Das Adizes Institute Das Adizes Institute stellt Organisationen auf der ganzen Welt die Managementressourcen zur Verfügung, um nicht nur hervorragende Ergebnisse zu erzielen, sondern auch eine konstruktive Unternehmenskultur zu schaffen, die die Zusammenarbeit fördert

Bestandteile der Adizes-Methode Etwa 100 Organisationen haben die Adizes-Methode bereits angewendet. Die Implementierung der Methode ist in mehrere Phasen unterteilt (Abb. 20), und verschiedene Organisationen haben es geschafft, unterschiedliche Phasen zu erreichen.Unternehmen, die es geschafft haben, mehr als fünf Phasen zu bestehen, stellen fest, dass die Kommunikation

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I. Adizes ist nicht nur wegen seiner eigenen Ideen interessant, sondern auch wegen seiner Fähigkeit, sie zu präsentieren. In Bezug auf Change Management ist das von den Management-Gurus vorgeschlagene visuelle Schema also sehr interessant. Es wird im Buch „“ ausführlich beschrieben, aber zuerst werde ich Ihnen meine visuelle Version der Idee von Yitzhak Adizes anbieten, und unten ist seine Karte ...

Hier sehen wir, dass I. Adizes auch bei der Schaffung mechanistischer Organisationen (Förderproduktion) und dem Schaffen an dem Rationalen festhält, das die Grundlage für Veränderungen war automatisierte Systeme Management. Diese. Manager sind als Experten in der Lage, die aktuelle Situation zu analysieren und daraus eine Schlussfolgerung zu ziehen und darauf aufbauend realistische Ziele zu setzen. Jemand kann die Frage stellen - "wie sonst können Sie?". Dann werde ich Sie auf die Ideen solcher Autoren wie G., M. und anderer aufmerksam machen.

Straßenkarte von Adizes

Gleichzeitig versucht I. Adizes, die Dynamik der äußeren Umgebung zu berücksichtigen und menschlicher Faktor. Daher werden im Rahmen des Schemas „wie es ist – wie es sein sollte – was getan werden muss“ Schritte und Werkzeuge vorgeschlagen, die der Leser bei anderen Autoren nicht finden wird.

Diese Abbildung wird auch für Personen nützlich und aussagekräftig sein, die die Arbeit von I. Adizes nicht gelesen haben. Es reflektiert:

• zwei Hauptaufgaben: eine gute Entscheidung treffen und umsetzen;
• die Unmöglichkeit einer konfliktfreien Veränderung und die Notwendigkeit, sie in eine konstruktive zu übersetzen - die große Rolle der Schulung bei der Durchführung von Veränderungen - die Möglichkeit einer effektiven langfristigen Zusammenarbeit nur durch gegenseitiges Vertrauen der Mitarbeiter;
• Umsetzung des Organisationsmanagements durch Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter;
• Planen der Veränderung von der Art, wie sie ist, über die Art und Weise, wie ich es möchte, zu der Art und Weise, wie sie sein sollte.

Und so haben wir ein Schema. Wer kontrolliert es? Um kurz- und langfristig effizient und effektiv zu wirtschaften, bedarf es nach Ansicht des Autors eines Teams, das vier Funktionen erfüllt (unternehmerisch, administrativ, produzierend und integrierend), die in der Abbildung durch den PAEI-Code ausgedrückt werden.

Veränderungen regnen auf dieses Team wie Schnee auf die Köpfe. Darüber hinaus sind einige typisch und vorhersehbar (z. B. diejenigen, die mit verbunden sind). Wenn die Arbeit des Unternehmens debuggt wurde, verletzen solche Änderungen diese und verursachen Probleme. Aber das ideale PAEI-Team ist in der Lage, die richtigen Entscheidungen zu treffen, um die aufgetretenen Schwierigkeiten zu überwinden. Und wenn sie auch Capi hat (gleichzeitig Macht, Einfluss und Durchsetzungsbefugnis), dann ist sie auf dem Weg, alle Probleme zu bewältigen. Aber…

Änderungsmanagement mit dem Adizes-Schema

Hier bietet uns I. Adizes folgendes an….

