Logistika on vooprotsesside juhtimissüsteem, mis laiendab logistika metoodiliste vahendite ulatust tootmis- ja majandustegevuse tüüpide otstarbeka kogumi ristfunktsionaalse integreerimise ja optimeerimise suunas nende omavahelises seotuses ja vastastikuses sõltuvuses, alustades üksikutest toimingutest ja lõpetades. vooprotsesside täieliku haldamisega.
Integreeritud logistika tagab toote vaieldamatu välimuse kindlas kohas, õigel ajal, sobivas koguses ja vormis, eeldusel, et iga sellises täielikus protsessis osalev organisatsioon võtab meetmeid toote väärtuse tõstmiseks. tarbijate jaoks.
Integreeritud logistika olemus on määratletud järgmiselt:
1. Integreeritud logistika kontseptsiooni rakendamisel ettevõtte poolt on põhiroll konkurentsieeliste saavutamisel ja hoidmisel pikemas perspektiivis.
2. Ettevõtted suunavad oma tegevust suurendama kliendi väärtus tooteid või teenuseid, kasutades selleks integreeritud logistikat, mis õigustab kulusid.
3. Ettevõtted omandavad uue, kõrgema organisatsioonilise ja juhtimistasandi, luues koos partneritega strateegilisi integreeritud struktuure konkurentsieelise saavutamiseks.
Integreeritud logistika peamised ülesanded on:
■ logistika eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning sellest lähtuvalt selle tähtsuse määratlemine ettevõtte kujunemisel ja arengus;
■ seotud ja seotud valdkondade saavutuste integreerimine kaasaegse üldteoreetilise, tehnilise ja majandusteadused uude süsteemiteadmisse selle rakendamiseks logistika teadusliku baasi kujunemise ja arendamise protsessis, suurendades selle olulisust rakenduslikul kasutamisel;
■ integreeritud tööstus- ja kaubandustegevuse tüüpide kujundamine keskkonna kui logistikajuhtimise süsteemse objektina õigesti määratletud ajalistes ja ruumilistes parameetrites;
■ turumajandusele keskendunud logistikasüsteemide kujundamise stsenaariumide väljatöötamine, samuti nende juhtimise struktuuri muutmine;
■ logistikasüsteemide loomise ja järkjärgulise arendamise mustrite uurimine ja modelleerimine, lähtudes omadustest ja tegelikud tingimused tootmis- ja majandussuhete kujundamine;
■ metoodiliste lähenemisviiside ja algoritmide väljatöötamine integreeritud tüüpi tootmisprotsesside planeerimiseks ja juhtimiseks koos nende logistikale häälestatud organisatsiooniliste ja juhtimisintegraatoritega.
Logistika integratsioonimissioon on tingitud põhjuslike seoste ilmnemisest logistika ja tootmise, logistika ja turunduse, logistika ja juhtimise jms vahel. Ettevõtted tellivad teadlikult laia valikut funktsioone, sealhulgas arendust ja disaini, tootmist, levitamist jne, teistele organisatsioonidele. See annab neile võimaluse keskenduda enda jaoks vajalikumate funktsioonide efektiivsele täitmisele (st oma põhipädevuste tõhusale rakendamisele).
"Logistika integreerimise" etapis lahendatakse peamiste äriprotsesside planeerimise, juhtimise ja juhtimise küsimused, alustades lõpptarbijast ja hõlmates kõiki tarbijatele väärtust pakkuvate kaupade, teenuste ja teabe tarnijaid.
Logistikajuhtimise integratsiooniefekti (erinevalt traditsioonilisest juhtimisest, mis peaks tagama minimaalsed kulud igas üksikus protsessilülis) võib vaadelda kui ettevõtte katset tagada kogu tootmisprotsesside ja protsesside komplekti maksimaalne kulude vähendamine. ringlus. Seda saab kujutada järgmiselt:
kus - vastavalt kulud protsessi igas lülis.
Logistika kui ettevõtte juhtimise kaasaegse tööriista kujunemise ja arendamise peamised etapid määratakse asjakohaste logistikakontseptsioonide kujundamise ja rakendamisega, mis on lähtealuseks paindlike mudelite väljatöötamisel vooprotsesside juhtimiseks erinevates tootmisvaldkondades. ja ettevõtete majandustegevus.
Logistika integreerivat funktsiooni juhtimisprotsessi rakendatakse majandustegevuse vormide ja meetodite süsteemi kaudu, mis hõlmavad:
■ majandussuhete kujundamise funktsioonide integreerimine toodete vajaduste kindlaksmääramise ja tarbijale tarnimise funktsioonidega;
■ tarnijate logistika juhtimise koordineerimine transpordi käigus;
■ koostöö erinevatele majandusüksustele kuuluvate ladude ja terminalide integreeritud kasutamisel;
■ kogukulude optimeerimine toodete teisaldamisel, lähtudes integreeritud ketti kuuluvate ettevõtete majanduslikust kompromissist.
- Integratsioon (alates lat. integratsiooni- taastumine; täisarv- tervik) - mõiste, mis tähendab süsteemi kui terviku üksikute diferentseeritud osade ja funktsioonide seotuse seisundit, samuti sellise olekuni viivat protsessi; teaduste lähenemise ja ühendamise protsess, mis toimub nende eristumise kõrval.
- Meetod (kreeka keelest. Tethodos- uurimistöö, teooria, õpetamise tee) - viis eesmärgi saavutamiseks, konkreetse probleemi lahendamiseks; reaalsuse praktiliste või teoreetiliste teadmiste (valdamise) tehnikate või toimingute kogum.
Integreeritud logistikas rakendatavad kontseptsioonid TQM, JIT, KANBAN, LP, SCM ja jne.
TQM (Täielik kvaliteedijuhtimine)– täielik kvaliteedijuhtimine – aja jooksul pidevalt arenev kontseptsioon, mis määratleb konkurentsivõimelise kvaliteedi, ilma et selle täiustamisel pole piire. TQM integreerib nii kvaliteedi tehnilise poole, mida pakuvad ISO-9000 standardid, kui ka integratsiooni kõigi logistikapartneritega ja eelkõige tarbijatega.
JIT (just õigel ajal)- logistikasüsteemi ehitamise või logistikaprotsessi korraldamise kontseptsioon (tehnoloogia) eraldi funktsionaalses piirkonnas, mis tagab tarne materiaalsed ressursid, töö pooleli, valmistooted õiges koguses õigesse kohta ja täpselt õigeks ajaks. Mõiste "õigel ajal" kasutamine võimaldab vähendada laoseisu, vähendada tootmis- ja laopinda, parandada toodete kvaliteeti, lühendada tootmisaega, kasutada seadmeid tõhusalt ja vähendada tootmisväliste toimingute arvu.
Süsteem JIT tekkis Jaapanis 1970. aastate keskel. Toyotas ja seda kasutatakse praegu suure eduga paljudes majanduslikult arenenud riikides.
Süsteemi olemus JIT vähendatakse toodete suurte partiidena tootmise tagasilükkamiseni. Selle asemel luuakse pideva vooluga objektide tootmine. Samal ajal toimub tootmistsehhide ja -kohtade tarnimine nii väikeste partiidena, et see läheb sisuliselt tükiks. See süsteem peab varude olemasolu asjaoluks, mis raskendab paljude probleemide lahendamist. Olulisi hoolduskulusid nõudvad suured varud mõjutavad negatiivselt rahaliste ressursside puudumist, ettevõtte paindlikkust ja konkurentsivõimet. Praktilisest seisukohast süsteemi peamine eesmärk JIT on tarbetute kulude hävitamine ja ettevõtte tootmispotentsiaali tõhus kasutamine.
Tehnoloogiafilosoofia peamised sätted "õigel ajal":
- 1) kõik varude jäänused on kurjad, kuna need on rikutud (praktiliselt kasutud), vajavad nende ladustamiseks ja ladustamiseks lisakulusid;
- 2) tootmisseadmete rikkeid ja seisakuid tuleks viia miinimumini;
- 3) defekti või komponentide puudumise tuvastamisel tuleb tootmine peatada.
Süsteem JIT rohkem nõudlusest kui traditsiooniline turuleviimise meetod. Selle süsteemi järgi on põhimõte toota tooteid ainult siis, kui neid vajatakse, ja ainult sellistes kogustes, mida ostja nõuab. Nõudlus saadab tooteid läbi kogu tootmisprotsessi. Iga operatsioon toodab ainult seda, mida on vaja järgmiseks. Tootmisprotsess ei käivitu enne, kui järgneva toimingu kohast saabub signaal tootmise alustamiseks. Osad, komplektid ja materjalid tarnitakse ainult nende tootmisprotsessis kasutamise ajal.
Süsteem JIT hõlmab töödeldud partiide suuruse vähendamist, pooleliolevate tööde praktilist elimineerimist, varude mahu minimeerimist ja tootmistellimuste täitmist mitte kuude ja nädalate, vaid päevade ja isegi tundide kaupa. See lihtsustab ka süsteemi tootmise raamatupidamine, kuna muutub võimalikuks materjalide ja tootmiskulude arvestus ühel kombineeritud kontol. Samal ajal kaotab oma tähtsuse eraldi konto kasutamine materjalide laoseisu kontrollimiseks.
