4. Management Man sagt, dass Geld dort ankommt, wo es gut verwaltet wird. Ich stimme dem zu. Dabei sollte aber nicht nur auf das Management, sondern auf alle vier Komponenten geachtet werden: Investoren wollen wissen, wer das Tagesgeschäft führt. Dies ist einer der Schlüssel

Management Bei der Führung eines Catering-Unternehmens gibt es zwei Strategien: Geschäftsdiversifizierung und Entwicklung mit engem Profil. Jeder Weg hat seine Vor- und Nachteile, seine Möglichkeiten. Das Unternehmen, das ein schmales Profil wählt, kann viel mehr erreichen

Kapitel 2 Risikomanagement ist Projektmanagement für Erwachsene Teamleiter: Wir haben morgen ein Treffen darüber, aber ich fürchte, es wird noch schlimmer. Projektmanager: Ich habe kein Meeting. Das Kapitel der Definitionen zum Risikomanagement beginnt mit

Strukturelle Methoden der Konfliktbearbeitung in einer Organisation

Abbildung 1. Schema des Konflikts

Ein Zeichen für einen sich anbahnenden Konflikt im Team kann eine Zunahme des Arbeitszeitausfalls, eine Abnahme der Arbeitsproduktivität und der Produktqualität sein, was letztendlich zu Verlusten führt. Ein Indiz für einen sich zusammenbrauenden Konflikt ist auch die Schwächung Arbeitsdisziplin. Darüber hinaus wird die Stabilität des internen Umfelds des Unternehmens verletzt, der etablierte Service und die persönlichen Beziehungen werden abgewertet.

zwischen Mitarbeitern. Dies äußert sich darin, dass die vom Team gelösten Aufgaben nicht mehr alltäglich sind; jeder Mitarbeiter versucht, sich von anderen zu isolieren, arbeitet alleine; gegenseitige Unterstützung zwischen Mitarbeitern wird nicht gefördert; Menschen vertrauen einander nicht, ziehen sich zurück. In zwischenmenschlichen Beziehungen werden Mängel in der Arbeit von Kollegen betont, negative Fakten überwiegen; zwischenmenschliche Beziehungen werden ständig geklärt, manchmal in beleidigender Form.

Unabhängig von der Art des organisatorischen Konflikts müssen Manager ihn analysieren, verstehen und in der Lage sein, ihn zu bewältigen.

Die Hauptelemente des Konflikts sind die Konfliktsituation und der Vorfall.

Dies kann als Formel dargestellt werden:

Konflikt + Vorfall = Konflikt

Auf eine visuellere Weise habe ich die Hauptelemente des Konflikts grafisch dargestellt Figur 2.

Figur 2. Hauptelemente des Konflikts

Betrachten Sie die Essenz der in der Formel enthaltenen Komponenten.

Konfliktsituation- dies sind die angehäuften Widersprüche, die die wahre Ursache des Konflikts enthalten.

Eine Konfliktsituation setzt die Anwesenheit eines Konfliktgegenstandes und seiner Beteiligten (Konfliktsubjekte) voraus.Der Konfliktgegenstand, der zur Entstehung und Entwicklung einer Konfliktsituation beiträgt, kann Macht, Ressourcen, Ruhm etc. sein. Eine wichtige Bedingung für das Vorliegen einer Konfliktsituation ist die Unteilbarkeit des Konfliktgegenstandes.

Zum Beispiel, wird der verdeckte oder offene Kampf um eine angesehenere Position zu einer Quelle von Konflikten zwischen Arbeitern.

Die Konfliktbeteiligten streben nach eigenen Zielen und sehen im Gegner (Einspruchsgegner, Streitgegner) ein Hindernis, das es zu überwinden gilt. Dafür wird der Konflikt letztendlich als Mittel genutzt, um die Barriere irgendwie zu beseitigen.

Eine Konfliktsituation ist die Diagnose einer Krankheit namens *Konflikt*. Nur die richtige Diagnose gibt Hoffnung auf Heilung.

Vorfall Dies ist eine Kombination von Umständen, die eine Ursache für Konflikte sind.

Ein Vorfall kann sowohl auf Initiative von Gegnern als auch unabhängig von deren Willen und Wunsch infolge etwaiger Umstände eintreten.

Konflikt- es handelt sich um eine offene Konfrontation aufgrund sich ausschließender Interessen und Positionen

Zum Beispiel, Zwischen den beiden Mitarbeitern bestand keine Beziehung. In einem Gespräch untereinander fielen einige unglückliche Worte. Der zweite war beleidigt, knallte die Tür zu und schrieb eine Beschwerde gegen den ersten. Der Vorgesetzte rief den Täter an und zwang ihn, sich zu entschuldigen. „Der Vorfall ist vorbei“, sagte der Anführer zufrieden, was bedeutete, dass der Konflikt gelöst war.

Wenn wir uns der Konfliktformel zuwenden, können wir schließen, dass der Konflikt hier eine Beschwerde ist; Konfliktsituation - nicht entwickelte Beziehungen zwischen Mitarbeitern; Vorfall - versehentlich schlechte Worte gesprochen. Indem er eine Entschuldigung erzwang, hat der Manager den Vorfall wirklich erschöpft.

Was ist mit einer Konfliktsituation? Sie blieb nicht nur, sondern verschlechterte sich auch. Tatsächlich hielt sich der Täter nicht für schuldig, musste sich aber entschuldigen, was seine Abneigung gegenüber dem Opfer nur noch verstärkte. Und er wiederum erkannte die Falschheit der Entschuldigung und verbesserte seine Haltung gegenüber dem Täter nicht.

Der Vorgesetzte hat also durch sein förmliches Handeln den Konflikt nicht gelöst, sondern die Konfliktsituation (nicht etablierte Beziehungen) nur verschärft und damit die Wahrscheinlichkeit neuer Konflikte zwischen diesen Mitarbeitern erhöht.

Daher muss der Manager weniger Angst vor der Entwicklung einer Konfliktsituation haben, als vielmehr die Quellen und den Grund für ihr Auftreten verstehen.

Konfliktquellen

Die Konfliktquellen sind Menschen, denn unter ihnen gibt es eine Vielzahl von Bedürfnissen, Sichtweisen, Gewohnheiten, Lebensprioritäten und -zielen. Laut Experten ist der Begriff „geistig gesunder Mensch“ sehr bedingt.

Das Lebensumfeld, insbesondere in großen Ballungsräumen, in denen Menschen leben müssen, der intensive Arbeitsrhythmus, die real drohende Arbeitslosigkeit und andere Gründe können ungünstige Existenzvoraussetzungen schaffen. Dies wirkt sich manchmal negativ auf den inneren Zustand einer Person aus. Es ist wichtig, dass der Manager versteht, dass es unter seinen Untergebenen sogenannte „schwierige“ Menschen geben kann.

Von den Konfliktpersönlichkeiten lassen sich 6 charakteristische Typen unterscheiden:

“Demonstrativ”.

Sie zeichnen sich durch den Wunsch aus, immer im Rampenlicht zu stehen, Erfolg zu haben. Sie können auch ohne Anlass in Konflikt geraten, um zumindest auf diese Weise in der Öffentlichkeit zu stehen.

“Starr”.

Menschen, die zu diesem Typ gehören, zeichnen sich durch Ehrgeiz, hohes Selbstwertgefühl, mangelnde Bereitschaft und Unfähigkeit aus, mit den Meinungen anderer zu rechnen. Die etablierte Meinung einer starren Persönlichkeit gerät ein für allemal in Konflikt mit sich ändernden Bedingungen und verursacht Konflikte mit anderen. Das sind die Menschen, für die „wenn uns die Fakten nicht passen, um so schlimmer für die Fakten“. Ihr Verhalten zeichnet sich durch Arroganz aus, die sich in Unhöflichkeit verwandelt.

“Nicht verwaltet”.

Menschen, die zu dieser Kategorie gehören, sind impulsiv, gedankenlos, unvorhersehbares Verhalten, Mangel an Selbstbeherrschung. Verhalten - aggressiv, trotzig.

“ultrapräzise”

Dies sind gewissenhafte Arbeiter, besonders gewissenhaft, die sich jedem vom Standpunkt der Überforderung nähern. Wer diese Anforderung nicht erfüllt (und das sind in der Mehrheit), wird scharf kritisiert. Sie sind durch erhöhte Angst gekennzeichnet, die sich insbesondere in Misstrauen äußert. Sie reagieren sehr sensibel auf Bewertungen anderer.

“Rationalisten”

Umsichtige Menschen, die jederzeit konfliktbereit sind, wenn sich eine echte Chance bietet, ihre persönlichen (beruflichen oder kaufmännischen) Ziele zu erreichen. Lange Zeit sie können zum Beispiel die Rolle eines bedingungslosen Untergebenen spielen, bis der „Sessel gepumpt“ ist unter dem Chef. Hier wird sich der Rationalist beweisen, der erste, der den Führer verrät.

“schlaff”

Das Fehlen eigener Überzeugungen und Prinzipien kann einen Willensschwachen zu einem Werkzeug in den Händen der Person machen, unter deren Einfluss er steht. Diese Art von Gefahr

kommt von der Tatsache, dass meistens die Schwachen einen guten Ruf haben gute Menschen, wird kein Trick von ihnen erwartet. Daher wird die Leistung einer solchen Person als Initiator des Konflikts vom Kollektiv so wahrgenommen, dass „die Wahrheit durch seinen Mund spricht“.

