Integrationslogistik. Analyse der Entwicklung eines integrierten Ansatzes in der Beschaffungslogistik Was ist integrierte Logistik

Logistik ist ein Flussprozessmanagementsystem, das den Umfang der methodischen Werkzeuge der Logistik in Richtung der funktionsübergreifenden Integration und Optimierung einer sinnvollen Menge von Produktionsarten und Wirtschaftstätigkeiten in ihrer Verflechtung und gegenseitigen Abhängigkeit erweitert, beginnend mit einzelnen Vorgängen und endend mit End-to-End-Management von Flussprozessen.

Integrierte Logistik sichert das zweifelsfreie Erscheinen eines Produkts an einem bestimmten Ort, zur richtigen Zeit, in angemessener Menge und Form, sofern jede der an einem solchen End-to-End-Prozess beteiligten Organisationen Maßnahmen zur Wertsteigerung ergreift des Produkts für Verbraucher.

Das Wesen der integrierten Logistik ist wie folgt definiert:

1. Die Hauptrolle der Anwendung des Konzepts der integrierten Logistik durch das Unternehmen wird der langfristigen Erzielung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen zugeschrieben.

2. Unternehmen richten ihre Aktivitäten auf Steigerung aus Kunden-Wert Produkte oder Dienstleistungen, wobei hierfür eine integrierte Logistik eingesetzt wird, die die Kosten rechtfertigt.

3. Unternehmen erreichen eine neue, höhere Organisations- und Managementebene und schaffen strategisch integrierte Strukturen mit Partnern, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Die Hauptaufgaben der integrierten Logistik sind:

■ Festlegung der Ziele und Ziele der Logistik und dementsprechend ihrer Bedeutung für die Gründung und Entwicklung des Unternehmens;

■ Integration der Errungenschaften verwandter und verwandter Bereiche der modernen allgemeinen theoretischen, technischen und Wirtschaftswissenschaften in neues Systemwissen zum Zweck seiner Anwendung im Prozess der Bildung und Entwicklung der wissenschaftlichen Grundlagen der Logistik, wodurch seine Bedeutung für die angewandte Nutzung erhöht wird;

■ Bildung integrierter Typen industrieller und kommerzieller Aktivitäten in korrekt definierten zeitlichen und räumlichen Parametern der Umwelt als Systemobjekt des Logistikmanagements;

■ Entwicklung von Szenarien zur Gestaltung marktwirtschaftlich ausgerichteter Logistiksysteme sowie zur Transformation „der Struktur ihrer Bewirtschaftung;

■ Erforschung und Modellierung von Mustern der Entstehung und fortschreitenden Entwicklung von Logistiksystemen, basierend auf den Merkmalen und reale Bedingungen Gestaltung von Produktions- und Wirtschaftsbeziehungen;

■ Entwicklung von methodischen Ansätzen und Algorithmen zur Planung und Steuerung integrierter Produktionsformen in Verbindung mit ihren auf die Logistik abgestimmten organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Integratoren.

Der Integrationsauftrag der Logistik beruht auf der Manifestation kausaler Beziehungen zwischen Logistik und Produktion, Logistik und Marketing, Logistik und Management und dergleichen. Unternehmen lagern eine breite Palette von Funktionen, einschließlich Entwicklung und Design, Herstellung, Vertrieb usw., bewusst an andere Organisationen aus. Dies gibt ihnen die Möglichkeit, sich auf die effektive Ausführung wichtigerer Funktionen für sich selbst zu konzentrieren (dh ihre Kernkompetenzen effektiv umzusetzen).

In der Phase „Integration der Logistik“ werden die Fragen der Planung, Steuerung und Verwaltung der wichtigsten Geschäftsprozesse gelöst, beginnend beim Endverbraucher und unter Einbeziehung aller Lieferanten von Waren, Dienstleistungen und Informationen, die den Verbrauchern einen Mehrwert bieten.

Der Integrationseffekt des Logistikmanagements (im Gegensatz zum traditionellen Management, das ein Minimum an Kosten in jedem einzelnen Prozessglied sicherstellen sollte) kann als Versuch eines Unternehmens angesehen werden, eine maximale Kostensenkung für die gesamten Prozesse in Produktion und Logistik sicherzustellen Verkehr. Dies lässt sich wie folgt darstellen:

wo - bzw. die Kosten in jedem Glied des Prozesses.

Die wesentlichen Stationen der Entstehung und Entwicklung der Logistik als modernes Instrument der Unternehmensführung werden durch die Bildung und Umsetzung geeigneter Logistikkonzepte bestimmt, die die Ausgangsbasis für die Entwicklung flexibler Modelle zur Steuerung von Ablaufprozessen in verschiedenen Bereichen der Produktion und Entwicklung darstellen Wirtschaftstätigkeit von Unternehmen.

Die Integrationsfunktion der Logistik in den Managementprozess wird durch ein System von Formen und Methoden der wirtschaftlichen Tätigkeit umgesetzt, zu denen gehören:

■ Integration von Funktionen zur Gestaltung wirtschaftlicher Beziehungen mit den Funktionen zur Ermittlung des Bedarfs an Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher;

■ Koordination des Logistikmanagements der Lieferanten im Transportverlauf;

■ Zusammenarbeit bei der integrierten Nutzung von Lagern und Terminals im Besitz verschiedener Wirtschaftssubjekte;

■ Optimierung der Gesamtkosten beim Transport von Produkten basierend auf dem wirtschaftlichen Kompromiss der Unternehmen, die in die integrierte Kette eingebunden sind.

• Integration (von lat. Integration- Wiederherstellung; ganze Zahl- ganz) - ein Konzept, das den Zustand der Verbundenheit einzelner differenzierter Teile und Funktionen des Systems als Ganzes sowie den Prozess bezeichnet, der zu einem solchen Zustand führt; der Prozess der Konvergenz und Verbindung von Wissenschaften, der neben ihrer Differenzierung auftritt.
• Methode (aus dem Griechischen. Tethodos- der Weg der Forschung, Theorie, Lehre) - ein Weg, um ein Ziel zu erreichen, ein bestimmtes Problem zu lösen; eine Reihe von Techniken oder Operationen des praktischen oder theoretischen Wissens (Beherrschung) der Realität.

Konzepte der integrierten Logistik TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM usw.

TQM (Total Quality Management)- Total Quality Management - ein Konzept, das sich im Laufe der Zeit ständig weiterentwickelt und wettbewerbsfähige Qualität ohne Grenzen für ihre Verbesserung definiert. TQM integriert sowohl die technische Seite der Qualität, die durch ISO-9000-Standards bereitgestellt wird, als auch die Integration mit allen Logistikpartnern und vor allem mit den Verbrauchern.

JIT (just-in-time)- das Konzept (Technologie) zum Aufbau eines Logistiksystems oder zur Organisation eines Logistikprozesses in einem separaten Funktionsbereich, der die Lieferung sicherstellt Materielle Ressourcen, unfertige Produkte, fertige Produkte in der richtigen Menge am richtigen Ort und genau zum richtigen Zeitpunkt. Die Verwendung des Konzepts „Just in Time“ ermöglicht es Ihnen, den Lagerbestand zu reduzieren, die Produktions- und Lagerfläche zu reduzieren, die Qualität der Produkte zu verbessern, die Produktionszeit zu verkürzen, die Ausrüstung effizient zu nutzen und die Anzahl der Nichtproduktionsvorgänge zu reduzieren.

System JIT entstand Mitte der 1970er Jahre in Japan. bei Toyota und wird derzeit in vielen wirtschaftlich entwickelten Ländern mit großem Erfolg eingesetzt.

Die Essenz des Systems JIT auf die Ablehnung der Produktion von Produkten in großen Chargen reduziert. Stattdessen entsteht eine kontinuierliche Objektproduktion. Gleichzeitig erfolgt die Belieferung der Produktionsstätten und Standorte in so kleinen Chargen, dass daraus quasi ein Stück wird. Dieses System betrachtet das Vorhandensein von Lagerbeständen als eine Tatsache, die die Lösung vieler Probleme erschwert. Große Lagerbestände erfordern erhebliche Wartungskosten und wirken sich nachteilig auf den Mangel an finanziellen Ressourcen, die Flexibilität und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus. Aus praktischer Sicht das Hauptziel des Systems JIT sind die Vernichtung unnötiger Kosten und die effektive Nutzung des Produktionspotentials des Unternehmens.

Die wichtigsten Bestimmungen der Technikphilosophie „just in time“:

• 1) alle Reste von Vorräten sind schlecht, da sie abgetötet (praktisch nutzlos) sind und zusätzliche Kosten für ihre Lagerung und Aufbewahrung erfordern;
• 2) Ausfälle und Ausfallzeiten der Produktionsanlagen sollten auf ein Minimum beschränkt werden;
• 3) Die Produktion muss eingestellt werden, wenn ein Mangel oder Mangel an Komponenten festgestellt wird.

System JIT bedarfsorientierter als die traditionelle Throw-to-Market-Methode. Bei diesem System gilt das Prinzip, Produkte nur dann zu produzieren, wenn sie benötigt werden, und nur in solchen Mengen, die der Käufer benötigt. Die Nachfrage begleitet Produkte durch den gesamten Produktionsprozess. Jede Operation produziert nur das, was für die nächste benötigt wird. Der Produktionsprozess beginnt erst, wenn vom Standort des nachfolgenden Arbeitsgangs ein Signal zum Start der Produktion empfangen wird. Teile, Baugruppen und Materialien werden erst zum Zeitpunkt ihres Einsatzes im Produktionsprozess geliefert.

System JIT umfasst die Reduzierung der Größe der verarbeiteten Chargen, die praktische Eliminierung von unfertigen Erzeugnissen, die Minimierung des Bestandsvolumens und die Erfüllung von Produktionsaufträgen nicht um Monate und Wochen, sondern um Tage und sogar Stunden. Es vereinfacht auch das System Produktionsabrechnung, da Material- und Fertigungskosten auf einem gemeinsamen Konto abgerechnet werden können. Gleichzeitig verliert die Verwendung eines separaten Kontos zur Kontrolle des Materialbestands an Relevanz.

Anwendung von Prinzipien JIT führt zu besserer Fertigungsqualität, besserem Service und besserer Kostenschätzung.

Daraus lässt sich schließen, dass die potenziellen Vorteile des Systems//D zahlreich sind. Zu den wichtigsten gehören die folgenden.

Erstens führt seine Anwendung zu einer Verringerung der Lagerbestände, was bedeutet weniger Investitionen Kapital in die Vorräte. Da dieses System eine Mindestmenge an Materialien erfordert, die für den sofortigen Gebrauch verfügbar sein müssen, wird der Gesamtlagerbestand erheblich reduziert.

Zweitens unter den Anwendungsbedingungen des Systems JIT Der Auftragserfüllungszyklus wird verkürzt und die Zuverlässigkeit seiner Ausführung erhöht. Dies wiederum trägt zu einer erheblichen Verringerung des Bedarfs an einem Reservelager bei, das ein zusätzliches Warenlager ist, das gelagert wird, um einen möglichen Mangel zu vermeiden. Der Produktionsplan innerhalb der Produktionsplanungsperspektive wird ebenfalls reduziert. Auf diese Weise können Sie die Zeit kaufen, die Sie benötigen, um auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Auch die Fertigung von Produkten in kleinen Chargen trägt zu mehr Flexibilität bei.

Drittens verbessert die Anwendung dieses Systems die Qualität der Produktion. Wenn die bestellte Menge klein ist, lässt sich die Quelle des Qualitätsproblems leicht identifizieren und es werden sofort Korrekturmaßnahmen ergriffen. Unter diesen Bedingungen haben die Beschäftigten in vielen Unternehmen ein größeres Verständnis für die Bedeutung von Qualität, was zu einer verbesserten Produktionsqualität am Arbeitsplatz führt.

Zu weiteren Vorteilen des Systems JIT umfassen: Reduzierung der Kapitalkosten für die Instandhaltung von Lagereinrichtungen für Materialvorräte und Fertigprodukte; Verringerung des Risikos von Bestandsveralterung; Minderung von Eheverlusten und Minderung von Änderungskosten; Reduzierung des Dokumentationsvolumens.

Die Verwendung des betrachteten Modells in inländischen Organisationen, um die Bedürfnisse von Managern bei der Annahme effektiver zu erfüllen Managemententscheidungenüber Art, Preis, Kosten, Zusammensetzung und Vermarktungswege der Produkte trägt zur weiteren Verbesserung der Produktions- und Handelstätigkeit der Organisation bei.

Viele Forscher weisen darauf hin, dass das Konzept JIT zielt darauf ab, die Arbeit aller Preiselemente zu synchronisieren, die Anforderungen für den Warenversand auf Bestellung frühzeitig zu erkennen und die strengste Disziplin der Vertragsbeziehungen zu gewährleisten. Um einerseits den Aufbau von Überbeständen zu verhindern und andererseits die Gesamtlogistikkosten zu optimieren, steht die Aufgabe der Ladungskonsolidierung im Vordergrund. Anstatt kleine Chargen von verschiedenen Lieferanten zu genauen Zeiten zu liefern, sollten Bestellungen von verschiedenen Lieferanten zu einer Sendung gebündelt werden. Technik anwenden JIT Es ist notwendig, die engste Beziehung zwischen dem Käufer und dem Lieferanten in Bezug auf den Informationsaustausch und die Koordinierung der Pläne herzustellen. Auch die Anforderungen an die Qualität der Zulieferung von Materialien und Komponenten steigen.

Reis. 4.3.

Die moderne Managementpraxis ist durch einen intensiven Übergang vom Management einzelner Logistikfunktionen oder -operationen zum Management von Geschäftsprozessen gekennzeichnet, die adäquatere Objekte des Konzepts der integrierten Logistik sind. Ein logistischer Geschäftsprozess wird als eine Reihe von Operationen und Funktionen verstanden, die die Ressourcen des Unternehmens in ein von begleitenden Strömen bestimmtes Ergebnis umwandeln. Dieses Ergebnis wird in der Regel durch wichtige Logistikfaktoren wie Gesamtkosten, Durchlaufzeit, Kundendienstqualität usw. bestimmt.

Um die Effizienz des Funktionierens zu verbessern, sollte das Unternehmen nicht nur als etablierte Struktur betrachtet werden, sondern als System miteinander verbundener Geschäftsprozesse, die darauf abzielen, strategische, taktische oder operative Geschäftsziele zu erreichen.

Das Hauptproblem des betrachteten Konzepts ist die Definition des Bedarfs des Kunden an logistischen Dienstleistungen und die Einbeziehung von nur solchen Vorgängen / Funktionen in den Logistikprozess, die die Erfüllung dieses Bedarfs mit minimalen Ressourcen wirklich gewährleisten. Dies wirft das Problem auf, das Grundniveau des Kundendienstes zu bestimmen. Den Hauptverbrauchern kann ein etwas höheres Serviceniveau als das Basisniveau angeboten werden. Gleichzeitig wird die Logistikdienstleistung oberhalb der Grundstufe als „Mehrwertlogistik“ bezeichnet. Dieser Service ist in seiner Definition einzigartig und wird VIP-Kunden zusätzlich zu den grundlegenden Serviceprogrammen des Unternehmens angeboten.

Ein integrierter Ansatz in der Logistik erfordert die Integration verschiedener Funktionsbereiche und deren Teilnehmer innerhalb eines einzigen LANs, um es zu optimieren. Dieser Ansatz erstreckt sich sowohl auf die mikroökonomische Ebene des Unternehmens selbst als auch auf die Geschäftsplattform (B2B oder B2C). Es ist wichtig, dass Manager bei der Lösung der Probleme der Optimierung des Managements auf der Mikroebene innerhalb des Unternehmens - dem "Eigentümer" des Logistikprozesses - von der Aufgabe ausgehen, Arzneimittel als Ganzes zu optimieren. Der Wunsch, Angebot, Produktion und Vertrieb zu vereinen, ist die einzig mögliche Perspektive, um die Frage der Zielerreichung im Rahmen der LS anzugehen. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, jederzeit genaue Informationen über den Status und Standort des Produkts / der Dienstleistung zu erhalten – vom „Input“ an der Quelle der Rohstoffe bis zum „Output“ – dem Wareneingang beim Endverbraucher den Produktionskomplex und das gesamte Vertriebsnetz. Folgende Argumente weisen auf die Vorteile eines integrierten Ansatzes hin:

¦ Trennung von Vertrieb, Produktionsmanagement und Beschaffungsfragen kann zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Funktionsbereichen und relevanten Abteilungen führen, was die Optimierung des Gesamtsystems behindert;

Zwischen Produktion und Vermarktung gibt es zahlreiche Widersprüche. Die Kombination zu einem System ist der geeignetste Weg, sie zu lösen;

¦ die Anforderungen an das Informationssystem und an die Organisation des Managements gleicher Art sind und für alle Arten von Logistikvorgängen gelten. Aufgabe der Koordination ist es, die unterschiedlichen Anforderungen, die im LAN auftreten, auf der operativen Ebene optimal zu verknüpfen.

Ein integrierter Ansatz schafft eine echte Gelegenheit, die Funktionsbereiche der Logistik zu kombinieren, indem die Aktionen koordiniert werden, die von unabhängigen Links des LS durchgeführt werden, wobei eine gemeinsame Verantwortung innerhalb der Zielfunktion geteilt wird.

Wie oben erwähnt, wurde das Konzept der integrierten Logistik im westlichen Geschäft derzeit in das Geschäftskonzept des Supply Chain Managements - SCM - "Supply Chain Management" umgewandelt.

Organisatorische Informationsintegration von Kontrahenten des Logistiksystems

Die Idee der integrierten Logistik basiert auf der Tatsache, dass Unternehmen, die Teil der Lieferkette sind, zunehmend die Notwendigkeit verstehen, dasselbe Ziel zu verfolgen - auf ein gemeinsames Endergebnis hinzuarbeiten, das mit der Befriedigung eines identifizierten Bedarfs verbunden ist. Dazu müssen sie ihre Anstrengungen mobilisieren und sie auf die Koordinierung der Aktionen lenken.

In der Theorie der integrierten Logistik gibt es zwei Ebenen oder zwei Integrationsansätze. Die erste ist die Integration von Logistikfunktionen auf Unternehmensebene oder interne integrierte Logistik. Die zweite ist die Integration über die gesamte Lieferkette oder die unternehmensübergreifende integrierte Logistik. Ihre Gemeinsamkeit wird durch funktionsübergreifende Integration bestimmt.

Die Abkehr von der Idee der integrierten Logistik auf der Ebene eines bestimmten Unternehmens führt zu folgenden negativen Folgen:

* das Unternehmen hat unterschiedliche, oft widersprüchliche Ziele;

* Doppelarbeit und Produktivitätsverlust;

* Die Kommunikation verschlechtert sich und der Informationsfluss zwischen den einzelnen Strukturbereichen des Unternehmens wird behindert, was wiederum die Koordination zwischen ihnen behindert und zu einem Rückgang führt

Effizienz, höhere Kosten und letztlich schlechterer Kundenservice;

* der Grad der Ungewissheit in Bezug auf das Funktionieren von Lieferketten steigt und die Dauer von Verzögerungen nimmt zu;

* unnötige Pufferbestände, Versicherungszwecke treten zwischen einzelnen Elementen auf, wie z. B. Lagerbestände an unfertigen Erzeugnissen;

* Wichtige Informationen, wie die gesamten Logistikkosten, sind nicht mehr verfügbar;

* Die gesamte Logistik erhält einen geringeren Stellenwert im Unternehmen.

Offensichtlich besteht der Hauptweg zur Vermeidung dieser Folgen darin, die Logistik nicht als eine Reihe funktionaler Aktivitäten, sondern als eine einzige integrierte Funktion zu betrachten. Die innerbetriebliche integrierte Logistik ist die Bereitstellung der Verknüpfung von Versorgungslogistik, innerbetrieblicher Produktionslogistik und Distributionslogistik auf Unternehmensebene, die in Form einer einzigen End-to-End-Funktion ausgeführt wird, die den Funktionskreislauf der Logistik umsetzt.

In der Praxis ist es ziemlich schwierig, die gesamte Logistik innerhalb eines Unternehmens zu integrieren. Es gibt viele verschiedene Arten von Aktivitäten, alle Arten von Vorgängen, die unterschiedliche Systeme verwenden und in der unternehmensinternen Lieferkette geografisch weit verstreut sind. Die Lösung kann eine allmähliche Integration sein, die sich im Laufe der Zeit aufbaut. Beispielsweise kann eine Abteilung nach und nach alle Aspekte der Auftragserteilung und des Wareneingangs von Rohstoffen und Produkten übernehmen. Eine weitere Abteilung soll sich um alle Belange rund um die Auslieferung fertiger Produkte an die Kunden kümmern. Einige Unternehmen entscheiden sich dafür, den Integrationsprozess zu stoppen, wenn sie dieses Niveau erreichen, und erfüllen daher zwei Funktionen:

* Materialwirtschaft (Materialwirtschaft) - ein Standort, der an die Produktion angedockt ist und für den Fluss eingehender Rohstoffe und die Bewegung von Materialien von einem Betrieb zum anderen verantwortlich ist. Die kontrollierte Bewegung des Materialflusses im Verbundsystem „Bereitstellung – Produktion“ wird bestimmt durch das Konzept „materielle und technische Unterstützung der Produktion“;

* Physischer Vertrieb (physischer Vertrieb) - ein Standort, der mit dem Marketing verbunden ist und für den ausgehenden Strom von Fertigprodukten verantwortlich ist.

