In der modernen Welt ist es ohne ständige Verbesserung Ihres Wissens sehr einfach, am Rande des Fortschritts zu bleiben. Daher müssen Sie sich von Zeit zu Zeit an intelligente Bücher oder Menschen wenden, versuchen, sich mit Innovationen auseinanderzusetzen, vergessen Sie nicht, sich über neue Produkte zu informieren. Wenn Sie anhalten, dann denken Sie jetzt daran, dass Sie an der Kurve umfahren werden und aufholen müssen. Diese Aussage gilt voll und ganz für die Wirtschaft, wo der Wettbewerbsdruck bereit ist, jeden Mundöffner zu fressen. Von Zeit zu Zeit müssen Sie also eine andere Wissensquelle aufnehmen, die ein Körnchen Weisheit enthält.

Diesmal habe ich ein tolles Buch über Marketing in die Hände bekommen. Leute, die mich genau kennen, wissen, dass Marketing als Ganzes eine Wissenschaft ist, die ich nicht als Wissenschaft anerkenne. Für mich ist Marketing nur eine Sammlung von Praktiken zum Aufbau von Verkäufen und allem, was damit zusammenhängt. Aber keine Wissenschaft. Daher stehe ich diversen „Lehrbüchern“ zum Thema Marketing sehr skeptisch gegenüber, da deren Autoren den Kopf des Lesers nicht mit nützlichem Wissen füllen wollen, sondern eher knackig grüne Zettel in die Tasche stecken wollen. Aber das Buch von Niraj Javar, das auf Russisch unter dem Titel „Ideal Marketing. Was 98% der Marketer vergessen haben“, war eine angenehme Ausnahme. Nein, Marketing selbst wurde nach der Veröffentlichung von Ideal Marketing nicht plötzlich zu einer wissenschaftlichen Disziplin, aber die Praktiken und Argumente, die der Autor in dem Buch vorführt, sind es wert, selbst den negativsten Leser mit den dahinter stehenden Erfahrungen der Parteiführung vertraut zu machen.

Im perfekten Marketing. Was 98% der Marketer vergessen haben“, taucht der Leser nach und nach in die Erkenntnis ein, dass sich die Welt seit den Tagen von Adam Smith und Henry Ford leicht verändert hat. Und in Bezug auf das Geschäft begannen mit seltenen Ausnahmen etwas andere Gesetze zu gelten als vor hundert oder zweihundert Jahren.

Das Hauptaugenmerk in Niraj Dawars Buch liegt darauf, den Fokus der Bemühungen von Unternehmen, ihre Produkte oder Dienstleistungen zu bewerben, vom Produkt selbst auf die Marke und die Bedürfnisse der Verbraucher zu verlagern. Diese Aussage wird durch eine historische Linse und durch eine Retrospektive von Beispielen mit bestimmten Unternehmen aus der realen Welt betrachtet. Wenn Sie Beispiele lesen, lebendige Geschichten aus dem Leben großer und kleiner Unternehmen, fragen Sie sich, wie solch einfache Entscheidungen des Managements einige Unternehmen zerstören und andere verherrlichen können. Der Leser wird aus dem Buch erfahren, wie strategischer Grund Kodak verschwand vom Markt und umgekehrt stiegen Lexar und Apple auf.

Die Ausgabe ist frisch, der Autor hat das Buch 2015 veröffentlicht und 2016 war es bereits in den Regalen der heimischen Geschäfte. Und da Nijar derzeit an einer der nordamerikanischen Business Schools unterrichtet, kann man sagen, dass man, nachdem man sich mit den Inhalten des Buches vertraut gemacht hat, das neueste Wissen erhält, mit dem sich die Zuhörer eines der beste Schulen in der Welt. Und glauben Sie mir, Wissen ist so teuer!

Das Buch ist sehr leicht zu lesen und das Wissen im Kopf passt in strukturierte Stapel. Alle mehr als zweihundert Seiten fliegen innerhalb weniger Stunden in den Subkortex. Kurz gesagt, ich kann die Lektüre nur wärmstens empfehlen!

Ein paar Worte zum Autor

Niraj Dawar ist praktizierender Professor in der Abteilung für Marketing an der Ivey Business School in Kanada. Die Schule bereitet eine breite Palette von Managern und Führungskräften vor, die von Bachelor of Business Administration bis hin zu Schulungen in individuellen Programmen für aktuelle Führungskräfte reichen, die ihr Bildungsniveau verbessern möchten. Zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Artikels unterrichtet Niraj drei Kurse gleichzeitig: Markenstrategie, Marketingstrategie und Strategien für Schwellenländer.

Seien Sie nicht überrascht, ein etwas seltsamer Name für einen Professor in Kanada. Niraj ist Inder und erhielt seine Grundausbildung in Indien, was sich in einem seiner Kurse widerspiegelt. Wer, wenn nicht jemand, der in Indien aufgewachsen ist, wird in der Lage sein, eine profitable Strategie für einen aufstrebenden Markt zu formalisieren? Indien gehört ebenso wie Russland seit mehreren Jahrzehnten zu den sich am dynamischsten entwickelnden Clustern. Wenn Sie Lust haben, etwas mehr über Niraj zu erfahren, dann unterhält der Autor einen Blog, in dem ein Stück seiner Biografie veröffentlicht wird. Nicht zu umfangreich, aber durchaus ausreichend für die Erkenntnis, dass Professor Davar genau die Person ist, die weiß, worüber er schreibt und was er seinen Studenten beibringt.

Übrigens wird das Buch in Russland dreimal billiger verkauft als in denselben Vereinigten Staaten von Amerika. Es lohnt sich, das Freebie zu nutzen!

Platz für einen Spickzettel

Meine Empfehlung zum Lesen des Buches habe ich bereits gegeben, ein paar Worte zum Autor gesagt. Und jetzt ist es Zeit für einen kleinen Spickzettel, um die wichtigsten Punkte selbst nicht zu vergessen, und der Leser musste die Augen überspringen, um sich mit den Zitaten vertraut zu machen. Übrigens ist jedes Zitat eine Stärke, ein Gedanke des Autors, um den herum er Beweise aufbaut. Und die Zitate unten genügen.

Alle CEOs sollten sich die folgenden drei Fragen stellen. Die Antworten darauf helfen herauszufinden, wo der „Schwerpunkt“ ihres Unternehmens liegt:

Was macht den Großteil Ihrer aus Fixkosten? Produktion, Forschung und Entwicklung oder Aktivitäten, die darauf abzielen, Kunden zu gewinnen, zu halten und zufrieden zu stellen?
Welche Ihrer Schritte schätzen die Verbraucher am meisten? Wofür sind sie am ehesten bereit, eine Prämie zu zahlen? Was sind die Gründe für ihre Loyalität? Welchen Teil des Produkt-Verbraucher-Spektrums deckt diese Aktivität ab?
In welchem Teil dieses Spektrums liegt Ihr Wettbewerbsvorteil? Und wie sieht es mit der langfristigen Differenzierung Ihres Unternehmens aus?

Das erste, was Sie brauchen, um mit der Analyse "Ihres" Unternehmens zu beginnen, ist, worauf Sie sich wirklich konzentrieren. Dabei helfen nur drei Leitfragen. Aufgrund der Antworten kann ich zu dem Schluss kommen, dass sich mein Geschäft, wie zu Zeiten der wissenschaftlich-technischen Revolution, immer noch ausschließlich auf das Produkt konzentriert. Was kannst du tun? Ein weiteres Start-up, Sie müssen ein Produkt herstellen, in Forschung und Entwicklung investieren und einen Markt schaffen. Und die Verbraucher warten...

Mit anderen Worten, der Wert, für den der Verbraucher bezahlt, ergibt sich nicht nur aus dem eigentlichen Kaufgegenstand, sondern auch aus den Umständen, unter denen dieser Kauf getätigt wird.