Ein wichtiger Punkt bei der Vorbeugung Konfliktsituationen berücksichtigt die psychologische Verträglichkeit der Mitarbeiter. Studien zeigen, dass die meisten zwischenmenschlichen Konflikte darauf zurückzuführen sind, dass Menschen, die von Natur aus unvereinbar sind, zusammenarbeiten. Dies wird durch das Temperament des Individuums bestimmt. Es drückt solche angeborenen Merkmale einer Person aus wie die Geschwindigkeit mentaler Prozesse, den Grad der emotionalen Erregbarkeit, der sich in verschiedenen Intensitäten des äußeren Ausdrucks von Emotionen manifestiert. Die vier Haupttypen von Temperamenten wurden von Hippokrates identifiziert: sanguinisch, phlegmatisch, cholerisch und melancholisch.

Ursachen von Konflikten.

Ausländische Managementexperten identifizieren mehrere Hauptursachen für Konflikte: begrenzte Ressourcen; Aufgabenabhängigkeit; Unterschiede im Zweck; Unterschiede in Ideen und Werten; Unterschiede im Verhalten und in der Lebenserfahrung; schlechte Kommunikation.

Begrenzte Ressourcen. Material, Arbeit u finanzielle Resourcen immer begrenzt. Aufgabe des Managements ist die optimale Verteilung begrenzter Ressourcen auf die verschiedenen Strukturbereiche des Unternehmens. Allerdings ist dies recht schwierig, da die Verteilungskriterien meist eher bedingt sind. In dieser Situation bedeutet die Zuweisung von mehr Ressourcen an einen Manager, eine Gruppe oder einen normalen Mitarbeiter, andere zu entziehen. So führen die begrenzten Ressourcen und die Notwendigkeit, sie zu verteilen, zwangsläufig zu verschiedenen Arten von Konflikten.

Interdependenz von Aufgaben. Alle Organisationssysteme bestehen aus voneinander abhängigen Elementen, d.h. Die Arbeit eines Mitarbeiters oder Teams hängt von der Arbeit eines anderen Mitarbeiters oder Teams ab. Wenn eine Abteilung oder eine Person nicht richtig arbeitet, kann die Interdependenz von Aufgaben zu Konflikten führen.

Unterschiede im Zweck. Normalerweise drin Organisationsstrukturen während sie wachsen und sich entwickeln, wird ein Spezialisierungsprozess beobachtet, d.h. Tätigkeit in einem bestimmten Bereich. Dadurch werden die ehemaligen Strukturbereiche in kleinere spezialisierte Einheiten aufgeteilt. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit von Konflikten, die entstehen, weil solche Strukturen selbst ihre eigenen Ziele formulieren und möglicherweise mehr auf deren Erreichung achten als auf die Erfüllung der Ziele der gesamten Organisation.

Unterschiedliche Wahrnehmungen und Werte. In Wirklichkeit versucht ein Mensch in erster Linie, jene Umstände zu berücksichtigen, die für seine persönlichen Bedürfnisse oder für das Team, in dem er arbeitet, günstig sind. Die Regel hier ist einfach: das Recht zu haben bedeutet, es nicht zu tun. Dabei sind die Begleitumstände zu berücksichtigen.

Unterschiede in Verhalten und Lebenserfahrung. Menschen sind sehr unterschiedlich. Es gibt Menschen, die übermäßig aggressiv, autoritär und gleichgültig gegenüber anderen sind. Es sind diese Menschen, die oft Konflikte provozieren. Unterschiede in Lebenserfahrung, Ausbildung, Arbeitserfahrung und Alter erhöhen die Möglichkeit von Konflikten.

Schlechte Kommunikation. Kommunikation als Mittel zur Übermittlung von Informationen kann Konflikte hervorrufen. Dies ist beispielsweise zu beobachten, wenn gleiche Wörter vorhanden sein können andere Bedeutung für verschiedene Menschen.

Konflikte werden durch Informationsüberflutung erleichtert, arm Rückkopplung, Verzerrung von Nachrichten. Besonders akut kann der Konflikt werden, wenn Klatsch im Team auftaucht. Klatsch ist immer negativ und abwertend, und deshalb günstiges Umfeld für schwere Konflikte. Sie können als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder das Team als Ganzes daran hindern, die tatsächliche Situation zu verstehen. Andere häufige Kommunikationsprobleme, die Konflikte hervorrufen, sind unzureichend klare Kriterien für die Produktqualität, fehlende oder niedrige Entwicklung Offizielle Pflichten Mitarbeiter der den Abteilungen zugeordneten Funktionen sowie die Vorstellung sich gegenseitig ausschließender Arbeitsanforderungen durch den Vorgesetzten des Mitarbeiters.

Arten von Konflikten

Um Konflikte rational zu bewältigen, ist es notwendig, die Vielfalt ihrer Natur zu verstehen.

Die einfachste Einteilung könnte so aussehen: Abb. 3)

Abbildung 3. Hauptarten von Konflikten.

Funktionelle und emotionale Konflikte. Obwohl das Wort „Konflikt“ eine negative Konnotation hat, kann das optimale Konfliktniveau in einer Organisation echte Vorteile bieten und Innovationen fördern; Gesunde Abteilungen sind gut für eine Organisation. Beispielsweise können durchaus konstruktive Diskussionen zwischen den Verantwortlichen für die Kostensenkung stattfinden. Ein solcher Konflikt wird als funktional angesehen. Emotionaler Konflikt wird normalerweise von einer destruktiven (destruktiven) Meinungsverschiedenheit begleitet. Dementsprechend ist es sinnvoll, funktionale Konflikte anzuregen und emotionale Konflikte zu lösen.

Zwischenmenschlicher Konflikt. Tritt normalerweise zwischen zwei oder mehr Personen auf und ist auf einen Zusammenprall von Persönlichkeiten und die Unfähigkeit, effektiv zu kommunizieren, zurückzuführen. Konflikte können entstehen, wenn Menschen sich nicht mögen, es an Vertrauen zwischen den Parteien mangelt oder es unterschiedliche Standpunkte gibt. Der „Kern“ zwischenmenschlicher Konflikte liegt in der Wut. Es sollte nicht geleugnet werden - es kann in vernünftigen Grenzen ein gesundes Phänomen sein. Die Parteien müssen „Dampf ablassen“, bevor sie aufeinanderprallen.

Konflikte zwischen Gruppen. Die häufigste Ursache ist der Mangel an Ressourcen; wenn sie verteilt werden, entsteht der Konfliktgrund. Die Ursache des Problems kann auch in der Interdependenz von Aufgaben und Inkompatibilität von Zielen liegen.

Konflikt zwischen Individuum und Gruppe. Sie manifestiert sich, wenn diese Person eine Position einnimmt, die von der Position der Gruppe abweicht.

intrapersonaler Konflikt. Es tritt auf, wenn widersprüchliche Anforderungen an dieselbe Person gestellt werden. Beispielsweise kann der Leiter der Verkaufsabteilung verlangen, dass sein Mitarbeiter die ganze Zeit am Arbeitsplatz ist und mit Kunden „arbeitet“. Später äußert der Manager bereits Unzufriedenheit darüber, dass der Mitarbeiter zu viel Zeit für Kunden aufwendet und die Ware nicht sortiert.

Innermenschliche Konflikte können auch dadurch entstehen, dass Produktionsanforderungen nicht mit persönlichen Bedürfnissen oder Werten übereinstimmen. Beispielsweise plante ein Untergebener am Samstag, seinem freien Tag, einige Familienveranstaltungen, und der Chef kündigte am Freitagabend an, dass er aus Produktionsgründen am Samstag arbeiten sollte. Intrapersonale Konflikte manifestieren sich als Reaktion auf Arbeitsüber- oder -unterbelastung.

Darüber hinaus können Konflikte sein: versteckt und offen.

Versteckte Konflikte in der Regel zwei Personen betreffen, die in der Regel zwei Personen betreffen, die vorerst versuchen, nicht den Anschein zu erwecken, als befänden sie sich im Konflikt. Doch sobald einer von ihnen die Nerven verliert, entwickelt sich der verborgene Konflikt offen.

Es gibt auch zufällig, chronisch und absichtlich provoziert Konflikte.

Als Konflikttyp unterscheiden und Intrigen. Unter Intrige versteht man eine vorsätzliche unlautere Handlung zugunsten des Initiators, die das Kollektiv oder den Einzelnen zu bestimmten Handlungen zwingt und dadurch dem Kollektiv und dem Einzelnen Schaden zufügt. Intrigen sind in der Regel sorgfältig durchdacht und geplant, haben ihre eigene Handlung.

Diese Einteilung spiegelt nicht alle Konfliktsituationen wider. Für den Manager muss jedoch zunächst festgestellt werden, mit welcher Art von Konflikt er konfrontiert ist. Danach können Sie über die Technologien für weitere Aktionen nachdenken.

Kapitel 3 Konfliktmanagementtechniken

Konfliktverwaltung- dies ist eine gezielte Einwirkung auf die Beseitigung (Minimierung) der Konfliktursachen oder auf die Korrektur des Verhaltens der Konfliktbeteiligten.

Zum erfolgreiche Bewirtschaftung Es ist äußerst wichtig, den Konflikt als ein natürliches Phänomen in der Gesellschaft zu verstehen und anzuerkennen. Darüber hinaus muss verstanden werden, dass Konflikte sind treibende Kraft Entwicklung sowohl einer kleinen Organisation als auch der Gesellschaft als Ganzes. Ein sehr wichtiger Schritt seitens der Führungskraft ist dabei das Erkennen der Möglichkeit einer aktiven und positiven Einflussnahme auf den Konflikt. Dieser Ansatz erweitert und vertieft die Einstellung zu Konflikten, diese Problematik wird vielschichtiger. Der Begriff „Konfliktmanagement“ drückt die Essenz der Handlungsnotwendigkeit in Bezug auf Konfliktphänomene aus.