Um Veränderungen zu bewältigen, benötigen Sie Lenken Sie die Aufmerksamkeit vom Problem auf die Menschen, die damit arbeiten werden . Und wenn ein Mitarbeiter die Rolle eines Spezialisten ausübt, ist es wichtig, dass er es weiß. Und wenn ein Manager - wer ist er dann (schließlich findet er immer den notwendigen Spezialisten für sich, aber wenn ....).

Da es keine idealen Führungskräfte gibt (Super Performer in Unternehmertum, Integration, Verwaltung und Produktion), ist es wichtig, dass der Manager eine reife Person ist, der andere Mitarbeiter vertrauen. Schließlich ist es das Team, das es ermöglicht, die Defizite einer einzelnen Führungskraft auszugleichen und die Rollen von PAEI voll auszuschöpfen.

Aber Menschen sind verschieden. Manche neigen dazu, alles in der Organisation zu regulieren und zu stabilisieren (Administratoren), andere sind voller neuer Ideen und wollen alles verändern (Unternehmer) usw. Zudem haben Mitarbeiter unterschiedliche Interessen. Und all dies führt zu unvermeidlichen Konflikten. Aber wenn ein solcher Konflikt in einen konstruktiven umgewandelt wird, dann wird es aufgrund des synergistischen Effekts ermöglichen, die richtigsten Lösungen zu finden. Gleichzeitig lernt die Organisation durch die Überwindung jedes Problems, die Bewältigung neuer Konflikte, entsteht gegenseitiger Respekt zwischen den Kollegen und es bildet sich ein Team.

Wie schafft man eine Vertrauenskultur?

Die Organisation muss darauf ausgerichtet sein, eine Kultur des Vertrauens und des Respekts (Achtung der Rechte anderer Mitarbeiter) zu entwickeln. Von alleine wird eine solche Kultur nicht in der Organisation erscheinen, auch wenn bereits Vertrauen vorhanden ist, muss es gepflegt werden, denn. Soziales System neigt zur Entropie, wenn Sie ihm keine zusätzliche Energie geben.

Daher muss das Management die richtige Struktur, Regeln/Entscheidungsprozesse schaffen und Personen auswählen.

Struktur bestimmt, wie sich Menschen verhalten, weil sie Autorität, Macht und Belohnungen verteilt. Dadurch ist es möglich, die unterschiedlichen Interessen der Menschen zu berücksichtigen.

Die Struktur sollte es Managern ermöglichen, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem sie sich entfalten können.

Prozesse Mitarbeiter haben persönliche Eigenschaften. Einige von ihnen werden in ihren eigenen Stilen gemäß dem PAEI-Code ausgedrückt. Um eine synergetische Kommunikation im Unternehmen aufzubauen, ist es notwendig, Regeln für die Entscheidungsfindung festzulegen, um ein Umfeld des gegenseitigen Respekts zu schaffen, um ein System für die Beteiligung an der Entscheidungsfindung zu schaffen.

Mitarbeiter Das kommt vor organisatorische Maßnahmen im Zusammenhang mit der Organisationsstruktur und den Prozessen, reicht nicht aus. Dann müssen die Leute, die sich in die Schaffung eines Vertrauensumfelds einmischen, das Unternehmen respektlos behandeln, Konflikte auf persönlicher Ebene führen, entlassen werden.

Normalerweise beginnen Manager bei der Änderung der Organisationskultur des Unternehmens mit der Entlassung von Mitarbeitern. Aber die Erfahrung von I. Adizes rät vom Gegenteil ...

Es ist notwendig, mit dem Prozessmanagement zu beginnen und dann die Verteilung von Verantwortung, Autorität, Macht und Belohnungen zu ändern.

„Wenn Sie die Struktur und die Prozesse ändern, wird sich auch der Arbeitsstil der Menschen ändern. Auch ihr Verhalten wird sich ändern. diejenigen, die sich nicht ändern, werden wahrscheinlich die Organisation verlassen.“

Anschließend nannte I. Adizes seinen Ansatz „“, in dem er alle seine Organisationsmanagement-Tools einbezog.