Trotz der vorhandenen Anzeichen einer Integration mit der Produktion, die nicht nur für den physischen Vertrieb, sondern auch für die Materialwirtschaft charakteristisch sind, bewahrt dieser Ansatz im Allgemeinen die Trennung der Versorgungs- und Vertriebsfunktionen, die nur auf eine Weise überwunden werden kann - durch Kombinieren zweier Funktionen zu einer, die für alle Materialbewegungen auf Unternehmensebene verantwortlich ist.

Trotz der offensichtlichen Vorteile einer unternehmensinternen integrierten Logistik gibt es bei dem Versuch, diesen Ansatz umzusetzen, in der Regel einige Schwierigkeiten. Sie resultieren aus der Tatsache, dass Manager in der Logistik und anderen verwandten Bereichen wie dem Marketing eine ziemlich schwierige Aufgabe lösen müssen – die Überwindung des „Kammerdenkens“, das für relativ isolierte Funktionsbereiche von Unternehmen charakteristisch ist. Sie müssen neue Arbeitsweisen erlernen und neue Beziehungen zueinander aufbauen, indem sie eine Kultur schaffen, die auf Teamansatz und Zusammenarbeit basiert, anstatt ihre eigenen Ziele und Konflikte miteinander zu erreichen. Top-Manager sollten in dieser Situation die Rolle von funktionsübergreifenden Koordinatoren einnehmen.

Die interne Integration sollte durch die Entwicklung der Praxis der Buchführung und Analyse der allgemeinen Logistikkosten erleichtert werden. Beim traditionellen Ansatz wurde jedes der Kostenelemente getrennt von den anderen betrachtet, und daher wurde angenommen, dass eine Reduzierung der Kosten für einen der Rechnungsposten automatisch zu einer Verringerung der Gesamtkosten führen sollte. Aber in den 60er Jahren. Jahrhunderts begannen Unternehmen, sich der Logistik systematisch zu nähern und die Wechselwirkungen zwischen ihnen zu analysieren bestimmte Typen Aktivitäten. Es wurde deutlich, dass die Reduzierung der Kosten in einem der Logistikprozesse manchmal zu einer Kostensteigerung in einem anderen führt, ebenso können die gesamten Logistikkosten gesenkt werden, während die Kosten in einzelnen Prozessen steigen können. Es ist beispielsweise bekannt, dass der Lufttransport deutlich teurer ist als der Schienentransport, aber eine schnellere Lieferung macht die Lagerhaltung und Lagerpflege überflüssig, was zu größeren Einsparungen führt.

Ein wichtiger Vorteil der Integration ist der Zugang zu Informationen und gemeinsamen Managementsystemen. Dazu benötigen Manager eine gut funktionierende Technologie zum Sammeln, Speichern, Analysieren, Verteilen und Präsentieren von Informationen für eine Vielzahl von Zwecken: von operativ bis strategisch. Viele große Unternehmen finden eine Lösung für dieses Problem in der Einrichtung von Unternehmensnetzwerken wie Intranets, obwohl das Internet in letzter Zeit zunehmend für die effektive Übertragung von Logistikinformationen verwendet wird. Informationen müssen in das Steuerungssystem eingespeist werden, das die aktuellen Umstände bewertet, die notwendigen Entscheidungen trifft und die entsprechenden Ergebnisse erhält. Beispielsweise kann ein Informationssystem anzeigen, dass die Lagerbestände langsam zur Neige gehen, und ein Steuerungssystem kann diese Informationen nutzen, um rechtzeitig Bestellungen bei Lieferanten aufzugeben.

Die Praxis hat bestätigt, dass, wenn jedes Unternehmen nur auf der Grundlage seiner eigenen Geschäftstätigkeit schließt, Inkonsistenzen im externen Zusammenspiel entstehen, unter anderem in Form eines Missverhältnisses in den Logistikkapazitäten, die den Fortschritt des Materialflusses behindern und die Kosten erhöhen. Eine unternehmensübergreifende integrierte Logistik hilft, Engpässe zu beseitigen und die gesamte Lieferkette zu verbessern.

Unter unternehmensübergreifender integrierter Logistik versteht man die Bereitstellung einer lieferkettenweiten Verbindung aller Arten von Logistikaktivitäten zwischen Teilnehmern, die koordiniert in Form einer einzigen End-to-End-Funktion durchgeführt werden, bis der endgültige Bedarf befriedigt ist.

Die zwischenbetriebliche integrierte Logistik verkörpert zwei wesentliche Regeln:

* Zur maximalen Zufriedenheit des Endverbrauchers sollten Unternehmen, die innerhalb derselben Lieferkette tätig sind, zusammenarbeiten;

* Unternehmen in derselben Lieferkette sollten nicht miteinander konkurrieren, sondern mit Unternehmen, die in anderen Lieferketten tätig sind.

Die Hauptvorteile der überbetrieblichen integrierten Logistik zeigen sich im Folgenden:

* die Fähigkeit, Informationen und Ressourcen zwischen Unternehmen auszutauschen;

* niedrigere Kosten aufgrund von Betriebsausgewogenheit, niedrigeren Lagerbeständen, weniger Speditionen, Skaleneffekten, Eliminierung von Aktivitäten, die Zeit verschwenden oder keinen Mehrwert schaffen;

* verbesserte Leistung durch genauere Prognosen, bessere Planung, produktivere Ressourcennutzung, bessere Priorisierung;

* Verbesserung des Materialflusses, da Sie ihn durch die Integration schneller und zuverlässiger bewegen können;

* besserer Kundenservice in Verbindung mit kürzeren Vorlaufzeiten, schnellerer Lieferung und besserer Anpassung an die individuellen Kundenbedürfnisse;

* höhere Flexibilität, die es Unternehmen ermöglicht, schneller auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren;

* die Möglichkeit, Kompatibilität bei der Verwendung standardisierter Verfahren zu erreichen, wodurch Doppelarbeit, übermittelte Informationen und während der Planung durchgeführte Operationen vermieden werden;

* die Stabilität der Produktqualitätsindikatoren und eine geringere Anzahl seiner Inspektionen als Ergebnis der Implementierung integrierter Qualitätsmanagementprogramme.

Die Vorteile der unternehmensübergreifenden integrierten Logistik scheinen jedoch offensichtlich, da die Unternehmen im Fall der Entwicklung der unternehmensinternen integrierten Logistik mit einer Reihe von Schwierigkeiten konfrontiert sind, und zwar mit relativ großen. Daher haben viele von ihnen ein Misstrauen gegenüber anderen in der Lieferkette und geben Informationen daher mit Vorsicht weiter. Aber auch bei einem ausreichenden Maß an Vertrauen können Probleme aufgrund unterschiedlicher Entwicklungsprioritäten, der Verwendung inkompatibler Informationssysteme, unterschiedlicher Mitarbeiterschulungen, einer besonderen Herangehensweise an Sicherheitsfragen usw. auftreten.

Das schwierigste Problem, das sich bei der Organisation der überbetrieblichen integrierten Logistik stellt, besteht darin, die traditionelle Sichtweise anderer Unternehmen als Konkurrenten zu überwinden. Wenn ein Unternehmen seinen Lieferanten Geld zahlt, gehen Manager davon aus, dass sie nur auf Kosten der anderen Partei gewinnen können. Mit anderen Worten, wenn ein Unternehmen dies tut gutes Geschäft, bedeutet dies ihrer Meinung nach automatisch, dass der Lieferant etwas verliert; und umgekehrt, wenn der Lieferant einen guten Gewinn macht, ist dies ein klares Zeichen dafür, dass das Unternehmen zu viel zahlt. Der Aufbau von Beziehungen nach dem kategorischen „Entweder-oder“-Prinzip hat keine langfristigen Perspektiven für die Geschäftsentwicklung. Wenn Verkäufer zum Beispiel strenge Auflagen machen und keine Wiederholungsgarantien erhalten, dann sehen sie keinen Kooperationsbedarf und versuchen, im Zuge eines einmaligen Verkaufs möglichst viel Gewinn zu machen. Kunden wiederum empfinden keine Loyalität gegenüber solchen Anbietern und versuchen, sie zu finden Die beste Option Transaktionen, indem Lieferanten ständig an ihre Wettbewerber erinnert werden. Unter solchen Umständen verfolgt jede Seite ihre eigene autonome Verhaltensweise, lässt sich nur von ihren eigenen Interessen leiten und löst nur ihre eigenen Aufgaben. Infolgedessen treten Änderungen der Transaktionsbedingungen manchmal prompt und einseitig auf, während die andere Partei im letzten Moment eine entsprechende Benachrichtigung erhält. Es besteht Ungewissheit über die Anzahl der Bestellungen und ihr Volumen, Lieferanten und Kunden ändern sich ständig, die Art der Produkte und die Bedingungen für die Arbeit mit ihnen ändern sich, die Zeit zwischen den Bestellungen wird instabil, es gibt keine Garantie für Nachbestellungen, die Kosten für dieselben Bestellungen können erheblich variieren.

Solche Probleme lassen sich vermeiden, wenn das Management von Unternehmen erkennt, dass es im eigenen langfristigen Interesse sinnvoll ist, Konfliktbeziehungen durch Vereinbarungen zu ersetzen. Dies erfordert einen massiven Wandel der Unternehmenskultur auf der Grundlage des Verständnisses, dass eine unternehmensübergreifende integrierte Logistik allen Beteiligten in der Lieferkette Vorteile bringt.

Es gibt mehrere Hauptwege der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen für die Organisation der zwischenbetrieblichen integrierten Logistik. Die einfachste davon ist die Verwaltung gemeinsames Geschäft. In diesem Zusammenhang sind die Erfahrungen japanischer Unternehmen von Interesse, die sogenannte „keiretsu“ (keiretsu) gründen – Unternehmensgruppen, die zusammenarbeiten, jedoch ohne formelle Partnerschaft.

Heute sind „keiretsu“ die größten Finanz-, Industrie- und Handelskonglomerate, die für die japanische Wirtschaft von entscheidender Bedeutung sind. Ihre Gründung verlief nach dem Vorbild der Konzentration von Handels- und Industriegruppen („sogo shisha“) um die Ufer von Fue, Daiichi, Sanwa und der Bank of Tokyo, indem eine Konsolidierungsstrategie innerhalb der Gruppen umgesetzt und die gegenseitige Kapitalbeteiligung ausgebaut wurde Erhöhung des Transaktionsvolumens zwischen Konzernunternehmen. Analysten argumentieren, dass „die Konzentration von Produktion, Kapital und moderner Technologie in funktional integrierten Keiretsu-Konglomeraten zu niedrigeren Kosten beiträgt, indem sie die Arbeitsproduktivität erhöht und Skaleneffekte erzielt; In allen Bereichen herrscht eine intensive Rivalität zwischen Gruppen ("exzessive Konkurrenz"), die den Wunsch nach Erschließung neuer Märkte weckt.

Formlose Vereinbarungen bieten den Parteien aufgrund ihrer Flexibilität und Handlungsfreiheit gewisse Vorteile. Dies führt jedoch auch zu einem Nachteil, der darin besteht, dass jede der Parteien die Zusammenarbeit ohne Vorankündigung der anderen Partei beenden kann, und zwar zu einem Zeitpunkt, der nur ihr am besten passt. Aus diesem Grund ziehen es viele Unternehmen vor, formellere Vereinbarungen mit schriftlichen Verträgen abzuschließen, die den Umfang der Verpflichtungen jeder Partei festlegen. Solche förmlichen Vereinbarungen haben den Vorteil, dass sie die Grundparameter der Zusammenarbeit festlegen und somit jede Partei genau weiß, was sie zu tun hat. Gleichzeitig gibt es auch Nachteile - den Verlust an Flexibilität und die Notwendigkeit, unter strengeren Bedingungen zu handeln. Die häufigsten Arten von formellen Vereinbarungen sind: Allianzen, Joint Ventures usw. In Vereinbarungen, die eine gegenseitige Beteiligung an Anteilen vorsehen, wird die zwischenbetriebliche integrierte Logistik durch die finanzielle Integration bereitgestellt, was die Voraussetzungen für ihre Konvergenz mit der unternehmensinternen integrierten Logistik schafft. Bei Fusionen und Übernahmen findet eine vollständige Transformation statt.

Grundlage der Zusammenarbeit bei der Umsetzung leitende Funktionen bestimmt das Vorhandensein allgemeiner Informationen. Ohne aktive Teilnahme am Informationsaustausch, der nicht auf das Unternehmen beschränkt ist, sondern alle Glieder der Lieferketten umfasst, wird die Zusammenarbeit in diesen Ketten unvollständig sein oder sogar ganz eingestellt. Der Informationsaustausch ist ein grundlegender Baustein, der starke Beziehungen in Lieferketten auszeichnet.

Ein wirksamer Faktor der Zusammenarbeit sind neben dem Informationsaustausch die Führungskräfte, die vertrauensvoll zusammenarbeiten und gemeinsames Wissen mobilisieren müssen. Ein Beispiel für eine aktive Interaktion zwischen den Parteien ist die Nutzung des JIT-P-Konzepts, das den Einsatz von Lieferantenmitarbeitern in den Büros des Kunden vorsieht. Diese Technik schafft ein höheres Maß an Vertrauen zwischen den Parteien, da alltägliche persönliche Kontakte dazu beitragen, versteckte Ungereimtheiten zu beseitigen und künstliche Datenschutzbarrieren zu beseitigen. Es hilft auch dem Lieferanten und Kunden, schneller auf Probleme und Chancen zu reagieren.

Die beste Performance von Supply Chains wird erreicht, wenn Unternehmen die Zusammenarbeit auf den Einsatz moderner Technologien ausrichten und so auf innovativer Basis zur Entwicklung einer integrierten Logistik beitragen.

Der Hauptzweck des integrierten Logistikkonzepts ist die End-to-End-Steuerung der Haupt- und Begleitströme in der integrierten Unternehmensstruktur: „Design – Einkauf – Produktion – Distribution – Verkauf – Service“. Das Konzept der integrierten Logistik beinhaltet die Vereinigung von Funktionsbereichen und deren Teilnehmern innerhalb eines einzigen Logistiksystems, um es zu optimieren. In der integrierten Logistik werden die Konzepte und Technologien von TQM-, JIT-, LP-, VMI-, SCM-, TBL-, VAD- usw. ERP- und CSRP-Systemen verwendet.

TQM (Total Quality Management) - Total Quality Management ist ein Konzept, das sich im Laufe der Zeit kontinuierlich weiterentwickelt und darauf abzielt, wettbewerbsfähige Qualität ohne Grenzen für ihre Verbesserung zu schaffen. TQM kombiniert die technische Seite der Qualität, die durch Qualitätsstandards bereitgestellt wird, und eine Qualitätsmanagementphilosophie, die auf der breiten Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens an allen Aspekten dieses Prozesses sowie der Integration mit allen Logistikpartnern und vor allem mit den Verbrauchern basiert.

JIT (just-in-time) das Konzept (Technologie), ein Logistiksystem aufzubauen oder einen Logistikprozess in einem separaten Funktionsbereich zu organisieren, der es ermöglicht, die Versorgung mit materiellen Ressourcen, unfertigen Erzeugnissen, fertigen Produkten in der richtigen Menge, am richtigen Ort und genau sicherzustellen pünktlich.

Das JIT-Konzept wurde bereits in den 1920er Jahren verwendet. in den Fabriken von Henry Ford, verbreitete sich aber erst in den 1960er und 1970er Jahren, als es in einer Reihe japanischer Unternehmen erfolgreich eingeführt wurde.

Die Just-in-Time-Technologie ermöglicht es, die Produktionszeit zu verkürzen, die Lagerbestände der Verbraucher zu reduzieren und dementsprechend Produktions- und Lagerflächen zu reduzieren, die Produktqualität zu verbessern, die Ausrüstung effizient zu nutzen und gleichzeitig die Anzahl der nicht produktiven Arbeitsgänge zu reduzieren.

Der Vergleich zwischen dem Begriff „Just in Time“ und der traditionellen Organisationsform von Logistikprozessen erfolgt nach unterschiedlichen Kriterien. Im Tisch. 4.3 fasst einen Vergleich des traditionellen Managementansatzes und des JIT-Konzepts hinsichtlich der wichtigsten Parameter zusammen.

Tabelle 4.3. Gegenüberstellung von traditionellem Bewirtschaftungsansatz und Just-in-time-Konzept

Parameter vergleichen	Traditioneller Ansatz	JIT-Konzept
Qualität und Kosten	"Akzeptable Qualität" zum niedrigsten Preis	Höchste Qualität, was bedeutet, dass keine Mängel vorhanden sind
	Große Lagerbestände aufgrund von Mengenrabatten, Skaleneffekten, Sicherheitsbeständen	Niedrige Lagerbestände bei zuverlässiger kontinuierlicher Versorgung; der Bestand deckt nur den aktuellen Bedarf; Sicherheitsbestände sind praktisch nicht vorhanden
Dauer von Logistikzyklen	Lange Zyklen, keine Notwendigkeit, Zyklen zu verkürzen	Kurze Durchlaufzeiten, weniger Unsicherheit, hohe Reaktionsfähigkeit bei Logistikentscheidungen
Flexibilität	Lange Lieferzeiten, minimale Flexibilität	Kurze Lieferzeiten, hohe kundenorientierte Flexibilität
Transport	Niedrigste Kosten bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung eines akzeptablen Serviceniveaus	Absolute Zuverlässigkeit aller Servicelevels; bestrebt, eine umfassende Palette von Dienstleistungen anzubieten
Beziehung zum Lieferanten/Spediteur	Eine beträchtliche Anzahl von Lieferanten; der Wunsch, die Abhängigkeit von einer Quelle zu vermeiden; Verhandlungen werden in "antagonistischer" Form geführt; Förderung des Wettbewerbs zwischen Anbietern; das Vorhandensein von versteckten Informationen	Partnerschaft, langfristige, offene Beziehungen; die Zahl der Lieferanten ist gering; freier Informationsaustausch, gemeinsame Problemlösung
Allgemeiner Ansatz	Fokus auf Kostensenkung	Orientierung am Kundenservice

Das JIT-Konzept ermöglicht es Ihnen, die Arbeit aller Beteiligten in der Lieferkette zu synchronisieren und zielt auf die frühzeitige Identifizierung der Anforderungen für den Versand von Waren auf Bestellung ab, wobei die strengste Disziplin der Vertragsbeziehungen eingehalten wird. Um einerseits die Anhäufung übermäßiger Lagerbestände zu verhindern und andererseits die gesamten Logistikkosten zu optimieren, wird der Aufgabe, einen Ort für die Konsolidierung der Fracht und einen Teilnehmer der Lieferkette zu finden, der diese Operation durchführt, Priorität eingeräumt. Anstatt Kleinchargen verschiedener Lieferanten zu genau definierten Zeiten zu liefern, sollten Bestellungen verschiedener Lieferanten zu einer Lieferung zusammengefasst werden. Um die JIT-Technologie zu implementieren, müssen die engsten Beziehungen hergestellt, Informationen ausgetauscht und Pläne zwischen dem Verbraucher und dem Lieferanten koordiniert werden. Diese Technologie erhöht auch die Anforderungen an die Qualität der gelieferten Materialien und Komponenten.

Das JIT-Konzept diente als Impuls für die Entwicklung und Umsetzung solcher Logistikkonzepte (Technologien) wie z LP und VMI.

LP (schlanke Produktion) "schlank/flach/schlanke Fertigung". Die Essenz dieses Konzepts besteht darin, folgende Komponenten zu kombinieren: hohe Qualität, kleine Produktionslosgrößen, niedrige Lagerbestände, hochqualifiziertes Personal und flexible Ausrüstung. Im Gegensatz zur Massenproduktion erfordert die „schlanke“ Produktion weniger Lagerbestand und weniger Zeit. Mit einem Lean-Ansatz entsteht weniger Ausschuss und der Vorteil der Massenproduktion – „hohe Stückzahlen – niedrige Kosten“ bleibt erhalten.

Hauptidee LP- es ist ein „Kampf“ mit verschiedenen Arten von Verlusten und vor allem mit Überbeständen. Transport, Verpackung, Raum und Ausrüstung, Zeit, Verwaltung gelten auch dann als Verluste, wenn ihre Verwendung nicht zur Schaffung des höchstmöglichen Wertes für den Kunden und zu einer angemessenen Steigerung des Unternehmensgewinns führt. So können Überproduktion, Wartezeiten, Transporte, nicht wertschöpfende Produktionsprozesse, Überbestände, Überbewegungen, qualitätsbedingte Kosten auf Verluste zurückgeführt werden.

Die Prinzipien der Lean Manufacturing sind:

• Verbrauchern den Wert bieten, den sie wirklich wollen;
• den Wertstrom für jeden Produkttyp bestimmen;
• eliminieren Sie Wartezeiten zwischen Phasen und Inventar;
• Die Bereitstellung eines Wertstroms ist ein nie endendes Streben nach Exzellenz.