Es gibt mehrere Standpunkte von Managern zu dem Konflikt:

1. Als irrationales, destruktives Element.
Die Einstellung zum Konflikt ist negativ, da nichts Gutes daran ist. Die Gesundheit geht verloren, die Beziehungen zu den engsten Menschen gehen verloren, das Verlassen der Arbeit ist möglich usw.

Das Bild des Konflikts - "Hurrikan", "Tsunami", "Unkontrollierbares Element"

2. Als eine der rationalen Diagnosemethoden.
Die Einstellung zum Konflikt ist positiv, weil es Ihnen ermöglicht, das Unsichtbare außerhalb davon zu sehen, die Stärke des Teams zu testen, sich selbst und andere klar zu sehen. Konflikte stehen in direktem Zusammenhang mit Entwicklung. Das Bild des Konflikts - "Extrem"

3. Wie man eine Situation gewinnt oder verliert.
Die Einstellung zum Konflikt hängt von persönlichen Verlusten oder Gewinnen ab: Wenn die erste - dann eine schlechte Einstellung, wenn die zweite - dann ist die Einstellung gut. Das Bild des Konflikts - "Vulkan" Wenn das Vulkangemisch ausgestoßen wird, können Edelmetallkörner gefunden werden. Wenn sie selbst zum Thema kommen, ist die Einstellung zum Konflikt gut, wenn jemand anderes schlecht ist.
Der spezifische Inhalt der erhaltenen Antwort hängt von der praktischen Erfahrung der Menschen ab, und da die Erfahrung jeder Person subjektiv ist, ist die Einstellung zum Konflikt oft subjektiv. Eine ähnliche Position im persönlichen Leben mechanisch

Abhängig von der Sichtweise des Konflikts, die der Manager vertritt, hängt das Verfahren zu seiner Überwindung ab.

Die bestehenden Methoden des Konfliktmanagements lassen sich in mehrere Gruppen darstellen, von denen jede ihren eigenen Anwendungsbereich hat:

ü Intrapersonell, d.h. Methoden zur Beeinflussung einer Person;

ü Strukturell, d.h. Methoden zur Beseitigung von organisatorischen Konflikten;

ü Zwischenmenschliche Methoden und Verhaltensstile in Konflikten;

o Verhandlungen.

Intrapersonale Methode der Konfliktbewältigung.

Es besteht in der Fähigkeit, das eigene Verhalten richtig zu organisieren, seinen Standpunkt zu äußern, ohne eine Abwehrreaktion des anderen hervorzurufen.

Einige Autoren schlagen vor, das „ Ich bin eine Aussage“, d.h. eine Möglichkeit, einem anderen seine Einstellung zu einem bestimmten Thema zu vermitteln, ohne Vorwürfe und Forderungen, aber so, dass der andere seine Einstellung ändert.

Diese Methode hilft einem, seine Position zu behaupten, ohne den anderen zum Feind zu machen.

„Ich bin eine Aussage“ kann in jeder Situation nützlich sein, aber es ist besonders effektiv, wenn eine Person wütend, genervt, unzufrieden ist. Es sollte sofort darauf hingewiesen werden, dass die Verwendung dieser Methode Fähigkeiten und Übung erfordert, dies jedoch in Zukunft gerechtfertigt sein kann.

Diese Methode des Konfliktmanagements ist so aufgebaut, dass der Einzelne seine Meinung über die Situation äußern und seine Wünsche äußern kann. Es ist besonders nützlich, wenn eine Person einem anderen etwas mitteilen möchte, aber nicht möchte, dass er dies negativ aufnimmt und angreift.

Zum Beispiel, Wenn Sie morgens zur Arbeit kommen, stellen Sie fest, dass jemand alles auf Ihrem Schreibtisch verschoben hat. Sie möchten, dass so etwas nie wieder passiert, aber Sie möchten nicht Ihre Beziehung zu Ihren Mitarbeitern ruinieren. Sie geben an: Wenn meine Papiere auf meinem Schreibtisch herumgeschoben werden, mag ich das nicht. Ich möchte in Zukunft alles finden, da ich gehe, bevor ich gehe”.

Das Layout der Aussage von „I“ besteht aus:

Entwicklungen;

Die Reaktionen des Einzelnen;

Das bevorzugte Ergebnis für den Einzelnen.

Vorfall . Die geschaffene Situation erfordert unter Berücksichtigung der angewandten Methode eine kurze objektive Beschreibung ohne Verwendung subjektiver und emotionaler Ausdrücke.

Sie können zum Beispiel einen Satz wie diesen beginnen: „Wenn meine Sachen auf meinem Tisch verstreut sind ...“, „Wenn sie ihre Stimme zu mir erheben ...“, „Wenn sie mir nicht sagen, dass ich es war zum Chef gerufen ...“.

Die Reaktion des Einzelnen. Eine klare Aussage, warum Sie sich über genau solche Handlungen anderer ärgern, hilft ihnen, Sie zu verstehen, und wenn Sie von „Ich“ sprechen, ohne sie anzugreifen, kann eine solche Reaktion andere dazu bringen, ihr Verhalten zu ändern.

Die Reaktion kann auch emotional sein, zum Beispiel: „... ich bin (a) von dir beleidigt“, „... ich gehe davon aus, dass du mich nicht verstehst“, „... ich beschließe, alles selbst zu machen ( a)"

Das bevorzugte Ergebnis der Veranstaltung. Wenn eine Person ihre Wünsche zum Ausgang des Konflikts äußert.

Ein richtig formuliertes „Ich bin eine Aussage“ bedenkt, dass, in dem die Wünsche des Einzelnen nicht darauf reduziert werden, dass der Partner nur das tut, was ihm nützt, es die Möglichkeit impliziert, neue Lösungen zu entdecken.

Strukturelle Methoden des Konfliktmanagements in der Organisation.

Strukturelle Methoden der Konfliktbearbeitung, d.h. Methoden zur Beeinflussung hauptsächlich organisatorischer Konflikte, die sich aus der falschen Machtverteilung, der Arbeitsorganisation, dem angenommenen Anreizsystem usw. ergeben.

Zu diesen Methoden gehören:

Erläuterung der Stellenanforderungen;

Koordinierungs- und Integrationsmechanismen;

Unternehmensziele;

Belohnungssystem.

Jobanforderungen erklärt ist eine der effektivsten Methoden zur Konfliktbewältigung und -prävention.

Jeder Spezialist muss klar angeben, welche Ergebnisse von ihm verlangt werden, welche Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Arbeitsschritte er hat. Die Umsetzung der Methode erfolgt in Form der Erstellung entsprechender Stellenbeschreibungen (Stellenbeschreibungen), Verteilung von Rechten und Pflichten nach Führungsebenen.

Koordinierungs- und Integrationsmechanismen Verwendung darstellen strukturelle Einteilungen in Organisationen, die bei Bedarf eingreifen und Streitigkeiten zwischen ihnen lösen können.

Eine der gängigsten Methoden. Die Einrichtung einer Autoritätshierarchie rationalisiert die Interaktion von Menschen, Entscheidungsfindung und Informationsflüssen innerhalb der Organisation.

Wenn zwei oder mehr Untergebene Meinungsverschiedenheiten zu irgendeinem Thema haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich an den gemeinsamen Chef wendet und ihn auffordert, eine Entscheidung zu treffen. Diese Methode erleichtert die Nutzung der Hierarchie für das Konfliktmanagement, da der Untergebene weiß, wessen Entscheidungen er umsetzen muss.

Ebenso nützlich sind Integrationstools wie funktionsübergreifende Gruppen, Zielgruppen.

Zum Beispiel Als in einem der Unternehmen ein Konflikt zwischen den voneinander abhängigen Abteilungen - der Verkaufsabteilung und der Produktionsabteilung - auftrat, wurde ein Zwischendienst organisiert, um das Auftragsvolumen und den Verkauf zu koordinieren.

Unternehmensziele. Bei dieser Methode werden Unternehmensziele so entwickelt oder verfeinert, dass die Anstrengungen aller Mitarbeiter vereint und auf deren Erreichung ausgerichtet werden.

Die Idee hinter dieser Methodik ist es, die Bemühungen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel zu lenken.

Zum Beispiel, Computer Firma Apple legt die Inhalte der umfassenden Unternehmensziele stets offen, um eine größere Kohärenz im Handeln aller Mitarbeiter zu erreichen.

Belohnungssystem. Stimulation kann als Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation eingesetzt werden; durch die richtige Beeinflussung des Verhaltens der Menschen können Konflikte vermieden werden.

Menschen, die zum Erreichen organisationsweiter komplexer Ziele beitragen, anderen Gruppen in der Organisation helfen und versuchen, auf komplexe Weise an die Lösung des Problems heranzugehen, sollten mit Dankbarkeit, Bonus, Anerkennung oder Beförderung belohnt werden. Ebenso wichtig ist, dass das Belohnungssystem kein nicht konstruktives Verhalten einzelner Gruppen oder Einzelpersonen fördert.

Der systematische, koordinierte Einsatz eines Belohnungssystems, um diejenigen zu belohnen, die zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen, hilft Menschen zu verstehen, wie sie in einer Konfliktsituation handeln sollten, damit es den Wünschen des Managements entspricht.

Interpersonelle Methoden des Konfliktmanagements in der Organisation.

Interpersonelle Methoden des Konfliktmanagements. Wenn eine Konfliktsituation entsteht oder der Konflikt sich zu entfalten beginnt, müssen die Beteiligten Form und Stil ihres weiteren Verhaltens so wählen, dass dies ihre Interessen am wenigsten beeinträchtigt.

K. Thomas und R. Kilmenn identifizierten die folgenden fünf Hauptmethoden des Konfliktmanagements:

1) Ausweichen;

2) Konfrontation;

3) Einhaltung;

4) Zusammenarbeit;

5) Kompromiss.

