustále pozorovat vývoj situace a znovu a znovu ji zkoumat.

Důsledky konfliktů.

Důsledky konfliktů se obvykle dělí na:

konstruktivní;

Destruktivní.

konstruktivní důsledky.

Existuje několik funkčních důsledků konfliktu.

Jedním z nich je, že problém lze vyřešit způsobem, který je přijatelný pro všechny strany, a díky tomu se lidé budou cítit více zapojeni do řešení tohoto problému. To zase minimalizuje nebo zcela odstraňuje obtíže při realizaci rozhodnutí – nepřátelství, nespravedlnost a nucení jednat proti své vůli.

Dalším konstruktivním důsledkem je, že strany budou více spolupracovat.

Konflikt navíc může snížit možnost syndromu skupinového myšlení a submisivity, kdy podřízení nevyjadřují myšlenky, o kterých se domnívají, že neodpovídají představám jejich vedoucích.

Prostřednictvím konfliktu mohou členové skupiny vyřešit problémy s výkonem ještě před implementací řešení.

destruktivní důsledky.

Pokud konflikt není řízen nebo je řízen neefektivně, mohou se zformovat následující destruktivní důsledky, tzn. podmínky, které brání dosažení cílů:

Nespokojenost, špatná morálka, zvýšená fluktuace zaměstnanců a snížená produktivita;

Menší spolupráce v budoucnu;

Silný závazek vůči vlastní skupině a více neproduktivní konkurence s ostatními skupinami v organizaci;

Pohled na druhou stranu jako na „nepřítele“;

Prezentace svých cílů jako pozitivních a cílů druhé strany jako negativních;

Omezení interakce a komunikace mezi konfliktními stranami;

Nárůst nepřátelství mezi konfliktními stranami, jak se snižuje interakce a komunikace;

Posun v důrazu: učinit „vítězství“ konfliktu důležitější než řešení skutečného problému;

V předchozí kapitole jsme se zabývali interpersonálními metodami řešení konfliktů. Kromě nich hrají důležitou roli i strukturální metody řešení konfliktů. Postihují především účastníky organizačních konfliktů vyplývajících z nesprávného rozdělení funkcí, práv a povinností, špatné organizace práce, nespravedlivého systému motivace a pobídek pro zaměstnance atp. Strukturální metody jsou tedy výsadou správy organizace, která může využívat následující čtyři hlavní metody:

1) Vyjasnění požadavků na práci podřízeného a výsledků jeho práce, to znamená, že každý zaměstnanec musí jasně rozumět, jaké jsou jeho povinnosti, práva, a vysvětlení, jaké výsledky se od každého zaměstnance a jednotky očekávají. Zde je třeba zmínit parametry, jako je úroveň výsledků, systém pravomocí a odpovědností. Zásady, postupy a pravidla by měly být jasně definovány.

Metoda je tedy implementována prostřednictvím vypracování příslušných popisů práce, předpisů, dokumentů upravujících rozdělení funkcí, práv a povinností. Tím se předejde mnoha nedorozuměním ve vztahu mezi podřízenými a nadřízenými a tím se výrazně sníží pravděpodobnost konfliktů mezi G.A. Golovanov "Základy managementu". - Petrohrad, 1993 - str. 48.

2) Využití koordinačních mechanismů. Tato metoda spočívá v zapojení strukturálních divizí organizace nebo funkcionářů, kteří v případě potřeby mohou do konfliktu zasáhnout a pomoci odstranit příčiny sporu mezi konfliktními stranami. Jedním z nejběžnějších mechanismů je efektivní využití hierarchie autority. Umožňuje zefektivnit interakci lidí, rozhodování a informační toky v rámci organizace. Pokud mají zaměstnanci v jakékoli otázce neshody, lze konfliktu předejít kontaktováním generálního ředitele s návrhem na přijetí potřebného rozhodnutí.

Princip jednoty velení tedy usnadňuje použití hierarchie ke zvládání konfliktní situace, protože podřízení jsou povinni dodržovat rozhodnutí svého nadřízeného „Organizační personální management“ ed. .ALE. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 str.532

Manažeři usilující o stabilizaci sociálního stavu týmu by neměli ztratit tuto příležitost ze svého zorného pole, protože tato metoda může být dostačující. efektivní nástroj předcházení vzniku konfliktní situace.