VMI (Vendor Managed Inventory) - eine fortschrittlichere Version des Liefeauf der Grundlage neuer Informationstechnologien. Das Lieferantenbestandsmanagement kann auf folgende Weise implementiert werden:

• Der Lieferant führt regelmäßige Lieferungen durch, verpflichtet sich, die Lagerbestände des Verbrauchers aufzufüllen und auf dem vom Verbraucher angegebenen erforderlichen Niveau zu halten. Im Wesentlichen stimmt diese Option mit dem Konzept der kontinuierlichen Auffüllung der Lagerbestände überein;
• die Nutzung einer Sendung, bei der der Verbraucher in seinem Lager Lagerbestände des Anbieters lagert und so viel wie nötig beim Anbieter einkauft, beispielsweise für den Betrieb des Förderbands tagsüber;
• der lieferant hat zugriff auf die lagerdatenbank des kunden, analysiert und entscheidet selbstständig über die reichweite und größe der bestelllose. Diese Methode geht davon aus, dass der Verbraucher (und das kann nicht nur ein Handels-, sondern auch ein Produktionsunternehmen sein) statt Bestellungen Informationen über Nachfrage, Absatz, Produktwerbung mit dem Lieferanten austauscht;
• der Vertreter des Lieferanten ständig auf dem Gebiet des Kunden anwesend ist, dieser Vertreter zum richtigen Zeitpunkt die Bestellungen des Verbrauchers in seinem Unternehmen aufgibt. Diese Methode der Lieferantenbestandsverwaltung wird manchmal als JIT II bezeichnet.

Das Lieferantenbestandsmanagement hat Vor- und Nachteile. Die positive Seite dieses Konzepts (Technologie) ist eine Verbesserung des Serviceniveaus, eine Verringerung der Nachfrageunsicherheit, eine Verringerung der Lieferzeiten, die Kosten für die Wartung und Auffüllung der Lagerbestände, eine Erhöhung des Lagerumschlags und die Einrichtung von langfristige Partnerschaften. Diese Vorteile des Konzepts ermöglichen es, das Lieferantenbestandsmanagement für beide Seiten als vorteilhaft zu betrachten. Allerdings weist das Konzept einige Schwächen auf.

Als Nachteil dieses Konzepts (Technologie) für den Anbieter kann man also eine Erhöhung der Kosten und eine Verringerung des Kapitalumschlags nennen. Der Verbraucher erhält die Möglichkeit, Kosten zu senken, fühlt sich aber gleichzeitig stark abhängig vom Lieferanten, von der Qualität der von ihm durchgeführten Prozesse. Darüber hinaus geht der Verbraucher ein erhebliches Risiko ein, indem er vertrauliche Informationen übermittelt, die zur Erstellung eines Wiederauffüllungsplans erforderlich sind.

SCM (Lieferkettenmanagement) - Supply Chain Management ist ein Begriff, der in den späten 1980er Jahren auftauchte, obwohl es immer noch Diskussionen darüber gibt, was es bedeutet, wird SCM oft mit dem Begriff Logistik identifiziert. M. Christopher glaubt also, dass Supply Chain Management dazu dient, Verbindungen und Koordination zwischen Lieferanten, Kunden und der Organisation selbst herzustellen. SCM steht für „vor- und nachgelagertes Lieferanten- und Kundenbeziehungsmanagement mit dem Ziel, einen höheren Kundennutzen zu niedrigeren Kosten in der gesamten Lieferkette zu erreichen“ .

D. Stock und D. Lambert stellen fest, dass Supply Chain Management „die Integration wichtiger Geschäftsprozesse ist, beginnend beim Endverbraucher und unter Einbeziehung aller Lieferanten von Waren, Dienstleistungen und Informationen, die einen Mehrwert für Verbraucher und andere Interessengruppen darstellen“.

TBL (zeitbasierte Logistik) - eine Logistiktechnologie, die alle Phasen des Produktlebenszyklus von der Forschung und Entwicklung bis zum After-Sales-Service rechtzeitig optimiert.

VAD (Mehrwertlogistik) - ein Konzept, das auf dem Verständnis basiert, dass jeder Logistikvorgang einem Produkt oder einer Dienstleistung einen Mehrwert hinzufügt. In Übereinstimmung mit diesem Konzept wird der Logistikprozess als eine Abfolge von Aktionen dargestellt, um aus Sicht eines bestimmten Verbrauchers auf die effizienteste Weise Mehrwert zu schaffen.

ERP (Enterprise Resource Planning) - Ein integriertes Ressourcenplanungssystem, das alle Aktivitäten eines Unternehmens integriert und Module zur Bedarfsprognose, Verwaltung von Projekten, Kosten, Personal, Finanzaktivitäten, Investitionen usw. enthält.

Vom Unternehmen vorgeschlagenes ERP-Konzept Gartner-Gruppe. Die Hauptaufgabe eines ERP-Systems besteht darin, Geschäftsprozesse wie Supply Chain Management (SCM) zeitlich und ressourcenschonend zu optimieren; Planung und Zeitplanung (APS); Vertriebsautomatisierung (SFA); endgültige Ressourcenplanung (FRP); E-Commerce (EU) usw.

CSRP (kundensynchronisierte Ressourcenplanung) - mit dem Verbraucher synchronisiertes Ressourcenplanungssystem. Dieses System basiert auf der Funktionalität CSRP -Systeme, ermöglicht eine Neuausrichtung der Planung von der Produktion auf den Endverbraucher, berücksichtigt nicht nur die Produktions- und Materialressourcen des Unternehmens, sondern auch die Ressourcen, die in Marketing, Handel und After-Sales-Arbeit mit dem Verbraucher verbraucht werden.

Auf Abb. 4.1 stellt die wichtigsten Logistikkonzepte (Technologien) vor, die verschiedene Bereiche der Unternehmenslogistik abdecken, sowie die Beziehung des Unternehmens zu Lieferanten und Verbrauchern. Die Pfeile zeigen die Stellen, an denen bestimmte Konzepte im Logistiksystem angewendet werden können.

Reis. 4.1.

SC M Supply-Chain-Management; TOM Gesamtqualitätsmanagement; Bedarfsplanungssystem MRP I; MRP II - Produktionsressourcenplanungssystem; DRP - ein System zur Planung von Lieferungen und Beständen von Fertigprodukten in Vertriebskanälen; ERP - integriertes Ressourcenplanungssystem; Mit dem Verbraucher synchronisiertes CSRP-Ressourcenplanungssystem; VM1 Lieferantenbestandsverwaltung; CR - kontinuierliche Auffüllung der Lagerbestände; QR - schnelle Antwort; LP – Lean Manufacturing; JIT – just-in-time

• Unternehmenslogistik. 300 Antworten auf Fragen von Fachleuten / Hrsg. und wissenschaftlich ed. Prof. V. I. Sergejew. M. : INFRL-M, 2004. S. 77.
• Christoph M. Logistik und Pönalemanagement von Lieferungen: Per. aus dem Englischen. St. Petersburg: Piter, 2004. S. 29.
• Stock J., Lambert D. Strategisches Logistikmanagement. S. 51.

Logistikintegration

Logistik wird als eine der Kompetenzen eines Wirtschaftsunternehmens definiert, die zum universellen Prozess der Gebrauchswertschöpfung beiträgt. Wenn Logistikabläufe hochgradig integriert sind und einen Schlüsselkompetenzbereich bilden, dienen sie als Quelle strategischer Vorteile. Die Überzeugung, dass die Integration des Gesamtsystems viel herausragendere Ergebnisse liefert als die getrennte Verwaltung einzelner Funktionen, ist das grundlegende Paradigma der Logistik,

Im Folgenden lernen Sie die Schlüsselkonzepte der Logistikintegration kennen, einschließlich der Planung dieses Prozesses. Zunächst wird ein Überblick über die grundlegenden Operationen gegeben, die erforderlich sind, um die Anforderungen der Logistik zu erfüllen. Die Durchführbarkeit der Logistikmission hängt von der erfolgreichen Ausführung und Koordination spezifischer Funktionen im Zusammenhang mit der physischen Verteilung, Produktionsunterstützung und Versorgung ab. Dann werden das Schema der Integration von Logistikoperationen und die Rolle, die der Verwaltung von Beständen und Informationsflüssen zukommt, analysiert. Anschließend gibt es einen Überblick über die operativen Ziele, die Unternehmen durch Logistikintegration erreichen. Als nächstes wird die Definition der Struktur des Funktionszyklus (Auftragsausführungszyklus) als Hauptfaktor für eine erfolgreiche Integration eingeführt. Es ist die Abfolge von Funktionskreisläufen, die das Logistiksystem eines Wirtschaftsunternehmens mit seinen Verbrauchern und Lieferanten zu einer einzigen Lieferkette verbindet. Es ist sehr wichtig zu verstehen, dass die Organisation des Logistiksystems unter Berücksichtigung der Struktur und Dynamik des Funktionszyklus aufgebaut werden muss, egal wie viel Aufwand dies erfordert. Das letzte Thema des Kapitels sind die alltäglichen Schwankungen des Funktionsablaufs, die sich bei aktuellen Aktivitäten ergeben. Solche Schwankungen (Variabilität) dienen als Hauptquelle der Unsicherheit, deren Folgen dazu aufgerufen werden, die ordnungsgemäße Organisation der Logistik und ihres Managements zu beseitigen.

Hier lohnt es sich, einige Bemerkungen zu den formellen Schemata der Personalorganisation in Bezug auf die Logistik zu machen. Führungskräfte interessieren sich sehr für die Organisationsstruktur, da sie direkt die Verteilung von Verantwortlichkeiten, Positionen, die Höhe der Vergütung und die Befugnisse der Mitarbeiter widerspiegelt. Viele Manager glauben, dass die Konzentration der Verantwortung für alle Vorgänge und Funktionen der Logistik in einer Einheit automatisch zu einer effektiven Integration führt. Diese Ansicht ist falsch, weil sie impliziert, dass die formale Struktur wichtiger ist als das Management. Die Organisationsstruktur allein garantiert noch keine Integration der Logistik. Einige der am stärksten integrierten Aktivitäten haben keine formelle Rechenschaftspflicht gegenüber einem einzigen Leiter. Gleichzeitig haben einige Unternehmen mit einem stark formalisierten System der Unterordnung und Verantwortlichkeit in der Logistik auch hervorragende Ergebnisse erzielt. Zum jetzigen Zeitpunkt unserer Studie sind Verallgemeinerungen darüber, wie die ideale Organisation der Logistik aussehen sollte, eindeutig verfrüht. Die Organisationsstrukturen der Logistik sind je nach Zweck, Art des Geschäfts und verfügbaren personellen Ressourcen sehr unterschiedlich. Die Hauptaufgabe besteht darin, ein „logistisches Mindset“ zu bilden, damit alle Führungskräfte im Unternehmen lernen, auf der Grundlage der Konzepte von integrierter Leistung und Ökonomie zu argumentieren und zu handeln. Wir werden allgemeinere Schlussfolgerungen über die Organisation von Logistiksystemen auf Kapitel 20 verschieben, wenn wir die Grundlagen der Integration bereits sicher beherrschen.

Wie Logistik funktioniert

Logistikkompetenz wird erreicht durch die Koordination von Aktivitäten wie (1) der Bildung einer Logistikinfrastruktur; (2) Informationsaustausch; (3) Transport; (4) Lagerverwaltung; (5) Lagerung, Handhabung und Verpackung. Nur zusammengeführt in einem System sind diese Funktionsbereiche in der Lage, den Anforderungen der Logistik gerecht zu werden. Im Folgenden geben wir eine vorläufige Beschreibung der einzelnen Elemente der Logistik und erörtern, wie sich die Beziehung zwischen ihnen in einem typischen Wirtschaftsunternehmen entwickelt.

Da wir die Funktionsweise der Logistik aus der Sicht eines einzelnen Unternehmens betrachten, sind zwei Bemerkungen sinnvoll. Erstens benötigen die meisten Unternehmen die Unterstützung vieler anderer Wirtschaftsunternehmen, um den Logistikprozess als Ganzes abzuschließen. Eine solche Interaktion vereint Unternehmen um gemeinsame Ziele, Richtlinien und Programme. Für die gesamte Lieferkette bedeutet dies eine gesteigerte Effizienz durch Eliminierung von Doppelarbeit und Zeit- und Ressourcenverschwendung. Die Interaktion zwischen Organisationen erfordert jedoch eine gemeinsame Planung und Steuerung von Geschäftsbeziehungen. Dieser Prozess des Aufbaus und der Verwaltung von Lieferkettenbeziehungen wird in den Kapiteln 4 und 20 ausführlich behandelt.

Zweitens gibt es im Dienstleistungsbereich Unternehmen, die im Auftrag und im Interesse ihrer Kunden logistische Leistungen erbringen; dies sind insbesondere Transport- und Lagerunternehmen. Solche spezialisierten Unternehmen ergänzen und ersetzen teilweise sogar die Mitarbeiter der Kundenfirmen, die direkt in die entsprechenden Funktionen involviert sind. Gleichzeitig muss der Kunde, wenn „externe“ Spezialisten im Logistiksystem des Kunden eingesetzt werden, diese ordnungsgemäß verwalten und verwalten. Obwohl die Durchführung spezialisierter Funktionen ausgelagert werden kann, verbleibt daher die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung der erforderlichen Arbeiten weiterhin bei den Führungskräften der Firma.

Aufbau der Logistikinfrastruktur

Die klassische Wirtschaftswissenschaft misst traditionell der Platzierung von Infrastruktureinheiten und der Gestaltung des Infrastrukturnetzes insgesamt nicht die gebührende Bedeutung bei. In frühen ökonomischen Studien zu Angebot und Nachfrage wurde die Differenz zwischen den Kosten für die Lokalisierung der Infrastruktur und den Transportkosten entweder als Null angenommen oder für alle Wettbewerber als gleich angesehen. Die Anzahl, Größe und geografische Lage der in der Logistik eingesetzten Kapazitäten wirken sich hingegen direkt auf das Niveau und die Kosten der Versorgung der Verbraucher aus.Die Gestaltung eines Infrastrukturnetzwerks ist die Hauptaufgabe von Logistikmanagern, da dieses Netzwerk die Lieferung von Produkten und Materialien an die Verbraucher sicherstellt. Typische logistische Infrastruktureinrichtungen umfassen produzierende Unternehmen, Lager, Be- und Entladeterminals und Einzelhandelsgeschäfte. Die Bestimmung der erforderlichen Anzahl von Objekten jeder Art, ihrer geografischen Lage und wirtschaftlichen Funktionen ist ein wesentliches Element aller Aktivitäten zur Gestaltung (Gestaltung) der Logistikinfrastruktur. In besonderen Fällen kann der Betrieb solcher Unternehmen an externe Spezialisten ausgelagert werden, die damit verbundene Dienstleistungen erbringen. Unabhängig davon, wer die Arbeit tatsächlich macht, alles infra strukturelle Einheiten sollten im Managementprozess als integrierte Elemente des Logistiksystems des Unternehmens berücksichtigt werden.

Beginnend mit der Bildung einer Logistikinfrastruktur ist es notwendig, die Anzahl und den Standort jeder Art von Einheiten (Objekten) zu bestimmen, die zur Ausführung von Logistikfunktionen benötigt werden. Darüber hinaus müssen Sie festlegen, wie viel und welche Art von Bestand an jedem Standort gelagert werden soll und wo Kundenbestellungen aufgegeben werden sollen. Die Infrastruktur bildet das Gerüst, auf dem das Logistiksystem und dessen Betrieb aufbauen. Aus diesem Grund umfasst das Infrastrukturnetz Informations- und Transportobjekte. Innerhalb der Logistikinfrastruktur werden einzelne Funktionen wie Kundenauftragsabwicklung, Bestandsverwaltung oder Frachtumschlag durchgeführt.

Bei der Bildung des Logistikinfrastrukturnetzes sollten verschiedene Optionen für die Auswahl des geografischen Standorts von Objekten in Betracht gezogen werden. Die Tatsache, dass sich geografische Märkte in vielerlei Hinsicht unterscheiden, lässt sich leicht veranschaulichen. Die 50 bevölkerungsstärksten Märkte in der US-Metropole machen über 55 % des Umsatzes aller Produkte aus. Daher muss ein national agierendes Unternehmen über die entsprechenden logistischen Kapazitäten verfügen, um diese wichtigen Märkte bedienen zu können. Auch die geografische Lage der Quellen von Grundstoffen und Produktionskomponenten ist sehr uneinheitlich. Und wenn das Unternehmen in internationale Logistikaktivitäten involviert ist, wird die Arbeit der Organisation und Lokalisierung der Infrastruktur noch schwieriger. Ein Unterabschnitt über den Aufbau der Logistikinfrastruktur bei Laura Ashley zeigt diese Komplexitäten.

Die Bedeutung der ständigen Anpassung der Logistikinfrastruktur an Angebots- und Nachfrageänderungen kann nicht genug betont werden. In einem dynamischen Wettbewerbsumfeld ändern sich Sortimente, Lieferbedingungen und Produktionsanforderungen ständig. Natürlich ist es undenkbar, den Standort aller logistischen Infrastruktureinheiten gleichzeitig zu verändern, aber es gibt viele Möglichkeiten, einzelne Objekte zu verschieben und neu zu organisieren. Alle Objekte sollten von Zeit zu Zeit überprüft werden, um festzustellen, ob sie gut platziert sind. Die Wahl des besten Infrastrukturnetzwerkstandorts für ein Unternehmen kann der erste Schritt sein, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Die Effizienz der Logistik hängt direkt von der Infrastruktur ab. Darüber hinaus werden wir das Problem der Platzierung von Infrastruktureinheiten mehr als einmal ansprechen und im Zusammenhang mit anderen Themen aus verschiedenen Blickwinkeln analysieren.

Reorganisation der Infrastruktur

Laura Ashley, ein in Großbritannien ansässiges Unternehmen, produziert unter einer einzigen Marke Damen- und Kinderbekleidung, Dekorations- und Möbelstoffe, Tapeten, Bettwäsche und Wohnaccessoires. Während Laura Ashley ein konstant hohes Maß an Produktdesign und -qualität beibehielt, litt sie auch unter sinkenden Gewinnen aufgrund eines übermäßig komplizierten, kostspieligen und ineffizienten Logistiksystems. Das Unternehmen stellte fest, dass eine übermäßige Anzahl von Transport- und Produktionsanlagen zu einem Gesamtverlust führt verwaltungstechnische Kontrolleüber Operationen. Um diese Kontrolle wiederherzustellen, benötigte das Unternehmen eine Reorganisation des Logistiksystems. Die Implementierung des neuen Systems begann mit der Übertragung aller Logistikfunktionen, die zuvor vom Unternehmen selbst durchgeführt wurden, an eine spezialisierte Firma, Business Logistics, eine Abteilung von Federal Express. Die Mission von Business Logistics bestand darin, den Betrieb und das Management aller Teile des Waren- und Informationsflusses in der Lieferkette von Laura Ashley neu zu gestalten und zu verbessern.

Vor der Umstrukturierung verfügte Laura Ashley über fünf große Lagereinrichtungen, acht große Transporteinrichtungen und zehn unabhängige Verwaltungssysteme. Dadurch dauerte es zu lange, Waren an die Verbraucher zu liefern, das Unternehmen baute riesige Lagerbestände auf, gleichzeitig kam es aber zu oft zu unvorhergesehenen Lieferunterbrechungen, zum Beispiel bei einem Kunden, der auf eine dringende Warenlieferung wartete aus einem lager in deutschland kommt die nächste charge frühestens in ein paar monaten. Gleichzeitig wurde ein Überschuss dieses Produkts in einem Lagerhaus in Wales gelagert. Im Durchschnitt waren 16 % des gesamten Produktsortiments des Unternehmens nicht in den Regalen der Einzelhandelsgeschäfte verfügbar.

Laura Ashley war sich bewusst, dass das bestehende Layout ihrer Einrichtungen überarbeitet werden musste. Dem Unternehmen wurde geraten, alle Lager zu schließen, mit Ausnahme eines Lagers in Großbritannien, das von der ausschließlichen Bedienung des lokalen Marktes auf die Bedienung internationaler Märkte neu ausgerichtet werden musste. Lagereinrichtungen an nur einem Standort, in Newton, gewährleisteten die Nähe zu Produktionsstätten in Großbritannien. Das Lager in Newton hat sich zum weltweiten „Verarbeitungszentrum“ entwickelt und fungiert als eine Art logistisches „Clearing House“ für Laura-Ashley-Produkte. Obwohl das Konzept eines einzigen Distributionszentrums offensichtlich mit höheren Transportkosten verbunden ist, war das Management von Laura Ashley der Ansicht, dass die gesteigerte Effizienz die höheren Kosten ausgleichen würde.

In der Vergangenheit hat eine unvorhersehbare Nachfrage dazu geführt, dass Unternehmen große Lagerbestände halten mussten, um mit solchen Unsicherheiten fertig zu werden und einen gleichbleibenden Kundenservice aufrechtzuerhalten. Laura Ashley glaubte, dass der Bestandsfluss durch den Standort von Lagereinrichtungen an einem Ort vorhersehbarer wäre als durch den verstreuten Standort vieler kleiner Unternehmen. Jetzt können einzelne Märkte, jeder mit seinem eigenen Nachfrageniveau und seiner eigenen Art der Nachfrage, zu einem einzigen Marktgebiet zusammengeführt werden, was eine gleichmäßigere Verteilung der Ressourcen zwischen Märkten mit hoher und niedriger Nachfrage ermöglicht. Die Transportkosten werden in diesem Fall durch die Beschleunigung des Lagerumschlags kompensiert. Tatsächlich hat die Erfahrung von Laura Ashley gezeigt, dass die Verwendung eines einzigen Distributionszentrums zu einer Reduzierung der Transportkosten führt, da Schalterlieferungen teilweise entfallen. Die direkte Lieferung an ein Einzelhandelsgeschäft von einem Lager im Vereinigten Königreich dauert etwa genauso lange wie zuvor, aber die Waren werden nur einmal transportiert und nicht viele Male von einem Unternehmen zum anderen bewegt und erfordern daher keine erneute Handhabung.