Põhimõtete rakendamine JIT tulemuseks on parem tootmiskvaliteet, parem teenindus ja parem kulude prognoosimine.
Seega võib järeldada, et süsteemi//D potentsiaalsed eelised on arvukad. Peamised neist hõlmavad järgmist.
Esiteks toob selle rakendamine kaasa varude taseme languse, mis tähendab vähem investeeringuid kapitali varudesse. Kuna see süsteem nõuab minimaalse hulga materjalide olemasolu koheseks kasutamiseks, väheneb üldine varude tase oluliselt.
Teiseks süsteemi rakendustingimustel JIT väheneb tellimuse täitmise tsükkel ja suureneb selle täitmise usaldusväärsus. See omakorda aitab oluliselt vähendada vajadust reservvaru järele, mis on laovarude lisakaubaartiklid, mida hoiustatakse võimaliku puudujäägi vältimiseks. Samuti vähendatakse tootmisgraafikut planeeriva tootmise perspektiivis. See võimaldab teil osta aega, mis on vajalik muutuvatele turutingimustele reageerimiseks. Paindlikkusele aitab kaasa ka toodete tootmine väikeste partiidena.
Kolmandaks, selle süsteemi rakendamisel paraneb tootmise kvaliteet. Kui tellitud kogus on väike, on kvaliteediprobleemi allikas lihtne tuvastada ja koheselt võetakse parandusmeetmed. Nendes tingimustes mõistavad paljude ettevõtete töötajad paremini kvaliteedi tähtsust, mis toob kaasa töökohal toodangu kvaliteedi paranemise.
Süsteemi muudele eelistele JIT sisaldab: materjali- ja valmistoodete laohoonete hooldamise kapitalikulude vähendamist; varude vananemise riski vähendamine; abiellumisest tulenevate kahjude vähendamine ja ümberehituse kulude vähendamine; dokumentatsiooni mahu vähendamine.
Kaalutud mudeli kasutamine kodumaistes organisatsioonides, et rahuldada juhtide vajadusi tõhusa vastuvõtmisel juhtimisotsused toodete tüübi, hinna, maksumuse, koostise ja turustamise viiside kohta aitab kaasa organisatsiooni tootmis- ja äritegevuse edasisele täiustamisele.
Paljud teadlased märgivad, et mõiste JIT on suunatud kõigi hinnaelementide töö sünkroniseerimisele, tellimuste kaupa saatmise nõuete varajasele tuvastamisele, tagades lepinguliste suhete rangeima distsipliini. Ühelt poolt liigsete laovarude kuhjumise vältimiseks ja teisalt üldiste logistikakulude optimeerimiseks seatakse prioriteediks veoste konsolideerimise leidmine. Selle asemel, et tarnida väikeste partiide kaupa erinevatelt tarnijatelt täpsetel aegadel, tuleks erinevate tarnijate tellimused koondada ühte saadetisse. Tehnoloogia rakendamiseks JIT infovahetuse ja plaanide kooskõlastamise osas on vaja luua ostja ja tarnija vahel kõige lähedasem suhe; Samuti suurenevad nõuded materjalide ja komponentide tarnimise kvaliteedile.
Riis. 4.3.
Kaasaegset juhtimispraktikat iseloomustab intensiivne üleminek üksikute logistikafunktsioonide või -operatsioonide juhtimiselt äriprotsesside juhtimisele, mis on integreeritud logistika kontseptsiooni adekvaatsemad objektid. Logistika äriprotsessi all mõistetakse omavahel seotud toimingute ja funktsioonide kogumit, mis muudab ettevõtte ressursid tulemuseks, mille määravad kaasnevad vood. Selle tulemuse määravad tavaliselt peamised logistilised tegurid, nagu kogukulu, tarneaeg, klienditeeninduse kvaliteet jne.
Toimimise tõhustamiseks tuleks ettevõtet käsitleda mitte ainult väljakujunenud struktuurina, vaid omavahel seotud äriprotsesside süsteemina, mille eesmärk on saavutada strateegilised, taktikalised või operatiivsed ärieesmärgid.
Peamiseks probleemiks vaadeldavas kontseptsioonis on kliendi logistikateenuste vajaduste määratlemine ning logistikaprotsessi ainult nende toimingute/funktsioonide kaasamine, mis reaalselt tagavad nende vajaduste täitmise minimaalsete ressurssidega. See tõstatab klienditeeninduse baastaseme määramise probleemi. Põhitarbijatele võidakse pakkuda põhiteenusest veidi kõrgemat taset. Samas nimetatakse algtasemest kõrgemat logistikateenust "lisandväärtuslogistikaks". See teenus on definitsioonilt ainulaadne ja seda pakutakse VIP-klientidele lisaks ettevõtte põhiteenuste programmidele.
Integreeritud lähenemine logistikas eeldab erinevate funktsionaalsete piirkondade ja nende osalejate integreerimist ühte kohtvõrku, et seda optimeerida. See lähenemine laieneb nii ettevõtte enda mikromajanduslikule tasemele kui ka äriplatvormile (B2B või B2C). On oluline, et juhid lähtuksid juhtimise optimeerimise probleemide lahendamisel mikrotasandil ettevõttes - logistikaprotsessi "omanikust" - ravimite kui terviku optimeerimise ülesandest. Soov ühendada tarnimine, tootmine ja turustus on ainuvõimalik väljavaade eesmärkide saavutamise küsimuste käsitlemisel LS-i raames. See lähenemine võimaldab teil igal ajal saada täpset teavet toote/teenuse oleku ja asukoha kohta - alates tooraineallika "sisendist" kuni "väljundini" - kauba kättesaamiseni lõppkasutaja poolt, teavet tootmiskompleks ja kogu turustusvõrk. Järgmised argumendid viitavad integreeritud lähenemisviisi eelistele:
¦ turustus-, tootmisjuhtimise ja tarneküsimuste eraldamine võib viia lahkarvamusteni funktsionaalsete valdkondade ja asjaomaste osakondade vahel, mis takistab süsteemi kui terviku optimeerimist;
Tootmise ja turustamise vahel on palju vastuolusid. Süsteemiks ühendamine on nende lahendamiseks kõige adekvaatsem viis;
¦ nõuded infosüsteemile ja juhtimise korraldusele on ühesuguse iseloomuga ja kehtivad igat liiki logistikatoimingutele. Koordineerimise ülesanne on optimaalselt siduda operatiivtasandil erinevad kohtvõrgus tekkivad nõuded.
Integreeritud lähenemine loob reaalse võimaluse ühendada logistika funktsionaalsed valdkonnad, koordineerides sihtfunktsiooni piires ühist vastutust jagavate sõltumatute LS-üksuste tegevusi.
Nagu ülalpool mainitud, on praeguseks Lääne äris integreeritud logistika kontseptsioon muudetud tarneahela juhtimise ärikontseptsiooniks – SCM – “Tarneahela juhtimine”.
Logistikasüsteemi osapoolte organisatsioonilise teabe integreerimine
Integreeritud logistika idee põhineb asjaolul, et tarneahelasse kuuluvad ettevõtted mõistavad üha enam vajadust järgida sama eesmärki – töötada ühise lõpptulemuse nimel, mis on seotud tuvastatud vajaduse rahuldamisega. Selleks peavad nad mobiliseerima oma jõupingutused ja suunama need tegevuste koordineerimisele.
Integreeritud logistika teoorias on integratsioonil kaks taset või kaks lähenemist. Esimene on logistikafunktsioonide integreerimine ettevõtte tasandil või ettevõttesisene integreeritud logistika. Teine on integratsioon kogu tarneahelas või ettevõtetevaheline integreeritud logistika. Nende ühisuse määrab funktsionaalne integratsioon.
Konkreetse ettevõtte tasandil integreeritud logistika ideest kõrvalekaldumine toob kaasa järgmised negatiivsed tagajärjed:
* ettevõttel on erinevad, sageli vastandlikud eesmärgid;
* toimub dubleeritud pingutus ja tootlikkuse langus;
* suhtlemine halveneb ja info liikumine ettevõtte üksikute struktuuriüksuste vahel muutub raskemaks, mis omakorda takistab nendevahelist koordineerimist ja viib madalamale.
tõhusus, kõrgemad kulud ja lõppkokkuvõttes halvem klienditeenindus;
* tarneahelate toimimises suureneb ebakindlus ja pikeneb viivituste kestus;
* üksikute elementide vahele tekivad mittevajalikud puhvrivarud, kindlustuseesmärgid, nagu näiteks lõpetamata toodangu varud;
* oluline teave, näiteks logistika kogukulud, muutub kättesaamatuks;
* logistika tervikuna saab ettevõttes madalama staatuse.
Ilmselt on peamine viis nende tagajärgede vältimiseks käsitleda logistikat mitte kui funktsionaalsete tegevuste kogumit, vaid kui ühtset integreeritud funktsiooni. Ettevõttesisene integreeritud logistika on tarnelogistika, tootmis- ja jaotuslogistika ühendamise pakkumine ettevõtte tasandil, mis viiakse läbi ühtse otspunkti funktsioonina, mis rakendab logistika funktsionaalset tsüklit.