KUNDENWERT = WAS + WIE

In diesem Zitat ging es um die Tatsache, dass die gleiche Dose Coca-Cola übrigens eine der teuersten, wenn nicht sogar die teuerste Marke der Welt ist, in einem Großhandelslager sehr günstig und etwa zehnmal teurer zu kaufen ist ein Verkaufsautomat an einem heißen Sommertag im Park. Es scheint, dass das gleiche Produkt, aber die Käufer bereit sind, einen anderen Preis dafür zu zahlen! Und die gleiche Dose Cola, in der Maschine, gekühlt, aber mitten in der nubischen Wüste, wird das Hundertfache ihres Großhandelspreises ziehen.

Informationen sind von erheblichem Wert.

Aber über den Wert von Informationen vergessen viele. Und manche nehmen sogar eine schlechte Angewohnheit an - Informationen kostenlos, also umsonst, zu erhalten. Informationen sind nicht nur in ihrer direkten Form wertvoll, zum Beispiel Informationen über die Preise von Wertpapiere an der Börse, sondern auch indirekt. Wenn Ihr Unternehmen eng mit seinen Kunden zusammenarbeitet, einige Daten von ihnen erhält, zum Beispiel Vorgaben für Bestellungen, dann sind das auch Informationen. Und sie kann sehr wertvoll sein, wenn sie sinnvoll eingesetzt wird. Nicht umsonst brodelt der Markt immer noch mit der Idee von BigData. Aber auch eine sehr kleine Menge an Informationen kann wertvoll sein. Ihre Kunden sind Ihre Informationsquelle, Ihr Anbieter einzigartiger Daten, und Sie stehen im Mittelpunkt und können Daten aggregieren, wertvolle Informationen aus ihnen herausquetschen, für die Ihre Kunden bereit sein werden, Sie extra zu bezahlen! Sie verkaufen zum Beispiel Getreide zum Anpflanzen. Du verkaufst viel. Sie haben Tausende von Kunden in Ihrer Nähe. Und Sie haben exklusive Informationen darüber, welche Getreidesorten Ihre Kunden in Ihrer Region anbauen werden. Und auf dieser Grundlage wird es möglich sein, eine Prognose für die Kosten einer bestimmten Getreidesorte im Herbst zu erstellen, und wenn Sie Ihr Wissen mit ...

Der Käufer ist bereit, einen ziemlich hohen Preis für die Reduzierung seiner Risiken zu zahlen.

Und hier ist eine weitere Möglichkeit, Informationen von Ihren eigenen Kunden zu nutzen und zu monetarisieren. Durch den Verkauf von Setzlingen von Obstbäumen an bestimmte Verbraucher der Staatsfarmen wissen Sie zuverlässig, auf welchen Flächen sie gepflanzt werden. Und dann können Sie Statistiken darüber sammeln, wie die Sämlinge auf einem bestimmten Boden Wurzeln geschlagen haben. Und Sie können dem nächsten Käufer Ihrer Produkte auf der Grundlage der für frühere Zeiträume gesammelten statistischen Informationen Empfehlungen geben. Das Thema kundengenerierte Informationen lässt sich nahezu unbegrenzt weiterentwickeln. Und am Ende werden nicht mehr Setzlinge verkauft, sondern Äpfel von zukünftigen Apfelbäumen, die auf den Ländereien der Käufer angebaut werden. Tatsächlich ist der Käufer in diesem Fall von vielen Risiken befreit und bereit, einen viel höheren Preis für das von ihm benötigte Endprodukt zu zahlen!

Wo die Hauptquelle Wettbewerbsvorteil sind Mitarbeiter (wie in vielen Unternehmen im Silicon Valley), es gibt komfortable Büroeinrichtungen, modern Fitnessstudios, Yoga-Studios, Ruheräume; Expresslieferung von Gourmetmenüs, Sabbaticals, flexible Arbeitszeiten. Facebook zum Beispiel bietet seinen Mitarbeitern sogar einen Wäscheservice an.

Das gilt nicht nur für das Silicon Valley, sondern auch für Silicon. Die Mitarbeiter sind jedoch der Eckpfeiler in jedem Unternehmen in der postindustriellen Welt. Schließlich sind die Hauptproduktionsmittel in solchen Unternehmen Menschen, qualifizierte Mitarbeiter, von denen es notwendig ist, den Staub abzublasen und ihnen komfortable Arbeitsbedingungen zu bieten, damit sie nicht einmal daran denken, in ein anderes Unternehmen zu wechseln. nur weil es einen persönlichen Koch gibt, der Mahlzeiten für das Personal zubereitet.

Eine Pass-and-Link-Strategie ist besonders effektiv, wenn es physische oder psychologische Hindernisse für das Lernen der Verbraucher voneinander oder für ihren Zugang zu anderen Teilen des Marktes gibt – wie z. B. Entfernung, Branchengrenzen, Vorurteile, Informationsmangel. Der Verkäufer hilft, diese Informationslücke zu schließen, bietet Zugang zu Wissen und Lösungen und spart Zeit, Mühe und Energie seiner Kunden. gemeinsames Merkmal aller Übermittlungs- und Verknüpfungsstrategien - die Kosten für die Suche, Bewertung, den Vergleich und die Entscheidungsfindung der Verbraucher sowie das Risiko einer Fehlentscheidung reduzieren.

Die Transfer- und Link-Strategie ist bereits ein schwieriger zu verstehendes Mittel, um den Markt zu entwickeln, Kunden zu gewinnen und zu halten. Die Essenz des „Weitergebens und Verknüpfens“ besteht darin, Kunden aus einem anderen Bereich, von anderen Kunden, wertvolle Informationen bereitzustellen. Empfehlen Sie einem Bankkunden, einen speziellen Kartentyp zu eröffnen Offener Account, stützt sich der Bankier auf die Konsumaktivität eines ähnlichen Verbrauchersegments. Erinnerst du dich an Amazon? Sie starteten gerade deshalb durch, weil sie ihren Kunden die Vorlieben ihrer anderen Kunden vermittelten, was den Verkauf zusätzlich ankurbelte. Wir haben ein Buch über Möpse gekauft, und das System sagt Ihnen, dass Leute, die an Büchern über Möpse interessiert waren, auch den Film Texas Chainsaw Massacre gekauft haben. Und das war's, man kauft sich auch so einen Film, denn Mopsliebhaber sind sie. Netflix funktioniert ähnlich. Ich habe mir einen Film oder eine Serie angesehen, eine Rezension hinterlassen, weitere Empfehlungen erhalten. Du sitzt und schaust nach vorne.

Informationsübertragungsfunktionen sollten zentralisiert und nicht der Initiative unternehmungslustiger und hartnäckiger Mitarbeiter von Kundendienstabteilungen überlassen werden.

Und ich füge hinzu, dass Unternehmen, die Informationen nicht wertschätzen und deren Wert nicht verstehen, früher oder später einem so starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, dass sie sich schlichtweg gezwungen sehen, sich entweder auf andere Bereiche umzuorientieren oder den Markt zu verlassen. Aber wo sie Informationen lieben und schätzen, beschäftigen sie sich gezielt mit deren Sammlung, Klassifizierung und Analyse. In solchen Unternehmen entstehen ganze Wissensmanagement-Abteilungen. Damit das Wissen im Unternehmen bleibt, auch wenn es eigenverantwortliche Mitarbeiter verlassen.

Natürlich konkurrieren deutsche Autos miteinander, aber sie haben auch ein gemeinsames Ziel: möglichst überzeugend zu bleiben. mehr Verbraucher in der eingebildeten Überlegenheit der legendären deutschen Ingenieure gegenüber ausländischen Kollegen. Dank dieser Überzeugung wird die deutsche Herkunft des Autos zu einem unverzichtbaren Kriterium bei der Bildung einer Reihe von durchdachten Optionen.

Ja, ja, das ist derselbe goldene, nicht vorhandene Vorteil, der so sorgfältig von Vermarktern und Kundenmanagern geschaffen wurde. Es braucht nur 300 Mal in einem Gespräch mit einem Kunden, um zu sagen, dass Ihr Fernseher der fernsehreichste aller Fernseher ist, dass der Kunde endlich daran glaubt. Und dann wird er anfangen, mit all seinen anderen sozialen Kontakten über das zu sprechen, was er gehört hat. Was? Hasst du sogar die Vorstellung, dass Autos aus Deutschland nicht besser sind als aus anderen Ländern? Nun, die Marketingmasche der deutschen Autohändler ist fest in Ihnen verwurzelt.