Aber die Reorganisation bei Laura Ashley beschränkte sich nicht auf Kostensenkungen. Das Unternehmen hat jetzt Möglichkeiten für höhere Serviceniveaus und betriebliche Flexibilität entdeckt, und seine Unternehmen sind nun in der Lage, ihre Lager innerhalb von 24-4-8 Stunden aufzufüllen, wo immer sie sich befinden. Laura Ashley beabsichtigt, fortschrittliche Management- und Informationssysteme einzusetzen, um die Entwicklung der Lagerbestände in ihren Einrichtungen auf der ganzen Welt zu überwachen und zu steuern. Das globale Transportnetzwerk von Federal Express gewährleistet die rechtzeitige Lieferung von Waren über jede Entfernung. Darüber hinaus plant Laura Ashley den Einstieg in den Versandhandel mit garantierter Lieferung an Endverbraucher weltweit innerhalb von 48 Stunden. Sein aktuelles 10-Millionen-Dollar-Versandgeschäft verzeichnet ein schnelles und stetiges Wachstum, aber bisher hat das Unternehmen es zurückgehalten, weil es nicht in der Lage war, seine Mailingliste zu erweitern. Nun ebnet das modernisierte Netzwerk der logistischen Infrastruktureinrichtungen den Weg für weiteres profitables Wachstum.

Quellen: Larry Stevens. Zurück vom Abgrund // Eingangslogistik.1992. September, P, 20-23; Unternehmensinformationen veröffentlicht von Federal Express Business Logistics Europe.

Information

Bis vor kurzem wurde die Rolle von Informationen in der Logistik nicht herausgegriffen und nicht gesondert betrachtet. Dieser Mangel an Aufmerksamkeit war hauptsächlich auf das Fehlen benutzerfreundlicher Technologien zum Sammeln und Sammeln von Informationen zurückzuführen. Darüber hinaus war den Managern nicht ganz klar, wie leistungsfähig ein Werkzeug zur Verbesserung der Effizienz der Logistik ein Hochgeschwindigkeits- und Hochpräzisions-Informationsaustauschwerkzeug sein kann. Aber das sind alles Dinge der Vergangenheit. Moderne Technologien sind in der Lage, die überwiegende Mehrheit der Informationsbedürfnisse zu befriedigen. Es gibt Möglichkeiten, Daten bei Bedarf in Echtzeit zu erhalten. Und Manager haben gelernt, solche Informationstechnologien zu nutzen und sie zu nutzen, um Neues, Nicht-Traditionelles zu akzeptieren Logistiklösungen. Der Nutzen, der aus der Technologie gezogen werden kann, hängt jedoch ganz von der Qualität der Informationen ab. Informationen von schlechter Qualität können zu vielen unvorhersehbaren Schwierigkeiten bei der Arbeit führen. Normalerweise gibt es zwei Arten von Informations-"Ehen". Erstens stellen die gemeldeten Daten manchmal echte Trends und Entwicklungen falsch dar. Da es in der Logistik so sehr um zukünftige Bedürfnisse geht, können ungenaue Schätzungen und Prognosen zu Engpässen oder umgekehrt zu Überbeständen führen. Insbesondere durch zu optimistische Prognosen kann sich für das Unternehmen eine ungerechtfertigte Position mit Reserven entwickeln. Zweitens verfälschen die bei der Auftragsabwicklung gewonnenen Daten mitunter die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden. Die Erfüllung einer unzuverlässigen Bestellung ist mit allen logistischen Kosten verbunden, endet aber in der Regel nicht mit dem Verkauf der Ware. Tatsächlich erhöhen sich die Kosten oft sogar um den Betrag, der für die Rücksendung der Ware erforderlich ist, und wenn die Möglichkeit, die Ware zu verkaufen, noch besteht, erhöht ein zweiter Versuch, den Kunden erneut zu bedienen, die Kosten. Kurz gesagt, jeder Fehler im Array notwendige Informationen möglicherweise mit Störungen des normalen Betriebs der gesamten Lieferkette behaftet.

Ein direkter Vorteil eines schnellen Informationsflusses ist, dass er einen reibungslosen Arbeitsablauf ermöglicht. Es macht kaum Sinn, dass ein Unternehmen eingehende Bestellungen eine Woche lang im lokalen Verkaufsbüro sammelt, dann zur sequentiellen Bearbeitung an das regionale Büro weiterleitet, wonach die Versandaufträge an das Distributionslager und die Ware termingerecht gesendet werden Lieferung auf dem Luftweg transportiert. Der Empfang von Bestellungen direkt vom Kunden über EDI ermöglicht eine noch schnellere Lieferung, mit langsamerem Bodentransport und zu niedrigeren Gesamtkosten. Die Hauptsache ist, ein Gleichgewicht zwischen den Elementen des Logistiksystems aufrechtzuerhalten.

Die beiden Bereiche der Logistik, die am stärksten auf Informationen angewiesen sind, sind Prognosen und Auftragsmanagement. Forecasting in der Logistik dient der Bestimmung zukünftiger Bedarfe. Die Prognose wird als Werkzeug zum Schätzen der Menge an Inventar verwendet, die benötigt wird, um die erwarteten Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen. Doch Logistikmanager folgen Prognosen nicht blind jedem „Buchstaben“. Einer der Hauptgründe, warum sie Informationen benötigen, um ihre Logistikabläufe effektiv zu verwalten, besteht darin, ungenaue Prognosen auszugleichen, indem sie schnell auf sich ändernde Anforderungen reagieren können. Managementsysteme – „Just-in-time“, „Quick Response“, „Continuous Replenishment“ – sind Beispiele für Logistikmanagementmodelle, deren Entstehung dank moderner Informationstechnologie möglich geworden ist. Die wichtigste Aufgabe von Logistikmanagern besteht darin, die wirtschaftlichen Strategien ihrer Unternehmen (deren Planung und Umsetzung) auf der Grundlage der gewünschten Kombination von Prognosen und Prognosen aufzubauen Betriebskontrolle. Auftragsmanagement bedeutet einfach, spezifische Kundenanforderungen zu erfüllen. Die Ausführung der Bestellung des Verbrauchers ist der Hauptvorgang in der Logistik. Die Logistik dient sowohl externen als auch internen Verbrauchern. Zu den externen Kunden zählen alle Endverbraucher (Käufer) eines Produkts oder einer Dienstleistung sowie alle Handelspartner des Unternehmens, die Produkte oder Dienstleistungen zum Wiederverkauf erwerben. Interne Verbraucher sind strukturelle Trennungen. Unternehmen, die zur Erfüllung ihrer Aufgaben logistische Unterstützung benötigen. Das Auftragsmanagement umfasst alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit, von der eigentlichen Auftragsannahme über die Lieferung von Waren bis hin zur Rechnungsstellung und häufig auch zum Zahlungseingang. Ein Unternehmen ist in der Logistik nur so gut wie im Auftragsmanagement.

Je effizienter das Logistiksystem eines Unternehmens ist, desto empfindlicher reagiert es auf die Genauigkeit der Informationen. Unternehmen mit eingespielten und funktionierenden Logistiksystemen halten keine Überbestände als Schutz vor Störungen im laufenden Betrieb, hier wird das Volumen sogenannter Puffer-(Versicherungs-)Bestände minimiert. Falsche Informationen und Verzögerungen bei der Bearbeitung von Bestellungen können den normalen Ablauf der Logistik vollständig untergraben. Informationsflüsse verleihen dem Logistiksystem Dynamik. Daher sind die Qualität und Aktualität der Informationen Schlüsselfaktoren für die Effektivität der Logistik. In Kapitel 6 gehen wir näher auf die Informationstechnologie und den Informationsbedarf der Logistik ein; Berücksichtigen Sie insbesondere die besondere Rolle von Informationen in der Prognose und Bestandsverwaltung.

Transport

Angesichts des Infrastrukturnetzes und der Informationskapazität des Logistiksystems wird die geografische Verteilung der Bestände des Unternehmens durch seine Transportfähigkeiten bestimmt. Aufgrund der grundlegenden Bedeutung des Transports und der damit verbundenen offensichtlichen Kosten hat dieser Tätigkeitsbereich immer die Aufmerksamkeit von Managern auf sich gezogen. In fast allen Unternehmen – ob groß oder klein – gibt es notwendigerweise Manager, die für den Transport verantwortlich sind.

Der Transport kann auf drei Arten organisiert werden. Erstens können Sie eine private Transportflotte nutzen. Zweitens ist es möglich, ein spezialisiertes Transportunternehmen (und sogar mehrere) auf Vertragsbasis zu beauftragen. Drittens ist es möglich, verschiedene Fahrzeugtypen zu kombinieren, die unterschiedliche Transportdienste anbieten, was den individuellen Bedürfnissen der Kunden gerecht werden kann. Diese drei Modi werden allgemein als „Privat-, Vertrags- und allgemeiner Transport“ bezeichnet. In der Logistik wird die Transporteffizienz durch drei Faktoren bestimmt: Kosten, Geschwindigkeit und Kontinuität.

Transportkosten (Transportkosten) sind die Summe der Kosten für den Transport von Gütern zwischen geografisch verteilten Objekten und die Kosten für die Verwaltung von Beständen während des Transports und deren Wartung. Das Logistiksystem sollte so organisiert sein, dass seine Gesamtkosten bei der Erfüllung der Transportfunktion auf einem minimalen Niveau bleiben. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Nutzung des günstigsten Verkehrsmittels nicht immer bedeutet geringste Kosten für den Frachttransport. Die Transportgeschwindigkeit ist die Zeit, die für die vollständige Durchführung eines bestimmten Frachttransports erforderlich ist. Die Geschwindigkeit und die Transportkosten sind zweifach abhängig. Erstens berechnen Transportunternehmen, die Waren schneller als andere transportieren können, normalerweise höhere Preise für ihre Dienstleistungen. Zweitens, je schneller der Transport, desto weniger Zeit sind die Bestände unterwegs und stehen nicht zur Verfügung. Daher ist es bei der Auswahl der geeignetsten und wünschenswertesten Transportmittel am wichtigsten, ein Gleichgewicht zwischen Geschwindigkeit und Kosten zu finden.

Die Kontinuität des Transports kennzeichnet die Abweichungen in der Zeit, die ein bestimmter Frachttransport von Zeit zu Zeit benötigt. Der Kontinuitätsindikator spiegelt die Abhängigkeit der Transportfunktion von vielen Faktoren wider. Kontinuität galt lange Zeit als wichtigstes Kriterium für die Transportqualität unter den für den Transport verantwortlichen Managern. Wenn eine bestimmte Sendung an einem Tag zwei Tage und am nächsten sechs Tage dauerte, kann diese unerwünschte Variabilität sehr ernsthafte Betriebsprobleme für das gesamte Logistiksystem verursachen. Bei unzureichender Transportkontinuität ist es erforderlich, Sicherheitsbestände zum Schutz vor unvorhersehbaren Betriebsunterbrechungen anzulegen. Die Kontinuität des Transports hat einen erheblichen Einfluss auf die Gesamtbestandsmenge, die sowohl Käufer als auch Verkäufer halten müssen, und das damit verbundene Risiko. Mit dem Aufkommen neuer Informationstechnologien, die es ermöglichen, den gesamten Prozess der Frachtlieferung zu kontrollieren und jede Phase davon zu verfolgen, interessieren sich Logistikmanager zunehmend für die Geschwindigkeit der Transportdienste bei gleichzeitiger Wahrung der Kontinuität. Zeit ist eine sehr wertvolle Ressource, und wir werden mehr als einmal auf die Diskussion dieses Themas zurückkommen. Darüber hinaus ist es wichtig zu verstehen, dass die Qualität des Transports bei zeitkritischen Aktivitäten eine entscheidende Rolle spielt. Und diese Qualität wird durch eine Kombination aus Geschwindigkeit und unterbrechungsfreiem Transport bestimmt.

Bei der Gestaltung eines Logistiksystems ist es notwendig, ein empfindliches Gleichgewicht zwischen Transportkosten und der Qualität der Transportdienstleistungen zu wahren. Unter Umständen reicht ein kostengünstiger und langsamer Transport aus. In anderen Situationen ist eine hohe Geschwindigkeit der Transportdienste erforderlich, um wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Die Auswahl und Steuerung einer geeigneten Kombination von Verkehrsträgern ist die erste Aufgabe der Logistik.

Beim Aufbau einer Logistikinfrastruktur müssen Manager drei Überlegungen zum Transport berücksichtigen. Erstens diktiert die spezifische Wahl des Standorts von Infrastruktureinrichtungen eine Reihe von Transportbedürfnissen und schränkt gleichzeitig die Möglichkeit ein, alternative Transportmittel zu nutzen. Zweitens sind die Transportkosten nicht auf den Frachtpreis beschränkt. Drittens können alle Bemühungen, Transportkapazitäten in das Logistiksystem zu integrieren, völlig vergeblich sein, wenn die Warenanlieferung ungleichmäßig und stoßweise erfolgt. Die Kapitel 10-12 untersuchen die Rolle des Transports in der logistischen Wertschöpfungskette.

Bestandsverwaltung

Der Bestandsbedarf des Unternehmens wird durch die logistische Infrastruktur und das gewünschte Serviceniveau bestimmt. Theoretisch kann ein Unternehmen einen Bestand an hergestellten Waren in Lagern lagern, die für die Bedienung jedes einzelnen Kunden bestimmt sind. Doch nur wenige Unternehmen können sich einen solchen Luxus leisten, weil ein hohes Risiko und hohe Gesamtkosten dies verhindern. Typischerweise besteht das Ziel darin, das gewünschte Serviceniveau mit der minimalen Bestandsmenge bereitzustellen, die mit den niedrigsten Gesamtkosten verbunden ist. Überschüssige Lagerbestände kompensieren manchmal das Fehlen eines durchdachten Plans beim Aufbau einer Logistikinfrastruktur sowie – in gewissem Maße – Mängel im Management. Allerdings fallen solche als „Krücke“ genutzten Überbestände am Ende in den Gesamtkosten der Logistik höher aus als erforderlich.

Jede Logistikstrategie ist darauf ausgelegt, die Menge an Finanzanlagen, die in Beständen „gebunden“ sind, so gering wie möglich zu halten. Das Hauptziel des Bestandsmanagements ist es, den schnellsten Bestandsumschlag bei der Erfüllung von Kundenanforderungen zu erreichen. Ein intelligentes Bestandsmanagement basiert auf der selektiven Allokation von Ressourcen nach fünf Kriterien, darunter: Segmentierung des Verbrauchermarktes (Zusammensetzung der Verbraucher), benötigtes Produktsortiment, Integration von Frachttransporten, temporärer Bedarf und Wettbewerbserfordernisse . Im Folgenden gehen wir kurz auf alle Merkmale ein, die dieser Selektivität zugrunde liegen.

Jedes Unternehmen, das Produkte an eine Vielzahl von Verbrauchern verkauft, ist mit der Tatsache konfrontiert, dass verschiedene Transaktionen unterschiedliche Rentabilität für sich haben. Einige Verbrauchergruppen bringen dem Unternehmen mehr Gewinn und haben auch Wachstumspotenzial, andere nicht. Die Rentabilität des Verbrauchers hängt von der Art der Produkte ab, die er kauft; Verkaufsvolumen; Yen; erforderliche Dienstleistungen, deren Erbringung einen Mehrwert bringt; zusätzliche Maßnahmen, die zur Aufrechterhaltung nachhaltiger Geschäftsbeziehungen erforderlich sind. Hochprofitable Verbrauchergruppen bilden den Hauptmarkt für das Unternehmen. Die Bestandsverwaltungsstrategie sollte darauf abzielen, die Bedürfnisse jeder dieser wichtigen Kundengruppen zu erfüllen. Das Geheimnis einer effektiven Segmentierung von Logistikvorgängen liegt in der richtigen Priorisierung des Bestandsmanagements, dessen Bedeutung die vollständige Versorgung der Hauptverbraucher ist.

Die Erfahrung der meisten Unternehmen zeigt, dass sich die von ihnen hergestellten Produkttypen auch in Bezug auf Umsatz und Rentabilität unterscheiden. In Ermangelung irgendwelcher beitragender Faktoren kann ein Unternehmen feststellen, dass weniger als 20 % aller verkauften Produkte mehr als 80 % des Gesamtgewinns ausmachen. Da diese „80/20-Regel“ oder Pareto-Regel universell ist, können Manager versuchen, unnötige Kosten zu vermeiden, indem sie eine Bestandsverwaltungsstrategie verfolgen, die auf Produktklassifizierung und -priorisierung basiert. Der Schlüssel zur Vermeidung unnötiger Kosten kann daher eine realistische Einschätzung sein, welche margenschwachen oder kleinvolumigen Produkte noch auf den Markt gebracht werden sollten. Natürlich möchte jedes Unternehmen die Verfügbarkeit und ununterbrochene Lieferung nur seiner rentabelsten Produkte sicherstellen. Allerdings z volle Zufriedenheit Bedürfnisse von Schlüsselkunden, muss der Lieferant sie manchmal mit margenschwachen Produkten in erheblichen Mengen beliefern. Die Falle, vor der man sich in diesem Fall hüten sollte, ist das hohe Serviceniveau beim Verkauf solcher niedrigmargiger Produkte, wenn sie von unbeständigen oder nicht-wichtigen Kunden gekauft werden. Daher sollte bei der Entwicklung einer selektiven Bestandsverwaltungspolitik die Rentabilität bestimmter Produktkategorien berücksichtigt werden. Viele Unternehmen lagern margenschwache oder schlecht verkaufte Produkte lieber in zentralen Distributionslagern. Wenn ein Unternehmen eine Bestellung für solche Waren erhält, kann es das tatsächliche Serviceniveau, das es bereit ist, bei der Lieferung bereitzustellen, mit der relativen Bedeutung eines bestimmten Kunden in Beziehung setzen. Wichtige Kunden können durch einen schnellen und zuverlässigen Lufttransport bedient werden, während andere weniger wichtige Kunden durch einen billigeren Bodentransport bedient werden können.

Die Auswahl der Produktpalette, die in einem bestimmten Lager gelagert werden soll, wirkt sich direkt auf die Transportbedingungen aus. Die meisten Transporttarife werden auf der Grundlage des Volumens und der Größe einer bestimmten zu transportierenden Fracht festgelegt. Daher wäre es wahrscheinlich eine kluge Strategie, genügend Waren auf Lager zu halten, um große Sendungen, die an einen bestimmten Kunden oder ein bestimmtes geografisches Gebiet adressiert sind, abholen zu können. Die mit einer solchen Strategie verbundenen Einsparungen bei den Transportkosten können den Anstieg der Bestandskosten erheblich ausgleichen.

Die Notwendigkeit einer schnellen Lieferung von Waren, um die Bedürfnisse der Verbraucher vollständig zu erfüllen, ist eine wichtige treibende Kraft in der Logistik. Die aus diesem Bedarf resultierenden Echtzeit-Beschaffungsmodelle sind darauf ausgelegt, den Gesamtbestand zu reduzieren, indem Bedingungen geschaffen werden, die eine zeitnahe und genaue Reaktion auf entstehende Produktions- oder Einzelhandelsanforderungen ermöglichen. Wenn Produkte und Materialien schnell geliefert werden, ist eine Lagerhaltung in den Produktionsstätten nicht erforderlich. Ebenso erfordert eine schnelle Wiederauffüllung in Einzelhandelsgeschäften weniger Versicherungen oder Pufferbestände am Ende der Lieferkette. Die Praxis, solche Versicherungsbestände (bei unvorhergesehenen Lieferausfällen) aufzubauen und zu lagern, wird durch die Lieferung einer genau definierten Menge an Waren zum richtigen Zeitpunkt ersetzt. Da solche Zeitmodelle die Bestände der Verbraucher auf ein absolutes Minimum reduzieren, sollten die daraus resultierenden Einsparungen die Kosten kompensieren, die mit der Sensitivität des Logistikprozesses gegenüber dem Faktor Zeit verbunden sind. Beispielsweise führt die Verwendung temporärer Modelle in der Regel zu einer Verringerung des Volumens einer einmaligen Frachtsendung, was die Anzahl und Häufigkeit der erforderlichen Transporte sowie die Transportkosten erhöht. Dies wiederum kann zu einer Erhöhung der Transportkosten führen. Damit Logistikmodelle fruchtbar und effizient funktionieren, muss ein Kompromiss zwischen dem gewünschten Grad an Kundenservice und den minimalen Gesamtkosten gefunden werden.

Abschließend ist zu bedenken, dass Bestandsmanagementstrategien nicht im luftleeren Raum, sondern in einem Wettbewerbsumfeld entwickelt werden. In der Regel ziehen es Partner vor, mit solchen Firmen zu verhandeln, die pünktliche und unterbrechungsfreie Lieferungen versprechen können und in der Lage sind, ihr Versprechen zu erfüllen. Dies erfordert manchmal die Unterbringung und Lagerung einer solchen Menge an Lagerbeständen in einem bestimmten Lagerhaus, die ein bestimmtes Serviceniveau bieten würde, selbst wenn die Einhaltung dieser Bedingung die Gesamtkosten erhöht. Eine solide Bestandsverwaltungsrichtlinie ist entscheidend, um einen Wettbewerbsvorteil im Kundenservice zu erlangen oder Konkurrenten in diesem Bereich zumindest teilweise zu schwächen. Bestände an Materialien und Komponenten in der Logistik werden aus anderen Gründen angelegt als Bestände an fertigen Produkten. Das Volumen der Lagerbestände jeder Art und deren Bedarf sollten im Vergleich zu den Gesamtkosten bewertet werden. Es sollte klar sein, dass in einem integrierten Logistiksystem alle Entscheidungen bezüglich des Standorts des Infrastrukturnetzes, des Transports und des Bestandsmanagements eng miteinander verbunden sind und diese Beziehung die Grundlage der Integration bildet. Die Merkmale einer robusten und soliden Bestandsverwaltungsstrategie werden in den Kapiteln 8 und 9 ausführlich erörtert.