Praktikas on kogu logistikat ettevõtte sees üsna keeruline integreerida. Ettevõttesiseses tarneahelas on palju erinevat tüüpi tegevusi, igat tüüpi toiminguid, mis kasutavad erinevaid süsteeme ja on geograafiliselt laialt hajutatud. Lahenduseks võib olla järkjärguline integratsioon, mis aja jooksul koguneb. Näiteks võib üks osakond järk-järgult üle võtta kõik tellimuste esitamise ning tooraine ja toodete vastuvõtmise aspektid. Teine osakond tegeleb kõigi valmistoodete klientidele tarnimisega seotud küsimuste eest. Mõned ettevõtted otsustavad sellele tasemele jõudes integratsiooniprotsessi peatada ja seetõttu täidavad nad kahte funktsiooni:
* materjalihaldus (materjalide haldamine) - tootmisala dokitud koht, mis vastutab sissetuleva tooraine liikumise ja materjalide liikumise eest ühest toimingust teise. Materjalivoo kontrollitud liikumine integreeritud süsteemis "tarne - tootmine" on määratud mõistega "tootmise materiaalne ja tehniline tugi";
* füüsiline levitamine (füüsiline levitamine) – sait, mis on dokitud turundusega ja vastutab valmistoodete väljamineva voo eest.
Vaatamata olemasolevatele tootmisega integreerimise tunnustele, mis ei ole iseloomulikud mitte ainult füüsilisele jaotusele, vaid ka materjalihaldusele, säilitab see lähenemisviis üldiselt tarne- ja turundusfunktsioonide lahususe, millest saab üle vaid ühel viisil - kahe funktsiooni ühendamine üheks, mis vastutab kõigi liikumiste eest.materjalid ettevõtte tasandil.
Vaatamata ettevõttesisese integreeritud logistika ilmsetele eelistele on selle lähenemisviisi rakendamisel reeglina mõningaid raskusi. Need tulenevad asjaolust, et logistika ja teiste sellega seotud valdkondade, näiteks turunduse, juhid peavad lahendama üsna keerulise ülesande - ületama ettevõtete suhteliselt eraldatud funktsionaalsetele jaotustele omast "kihelkondlikku" mõtlemist. Nad peavad õppima uusi tööviise ja looma üksteisega uusi suhteid, luues kultuuri, mis põhineb meeskonnal ja koostööl, selle asemel, et saavutada oma eesmärke ja konflikte üksteisega. Tippjuhid peaksid selles olukorras täitma funktsionaalsete koordinaatorite rolli.
Sisemist integratsiooni peaks soodustama üldiste logistikakulude arvestuse ja analüüsi praktika arendamine. Traditsioonilise lähenemise korral vaadeldi iga kuluelementi teistest eraldi ja seetõttu arvati, et ühe arvestusobjekti kulude vähenemine peaks automaatselt kaasa tooma kogukulude vähenemise. Aga 60ndatel. Eelmisel sajandil hakkasid ettevõtted süstemaatiliselt lähenema logistikale ja analüüsima omavahelisi sõltuvusi teatud tüübid tegevused. Selgus, et kulude vähendamine ühes logistikaprotsessis toob mõnikord kaasa kulude suurenemise teises, samamoodi saab vähendada üldisi logistikakulusid, samas kui üksikutes protsessides võivad kulud suureneda. Teatavasti on näiteks lennutransport raudteetranspordist oluliselt kallim, kuid kiirem kohaletoimetamine välistab vajaduse laoseisu ja laohoolduse järele, mille tulemuseks on suurem kokkuhoid.
Integratsiooni oluliseks eeliseks on juurdepääs teabele ja ühistele juhtimissüsteemidele. Selleks peavad juhtidel olema hästi toimiv tehnoloogia erinevatel eesmärkidel teabe kogumiseks, säilitamiseks, analüüsimiseks, levitamiseks ja esitamiseks: operatiivsest strateegiliseni. Paljud suurettevõtted leiavad sellele probleemile lahenduse ettevõtete võrkude, näiteks sisevõrkude loomisel, kuigi viimasel ajal on Internetti üha enam kasutatud logistikainfo tõhusaks edastamiseks. Info tuleb sisestada kontrollisüsteemi, mis hindab hetkeolusid, teeb vajalikud otsused ja saab vastavad tulemused. Seega võib infosüsteem näiteks näidata, et varud hakkavad aeglaselt lõppema ja kontrollsüsteem saab selle teabe abil tarnijatele õigeaegselt tellimusi esitada.
Praktika on kinnitanud, et kui iga ettevõte lõpetab tegevuse ainult oma tegevuse täitmisel, siis tekivad ebakõlad välissuhetes, sh logistiliste võimsuste mittevastavuse näol, mis takistavad materjalivoo edenemist ja suurendavad kulusid. Ettevõteteülene integreeritud logistika aitab kõrvaldada kitsaskohti ja täiustada kogu tarneahelat.
Ettevõtetevahelise integreeritud logistika all mõistetakse kogu tarneahelat hõlmavat igat tüüpi logistikategevuste vastastikust sidumist osalejate vahel, mida teostatakse koordineeritult ühe otsast lõpuni funktsiooni kujul kuni lõpliku vajaduse rahuldamiseni.
Ettevõtetevaheline integreeritud logistika hõlmab kahte olulist reeglit:
* lõpptarbija maksimaalseks rahuloluks peaksid samas tarneahelas tegutsevad ettevõtted tegema koostööd;
* samas tarneahelas olevad ettevõtted ei peaks konkureerima mitte omavahel, vaid teistes tarneahelates tegutsevate ettevõtetega.
Ettevõtetevahelise integreeritud logistika peamised eelised avalduvad järgmiselt:
* ettevõtetevahelise teabe ja ressursside vahetamise oskus;
* väiksemad kulud tulenevalt toimingute tasakaalust, väiksematest laovarudest, vähemast ekspedeerimisest, mastaabisäästust, aega raiskavate või lisaväärtust mitteloovate tegevuste likvideerimisest;
* tulemuslikkuse paranemine läbi täpsemate prognooside, parema planeerimise, ressursside produktiivsema kasutamise, parema prioriseerimise;
* materjalivoo parandamine, kuna integratsioon võimaldab seda kiiremini ja usaldusväärsemalt liigutada;
* parem klienditeenindus, mis on seotud lühendatud tarneaegade, kiirema kohaletoimetamise ja paremini kohandatud kliendi individuaalsetele vajadustele;
* suurem paindlikkus, mis võimaldab ettevõtetel kiiremini reageerida muutuvatele tingimustele;
* võimalus saavutada ühilduvus standardsete protseduuride kasutamisel, mis välistab planeerimise käigus tehtavate jõupingutuste, edastatava teabe ja tehtavate toimingute dubleerimise;
* toodete kvaliteedinäitajate stabiilsus ja selle kontrollimiste väiksem arv integreeritud kvaliteedijuhtimise programmide rakendamise tulemusena.
Ettevõtetevahelise integreeritud logistika eelised näivad aga ilmsed, kuna ettevõttesisese integreeritud logistika arendamise puhul seisavad ettevõtted silmitsi mitmete ja suhteliselt suurte raskustega. Seega ei usalda paljud neist tarneahelas teisi ja jagavad seetõttu teavet ettevaatlikult. Kuid ka piisava usalduse korral võivad probleemid tekkida arendusprioriteetide erinevusest, ühildamatute infosüsteemide kasutamisest, personali erinevast väljaõppe tasemest, turvaküsimuste erikäsitlusest jne.
Kõige keerulisem probleem, mis ettevõtetevahelise integreeritud logistika korraldamisel tekib, on ületada traditsioonilist arusaama teistest ettevõtetest kui konkurentidest. Kui ettevõte maksab oma tarnijatele raha, eeldavad juhid, et nad saavad võita ainult teise poole arvelt. Teisisõnu, kui ettevõte seda teeb hea tehing, nende arvates tähendab see automaatselt, et tarnija kaotab midagi; ja vastupidi, kui tarnija teenib head kasumit, on see selge märk sellest, et ettevõte maksab liiga palju. Kategoorilise „kas-või“ põhimõtete järgi suhete loomisel pole pikaajalisi väljavaateid ettevõtte arendamiseks. Näiteks kui müüjad seavad karmid tingimused ja ei saa korduva äritegevuse tagatisi, siis nad ei näe vajadust koostööks ja püüavad ühekordse müügi käigus võimalikult palju kasumit teenida. Kliendid omakorda ei tunne sellistele tarnijatele lojaalsust ja püüavad leida parim variant tehinguid, meenutades tarnijatele pidevalt nende konkurente. Sellistes tingimustes järgib kumbki pool oma autonoomset käitumisjoont, juhindub ainult oma huvidest ja lahendab ainult oma ülesandeid. Seetõttu toimuvad tehingutingimuste muudatused mõnikord kiiresti ja ühepoolselt, samal ajal kui teine pool saab vastava teate viimasel hetkel. Tellimuste arvu ja mahtude osas valitseb ebakindlus, tarnijad ja kliendid muutuvad pidevalt, muutuvad toodete liigid ja nendega töötamise tingimused, tellimuste vaheline aeg muutub ebastabiilseks, korduvate tellimuste puhul puudub garantii, kulud samad tellimused võivad oluliselt erineda.