Die Klassifizierung basiert auf zwei unabhängigen Parametern:

1) Der Grad der Verwirklichung der eigenen Interessen, das Erreichen der eigenen Ziele;

2) Das Maß an Kooperationsfähigkeit unter Berücksichtigung der Interessen der anderen Seite.

Stellen wir dies grafisch dar, erhalten wir das Thomas-Kilmenn-Gitter, das uns erlaubt, einen konkreten Konflikt zu analysieren und eine rationale Verhaltensform zu wählen.

Grad

Implementierung

Interessen

Maß an Kooperationsbereitschaft, Interessenabwägung

Abbildung 4. Verhaltensstrategie eines Managers bei der Bewältigung zwischenmenschlicher Konflikte.

Betrachten wir sie genauer:

1. Ausweichen (schwaches Durchsetzungsvermögen wird mit geringer Kooperationsbereitschaft kombiniert). Diese Verhaltensform wird gewählt, wenn eine Person ihre Rechte nicht verteidigen, an der Entwicklung einer Lösung mitwirken, ihren Standpunkt nicht äußern und einen Streit vermeiden möchte.

Dieser Stil deutet auf eine Tendenz hin, Verantwortung für Entscheidungen zu vermeiden.

Ein solches Verhalten ist möglich, wenn der Ausgang des Konflikts für den Einzelnen nicht besonders wichtig ist oder wenn die Situation zu kompliziert ist und die Lösung des Konflikts viel Kraft von seinem Teilnehmer erfordert oder der Einzelne nicht genug Kraft dazu hat den Konflikt zu seinen Gunsten lösen.

2. Konfrontation (Konkurrenz) - hohes Durchsetzungsvermögen wird mit geringer Kooperationsbereitschaft kombiniert.

Sie ist gekennzeichnet durch den aktiven Kampf des Einzelnen für seine Interessen, den Einsatz aller ihm zur Verfügung stehenden Mittel zur Erreichung seiner Ziele: den Einsatz von Macht, Zwang, andere Druckmittel auf Gegner, den Einsatz von der Abhängigkeit anderer Beteiligter ihn.

Konfrontation bedeutet, die Situation als Sieg oder Niederlage wahrzunehmen und eine harte Position einzunehmen. Zwingen Sie sie, ihren Standpunkt um jeden Preis zu akzeptieren.

3. Beachtung (Glättung, Anpassung) - schwaches Durchsetzungsvermögen wird mit hoher Kooperationsbereitschaft kombiniert.

Die Maßnahmen, die mit einer solchen Strategie ergriffen werden, zielen darauf ab, günstige Beziehungen aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, die Zufriedenheit des anderen sicherzustellen, indem Differenzen ausgeglichen werden, dem freiwillig nachgeben, die eigenen Interessen vernachlässigen.

Dieses Verhalten wird verwendet, wenn die Situation nicht besonders wichtig ist.

Diese Strategie beinhaltet den Wunsch, den anderen zu unterstützen, seine Gefühle nicht zu verletzen, seine Argumente zu berücksichtigen. Wahlspruch: „ Es gibt keinen Grund zu streiten, denn wir sind alle ein glückliches Team, sitzen im selben Boot, das nicht erschüttert werden sollte.”.

4. Zusammenarbeit - Hohes Durchsetzungsvermögen wird mit hoher Hilfsbereitschaft kombiniert.

Hier zielen die Maßnahmen darauf ab, in einem offenen und offenen Meinungsaustausch über das Problem eine Lösung zu finden, die sowohl den eigenen Interessen als auch den Wünschen anderer voll gerecht wird. Aktionen zielen darauf ab, Meinungsverschiedenheiten zu lösen, Gegenleistungen für Zugeständnisse der anderen Seite zu erbringen, in Verhandlungen für beide Seiten passende „mittlere“ Zwischenlösungen zu suchen und zu entwickeln, bei denen niemand besonders verliert, aber auch nicht gewinnt.

Dieses Formular erfordert kontinuierliche Arbeit und die Beteiligung aller Parteien.

Wenn die Kontrahenten Zeit haben und die Lösung des Problems für alle wichtig ist, dann ist es mit dieser Vorgehensweise möglich, das Thema, die entstandenen Meinungsverschiedenheiten umfassend zu diskutieren und unter Wahrung der Interessen aller Beteiligten eine gemeinsame Lösung zu erarbeiten.

Unter den meisten Führungskräften herrscht die Überzeugung vor, dass es sogar bei vollem Vertrauen in ihre Richtigkeit besser ist, sich überhaupt nicht in eine Konfliktsituation einzumischen oder sich zurückzuziehen, als sich auf eine offene Konfrontation einzulassen. Wenn es sich jedoch um eine Geschäftsentscheidung handelt, von deren Richtigkeit der Geschäftserfolg abhängt, führt eine solche Einhaltung zu Managementfehlern und anderen Verlusten.

Durch Zusammenarbeit können die effektivsten, nachhaltigsten und zuverlässigsten Ergebnisse erzielt werden.

5.Kompromiss. Sie ist gekennzeichnet durch das Handeln der Beteiligten, das darauf abzielt, durch gegenseitige Zugeständnisse eine Lösung zu finden, eine allgemein für die Parteien passende Zwischenlösung zu entwickeln, bei der niemand besonders gewinnt, aber auch nicht verliert.

Wer diesen Stil anwendet, versucht sein Ziel nicht auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht nach der besten Lösung der Konfliktsituation.

Hier sind einige Vorschläge für die Verwendung dieses Stils beim Lösen von Konflikten:

a) das Problem definieren;

b) Sobald das Problem identifiziert ist, bestimmen Sie Lösungen, die für beide Parteien akzeptabel sind;

c) konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die Persönlichkeit der anderen Partei;

d) Schaffung einer vertrauensvollen Atmosphäre durch verstärkte gegenseitige Einflussnahme auf den Informationsaustausch;

f) Schaffen Sie während der Kommunikation eine positive Einstellung zueinander, zeigen Sie Sympathie und hören Sie sich die Meinungen der anderen Partei an und minimieren Sie die Manifestation von Wut und Drohungen.

Laut Managementexperten ist die Wahl einer Kompromissstrategie der beste Weg, um Widersprüche zu beseitigen.

Stile Ausweichmanöver und Beachtung beinhalten nicht den aktiven Einsatz von Konfrontation bei der Konfliktlösung.

Bei Konfrontation und Zusammenarbeit Konfrontation ist notwendige Bedingung eine Lösung erarbeiten. Wenn man bedenkt, dass die Lösung des Konflikts die Beseitigung der Ursachen beinhaltet, die ihn verursacht haben, können wir daraus schließen, dass nur der Stil Zusammenarbeit vervollständigt diese Aufgabe.

Bei Ausweichen und Beachtung die Lösung des Konflikts wird durch „Masken aufsetzen“ hinausgezögert und der Konflikt selbst in eine latente Form übersetzt.

Kompromiss kann nur eine teilweise Lösung der Konfliktinteraktion bringen, da ein ziemlich großer Bereich gegenseitiger Zugeständnisse verbleibt und die Ursachen nicht vollständig beseitigt wurden.

In einigen Fällen wird angenommen, dass die Konfrontation innerhalb vernünftig kontrollierbarer Grenzen im Hinblick auf die Konfliktlösung produktiver ist als das Glätten, Vermeiden und sogar Kompromisse, obwohl nicht alle Experten dieser Aussage folgen.

Gleichzeitig stellt sich die Frage, was der Sieg kostet und was eine Niederlage für die andere Seite bedeutet. Dies sind äußerst komplexe Themen in der Konfliktbearbeitung, da es wichtig ist, dass eine Niederlage nicht zur Grundlage für die Entstehung neuer Konflikte wird und nicht zu einer Erweiterung der Konfliktinteraktionszone führt.

Neben den fünf Hauptgenannten gibt es in ihrem Rahmen weitere Methoden zur Lösung zwischenmenschlicher Konflikte:

1. Koordinierung– Koordination der taktischen Teilziele, Verhalten im Sinne von Hauptziel oder ein gemeinsames Problem lösen. Eine solche Koordination kann zwischen Organisationseinheiten auf unterschiedlichen Ebenen der Führungspyramide erfolgen (vertikale Koordination); auf gleichrangigen Organisationsebenen (horizontale Koordination) und in Form einer Mischform beider Optionen. Gelingt die Koordination, werden Konflikte kostengünstiger gelöst.

2.Integrative Problemlösung. Diese Konfliktlösungstechnik basiert auf der Prämisse, dass es eine Lösung für das Problem geben kann, die die widersprüchlichen Elemente beider Positionen einschließt und beseitigt, was für beide Parteien akzeptabel ist. Dies gilt als eine der erfolgreichsten Strategien für das Verhalten einer Führungskraft in einem Konflikt, da in diesem Fall das Rem der Lösung der anfänglichen Konfliktauslöser am nächsten kommt. Ein Problemlösungsansatz ist jedoch oft schwer umzusetzen. Dies liegt daran, dass es weitgehend auf Professionalität und Fähigkeiten ankommt Managementtätigkeiten Manager und außerdem dauert es in diesem Fall lange, bis der Konflikt gelöst ist. Unter diesen Bedingungen muss der Manager haben gute technik ist ein Modell zur Problemlösung.

3.Konfrontation als Weg zur Lösung des Konflikts. Der Zweck der Konfrontation besteht darin, das Problem in die Öffentlichkeit zu bringen. Dadurch ist es möglich, unter Einbeziehung möglichst vieler Konfliktbeteiligter frei zu diskutieren (und tatsächlich handelt es sich nicht um einen Konflikt, sondern um eine schwierige Auseinandersetzung), um die Konfrontation mit dem Problem und nicht miteinander zu fördern um Hindernisse zu erkennen und zu beseitigen.