So entstehen die Kriterien für die Bewertung der Ware durch den Verbraucher. Sie werden von ihren Führungskräften oder den ersten Unternehmen, die auf den Markt gekommen sind, geschaffen. Und dann fangen alle anderen an, nach ihrer Pfeife zu spielen. Was also sollen die „Franzosen“ tun, wenn sie mit den „Deutschen“ verglichen werden? „Deutsche“ werden sie schließlich auf keinen Fall, und es geht hier nicht nur darum Nationalstolz. Also musst du was anderes nehmen. Zum Beispiel exquisites Design oder etwas anderes.

Netzwerkeffekte sind ein klassischer Wettbewerbsvorteil auf Verbraucherebene. Sie sind auf dem Markt, verteilt (unmöglich, mit dem Finger auf sie zu zeigen, unsichtbar, in kausale Beziehungen zwischen Verbrauchern eingebunden) und schwer zu kopieren.

Sogar mehr hohes Level für die Eroberung und Bindung von Kunden kann als sog. bezeichnet werden. Netzwerkeffekte. Das Netzwerk bezieht sich hier auf die Anzahl der Anhänger eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung. Ein Unternehmen, das in bestimmte Märkte einsteigt, muss Kunden gewinnen und eine kritische Masse erreichen, sonst droht es im Wettbewerb zu scheitern. Ein anschauliches Beispiel sind Mobilfunkbetreiber, die vor allem an der Abonnentenbasis aneinander gemessen werden. Wenn ein Betreiber allen anderen voraus sein will, führt er eine kostenlose und unbegrenzte Kommunikation zwischen seinen Abonnenten ein. Der Wert für den Endbenutzer ist unbestreitbar, aber es funktioniert nur, wenn dieses Netzwerk (ja, Netzwerk) eine ausreichende Anzahl von Abonnenten hat. Ein weiteres Beispiel mit soziale Netzwerke. Egal wie gut das Netzwerk ist, wenn es Ihre Freunde nicht hat, dann ist es dem Vergessen geweiht. Niemand wird dort stunden- und tagelang sitzen.

Die verhaltensökonomische Forschung zeigt durchweg, dass Besitzer im Durchschnitt doppelt so viel für etwas wollen, das sie besitzen, als sie für den Kauf derselben Sache bezahlen würden.

Diese Beobachtung wird sogar von der Volksweisheit bemerkt: „Du leihst dir die von jemand anderem, aber du gibst deine eigene zurück!“ Und tatsächlich stellt sich heraus, dass für die Menschen das Objekt wertvoller ist, an das sie bereits gewöhnt sind und das sie bereits besitzen. Aus diesem Grund wird die eigene, aber nicht mehr benötigte Wohnung zunächst zu einem bewusst überhöhten Preis angeboten. Und dann reduzieren Sie allmählich ihren Appetit.

Apple hat die Verbraucher nicht gefragt, ob sie einen Touchscreen wollen. Der Einstieg des Unternehmens in den hart umkämpften Smartphone-Markt bestand darin, die Vorlieben der Verbraucher für denselben Touchscreen zu prägen, die Bildschirmschnittstelle zum Hauptkaufkriterium zu machen und die Wettbewerber zu zwingen, entweder denselben Weg zu gehen oder nichts zu tun. Aber darin lag die Falle: Wer dem Anführer folgt, ist in den Augen der Öffentlichkeit unweigerlich dazu verdammt, „zweitrangig“ zu werden. Nicht Verbraucher, aber Sie müssen entscheiden, welche Kriterien Sie bilden!

Hier ist es! Market-Making der reinsten Art! Apple ist es gelungen, einen echten Markt für Touchscreen-Smartphones zu schaffen. Ja, Microsoft existierte noch vor Apple, aber wo ist jetzt WinPhone und wo ist iPhone! Schaffen Sie neue Märkte, neue Nischen, seien Sie dort Vorreiter und legen Sie Ihre eigenen Kriterien für die Verbraucherbewertung fest! Ja! So können Sie es tun!

Einer der Gründe, warum Unternehmen in die Falle tappen, starke Wettbewerber anhand ihrer eigenen Kriterien zu übertreffen, anstatt die Kriterien selbst zu ändern, ist: Marktforschung stellen fest, dass Kunden die Kriterien A und B schätzen, da diese Kriterien sofort als unverändert betrachtet werden.

Genau das ist es. Anstatt sich zu bemühen, sich von den gesichtslosen Nachahmern des Anführers abzuheben, legen viele lieber die Pfoten zusammen und sitzen jahrelang ohne einen Stuhl zu riskieren.

Erreichen Sie sowohl Ihre Zielgruppe (diejenigen, die Ihr Produkt am ehesten kaufen) als auch die Galerie – aber mit unterschiedlichen Botschaften. Diejenigen, die eintreten Zielgruppe, müssen Sie die gesamte Hierarchie der Beziehungen durchziehen: Anerkennung, Wissen, Sympathie, Präferenz, Überzeugung, Kauf und Besitz. Gleichzeitig erfordert jeder Schritt eine sehr genau verifizierte Kommunikation. Aber die ersten beiden Schritte (Erkennen und Wissen) reichen aus, damit die „Galerie“ der Netzwerkeffekte der Marke ihren wunderbaren Job zu machen beginnt.

Es geht um Verbrauchersegmentierung. Der Autor schlägt vor, sie in mindestens zwei Gruppen zu unterteilen. Das erste sind Ihre Kunden, diejenigen, die Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung kaufen werden. Und der zweite, der ganze Rest. Sie brauchen Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht, können und sollen aber trotzdem damit arbeiten! In eure Köpfe Verbraucher ansprechen Sie können den Wert Ihrer Marke investieren. Liebhaber von Lada Priora werden also niemals einen Mercedes kaufen, aber sie werden auf jede erdenkliche Weise mit der Zunge schnalzen und ihre Kameraden davon überzeugen, dass der Priora sehr cool ist, aber wenn genug Geld vorhanden ist, müssen Sie unbedingt den Merc nehmen. Und nicht Ihre Kunden werden für Sie arbeiten, sie werden Ihre zukünftigen Kunden für Sie gewinnen!

Warum kaufen Verbraucher bei Ihnen?

Eine weitere Frage, die es wert ist, allen Führungskräften des Unternehmens und allen Leitern der Marketingabteilungen gestellt zu werden. Immerhin hinein Werbungsfirma alles dreht sich auf die eine oder andere Weise um den Kunden, seine Bedürfnisse. Warum also kauft ein Kunde bei Ihnen? Manchmal ist es sehr schwierig, diese Frage zu beantworten. Das Unternehmen weiß einfach nicht, warum es bei ihnen kauft? Was ist los? Wegen niedriger Preise? Wegen der "eisernen" Garantie? Wegen der günstigen Lage? Wegen der großen Auswahl?

Es scheint vielen, dass eine solche Managementdisziplin wie das Marketing eine einfache Sache ist. Ausstellungen organisieren, Broschüren verteilen, Telefonistinnen einstellen. Und alle. Das Geschäft wird sprunghaft bergauf trampeln. Aber in Wirklichkeit sind die Dinge etwas komplizierter. Ja, im Marketing gibt es nichts so Schreckliches und Abstruses, aber auch hier müssen Sie mit dem Kopf denken, erstellen und ungewöhnliche Lösungen finden. Und Bücher, Kurse, Bildungseinrichtungen… Ja, sie geben Ihnen bestimmte Vorlagen, zeigen Ihnen Orientierungspunkte, weisen Sie in die richtige Richtung. Und dann nur sie selbst, nur Kopf und Hände.