Selliseid probleeme on võimalik vältida, kui ettevõtete juhtkond mõistab, et nende endi pikaajalistes huvides on mõttekas asendada konfliktsed suhted lepingutega. See nõuab ulatuslikku ümberkujundamist ärikultuuris, mis põhineb arusaamal, et ettevõtetevaheline integreeritud logistika toob kasu kõigile tarneahelas osalejatele.
Ettevõtetevahelise integreeritud logistika korraldamiseks on mitu peamist ettevõtetevahelise koostöö viisi. Lihtsaim neist on juhtimine ühine äri. Sellega seoses pakuvad huvi Jaapani ettevõtete kogemused, kes loovad niinimetatud "keiretsu" (keiretsu) - ettevõtete rühmad, kes töötavad koos, kuid ilma ametliku partnerluseta.
Tänapäeval on "keiretsu" suurimad finants-, tööstus- ja kaubanduskonglomeraadid, millel on Jaapani majanduse jaoks otsustav tähtsus. Nende moodustamine kulges äri- ja tööstuskontsernide ("sogo shisha") koondumisel Fue, Daiichi, Sanwa ja Tokyo panga ümber, rakendades kontsernide sees konsolideerimisstrateegiat ja laiendades vastastikust osalust kapitalis. kontserni kuuluvate ettevõtete vaheliste tehingute mahu suurendamine. Analüütikud väidavad, et „tootmise, kapitali ja kaasaegse tehnoloogia koondumine funktsionaalselt integreeritud keiretsu konglomeraatidesse aitab vähendada kulusid, suurendades tööviljakust ja saavutades mastaabisäästu; kõikides valdkondades on kontsernide vahel tihe konkurents (“liigne konkurents”), mis stimuleerib uutele turgudele tungimise soovi.
Mitteametlikud kokkulepped annavad osapooltele teatud eelised nende paindlikkuse ja meetmete võtmise kohustuse puudumise tõttu. See toob aga kaasa ka miinuse, milleks on see, et kumbki pool võib koostöö lõpetada teist poolt hoiatamata ja just talle sobival ajal. Seetõttu eelistavad paljud ettevõtted sõlmida formaalsemaid kokkuleppeid kirjalike lepingutega, mis määravad kindlaks kummagi poole kohustuste ulatuse. Selliste formaalsete kokkulepete eeliseks on see, et need fikseerivad koostöö põhiparameetrid ja seetõttu teab kumbki pool kindlalt, mida ta peab tegema. Samas on ka miinuseid – paindlikkuse kaotus ja vajadus tegutseda karmimatel tingimustel. Kõige levinumad ametlikud lepingud on: liidud, ühisettevõtted jne. Aktsiate ristomandit sätestavates lepingutes nähakse ette ettevõtetevahelise integreeritud logistika finantsintegratsioon, mis loob eeldused selle ühtlustamiseks ettevõttesisese integreeritud logistikaga. Täielik ümberkujundamine toimub ühinemiste ja ülevõtmiste korral.
Koostöö alus elluviimisel juhtimisfunktsioonid määrab üldise teabe olemasolu. Ilma aktiivse osalemiseta teabevahetuses ja mitte ainult ettevõttega, vaid hõlmates kõiki tarneahela lülisid, jääb koostöö nendes ahelates mittetäielikuks või isegi katkeb. Teabevahetus on põhiline ehitusplokk, mis iseloomustab tugevaid suhteid tarneahelates.
Koos teabevahetusega on tõhusaks koostööteguriks juhtivtöötajad, kes peavad koostööd tegema usalduslikus õhkkonnas, mobiliseerides ühiseid teadmisi. Osapoolte vahelise aktiivse suhtluse näide on JIT-P kontseptsiooni kasutamine, mis näeb ette tarnijate töötajate paigutamise kliendi kontoritesse. See tehnika loob osapoolte vahel suurema usalduse, kuna igapäevased isiklikud kontaktid aitavad kõrvaldada kõik varjatud ebakõlad ja eemaldada kunstlikud privaatsusbarjäärid. Samuti aitab see tarnijal ja kliendil probleemidele ja võimalustele kiiremini reageerida.
Tarneahelate parim tulemus saavutatakse siis, kui ettevõtted suunavad koostöö kaasaegsete tehnoloogiate kasutamisele ja panustavad seeläbi innovaatiliselt integreeritud logistika arendamisse.
Integreeritud logistikakontseptsiooni põhieesmärk on peamiste ja kaasnevate voogude täielik juhtimine integreeritud äristruktuuris: "disain - ost - tootmine - levitamine - müük - teenindus". Integreeritud logistika kontseptsioon hõlmab funktsionaalsete piirkondade ja nendes osalejate ühendamist ühtsesse logistikasüsteemi, et seda optimeerida. Integreeritud logistikas kasutatakse TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD jne, ERP, CSRP süsteemide kontseptsioone ja tehnoloogiaid.
TQM (täielik kvaliteedijuhtimine) - täielik kvaliteedijuhtimine on aja jooksul pidevalt arenev kontseptsioon, mille eesmärk on luua konkurentsivõimeline kvaliteet ilma selle täiustamise piiranguteta. TQM ühendab endas kvaliteedistandardite pakutava kvaliteedi tehnilise poole ja kvaliteedijuhtimise filosoofia, mis põhineb kogu ettevõtte töötajate laialdasel osalemisel selle protsessi kõigis aspektides, samuti integratsioonil kõigi logistikapartneritega ja eelkõige tarbijatega.
JIT (just-in-time) logistikasüsteemi ehitamise või logistikaprotsessi korraldamise kontseptsioon (tehnoloogia) eraldi funktsionaalses piirkonnas, mis võimaldab tagada materiaalsete ressursside, pooleliolevate tööde, valmistoodete tarnimise õiges koguses, õiges kohas ja täpselt õigel ajal.
JITi kontseptsiooni kasutati juba 1920. aastatel. Henry Fordi tehastes, kuid sai laialt levinud alles 1960. ja 1970. aastatel, mil seda rakendati edukalt paljudes Jaapani ettevõtetes.
Just-in-time tehnoloogia võimaldab lühendada tootmisaega, vähendada tarbijavarusid ja vastavalt vähendada tootmis- ja laopindu, parandada toodete kvaliteeti, kasutada seadmeid efektiivselt ja samal ajal vähendada tootmisväliste toimingute arvu.
"Just õigel ajal" mõiste ja logistikaprotsesside traditsioonilise korraldamise vormi võrdlemine toimub erinevate kriteeriumide alusel. Tabelis. 4.3 võtab kokku traditsioonilise juhtimisviisi ja ühise uurimisrühma kontseptsiooni võrdluse kõige olulisemate parameetrite osas.
Tabel 4.3. Traditsioonilise juhtimisviisi ja just-in-time kontseptsiooni võrdlus
|
Võrdle parameetrit |
Traditsiooniline lähenemine |
JIT kontseptsioon |
|
Kvaliteet ja kulud |
"Vastuvõetav kvaliteet" madalaima hinnaga |
Kõrgeim kvaliteet, mis tähendab täielikku defektide puudumist |
|
Suured laoseisud hulgiallahindluste, mastaabisäästu, turvavarude tõttu |
Madal varude tase usaldusväärse pideva tarnevooluga; varu katab ainult hetkenõudluse; ohutusvarud on peaaegu olematud |
|
|
Logistikatsüklite kestus |
Pikad tsüklid, tsükleid pole vaja lühendada |
Lühikesed tsükliajad, vähenenud ebakindlus, logistiliste otsuste kõrge reageerimisvõime |
|
Paindlikkus |
Pikad tarneajad, minimaalne paindlikkus |
Lühikesed teostusajad, kõrge klienditeenindusele orienteeritud paindlikkus |
|
Transport |
Madalaim hind, säilitades samal ajal vastuvõetava teenindustaseme |
Kõigi teenusetasemete absoluutne usaldusväärsus; püüdes pakkuda täielikku valikut teenuseid |
|
Suhe tarnija/vedajaga |
märkimisväärne hulk tarnijaid; soov vältida sõltuvust ühest allikast; läbirääkimisi peetakse "antagonistlikus" vormis; tarnijatevahelise konkurentsi toetamine; varjatud teabe olemasolu |
Partnerlus, pikaajalised, avatud suhted; tarnijate arv on väike; vaba infovahetus, ühine probleemide lahendamine |
|
Üldine lähenemine |
Keskenduge kulude vähendamisele |
Klienditeenindusele orienteeritus |
JIT-i kontseptsioon võimaldab teil sünkroonida kõigi tarneahelas osalejate tööd ja selle eesmärk on varakult tuvastada tellimuste alusel kauba saatmise nõuded, järgides lepinguliste suhete rangeimat distsipliini. Ühelt poolt liigsete laovarude kuhjumise vältimiseks ning teisalt üldiste logistikakulude optimeerimiseks seatakse prioriteediks ülesanne leida koht veoste koondamiseks ja tarneahelas osaleja, kes seda toimingut teostab. Selle asemel, et tarnida väikeste partiide kaupa erinevatelt tarnijatelt täpselt määratletud aegadel, tuleks erinevate tarnijate tellimused ühendada üheks tarneks. JIT-tehnoloogia juurutamiseks on vaja luua kõige tihedamad suhted, vahetada infot ja kooskõlastada plaane tarbija ja tarnija vahel. See tehnoloogia tõstab ka nõudeid tarnitavate materjalide ja komponentide kvaliteedile.