Der Zweck von Konfrontationstreffen besteht darin, Menschen in einem nicht feindseligen Forum zusammenzubringen, das die Kommunikation fördert. Die öffentliche und offene Kommunikation ist eines der Mittel der Konfliktbewältigung.

Der Prozess der Konfliktentwicklung in dieser Arbeit wird in graphisch dargestellt Zahl 5.

Höhepunkt des Konflikts

Intensität

Entwicklung

Konflikte Aufsteigende Phase

Startphase

Abbildung 5. Entwicklung des Konflikts

Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, den Konflikt in der Anfangsphase zu erkennen und "einzutreten". Es wurde festgestellt, dass ein Manager, der in der Anfangsphase in einen Konflikt gerät, ihn zu 92 % löst; wenn in der Hebephase - um 46%; und in der „Höhepunkt“-Phase, wenn die Leidenschaften bis an die Grenze aufgeheizt sind, werden Konflikte praktisch nicht oder nur sehr selten gelöst.

Wenn die Kräfte dem Kampf zugeführt werden (Stadium "Peak"), tritt ein Rückgang ein. Und wenn der Konflikt in der nächsten Periode nicht gelöst wird, wächst er mit neuer Kraft, da während der Rezessionsphase neue Wege und Kräfte für den Kampf angezogen werden können.

Verhandlung.

Verhandlung stellen einen breiten Aspekt der Kommunikation dar, der viele Bereiche der Tätigkeit eines Einzelnen abdeckt.

Ohne Verhandlungen kann keine Einigung erzielt werden. Kein Wunder, dass ein weiser Mann sagte: Die Essenz des Konflikts ist die Weigerung zu kommunizieren”

Verhandlungen als Methode der Konfliktbewältigung sind eine Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für die Konfliktparteien einvernehmliche Lösungen zu finden.

Damit Verhandlungen möglich sind, ist es notwendig separate Bedingungen:

Das Bestehen einer gegenseitigen Abhängigkeit der am Konflikt beteiligten Parteien;

Das Fehlen eines signifikanten Unterschieds in den Fähigkeiten (Stärke) der Konfliktsubjekte;

Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten;

Teilnahme an den Verhandlungen der Parteien, die in der aktuellen Situation tatsächlich Entscheidungen treffen können.

Jeder Konflikt durchläuft in seiner Entwicklung mehrere Stadien.

Ich habe versucht, dies grafisch darzustellen Bild:

Abbildung 6. Die Möglichkeit von Verhandlungen je nach Entwicklungsstadium des Konflikts

Bei einigen werden Verhandlungen möglicherweise nicht akzeptiert, da es noch zu früh ist, bei anderen wird es zu spät sein, um sie zu beginnen, und dann sind nur noch aggressive Vergeltungsmaßnahmen möglich.

Es wird davon ausgegangen, dass es sinnvoll ist, Verhandlungen nur mit den Kräften zu führen, die in der aktuellen Situation die Macht haben und den Ausgang der Veranstaltung beeinflussen können.

Es gibt mehrere Gruppen, deren Interessen in dem Konflikt betroffen sind:

Primärgruppen - ihre persönlichen Interessen sind betroffen, sie nehmen selbst am Konflikt teil, aber die Möglichkeit erfolgreicher Verhandlungen hängt nicht immer von diesen Gruppen ab;

Sekundäre Gruppen - ihre Interessen sind betroffen, aber diese Kräfte versuchen nicht, ihr Interesse offen zu zeigen, ihre Aktionen werden bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verborgen.

Die dritten Gruppen interessieren sich für den Konflikt, aber noch mehr versteckt.

Richtig organisierte Verhandlungen durchlaufen nacheinander mehrere Phasen:

o Vorbereitung des Verhandlungsbeginns (vor Verhandlungsbeginn);

o Positionsvorauswahl (erste Stellungnahmen der Teilnehmer zu ihrer Position in diesen Verhandlungen);

o Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung (geistiger Kampf, Ermittlung der tatsächlichen Position der Gegner);

o Abschluss (Ausstieg aus einer Krise oder Verhandlungssackgasse)

Verhandlungsbeginn vorbereiten . Bevor Sie mit Verhandlungen beginnen, ist es äußerst wichtig, sich gut darauf vorzubereiten: diagnostizieren Stand der Dinge, bestimmen Sie die Stärken und Schwächen der Konfliktparteien, prognostizieren Sie die Machtverhältnisse, finden Sie heraus, wer verhandeln wird und welche Interessen welche Gruppe sie vertreten.

Zusätzlich zum Sammeln von Informationen ist es in dieser Phase notwendig, Ihre klar zu artikulieren Tor Teilnahme an Verhandlungen.

In diesem Zusammenhang sollten folgende Fragen beantwortet werden:

Was ist das Hauptziel von Verhandlungen (Abb. 7)

Abbildung 7. Mögliche Ziele und Ergebnisse der Teilnahme an Verhandlungen

Welche Alternativen gibt es?

In Wirklichkeit werden Verhandlungen geführt, um die wünschenswertesten und akzeptabelsten Ergebnisse zu erzielen.

Wenn keine Einigung erzielt wird, wie wirkt sich dies auf die Interessen beider Parteien aus?

Was ist die Interdependenz der Gegner und wie drückt sie sich nach außen aus?

Wird auch ausgearbeitet Verfahrensfragen :

Wo verhandelt man am besten?

Welche Atmosphäre wird in den Verhandlungen erwartet?

Sind sie wichtig für die Zukunft? eine gute Beziehung mit einem Gegner?

Erfahrene Verhandlungsführer glauben, dass der Erfolg aller weiteren Aktivitäten zu 50 % von dieser Phase abhängt, wenn sie richtig organisiert ist.

Die zweite Verhandlungsphase Erstauswahl der Stellen (offizielle Erklärungen der Verhandlungsführer).

Diese Phase ermöglicht es Ihnen, zwei Ziele der Teilnehmer im Verhandlungsprozess zu verwirklichen:

Zeigen Sie Ihren Gegnern, dass Sie ihre Interessen kennen und berücksichtigen;

Legen Sie den Handlungsspielraum fest und versuchen Sie, sich darin so viel Raum wie möglich zu lassen.

Verhandlungen beginnen in der Regel mit einer Erklärung beider Seiten zu ihren Wünschen und Interessen. Mit Hilfe von Fakten und sachlicher Argumentation.

Zum Beispiel, „Unternehmensziele“, „Allgemeines Interesse“

Die Parteien versuchen, ihre Positionen zu stärken.

Wenn Verhandlungen unter Beteiligung eines Vermittlers (Führer, Verhandlungsführer) geführt werden, muss dieser jeder Partei die Möglichkeit geben, sich zu äußern, und alles in seiner Macht Stehende tun, damit sich die Kontrahenten nicht gegenseitig unterbrechen

Darüber hinaus bestimmt und verwaltet der Moderator die Abschreckungsmittel der Parteien: die zulässige Zeit für die besprochenen Themen, die Folgen der Unfähigkeit, einen Kompromiss zu erzielen. Schlägt Entscheidungswege vor: einfache Mehrheit, Konsens. Identifiziert Verfahrensprobleme.

Dritte Verhandlungsphase besteht darin, eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden, psychologischer Kampf.

In dieser Phase prüfen die Parteien die Fähigkeiten des anderen, wie realistisch die Anforderungen der einzelnen Parteien sind und wie sich ihre Umsetzung auf die Interessen des anderen Teilnehmers auswirken kann. Gegner präsentieren Tatsachen, die nur für sie von Vorteil sind, erklären, dass sie alle möglichen Alternativen haben.

Hier sind verschiedene Manipulationen und psychologischer Druck auf die Gegenseite möglich, ein Versuch, Druck auf den Führer auszuüben, die Initiative auf allen möglichen Wegen zu ergreifen.

Das Ziel jedes Teilnehmers ist es, Balance oder ein wenig Dominanz zu erreichen.

Die Aufgabe des Mediators in dieser Phase besteht darin, die möglichen Interessenkombinationen der Beteiligten zu sehen und umzusetzen, zur Einführung einer Vielzahl von Lösungen beizutragen und die Verhandlungen auf konkrete Vorschläge zu lenken.

Für den Fall, dass die Verhandlungen einen scharfen Charakter annehmen, der eine der Parteien beleidigt, muss der Leiter einen Ausweg aus der Situation finden.

Vierte Stufe – Abschluss von Verhandlungen oder ein Ausweg aus einer Sackgasse.

Zu diesem Zeitpunkt gibt es bereits eine beträchtliche Anzahl verschiedener Vorschläge und Optionen, über die jedoch noch keine Einigung erzielt wurde. Die Zeit beginnt zu laufen, die Spannung steigt, irgendeine Entscheidung ist erforderlich. Ein paar letzte Zugeständnisse auf beiden Seiten könnten den Tag retten. Aber hier ist es für die Konfliktparteien wichtig, sich klar vor Augen zu führen, welche Zugeständnisse die Erreichung ihres Hauptziels nicht beeinträchtigen und welche alle bisherigen Arbeiten zunichte machen. Der Vorsitzende regelt unter Ausnutzung der ihm übertragenen Befugnisse die letzten Differenzen und führt die Parteien zu einem Kompromiss.