Vorteile: Gut gestaltet. Wer es gewohnt ist, schlechte Noten für die Qualität von Papier und Druck zu vergeben – dieses Buch wird IHRE Nachteile: Wasser ist wässrig. Ich hasse Bücher im Stil von Philip Kotler: "Hier, sagen sie, gibt es eine Coca-Cola-Marke, schau dir ihr Marketing an. Oder die geniale Firma Apple, wie sie gekonnt eine Armee von Fans aufbauen." Kommentar: Eigentlich ist das Buch eine Beschreibung der Geschichten anderer Marken. Und große Marken. Diese Bücher können für Besitzer gut sein großes Geschäft. Aber wenn Sie für ein mittleres oder kleines Unternehmen arbeiten, empfehle ich Ihnen, sich die Zeit zu nehmen, für sich selbst nachzudenken, anstatt dieses Buch zu lesen.

Gonin Jegor 0

Im Prinzip habe ich nichts Neues für mich gefunden. Einige Erkenntnisse wurden jedoch aktualisiert. Die Hauptidee des Buches ist die Arbeit mit Kunden. Den Kunden zu lieben und in ihm auf jede erdenkliche Weise Liebe für Ihr Unternehmen / Ihre Marke zu entwickeln. Gut gefallen hat mir, dass nach jedem Kapitel Fragen zur Selbstbeherrschung gestellt werden. Es stellt sich heraus, dass Sie nicht nur ein Buch lesen, sondern auch prüfen, wie gut das neue Wissen aufgenommen wurde. Über das "Innere" des Buches: Layout - 5 von 5; Schriftart - vier fett; verärgert - das Fehlen von Lesezeichen und leeren Seiten für Einträge, ich musste in das Cover schreiben.

Strategischer Wettbewerbsvorteil, und nur er! Nur sie ist in der Lage, etwas völlig Unnötiges und Einfaches zu einer Sache zu machen, die für jeden Kontakt mit Fremden äußerst notwendig ist. Es sei auch zu bedenken, dass "die Stimmungen der Menschen einem täglichen biologischen Rhythmus folgen, der keine kulturellen und sozialen Grenzen kennt". Dementsprechend wichtig für einen Wettbewerbsvorteil ist auch die Zeit, in der man einiges richtig und häufiger falsch handelt. Interessant in Ruhe zu lesen.

Narbetow Ruslan 0

Niraj widmete sein Buch einem Konzept, das heute in Vergessenheit geraten ist traditionelle Vermarktung. Und nicht nur traditionell, sondern im Allgemeinen - Marketing. Es ist ein wenig seltsam, über solche Probleme in der fortschrittlichen Welt zu lesen (unser russisches Buch hätte nicht viel Überraschung hervorgerufen). Aber es stellt sich heraus, dass sie es sind. Und wie immer kommt die Problemlösung nicht in Form von abstrakten Ratschlägen zu irgendetwas, sondern in Form von konkreten Empfehlungen zur Verbesserung der Beziehungen zu den Verbrauchern.

Andrej Kardava 0

„Hören Sie sich einige an – also hängt eine glänzende, wettbewerbsfähige Zukunft vollständig von der Fähigkeit ab, bessere Produkte zu entwickeln! Und wie könnte es anders sein? - Der Autor stellt eine Frage und beantwortet sie selbst mit bis zu 216 Seiten. Natürlich kann es. Produkte sind leicht zu fälschen, der Verbraucher langweilt sich leicht, aber die menschliche Einstellung, Aufmerksamkeit und Genauigkeit, d.h. persönlichen Qualitäten verbunden mit der Qualität des Unternehmens als Ganzes, da kommt keine Langeweile auf. So primitiv, auf den Punkt gebracht, übermittle ich die Bedeutung dieses notwendigen und nützlichen Buches.

Warum mag niemand Vermarkter? Die Führungskräfte der Unternehmen interessieren sich dafür, wofür diese klugen Köpfe tatsächlich ihr Geld ausgeben Arbeitszeit; Finanzdirektoren - Geld; im vertrieb halten sie vermarkter für langweilig, sie denken angeblich zu abstrakt und verstehen wenig echtes Geschäft. Die Eigenschaften, die den Vermarktern von Fertigung und Einkauf zugesprochen werden, sind überhaupt nicht drucktauglich. Das Problem ist, dass seit zwei Jahrzehnten niemand Marketing als Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachtet hat. Die Zeiten der Mediendominanz und Massenmarken sind längst vorbei und mit ihnen die Ära des Marketing-Triumphs. Von einem strategischen Werkzeug hat es sich zu einem taktischen entwickelt, die Ausgaben dafür sinken jedes Quartal. Denken Sie darüber nach, warum Ihr Unternehmen durchweg höhere (oder niedrigere) Margen als seine Konkurrenten liefert (oder nicht leistet). Welche Rolle spielen Ihrer Meinung nach Marketer dabei?

Fairerweise sei angemerkt, dass in manchen Branchen das Marketing immer noch bevorzugt wird. Alle neuen Giganten – Google, Amazon, Facebook und Apple – verlassen sich darauf. Der Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil dieser Unternehmen basiert auf Kundenerkenntnissen, und der Erfolg wird durch eine starke Marke untermauert. Seien wir ehrlich: Das Silicon Valley, dieser innovative Weltwirtschaftsführer, hat die Phasen der aktiven Entwicklung von Hardware, Software und Internet durchlaufen und ist schließlich in die sogenannte Marketingphase "gesteuert". Darüber hinaus beschränkt sich die „Marketing-Renaissance“ nicht auf die Sphäre hohe Technologie. Sein Einfluss ist in vielen Branchen in allen Ecken des Planeten spürbar. Unternehmen, die versuchen, die Entpersönlichung ihrer Produkte zu verhindern, achten immer mehr auf die Beziehungen zu ihren Verbrauchern.

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, die an strategischen Entscheidungen beteiligt sind – an CEOs, die ihre Strategien durch Marketing stärken möchten; für CFOs, die eine bessere Rendite aus ihren Marketinginvestitionen erzielen möchten; für CMOs und Brand Manager, die sich mehr Respekt von ihren Kollegen verdienen wollen, indem sie einen greifbaren Wettbewerbsvorteil für ihr Unternehmen schaffen.

In den letzten 20 Jahren hatte ich das Privileg, mit CEOs auf mehreren Kontinenten und in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, von Start-ups bis hin zu multinationalen Konzernen. Durch die Globalisierung und die rasante Verbreitung neuer Technologien haben viele von ihnen ihre traditionellen Wettbewerbsvorteile verloren. In meinem Buch helfe ich Managern, zu den Grundlagen zurückzukehren und die grundlegende Frage zu stellen: Warum kaufen Verbraucher bei uns und nicht bei Wettbewerbern? Die Antwort darauf eröffnet Spielräume für Neues Kunden-Wert, Bildung neuer Quellen von Wettbewerbsvorteilen.

Die meisten Bücher, darunter auch meins, wären ohne die Hilfe von Freunden nie entstanden. Ich danke meiner Frau Chantal, meiner Muse, Kritikerin und Freundin, für ihre selbstlose Unterstützung. Ich danke meinen Söhnen, die geduldig darauf gewartet haben, dass ich die Arbeit beende und wir wieder Fahrrad und Kanu fahren können.

Ich danke den Kollegen der Richard Ivey Business School für die professionelle Diskussion und Überprüfung meines Manuskripts sowie für die konstruktive Zusammenarbeit. Besonderer Dank geht an Mark Vandenbosch für die großartigen Ideen und bissigen Bemerkungen! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White und Eric Morse, MBA Program Director Fraser Johnson, ich bin Ihnen sehr dankbar, dass Sie sich freundlicherweise bereit erklärt haben, mir diese zur Verfügung zu stellen flexibler Zeitplan Arbeit zum Zeitpunkt des Schreibens dieses Buches. Und natürlich, vielen Dank für die Unterstützung der Kollegen aus der Marketinggruppe!

Die klaren, sachlichen Kommentare von Jeff Keoi, Redakteur der Harvard Business Review Press, verbesserten mein Manuskript um ein Vielfaches, und der Rest des HBR Press-Teams verfeinerte das Endprodukt bis zur Perfektion. Ich habe es wirklich genossen, mit meinem Agenten Esmond Harmsworth von Zachary Schuster and Harmsworth zusammenzuarbeiten. Ich verneige mich vor seinem Wissen um die Gesetze und Wildnis der Verlagswelt, der Fähigkeit, alles Unnötige „abzuschneiden“ – und vor seinem Sinn für Humor!