Eine kleine Zusammenfassung

Wenn Sie mich bitten würden, den Ansatz von I. Adizes zum Change Management in einem Satz auszudrücken, dann würde ich sagen:

eine ausgereifte Organisation zu schaffen, die sich erfolgreich an die sich zwangsläufig ändernden Bedingungen anpasst

„Der Weg zur Verbesserung der Leistung eines Unternehmens, eines Landes oder einer Person besteht nicht darin, die Strategie zu ändern, sondern das interne Umfeld zu ändern.“

Yitzhak Calderon Adizes ist ein mazedonischer und israelischer Schriftsteller, ein Experte auf dem Gebiet der Unternehmenseffizienz. Er erlangte allgemeine Berühmtheit für seine Theorie des Organisationslebenszyklus und Typologie von Führungskräften. Nachfolgend finden Sie die Hauptthesen seiner Theorien.

1. Typologie der Manager nach Adesis

Yitzhak Adizes argumentiert, dass für den Erfolg jeder Organisation, ihre effektive Arbeit, eine Kombination von vier Hauptfunktionen wichtig ist.

Diese vier Funktionen bilden das Modell PAEI:

• Ergebnisse produzieren- die eigentliche Erzielung von Ergebnissen, für die die Organisation existiert;
• Verabreichung– zur Gewährleistung der Effizienz erforderliche Verwaltung;
• Unternehmerschaft– Unternehmergeist zur Bewältigung des Wandels;
• Integrieren- die notwendige Integration, um die langfristige Lebensfähigkeit der Organisation durch die Kombination ihrer Elemente zu gewährleisten.

Abhängig von der dominierenden Funktion unterscheidet I. Adizes vier Arten von Führungskräften:

1. Hersteller- konzentriert sich vor allem auf das Ergebnis, nämlich die Befriedigung der Bedürfnisse seiner Kunden, die immer größer werden, sofern dies ausreichend ist Qualitätsware oder Komplettservice.
2. Administrator– zielt darauf ab, die Nutzung der verfügbaren Ressourcen zu optimieren und zu minimieren. Er muss auch den gesamten Prozess der Verwaltung der Organisation systematisieren, rationalisieren, die sogenannte bürokratische Ordnung festlegen, alle funktionalen Aufgaben vorschreiben, die Rechte und Pflichten der Manager auf verschiedenen Ebenen definieren und einen standardisierten Arbeitsablauf sicherstellen.
3. Unternehmer- kann Neues erfinden und erfolgreich umsetzen, er hat immer viele Pläne und Ideen. Ein solcher Anführer wird oft nicht nur geliebt, sondern auch gefürchtet, da er alles komplett neu denken und etwas sehr Kreatives bieten kann. Das Vorhandensein solcher Ideen ermöglicht es jeder Organisation, dort nicht stehen zu bleiben, sondern weiter zu gehen und sich zu entwickeln.
4. Integrator ist nicht nur ein Anführer, es ist ein Anführer, der in der Lage ist, gemeinsame Traditionen, Werte, Unternehmenskultur Organisationen. Es definiert eine Gemeinsamkeit strategisches Ziel, ermutigt alle, zusammenzuarbeiten und dadurch die Einheit in der Organisation zu wahren.

Jede der Arten von Führungskräften konzentriert sich entweder auf Ergebnis(Produkt, das von der Organisation hergestellt wird) oder Effizienz(gut etablierte Geschäftsprozesse, Produktionseffizienz, Kosten usw.) und ist in tätig kurzfristig oder langfristig Perspektive.

Hersteller und Administrator können bereits das erfolgreiche Funktionieren der Organisation sicherstellen, aber sie werden nicht in der Lage sein, sie weiterzuentwickeln, sich an sich ändernde Umstände anzupassen, das Geschäftsumfeld, dies erfordert Führungskräfte mit dem Typ Unternehmer und Integrator.