JIT kontseptsioon on andnud tõuke selliste logistiliste kontseptsioonide (tehnoloogiate) väljatöötamisele ja rakendamisele nagu LP ja VMI.
LP (lean tootmine) "lean/flat/lean tootmine". Selle kontseptsiooni olemus seisneb järgmiste komponentide ühendamises: kõrge kvaliteet, väikesed tootmispartiide suurused, madalad laoseisud, kõrgelt kvalifitseeritud personal ja paindlikud seadmed. Erinevalt masstootmisest nõuab "sihvakas" tootmine vähem laoseisu, vähem aega. Lean lähenemise korral tekib vanarauast vähem jäätmeid ja säilib masstootmise eelis – “suured mahud – madal hind”.
Peamine idee LP- see on "võitlus" erinevat tüüpi kahjudega ja ennekõike üleliigsete aktsiatega. Kahjuna käsitletakse ka transporti, pakendeid, ruumi ja seadmeid, aega, majandamist, kui nende kasutamine ei too kaasa klientidele võimalikult suure väärtuse loomist ja ettevõtte kasumi mõistlikku kasvu. Seega võib kahjumi arvele kirjutada ületootmise, järjekordades ootamise, transpordi, lisandväärtust mitteloovad tootmisprotsessid, üleliigsed laovarud, liigsed liikumised, kvaliteediga seotud kulud.
Lean Manufacturing põhimõtted on järgmised:
- pakkuda tarbijatele väärtust, mida nad tegelikult tahavad;
- määrata iga tooteliigi väärtusvoog;
- kõrvaldada ootamine etappide ja inventuuri vahel;
- Väärtusvoo pakkumine on lõputu püüdlus tipptaseme poole.
VMI (müüja hallatud varud) – tarnijate varude haldussüsteemi täiustatud versioon, mis põhineb uutel infotehnoloogiatel. Tarnija varude haldust saab rakendada järgmistel viisidel:
- tarnija viib läbi regulaarseid tarneid, kohustub täiendama tarbija varusid ja hoidma neid tarbija määratud nõutaval tasemel. Sisuliselt langeb see variant kokku varude pideva täiendamise kontseptsiooniga;
- saadetise kasutamine, mille puhul tarbija hoiab oma laopinnal tarnijale kuuluvaid varusid ja ostab tarnijalt nii palju, kui on vaja näiteks konveieri ööpäevaseks tööks;
- tarnijal on juurdepääs kliendi lao andmebaasile, ta analüüsib ja otsustab iseseisvalt tellimuspartiide ulatuse ja suuruse. See meetod eeldab, et tellimuste esitamise asemel vahetab tarbija (ja see võib olla mitte ainult kaubandus-, vaid ka tootmisettevõte) tarnijaga teavet nõudluse, müügi ja toote edendamise kohta;
- tarnija esindaja viibib pidevalt kliendi territooriumil, see esindaja esitab õigel ajal tarbija tellimusi tema ettevõttesse. Seda tarnijate varude haldamise meetodit nimetatakse mõnikord JIT II-ks.
Tarnija varude haldamisel on eelised ja puudused. Selle kontseptsiooni (tehnoloogia) positiivseks küljeks on teenindustaseme paranemine, nõudluse ebakindluse vähenemine, tarneaegade lühenemine, laovarude säilitamise ja täiendamise kulud, varude käibe suurenemine, varude käitlemise suurenemine. pikaajalised partnerlussuhted. Need kontseptsiooni eelised võimaldavad pidada tarnijate varude haldamist kasulikuks mõlemale poolele. Kontseptsioonil on aga mitmeid nõrkusi.
Nii et selle kontseptsiooni (tehnoloogia) puuduseks tarnija jaoks võib nimetada kulude kasvu ja kapitali käibe vähenemist. Tarbija saab võimaluse kulusid vähendada, kuid tunneb samal ajal tugevat sõltuvust tarnijast, tema poolt läbiviidavate protsesside kvaliteedist. Lisaks võtab tarbija olulise riski, edastades varude taastamise plaani koostamiseks vajalikku konfidentsiaalset teavet.
SCM (tarneahela juhtimine) – tarneahela juhtimine on termin, mis ilmus 1980. aastate lõpus, kuigi selle tähenduse üle arutletakse endiselt, samastatakse SCM sageli logistika mõistega. Niisiis usub M. Christopher, et tarneahela juhtimine aitab luua sidemeid ja koordinatsiooni tarnijate, klientide ja organisatsiooni enda vahel. SCM tähistab "tarnijate ja kliendisuhete haldust, mille eesmärk on kogu tarneahelas madalamate kuludega saavutada suurem kliendiväärtus".
D. Stock ja D. Lambert märgivad, et tarneahela juhtimine on "peamiste äriprotsesside integreerimine alates lõppkasutamisest ja hõlmab kõiki kaupade, teenuste ja teabe tarnijaid, mis lisavad väärtust tarbijatele ja teistele sidusrühmadele".
TBL (ajapõhine logistika) - logistikatehnoloogia, mis optimeerib õigeaegselt toote elutsükli kõiki faase alates uurimis- ja arendustegevusest kuni müügijärgse teeninduseni.
VAD (lisandväärtusega logistika) – kontseptsioon, mis põhineb arusaamal, et iga logistikaoperatsioon lisab tootele või teenusele väärtust. Selle kontseptsiooni kohaselt esitatakse logistikaprotsess toimingute jadana, et luua lisandväärtust kõige tõhusamal viisil konkreetse tarbija seisukohast.
ERP (ettevõtte ressursside planeerimine) - integreeritud ressursside planeerimise süsteem, mis ühendab endas kõik ettevõtte tegevused ja sisaldab mooduleid nõudluse prognoosimiseks, projektide, kulude, personali, finantstegevuse, investeeringute jms juhtimiseks.
Ettevõtte pakutud ERP kontseptsioon Gartneri grupp. ERP-süsteemi põhiülesanne on optimeerida aja ja ressursside osas selliseid äriprotsesse nagu tarneahela juhtimine (SCM); planeerimine ja ajakava koostamine (APS); müügiautomaatika (SFA); lõplik ressursside planeerimine (FRP); e-kaubandus (EL) jne.
CSRP (kliendi sünkroniseeritud ressursside planeerimine) – tarbijaga sünkroniseeritud ressursside planeerimise süsteem. See süsteem põhineb funktsionaalsusel CSRP -süsteemid, võimaldab ümber suunata planeerimise tootmisest lõpptarbijani, arvestab lisaks ettevõtte tootmis- ja materiaalsetele ressurssidele ka turundus-, kaubandus-, müügijärgses töös tarbijaga kulutatud ressursse.
Joonisel fig. 4.1 esitab peamised logistikakontseptsioonid (tehnoloogiad), mis hõlmavad ettevõtte logistika erinevaid valdkondi, samuti ettevõtte suhteid tarnijate ja tarbijatega. Nooled näitavad kohti, kus teatud mõisteid saab logistikasüsteemis rakendada.
Riis. 4.1.
SC M tarneahela juhtimine-; TOM täielik kvaliteedijuhtimine; MRP I materjalinõuete planeerimise süsteem; MRP II - tootmisressursside planeerimise süsteem; DRP - süsteem saadetiste ja valmistoodete laoseisude planeerimiseks turustuskanalites; ERP – integreeritud ressursside planeerimise süsteem; Tarbijaga sünkroniseeritud CSRP ressursside planeerimise süsteem; VM1 tarnijate varude haldamine; CR - varude pidev täiendamine; QR - kiire reageerimine; LP - lahja tootmine; JIT – täpselt õigel ajal
- Ettevõtte logistika. 300 vastust spetsialistide küsimustele / toim. ja teaduslik toim. prof. V. I. Sergejev. M.: INFRL-M, 2004. S. 77.
- Christopher M. Tarnete logistika ja trahvihaldus: Per. inglise keelest. Peterburi: Piter, 2004. S. 29.
- Stock J., Lambert D. Strateegiline logistika juhtimine. S. 51.