1) Erkennen Sie die Existenz von Konflikten, d.h. die Existenz gegensätzlicher Ziele, Methoden von Gegnern zu erkennen, diese Teilnehmer selbst zu identifizieren. In der Praxis sind diese Probleme nicht so einfach zu lösen, es kann ziemlich schwierig sein, zuzugeben und laut zu sagen, dass Sie sich mit einem Mitarbeiter in einem Konflikt befinden. Manchmal besteht der Konflikt schon lange, Menschen leiden, aber es gibt kein offenes Erkennen, jeder wählt seine eigene Verhaltensform und Einflussnahme auf den anderen, sondern gemeinsame Diskussion und einen Ausweg aus der Situation.

2) Verhandlungsmöglichkeit bestimmen. Nach dem Erkennen des Bestehens eines Konflikts und der Unmöglichkeit, ihn „unterwegs“ zu lösen, ist es ratsam, sich auf die Möglichkeit von Verhandlungen zu einigen und zu klären, welche Art von Verhandlungen: mit oder ohne Mediator und wer ein Mediator sein kann, der gleichermaßen geeignet ist beide Parteien.

3) Lösungen entwickeln. Die Parteien bieten bei der Zusammenarbeit mehrere Lösungen mit der Berechnung der Kosten für jede von ihnen an. Bereiten Sie eine Liste möglicher Maßnahmen vor, um den Konflikt zu lösen.

4) Erkennen Sie die Werte des Konflikts. Das ist extrem wichtiger Punkt. Sowohl Unternehmensführer als auch Mitglieder von Konfliktgruppen müssen den Wert der durch Konflikte herbeigeführten Veränderungen erkennen. Konflikte sind für eine normale, um nicht zu sagen beschleunigte Entwicklung eines Unternehmens oder einer Organisation einfach notwendig. Und im natürlichen Lauf der Dinge, egal wie ruhig und ruhig die Atmosphäre in der Organisation erscheinen mag, wird es sicherlich Konflikte geben. Und das ist sowohl für die Eigentümer des Unternehmens als auch für das Unternehmen sehr gut. Konstruktive Konflikte bringen Neues.

5) Implementieren Sie einen Plan zur Lösung des Konflikts. Aktionen müssen konzertiert, fair und einfach sein. Es muss daran erinnert werden, dass rechtzeitiges Handeln große Vorteile bringen kann.

6) Leistung prüfen. Es sollte nicht davon ausgegangen werden, dass eine einzelne Handlung Persönlichkeitskonflikte lösen kann, sie kann das Problem nur verbergen. Beobachten Sie ständig die Entwicklung der Situation und prüfen Sie diese immer wieder neu.

Folgen von Konflikten.

Die Folgen von Konflikten werden üblicherweise unterteilt in:

konstruktiv;

Destruktiv.

konstruktive Konsequenzen.

Mehrere funktionelle Konsequenzen des Konflikts sind möglich.

Einer davon ist, dass das Problem auf eine für alle Parteien akzeptable Weise gelöst werden kann und sich die Menschen dadurch stärker an der Lösung dieses Problems beteiligt fühlen. Dies wiederum minimiert oder beseitigt die Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Entscheidungen - Feindseligkeit, Ungerechtigkeit und Zwang, gegen den eigenen Willen zu handeln.

Eine weitere konstruktive Folge ist, dass die Parteien kooperativer werden.

Darüber hinaus können Konflikte die Möglichkeit von Gruppendenken und Unterwürfigkeitssyndrom verringern, wenn Untergebene keine Ideen äußern, von denen sie glauben, dass sie nicht den Ideen ihrer Vorgesetzten entsprechen.

Durch Konflikte können Gruppenmitglieder Leistungsprobleme lösen, bevor die Lösung überhaupt implementiert ist.

destruktive Folgen.

Wenn der Konflikt nicht oder ineffektiv bewältigt wird, können sich folgende destruktive Folgen bilden, d.h. Bedingungen, die die Zielerreichung behindern:

Unzufriedenheit, schlechte Moral, erhöhte Mitarbeiterfluktuation und verringerte Produktivität;

Weniger Zusammenarbeit in der Zukunft;

Starke Bindung an die eigene Gruppe und mehr unproduktive Konkurrenz mit anderen Gruppen in der Organisation;

Ansicht der anderen Seite als "Feind";

Präsentation der eigenen Ziele als positiv und der Ziele der anderen Seite als negativ;

Einschränkung der Interaktion und Kommunikation zwischen den Konfliktparteien;

Zunahme der Feindseligkeit zwischen Konfliktparteien bei abnehmender Interaktion und Kommunikation;

Schwerpunktverlagerung: „Gewinnen“ des Konflikts wichtiger machen als die Lösung des eigentlichen Problems;

Im vorigen Kapitel haben wir zwischenmenschliche Methoden der Konfliktlösung betrachtet. Daneben spielen auch strukturelle Methoden der Konfliktlösung eine wichtige Rolle. Sie betreffen hauptsächlich die Teilnehmer an organisatorischen Konflikten, die sich aus der falschen Verteilung von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten, schlechter Arbeitsorganisation, unfairem Motivations- und Anreizsystem für Mitarbeiter usw. ergeben. Daher sind strukturelle Methoden das Vorrecht der Verwaltung der Organisation, die die folgenden vier Hauptmethoden verwenden kann:

1) Klärung der Anforderungen an die Arbeit eines Untergebenen und der Ergebnisse seiner Arbeit, dh jeder Mitarbeiter muss klar verstehen, was seine Pflichten und Rechte sind, und erklären, welche Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Einheit erwartet werden. Hier sind Parameter wie das Ergebnisniveau, das System der Befugnisse und Verantwortlichkeiten zu nennen. Richtlinien, Verfahren und Regeln sollten klar definiert sein.

Daher wird die Methode durch die Entwicklung geeigneter Stellenbeschreibungen, Vorschriften, Dokumente, die die Verteilung von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten regeln, umgesetzt. Dies vermeidet viele Missverständnisse in der Beziehung zwischen Untergebenen und Vorgesetzten und verringert dadurch die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zwischen G.A. Golovanov "Grundlagen des Managements". - St. Petersburg, 1993 - S.48.

2) Nutzung von Koordinierungsmechanismen. Diese Methode besteht darin, die strukturellen Abteilungen der Organisation oder Beamte einzubeziehen, die bei Bedarf in den Konflikt eingreifen und helfen können, die Ursachen des Streits zwischen den Konfliktparteien zu beseitigen. Einer der häufigsten Mechanismen ist effektiver Einsatz Hierarchie der Behörde. Es ermöglicht Ihnen, die Interaktion von Menschen, Entscheidungsfindung und Informationsflüssen innerhalb der Organisation zu rationalisieren. Wenn Mitarbeiter Meinungsverschiedenheiten zu einem Thema haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem der General Manager mit einem Vorschlag kontaktiert wird, um die notwendige Entscheidung zu treffen.

Somit erleichtert das Prinzip der Befehlseinheit die Verwendung der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da Untergebene verpflichtet sind, die Entscheidung ihres Vorgesetzten zu befolgen "Organizational Personnel Management" ed. .ABER. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 S.532

Führungskräfte, die den sozialen Zustand des Teams stabilisieren wollen, sollten diese Möglichkeit nicht aus dem Blickfeld verlieren, da diese Methode ausreichend sein kann. wirksames Werkzeug das Entstehen einer Konfliktsituation zu verhindern.

3) Förderung eines gemeinsamen strategischen Ziels. Führungskräfte, die Höchstleistungen in ihrer Organisation anstreben, entwickeln und implementieren nicht nur deren Gesamtheit strategisches Ziel, sondern auch mit allen verfügbaren Mitteln die Zweckmäßigkeit und Nützlichkeit dieses Ziels nicht nur für die Organisation, sondern auch für jedes ihrer Mitglieder individuell zu fördern G.A. Golovanov "Grundlagen des Managements". - St. Petersburg, 1993 - S.48. Wenn beispielsweise drei Schichten in einer Produktionsabteilung miteinander in Konflikt geraten, sollten Sie Ziele für die gesamte Abteilung erstellen und nicht für jede Schicht einzeln.

Diese Methode schafft gute Voraussetzungen, um die Ursachen zu reduzieren, die Konfliktsituationen hervorrufen können.

4) Anwendung eines rationalen Belohnungssystems. Die Idee dieser Richtung ist einfach und offensichtlich. Es liegt darin, dass Arbeitnehmer für ihre Arbeit strikt nach Quantität und Qualität entlohnt werden sollten. Der Manager sollte bei der Bewertung der Ergebnisse Objektivität anstreben Arbeitstätigkeit: Die gleichwertigen Leistungen verschiedener Arbeitnehmer müssen gleich bewertet werden, unabhängig von seinen persönlichen Vorlieben oder Abneigungen ihnen gegenüber. Andernfalls fühlt sich einer der Mitarbeiter benachteiligt, verringert die Intensität und Qualität der Arbeit, es können Spannungen zwischen den beurteilten Mitarbeitern entstehen B.E. Zeldovich, N.M. Speranskaya, M.I. Faenson „Praktisches Management: Lernprogramm"- M: MGUP-Verlag, 2001.

Leider drin wahres Leben In diesen Prozess greifen subjektive Faktoren ein, die zu einer Verletzung dieser Korrespondenz führen und damit Bedingungen für die Entstehung von Konfliktsituationen schaffen. Ihre Bewirtschaftung ist ohne strikte Wahrung der Objektivität im Vergütungssystem nicht möglich. Wenn beispielsweise Vertriebsleiter ausschließlich auf der Grundlage einer Steigerung des verkauften Warenvolumens belohnt werden, kann dies mit der angestrebten Gewinnhöhe kollidieren. Die Leiter dieser Abteilungen können den Umsatz steigern, indem sie unnötig hohe Rabatte anbieten und dadurch das durchschnittliche Gewinnniveau des Unternehmens senken.

