Adizes Institute Adizes Institute poskytuje organizacím po celém světě manažerské zdroje nejen k dosažení vynikajících výsledků, ale také k vytvoření konstruktivní organizační kultury, která podporuje spolupráci.

Součásti metody Adizes Asi 100 organizací již použilo metodu Adizes. Implementace metody je organizována do několika fází (obr. 20) a různé organizace dokázaly dosáhnout různých fází.

O Adizes Institute Adizes Institute (USA) je 10 nejlepších mezinárodních poradenských organizací poradenské společnosti of the world by Leadership Excellence Programy organizačních změn realizované Adizes Institute jsou založeny na

Příklad. Porušení metodiky účtování leasingových operací Leasing je chápán jako druh investiční činnosti k pořízení majetku a jeho převodu na základě leasingové smlouvy fyzickým osobám a právnické osoby za poplatek, určitá doba a dál

2.1. Proč jsou potřebné standardy a metodiky řízení rizik Výběr správných metodologií řízení rizik, modelů životního cyklu softwaru, metrik IT projektů, používání nástrojů a vývoj softwaru je pro společnosti docela náročný úkol –

Metodiky pro uplatnění subjektivních dovedností Stejně jako ruce potřebují trénovat společnou práci k dosažení určitého výsledku, potřebují trénink obě poloviny mozku, objektivní levá hemisféra a subjektivní pravá hemisféra.

Důležité metodiky BPM Tato část pojednává o hlavních modelech a metodologiích BPM BPM se vyvíjela dlouhou dobu. Současné chápání BPM je výsledkem soutoku tří hlavních proudů, které se v průběhu let vyvíjely nezávisle. Tyto hlavní proudy

Klíčové marketingové koncepty Praxe marketingu se neustále vyvíjí. Existují však čtyři koncepty, které jsou klíčové pro pochopení dnešního stavu: koncept marketingu a koncepty směny, brandingu a

I. Adizes je zajímavý nejen svými vlastními nápady, ale také schopností je prezentovat. Takže pokud jde o řízení změn, vizuální schéma navržené manažerskými guru je velmi zajímavé. Je to podrobně popsáno v knize „“, ale nejprve vám nabídnu svou vizuální verzi myšlenky Yitzhaka Adizese a níže je jeho mapa ...

Zde vidíme, že I. Adizes se drží racionálního, který je základem pro změny i při vytváření mechanistických organizací (výroba dopravníků) a vytváření automatizované systémyřízení. Tito. manažeři jako odborníci dokážou analyzovat a vyvodit závěry o současné situaci a na základě toho stanovit reálné cíle. Někdo si může položit otázku - "jak jinak můžeš?". Pak vás upozorním na myšlenky takových autorů, jako jsou G., M. a další.

Cestovní mapa Adizes

I. Adizes se přitom snaží zohledňovat dynamiku vnějšího prostředí a lidský faktor. V rámci schématu „jak je – jak má být – co je třeba udělat“ jsou tedy navrženy kroky a nástroje, které čtenář u jiných autorů nenajde.

Tento údaj bude užitečný a smysluplný i pro lidi, kteří práci I. Adizese nečetli. To odráží:

• dva hlavní úkoly: učinit dobré rozhodnutí a provést jej;
• nemožnost změny bez konfliktu a nutnost převést ji do konstruktivní - velká role školení při provádění změn - možnost efektivní dlouhodobé spolupráce pouze prostřednictvím vzájemné důvěry zaměstnanců;
• implementace řízení organizace prostřednictvím struktur, procesů, zaměstnanců;
• plánování změn od toho, jak to je, přes to, co chci, až po to, jak by to mělo být.

A tak máme schéma. kdo to řídí? Pro efektivní a efektivní řízení v krátkodobém i dlouhodobém horizontu je podle autora potřeba tým, který plní čtyři funkce (podnikatelskou, administrativní, výrobní a integrační), vyjádřené na obrázku kódem PAEI.

Na tento tým prší změny jako sníh na jejich hlavy. Některé jsou navíc typické a předvídatelné (například ty spojené s). V případě, že byla práce společnosti odladěna, pak je takové změny porušují a vytvářejí problémy. Ideální tým PAEI je však schopen činit správná rozhodnutí, aby překonal vzniklé potíže. A pokud má také capi (zároveň má moc, vliv a pravomoc provádět rozhodnutí), pak je na cestě ke zvládnutí všech problémů. Ale…

Řízení změn pomocí schématu Adizes

Zde nám I. Adizes nabízí následující….