Während meiner Sabbaticals habe ich oft Kollegen der INSEAD Business School (in Fontainebleau in Frankreich und Singapur) besucht und bin ihnen sehr dankbar für ihre Gastfreundschaft. Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Fakultät Marketing, unsere unvergesslichen Gespräche liegen mir unendlich am Herzen! Und die Idee zu diesem Buch entstand während meiner Reise zur Vlerik Business School (Belgien) und Gesprächen mit Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn und Frank Gedertier. Danke an Flanders DC für die finanzielle Unterstützung und persönlich an Livia Pidzhakova für die Bereitstellung der Forschungsergebnisse, die die Grundlage für Kapitel 4 bildeten!

Ich bin John Bradley sehr dankbar, dass er über die Geschichte des Marketings gesprochen und an dem Manuskript für The Future History of Marketing mitgearbeitet hat, das wir vor langer Zeit vorbereitet haben. Danke auch an Neil Duggal, der seine Ideen mit mir geteilt hat, was mir bei der Arbeit am Buch sehr geholfen hat!

Ich danke den Doktoranden Charan Bagg, Theodore Knowsworthy und Jody Whelan für die Diskussion und hilfreichen Kommentare zu frühen Entwürfen des Manuskripts. Und auch meine engen Freunde, die die ersten Leser dieser Seiten wurden!

Danke Courtney Hambids und Kirra Clemens! Sie haben zahlreiche Versionen des Buches unermüdlich formatiert und nummeriert. Dank dir bin ich nicht durcheinander gekommen!

Und schließlich danke ich den Leitern der Unternehmen, in denen ich Meisterkurse gegeben, Interviews geführt und an Meetings teilgenommen habe - für ihre Offenheit, vernünftige Vorschläge und im Allgemeinen für ihre Hilfe. Dieses Buch ist für Sie!

Wem der Verbraucher gehört, der wird die Konkurrenz überflügeln – davon überzeugt Niraj Davar, Professor an der Richard Ivey School of Business, in seinem Buch „Ideal Marketing“ („Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers“). Er hat mit globalen Unternehmen zusammengearbeitet, an BMW-, HSBC-, Microsoft-, Cadbury-, L'Oreal- und McCain Foods-Projekten auf drei Kontinenten teilgenommen und kam zu dem Schluss, dass zu viele Unternehmen ihr Geschäft immer noch um ein Produkt herum aufbauen, wenn ihre Entwicklung eine Konzentration erfordert auf den Verbraucher. Auf Russisch wird Ideal Marketing ab Ende Mai erhältlich sein. The Secret veröffentlicht Auszüge aus dem Buch, um Führungskräften bei der Entscheidung über ihre Marketingstrategie zu helfen.

Produktorientierung als Strategie ist obsolet

Seit 20 Jahren stelle ich mir die Frage "Was machst du?" Tausende von Managern auf der ganzen Welt. Und dann noch eine: „Warum kaufen Ihre Kunden bei Ihnen und nicht bei Ihren Mitbewerbern?“ Und was? Die Antworten auf die erste Frage beschreiben von Jahr zu Jahr das Produkt bzw Produktionskapazität Firmen. Es erstaunt mich immer wieder, wie selten die Befragten den Verbraucher oder den Produktwert erwähnen!

Traditionell suchen Unternehmen Wettbewerbsvorteile auf Produktebene, also in dem produktions- und produktbezogenen Teil der Wertschöpfungskette. Aber die Welt verändert sich schnell. Die Geschichte kennt Beispiele, in denen einzigartige Wettbewerbsvorteile buchstäblich über Nacht obsolet wurden. Die Dominanz von De Beers wurde durch billigere russische Diamanten beendet, die nach dem Ende des Kalten Krieges über Nacht den Markt überschwemmten. Einfaches Leben Infosys endete, als andere Technologieunternehmen wie Accenture und IBM begannen, in Indien massenhaft zu rekrutieren. (Bis 2009 hatte IBM mehr Ingenieure in Indien als in den Vereinigten Staaten, und bis 2013 hatte es den Wettbewerbsvorteil seiner indischen Rivalen fast ausgelöscht.)

Der in den letzten 250 Jahren vorherrschende Ansatz wandelt sich schnell zu einem postindustriellen Modell auf Verbraucherebene. In diesem Modell wird Kundenwert durch die Interaktion mit Kunden geschaffen, Wettbewerbsvorteile entstehen auf dem offenen Markt, und die Hauptkosten sind mit der Gewinnung, Befriedigung von Bedürfnissen und der Kundenbindung verbunden.

Wo ist dein „Schwerpunkt“?

Alle CEOs sollten sich die folgenden drei Fragen stellen. Die Antworten darauf helfen herauszufinden, wo der „Schwerpunkt“ ihres Unternehmens liegt:

Was macht den Großteil Ihrer Fixkosten aus? Für Produktion, F&E (Forschung und Entwicklung. - Notiz. ed.) oder Aktivitäten, die darauf abzielen, Kunden zu gewinnen, zu halten und zufrieden zu stellen?

Welche Ihrer Schritte schätzen die Verbraucher am meisten? Wofür sind sie am ehesten bereit, eine Prämie zu zahlen? Was sind die Gründe für ihre Loyalität? Welchen Teil des Produkt-Verbraucher-Spektrums deckt diese Aktivität ab?

In welchem Teil dieses Spektrums liegt Ihr Wettbewerbsvorteil? Und wie sieht es mit der langfristigen Differenzierung Ihres Unternehmens aus?

Die Lage des „Schwerpunkts“ Ihres Unternehmens (relativ zu anderen Branchenakteuren) bestimmt den Grad Ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Es scheint zunehmend, dass die Unternehmen, die das 21. Jahrhundert dominieren, Meister darin sind, mit Verbrauchern zusammenzuarbeiten.

Bestimmen Sie Verbraucherkosten und -risiken

Das Beste, was Sie tun können, um einen Wettbewerbsvorteil auf Verbraucherebene aufzubauen, besteht darin, die Schmerzpunkte herauszufinden, die in den Bereichen Ihrer Interaktion mit ihm nicht an der Oberfläche liegen. Die folgenden drei Fragen helfen Ihnen bei der Formulierung.

Welche versteckten Kosten entstehen den Verbrauchern beim Kauf und der Nutzung Ihres Produkts?

Welche versteckten Risiken gehen sie im Umgang mit Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt ein?

Warum potenzielle Verbraucher nicht bei Ihnen kaufen (also welche Kosten und Risiken hindern sie daran)?

Kosten und Risiken von Käufern werden von Unternehmen selten beachtet, da diese Aspekte für Verkäufer meist nicht sichtbar sind: Sie entstehen entweder vor oder nach Abschluss der Transaktion. Aber die Senkung von Kosten und Risiken auf Verbraucherebene schafft einen erheblichen und erheblichen Wert – so erheblich, dass er den Geldwert des Produkts selbst oft weit übersteigt.

Um ein einfaches Beispiel zu nennen: Es gibt viele Möglichkeiten, eine Dose Coca-Cola zu kaufen. Ein Kunde kann in einen Supermarkt oder Großhändler gehen und eine 24er-Packung Coca-Cola kaufen. Es kostet ihn 5,99 $, was ungefähr 0,25 $ pro Dose entspricht. Aber einmal im Park an einem heißen Sommertag gibt die gleiche Person, durstig, gerne 2 Dollar für eine Dose Coca-Cola ab Verkaufsautomat. Da eine Dose Coca-Cola sowohl in einem Großhandelslager für 0,25 $ als auch in einem Parkhaus für 2 $ gekauft werden kann, spiegelt die Prämie von 700 % im zweiten Preis den Wert wider, den die Aktivitäten des Unternehmens auf Verbraucherebene im Prozess der Interaktion mit dem schaffen Markt. Dabei ist der Aufschlag von 700 % so hoch, dass keine Bemühungen auf Produktebene, die darauf abzielen, den Verbrauch von Rohstoffen und Materialien, die mit der Herstellung und Lagerung jeder Getränkedose verbundenen Kosten zu senken, eine solche zu erbringen vermögen Jackpot.