Lagerung, Umschlag und Verpackung

Vier Funktionsbereiche der Logistik – Infrastrukturorganisation, Informationsaustausch, Transport und Bestandsmanagement – ​​können von vielen in einem einzigen Betriebssystem kombiniert werden verschiedene Wege. Jeder von ihnen hat das Potenzial, ein gewisses Maß an Kundenservice zu entsprechenden Gesamtkosten zu erreichen. Im Wesentlichen bilden diese vier Funktionen kombiniert ein integriertes Logistiklösungssystem. Andere Funktionsbereiche – Lagerhaltung, Umschlag und Verpackung – sind ebenfalls integrierte Bestandteile des Systems, nehmen aber keine so eigenständige Stellung ein wie die ersten vier. Lagerhaltung, Umschlag und Verpackung sind Bestandteile anderer Bereiche der Logistik. Sagen wir Inventar, die zum Verkauf bestimmt sind, müssen während des Logistikprozesses von Zeit zu Zeit das Lager betreten und dort zwischengelagert werden. Transportbetriebe erfordern zwangsläufig einen Frachtumschlag für ein effizientes Be- und Entladen. Schließlich sind einzelne Produkte viel besser handhabbar, wenn sie zusammen in Versandbehältern oder anderen Behältern verpackt werden.

Wenn die Logistik Warehousing erfordert, hat ein Unternehmen die Wahl: Nutzen Sie die Dienste spezialisierter Unternehmen oder verlassen Sie sich auf die eigenen Fähigkeiten. Diese Entscheidung beschränkt sich nicht nur auf die Suche nach einem Lagerplatz, denn viele der für die Logistik im Allgemeinen wichtigen Aktionen werden gerade dann ausgeführt, wenn die Ware auf Lager ist. Beispiele für solche Aktionen sind Frachtsortierung, Papierkram, Auftragsabwicklung, Kommissionierung (Konsolidierung) von Sendungen für den Versand an einen Bestimmungsort und in einigen Fällen sogar die Änderung und Montage von Produkten.

Bei der Lagerung von Produkten im Lager spielt der Umschlag eine wichtige Rolle. Die Waren müssen entgegengenommen, am richtigen Ort platziert, sortiert und zusammengestellt werden, wie es die Bestellungen der Verbraucher erfordern. Die Löhne der Schlüsselkräfte und die Kapitalinvestitionen in Flurförderzeuge machen einen großen Teil der Gesamtkosten der Logistik aus. Unsachgemäße Handhabung kann zu erheblichen Schäden an der Ware führen. Ganz klar: Je seltener die Ware bearbeitet wird, desto weniger Schaden nimmt sie an und desto höher ist die Effizienz der gesamten Lagerwirtschaft. Es gibt viele verschiedene Mechanismen und automatische Vorrichtungen, die den Frachtumschlag erleichtern. Im Wesentlichen ist jedes Lager mit seiner Frachtumschlagskapazität ein Miniatur-Logistiksystem.

Um die Produktivität des Frachtumschlags zu erleichtern und zu steigern, werden ursprünglich in Dosen, Flaschen und Kartons verpackte Produkte zu größeren Frachteinheiten zusammengestellt. Die primäre derartige Einheit ist das Standardverpackungsmodul, das zwei wichtige Eigenschaften hat. Erstens schützt es Produkte vor möglichen Schäden beim Verladen, Transportieren, Lagern und anderen Logistikvorgängen. Zweitens erleichtert das Standardmodul die Frachthandhabung, da es natürlich einfacher ist, ein großes Paket zu handhaben als einen Haufen kleiner, unterschiedlicher Gegenstände. Für eine höhere Produktivität beim Frachtumschlag und -transport werden Standardmodule normalerweise zu noch größeren Frachteinheiten kombiniert, die Pakete umfassen, die auf Standardpaletten (Paletten) und Containern verschiedener Art gebildet sind. Wenn Lagerhaltung, Frachtumschlag und Verpackung effektiv in das Logistiksystem des Unternehmens integriert sind, beschleunigen und erleichtern sie die Bewegung der Lagerströme erheblich. Tatsächlich ist es mehreren Firmen sogar gelungen, eine breite Palette von Waren direkt von den Produktionsstätten in Deutschland zu beziehen Einzelhandelsgeschäfte ohne Zwischenbearbeitung. Die Kapitel 13-15 sind einer detaillierteren Erörterung der Lagerung, Handhabung und Verpackung gewidmet.

Fazit

Aus Sicht des Unternehmens als Ganzes dient die Logistik dazu, sicherzustellen, dass der Bestand zur richtigen Zeit am richtigen Ort und mit dem richtigen Nutzen zu den niedrigsten Gesamtkosten ankommt. Aktien an und für sich sind von geringem Wert, bis sie dort platziert werden, wo und wann sie benötigt werden, um sicherzustellen, dass das Eigentum den Besitzer wechselt oder Mehrwert entsteht. Wenn ein Unternehmen diese räumliche und zeitliche Bedingung nicht konsequent erfüllt, hat es nichts zu verkaufen. Damit die Logistik den größtmöglichen strategischen Nutzen bringt, müssen alle ihre funktionalen Verknüpfungen auf der Basis von Integration funktionieren. Erfolge in jeder dieser Verknüpfungen sind nur dann sinnvoll, wenn sie zur Steigerung der Effizienz des integrierten Logistiksystems insgesamt beitragen. Tatsächlich hängt das Erreichen der strategischen Ziele eines jeden Unternehmens von der Integration logistischer Funktionen ab.

Integrierte Logistik

Der konzeptionelle Rahmen für die Logistikintegration ist in Abbildung 2.1 dargestellt. Logistik wird als Kompetenzbereich gesehen, der ein Unternehmen mit seinen Kunden und Lieferanten verbindet. Informationen über (und von) Kunden fließen in Form von Verkaufsdaten, Prognosen und Bestellungen in das Unternehmen ein. Diese Informationen werden in konkrete Produktions- und Einkaufspläne umgesetzt. Eingehende materielle Ressourcen initiieren einen Bestandsfluss, der allmählich an Wertschöpfung gewinnt und dessen Bewegung mit der Eigentumsübertragung der fertigen Produkte auf die Verbraucher endet. Somit werden in diesem einen Prozess zwei Komponenten unterschieden: der Bestandsfluss und der Informationsfluss. Einem detaillierten Studium jedes Flusses sollten zwei Bemerkungen vorausgehen.

Um die Notwendigkeit zu sehen, alle Funktionen und Abläufe der Logistik zu integrieren, ist es zunächst sinnvoll, die „internen“ Aktivitäten (im schraffierten Bereich von Abb. 2.1 angegeben) separat zu betrachten. Aber eine solche Integration ist zwar eine notwendige Voraussetzung für einen erfolgreichen Betrieb, reicht aber allein nicht aus, um die Ziele eines Wirtschaftsunternehmens zu erreichen. Im heutigen Wettbewerbsumfeld kann ein Unternehmen nur dann wirklich effektiv sein, wenn es ihm gelingt, seine Kunden und Lieferanten in die Integration einzubeziehen. Diese als Supply Chain Management bezeichnete externe Integration ist das Thema von Kapitel 4.

Zweitens ist der in Abbildung 2.1 gezeigte grundlegende Prozess nicht auf Unternehmen beschränkt und auch nicht ausschließlich auf produzierende Unternehmen. Die Notwendigkeit der Integration ist in allen Arten von Wirtschaftsunternehmen (in allen Branchen) sowie in Organisationen des öffentlichen Sektors vorhanden. Beispielsweise spielen Einzel- und Großhändler in der Regel die Rolle eines Bindeglieds zwischen der physischen Verteilung und den Einkaufsphasen jenseits der traditionellen Herstellung. Und in jedem Fall müssen Einzel- und Großhändler den logistischen Prozess der Wertschöpfung vollenden. Dasselbe gilt für Regierungsorganisationen an der Produktion oder Erbringung von Dienstleistungen beteiligt sind.

Reis. 2.1. Logistikintegration

Bestandsfluss

Das betriebliche Logistikmanagement regelt die Bewegung und Lagerung von Materialbeständen und Fertigprodukten. Logistikvorgänge beginnen mit dem Erhalt von Materialressourcen oder Produktionskomponenten vom Lieferanten und enden mit der Lieferung des hergestellten Produkts an den Verbraucher.

Sobald Materialien und Komponenten gekauft wurden, wird dem Logistikprozess ein Mehrwert hinzugefügt, da sich der Bestand zur richtigen Zeit und an den richtigen Ort bewegt. Wenn es richtig gemacht wird, erhalten Materialien bei jedem Schritt ihrer Umwandlung in ein fertiges Produkt einen zusätzlichen Wert. Mit anderen Worten, der Wert eines Einzelteils steigt, wenn dieses Teil der Maschine wird. Und ebenso erwirbt die Maschine große Kosten bei Lieferung an den Käufer.

Aufgabe der Produktionslogistik ist es, den Lagerbestand an Halbzeugen (work in progress) dorthin zu bringen, wo sie für die Endmontage und Weiterverarbeitung benötigt werden. Der Preis jeder Komponente und ihre Bewegung bilden die Grundlage des Wertschöpfungsprozesses. Aber dieser Prozess ist abgeschlossen und der Wert erst dann endgültig gebildet, wenn das fertige Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort Eigentum des Verbrauchers wird.

Für einen großen Hersteller bestehen Logistikvorgänge manchmal aus Tausenden solcher Bewegungen, die am Ende auf ein einziges Ergebnis hinauslaufen: die Lieferung eines Produkts an einen Benutzer, Einzelhändler, Großhändler, Händler oder anderen Verbraucher. Bei einem großen Einzelhändler umfasst die Logistik ein breites Spektrum an Aktivitäten, vom Einkauf von Waren für den Wiederverkauf bis hin zur Suche und Gewinnung neuer Kunden und der Lieferung von Einkäufen an Kunden. In einem typischen Krankenhaus beginnt die Logistik mit der Versorgung notwendigen Ressourcen, und endet mit der vollständigen Bereitstellung von chirurgischen Eingriffen und der postoperativen Behandlung von Patienten. Die Hauptsache ist, dass die Logistik in jedem Unternehmen, unabhängig von Größe und Art, eine wichtige Rolle spielt und die unablässige Aufmerksamkeit der Manager erfordert. Diese einfache Idee wird noch deutlicher, wenn wir die Logistikoperationen in drei Komponenten unterteilen: physische Verteilung, Produktionslogistik und Lieferung, die in Abbildung 2.1 als operative Einheiten des Logistiksystems des Unternehmens dargestellt werden.

physische Verteilung. Der physische Vertrieb befasst sich mit der Verkaufsförderung von Endprodukten bei den Verbrauchern. In Bezug auf den physischen Vertrieb ist der Verbraucher der Endpunkt des Marketingkanals. Die wichtigste Aufgabe jedes Teilnehmers in einem solchen Kanal ist es, die Verfügbarkeit des Produkts sicherzustellen. Auch die Handelsvertreter des Herstellers, die in der Regel keine eigenen Reserven bilden, sind zur Erfüllung ihrer Aufgaben auf die Verfügbarkeit von Lagerbeständen angewiesen. Wenn das richtige Produktsortiment nicht rechtzeitig an den richtigen Ort geliefert wird, sind alle Marketingbemühungen umsonst. Es ist der physische Vertrieb, der Zeit und Ort des Kundendienstes zu einem integralen Bestandteil des Marketings macht.

Der physische Vertrieb verbindet also Marketingkanäle mit den Verbrauchern. Eine Vielzahl physischer Vertriebssysteme wird verwendet, um die unzähligen Marketingsysteme zu unterstützen, die in entwickelten Märkten betrieben werden. Aber alle haben einen Allgemeingut: vereinen Hersteller, Groß- und Einzelhändler zu einer einzigen Marketing-Kanal Sicherstellung der Produktverfügbarkeit. Sie ist fester Bestandteil aller Marketingaktivitäten.

Logistikunterstützung der Produktion. Die logistische Unterstützung der Produktion ist die Verwaltung von Lagerbeständen an unfertigen Erzeugnissen (Halbfabrikaten), während Sie sich von einer Stufe zur nächsten im Produktionsprozess bewegen. Die Hauptaufgabe der Logistik in der Produktion ist die Mitwirkung an der Terminplanung (Disposition) der Produktion und die Organisation des termingerechten Wareneingangs von Materialien, Komponenten und Halbzeugen. Die Produktionssicherung befasst sich daher nicht so sehr damit, wie der Produktionsprozess abläuft, sondern damit, was, wann und wo produziert wird. Die Bereitstellung der Produktion als Funktion der Logistik hat einen wesentlichen Unterschied zur physischen Verteilung. Der physische Vertrieb dient dazu, die Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher zu erfüllen und ist daher gezwungen, sich an die Unsicherheit der Marktnachfrage (sowohl von Endverbrauchern als auch von Industrien) anzupassen. Die materielle und technische Unterstützung der Produktion befriedigt den eigenen „verwalteten“ Bedarf des produzierenden Unternehmens. Unsicherheit, die durch zufällige Bestellungen von Verbrauchern und Nachfrageschwankungen entsteht, ist für die meisten Produktionsvorgänge nicht charakteristisch. In der allgemeinen Unternehmensplanung wird zwischen der Logistik der Produktion und der Logistik von „Output“ (physische Verteilung) und „Input“ (Bereitstellung) unterschieden. Dies eröffnet Möglichkeiten zur Spezialisierung und Effizienzsteigerung.

Liefern. Die Beschaffung umfasst den Einkauf und die Organisation externer Lieferungen von Materialien, Fertigungskomponenten und/oder Endprodukten von einem Lieferanten an Fertigungs- oder Montagewerke, Lager oder Einzelhandelsgeschäfte. Je nach Situation wird die Beschaffung von Ressourcen mit unterschiedlichen Namen bezeichnet. BEI Produktionstätigkeiten dieser akquisitionsprozess wird gemeinhin als beschaffung bezeichnet, im öffentlichen sektor wird traditionell der begriff beschaffung verwendet. BEI Einzelhandel und Lagerhaltung ist der am weitesten verbreitete Einkaufsbegriff. Oft wird derselbe Prozess als „Eingangs-“ oder „interne“ Logistik definiert. Obwohl es tatsächlich einige Unterschiede in den Bedingungen für den Erwerb von Ressourcen gibt, verwenden wir hier den Begriff der Lieferung in Bezug auf alle Arten von Käufen. Der Begriff „Mutter“ bezieht sich hier auf Bestände, die von außen in das Unternehmen gelangen, unabhängig vom Grad ihrer Weiterverkaufsbereitschaft. Der Begriff Produkte wird für Bestände verwendet, die bereit und für den Kauf durch Verbraucher verfügbar sind. Mit anderen Worten, Materialien tragen zur Wertschöpfung im Produktionsprozess bei, während Produkte für den Konsum bestimmt und geeignet sind. Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass Produkte das Ergebnis der Wertsteigerung von Materialien während der Produktion, Sortierung oder Montage sind.

Der Einkauf ist dafür verantwortlich, dass der richtige Materialmix zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist. Während die physische Distribution der Versorgung der Außenwelt mit Produkten dient, sorgt der Einkauf dafür, dass Materialien von außen zugeführt, sortiert und zusammengestellt werden. In den meisten Konsumgütersituationen - sagen wir bei Lieferung Lebensmittel an das Einzelhandelsnetz - die physische Distribution des Herstellers und die Belieferung des Einzelhändlers sind ein und derselbe Prozess. Aber trotz der Ähnlichkeit oder sogar vollständigen Identität des Transportbedarfs unterscheiden sich die physische Verteilung und Versorgung erheblich in Bezug auf den Grad der Managementkontrolle und das Risiko eines möglichen Ausfalls.

In einem typischen Unternehmen überschneiden sich diese drei Bereiche der Logistik. Wenn Sie sie als integrierte Komponenten eines einzigen Wertschöpfungsprozesses verwalten, können Sie die Vorteile multiplizieren, die durch die einzigartigen Eigenschaften jedes einzelnen von ihnen generiert werden, und gleichzeitig die Logistikaktivitäten als Ganzes erleichtern. Die Hauptaufgabe der integrierten Logistik besteht darin, alle Lagerbewegungen zu koordinieren und ihnen einen Mehrwert zu verleihen. Die Kombination dieser drei Bereiche gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, ein einheitliches Management des Materialflusses, der Halbfertigprodukte, die sich zwischen seinen Unternehmen, Bezugsquellen und Verbrauchern bewegen, zu etablieren. In diesem Sinne dient die Logistik als Instrument zur strategischen Steuerung des gesamten Warenflusses. Tabelle 2.1 definiert genauer die täglichen Aktivitäten, aus denen sich die Komponenten der Logistik zusammensetzen.

Tabelle 2.1. Der Inhalt der physischen Distribution, Produktion und Versorgung als Bestandteile der Logistik

Physische Verteilung

Verbraucherdienstliche Tätigkeiten. Erfordert den Empfang und die Bearbeitung von Bestellungen; Platzierung, Lagerung und Verarbeitung von Vorräten; Transport zu externen Verbrauchern über Vertriebskanäle. Beinhaltet die Koordination mit Marketingplänen in Bezug auf Preise, Verkaufsförderung, Servicelevels, Lieferbedingungen, Rückgabeverfahren und Lebenszyklusunterstützung. Das Hauptziel besteht darin, zur Generierung von Umsatzerlösen beizutragen, indem das von der Strategie vorgesehene Maß an Kundenservice bei minimalen Gesamtkosten bereitgestellt wird.

______________________________________________________________

Logistikunterstützung der Produktion

Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Planung und Unterstützung des Produktionsprozesses. Erfordert die Erstellung von Kalenderplänen (Zeitplänen) für die Freigabe von Produkten; Lagerung laufender Arbeiten; Verarbeitung, Transport und rechtzeitige Auffüllung der Material- und Komponentenbestände. Dazu gehört die Bevorratung von Lagerbeständen an den Produktionsstandorten ebenso wie die räumlich und zeitlich flexibelste Abstimmung zwischen Produktion und physischer Distribution.

______________________________________________________________

Liefern

Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Erwerb von Produkten und Materialien von externen Lieferanten. Erfordert Ressourcenplanung; Wahl der Bezugsquellen; Verhandlungen über die Lieferbedingungen; Bestellungen aufgeben; Transport, Empfang, Überprüfung der Konformität, Lagerung, Verarbeitung und Qualitätskontrolle von Ressourcen. Beinhaltet die Koordination mit Lieferanten zu Zeitplänen, Fristen und Lieferkontinuität; Risikoabsicherung; Suche nach neuen Quellen oder Entwicklung neuer Lieferketten. Das Hauptziel ist es, die Produktion oder den Handel durch rechtzeitige Einkäufe zu den niedrigsten Gesamtkosten zu unterstützen.

_______________________________________________________________________

Informationsfluss

Informationen offenbaren die spezifischen Bedürfnisse bestimmter Objekte des Logistiksystems. Darüber hinaus führen die Informationen die drei Bereiche der Logistik zusammen. Eigentlich ist die Bedarfsermittlung in erster Linie für die Planung und Integration von Logistikabläufen notwendig. Jeder Bereich der Logistik hat seine eigenen Anforderungen an die Größe der Bestellungen, die Verfügbarkeit der Bestände sowie die Geschwindigkeit ihrer Bewegung. Die Hauptaufgabe des Informationsaustauschs besteht darin, diese Unterschiede auszugleichen. Hervorzuheben ist, dass sich der Informationsfluss parallel zu den praktischen Tätigkeiten in den Bereichen physische Distribution, Produktionsunterstützung und Versorgung bewegt. Während in diesen Bereichen die eigentliche Logistikarbeit geleistet wird, erleichtern die Informationen die Koordination, Planung und Steuerung des Tagesgeschäfts. Ohne genaue Informationen bleiben die meisten Bemühungen und die Logistik wahrscheinlich erfolglos.

Das gesamte Spektrum an Logistikinformationen wird von zwei Hauptströmen gebildet: Koordination und Betrieb. Die Beziehung zwischen ihnen ist in Abbildung 2.2 dargestellt. Wir werden eine gründliche Untersuchung der Informationsflüsse auf Kapitel 6 verschieben, wo wir uns im Detail mit der Struktur logistischer Informationen befassen werden. Unsere Aufgabe ist es nun, eine allgemeine vorläufige Vorstellung von den Informationen zu geben, die für eine effektive Integration des Logistiksystems erforderlich sind.

Reis. 2.2. Informationsbedarf der Logistik

Informationsflussplanung und -koordination. Koordination ist der Kern des gesamten Systems des Informationsaustausches zwischen den Teilnehmern der Wertschöpfungskette. Die Koordination ist in der Definition von Plänen verkörpert; (1) strategische Ziele; (2) Einschränkungen aufgrund verfügbarer Kapazität; (3) Logistikbedarf; (4) Platzierung von Aktien; (5) Produktionsbedarf; (6) Versorgungsbedarf; (7) Prognosen für die Zukunft.

Die wichtigsten Treiber für den Wert eines Unternehmens sind seine strategischen Ziele, die auf Marketing- und Finanzzielen basieren. Strategische Ziele beschreiben Art und Ort der Verbraucher (Märkte), denen die produzierten Güter und Dienstleistungen entsprechen müssen. Aus finanzieller Sicht geben strategische Pläne detailliert an, welche Ressourcen erforderlich sind, um Vorräte, Forderungen, Einrichtungen, Ausrüstung und Einrichtungen aufzubauen.