Daher ist es ebenso wichtig, dass das Belohnungssystem kein nicht-konstruktives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen fördert.

Aber Menschen, die zum Erreichen organisationsweiter komplexer Ziele beitragen, anderen Gruppen in der Organisation helfen und versuchen, die Lösung des Problems auf komplexe Weise anzugehen, sollten mit Dankbarkeit, Prämien, Anerkennung oder Beförderung belohnt werden.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass das System eines rationalen Belohnungssystems zur Bewältigung einer Konfliktsituation eingesetzt werden kann, da eine faire Belohnung das Verhalten der Menschen positiv beeinflusst und destruktive Konflikte vermeidet.

Zwischenmenschliche und strukturelle Methoden sind die wichtigsten und ermöglichen eine rationalere Herangehensweise an die Konfliktbearbeitung, mit deren Hilfe die Konfliktsituation günstig gelöst werden kann. Es gibt aber auch Methoden wie:

Intrapersonal - die eine Person betreffen und in der richtigen Organisation des eigenen Verhaltens bestehen, in der Fähigkeit, seinen Standpunkt auszudrücken, ohne eine Abwehrreaktion des Gegners hervorzurufen. Diese Methode ermöglicht es einer Person, ihre Position zu verteidigen, ohne den Gegner in einen Gegner zu verwandeln. Die intrapersonale Methode ist besonders nützlich, wenn eine Person jemandem etwas mitteilen möchte, aber nicht möchte, dass er es negativ aufnimmt und angreift.

Verhandlungen - sind eine gemeinsame Erörterung der Konfliktparteien unter möglicher Einbeziehung eines Mediators in strittigen Fragen, um eine Einigung zu erzielen. Somit ist der Verhandlungsprozess in einer bestimmten Form - unter Beteiligung eines Vermittlers - die universellste und erfolgreichste Form der Beilegung von Meinungsverschiedenheiten mit Hilfe eines dritten, unabhängigen Vermittlerteilnehmers Isaenko A.N. Neu in Theorie und Praxis des Personalmanagements. - USA: Presse, 2007 - S.198..

Verhandlungen fungieren als eine Art Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Verhandlungen sind unter folgenden Bedingungen möglich: Interdependenz der Konfliktparteien; das Fehlen eines wesentlichen Unterschieds in den Befugnissen der Konfliktparteien; die Tiefe der Konfliktentwicklung, die Verhandlungen ermöglicht; sowie die Teilnahme an den Verhandlungen von Parteien mit realen Befugnissen.

Aggressive Vergeltungsaktionen sind Methoden, die zur Bewältigung von Konfliktsituationen äußerst unerwünscht sind, da der Einsatz dieser Methoden zur Lösung einer Konfliktsituation aus einer Position der Stärke heraus führt. Es gibt jedoch Situationen, in denen eine Konfliktlösung nur durch diese Methoden möglich ist.

Außerdem werden Methoden des Konfliktmanagements auf der Grundlage der Zugehörigkeit zur Richtung des Konfliktmanagements eingeteilt. Es gibt Bereiche des Konfliktmanagements:

b Methode zur Konfliktvermeidung. Diese Methode wird verwendet, wenn der Konflikt unnötig ist, beispielsweise wenn die Kosten eines möglichen Konflikts sehr hoch sind. Sinnvoll ist auch die Anwendung bei Banalität des dem Konflikt zugrunde liegenden Problems. Eine Variante der Konfliktvermeidungsmethode ist:

1) Die Methode der Untätigkeit – alles geschieht spontan. Untätigkeit ist unter Bedingungen völliger Ungewissheit der Ereignisse gerechtfertigt.

2) Die Konzessionsmethode – in diesem Fall macht die Verwaltung Zugeständnisse, indem sie ihre eigenen Anforderungen reduziert. Diese Methode wird verwendet, wenn die Verwaltung feststellt, dass sie falsch liegen.

3) Glättungsmethode – wird in Organisationen verwendet, die sich auf kollektive Methoden konzentrieren Arbeitsprozess. Gemeinsame Interessen werden hier betont.

Auf die Methode der Konfliktvermeidung sollte nicht zurückgegriffen werden, wenn das zugrunde liegende Problem sehr wichtig ist oder wenn Aussicht auf ein ausreichend langes Bestehen der Grundlagen dieses Konflikts besteht.

b Konfliktunterdrückung beinhaltet:

1) Die Methode der verdeckten Aktionen wird angewendet, wenn eine Kombination aus wirtschaftlichen, politischen, sozialen oder psychologischen Umständen es aus Angst vor Imageverlust unmöglich macht, einen Konflikt zu eröffnen; Es ist aus dem einen oder anderen Grund unmöglich, die Gegenseite in eine aktive Opposition einzubeziehen, der Mangel an Parität in den Ressourcen der Gegenseiten entlarvt mehr Schwache Seite erhöhtes Risiko oder unnötige Kosten.

2) Die Methode der schnellen Lösung - ist, dass die Entscheidung über das Problem, das den Konflikt verursacht hat, in kürzester Zeit getroffen wird, fast augenblickliche Einigung. Dies wird bei akutem Zeitmangel möglich; eine wesentliche Änderung einer der Konfliktparteien in ihrer Position; gegenseitiger Wunsch der Konfliktparteien, sich an der Suche nach akzeptableren Optionen für Einigungen zu beteiligen usw. "Organisation Personalmanagement", hrsg. .ABER. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 S. 533-535

Um den Konflikt zu bewältigen, ist es daher am rationalsten und gerechtfertigtsten, den gesamten Komplex von Methoden zur Beeinflussung der Konfliktsituation und des Verhaltens der Konfliktteilnehmer einzusetzen.

Mit entsprechender Erfahrung im Umgang mit Konfliktsituationen können potentielle Konflikte generell verhindert oder gelöst werden. Und sogar als Quelle zur Verbesserung der Beziehungen zu anderen Menschen und zur Selbstverbesserung verwendet. Die Aufgabe besteht nicht darin, Konflikte zu vermeiden, was potenziell in allen sozialen Beziehungen und Situationen innerer Wahl möglich ist, sondern den Konflikt zu erkennen und zu kontrollieren, um das beste Ergebnis zu erzielen.

Damit wird deutlich, dass der Konfliktprozess in der Organisation bewältigt werden kann. Dementsprechend muss die Führungskraft eine Konfliktmanagementstrategie unter dem Gesichtspunkt des optimalen Ausgleichs der Folgen einer Konfliktsituation für eine Organisation oder ihre Struktureinheit wählen.

Ein Konflikt kann zwischen Mitgliedern desselben Teams oder zwischen zwei oder mehr Teams entstehen.

Ein Konflikt ist eine solche Interaktion zwischen Subjekten, die durch ihre Konfrontation aufgrund gegensätzlicher Motive (Bedürfnisse, Interessen, Ziele, Ideale, Überzeugungen) oder Urteile (Meinungen, Ansichten, Einschätzungen) gekennzeichnet ist (vgl. Abb. 22).

Der Konflikt hilft, die Vielfalt der Standpunkte zu offenbaren, gibt Zusätzliche Information, ermöglicht es Ihnen, sich zu identifizieren mehr Alternativen, Probleme. Das macht die Entscheidungsfindung in der Gruppe effizienter.

Konflikte innerhalb und zwischen Gruppen können aus einer Reihe von Gründen entstehen:

• begrenzte zu verteilende Ressourcen;
• Interdependenz von Aufgaben, falsche Verteilung von Verantwortlichkeiten;
• schlechte Kommunikation;
• Inkonsistenz der Serviceanforderungen mit persönlichen Bedürfnissen, Zielen, Werten;
• Diskrepanz zwischen den in der Gruppe angenommenen Verhaltensnormen und den Verhaltensnormen, an die sich der Mitarbeiter hält;
• Veränderung der Machtverhältnisse in der Gruppe durch Führungswechsel;
• Entstehung eines informellen Führers;
• Macht- und Statusunterschiede;
• die Entstehung von Koalitionen.
• Unterschiede in Zielen, Werten, Arbeitsweisen;
• psychologische Inkompatibilität;
• unterschiedliche Bildungsniveaus, Professionalität;
• geringes Maß an exekutiver Disziplin;
• unerfüllte Erwartungen;
• ungleicher Beitrag zur Sache;
• schlechtes moralisches und psychologisches Klima im Team;
• Verstoß ethische Standards(Unhöflichkeit, Arroganz, Ignorieren der Meinung anderer);
• Verstoß gegen das Arbeitsrecht.

Reis. 22. Das Konzept des Konflikts. 49

Konfliktmanagement ist ein gezieltes Einwirken auf die Konfliktursachen, um diese zu beseitigen (minimieren) oder das Verhalten der Konfliktbeteiligten zu korrigieren oder das Konfliktniveau in kontrollierten Grenzen zu halten, um die erforderliche organisatorische Leistungsfähigkeit sicherzustellen. Methoden des Konfliktmanagements werden in zwei Gruppen eingeteilt: Methoden der Konfliktprävention und Methoden zur Beeinflussung einer Konfliktsituation, um diese zu lösen (siehe Abb. 23).

Methoden zur Vermeidung von Konflikten in einer Gruppe sind eine Reihe von Möglichkeiten, eine Gruppe zu beeinflussen, wodurch die Wahrscheinlichkeit von Konflikten innerhalb und zwischen Gruppen verringert wird. Sie beinhalten alle strukturellen Methoden der Konfliktbearbeitung, die Beseitigung des Konfliktgegenstandes und die negative Bewertungsformel.

Reis. 23.

Strukturelle Methoden die Aufgabenstruktur für Mitarbeiter oder die Struktur der Gruppe, der Organisation als Ganzes ändern. Zu den Methoden der strukturellen Konfliktlösung gehören die folgenden.