Lassen Sie traditionelle Prioritäten los

Um das richtige Ergebnis zu erzielen, müssen Sie darüber nachdenken, welche Kosten und Risiken der Verbraucher (Suche, Erwerb, Nutzung und Nutzung des von Ihnen produzierten Werts) Sie reduzieren können, und nicht, wie Sie noch größere Skaleneffekte erzielen können.

Der hochkarätige Kampf zwischen Tonstudios und dem Internet, seinen Nutzern und Piraten war in vollem Gange, als plötzlich eine neue Figur auf der Bildfläche erschien, die nichts mit der Musikindustrie zu tun hatte – Steve Jobs. Der Apple-Chef erkannte schnell, dass die Säulen der Musikindustrie die Kontrolle auf der Verbraucherebene verloren hatten – und daher auch auf der Produktebene die Kontrolle verlieren würden. Während sich die Studios überlegten, wie sie „ihre Sonnenbänke neu anordnen“ sollten, um „mit der Sonne Schritt zu halten“, begann Jobs, das gescheiterte Geschäftsmodell „Musik“ energisch umzugestalten. Apple hat beschlossen, einen organisierten Marktplatz zu schaffen, der für Musikkonsumenten von Wert ist und Musikproduzenten Anreize bietet. Der Wert, der nicht nur aus der Musik selbst besteht, sondern auch aus der Art und Weise, wie sie gekauft, aufbewahrt und gehört wird. Apples revolutionärer Beitrag bestand darin, eine End-to-End-Lösung zu entwickeln, die einen ausreichenden Wert für einen Hörer schafft, der bereit ist, 0,99 US-Dollar pro Song zu zahlen. Durchsuchbarkeit, Empfehlungen, Wiedergabelisten, Anpassung, Benutzerfreundlichkeit und Speicherung, Legalität und das „Meine Musik ist immer bei mir“-Prinzip sind alles Elemente von Wert auf Verbraucherebene.

Warum haben die Akteure der Musikindustrie diese Idee nicht selbst umgesetzt? Weil sie fest davon überzeugt waren, dass der Kundenwert nur auf der Produktebene, also auf der „Was“-Ebene existiert, und sie die Möglichkeit nicht erkannt haben, ihn auf der Verbraucherebene, also auf der „Wie“-Ebene zu schaffen.

Der Verbraucherclub ist der Hauptvorteil des Unternehmens

Der Beginn des 21. Jahrhunderts war auf dem Markt von einem neuen Verbrauchertrend geprägt – Gourmetkaffee. Nestle fühlte: Der Moment ist gekommen! Eine Tasse leckeren starken Kaffee auf Knopfdruck – was gibt es Schöneres für einen Familienmorgen? Das Unternehmen entwickelte zufällig ein eigenes Modell für den Direktvertrieb von Kaffeekapseln - als Ergebnis eines erfolglosen Versuchs, Nespresso über traditionelle Produkte zu verkaufen Einzelhandelsketten. Die Kaffeemaschinen selbst konnten in großen Einkaufszentren und Fachgeschäften gekauft werden. Haushaltsgeräte Kapseln wurden nur über das Internet oder telefonisch direkt beim Nespresso Club bestellt. Das Ergebnis war ein langsamerer Start, aber mehr Kontrolle über Produktpräsentation, Werbung und Wettbewerber. Heute fühlt NCS seinen Verbraucher viel besser, als wenn es sein Produkt nur über traditionelle Einzelhandelskanäle verkaufen würde.

Infolgedessen wurde das Nespresso-System zu einem weltweiten Hit, und Einzelhändler begannen, sich mit der Bitte um Erlaubnis zum Verkauf dieses Produkts an das Unternehmen zu wenden. Nestle lehnte ab. Weitere Ereignisse waren vorhersehbar: Konkurrenten mischten sich ein, Patentkriege brachen aus. Unternehmen halfen, 1.700 vorzeitig erhaltene Patente zu überleben. Aber die Bedingungen vieler von ihnen werden bald auslaufen, und dann wird Nestlé einen Schutz haben – den Nespresso Club mit seinen 12 Millionen Mitgliedern auf der ganzen Welt, dreihundert Boutiquen – Direktvertriebshändler größten Städte- und andere Vorteile auf Verbraucherebene. Es ist, wie man annehmen könnte, der Club der Verbraucher, der zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil des Unternehmens werden wird, eine unüberwindbare Barriere für neue Akteure, um in diesen Monopolmarkt einzutreten.

Teilen Sie Informationen mit Verbrauchern über sie

Stellen Sie sich vor, Sie haben 500 Kunden, jeder mit einem der 500 Puzzleteile. Jedes dieser Elemente ist zwar für sich einzigartig, aber zusammengenommen ergeben sie etwas mehr. Aber wie oft wird versucht, sie einzusammeln? Normalerweise verstauben diese Elemente in Schränken oder vegetieren in Datenbanken. Damit Verbraucher sie in einem allgemeinen Kontext sehen können, müssen Sie in der Lage sein, das Problem von außen zu betrachten. Indem Sie einen Weg finden, die fünfhundert oder tausende oder Millionen von Informationen zu kombinieren, die an die Verbraucher verteilt werden, können Sie Muster entdecken, die niemand bemerkt hat. Auf deren Grundlage können Ihre Kunden andere, bessere Entscheidungen treffen, die einen Mehrwert für Ihre Beziehungen darstellen.

Nehmen Sie Netflix, das das Videoverleihgeschäft revolutionierte und eine Welle von Nachahmern hervorbrachte. Dank des von ihm geschaffenen Systems zum Sammeln und Analysieren von Marktinformationen ist das Unternehmen seinen Wettbewerbern immer noch voraus. Sein "echter" Rivale Blockbuster wird weit abgehängt, nicht nur, weil Netflix über das Internet operiert und keine Wartungskosten für die Infrastruktur verursacht - Geschäftsräume mit Regalen gesäumt. Das wichtigste Kapital von Netflix sind die Informationen, die das Unternehmen über sein Kundennetzwerk sammelt: Die Zuschauer geben den Filmen, die sie sehen, Bewertungen, und das Unternehmen verwendet sie, um anderen Kinobesuchern zu empfehlen. Nachdem Netflix ein System von Marktbeziehungen und der Sammlung, Analyse und Anwendung von Informationen aufgebaut hat, bleibt es für Wettbewerber unerreichbar. Informationen von Marktteilnehmern sind ein Vermögenswert auf Verbraucherebene: Netflix hat es geschafft, sie den Kunden zur Verfügung zu stellen und dadurch ihr Risiko zu verringern, den „ungeeigneten“ Film für sich selbst zu wählen. Aus diesem Grund kehren die Verbraucher immer wieder zu Netflix zurück, trotz der Entscheidung des Unternehmens im Jahr 2012, die Preise auf einmal um 60 % zu erhöhen.

Übertragen Sie Wissen von einem Kunden zum anderen

Sie nehmen Informationen an einem Ort auf und wenden sie an einem anderen an. Lernen Sie von einem Kunden und wenden Sie das Gelernte an, um einem anderen zu helfen. Treten Sie als Vermittler zwischen zwei Parteien auf, die von der Bekanntschaft profitieren können.

In diesem Markt sticht das Amazon-System klar hervor. Amazon verdankt seinen rasanten Aufstieg nicht der Tatsache, dass es die besten Produkte verkaufte, sondern der Tatsache, dass es seinen Verkauf besser organisierte als andere. Käufer schätzten den vom Unternehmen angebotenen Mechanismus für Empfehlungen und Ratschläge von Verbrauchern wie ihnen sehr. Durch die Verarbeitungstiefe der erhaltenen Daten weiß Amazon oft vor seinen Besuchern, was sie wollen. Indem es gelernt hat, Verkäufer mit Käufern zusammenzubringen, hat sich das Unternehmen zum weltweit größten virtuellen Anbieter entwickelt das Einkaufszentrum. Für Konkurrenten ist es ziemlich schwierig, die Übertragungs- und Verknüpfungsfunktionen zu kopieren. Wenn Amazon-Follower ihren Verbrauchern ähnliche Informationen mit der gleichen Genauigkeit und Zuverlässigkeit liefern wollten, müssten sie zunächst die enorme Reichweite von Amazon, die Erfahrung dieses Unternehmens mit Millionen von Benutzern sowie Millionen von Benutzern mit jedem replizieren Sonstiges.