Kapazitätsengpässe koordinieren den internen und externen Produktionsbedarf. Nicht produzierende Teilnehmer der Wertschöpfungskette benötigen diese Form der Kapazitätsplanung nicht. Bei diesen strategischen Zielen definieren Kapazitätsengpässe die Grenzen und Engpässe der Produktionsmöglichkeiten sowie die entsprechenden Anforderungen an externe Quellen. Nehmen Sie als Beispiel Kellogg: Es besitzt seine eigene Marke und verkauft sein Produkt (Crackling Oat Bran), aber die gesamte Produktion wird von einem Dritten auf Vertragsbasis durchgeführt. Basierend auf den identifizierten Kapazitätsengpässen wird ein Plan erstellt, der die strategischen Ziele zeitlich parametrisiert, die Kapazitätsauslastung, die erforderlichen Finanzmittel und den Personalbedarf detailliert definiert.

Logistikanforderungen sind die Arbeit, die von Vertriebsunternehmen, Ausrüstung und Arbeitskräften benötigt wird, um den Kapazitätsauslastungsplan zu erfüllen. Auf der Grundlage von Daten über eingehende Ressourcen, die aus Forecasts, Verkaufsabrufen, Kundenaufträgen, Berichten über den Lagerstatus gewonnen werden, werden Logistikbedarfe ermittelt, die wiederum die Parameter der Wertschöpfungskette bestimmen.

Die Einlagerung spiegelt das Verhältnis von Planung/Koordination und operativen Tätigkeiten wider und gibt an, wann, in welcher Zusammensetzung und wohin eingelagert werden soll. Die Hauptaufgabe der Platzierung besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen dem Timing und der Aktienauswahl aufrechtzuerhalten, um die Effizienz ihrer Bewegung entlang der Wertschöpfungskette sicherzustellen. Die einzigartige Eigenschaft von Beständen liegt darin, dass sie ein integraler Bestandteil sowohl der Koordinations- als auch der Betriebsabläufe sind, die das Informationsspektrum der Logistik ausmachen. In Bezug auf Informationen bestimmt die Platzierung von Beständen konkret, was, wo und wann innerhalb eines einzelnen Logistikprozesses stattfinden soll. Die Bestandsverwaltung als Element des Betriebs ist eine kontinuierliche tägliche Arbeit. Aus diesem Grund wird der Lagerplatzierung und -verwaltung in Abbildung 2.2 eine Zwischenstellung zwischen der Koordination und den betrieblichen Informationsflüssen eingeräumt.

Produktionspläne orientieren sich an den Bedürfnissen der Logistik und spiegeln sich in der Regel in der Lagerplatzierung wider. Zum Terminplanung Produktion und Planung des Produktionsbedarfs werden zunächst Informationen über den erforderlichen Zeitpunkt der Bestandserneuerung benötigt. Der Produktionsbedarf bestimmt die täglichen Produktionspläne, auf deren Grundlage ein spezifischer Bedarf an Materialien und Komponenten ermittelt wird.

Die Versorgungsanforderungen sind in einem Zeitplan für externe Lieferungen von Materialien und Komponenten enthalten, die zur Sicherstellung der Produktion erforderlich sind. Im Groß- und Einzelhandel hält das Sourcing eine kontinuierliche Versorgung mit Produkten für den Verkauf aufrecht. Im Bereich der Produktion dienen Einkäufe dazu, den Material- und Komponentenfluss von Lieferanten sicherzustellen. Aber in jedem Fall koordiniert die Beschaffungstätigkeit (Einkauf) Entscheidungen in Bezug auf die Lieferbedingungen, das gewünschte Volumen von Tauschgeschäften, Vereinbarungen mit einem Dritten, die Möglichkeit langfristiger Verträge.

Prognosen skizzieren die Parameter zukünftiger Aktivitäten auf der Grundlage vergangener und aktueller Leistungen sowie geplanter Standards. Prognosen in der Logistik sind in der Regel relativ kurzfristig (erstrecken sich nicht über 90 Tage) und liefern periodische (normalerweise monatliche oder wöchentliche) Verkaufsprognosen für jedes Produkt, aus denen wiederum Logistikbedarf und Betriebspläne erstellt werden.

Der allgemeine Zweck des Planungs-/Kbesteht darin, einzelne Operationen innerhalb des Unternehmens zu integrieren und integrierte Aktivitäten als Ganzes zu erleichtern. Ohne ein hohes Maß an Integration bleiben Bedingungen für einen unproduktiven Ressourcenverbrauch und die Bildung von Überbeständen. Ein Beispiel für die Planung und Koordinierung von Kernaktivitäten im Gesundheitswesen finden Sie im unterstützenden Abschnitt darüber, wie Krankenhäuser Informationen nutzen, um die Effizienz zu steigern und den Kundenservice zu verbessern.

Wie Krankenhäuser Ineffizienz heilen

Dr. James J. Cimino steckt in Schwierigkeiten. Um die Hypothese zu bestätigen, dass die Herzfunktionsstörungen seiner Patienten ein Symptom einer neurologischen Erkrankung sind, benötigte Cimino Untersuchungen des Liquor cerebrospinalis. Aber die Dienste der neurologischen Abteilung des Columbia Presbyterian Hospital in Anspruch zu nehmen, die solche Studien durchführt, war wegen des extrem vollen Terminkalenders sehr schwierig. Also gab Dr. Cimino in seinem Computer eine Erinnerung ein, eine Rückenmarksprobe zu nehmen, wenn sein chronischer Herzpatient das nächste Mal in die Notaufnahme des New Yorker Krankenhauses eingeliefert wurde. Es geschah zwei Wochen später. Und dann, nachdem er das Rezept von Dr. Cimino gelesen hatte, das er in die Krankengeschichte des Patienten eingab, die in das Computersystem des Krankenhauses eingegeben wurde, führten die örtlichen Ärzte eine Punktion des Rückenmarks durch.

Dieser Fall zeigt, wie Reengineering medizinische Einrichtungen, basierend auf der Einführung von Computernetzwerken, hilft bei der Behandlung einer der schwerwiegendsten Krankheiten der öffentlichen Gesundheit - Ineffizienz. Laut Dr. William M. Tierney vom Indianapolis Wishard Memorial Hospital werden "bis zu 40 % der Gesamtausgaben eines Krankenhauses für das Sammeln und Speichern von Informationen ausgegeben, daher sollte die Informationstechnologie theoretisch zur Verbesserung der Effizienz beitragen." Das Wishard Hospital hat jetzt eine zwingende Regel, dass Ärzte alle Medikamente bestellen und Verfahren für Patienten über ein Computersystem verschreiben, das sie automatisch auf mögliche Probleme wie allergische Reaktionen oder die Verschiebung einer bereits durchgeführten Untersuchung hinweist. Infolgedessen machten die Ärzte im Durchschnitt weniger Fehler und verschrieben weniger Tests. Dadurch konnten die Kosten pro Patient um 900 US-Dollar gesenkt werden. "Um der Wettbewerbsfähigkeit willen", so Tierni abschließend, "sind die Ärzte einfach gezwungen, die Elektronik zu beherrschen."

Quelle: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14. Juni. S. 60. Nachdruck mit freundlicher Genehmigung von McGraw-Hill, Inc.

betrieblicher Informationsfluss. Informationsbedürfnisse der zweiten Art werden durch die Notwendigkeit diktiert, die Annahme, Verarbeitung und Lieferung von Waren so zu organisieren, wie es für die Erfüllung von Kundenaufträgen und für Einkäufe erforderlich ist. Der Bedarf an Betriebsinformationen bezieht sich auf: (1) Auftragsverwaltung; (2) Auftragsabwicklung; (3) Verteilung; (4) Bestandsverwaltung; (5) Transport; (6) Versorgung.

Das Auftragsmanagement ist mit dem Austausch von Informationen über die Bedürfnisse zwischen den Teilnehmern der Wertschöpfungskette verbunden, einschließlich des Glieds, an dem die physische Verteilung der fertigen Produkte stattfindet. Die primäre Funktion des Auftragsmanagements ist die präzise Formulierung und Platzierung von Kundenaufträgen. Der Informationsaustausch zwischen den Teilnehmern der Wertschöpfungskette erfolgt typischerweise über Kommunikationsmittel wie Telefon, Post, Faxgeräte oder Computersysteme. Der Einfluss der Informationstechnologie auf das Auftragsmanagement ist extrem groß und vielfältig. Das Aufkommen weit verbreiteter und billiger Kommunikationsmittel hat den Auftragsverwaltungsprozess tatsächlich revolutioniert.

Auftragsabwicklung bedeutet, Bestände und Aufgaben so zuzuordnen, dass die Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Der traditionelle Ansatz besteht darin, jedem Kunden eine bestimmte Menge an verfügbarem Bestand oder geplanter Produktion gemäß vorher festgelegten Prioritäten zuzuweisen. Moderne Auftragsabwicklungssysteme, die auf hochentwickelten Technologien basieren, ermöglichen es Ihnen, eine wechselseitige Kommunikation mit den Verbrauchern aufrechtzuerhalten und die Auftragsbedingungen im Voraus auszuhandeln, damit sie in den durch die geplanten Parameter der Logistikaktivitäten festgelegten Rahmen passen.

Im Bereich der Distribution dienen Informationsflüsse dazu, die Arbeit einzelner Kapazitäten (Bereiche) der Logistik zu erleichtern und zu koordinieren. Die Hauptaufgabe jeder Abteilung des Logistiksystems besteht darin, eine solche quantitative und qualitative Zusammensetzung von Materialien oder Produkten bereitzustellen, die für die Ausführung eines Auftrags erforderlich ist. Das Wichtigste dabei ist, das gewünschte Produktsortiment zum richtigen Zeitpunkt mit minimaler Doppelarbeit und minimalem Overhead bereitzustellen. Der gesamte Fokus des Vertriebs liegt darauf, den Lagerbestand so gering wie möglich zu halten und gleichzeitig die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen.

Das Bestandsmanagement reduziert sich auf die Nutzung eingehender Informationen zur strikten Umsetzung von Logistikplänen. Mit Hilfe vorhandener Arbeitsressourcen und IT-Bestände so zugeteilt und reguliert werden, dass der geplante Bedarf an ihnen gedeckt wird. Aufgabe des Bestandsmanagements ist es, dafür zu sorgen, dass dem Logistiksystem als Ganzes nicht die notwendigen Ressourcen fehlen, um wie geplant zu arbeiten.

Im Bereich Transport und Frachtumschlag dienen Informationen als Hilfsmittel zur Steuerung der Lieferung von Beständen an ihren Bestimmungsort. Die Effizienz des Transports hängt von einer solchen Koordinierung der Aufträge ab, die die volle Auslastung der Transportkapazitäten sicherstellt. Außerdem müssen die richtigen Fahrzeuge zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Schließlich findet da häufig die Eigentumsübertragung statt letzte Stufe Transport, müssen die transportierten Güter mit ordnungsgemäßen Begleitdokumenten versehen werden.

Die Beschaffung benötigt Informationen, die geeignet sind, eine Bestellung in voller Übereinstimmung mit den Lieferanten vorzubereiten, zu ändern oder zu stornieren. Beschaffungsbezogene Informationen sind denen in der Auftragsabwicklung sehr ähnlich. In beiden Fällen spielt der Informationsaustausch die Rolle eines Hilfsmittels, das die Vorgänge erleichtert, die Verbraucher und Lieferanten verbinden. Der Hauptunterschied zwischen Sourcing und Auftragsabwicklung liegt in den Aktivitäten, die auf die Auftragsübermittlung folgen.

Der Hauptzweck des betrieblichen Informationsflusses besteht darin, die Integration von Aktivitäten in den Bereichen physische Distribution, Produktionslogistik und Versorgung zu unterstützen. Während der Planungs-/Koordinierungsfluss Informationen über die geplanten Parameter einer Aktivität liefert, wird der operative Fluss benötigt, um die tägliche Arbeit zu verwalten. Die volle Verwirklichung der Kompetenz des Unternehmens in der Logistik erfordert von den Managern das Erreichen bestimmter Zielvorgaben, die sich sowohl auf den Informationsfluss als auch auf den Warenfluss beziehen. Im Folgenden betrachten wir die betrieblichen Ziele der integrierten Logistik.

Operative Ziele

Bei der Organisation des Logistiksystems und seiner Steuerung orientiert sich jedes Unternehmen gleichzeitig an mindestens sechs betrieblichen Zielen, deren Erreichung in erster Linie die Leistungsfähigkeit der Logistik bestimmt. Dazu gehören: schnelle Reaktion, minimale Unsicherheit, minimaler Bestand, Konsolidierung (Konsolidierung) des Frachttransports, Qualität, Lebenszyklusunterstützung. Werfen wir einen kurzen Blick auf jedes dieser Ziele.

Schnelle Reaktion

Reaktionsfähigkeit charakterisiert die Fähigkeit des Unternehmens, die Bedürfnisse der Verbraucher zeitnah zu erfüllen. Die Informationstechnologie ermöglicht es, die unmittelbare Ausführung von Logistikvorgängen so lange wie möglich hinauszuschieben und dann die erforderlichen Bestände schnell zu liefern. Dies führt zur Eliminierung überschüssiger Lagerbestände, die Unternehmen früher in Erwartung von Aufträgen halten mussten. Die Fähigkeit, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, verlagert den Fokus der Unternehmen vom Warten auf Aufträge auf der Grundlage von Prognosen und Lagerhaltung hin zur sofortigen Kundenzufriedenheit auf einer Lieferung-für-Lieferung-Basis. Da sich der Bestand in einem solchen Echtzeit-Logistiksystem jedoch normalerweise nicht bewegt, bis eine Kundenbestellung ausgeführt werden muss, wird selbst die kleinste Störung zunehmend unerträglich.

Minimale Unsicherheit

Unsicherheit ist ein allgemeiner Begriff für verschiedene Arten von unvorhergesehenen Ereignissen, die den normalen Betrieb des Systems stören. Unsicherheit kann durch Handlungen in jedem Bereich der Logistik selbst entstehen. Verzögerungen beim Eingang einer Bestellung von einem Kunden, ein unerwarteter Produktionsausfall, Schäden an einem Produkt beim Transport zu einem Verbraucher oder die Lieferung an einen anderen Bestimmungsort sind alles Einzelfälle, die korrigiert werden müssen. Chancen zur Reduzierung von Unsicherheiten liegen sowohl in der internen als auch in der externen Logistik, da alle Funktionsbereiche potenziell mit Unsicherheiten behaftet sind. Traditionell waren die Mittel zur Glättung von Unsicherheit die Anhäufung von Versicherungsbeständen (Puffer) und der Einsatz teurer Transportmethoden. Solche Methoden mit ihren inhärenten Kosten und Risiken weichen dem Einsatz von Informationstechnologie, um eine strenge Kontrolle über Logistikvorgänge zu etablieren. Da Unsicherheit eliminiert (minimiert) wird, steigt die Produktivität der Logistik aufgrund der erzielten Einsparungen. Daher ist Unsicherheitsminimierung Hauptziel alle logistischen Tätigkeiten.

Mindestbestand

Das Bestandsminimierungsproblem betrifft beide absoluter Wert relevante Vermögenswerte und die relative Geschwindigkeit ihres Umsatzes. Der Vermögenswert ist der monetäre Wert aller in das Logistiksystem eingebrachten Bestände. Der Umsatz zeigt, wie oft der Bestand in einem bestimmten Zeitraum verwendet wird. Eine hohe Umschlagshäufigkeit in Kombination mit der Verfügbarkeit von Lagerbeständen bedeutet, dass die darin platzierten Vermögenswerte sinnvoll eingesetzt werden. Das Ziel besteht darin, den Lagerbestand auf das Mindestmaß zu reduzieren, das mit dem angestrebten Kundendienstniveau vereinbar ist, wodurch die niedrigsten Gesamtlogistikkosten sichergestellt werden. Dieses Ziel wird zunehmend von Managern vorangetrieben, gleichzeitig wächst die Popularität von Konzepten wie zum Beispiel dem Konzept der Zero Stocks. Das Reengineering von Logistiksystemen hat jedoch eine wichtige Tatsache offenbart: Viele der Mängel der derzeitigen Aktivitäten treten erst auf, wenn die Bestände das niedrigstmögliche Niveau erreicht haben. Obwohl die vollständige Beseitigung von Lagerbeständen durchaus erreichbar ist, sollten wir außerdem nicht vergessen, dass Lagerbestände der Logistik echte Vorteile bringen können. Inventar kann eine Kapitalrendite sein, wenn es Skaleneffekte in der Produktion oder Lieferung bietet. Daher ist es notwendig, danach zu streben, die Bestände auf das niedrigstmögliche Niveau zu reduzieren, aber gleichzeitig zu ermöglichen, andere operative Ziele zu erreichen. Um das Lagervolumen zu minimieren, muss das Logistiksystem so organisiert sein, dass der Wert der zugehörigen Vermögenswerte und deren Umsatz im gesamten Unternehmen und nicht nur in jedem einzelnen Unternehmen kontrolliert werden.

Transportkonsolidierung

Einer der größten Elemente der Logistikkosten sind die Transportkosten. Ihr Wert hängt direkt mit der Art der Fracht, der Größe der Sendung und der Entfernung des Frachttransports zusammen. Viele Logistiksysteme bieten Zusatzleistungen mit einem Preisaufschlag auf Hochgeschwindigkeitswege für den Transport kleiner Lasten angewiesen. Das ist aber meist sehr kostspielig. Um die Transportkosten zu senken, ist es wünschenswert, eine Konsolidierung des Transports durch Kombinieren einzelner Waren zu erreichen. Je größer die transportierte Fracht und je größer die Transportdistanz (Entfernung), desto geringer sind in der Regel die Transportkosten pro Frachteinheit. Dies erfordert die Entwicklung spezieller Programme für den Erwerb von Kleinladungen in Chargen zur Konsolidierung des Frachtverkehrs. Die Umsetzung solcher Programme wird durch zeitlich befristete Vereinbarungen zwischen verschiedenen Teilnehmern der Lieferkette erleichtert. Weitere Möglichkeiten zur effektiven Ausweitung des Güterverkehrs werden in Kapitel 12 ausführlich erörtert.

Qualität

Das fünfte Ziel der Logistik ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualität. Total Quality Management ist in allen Branchen weit verbreitet, und wie wir in Kapitel 1 besprochen haben, war dies eine starke Kraft hinter der Logistik-Renaissance. Wird ein beschädigtes oder fehlerhaftes Produkt an den Verbraucher geliefert oder werden die zugesagten Servicebedingungen nicht erfüllt, dann schafft die Logistik unter solchen Umständen kaum einen nennenswerten Mehrwert. Gleichzeitig sind einmal angefallene Logistikkosten nicht erstattungsfähig. Auch der Betrieb des Logistiksystems selbst muss den geforderten Qualitätsstandards entsprechen. Die Probleme, die den Managern durch die Notwendigkeit entstehen, in der Logistik ein Nullniveau der "Ehe" aufrechtzuerhalten, werden durch die Tatsache erheblich verkompliziert, dass diese Tätigkeit in einem riesigen geografischen Maßstab durchgeführt wird und Tag und Nacht nicht aufhört. Darüber hinaus werden die meisten spezifischen Arbeitsvorgänge in der Logistik nicht direkt von höheren Managern kontrolliert. Die Korrektur eines Fehlers bei der Ausführung eines Kundenauftrags – sei es die Lieferung von Waren an den falschen Bestimmungsort oder Transportschäden – ist viel teurer als eine korrekte und rechtzeitige Arbeit. Tatsächlich spielt die Logistik eine große Rolle bei der Entwicklung von Prinzipien allgemeine Geschäftsführung Qualität.

Lebenszyklusunterstützung

Schließlich ist ein weiteres Ziel der Logistik, den Lebenszyklus eines Produkts zu unterstützen. Nur wenige Produkte können ohne Garantie verkauft werden, dass sie im Laufe der Zeit die beworbene Leistung erbringen. Manchmal wird die normale Bewegung von Lagerbeständen, in der Mehrwert geschaffen wird, gezwungen, sich umzukehren. Die Praxis der Warenrückgabe erfordert besondere Fähigkeiten, ist jedoch sehr wichtig, wenn neue, strengere Qualitätsstandards eingeführt werden, wenn Produkte das Verfallsdatum erreichen oder wenn Zweifel an ihrer Sicherheit für die Benutzer bestehen. Die Notwendigkeit einer solchen „umgekehrten“ Logistik entsteht auch unter dem Einfluss von Gesetzen, die die Ansammlung von Haushaltsabfällen verhindern und das Recycling von Verpackungsmaterialien fördern. Der wichtigste Grund für die Rückwärtsbewegung in der Logistik ist die Notwendigkeit, maximale Kontrolle in Situationen zu bieten, in denen auch nur die geringste Wahrscheinlichkeit einer Bedrohung für die Gesundheit und Sicherheit der Verbraucher besteht (d. h. wenn es sich um potenziell gefährliche Produkte handelt). In diesem Sinne ähnelt das Rückgaberecht der Strategie, unabhängig von den Kosten den bestmöglichen Kundenservice zu bieten. Ein klassisches Beispiel dafür, wie man aus Widrigkeiten Kapital schlagen kann, ist der Umgang von Johnson & Johnson mit der Tylenol-Krise (siehe die unterstützende Kolumne „Why Tylenol Stays First“). Rückflüsse in der Logistik nehmen die unterschiedlichsten Formen an, von der Rücknahme von Flaschen zur Wiederverwendung, die die Gesamtkosten nicht erhöht, bis hin zu den größten Operationen in Problemfällen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass eine zuverlässige Logistikstrategie nicht entwickelt werden kann, ohne solche Gegenströme zu berücksichtigen.