• 1. Stellenanforderungen erläutern. Die Mitarbeiter müssen die von ihnen erwarteten Parameter und Ergebnisniveaus, das System der Befugnisse, Verantwortung und Interaktion mit anderen Mitgliedern der Gruppe und des Managements sowie die Regeln und Verfahren zur Erledigung von Aufgaben kennen.
• 2. Nutzung von Koordinierungs- und Integrationsmechanismen, die die Kohärenz zwischen Abteilungen und Einzelpersonen verbessern. Diese beinhalten:
  • Verteilung von Befugnissen, die die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb und zwischen Gruppen rationalisiert;
  • spezielle Dienste, die zwischen funktionalen Einheiten kommunizieren;
  • gemeinsame Treffen mehrerer Gruppen;
  • funktions- und zielgruppenübergreifend;
  • Kuratoren, die bei Bedarf in den Konflikt eingreifen und bei der Lösung kontroverser Fragen helfen können;
  • verschiedene Abteilungen zusammenführen und ihnen eine gemeinsame Aufgabe geben.
• 3. Umfassende Ziele setzen vor Abteilungen. Ihre Umsetzung erfordert die gemeinsamen Bemühungen von zwei oder mehr Gruppen, Abteilungen, Unterabteilungen. Die Idee, die in diesen komplexen Zielen eingebettet ist, besteht darin, Gruppen zu vereinen und die Bemühungen aller Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel zu lenken.
• 4. Nutzung des Belohnungssystems ein Verhalten zu fördern, das darauf abzielt, die negativen Folgen von Konflikten zu vermeiden. Im weiteren Sinne kann das Vergütungs- und Arbeitsanreizsystem als Grundlage der Konfliktprävention angesehen werden. Zu diesen Formen von Arbeitsanreizen gehören:
  • Rekonstruktion des Arbeitsprozesses: Erweiterung des Sets Arbeitsfunktionen, Schaffung attraktiver Arbeitsplätze, Intellektualisierung der Arbeit;
  • Beteiligung an der Entscheidungsfindung: Beteiligung an der Entwicklung der Produktionspolitik der Gruppe, Erweiterung der Unabhängigkeit der Gruppen und ihrer Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen, die in Gruppen auftreten;
  • Entwicklung eines Eigentumsgefühls: Beteiligung am Gewinn, Beteiligung am Kapital des Unternehmens;
  • flexible Arbeitszeiten: flexible Arbeitszeiten, Teilzeitarbeit.

Eliminierung des Konfliktgegenstandes bedeutet, eine der Konfliktgruppen unter Verzicht auf das Konfliktobjekt zugunsten der anderen Seite zu bringen.

Eine der wirksamsten Methoden der Konfliktprävention ist negative Bewertungsformel. Damit eine negative Bewertung der Handlungen eines Untergebenen wirksam ist und nicht zu einem Konflikt führt, sollten die Aussagen des Managers vier Hauptpunkte enthalten:

• Festlegung einer insgesamt positiven Bewertung des Mitarbeiters als Mitarbeiter und Person (z. B. können Sie sagen: „Ich habe Sie immer für Ihre Gründlichkeit und Zuverlässigkeit bei der Arbeit geschätzt“);
• eine kritische Einschätzung formulieren (der Satz könnte so aussehen: „Aber heute, nachdem ich Ihren Bericht gelesen habe, sehe ich, dass Sie sich geirrt haben ...“;
• Anerkennung, dass ein Mitarbeiter ein guter Fachmann ist, obwohl er einen Fehler gemacht hat (z. B. kann es einen solchen Satz geben: „Jeder macht Fehler. Ihr Hoch Geschäftsqualitäten für mich ohne Zweifel");
• eine positive Zukunftsaussicht aufbauen (Sie können sagen: „Ich bin sicher, dass Sie morgen alles in Ordnung bringen und solche Fehler weiterhin vermeiden können“).

Methoden zur Beeinflussung einer Konfliktsituation umfassen drei Gruppen von Methoden: administrativ, zwischenmenschlich und Mediation.

Administrative Methoden beinhalten die Nutzung der Machtressource des Managers, um die Zusammensetzung der Gruppe zu ändern, einer der Konfliktgruppen als Beobachter beizutreten, verfügbare Ressourcen zu erhöhen oder als Vermittler mit Konfliktparteien zu verhandeln.

Interpersonale Methoden der Konfliktlösung wurden von K.U. Thomas und R.H. Killmann im Jahr 1972. Sie identifizierten fünf Methoden der Konfliktlösung (Abb. 24), dargestellt in Form einer Matrix, die auf der Grundlage von zwei Variablen aufgebaut ist: Interesse an sich selbst und Interesse an anderen. Zinsen werden als niedrig und hoch gemessen. Der Grad der Fokussierung auf die eigenen Interessen oder die Interessen des Gegners hängt von drei Bedingungen ab:

• 1) der Inhalt des Konfliktgegenstands;
• 2) Werte zwischenmenschlicher Beziehungen;
• 3) individuelle psychologische Merkmale der Persönlichkeit.

Reis. 24.

• 1. Konflikte vermeiden verbunden mit dem fehlenden Wunsch der Gruppe, ihre Rechte zu verteidigen, ihre Position zu äußern, mit anderen zusammenzuarbeiten oder das Problem selbst zu lösen. Bei dieser Methode wird die Verantwortung für Entscheidungen vermieden. Die Gruppe hat immer noch die Möglichkeit, unbeschadet ihrer Interessen aus der Konfliktinteraktion auszusteigen, ohne jedoch den Konflikt selbst zu lösen.
• 2. Zwang, Konfliktlösung durch Gewalt gekennzeichnet durch einen aktiven Kampf der Gruppe um ihre Interessen, ohne jedoch die Interessen der anderen Seite zu berücksichtigen.
• 3. Glättung. Die Aktionen der Gruppe zielen darauf ab, günstige Beziehungen zum Gegner aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen, indem Differenzen auf Kosten ihrer eigenen Interessen ausgeglichen werden.
• 4. Kompromiss gekennzeichnet durch eine maßvolle Berücksichtigung der Interessen aller Parteien. Die Umsetzung dieser Methode ist mit Verhandlungen verbunden, bei denen jede der Parteien Zugeständnisse macht, ein gewisser Mittelweg der Interaktion zwischen den Kontrahenten gefunden wird, der für beide mehr oder weniger zufriedenstellend ist.
• 5. Zusammenarbeit basierend auf der Anerkennung von Meinungsverschiedenheiten der Gegner und der Bereitschaft, sich mit anderen Standpunkten vertraut zu machen, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und für beide Seiten akzeptable Methoden zur Lösung des Problems zu finden. In diesem Fall ist die Suche Die beste Option Lösung einer Konfliktsituation.

Vermittlung (Vermittlung). In diesem Fall wird ein Dritter, ein Vermittler (Mediator), eingeschaltet, um Meinungsverschiedenheiten zu lösen. Es kann ein Teamleiter, ein Manager sein hohes Level, Abteilungsleiter Humanressourcen oder Unternehmensmediator. Der Mediator kann mit jeder der Konfliktparteien das Wesentliche des Problems erörtern und seine eigene Lösung anbieten. Wenn es nicht möglich ist, eine Option zu finden, die für beide Parteien geeignet ist, sollten sich die Parteien an den Mediator wenden mit der Bitte, in ihrem Streit als Richter tätig zu werden.

In Russland reicht es neue Methode, obwohl es beispielsweise in den USA seit etwa 30 Jahren verwendet wird. Mediation kann sowohl bei Handelsstreitigkeiten, Konfliktsituationen als auch bei arbeitsrechtlichen, sozialen, häuslichen, zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen usw. eingesetzt werden. Ein Unternehmensmediator ist seit langem Teil des Top-Managements führender westlicher Unternehmen. Diese Person konzentriert sich auf die Einführung alternativer Methoden zur Beilegung unternehmensinterner (Arbeits-)Streitigkeiten, organisiert entsprechende Schulungen, bewertet Streitigkeiten hinsichtlich ihrer Mediabilität und wählt gegebenenfalls eine geeignete dritte neutrale Person zur Lösung der Situation aus, manchmal jedoch auch er selbst handelt in dieser Funktion. Mediation ist ein freiwilliges Verfahren – die Entscheidung zur Konfliktlösung treffen die Beteiligten selbst. Dabei gilt es zu verstehen, welche Situation medialierbar ist und welche nicht. Es ist wichtig zu beachten, dass der Mediator keine eigene Lösung anbietet, diese muss von den Parteien bestimmt werden. Der Nachteil dieser Methode ist die Dauer der Durchführung - der gesamte Mediationsprozess dauert von mehreren Stunden bis zu 2 - 3 Tagen.

Bei radikalen Veränderungen (in einem Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe) sind sie wirksam organisatorische und prozessuale Manipulationen. Diese beinhalten:

• Bildung der Primäranlage;
• Bereitstellung von Materialien nur am Vortag;
• Vermeidung einer erneuten Diskussion;
• das Glühen der Atmosphäre durch "Aggressoren";
• vorrangige Abstimmungsnachfolge;
• Aussetzung der Diskussion über die gewünschte Option;
• selektive Loyalität in Übereinstimmung mit den Vorschriften;
• Entscheidungsfindung "pseudo-de jure";
• eine Pause in der Diskussion;
• "Dampf ablassen" bei unwichtigen Themen"
• "zufälliger" unvollständiger Satz von Dokumenten;
• übermäßige Informationen;
• "Verlust" von Dokumenten und anderen.

• Komp. von: Grundlagen des Managements / V.R. Wesnin. - 3. Aufl., erg. und korrigiert, M: LLC "T.D. 'Elite-2000"', 2006. S.363