Chcete-li řídit změny, potřebujete přenést pozornost od problému na lidi, kteří s ním budou pracovat . A pokud zaměstnanec plní roli specialisty, je důležité, aby věděl. A když manažer - tak kdo to je, (ostatně vždy najde potřebného specialistu pro sebe, ale když ....).

Vzhledem k tomu, že neexistují žádní ideální lídři (super umělci v podnikání, integraci, administrativě a výrobě), je důležité, aby manažer byl zralý člověk, kterému ostatní zaměstnanci důvěřují. Ostatně právě tým umožňuje kompenzovat nedostatky jednotlivého lídra a plně realizovat role PAEI.

Ale lidé jsou různí. Někteří mají tendenci vše v organizaci regulovat a stabilizovat (správci), jiní jsou plní nových nápadů a chtějí vše změnit (podnikatelé) atp. Zaměstnanci mají navíc různé zájmy. A to vše vede k nevyhnutelnému konfliktu. Ale pokud se takový konflikt převede do konstruktivního, pak to umožní najít ta nejsprávnější řešení díky synergickému efektu. Přitom překonávání každého problému, zvládání nových konfliktů, organizace se učí, vzniká vzájemný respekt mezi kolegy a vzniká tým.

Jak vytvořit kulturu důvěry

Organizace musí být navržena tak, aby rozvíjela kulturu důvěry a respektu (dodržování práv ostatních zaměstnanců). Sama o sobě se taková kultura v organizaci neobjeví, navíc, i když už je důvěra, je třeba ji udržovat, protože. sociální systém má sklon k entropii, pokud mu nedáváte extra energii.

Management proto musí vytvořit správnou strukturu, pravidla/rozhodovací procesy a vybrat lidi.

Struktura určuje, jak se lidé chovají, protože rozděluje autoritu, moc, odměny. To umožňuje zohlednit různé zájmy lidí.

Struktura by měla manažerům umožnit pracovat v prostředí, kde mohou prosperovat.

procesy Zaměstnanci mají osobní charakteristiky. Některé z nich jsou vyjádřeny ve vlastních stylech podle kódu PAEI. Pro navázání synergické komunikace ve firmě je nutné stanovit pravidla rozhodování, aby se vytvořilo prostředí vzájemného respektu, vytvořilo se schéma participace na rozhodování.

zaměstnanci Stává se to organizační opatření spojené s organizační strukturou a procesy, nestačí. Pak musí být vyhozeni lidé, kteří zasahují do vytváření prostředí důvěry, zacházejí s firmou neuctivě, konflikty na osobní úrovni.

Obvykle při změně organizační kultury společnosti začínají manažeři propouštěním zaměstnanců. Ale zkušenost I. Adizese radí opak...

Je třeba začít procesním řízením, poté změnit rozložení odpovědnosti, pravomocí, pravomocí a odměn.

„Jak změníte strukturu a procesy, změní se i styl práce lidí. Změní se i jejich chování. ti, kteří se nezmění, pravděpodobně z organizace odejdou.“

Následně I. Adizes nazval svůj přístup „“, kam zahrnul všechny své nástroje řízení organizace.

Malé shrnutí

Kdybyste mě požádali, abych jednou větou vyjádřil přístup I. Adizese k řízení změn, pak bych řekl:

vytvořit vyspělou organizaci a ta se bude úspěšně přizpůsobovat nevyhnutelně se měnícím podmínkám

"Způsobem, jak zlepšit výkonnost společnosti, země nebo jednotlivce, není změnit strategii, ale změnit vnitřní prostředí."

Yitzhak Calderon Adizes je makedonský a izraelský spisovatel, odborník v oblasti efektivity podnikání. Získal za to všeobecnou slávu teorie životního cyklu organizace a typologie vůdců. Níže naleznete hlavní teze jeho teorií.

1. Typologie manažerů podle Adesise

Yitzhak Adizes tvrdí, že pro prosperitu každé organizace a její efektivní práci je důležitá kombinace čtyř hlavních funkcí.