Logistika integreerimine
Logistika on määratletud kui üks äriettevõtte kompetentsidest, mis aitab kaasa universaalsele kasutusväärtuse loomise protsessile. Kui logistikaoperatsioonid on väga integreeritud ja moodustavad võtmeteadmiste valdkonna, on need strateegilise eelise allikaks. Usk, et kogu süsteemi integreerimine annab palju silmapaistvamaid tulemusi kui üksikute funktsioonide eraldi juhtimine, on logistika põhiparadigma,
Järgnevalt saate tutvuda logistika integreerimise põhimõistetega, sealhulgas selle protsessi planeerimisega. Esmalt antakse ülevaade logistika vajaduste rahuldamiseks vajalikest põhitoimingutest. Logistikamissiooni teostatavus sõltub füüsilise jaotuse, tootmise toetamise ja tarnimisega seotud spetsiifiliste funktsioonide edukast rakendamisest ja koordineerimisest. Seejärel analüüsitakse logistiliste toimingute integreerimise skeemi ning rolli, mis kuulub varude ja infovoogude juhtimisele. Seejärel annab ülevaate tegevuseesmärkidest, mida ettevõtted logistika integreerimisega saavutavad. Järgmisena tutvustatakse funktsionaalse tsükli (tellimuse täitmise tsükli) struktuuri määratlemist eduka integratsiooni peamise tegurina. See on funktsionaalsete tsüklite jada, mis ühendab äriettevõtte logistikasüsteemi selle tarbijate ja tarnijatega üheks tarneahelaks. Väga oluline on mõista, et logistikasüsteemi korraldus tuleb üles ehitada funktsionaalse tsükli struktuuri ja dünaamikat arvestades, olenemata sellest, kui palju pingutusi see nõuab. Peatüki viimaseks teemaks on jooksvates tegevustes esile kerkivad funktsionaalse tsükli igapäevased kõikumised. Sellised kõikumised (muutused) on peamiseks ebakindluse allikaks, mille tagajärjed on mõeldud logistika ja selle juhtimise õige korralduse kõrvaldamiseks.
Siinkohal tasub teha paar märkust inimressursi organiseerimise formaalsete skeemide kohta seoses logistikaga. Juhid tunnevad suurt huvi organisatsiooni struktuuri vastu, kuna see peegeldab otseselt vastutuse jaotust, ametikohti, töötasude taset ja töötajate volituste ulatust. Paljud juhid usuvad, et vastutuse koondamine kõigi logistikat moodustavate toimingute ja funktsioonide eest ühte üksusesse viib automaatselt tõhusa integratsioonini. See seisukoht on ekslik, sest see viitab sellele, et formaalne struktuur on olulisem kui juhtimine. Organisatsiooniline struktuur üksi ei taga logistika integreerimist. Mõnel kõige tugevamalt integreeritud tegevusel puudub ametlik vastutus ühe juhi ees. Samas on suurepäraseid tulemusi saavutanud ka mõned ettevõtted, kus logistikas on väga formaliseeritud alluvus- ja vastutussüsteem. Meie uuringu praeguses etapis on igasugused üldistused selle kohta, milline peaks olema ideaalne logistikakorraldus, selgelt ennatlikud. Logistika organisatsioonilised struktuurid varieeruvad suuresti sõltuvalt konkreetsest eesmärgist, äritegevuse liigist ja olemasolevatest inimressurssidest. Peamine ülesanne on kujundada "logistiline mõtteviis", et kõik ettevõtte juhid õpiksid mõtlema ja tegutsema integreeritud jõupingutuste ja säästlikkuse aspektist. Üldisemad järeldused logistikasüsteemide korralduse kohta lükkame edasi 20. peatükki, mil oleme integratsiooni põhitõed juba kindlalt omandanud.
Kuidas logistika töötab
Logistikaalane pädevus saavutatakse selliste tegevuste koordineerimisega nagu (1) logistika infrastruktuuri kujundamine; (2) teabevahetus; (3) transport; (4) varude haldamine; (5) ladustamine, käitlemine ja pakendamine. Need funktsionaalsed valdkonnad, mis on koondatud ühte süsteemi, suudavad rahuldada logistika vajadusi. Allpool kirjeldame iga logistika elementi esialgselt ja arutame, kuidas nendevahelised suhted kujunevad tüüpilises äriettevõttes.
Kuna käsitleme logistika toimimist üksikettevõtte seisukohast, siis on mõttekas teha kaks märkust. Esiteks, logistikaprotsessi kui terviku lõpuleviimiseks vajab enamik ettevõtteid paljude teiste äriettevõtete abi. Selline suhtlus ühendab ettevõtteid ühiste eesmärkide, poliitika ja programmide ümber. Kogu tarneahela jaoks tähendab see suuremat tõhusust, kõrvaldades tegevuste dubleerimise ning aja ja ressursside raiskamise. Organisatsioonide omavaheline suhtlus nõuab aga ärisuhete ühist planeerimist ja juhtimist. Seda tarneahela suhete loomise ja haldamise protsessi käsitletakse üksikasjalikult 4. ja 20. peatükis.
Teiseks on teenindussektoris ettevõtteid, kes teevad logistikatoiminguid oma klientide nimel ja huvides; need on eelkõige transpordi- ja laoettevõtted. Sellised spetsialiseerunud ettevõtted täiendavad ja mõnikord isegi asendavad neid klientettevõtete töötajaid, kes on otseselt seotud asjakohaste funktsioonidega. Samal ajal, kui kliendi logistikasüsteemis kasutatakse "väliseid" spetsialiste, peab klient teostama nende korralikku juhtimist ja juhtimist. Seega, kuigi spetsialiseeritud funktsioonide täitmist saab sisse osta, jääb vastutus vajalike tööde eduka teostamise eest siiski ettevõtte juhtkonnale.
Logistika infrastruktuuri moodustamine
Klassikaline majandusteadus ei omistanud traditsiooniliselt infrastruktuuriüksuste paigutust ega infrastruktuurivõrgu kui terviku kujundust piisavalt tähtsaks. Varasemates pakkumise ja nõudluse majandusuuringutes leiti infrastruktuuri asukoha määramise kulude ja transpordikulude erinevus nulliks või loeti see kõigi konkurentide jaoks samaks. Samal ajal mõjutab logistikas kasutatavate rajatiste arv, suurus ja geograafiline asukoht otseselt tarbijate teenindamise taset ja kulusid.Taristuvõrgu projekteerimine on logistikajuhtide esmane kohustus, sest see võrgustik tagab toodete ja materjalide tarnimise tarbijateni. Tüüpilised logistika infrastruktuuri rajatised hõlmavad tootmisettevõtted, laod, peale- ja mahalaadimisterminalid ning jaekauplused. Igat tüüpi objektide vajaliku arvu, nende geograafilise asukoha ja majanduslike funktsioonide kindlaksmääramine on logistilise infrastruktuuri moodustamise (projekteerimise) kõigi tegevuste oluline element. Erijuhtudel võib sellistes ettevõtetes toimingute teostamise tellida vastavaid teenuseid pakkuvatelt kolmandatelt isikutelt. Olenemata sellest, kes seda tööd tegelikult teeb, kõik infra struktuuriüksused tuleks käsitleda juhtimisprotsessis ettevõtte logistikasüsteemi integreeritud elementidena.
Logistika infrastruktuuri moodustamist alustades on vaja kindlaks määrata igat tüüpi logistiliste funktsioonide täitmiseks vajalike üksuste (objektide) arv ja asukoht. Lisaks peate kindlaks määrama, kui palju ja millist laoseisu igal saidil hoida ning kuhu klientide ostutellimusi esitada. Taristu moodustab raamistiku, millele on üles ehitatud logistikasüsteem ja selle toimimine. Sellest tulenevalt hõlmab taristuvõrk info- ja transpordiobjekte. Logistika infrastruktuuri sees teostatakse üksikuid funktsioone, nagu klientide tellimuste töötlemine, laovarude haldamine või kaubakäitlus.
Logistika infrastruktuuri võrgustiku moodustamisel tuleks kaaluda erinevaid võimalusi objektide geograafilise asukoha valikul. Seda, et geograafilised turud erinevad mitmeti, on lihtne illustreerida. USA "metropoli" 50 suurimat turgu elanikkonna järgi moodustavad üle 55% kõigist toodetest. Seetõttu peab riigi mastaabis tegutseval äriettevõttel olema nende oluliste turgude teenindamiseks vajalik logistiline suutlikkus. Põhimaterjalide ja tootmiskomponentide allikate geograafiline jaotus on samuti väga ebaühtlane. Ja kui ettevõte on seotud rahvusvaheliste logistikaoperatsioonidega, muutub taristu organiseerimise ja asukoha määramise töö veelgi raskemaks. Alajaotis Laura Ashley logistika infrastruktuuri ülesehitamise kohta näitab neid keerukust.
Logistika infrastruktuuri pideva muutmise tähtsust pakkumise ja nõudluse muutustega arvestamiseks ei saa üle tähtsustada. Dünaamilises konkurentsikeskkonnas muutuvad tootevalikud, tarnetingimused ja tootmisvajadused pidevalt. Loomulikult on mõeldamatu muuta korraga kõikide logistikataristu üksuste asukohti, kuid üksikute objektide teisaldamiseks ja ümberkorraldamiseks on palju võimalusi. Kõiki objekte tuleks aeg-ajalt hinnata, et teha kindlaks, kas need on hästi paigutatud. Ettevõttele parima taristuvõrgu asukoha valimine võib olla esimene samm konkurentsieelise saavutamise suunas. Logistika efektiivsus sõltub otseselt infrastruktuurist. Edasi puudutame taristuüksuste paigutuse probleemi rohkem kui korra ja analüüsime seda erinevate nurkade alt seoses muude küsimustega.