Lassen Sie Kunden sich miteinander vergleichen

Benchmarking bietet Verbrauchern eine unschätzbare Möglichkeit, ihre Position in dem für sie wichtigen Koordinatensystem zu bestimmen und mit der Position anderer Käufer zu vergleichen. Dadurch können sich sowohl Entscheidungen als auch Verhaltensweisen von Menschen ändern. Beispielsweise senken Familien ihren Verbrauch stärker und sind recyclingbewusster, wenn sie sich mit Nachbarn oder Freunden vergleichen können, als wenn sie abstrakten Verbrauchsdaten ausgesetzt sind. Rendern Versorgungsunternehmen Opower ermöglicht es Benutzern, sich einzuloggen und ihre Stromrechnung mit denen ihrer Facebook-Freunde zu vergleichen. Das Ergebnis ist eine deutliche Reduzierung des Stromverbrauchs.

Die Liste der Wettbewerber wird von den Verbrauchern bestimmt ...

Bei der Erstellung einer Liste von Wettbewerbern müssen Sie sich nicht von Ihren eigenen Überlegungen leiten lassen, sondern einen Weg finden, die Gedanken der Verbraucher herauszufinden. Es ist nicht einfach, aber es lohnt sich. Es besteht die Möglichkeit, dass Ihre Liste und die Verbraucherliste nicht übereinstimmen. Zweifellos wird die Liste der letzteren die tatsächliche Wettbewerbssituation genauer widerspiegeln als die, die Sie in der Stille Ihres Büros erstellen. Bei den Verbraucherlisten kann es zu Überraschungen kommen. Ist es möglich, dass ein ernsthafter Konkurrent Schweizer Uhren Omega für 3.000 Dollar war eine Nikon-Kamera? Bildeten sich die Chefs von Omega und Nikon ein, dass ihre Unternehmen miteinander konkurrieren würden? Haben sie ihre Unternehmensstrategien angesichts der Präsenz von Wettbewerbern entwickelt, die in anderen Produktkategorien tätig sind? Und es wäre notwendig: Wie sich herausstellte, sind diese Marken direkte Konkurrenten. Viele Online-Shops zeigen Besuchern, die ein Produkt gekauft haben oder sich dafür interessiert haben, jetzt eine Liste mit Produkten an, die andere Personen bereits gekauft oder angesehen haben. Laut Amazon bestaunten Käufer von Omega Seamaster-Uhren auch gerne die Nikon D800 (der Preis der Kamera liegt bei etwa 3.000 US-Dollar).

Die Produkte und Marken, die ein Verbraucher vor dem Kauf Ihres Artikels in Betracht zieht, sind Ihre Konkurrenten. Die Produkte und Marken, die ein Verbraucher kauft, nachdem er Ihr Produkt bewertet hat, sind auch Ihre Konkurrenten.

…Aber diese Liste kann beeinflusst werden

Nachdem Sie die vom Verbraucher in Betracht gezogenen Optionen eingegeben haben, stehen Sie vor der zweiten strategischen Herausforderung - die Mitgliedschaft in diesem Club so exklusiv wie möglich zu gestalten. Je kleiner das Set, desto weniger Konkurrenten und hoffentlich desto schwächer die Konkurrenz. Sie müssen beeinflussen, wer mit Ihnen auf die begehrte Liste kommt.

Stellen Sie sich vor, Sie sind Hersteller von Erfrischungsgetränken und haben ein Getränk gegen Austrocknung entwickelt. Sie können Ihr neues Produkt auf unterschiedliche Weise positionieren: als Heilmittel bei Verdauungsstörungen, als Ausgleich für den Flüssigkeitsverlust nach dem Training und schließlich als Mittel gegen einen Kater. Es handelt sich jeweils um das gleiche Produkt – nur die Kaufkriterien der Verbraucher unterscheiden sich. Dementsprechend unterscheiden sich Wettbewerber. Bei der Wahl der Positionierung eines Produkts konzentrieren sich Manager normalerweise auf die Größe und das Wachstum des Marktes, übersehen jedoch Punkte wie die Intensität des Wettbewerbs und die Zusammensetzung der Wettbewerber. Sie wollen Giganten wie Coca-Cola und Pepsi nicht gegenüberstehen? Wählen Sie dann einen Markt mit weniger intensivem Wettbewerb.

Die Zusammensetzung Ihrer Wettbewerber hängt auch davon ab, wie Sie sich nach den von Ihnen gewählten Kaufkriterien in den Augen der Käufer positionieren. Möchten Sie mit einem Ihrer Wettbewerber verglichen werden? Dann tun Sie Ihr Bestes, um Ihre Marke mit ihren Marken in Ihren Werbebotschaften zu vergleichen, platzieren Sie Ihr Produkt neben ihren Produkten in den Verkaufsregalen, entwickeln Sie vergleichbare Verpackungsgrößen und -formate.

Und schließlich eine Preisgestaltung, die Ihre Marke in die eine oder andere Reihe von Optionen einbezieht. Als Infinity Anfang dieses Jahrhunderts seinen G35 auf den Markt brachte, galt er geradezu als „BMW-Killer“. Ein bisschen an den legendären Nissan Skyline erinnernd, hatte das Auto eine ähnliche Kabinengröße und Motorcharakteristik wie der BMW 5er, konnte aber aus mehreren Gründen nicht mit ihm konkurrieren. Erstens ist der BMW 5er kein Auto für Anfänger, er ist für diejenigen gedacht, die bereits Autos dieser Marke fahren oder zuvor ein Luxusauto besessen haben. Käufer solcher Maschinen legen viel Geld nicht für den Gebrauchswert an sich aus, sondern für bekannte Marke. Aufgrund des Vorstehenden war es für Infinity sinnvoll, den G35 zunächst relativ zum BMW 3er zu positionieren, zumal der angegebene Preis auch diesem entsprach. Es sollte nicht übersehen werden, dass Käufer bei der Bildung einer Reihe in Betracht gezogener Optionen den Preis als eines der Abschneidekriterien verwenden. Gleiches gilt für Journalisten, die über automobile Themen schreiben. Da der Preis des G35 nahe am Preis des BMW 3er lag, wurde er mit diesem und nicht mit dem 5er verglichen.

Marketing auf Verbraucherebene ermöglicht es Ihnen, eine Marke zu schaffen, die stärker ist als das Produkt

Eine Lehrbuchfrage in der Welt des Brandings lautet: Könnte die Coca-Cola Company Gelder aufbringen und ihre Geschäftstätigkeit wieder aufnehmen, wenn alle ihre physischen Vermögenswerte auf der ganzen Welt auf mysteriöse Weise im Handumdrehen verschwinden würden? Erfahrene Geschäftsleute antworteten wie folgt: Die Beseitigung dieses lästigen Problems würde das Unternehmen eine erhebliche Investition an Zeit, Mühe und Geld kosten, aber Coca-Cola hätte keine Probleme mit der Wiederbelebung. Die Marke würde dem Unternehmen helfen, auch in einer solchen Krise zu überleben und Investoren anzuziehen, die auf zukünftige Gewinne setzen.

Im zweiten Teil dieses Gedankenexperiments muss eine weitere Frage beantwortet werden: Was wäre, wenn die Vermögenswerte des Unternehmens intakt blieben, aber die Verbraucher auf der ganzen Welt eines Morgens von Amnesie erfasst würden und sie alle die Marke Cocal-Cola und all das völlig vergessen würden? mit ihm verwandt? Und dieselben versierten Geschäftsleute antworteten, dass es in einem solchen Szenario trotz materieller Vermögenswerte für den Erfrischungsgetränkeriesen schwierig sein würde, wieder zu eröffnen.