3) Prosazování společného strategického cíle. Manažeři, kteří usilují o vysoký výkon ve své organizaci, nejen vyvíjejí a implementují její celkový strategický cíl, ale také všemi dostupnými prostředky prosazovat účelnost a užitečnost tohoto cíle nejen pro organizaci, ale i pro každého jejího člena individuálně G.A. Golovanov "Základy managementu". - Petrohrad, 1993 - str. 48. Pokud jsou například tři směny ve výrobním oddělení ve vzájemném konfliktu, měli byste vytvořit cíle pro celé oddělení, nikoli pro každou směnu jednotlivě.

Tato metoda vytváří dobré podmínky pro omezení příčin, které mohou způsobit konfliktní situace.

4) Aplikace racionálního systému odměňování. Myšlenka tohoto směru je jednoduchá a zřejmá. Spočívá v tom, že pracovníci by měli být za svou práci odměňováni přísně podle jejího množství a kvality. Manažer by se měl snažit o objektivitu při hodnocení výsledků pracovní činnost: Ekvivalentní úspěchy různých pracovníků musí být hodnoceny stejně, bez ohledu na to, zda se jim osobně líbí nebo nelíbí. V opačném případě se jeden ze zaměstnanců bude cítit ochuzený, sníží intenzitu a kvalitu práce, může vznikat napětí mezi posuzovanými zaměstnanci B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson "Praktický management: Tutorial“- M: Nakladatelství MGUP, 2001.

Bohužel v reálný život do tohoto procesu zasahují subjektivní faktory, které vedou k narušení takové korespondence a tím vytvářejí podmínky pro vznik konfliktních situací. Jejich řízení je nemožné bez důsledného dodržování objektivity v systému odměňování. Pokud jsou například obchodní manažeři odměňováni pouze na základě nárůstu objemu prodaného zboží, může to být v rozporu se zamýšlenou úrovní zisku. Vedoucí těchto oddělení mohou zvýšit tržby zbytečným nabízením velkých slev a tím snížit průměrnou úroveň zisku společnosti.

Je tedy stejně důležité, aby systém odměn nepodporoval nekonstruktivní chování jednotlivců nebo skupin.

Ale lidé, kteří přispívají k dosažení celoorganizačních komplexních cílů, pomáhají ostatním skupinám v organizaci a snaží se přistupovat k řešení problému komplexně, by měli být odměněni vděčností, bonusy, uznáním či povýšením.

Shrneme-li, poznamenáváme, že systém racionálního systému odměňování lze použít ke zvládání konfliktní situace, protože spravedlivá odměna pozitivně ovlivňuje chování lidí a předchází destruktivním konfliktům.

Interpersonální a strukturální metody jsou hlavní a umožňují racionálnější přístup ke zvládání konfliktů, s jejichž pomocí lze konfliktní situaci příznivě řešit. Existují ale také metody jako:

Intrapersonální - které ovlivňují jednotlivce a spočívají ve správné organizaci vlastního chování, ve schopnosti vyjádřit svůj názor, aniž by vyvolaly obrannou reakci soupeře. Tato metoda umožňuje člověku bránit svou pozici, aniž by se z protivníka stal protivník. Intrapersonální metoda je užitečná zejména tehdy, když chce člověk druhému něco sdělit, ale nechce, aby to bral negativně a šel do útoku.

Jednání – jsou společnou diskusí konfliktních stran s možným zapojením mediátora sporných otázek za účelem dosažení dohody. Proces vyjednávání v konkrétní podobě – za účasti prostředníka – je tedy nejuniverzálnější a nejúspěšnější formou řešení neshod za pomoci třetího, nezávislého zprostředkovatelského účastníka Isaenka A.N. Novinka v teorii a praxi personálního managementu. - USA: Press, 2007 - str. 198..

Vyjednávání působí jako jakési pokračování konfliktu a zároveň slouží jako prostředek k jeho překonání. Jednání jsou možná za podmínky, že: vzájemná závislost stran zapojených do konfliktu; absence výrazného rozdílu v pravomocích stran konfliktu; hloubka vývoje konfliktu umožňující jednání; i účast na jednáních stran s reálnými pravomocemi.

Odvetné agresivní akce jsou metody, které jsou krajně nežádoucí pro překonání konfliktních situací, protože použití těchto metod vede k řešení konfliktní situace z pozice síly. Existují však situace, kdy je řešení konfliktů možné pouze těmito metodami.