Infrastruktuuri ümberkorraldamine
Ühendkuningriigis asuv Laura Ashley firma toodab ühe kaubamärgi all naiste- ja lasterõivaid, dekoratiiv- ja mööblikangaid, tapeete, voodipesu ja sisustustarvikuid. Säilitades püsivalt kõrget tootedisaini ja kvaliteedi taset, kannatas Laura Ashley ka liiga keerulise, kuluka ja ebaefektiivse logistikasüsteemi tõttu kahanenud kasumi all. Ettevõte leidis, et liigne transpordi- ja tootmisrajatiste arv toob kaasa üldise kaotuse juhtimiskontroll operatsioonide üle. Sellise kontrolli taastamiseks vajas ettevõte logistikasüsteemi ümberkorraldamist. Uue süsteemi juurutamine algas kõigi logistikafunktsioonide üleandmisega, mida ettevõte varem täitis, spetsialiseeritud ettevõttele Business Logistics, mis on Federal Expressi divisjon. Ärilogistika missiooniks oli Laura Ashley tarneahela kauba- ja teabevoogude iga osa toimimine ja haldamine ümber kujundada ja täiustada.
Enne ümberkorraldamist oli Laura Ashleyl viis suurt laohoonet, kaheksa suurt transpordirajatist ja kümme sõltumatut juhtimissüsteemi. Sellest tulenevalt võttis kaupade tarnimine tarbijateni liiga kaua aega, ettevõttes kogunes tohutult laoseisu, kuid samas esines liiga sageli ettenägematuid tarnehäireid.Näiteks klient, kes ootas kiiret kauba kohaletoimetamist Saksamaa laost saabub järgmine partii mitte varem kui mõne kuu pärast. Samal ajal hoiti selle toote ülejääki Walesi laos. Keskmiselt 16% kogu ettevõtte toodetud tootevalikust ei olnud jaekaupluste riiulitel saadaval.
Laura Ashley oli teadlik, et selle rajatiste olemasolev paigutus vajab ülevaatamist. Ettevõttel soovitati sulgeda kõik laod, välja arvatud üks Ühendkuningriigis asuv laod, mis tuli ümber suunata kohaliku turu teenindamiselt rahvusvaheliste turgude teenindamisele. Laoruumide olemasolu vaid ühes kohas, Newtonis, tagas Ühendkuningriigis asuvate tootmisrajatiste läheduse. Newtoni laost on saanud maailma "töötlemiskeskus", mis toimib Laura Ashley toodete omamoodi logistilise "arvelduskojana". Kuigi ühtse jaotuskeskuse kontseptsiooniga kaasnevad ilmselgelt suuremad transpordikulud, uskus Laura Ashley juhtkond, et suurenenud tõhusus kompenseerib suurenenud kulud.
Varem on ettearvamatu nõudlus tähendanud, et ettevõtted peavad hoidma suuri laoseisu, et sellise ebakindlusega toime tulla ja säilitada ühtlane klienditeeninduse tase. Laura Ashley uskus, et laohoonete paiknemisega ühes kohas on laovarude voog prognoositavam kui paljude väikeettevõtete hajutatud asukohaga. Nüüd saab üksikud turud, millest igaühel on oma nõudluse tase ja iseloom, liita ühtseks turupiirkonnaks, mis võimaldab ressursse ühtlasemalt jaotada suure ja väikese nõudlusega turgude vahel. Transpordikulud sel juhul kompenseeritakse varude käibe kiirenemisega. Tegelikult on Laura Ashley kogemus näidanud, et ühe jaotuskeskuse kasutamine toob kaasa transpordikulude vähenemise tänu vastutarnete osalisele ärajätmisele. Otse tarnimine Ühendkuningriigi laost jaekauplusesse võtab aega umbes sama kaua kui varem, kuid kaupa transporditakse vaid üks kord ja see ei liigu mitu korda ühest ettevõttest teise ega vaja seetõttu uuesti käitlemist.
Kuid Laura Ashley ümberkorraldamine ei piirdunud kulude kärpimisega. Ettevõte on nüüd avastanud võimalused suuremaks teenindustasemeks ja paindlikumaks toimimiseks ning ettevõtted saavad nüüd 24–4–8 tunni jooksul kauplustesse varusid lisada kõikjal, kus need asuvad. Laura Ashley kavatseb kasutada täiustatud haldus- ja infosüsteeme, et jälgida ja kontrollida varude taseme arengut oma rajatistes üle kogu maailma. Federal Expressi ülemaailmne transpordivõrk tagab kaupade õigeaegse kohaletoimetamise igal kaugusel. Lisaks plaanib Laura Ashley siseneda postimüügiärisse, kus lõpptarbijatele on tagatud tarnimine kõikjal maailmas 48 tunni jooksul. Selle praegune 10 miljoni dollari suurune postimüügiäri kasvab kiiresti ja pidevalt, kuid seni on ettevõte seda tagasi hoidnud, kuna ei ole suutnud oma meilinimekirja laiendada. Nüüd sillutab moderniseeritud logistika infrastruktuuri rajatiste võrgustik teed edasisele kasumlikule kasvule.
Allikad: Larry Stevens. Piirilt tagasi // Sissetulev logistika.1992. september, P, 20-23; ettevõtte teave, mille on avaldanud Federal Express Business Logistics Europe.
Teave
Kuni viimase ajani ei olnud info rolli logistikas eraldi välja toodud ega käsitletud eraldi. Tähelepanu puudumine tulenes peamiselt teabe kogumise ja kogumise kasutajasõbralike tehnoloogiate puudumisest. Lisaks ei mõistnud juhid täielikult, kui võimas tööriist logistika efektiivsuse tõstmisel võib olla kiire ja ülitäpse infovahetuse tööriist. Kuid need kõik on mineviku asjad. Kaasaegsed tehnoloogiad suudavad rahuldada valdava osa teabevajadustest. Vajadusel on võimalused saada andmeid reaalajas. Ja juhid on õppinud selliseid infotehnoloogiaid kasutama ja kasutama neid uute, ebatraditsiooniliste vastuvõtmiseks logistilised lahendused. Tehnoloogiast saadav kasu sõltub aga täielikult teabe kvaliteedist. Ebakvaliteetne teave võib tekitada töös palju ettearvamatuid raskusi. Tavaliselt on informatiivset "abielu" kahte tüüpi. Esiteks kajastavad esitatud andmed mõnikord tegelikke suundumusi ja arenguid valesti. Kuna logistika puudutab nii palju tulevikuvajadusi, võivad ebatäpsed hinnangud ja prognoosid kaasa tuua puudusi või vastupidi, ülemääraseid varusid. Eelkõige võib liiga optimistlike prognooside tulemusel tekkida ettevõtte jaoks põhjendamatu reservidega positsioon. Teiseks moonutavad tellimuste töötlemisel saadud andmed mõnikord klientide tegelikke vajadusi. Ebausaldusväärse tellimuse täitmine toob kaasa kõik logistikale omased kulud, kuid reeglina ei lõpe kauba müügiga. Tegelikult kasvavad kulud sageli isegi kauba tagastamiseks vajaliku summa võrra ja kui kauba müümise võimalus on alles, siis teine kord klienti teenindada suurendab kulusid. Ühesõnaga, mis tahes viga massiivis vajalikku teavet potentsiaalselt täis häireid kogu tarneahela normaalses töös.
Kiire teabevoo otsene eelis on see, et see võimaldab sujuvat töövoogu. Vaevalt on ühelgi ettevõttel mõtet koguda sissetulevaid tellimusi nädal aega kohalikus müügiesinduses, seejärel edastada need piirkondlikku esindusse järjestikuseks töötlemiseks, misjärel saadetaks tellimused jaotuslattu ja kaubad õigeaegselt. kohaletoimetamine õhutranspordiga. Tellimuste vastuvõtmine otse kliendilt EDI vahendusel võimaldab tarnida veelgi kiiremini, kasutades aeglasemat maismaatransporti ja madalamate üldkuludega. Peamine on säilitada tasakaal logistikasüsteemi elementide vahel.
Kaks kõige enam teabele tuginevat logistikavaldkonda on prognoosimine ja tellimuste haldamine. Logistika prognoosimine aitab kindlaks teha tulevasi vajadusi. Prognoosi kasutatakse vahendina tarbijate eeldatavate nõudluste rahuldamiseks vajaliku laoseisu hindamiseks. Kuid logistikajuhid ei jälgi pimesi iga prognoosi "tähte". Üks peamisi põhjusi, miks nad vajavad teavet oma logistikaoperatsioonide tõhusaks juhtimiseks, on ebatäpsete prognooside kompenseerimine suutlikkusega kiiresti reageerida muutuvatele vajadustele. Juhtimissüsteemid - "just-in-time", "kiire reageerimine", "pidev täiendamine" - on näited logistika juhtimismudelitest, mille tekkimine on saanud võimalikuks tänu kaasaegsele infotehnoloogiale. Logistikajuhtide kõige olulisem ülesanne on koostada oma ettevõtte majandusstrateegiad (nende planeerimine ja elluviimine) soovitud prognooside ja prognooside kombinatsiooni alusel. operatiivjuhtimine. Tellimuste haldamine tähendab lihtsalt kliendi konkreetsete vajaduste rahuldamist. Tarbija tellimuse täitmine on logistika põhitegevus. Logistika teenindab nii välis- kui ka sisetarbijaid. Välisklientide hulka kuuluvad kõik toote või teenuse lõppkasutajad (ostjad), samuti kõik ettevõtte kaubanduspartnerid, kes ostavad tooteid või teenuseid edasimüügiks. Sisetarbijad on struktuuriüksused. ettevõtted, kes vajavad oma ülesannete täitmiseks logistilist tuge. Tellimuste haldamine hõlmab kõiki kliendi rahuloluga seotud tegevusi alates tellimuste tegelikust vastuvõtmisest kuni kauba kohaletoimetamiseni, arvete esitamiseni ja sageli ka makse laekumiseni. Ettevõte on logistikas sama hea kui tellimuste haldamises.