Dolmetscher S. Filin

Editor L. Mammadova

Projektmanager M. Schalunowa

Korrektor S. Mosaleva

Computerlayout K. Swischtschew

Cover-Design Y. Buga

Veröffentlichung in Absprache mit Harvard Business Review Press über die Alexander Korzhenevski Agency (Russland).

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist ausschließlich für den privaten Gebrauch bestimmt. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet und in Unternehmensnetzwerken, für die öffentliche oder kollektive Nutzung ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers reproduziert werden. Für Urheberrechtsverletzungen sieht das Gesetz die Zahlung einer Entschädigung an den Urheberrechtsinhaber in Höhe von bis zu 5 Millionen Rubel (Artikel 49 des LOAP) sowie eine strafrechtliche Verantwortlichkeit in Form einer Freiheitsstrafe von bis zu 6 Jahren (Artikel 146 des Strafgesetzbuches der Russischen Föderation).

Vorwort

Warum mag niemand Vermarkter? Die Unternehmensführung interessiert sich dafür, womit diese klugen Köpfe eigentlich ihre Arbeitszeit verbringen; Finanzdirektoren - Geld; im Vertrieb halten sie Marketer für langweilig, sie denken angeblich zu abstrakt und verstehen wenig vom realen Geschäft. Die Eigenschaften, die den Vermarktern von Fertigung und Einkauf zugesprochen werden, sind überhaupt nicht drucktauglich. Das Problem ist, dass seit zwei Jahrzehnten niemand Marketing als Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachtet hat. Die Zeiten der Mediendominanz und Massenmarken sind längst vorbei und mit ihnen die Ära des Marketing-Triumphs. Von einem strategischen Werkzeug hat es sich zu einem taktischen entwickelt, die Ausgaben dafür sinken jedes Quartal. Denken Sie darüber nach, warum Ihr Unternehmen durchweg höhere (oder niedrigere) Margen als seine Konkurrenten liefert (oder nicht leistet). Welche Rolle spielen Ihrer Meinung nach Marketer dabei?

Fairerweise sei angemerkt, dass in manchen Branchen das Marketing immer noch bevorzugt wird. Alle neuen Giganten – Google, Amazon, Facebook und Apple – verlassen sich darauf. Der Kundennutzen und Wettbewerbsvorteil dieser Unternehmen basiert auf Kundenerkenntnissen, und der Erfolg wird durch eine starke Marke untermauert. Seien wir ehrlich: Das Silicon Valley, dieser innovative Weltwirtschaftsführer, hat die Phasen der aktiven Entwicklung von Hardware, Software und Internet durchlaufen und ist schließlich in die sogenannte Marketingphase "gesteuert". Zudem beschränkt sich die „Marketing-Renaissance“ nicht auf den Bereich der Hochtechnologien. Sein Einfluss ist in vielen Branchen in allen Ecken des Planeten spürbar. Unternehmen, die versuchen, die Entpersönlichung ihrer Produkte zu verhindern, achten immer mehr auf die Beziehungen zu ihren Verbrauchern.

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, die an strategischen Entscheidungen beteiligt sind – CEOs, die ihre Strategien durch Marketing stärken möchten; für CFOs, die eine bessere Rendite aus ihren Marketinginvestitionen erzielen möchten; für CMOs und Brand Manager, die sich mehr Respekt von ihren Kollegen verdienen wollen, indem sie einen greifbaren Wettbewerbsvorteil für ihr Unternehmen schaffen.

In den letzten 20 Jahren hatte ich das Privileg, mit CEOs auf mehreren Kontinenten und in einer Vielzahl von Geschäftsbereichen zusammenzuarbeiten, von Start-ups bis hin zu multinationalen Konzernen. Durch die Globalisierung und die rasante Verbreitung neuer Technologien haben viele von ihnen ihre traditionellen Wettbewerbsvorteile verloren. In meinem Buch helfe ich Managern, zu den Grundlagen zurückzukehren und die grundlegende Frage zu stellen: Warum kaufen Verbraucher bei uns und nicht bei Wettbewerbern? Die Antwort darauf wird Raum für die Schaffung neuer Verbraucherwerte eröffnen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile schaffen.

Ich danke den Kollegen der Richard Ivey Business School für die professionelle Diskussion und Überprüfung meines Manuskripts sowie für die konstruktive Zusammenarbeit. Besonderer Dank geht an Mark Vandenbosch für die großartigen Ideen und bissigen Bemerkungen! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White und Associate Deans Eric Morse, MBA Program Director Fraser Johnson, ich bin Ihnen sehr dankbar, dass Sie freundlicherweise zugestimmt haben, mir flexible Arbeitszeiten zu gewähren, während dieses Buch geschrieben wird. Und natürlich vielen Dank für die Unterstützung an die Kollegen aus dem Marketing-Team!

Danke Courtney Hambids und Kirra Clemens! Sie haben zahlreiche Versionen des Buches unermüdlich formatiert und nummeriert. Dank dir bin ich nicht durcheinander gekommen!

Und schließlich danke ich den Leitern der Unternehmen, in denen ich Meisterkurse gegeben, Interviews gegeben und an Meetings teilgenommen habe - für ihre Offenheit, vernünftige Vorschläge und im Allgemeinen für ihre Hilfe. Dieses Buch ist für Sie!

Einführung

Orientierung - zum Verbraucher

Die Frage "Was machst du?" ist ein klassischer Gesprächsstarter auf einer Party. Wir beantworten sie ohne Zögern. Und das ist mir aufgefallen: Die überwiegende Mehrheit der Antworten beschreibt entweder das Produkt oder seine Eigenschaften: „Ich beschäftige mich mit Kunststofffenster"," Ich arbeite für eine Firma, die produziert Software für das Risikomanagement“ oder „Wir haben unsere eigene Bank“. Diese präzisen und prägnanten Sätze sagen viel darüber aus, wie der Manager sein Unternehmen und seine Strategie sieht.

Vor 50 Jahren demonstrierte Ted Levitt in seinem wahrhaft revolutionären Artikel „Marketing Myopia“ in der Harvard Business Review die Gefahren einer zu engen Betrachtung dieser scheinbar harmlosen Frage. Levitt argumentierte, dass die Eisenbahnen einst im Wettbewerb mit Straßen- und Luftverkehrsunternehmen nur deshalb verloren hatten, weil sie eine einfache Tatsache nicht rechtzeitig erkannten: Eisenbahnunternehmen befassen sich mit dem Transport bestimmter Güter und nicht mit einem abstrakten „Eisenbahntransport“. Das Geschäft von heute ist so kurzsichtig wie zu Levitts Zeiten. Das lange und schmerzhafte Aussterben von Eastman Kodak endete logischerweise im Bankrott – und das alles nur, weil das Unternehmen, obwohl die digitale Fotografie in seinen Labors erfunden wurde, den Marktübergang zu dieser Zeit nicht selbst in die Hand nahm. neue Technologie. Levitt würde sagen, dass das Unternehmen sein Geschäft fälschlicherweise eher in der Produktion von Foto- und Filmfilmen als in der Entwicklung von Technologien zur Bildkonservierung betrachtete. In ähnlicher Weise war Xerox im alltäglichen Geschäft der Dokumentenverarbeitung verstrickt, obwohl seine Beliebtheit bei Verbrauchern und umfangreiche Marktforschung es ihm ermöglichten, die Informationsverarbeitung zu dominieren, eine der am schnellsten wachsenden Branchen der letzten vierzig Jahre. Das BlackBerry-Beispiel fällt in die gleiche Kategorie von „nicht gelernten Lektionen“. Das Unternehmen ist so sehr an eines seiner Produkte, die physische Tastatur, gebunden und hat seine Macht auf dem Markt für Unternehmensanwender so überschätzt, dass es das Aufkommen von Touchscreen-Smartphones übersehen hat. Das Ergebnis ist der Verlust seiner einst unbestrittenen Führung, und zwar viel schneller, als man sich hätte vorstellen können.

98 Vermarkter vergessen. „Perfektes Marketing“: Wie man etwas verkauft