Je nach Rolle des Managers können Sie seinen Code zusammenstellen, wobei Großbuchstaben (P, A, E, I) im Code anzeigen, dass die Funktion hervorragend ausgeführt wird, Kleinbuchstaben (p, a, e, i) dies anzeigen die Funktion wird vom Manager zufriedenstellend ausgeführt. Schlechte Leistung oder Nichterfüllung von Funktionen wird durch einen Strich gekennzeichnet (Hersteller – Paei, Administrator – pAei, Unternehmer – paEi, Integrator – paeI). Es gibt viele Varianten des PAEI-Codes – davon gibt es so viele, wie es Menschen auf der Erde gibt. Indem Sie Buchstaben durch Zahlen von 1 bis 9 ersetzen, erhalten Sie genauere Codes. So schneidet beispielsweise ein Manager mit dem Code 1935 in der A-Funktion am besten ab, bei den I- und E-Funktionen wird es schlechter und bei der P-Funktion am schlechtesten.

Die ideale Führungskraft, die nach I. Adizes alle vier Funktionen gleichzeitig erfüllen kann, gibt es nicht. Um eine wirklich gute Führungskraft zu sein, reicht es aus, mindestens ein Minimum von jeder der Funktionen ausführen zu können und einen Stil zu haben, der sowohl der Phase des Lebenszyklus der Organisation als auch der Aufgabe entspricht, vor der sie steht.

2. Lebenszyklus der Organisation

Laut I. Adizes hat jede Organisation einen Lebenszyklus, der vorhersehbare Phasen umfasst. Jede Stufe enthält ihre eigenen Probleme und Aufgaben. Adizes identifiziert 9 Stufen:

1. Balz
   • Die Rolle des Unternehmers wird klar zum Ausdruck gebracht.
   • Zu diesem Zeitpunkt existiert die Organisation noch nicht, aber es gibt eine Idee, sie zu gründen. Der Gründer sammelt Meinungen, notwendige Informationen, legt die theoretische Grundlage für die zukünftige Organisation.
   • Der Gründer der Organisation muss Antworten auf die Fragen haben: „Was wird die Organisation tun? Wie und wann kann dies geschehen? Wer wird das tun und warum?
2. "Kindheit" (Kindheit)
   • Die Rolle des Produzenten wird klar zum Ausdruck gebracht
   • In dieser Phase hat die Organisation keine klare Struktur und kein System für die Verteilung von Befugnissen, Verantwortlichkeiten und ein Einstellungssystem. Sie ist sehr individuell, hat ein kleines Budget.
   • Das Hauptaugenmerk der Aktivitäten der Organisation liegt auf der Erfüllung der Bedürfnisse ihrer Kunden und auf den Ergebnissen ihrer Arbeit. Entscheidungen in dieser Phase werden in der Regel schnell getroffen, sind aber mangels ausreichender Erfahrung nicht immer erfolgreich.
   • Die Entwicklung der Organisation wird fortgesetzt, wenn ein konstanter Mittelfluss sichergestellt ist. Und wenn sein Gründer vom Erfolg überzeugt ist eigene Idee, ihr ergeben.
3. "Vorwärts" (Go-Go)
   • Entwicklung erfordert die Rollen des Unternehmers und des Produzenten
   • Aktivitäten u Cashflows Organisationen werden stabil. Die Organisation entwickelt sich erfolgreich, ein schnelles Wachstum findet statt. Der Organisation fehlt noch eine klare Governance-Struktur und etabliert funktionale Aufgaben. Im Mittelpunkt der Organisation stehen nicht Aufgaben, sondern Menschen.
   • Die Organisation wird sich weiterentwickeln, wenn die Führungskraft rechtzeitig damit beginnt, ihre Befugnisse und Verantwortung zu delegieren.
4. "Jugend" (Jugend)
   • Die Rollen des Administrators und des Unternehmers stehen an erster Stelle
   • In dieser Phase ändert sich die Organisation stark. Seine Weiterentwicklung wird nur möglich sein, wenn Disziplin, System und Ordnung hergestellt werden. Die Struktur der Organisation ändert sich, professionelle Manager werden eingestellt.
   • Zwischen alten und neuen Mitarbeitern der Organisation treten eine Vielzahl von Konflikten und Widersprüchen auf, Widersprüche können in ihren Zielen beginnen. Um die Entwicklung fortzusetzen, ist eine Systematisierung erforderlich Verwaltungstätigkeiten.
5. "Blüte" (Prime)
   • Producer-, Administrator- und Trader-Rollen sind aktiv
   • Diese Phase tritt ein, wenn die Systematisierung der Verwaltungstätigkeiten erfolgreich durchgeführt wurde.
   • In diesem Stadium ist die Organisation sowohl flexibel als auch überschaubar, hat vorgeschriebene Funktionen und eine klare Struktur. Sie plant ihre Aktivitäten und folgt ihren Plänen, ist ergebnis- und kundenorientiert und arbeitet effizient. Seine Mitarbeiter sind gute Teamplayer. Häufig werden in dieser Phase angegliederte Säuglingsorganisationen gegründet.
6. "Stabilisierung" (Stabilisierung)
   • Die Rolle des Unternehmers wird durch die Rolle des Integrators ersetzt
   • Dies ist die erste Phase der Alterung einer Organisation. Die Flexibilität der Organisation nimmt ab, Innovation wird reduziert, sie strebt nicht nach Veränderung. Die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern gewinnen zunehmend an Bedeutung, anstatt neue Märkte zu erobern und die Abdeckungsbereiche bestehender Märkte zu erweitern. All dies kann sich in Zukunft negativ auf die Zufriedenheit der Kunden der Organisation auswirken.
7. "Aristokratie" (Aristokratie)
   • Die Rollen Administrator und Integrator sind weiterhin aktiv
   • In diesem Stadium verfügt die Organisation über beträchtliche finanzielle Ressourcen, die sie für die Stärkung des bestehenden Kontrollsystems, der Vorkehrungen und der Versicherung ausgibt. Die Hauptsache in seiner Tätigkeit ist nicht, was und warum produziert wird, sondern wie. Zwecks Entwicklung in der Organisation können kleine Neuerungen eingeführt, andere Organisationen übernommen werden. Aber die Orientierung der Organisation am langfristigen Ergebnis ist viel geringer als in den vorangegangenen Phasen. Um das bestehende Gewinnniveau aufrechtzuerhalten, steigen die Preise für seine Produkte oder Dienstleistungen, aber dieser Prozess ist nicht endlos.
8. "Frühe Bürokratie"
   • Die Rollen des Produzenten und des Unternehmers degenerieren
   • Diese Phase kennzeichnet eine Vielzahl von Konflikten und Problemen, die von der Kundenzufriedenheit entfernt sind. Jetzt liegt der Fokus der Organisation darauf, wer für Probleme verantwortlich ist, anstatt darauf, was getan werden muss, um sie zu lösen.
9. Bürokratisierung und Tod (Bürokratie und Tod)
   • Die Rolle des Integrators degeneriert
   • Die Organisation strebt nicht danach, die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern, sich zu verändern, konzentriert sich nicht auf das Ergebnis, auf die Bedürfnisse der Verbraucher. Es hat eine strenge Kontrolle über die Aktivitäten und die Einhaltung aller anerkannten Regeln, Vorschriften und Verfahren.
   • Wenn die Aktivitäten der Organisation direkt von Kunden abhängig sind, dann zum Zeitpunkt ihrer kompletter Ausfall Ihre Dienste könnten den Tod einer Organisation bedeuten. Der Beginn des Todesstadiums kann sich um einige Zeit hinauszögern, wenn die Organisation eine Art Monopolprodukt herstellt oder staatliche Unterstützung erhält.

Richtig aufgebaute Strategien und Taktiken für die Entwicklung der Organisation werden dazu beitragen, nicht nur das Stadium des Wohlstands zu erreichen, sondern auch lange darin zu bleiben.