Tyto čtyři funkce tvoří model PAEI:

• Produkování výsledků- vytváření výsledků, pro které organizace skutečně existuje;
• Správa– administrativa potřebná k zajištění účinnosti;
• Podnikání– podnikání sloužící k řízení změn;
• Integrace- integrace nezbytná pro zajištění životaschopnosti organizace v dlouhodobém horizontu kombinací jejích prvků.

V závislosti na dominantní funkci rozlišuje I. Adizes čtyři typy vůdců:

1. Výrobce- zaměřena především na výsledek, kterým je uspokojování potřeb svých zákazníků, kterých bude stále více, pokud bude dostatek kvalitní zboží nebo kompletní servis.
2. Správce– má za cíl optimalizovat a minimalizovat využití dostupných zdrojů. Dále musí systematizovat celý proces řízení organizace, zefektivnit jej, zavést tzv. byrokratický řád, předepsat všechny funkční povinnosti, definovat práva a povinnosti vedoucích pracovníků na různých úrovních a zajistit standardizovaný workflow.
3. Podnikatel- je schopen vymýšlet a úspěšně realizovat nové věci, vždy má spoustu plánů a nápadů. Takový vůdce je často nejen milován, ale i obáván, neboť si může vše úplně rozmyslet a nabídnout něco velmi kreativního. Přítomnost takových myšlenek umožňuje jakékoli organizaci nezastavit se tam, ale jít dále a rozvíjet se.
4. Integrátor není jen vůdce, je to vůdce schopný vytvářet společné tradice, hodnoty, firemní kultura organizací. Definuje společné strategický cíl, povzbuzuje všechny, aby spolupracovali, a tím udrželi jednotu v organizaci.

Každý z typů vůdců je zaměřen buď na výsledek(produkt vyráběný organizací) popř účinnost(dobře zavedené obchodní procesy, efektivita výroby, náklady atd.) a působí v krátkodobý nebo dlouhodobý perspektivní.

Výrobce a Správce již mohou zajistit úspěšné fungování organizace, ale nebudou ji schopni rozvíjet, přizpůsobovat se měnícím se okolnostem, podnikatelskému prostředí, to vyžaduje lídry s typem Podnikatel a Integrátor.

Podle role manažera můžete poskládat jeho kód, kdy velká písmena (P, A, E, I) v kódu znamenají, že funkce je brilantně provedena, malá písmena (p, a, e, i) značí, že funkci vykonává vedoucí uspokojivě. Špatný výkon nebo neprovádění funkcí je označeno pomlčkou (Výrobce - Paei, Správce - pAei, Podnikatel - paEi, Integrátor - paeI). Existuje mnoho variant kódu PAEI – je jich tolik, kolik je všech lidí na zemi. Nahrazením písmen čísly od 1 do 9 můžete získat přesnější kódy. Takže například manažer s kódem 1935 si nejlépe povede v A-funkci, horší to bude s I a E-funkcí a nejhorší bude P-funkce.

Ideální vůdce, který může současně vykonávat všechny čtyři funkce, podle I. Adizese neexistuje. K tomu, abyste byli opravdu dobrým lídrem, stačí umět vykonávat alespoň minimum každé z funkcí a mít styl odpovídající jak fázi životního cyklu organizace, tak úkolu, který před ní stojí.

2. Životní cyklus organizace

Podle I. Adizese má každá organizace životní cyklus, který zahrnuje předvídatelné fáze. Každá fáze obsahuje své vlastní problémy a úkoly. Adizes rozlišuje 9 fází:

1. Námluvy
   • Role Podnikatele je jasně vyjádřena.
   • V této fázi organizace ještě neexistuje, ale existuje nápad ji vytvořit. Zřizovatel shromažďuje názory, potřebné informace, pokládá teoretické základy pro budoucí organizaci.
   • Zakladatel organizace musí mít odpovědi na otázky: „Co bude organizace dělat? Jak a kdy to lze provést? Kdo to udělá a proč?
2. "Nemluvnost" (dětství)
   • Role Producenta je jasně vyjádřena
   • V této fázi nemá organizace jasnou strukturu a systém pro rozdělení pravomocí, odpovědností a systém přijímání zaměstnanců. Je velmi osobní, má malý rozpočet.
   • Hlavní těžiště činnosti organizace spočívá v uspokojování potřeb svých zákazníků a na výsledcích její práce. Rozhodnutí v této fázi jsou obvykle přijímána rychle, ale kvůli nedostatku dostatečných zkušeností nemusí být vždy úspěšná.
   • Rozvoj organizace bude pokračovat, pokud bude zajištěn stálý tok finančních prostředků. A pokud je její zakladatel plně přesvědčen o úspěchu vlastní nápad, oddaný jí.
3. "Vpřed" (Go-go)
   • Vývoj vyžaduje role podnikatele a producenta
   • Aktivity a tok peněz organizace se stabilizují. Organizace se úspěšně rozvíjí, probíhá rychlý růst. Organizace stále nemá jasnou a zavedenou strukturu řízení funkční povinnosti. Organizace se nesoustředí kolem úkolů, ale kolem lidí.
   • Organizace se bude dále rozvíjet, pokud vedoucí začne včas delegovat svou pravomoc a odpovědnost.
4. "Mládí" (dospívání)
   • Na prvním místě jsou role Administrátor a Podnikatel
   • V této fázi se organizace hodně mění. Jeho další rozvoj bude možný pouze tehdy, bude-li nastolena disciplína, systém a řád. Mění se struktura organizace, nabírají se profesionální manažeři.
   • Mezi starými a novými zaměstnanci organizace se objevuje velké množství konfliktů a rozporů, rozpory v jejích cílech mohou začít. Pro pokračování vývoje je nutné systematizovat administrativní činnosti.
5. "Blossom" (Prime)
   • Role producent, správce a obchodník jsou aktivní
   • Tato fáze nastává, pokud byla úspěšně provedena systemizace administrativních činností.
   • V této fázi je organizace flexibilní a ovladatelná, má předepsané funkce a jasnou strukturu. Věnuje se plánování svých aktivit a následně se řídí svými plány, zaměřuje se na výsledky a uspokojování potřeb svých klientů a pracuje efektivně. Její zaměstnanci jsou dobří týmoví hráči. Často v této fázi vznikají přidružené kojenecké organizace.
6. "Stabilizace" (Stabilizace)
   • Role Podnikatele je nahrazena rolí Integrátora
   • Toto je první fáze stárnutí organizace. Snižuje se flexibilita organizace, dochází k omezení inovací, neusiluje o změnu. Stále větší význam je kladen na mezilidské vztahy mezi zaměstnanci, spíše než na získávání nových trhů a rozšiřování oblastí pokrytí stávajících. To vše může do budoucna negativně ovlivnit spokojenost zákazníků organizace.
7. "Aristokracie" (Aristokracie)
   • Role Administrátor a Integrátor jsou stále aktivní
   • Organizace v této fázi vlastní značné finanční prostředky, které vynakládá na posílení stávajícího kontrolního systému, uspořádání a pojištění. Hlavní v její činnosti není to, co a proč se vyrábí, ale jak. Za účelem rozvoje v organizaci lze zavádět drobné inovace, získávat další organizace. Orientace organizace na dlouhodobý výsledek je ale mnohem nižší než v předchozích etapách. Aby si udržela stávající úroveň zisku, ceny za své produkty nebo služby rostou, ale tento proces není nekonečný.
8. "Rná byrokracie"
   • Role Producenta a Podnikatele degenerují
   • Tato fáze charakterizuje velké množství konfliktů a problémů, odstup od spokojenosti zákazníka. Nyní se organizace zaměřuje na to, kdo je vinen za problémy, spíše než na to, co je třeba udělat pro jejich nápravu.
9. Byrokratizace a smrt (byrokracie a smrt)
   • Role integrátora degeneruje
   • Organizace neusiluje o zefektivnění své činnosti, o změnu, není zaměřena na výsledek, na potřeby spotřebitelů. Má přísnou kontrolu nad činnostmi, dodržování všech přijatých pravidel, předpisů a postupů.
   • Pokud jsou činnosti organizace přímo závislé na zákaznících, pak v době jejich úplné selhání její služby by mohly být smrtí organizace. Nástup do stadia smrti pro něj může být o nějakou dobu odložen, pokud organizace vyrábí nějaký druh monopolního produktu nebo má státní podporu.

Správně postavená strategie a taktika rozvoje organizace pomůže nejen dosáhnout stadia prosperity, ale také se v něm dlouhodobě udržet.