Také metody zvládání konfliktů se dělí na základě příslušnosti ke směru zvládání konfliktů. Existují oblasti řešení konfliktů:

b Způsob předcházení konfliktu. Tato metoda se používá, když je konflikt zbytečný, například když jsou náklady na případný konflikt velmi vysoké. Je také účelné použít v případě banality problému, který je základem konfliktu. Varianta metody vyhýbání se konfliktům je:

1) Metoda nečinnosti – vše se děje spontánně. Nečinnost je ospravedlněna v podmínkách naprosté nejistoty událostí.

2) Koncesní metoda - v tomto případě správa činí ústupky snížením vlastních požadavků. Tato metoda se používá, když správa zjistí, že se mýlí.

3) Metoda vyhlazování – používá se v organizacích zaměřených na kolektivní metody pracovní proces. Jsou zde zdůrazněny společné zájmy.

Metoda vyhýbání se konfliktům by se neměla používat v případech, kdy je základní problém velmi důležitý, nebo pokud existuje vyhlídka na dostatečně dlouhou existenci základů tohoto konfliktu.

b Potlačení konfliktů zahrnuje:

1) Metoda skrytých akcí se používá, když kombinace ekonomických, politických, sociálních nebo psychologických okolností znemožňuje otevřít konflikt kvůli strachu ze ztráty image; z toho či onoho důvodu je nemožné zapojit opačnou stranu do aktivní opozice, nedostatek parity ve zdrojích protilehlých stran odhaluje více slabá strana zvýšené riziko nebo zbytečné náklady.

2) Metoda rychlého řešení – spočívá v tom, že rozhodnutí o problému, který konflikt vyvolal, je učiněno v co nejkratším čase, téměř okamžitá dohoda. To je možné v případě akutního nedostatku času; podstatná změna postavení jedné z konfliktních stran; vzájemná touha znesvářených stran podílet se na hledání přijatelnějších možností dohod apod. "Organizace personální management", ed. .ALE. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 str. 533-535

Ve výsledku je pro zvládnutí konfliktu nejracionálnější a nejodůvodněnější použití celého komplexu metod ovlivňování konfliktní situace a chování účastníků konfliktu.

S odpovídajícími zkušenostmi s řešením konfliktních situací lze potenciálním konfliktům obecně předcházet nebo je řešit. A dokonce se používá jako zdroj zlepšování vztahů s ostatními lidmi a sebezdokonalování. Úkolem není vyhnout se konfliktu, což je potenciálně možné ve všech sociálních vztazích a situacích vnitřní volby, ale rozpoznat konflikt a ovládnout jej, aby bylo dosaženo co nejlepšího výsledku.

Je tedy zřejmé, že konfliktní proces v organizaci lze zvládnout. Podle toho musí vedoucí zvolit strategii zvládání konfliktů z hlediska optimální rovnováhy důsledků konfliktní situace pro organizaci nebo její strukturální jednotku.

Konflikt může nastat mezi členy stejného týmu nebo mezi dvěma nebo více týmy.

Konflikt je taková interakce mezi subjekty, která se vyznačuje jejich konfrontací na základě opačně zaměřených motivů (potřeb, zájmů, cílů, ideálů, přesvědčení) nebo úsudků (názorů, názorů, hodnocení) (viz obr. 22).

Konflikt pomáhá odhalit různorodost úhlů pohledu, dává Dodatečné informace, umožňuje identifikovat více alternativy, problémy. Tím se zefektivňuje rozhodovací proces ve skupině.

Vnitroskupinové a meziskupinové konflikty mohou vznikat z několika důvodů:

• omezené zdroje k distribuci;
• vzájemná provázanost úkolů, nesprávné rozdělení odpovědnosti;
• špatná komunikace;
• nesoulad požadavků na služby s osobními potřebami, cíli, hodnotami;
• nesoulad mezi normami chování přijatými ve skupině a normami chování, které zaměstnanec dodržuje;
• změna poměru sil ve skupině v důsledku změny ve vedení;
• vznik neformálního vůdce;
• rozdíly v moci a postavení;
• vznik koalic.
• rozdíly v cílech, hodnotách, metodách práce;
• psychická nekompatibilita;
• různé stupně vzdělání, profesionalita;
• nízká úroveň exekutivní disciplíny;
• nenaplněná očekávání;
• nestejný příspěvek k věci;
• špatné morální a psychologické klima v týmu;
• porušení etické normy(hrubost, arogance, ignorování názorů druhých);
• porušení pracovních zákonů.