Einige Produkte - zum Beispiel Kopierer - bringen den Hauptgewinn nicht nur durch den Verkauf, sondern auch durch den Kundendienst. Der Wert der Logistikdienstleistung ist jedoch für unterschiedliche Produkttypen und unterschiedliche Kunden nicht gleich. Für Unternehmen, die Gebrauchsgüter oder Industrieausrüstung verkaufen, ist eine umfassende Lebenszyklusunterstützung ein Muss, die den größten Teil aller Logistikkosten ausmacht.

Eine Logistikdienstleistungsinfrastruktur, die den Lebenszyklus von Produkten unterstützen soll, erfordert sorgfältiges Design und Organisation. Wie wir bereits gesagt haben, um die Rückflüsse zu gewährleisten, deren Notwendigkeit durch die weit verbreitete Sorge um den Schutz entsteht Umfeld, muss das Logistiksystem Einrichtungen zur Verarbeitung von Verpackungsmaterialien und Komponenten umfassen. Product Life Cycle Support im modernen Sinne ist die logistische Unterstützung vom ersten bis zum letzten Schritt.

Warum Tylenol an erster Stelle bleibt

Im September 1982 steckte McNeil, eine der Konsumgütersparten von Johnson & Johnson (J&J), mitten in einer schweren Krise. Tylenol, das meistverkaufte Medikament aller McNeil-Produkte, war an sieben Todesfällen in Chicago „impliziert“. Als all dies geschah, war Tylenols Anteil am 1-Milliarden-Dollar-Markt für Analgetika Sie lag bei 35 % und war bis Ende September um 80 % zurückgegangen. Heute ist Tylenol wieder allen Marken voraus und macht etwa 30 % des Analgetikamarktes aus, der jetzt auf 2,7 Milliarden US-Dollar geschätzt wird. Wie ist es J&J gelungen, Marktanteile zurückzugewinnen und seinen hervorragenden Ruf nach einer so verheerenden Tragödie zu wahren? Das Unternehmen ist erfolgreich aus der Krise herausgekommen, dank seiner Fähigkeit, umgekehrte Logistikströme aufzubauen, und dank Vermarktungsstrategie dem Schutz der Verbraucher dienen und sich nicht auf die notwendigsten Maßnahmen zur Wiederherstellung des Vertrauens beschränken. Das J&J „Revival“-Programm ist ein gutes Vorbild, das anderen Unternehmen als Lektion dienen könnte, ihre Produkte freiwillig zurückzurufen.

Als die ersten erschreckenden Berichte über Zyanidverunreinigungen in Tylenol-Kapseln eintrafen, bestätigte J&J schnell, dass ein gefälschtes Medikament in die Herstellung oder den Einzelhandel gelangt war. Zunächst bemühte sich das Unternehmen, die Ursache des Problems zu finden. Sobald die Seriennummern der Verpackungen im Zusammenhang mit den ersten Unfällen bekannt wurden, stellte J&J die Produktion in dem Werk ein, in dem diese Charge des Medikaments hergestellt wurde. Gleichzeitig kündigte das Unternehmen an, den Verkauf von Tylenol im Land einzustellen und forderte die Rückgabe des Medikaments. Insgesamt nahm sie 31 Millionen Fläschchen im Wert von 100 Millionen Dollar zurück.

Ein weiteres Merkmal der von J&J gewählten Strategie war die offene und enge Interaktion mit den Medien. Traditionell hat das Unternehmen die Presse ferngehalten, aber in diesem Fall war es der Meinung, dass Offenheit und Aufrichtigkeit dazu beitragen würden, die Panik unter den Verbrauchern zu lindern und die Kritik an dem Unternehmen zu verringern. Es wurde ein spezielles Krisenteam eingerichtet, dem hochrangige Führungskräfte und Manager sowohl der J&J-Zentrale als auch der McNeil-Abteilung angehörten. Das Team stellte mit Sicherheit fest, dass tatsächlich ein gefälschtes Medikament in die Einzelhandelskette gelangt war, dass die Unfälle nicht über Chicagos östliche Nachbarschaft hinausgingen und dass andere Proben aus derselben Charge eine normale Zusammensetzung aufwiesen. Trotzdem wurde die gesamte Charge mit 93.000 Fläschchen aus dem Verkehr gezogen. In diesem Stadium der Rücksendung der Ware gab das Unternehmen 1 Million US-Dollar aus. nur um Anrufe und Telegramme an Ärzte, Krankenhäuser und Händler zu bezahlen.

Die Untersuchung der sechsten Vergiftung bestätigte abschließend, dass die Substitution des Medikaments genau in stattfand Einzelhandelsnetzwerk, da die Seriennummer des Fläschchens auf eine Charge von Produkten hinweist, die von einem völlig anderen Unternehmen hergestellt wurden. Nachdem die Ursache des Problems identifiziert und „neutralisiert“ war, konnte sich J&J auf die Lösung des Problems selbst konzentrieren. Im ersten Schritt musste die vollständige Rücknahme des Produkts aus dem Verkehr erklärt und begründet werden. Obwohl die Maßnahme nicht unbedingt notwendig war, hielt das Unternehmen sie für entscheidend, um das Vertrauen der Verbraucher wiederherzustellen. Anfangs rieten Experten des FBI und anderer Bundesbehörden, die an der Untersuchung dieser Vorfälle beteiligt waren, das Unternehmen sogar davon ab, das Produkt vollständig zurückzuziehen; dies als mögliche unerwünschte Reaktion der Hersteller der Fälschung sowie als Reaktion der Verbraucher zu erklären. Nach einem ähnlichen Fall von Strychnin-Vergiftung in Kalifornien waren sich jedoch alle Parteien einig, dass der vollständige Entzug unter den gegebenen Umständen die beste Lösung sei.

Dieser Entscheidung folgten die folgenden Maßnahmen: (1) Ankündigung des obligatorischen Ersatzes von Kapseln durch Tabletten durch die Führungskräfte der McNeil-Abteilung; (2) Versenden von Tausenden von E-Mails Handelsorganisationen Erläuterung von Unfallursachen und Produktrückrufverfahren; (3) Aussagen in den Medien; (4) mehr als 2.000 Mitarbeiter zum direkten Kontakt mit Ärzten und Apothekern zu schicken, um ihr Vertrauen wiederherzustellen und sie davon zu überzeugen, Tylenol weiterhin Patienten zu verschreiben, da die Empfehlungen dieser Spezialisten traditionell als wichtigstes Instrument zur Verkaufsförderung dienten; (5) Massenlogistikoperationen, die Rückflüsse bereitstellen, einschließlich des Kaufs des Arzneimittels von Einzelhändlern und Verbrauchern und der Organisation seiner Lieferung an die Vertriebszentren des Unternehmens; (6) die Schaffung einer Verpackung, die das Medikament vor Fälschung oder Substitution schützt. Die Gesamtkosten dieser Rücksendung werden auf mindestens 100 Millionen US-Dollar geschätzt, wobei der Großteil der Kosten auf die Logistik der Rückflüsse entfällt.

Im Januar 1983 kamen neue Tylenol-Flaschen in den Einzelhandel und garantierten Fälschungen und Substitutionen. Durch ein umfangreiches freiwilliges Produktrückrufprogramm, eine effektive PR-Strategie, Verkaufspolitik und die Einführung neuer Verpackungen wurde das Vertrauen der Verbraucher vollständig wiederhergestellt. "Tylenol" eroberte nach und nach den früheren Marktanteil. Obwohl er gegenüber seinem Vorkrisenniveau nicht gestiegen ist und bei etwa 30 % stehen geblieben ist, hat sich der absolute Umsatz in Geld ausgedrückt verdoppelt, da der branchenweite Umsatz seit den frühen 1980er Jahren von 1 Mrd. USD auf 7 Mrd. USD gestiegen ist.

Quellen: Thomas Moore. Der Kampf um Tylenol zu retten // Vermögen 106:11. 29. November 1982, S. 44-49; Johnson & Johnson setzt nächtliches Tylenol // Advertising Age. 1992. 18. Februar. P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. Januar-Februar S. 44-50.

Hindernisse für die interne Integration

Die interne Integration der Logistik kann nicht von anderen Prozessen und Phänomenen in der Organisation isoliert werden. Daher ist es sehr wichtig zu verstehen, welche Hindernisse oder Barrieren sie schaffen können, die die Integration erschweren. In der traditionellen Praxis ergeben sich solche Hindernisse häufig im Zusammenhang mit der Organisationsstruktur, dem System zur Leistungsbewertung, dem Besitz von Reserven, der Informationstechnologie und dem in der Organisation etablierten System des Wissensaustauschs.

Organisatorische Struktur

Traditionelle Organisationsstrukturen in der Wirtschaft erschweren funktionsübergreifende Prozesse. In den meisten Organisationsstrukturen sind Befugnisse und Verantwortlichkeiten entlang funktionaler Linien verteilt. Tatsächlich entsprechen sowohl die Organisationsstrukturen als auch die Budgets (Schätzungen) der Art der geleisteten Arbeit. In der traditionellen Praxis werden Arbeiter entsprechend ihrer Spezialisierung zu funktionalen Einheiten zusammengefasst; nach diesem prinzip sind beispielsweise die abteilungen für bestandsverwaltung, lagerhaltung, transportabteilung usw. aufgebaut. Jede solche Einheit befasst sich hauptsächlich mit der Verbesserung ihrer Funktion. Und da der Zweck der Integration das Zusammenwirken von Funktionsbereichen ist, spielt die formale Organisationsstruktur eine abschreckende Rolle. Traditionell zu charakterisieren funktionale Strukturen verwenden oft den Ausdruck lokales Denken. Andererseits ist ein solch hochspezialisierter Ansatz von Managern durchaus nachvollziehbar, da sich die Vergütung der meisten von ihnen an der Leistung von Funktionseinheiten orientiert. Es ist eine weit verbreitete Überzeugung, dass die hervorragende Leistung einzelner Funktionen zu einem hervorragenden Gesamtergebnis führt. Die Integration von Aktivitäten wie der Logistik erfordert jedoch, dass Manager über die formalen Grenzen von Organisationsstrukturen hinausblicken und eine funktionsübergreifende Koordination ermöglichen können. Das Aufkommen neuer Organisationsformen garantiert dies noch nicht. Unabhängig von der Art der Struktur erfordert eine erfolgreiche Integration in jedem Fall erhebliche Änderungen in den traditionellen funktionsübergreifenden Beziehungen in Organisationen.

Ergebnisauswertungssystem

Herkömmliche Leistungsbeurteilungssysteme erschweren auch die funktionsübergreifende Koordination. Die meisten von ihnen spiegeln direkt die Organisationsstruktur wider. Eine erfolgreiche Integration erfordert die Entwicklung und Implementierung neuer Bewertungsschemata, die Führungskräfte ermutigen, die einzelnen Funktionen, für die sie verantwortlich sind, als Bestandteile eines einzelnen Prozesses und nicht als autarke Aktivitäten wahrzunehmen. Der Manager muss verstehen, dass es manchmal einfach notwendig ist, eine Erhöhung der Ausgaben in seinem Funktionsbereich anzustreben, um die Gesamtkosten zu senken. Bis ein solches Ergebnisbewertungssystem geschaffen ist, das Manager für ein solches Verhalten nicht „bestraft“, bleibt die Integration der Logistik eher in der Theorie als in der Praxis.

Inventarbesitz

Es ist kein Geheimnis, dass Aktien in bestimmten Funktionsbereichen helfen, die beabsichtigten Ziele zu erreichen. Der traditionelle Ansatz für Lagerbestände besteht darin, sie auf einem konstanten Niveau zu halten und sich angesichts von Schwankungen der Marktnachfrage oder der Wirtschaftstätigkeit sicher und geschützt zu fühlen. Die Verfügbarkeit (oder Zugänglichkeit) von Inventar ermöglicht beispielsweise die Aufrechterhaltung der Massenproduktion, was Skaleneffekte bietet. Und die Vorablieferung von Lagerbeständen an lokale Märkte erleichtert die Arbeit im Vertrieb. Doch bei allen unbestrittenen Vorteilen ist eine solche Praxis mit Kosten verbunden. Dabei ist es wichtig, das Verhältnis zwischen diesen Kosten und Nutzen sowie das Risiko einer Fehlallokation oder Veralterung von Beständen nicht aus den Augen zu verlieren.

Informationstechnologie

Informationstechnologie ist eine Schlüsselressource für jede Integration. Allerdings bildet die Konfiguration von Informationssystemen, ebenso wie die Bewertungsschemata, in der Regel die Organisationsstruktur ab. Die meisten Datenbanken sind funktional aufgebaut und für eine funktionsübergreifende Nutzung wenig geeignet. Die Notwendigkeit des Informationsaustausches hat bereits zur Schaffung von Datenbanken geführt, die einem einzigen Zweck dienen: der gegenseitigen Informationsunterstützung verschiedener Wirtschafts- und Managementsysteme. Aber ohne solche Formen des Informationsaustauschs kann der Einsatz von Informationstechnologie Integrationsbarrieren schaffen, weil in diesem Fall die wichtigsten Daten nicht öffentlich zugänglich werden.

Wissensaustausch

Gesammeltes Wissen ist eine starke treibende Kraft in fast jedem Geschäft. Aber wenn das aktuelle Umfeld in der Organisation den freien Wissensaustausch einschränkt, dann schafft dies zusätzliche Barrieren für die Integration. Die Unfähigkeit der Organisation, einen ungehinderten Informations- und Wissenstransfer zu etablieren, verstärkt ihren funktionalen Charakter, weil sie hilft, die enge Spezialisierung der Mitarbeiter zu festigen. In einer solchen Situation kann eine weitere Integrationshürde entstehen: Wenn erfahrene Mitarbeiter die Organisation aus dem einen oder anderen Grund verlassen. Tatsache ist, dass in diesem Fall diejenigen, die sie ersetzen, keine Möglichkeit haben, das gesammelte Wissen und die gesammelten Erfahrungen zu übernehmen. Noch schwerwiegendere Probleme entstehen durch die Unfähigkeit vieler Unternehmen, praktische Verfahren für den Austausch von Wissen zwischen Funktionseinheiten zu entwickeln. Der Integrationsprozess erfordert in der Regel die Beteiligung vieler Menschen und ist nicht auf den einen oder anderen Funktionsbereich beschränkt. Diese Art von Wissenstransfermechanismus ist sehr schwer zu standardisieren.

Funktionskreislauf der Logistik

Der Hauptgegenstand der Analyse der integrierten Logistik ist ihr Funktionszyklus oder Auftragsausführungszyklus. Die Untersuchung von Integrationsparametern auf Basis von Funktionsabläufen ermöglicht es Ihnen, die Dynamiken, Zusammenhänge und Entscheidungen zu ermitteln, die zusammen das Logistik-Betriebssystem bilden. Zunächst ist das Unternehmen durch Informations- und Transportnetze mit seinen Lieferanten und Verbrauchern verbunden. Die durch den Funktionskreislauf miteinander verbundenen Objekte der Logistikinfrastruktur werden üblicherweise als Knoten bezeichnet.

Neben Knoten und Kommunikationswegen werden Bestände benötigt, um den Funktionskreislauf der Logistik zu vervollständigen. Die Bestände werden zum Wert der Vermögenswerte bewertet, die zur Unterstützung des Logistikbetriebs bestimmt sind. Das Gesamtvolumen der im Logistiksystem hinterlegten Lagerbestände besteht aus laufenden (Grund-)Lagerbeständen und Versicherungs-(Puffer-)Lagerbeständen, die zum Schutz vor Ungewissheit angelegt werden. Bestände sammeln sich innerhalb von Knoten an und bewegen sich zwischen Standorten, was natürlich die Notwendigkeit für einige Arten von Frachthandhabung und -lagerung schafft. Obwohl der Transportprozess auch die Handhabung und Lagerung von Beständen während des Transports umfasst, ist der Umfang dieser Aktivität im Vergleich zu Logistikeinrichtungen wie Lagerhäusern minimal.

Die Dynamik von Funktionskreisläufen ergibt sich aus der Notwendigkeit, die Anforderungen an die Ressourcen „Input“ und „Output“ aufeinander abzustimmen. Der Bedarf des Funktionskreislaufes „am Eingang“ ergibt sich aus der Bestellung einer bestimmten Menge bestimmter Produkte und Materialien. Ein vollständiges Logistiksystem, das einen Auftrag beliebiger Größenordnung vollständig erfüllen kann, muss dies in der Regel in „kombinierten“ Funktionszyklen tun, die verschiedene Transaktionen und Vorgänge in verschiedenen Phasen umfassen. Wenn die Anforderungen jedoch leicht vorhersehbar oder relativ gering sind, kann die Konfiguration von Funktionskreisläufen, die Logistikaktivitäten bereitstellen, vereinfacht werden. Beispielsweise benötigen große Einzelhändler (wie Target oder Wal-Mart) ein viel ausgefeilteres System, um Bestellungen auszuführen. allgemeine Struktur Funktionszyklus, als die Bedürfnisse eines Direct-Mail-Unternehmens zu erfüllen.

Bedarfe „am Ausgang“ sind die vom Logistiksystem erwarteten Arbeitsergebnisse. In dem Maße, in dem diese Bedürfnisse befriedigt sind, kann von der Wirksamkeit des Funktionskreislaufs im Sinne der Zweckerfüllung gesprochen werden. Die Produktivität des Funktionskreislaufs steht in direktem Zusammenhang mit den Ressourcenkosten, die für eine erfolgreiche und qualitativ hochwertige Logistik erforderlich sind. Effizienz und Produktivität des Funktionszyklus (Order Execution Cycle) - Schlüsselindikatoren im Logistikmanagement.

Je nach Zweck eines bestimmten Funktionszyklus können die zu seiner Fertigstellung erforderlichen Aktionen und Vorgänge vollständig von einem Unternehmen verwaltet werden oder die Teilnahme mehrerer Unternehmen erfordern. Beispielsweise werden im Bereich der Produktionslogistik die Zyklen in der Regel vollständig von einem Unternehmen gesteuert. Umgekehrt sind in Funktionskreisläufen rund um die physische Distribution oder Lieferung neben dem Unternehmen selbst meist dessen Kunden oder Lieferanten involviert. Tatsächlich bilden Funktionskreisläufe eine einzige Liefer- und Marketing-(Logistik-)Kette und verbinden ihre Teilnehmer miteinander.

Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass verschiedene Funktionszyklen eine unterschiedliche Häufigkeit (Intensität) von Operationen und Transaktionen haben. Einige Zyklen sind so konzipiert, dass sie einen einmaligen Kauf oder Verkauf ermöglichen. In solchen Fällen wird der Zyklus geplant, durchgeführt und endet mit Abschluss der Transaktion. Andere Funktionszyklen beinhalten die Ausführung von langfristigen Verträgen. Erschwerend kommt hinzu, dass jeder Vorgang oder Gegenstand im Rahmen eines konkreten Logistikvertrages gleichzeitig in viele andere Funktionskreisläufe eingebunden sein kann. Beispielsweise kann ein Lagerhaus oder ein Händler von Computerausrüstung regelmäßig Waren von mehreren Herstellern gleichzeitig kaufen. Ebenso bedient ein Lkw-Besitzer, der Transportdienstleistungen zur Miete erbringt, in der Regel mehrere Funktionskreisläufe und „verflechtet“ viele Branchen mit seinem Transport.

Bei der Analyse eines Wirtschaftsunternehmens nationaler oder internationaler Größe, das verschiedene Produkte an viele Verbraucher verkauft und auch Materialien und Komponenten für seine Produktion auf dem Weltmarkt einkauft, ist es sehr schwierig, einen separaten Funktionszyklus zu isolieren, der alle Vorgänge verbindet. Und es ist fast unmöglich, sich all die vielen Funktionszyklen vorzustellen, aus denen die Logistiksysteme von Giganten wie General Motors und IBM bestehen.

Unabhängig von der Anzahl und Vielfalt der Funktionskreisläufe, die den logistischen Bedarf des Unternehmens decken, muss deren Aufbau und Betriebsführung individuell geplant werden. Der Wert einer sorgfältigen Gestaltung der Struktur des Auftragserfüllungszyklus und der Überwachung seines Fortschritts kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Der Funktionskreislauf ist das Hauptobjekt der Planung und Betriebsführung in der Logistik. Es spielt eine entscheidende Rolle bei der Erfüllung logistischer Anforderungen. Vielmehr bildet der Funktionskreislauf die strukturelle Grundlage für eine integrierte Logistik. Abbildung 2.3 zeigt die Struktur des Auftragserfüllungszyklus in den drei Hauptfunktionsbereichen der Logistik. Abbildung 2.4 verdeutlicht die komplexe Kombination solcher Kreisläufe in einem mehrstufigen Logistiksystem.

Um das Logistiksystem zu verstehen, ist es wichtig, drei Umstände zu berücksichtigen. Zunächst dient der Auftragserfüllungskreislauf (Funktionskreislauf) als Hauptanalyseobjekt für die Integration von Logistikfunktionen. Zweitens ist die Grundstruktur des Funktionskreislaufs in Bezug auf Verbindungen und Knoten für die physische Verteilung und für die Logistik der Produktion und für die Versorgung gleich. Der wesentliche Unterschied besteht jedoch in dem Ausmaß, in dem das Unternehmen die Kontrolle hat verschiedene Typen Funktionszyklus. Drittens ist es bei aller Komplexität des Logistiksystems als Ganzes notwendig, die Konfiguration eines separaten Funktionskreislaufs zu betrachten, um die wichtigsten Zusammenhänge und Steuerungslinien zu identifizieren. Dies ist keine einfache, aber eine Voraussetzung für die Integration.