Rýže. 22. Pojem konflikt. 49

Řízení konfliktů je cílené působení na příčiny konfliktu za účelem jejich odstranění (minimalizace) nebo nápravy chování účastníků konfliktu či udržení úrovně konfliktu v kontrolovaných mezích pro zajištění požadované úrovně výkonnosti organizace. Metody zvládání konfliktů se dělí do dvou skupin: metody předcházení konfliktům a metody ovlivňování konfliktní situace za účelem jejího řešení (viz obr. 23).

Metody předcházení konfliktům ve skupině jsou souborem způsobů, jak skupinu ovlivnit, což snižuje pravděpodobnost vnitroskupinových a meziskupinových konfliktů. Zahrnují všechny strukturální metody zvládání konfliktů, eliminaci objektu konfliktu a negativní hodnotící vzorec.

Rýže. 23.

Strukturální metody změnit strukturu úkolů pro zaměstnance nebo strukturu skupiny, organizace jako celku. Metody strukturálního řešení konfliktů zahrnují následující.

• 1. Vysvětlete požadavky na práci. Zaměstnanci musí znát parametry a úroveň od nich očekávaných výsledků, systém pravomocí, odpovědnosti a interakce s ostatními členy skupiny a managementu, pravidla a postupy používané při plnění úkolů.
• 2. využití koordinačních a integračních mechanismů, které zlepšují soudržnost mezi odděleními a jednotlivci. Tyto zahrnují:
  • rozdělení pravomocí, které zefektivňuje interakci lidí, rozhodování a informační toky v rámci skupin a mezi nimi;
  • speciální služby, které komunikují mezi funkčními jednotkami;
  • společná setkání pro více skupin;
  • mezifunkční a cílové skupiny;
  • kurátoři, kteří mohou v případě potřeby zasáhnout do konfliktu a pomoci vyřešit kontroverzní otázky;
  • slučovat různá oddělení a dát jim společný úkol.
• 3. Stanovení komplexních cílů před odděleními. Jejich realizace vyžaduje společné úsilí dvou nebo více skupin, oddělení, pododdělení. Myšlenka, která je zakotvena v těchto komplexních cílech, je sjednotit skupiny a nasměrovat úsilí všech účastníků k dosažení společného cíle.
• 4. Použití systému odměn podporovat chování zaměřené na vyhýbání se negativním důsledkům konfliktů. V širším smyslu lze systém odměňování a pracovních pobídek chápat jako základ předcházení konfliktům. Tyto formy pracovních pobídek zahrnují následující:
  • rekonstrukce pracovního procesu: rozšíření souboru pracovní funkce, vytváření atraktivních pracovních míst, intelektualizace práce;
  • účast na rozhodování: účast na rozvoji výrobní politiky skupiny, rozšiřování samostatnosti skupin a jejich zaměstnanců při řešení problémů, které ve skupinách vznikají;
  • rozvoj pocitu vlastnictví: účast na zisku, účast na kapitálu podniku;
  • pružná pracovní doba: pružná pracovní doba, práce na částečný úvazek.

Eliminace předmětu konfliktu zahrnuje přivedení jedné z konfliktních skupin pod zřeknutí se předmětu konfliktu ve prospěch druhé strany.

Jednou z účinných metod prevence konfliktů je negativní hodnotící vzorec. Aby bylo negativní hodnocení jednání podřízeného účinné a nevedlo ke konfliktu, měla by prohlášení manažera obsahovat čtyři hlavní body:

• stanovení celkového pozitivního hodnocení zaměstnance jako zaměstnance a osoby (můžete například říci: „Vždy jsem si vás vážil pro vaši pečlivost a spolehlivost v práci“);
• formulování kritického hodnocení (věta může vypadat takto: „Ale dnes, po přečtení vaší zprávy, vidím, že jste se mýlili ...“;
• uznání, že zaměstnanec je dobrý profesionál, i přes to, že udělal chybu (může tam být například věta: „Každý dělá chyby. obchodní kvality pro mě bezpochyby");
• budování pozitivního výhledu do budoucna (můžete říci: „Jsem si jistý, že zítra budete moci vše napravit a nadále se takovým chybám vyhýbat“).

Metody ovlivňování konfliktní situace zahrnují tři skupiny metod: administrativní, interpersonální a mediační.

Administrativní metody zahrnovat použití silového zdroje manažera ke změně složení skupiny, připojení k jedné z konfliktních skupin jako pozorovatel, zvýšení dostupných zdrojů nebo vyjednávání s konfliktními stranami jako prostředník.

Interpersonální metody řešení konfliktů byly navrženy K.U. Thomas a R.H. Killman v roce 1972. Identifikovali pět metod řešení konfliktů (obr. 24), prezentovaných ve formě matice, která je postavena na základě dvou proměnných: zájmu o sebe a zájmu o druhé. Úrok se měří jako nízký a vysoký. Míra zaměření na vlastní zájmy nebo zájmy oponenta závisí na třech podmínkách:

• 1) obsah předmětu konfliktu;
• 2) hodnoty mezilidských vztahů;
• 3) individuální psychologické charakteristiky osobnosti.

Rýže. 24.

• 1. Vyhýbání se konfliktu spojené s nedostatkem chuti skupiny bránit svá práva, vyjadřovat svůj postoj, spolupracovat s ostatními nebo řešit problém sám. Tato metoda zahrnuje vyhýbání se odpovědnosti za rozhodnutí. Skupina má stále možnost vystoupit z konfliktní interakce, aniž by byly dotčeny její zájmy, avšak bez vyřešení konfliktu samotného.
• 2. Nátlak, řešení konfliktů silou vyznačující se aktivním bojem skupiny za své zájmy, avšak bez zohlednění zájmů druhé strany.
• 3. Vyhlazování.Činnosti skupiny jsou zaměřeny na udržení nebo obnovení příznivých vztahů s protivníkem vyrovnáváním rozdílů na úkor vlastních zájmů.
• 4. Kompromis charakterizované umírněným zohledněním zájmů každé ze stran. Realizace této metody je spojena s vyjednáváním, při kterém každá ze stran dělá ústupky, nachází se určitý střední způsob interakce mezi oponenty, víceméně vyhovující oběma.
• 5. Spolupráce založené na rozpoznání rozdílů v názorech oponentů a ochotě seznámit se s jinými úhly pohledu za účelem pochopení příčin konfliktu a nalezení pro obě strany přijatelné metody řešení problému. V tomto případě je vyhledávání nejlepší možnostřešení konfliktní situace.

Mediace (mediace). V tomto případě se na řešení neshod podílí třetí strana, zprostředkovatel (mediátor). Může to být vedoucí týmu, manažer vysoká úroveň, specialista oddělení lidské zdroje nebo firemního zprostředkovatele. Mediátor může s každou z konfliktních stran probrat podstatu problému a nabídnout vlastní řešení. Pokud není možné najít variantu, která by vyhovovala oběma stranám, měly by strany kontaktovat mediátora s žádostí, aby v jejich sporu vystupoval jako soudce.

V Rusku to stačí nová metoda, i když např. v USA se používá zhruba 30 let. Mediaci lze využít jak při zvažování obchodních sporů, konfliktních situací, tak pracovních, sociálních, domácích, mezilidských střetů atd. Firemní mediátor je dlouhodobě součástí vrcholového managementu předních západních společností. Tato osoba se zaměřuje na zavádění alternativních metod řešení vnitropodnikových (pracovních) sporů, organizuje vhodná školení, vyhodnocuje spory z hlediska jejich medializace a v případě potřeby vybírá vhodnou třetí neutrální osobu k řešení situace, někdy však on sám v této funkci jedná. Mediace je dobrovolný postup – o řešení konfliktu rozhodují sami jeho účastníci. V tomto ohledu je nutné pochopit, která situace je medializovaná a která ne. Je důležité si uvědomit, že mediátor nenabízí vlastní řešení, to si musí určit strany. Nevýhodou této metody je délka její realizace - celý proces mediace trvá od několika hodin do 2 - 3 dnů.

Při radikálních změnách (v konfliktu mezi jednotlivcem a skupinou) jsou účinné organizační a procedurální manipulace. Tyto zahrnují:

• vytvoření primární instalace;
• poskytování materiálů pouze den předem;
• vyhýbání se opětovné diskusi;
• rozžhavení atmosféry „agresory“;
• prioritní volební posloupnost;
• pozastavení diskuse o požadované možnosti;
• selektivní loajalita v souladu s předpisy;
• rozhodování „pseudo-de jure“;
• přestávka v diskusi;
• vypouštění "páry" na nedůležité problémy"
• „náhodná“ neúplná sada dokumentů;
• nadměrné informace;
• „ztráta“ dokladů a další.

• Comp. autor: Základy managementu / V.R. Vesnin. - 3. vyd., dodat. a opraveno, M: LLC "T.D. 'Elite-2000" ', 2006. S.363