Es wird helfen, diese wichtige Idee zu verstehen. Detaillierte Analyse Gemeinsamkeiten und Unterschiede in Funktionszyklen in der physischen Distribution, Logistik der Produktion und Lieferung.

Reis. 2.3. Funktionskreisläufe der Logistik

Funktionsablauf in der physischen Verteilung

Die physische Distribution reduziert sich auf die Bearbeitung und Ausführung von Verbraucherbestellungen bis hin zur direkten Warenlieferung. Die physische Distribution ist ein wesentliches Element von Marketing und Vertrieb, um die Verfügbarkeit von Waren zeitnah und kostengünstig sicherzustellen. Alle Aktivitäten zur Kundengewinnung und -bindung lassen sich grob in zwei Komponenten unterteilen: den Abschluss von Transaktionen und deren eigentliche Abwicklung. Der Abschluss von Geschäften ist eine Funktion von Werbung und Verkauf. Die physische Verteilung ist für die tatsächliche Ausführung von Transaktionen verantwortlich und umfasst Aktivitäten wie Transfer, Verarbeitung, Kommissionierung, Transport bestellter Waren, Lieferung an Verbraucher. Der grundlegende physische Verteilungszyklus ist in Abbildung 2.5 dargestellt.

Die physische Distribution als Element des Logistiksystems verbindet das Unternehmen mit seinen Kunden. Darüber hinaus stimmt der physische Vertrieb die Produktions- und Marketingbemühungen aufeinander ab. Fakt ist, dass das Zusammenspiel von Produktion und Vermarktung eher widersprüchlich ist. Auf der einen Seite soll das Marketing den Verbrauchern gefallen. In den meisten Unternehmen scheuen Marketing- und Vertriebsmitarbeiter keine Mühen, um die Kundennachfrage zu erfüllen. Dies führt oft dazu, dass sie darauf bestehen, eine breite Palette von Produkten herzustellen und große Lagerbestände zu unterhalten, ohne die potenzielle Rentabilität jedes Produkts zu berücksichtigen. Dieser Ansatz bedeutet, dass jeder Verbraucherauftrag unabhängig von seiner Größe ausgeführt werden muss. Gleichzeitig wird erwartet, dass ein „Ehe“-Niveau von Null im Service erreicht wird und verbraucherorientierte Marketingbemühungen volle Unterstützung erfahren. In der Fertigung hingegen steht traditionell die Kostenkontrolle im Vordergrund, die in der Regel durch eine langfristig stabile Massenproduktion erreicht wird. Kontinuierliche Produktionsprozesse bieten Skaleneffekte sowie minimale Stückkosten. Dieser Ansatz wird am vollständigsten in der Massenproduktion einer eher engen Produktpalette verkörpert.

Reis. 2.4. Der Aufbau eines mehrstufigen flexiblen Logistiksystems

Aktien haben traditionell dazu gedient, diesen Widerspruch aufzulösen, der den beiden „Ideologien“ innewohnt. Verwendung von Reserven, um die Bemühungen zu koordinieren verschiedene Bereiche Die Aktivität läuft in der Regel auf ihre fortgeschrittene Platzierung in allen Bereichen des Logistiksystems in Erwartung von Verkäufen hinaus. Produkte werden in Übereinstimmung mit Bedarfsprognosen an Lager geschickt, was mit möglichen Fehlern bei der Verteilung behaftet ist - Lieferungen an den falschen Markt oder zur falschen Zeit. Als Ergebnis solch riskanter Entscheidungen können Versuche, einen effektiven Kundenservice bereitzustellen, scheitern, wenn sich herausstellt, dass kritische Bestände verlegt wurden. Dabei ist auf einen wichtigen Umstand hinzuweisen: Der Funktionskreislauf der physischen Distribution umfasst jene Glieder der Lieferkette, die sich vom Erzeuger bis zum Verbraucher erstrecken. Aus diesem Grund erlangen Bestände, die in das physische Distributionssystem gelangt sind, bei richtiger Verortung den höchsten Wert, der jemals in der Logistik geschaffen werden kann.

Die bloße Tatsache, dass die physische Verteilung für die Befriedigung der Verbrauchernachfrage zuständig ist, bestimmt ein relativ höheres Risiko dieser Aktivität im Vergleich zur Produktions- und Lieferlogistik. Um die dem physischen Vertrieb innewohnende Unsicherheit zu verringern und Vorgänge und Transaktionen in diesem Bereich zu erleichtern, ist es sehr wichtig, zu überwachen, wie Verbraucher Bestellungen aufgeben. Erstens sollten alle möglichen Anstrengungen unternommen werden, um die Genauigkeit der Prognosen zu verbessern. Zweitens wäre es gut, ein Programm zur Koordinierung mit den Verbrauchern zu entwickeln, auf dessen Grundlage die Auftragsverwaltung aufgebaut werden kann; dies trägt auch zur Verringerung der Unsicherheit bei. Und schließlich drittens sollte der Funktionskreislauf der physischen Distribution so geplant werden, dass er ein Höchstmaß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Marktanforderungen bietet.

Der Schlüssel zum Verständnis der Dynamik des Funktionszyklus der physischen Distribution ist die Tatsache, dass der Anfang des gesamten Prozesses durch Kundenaufträge gelegt wird. Die Fähigkeit des Logistiksystems des Verkäufers, schnell auf diese Bestellungen zu reagieren, ist eine der wichtigsten Kompetenzen in seiner gesamten Marketingstrategie.

Reis. 2.5. Grundlegender physischer Verteilungszyklus

Funktionskreislauf in der Logistik der Produktion

Der Funktionskreislauf in der Logistik der Produktion dient der logistischen Unterstützung von Produktionsprozessen. Wenn wir die wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens als Ganzes betrachten, dann können wir die Produktion bedingt zwischen die physische Verteilung und die Lieferung stellen. Die Hauptaufgabe der logistischen Unterstützung der Produktion ist die Bildung eines regelmäßigen Flusses von Materialien und Halbzeugen zu minimalen Kosten, um die Einhaltung des Produktionsplans sicherzustellen. Die speziellen Fähigkeiten, die für die physische Verteilung und Lieferung erforderlich sind, können beim Erstellen, Lokalisieren und rechtzeitigen Auffüllen von Beständen in einer Produktionsstätte nützlich sein. Aber auch der Transport von Produkten, Materialien, Halbzeugen, Komponenten zwischen Produktionsstätten sowie deren Zwischenlagerung ist eine tägliche Aufgabe der logistischen Unterstützung der Produktion. Die gleiche Arbeit wird in Einzelhandels- und Lagerunternehmen durchgeführt, wenn es erforderlich ist, eine bestimmte Bestandszusammensetzung für die Übertragung an das nächste Glied in der Wertschöpfungskette zu vervollständigen. Da die Logistik der Produktion das komplexeste Element der internen Logistik ist, werden wir sie genauer betrachten.

Die stoffliche und technische Unterstützung der Produktion als eigenständiges Tätigkeitsfeld ist ein relativ neues Konzept des Logistikmanagements. Die Notwendigkeit einer separaten Analyse des Funktionszyklus der Produktionsunterstützung erklärt sich aus den einzigartigen Anforderungen und Einschränkungen, die Produktionsstrategien innewohnen. Das traditionelle Paradigma der Produktionsorganisation, das Größenvorteile betont, muss überarbeitet werden. Unter den gegenwärtigen Bedingungen werden in erster Linie Kriterien wie Flexibilität und die Fähigkeit zur schnellen Aktualisierung der Palette der hergestellten Produkte und Produktionstechnologien angeführt. Die Logistikunterstützung ist genau darauf ausgelegt, die Umsetzung solcher Strategien zu erleichtern. Es sei noch einmal daran erinnert, dass sich der Zweck der Logistik im Bereich der Produktionslogistik darauf erstreckt, was, wo und wann produziert wird, und nicht darauf, wie es geschieht. Die Aufgabe der Logistikunterstützung besteht also darin, die Produktionsanforderungen so effizient und kostengünstig wie möglich zu erfüllen.

Logistische Unterstützung der Produktion nach eigenem Ermessen logistische Eigenschaften deutlich von der physischen Verteilung und Lieferung unterscheidet. Aktivitäten im Zusammenhang mit der Bereitstellung der Produktion unterliegen in der Regel der vollen Verantwortung und Kontrolle eines einzelnen Unternehmens, während die beiden anderen Bereiche der Logistik der Unsicherheit des Verhaltens externer Lieferanten und Verbraucher unterliegen. Auch in Fällen, in denen neben internen Kapazitäten auf vertraglicher Basis externe Auftragnehmer in den Produktionsprozess eingebunden werden, bleibt der Grad der Gesamtsteuerung deutlich höher als in anderen Bereichen der Logistik. Die Isolierung der materiellen und technischen Unterstützung der Produktion aus dem Gesamtkomplex der Logistikoperationen in ein separates Kontrollobjekt wird gerade dadurch gerechtfertigt, dass sie die volle Nutzung der Vorteile einer solchen Kontrolle ermöglicht.

In einer typischen Produktionsstätte ist die Beschaffung dafür verantwortlich, Materialien und Komponenten von außen zur richtigen Zeit an den richtigen Ort zu bringen. Aber sobald der Produktionsprozess in Gang gesetzt wird, wird die Bedienung aller Bedürfnisse, die danach im innerbetrieblichen Transport von Materialien und Halbfabrikaten entstehen, als Produktionslogistik bezeichnet. Logistikvorgänge beschränken sich in diesem Fall auf das Be- und Entladen und den Transport von Beständen zwischen Produktionsstandorten innerhalb des Unternehmens sowie ggf. die Lagerung von Beständen auf Zwischenstufen. Nach Abschluss der Produktion wird der Bestand an fertigen Waren verteilt und entweder direkt an die Verbraucher oder an Distributionslager für den Weitertransport zu den Verbrauchern geliefert. All diese Flüsse werden bereits durch die physikalische Verteilung gesteuert.

Für ein Unternehmen, das einen Komplex von Unternehmen besitzt, die auf einzelne Produktionsvorgänge spezialisiert sind, kann das Logistiksystem für die Produktion aus einer komplexen Kombination von Funktionskreisläufen bestehen. Wenn diese spezialisierten Unternehmen für verschiedene Phasen des Produktionsprozesses (von der Nullphase bis zur Endmontage der fertigen Produkte) verantwortlich sind, sind wahrscheinlich viele verschiedene Interaktionen und Transaktionen erforderlich, um ihn abzuschließen. Ihre Dienstleistung ist die logistische Unterstützung der Produktion. Funktionskreisläufe in der Logistik der Produktion bilden zum Teil ein viel komplexeres Gefüge als in der physischen Distribution oder Versorgung.

Wie bereits erwähnt, geht die Sicherstellung der Produktion im Gegensatz zu Vertrieb und Versorgung nicht über den Bereich der internen Kontrolle der Unternehmensleitung hinaus. Aus diesem Grund kann die Unsicherheit, die durch den Eingang zufälliger Bestellungen oder Störungen in den Aktivitäten von Lieferanten in der Logistik im Zusammenhang mit der Produktionsunterstützung entsteht, kontrolliert und verwaltet werden, was eine gleichmäßigere und pünktlichere Durchführung der Vorgänge ermöglicht und auch dazu beiträgt zum allgemeinen Abbau der Sicherheitsbestände.

Funktionsablauf in der Versorgung

Der regelmäßige Fluss von Materialien, Komponenten oder Endprodukten zu Produktionsstätten und Vertriebseinrichtungen erfordert bestimmte Hilfsaktivitäten, darunter: (1) Auswahl der Ressourcenquelle; (2) Aufgabe und Versand einer Bestellung; (3) Transport; (4) Erhalt der Lieferung. All diese Aktionen sind notwendig, um den Beschaffungsprozess abzuschließen, wie in Abbildung 2.6 dargestellt. Sobald für den Wiederverkauf bestimmte Materialien oder Produkte eingehen, müssen diese sofort gelagert, verarbeitet und transportiert werden, um einen Produktions- oder Distributionsprozess zu gewährleisten, der einem anderen Funktionskreislauf angehört. Aufgrund des begrenzten Umfangs der Versorgungsbetriebe werden sie in letzter Zeit oft als „Input“-Logistik bezeichnet. Die unterstützende Kolumne über die Erfahrung von Lands' End veranschaulicht, wie die Inbound-Logistik zum gesamten Geschäftserfolg beiträgt.

Reis. 2.6. Funktionaler Versorgungszyklus

Der funktionale Beschaffungszyklus ähnelt in vielerlei Hinsicht dem Auftragsbearbeitungszyklus, mit Ausnahme von drei wichtigen Unterschieden. Zunächst unterscheidet sich das Angebot in Bezug auf die Lieferung, die Größe des Frachttransports, die Transportmethoden und die Kosten der beteiligten Produkte. Der Beschaffungsprozess erfordert oft sehr große Sendungen, die solche beinhalten Fahrzeug wie Binnenschiffe, Hochseeschiffe, Güterzüge und Konvois. Mit seltenen Ausnahmen ist die übliche Aufgabe der Versorgung logistische Operationen mit minimalen Kosten. Die relativ geringeren Material- und Komponentenkosten im Vergleich zu Fertigprodukten eröffnen viel Spielraum bei der Wahl der Balance zwischen den Kosten für die Lagerhaltung auf dem Transportweg und den Transportzeiten mit günstigen Versandmethoden. Da die Kosten für die Wartung der meisten Arten von Materialien und Komponenten pro Reisetag niedriger sind als die Kosten für die Wartung fertiger Produkte, macht es bei der Beschaffung in der Regel keinen Sinn, einen Aufpreis für den beschleunigten Transport von Beständen des ersten zu zahlen Typ. Dabei ist der Funktionszyklus des Beschaffungsprozesses in der Regel länger als der Zyklus der Bearbeitung von Kundenaufträgen.

Natürlich gibt es keine Regel ohne Ausnahme. Kommen teure Komponenten in der Produktion zum Einsatz, ändert sich die Herangehensweise: Der Einkauf erfolgt in kleineren Chargen streng nach Bedarf, zum richtigen Zeitpunkt und unter strenger logistischer Kontrolle. In solchen Fällen rechtfertigen die hohen Material- und Komponentenkosten oft den Einsatz teurerer schneller und zuverlässiger Liefermethoden.

Beispielsweise verwendet ein Unternehmen, das Fertigmischungen zum Backen von Kuchen herstellt, Mehl in erheblichen Mengen als Rohstoff. Da Mehl ein relativ günstiges Produkt ist, sollte ein solches Unternehmen es in großen Mengen einkaufen und per Bahn anliefern. Umgekehrt macht es für sie kaum Sinn, kleine Einkäufe zu tätigen, den gewährten Preisnachlass bei einer Großbestellung zu verpassen und auch für den Transport von Kleinlasten zu viel zu bezahlen. Andererseits könnte ein Autohersteller wahrscheinlich einzelne komplexe Komponenten – etwa Dächer mit einem automatisch öffnenden Fenster – kaufen, wenn der Bedarf dafür entsteht. Der Bausatz, aus dem ein solches Dach besteht, ist für jedes Auto individuell, und die Kosten für jeden Bausatz sind relativ hoch. Aus diesem Grund wird der Hersteller es wahrscheinlich vorziehen, kleine Mengen zu bestellen – vielleicht ein Set auf einmal, um Lagerhaltung zu vermeiden – und wird sich nicht weigern, für einen beschleunigten Versand extra zu zahlen.

Das zweite Unterscheidungsmerkmal der Beschaffung (im Vergleich zur Auftragsabwicklung) besteht darin, dass die Anzahl der Lieferanten eines Unternehmens in der Regel geringer ist als die Anzahl seiner Kunden. Dieser Unterschied wird perfekt durch das Beispiel von Lands' End veranschaulicht, das in der Hilfsspalte beschrieben wird. Das Unternehmen hat einen Kundenstamm von mehr als 6 Millionen Menschen und es hat nur etwa 250 Lieferanten. Im physischen Vertrieb ist jedes Unternehmen nur einer von ihnen eine Vielzahl von Beteiligten in der gesamten komplexen Lieferkette.In der Beschaffung hingegen gestaltet sich der Funktionskreislauf meist viel einfacher.Materialien und Komponenten werden oft direkt beim Hersteller oder im Fachgroßhandel eingekauft.Bei der Konzeption eines Logistiksystems schon Es ist wichtig, die Notwendigkeit und Möglichkeit der Nutzung solcher direkten Lieferkanäle zu berücksichtigen.

Schließlich beginnt der Funktionszyklus der Auftragsabwicklung per Definition als Reaktion auf eingehende Kundenanfragen; Infolgedessen ist das physische Verteilungssystem gezwungen, gelegentliche oder unregelmäßige Kundenanforderungen zu erfüllen. Die Lieferkette hingegen generiert selbst Aufträge. Die Möglichkeit, Zeit und Ort von Einkäufen zu "bestimmen", reduziert die Unsicherheit (Variabilität) der Wirtschaftstätigkeit erheblich.

Das Verständnis dieser drei Hauptunterschiede zwischen dem funktionalen Lieferzyklus und dem Auftragserfüllungszyklus in der physischen Distribution hilft, die Arbeit der Logistik klarer zu planen und zu organisieren. Die Hauptquellen für Versorgungsunsicherheiten sind mögliche Preisänderungen oder Lieferunterbrechungen. Ungeachtet aller Unterschiede ist Ungewissheit ein fester Bestandteil von Funktionsabläufen in allen Gliedern der Logistik.

Logistik „am Eingang“ zum Land „Ende

Lands"End ist einer der bekanntesten Versandhändler. Seiner Beliebtheit ist es zu verdanken hohe Qualität Waren, zuverlässige Garantien und schnelle Ausführung von Bestellungen. Einen Kundenstamm von 6 Millionen Menschen von einem riesigen, 500.000 Quadratfuß großen Vertriebszentrum in Dodgeville, Wisconsin, zu bedienen, ist keine leichte Aufgabe. Lands "End hat zwei Callcenter mit 900 Mitarbeitern, die eine große Anzahl von Bestellungen entgegennehmen und bearbeiten. Das Unternehmen verdankt einen Großteil seines Erfolgs dem Logistiksystem" am Eingang.

Lands' End arbeitet mit rund 250 Lieferanten - Herstellern und Händlern - zusammen, die seinen spezifischen Bedarf an hochwertigen Produkten decken. Darüber hinaus unterhält Lands' End Partnerschaften mit Transportunternehmen, die seine Logistikoperationen "am Eingang" bedienen. Lands "End veröffentlicht jährlich 13 Kataloge - einen pro Monat plus eine spezielle Weihnachtsausgabe. Jeder Katalog bietet neue Produkte, saisonale Artikel und eine große Auswahl an verschiedenen Waren im Allgemeinen: Kleidung, Taschen und Koffer, Bettwäsche und Kosmetik.

Um den Verbrauchern eine echte Möglichkeit für eine solche Auswahl zu bieten, dh die tatsächliche Verfügbarkeit von Waren, hat sich das Unternehmen strenge Ziele für seinen funktionalen Lieferzyklus gesetzt. Das Hauptziel besteht darin, im Dodgeville-Distributionszentrum eine vollständige Produktpalette für den bevorstehenden Katalog zu haben, bevor dieser schließlich an die Kunden verschickt wird. Dadurch kann das Unternehmen die Lieferung bestellter Produkte innerhalb von 24 Stunden garantieren, selbst wenn die Bestellung noch am selben Tag eintrifft, an dem der Kunde den zugesandten Katalog erhalten hat.

Um dieses Ziel zu erreichen, hat Lands'End große Aufmerksamkeit auf die Qualität der Dienstleistungen von Lieferanten und Transportunternehmen gerichtet. Bei den Lieferanten hat Lands'End Massenqualitätskontrollen der gelieferten Materialien sowie Inspektionsreisen in die Praxis umgesetzt seiner Spezialisten an die Unternehmen der Zulieferer, um deren Leistung zu bewerten und gegebenenfalls Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Darüber hinaus haben alle Lieferanten ein spezielles Handbuch erhalten, in dem die Anforderungen von Lands "Ende" und seine Anforderungen an die Qualität der Waren ausführlich erläutert werden.

In den Beziehungen zu den Transportunternehmen hat Lands "End" eine strenge Kontrolle über den gesamten Frachttransport im Zusammenhang mit der Logistik "am Eingang" eingeführt. Vor allem aus diesem Grund konnte sie Partnerschaftsvereinbarungen mit den wichtigsten Unternehmen abschließen, die ihr Transportdienstleistungen erbringen in der Versorgung, die es ermöglichte, die Transportkosten aufgrund der Konsolidierung des Frachttransports und ihres Angebots zu senken. Darüber hinaus etablierte Lands "End den Informationsaustausch mit Partnern, indem es eine elektronische Verbindung zwischen den Ausführenden bestimmter Transporte und seinem Distributionszentrum in Dodgeville herstellte.

Lands' End ist der Ansicht, dass der durch ein hervorragendes physisches Vertriebssystem erzielte Outbound-Erfolg in direktem Zusammenhang mit einer erfolgreichen Inbound-Logistik steht. Die hohe Produktivität und Effizienz der Lieferkette basiert in diesem Fall auf strenger Qualitätskontrolle und Partnerschaften mit früheren Verbindungen die Wertschöpfungskette.