Mida tõhusam on ettevõtte logistikasüsteem, seda tundlikum on see teabe täpsuse suhtes. Väljakujunenud ja toimivate logistikasüsteemidega ettevõtted ei hoia üleliigseid laovarusid kaitsevahendina jooksva tegevuse häirete eest, siin on nn puhver- (kindlustus-) laovarude maht minimeeritud. Vale teave ja viivitused tellimuste töötlemisel võivad logistika normaalset toimimist täielikult kahjustada. Infovood annavad logistikasüsteemile dünaamilisust. Seetõttu on info kvaliteet ja õigeaegsus logistika efektiivsuse võtmetegurid. 6. peatükis vaatleme lähemalt infotehnoloogiat ja logistika infovajadusi; eelkõige arvestama teabe erilist rolli prognoosimisel ja varude haldamisel.
Transport
Arvestades infrastruktuurivõrku ja logistikasüsteemi infovõimekust, määrab ettevõtte varude geograafilise jaotuse transpordivõimekus. Transpordi olulise tähtsuse ja sellega kaasnevate ilmsete kulude tõttu on see tegevusvaldkond alati juhtide tähelepanu köitnud. Peaaegu kõigis ettevõtetes - nii suurtes kui ka väikestes - on tingimata transpordi eest vastutavad juhid.
Transporti saab korraldada peamiselt kolmel viisil. Esiteks saate kasutada eratranspordiparki. Teiseks on võimalik lepingu alusel sõlmida leping spetsialiseerunud transpordiettevõttega (ja isegi rohkem kui ühega). Kolmandaks on võimalik kombineerida erinevat tüüpi sõidukeid, mis pakuvad erinevaid transporditeenuseid, mis suudavad rahuldada klientide individuaalseid vajadusi. Neid kolme transpordiliiki nimetatakse tavaliselt "eratranspordiks, lepinguliseks ja üldiseks transpordiks. Logistikas määravad transpordi tõhususe kolm tegurit: maksumus, kiirus ja järjepidevus.
Transpordikulud (transpordikulud) on kaupade teisaldamise kulude summa geograafiliselt hajutatud objektide vahel ning transiidil olevate varude haldamise ja ülalpidamise kulud. Logistikasüsteem peaks olema korraldatud nii, et selle kogukulud transpordifunktsiooni täitmisel jääksid minimaalsele tasemele. Samas tuleb arvestada, et odavaima transpordivahendi kasutamine ei tähenda alati madalaim kulu kaubaveoks. Transpordi kiirus on aeg, mis kulub konkreetse kaubaveo täielikuks teostamiseks. Transpordi kiirus ja maksumus sõltuvad kahekordselt. Esiteks nõuavad transpordiettevõtted, kes suudavad kaupu teistest kiiremini vedada, oma teenuste eest tavaliselt kõrgemat tasu. Teiseks, mida kiirem on transport, seda vähem aega on varudel teel ja neid ei saa kasutada. Seega on kõige sobivamate ja soovitavamate transpordiviiside valikul kõige olulisem leida tasakaal kiiruse ja kulude vahel.
Veo järjepidevus iseloomustab lahknevusi ajas, mis konkreetse kaubaveo jaoks aeg-ajalt kulub. Järjepidevuse indikaator peegeldab transpordifunktsiooni sõltuvust paljudest teguritest. Aastaid pidasid transpordi toimimise eest vastutavad juhid veo kvaliteedi kõige olulisemaks kriteeriumiks järjepidevust. Kui konkreetne saadetis võttis ühel päeval kaks päeva ja teisel kuus päeva, võib see ebasoovitav varieeruvus tekitada väga tõsiseid tööprobleeme kogu logistikasüsteemile. Veo ebapiisava järjepidevuse korral on vaja luua ohutusvarusid, et kaitsta end ettearvamatute teenusekatkestuste eest. Transpordi järjepidevus mõjutab oluliselt varude koguhulka, mida nii ostjad kui ka müüjad peavad hoidma, ja sellega kaasnevat riski. Uue tulekuga infotehnoloogiad, mis võimaldab kontrollida kogu kauba kohaletoimetamise protsessi ja jälgida selle iga etappi, on logistikajuhid hakanud rohkem huvi tundma transporditeenuste kiiruse vastu, säilitades samas järjepidevuse. Aeg on väga väärtuslik ressurss ja me pöördume selle teema arutelu juurde veel rohkem kui korra. Lisaks on oluline mõista, et nende tegevuste puhul, mis on ajatundlikud, mängib määravat rolli transpordi kvaliteet. Ja selle kvaliteedi määrab kiiruse ja katkematu transpordi kombinatsioon.
Logistikasüsteemi projekteerimisel on vaja säilitada õrn tasakaal transpordikulude ja transporditeenuste kvaliteedi vahel. Mõnel juhul piisab odavast ja aeglasest transpordist. Muudes olukordades on majanduslike eesmärkide saavutamiseks vaja transporditeenuste suurt kiirust. Sobiva transpordiliikide kombinatsiooni valimine ja haldamine on logistika esimene kohustus.
Transpordiga seotud on kolm kaalutlust, mida juhid peavad logistika infrastruktuuri ehitamisel arvestama. Esiteks dikteerib infrastruktuurirajatiste asukoha konkreetne valik teatud transpordivajadusi ja piirab samal ajal alternatiivsete transpordiliikide kasutamise võimalust. Teiseks ei piirdu transpordikulud ainult veohinnaga. Kolmandaks võivad kõik jõupingutused transpordivõimsuste integreerimiseks logistikasüsteemi olla täiesti tulutud, kui kauba kohaletoimetamine toimub ebaühtlaselt ja katkendlikult. Peatükkides 10-12 uuritakse transpordi rolli logistilises väärtusahelas.
Varude juhtimine
Ettevõtte laovarude vajaduse määrab logistiline infrastruktuur ja soovitud teenindustase. Teoreetiliselt saab ettevõte hoida tööstuskaupade laoseisu iga kliendi teenindamiseks mõeldud ladudes. Kuid vähesed ettevõtted saavad endale sellist luksust lubada, sest kõrge risk ja kõrged üldkulud takistavad seda. Tavaliselt on eesmärk pakkuda soovitud teenindustaset minimaalse laoseisuga, mis on seotud madalaima üldkuluga. Üleliigsed laovarud kompenseerivad kohati nii läbimõeldud plaani puudumist logistika infrastruktuuri kujundamisel kui ka – mingil määral – puudujääke juhtimises. Sellised "karguna" kasutatavad üleliigsed varud osutuvad aga lõpuks logistika üldkuludes nõutust suuremaks.
Igasugune logistikastrateegia on loodud selleks, et hoida finantsvarade kogust varudes võimalikult madalal tasemel. Varude juhtimise põhieesmärk on saavutada klientide soovide rahuldamise protsessis kiireim varude käive. Arukas varude haldamise poliitika põhineb ressursside valikulisel jaotamisel viie kriteeriumi alusel, mille hulka kuuluvad: tarbijaturu segmenteerimine (tarbijate koosseis), vajalik tootevalik, kaubaveo integreerimine, ajutised vajadused ja konkurentsinõuded. . Allpool käsitleme lühidalt kõiki selle selektiivsuse aluseks olevaid funktsioone.
Iga äriettevõte, mis müüb tooteid laiale tarbijaskonnale, seisab silmitsi tõsiasjaga, et erinevate tehingute kasumlikkus on tema jaoks erinev. Mõned tarbijarühmad toovad ettevõttele rohkem kasumit ja neil on ka kasvupotentsiaal, teised aga mitte. Tarbija kasumlikkus sõltub sellest, millist tüüpi tooteid ta ostab; müügimaht; jeen; nõutavad teenused, mille pakkumine annab lisaväärtust; täiendavad tegevused, mis on vajalikud jätkusuutlike ärisuhete säilitamiseks. Suure kasumlikkusega tarbijarühmad moodustavad ettevõtte peamise turu. Varude haldamise strateegia peaks olema suunatud iga sellise võtmekliendirühma vajaduste rahuldamisele. Logistikatoimingute tõhusa segmenteerimise saladus peitub varude juhtimise õiges prioritiseerimises, mille tähendus on võtmetarbijate täielik tagamine.
Enamiku ettevõtete kogemused näitavad, et nende toodetavate toodete tüübid erinevad ka müügimahu ja kasumlikkuse poolest. Mis tahes soodustavate tegurite puudumisel võib ettevõte avastada, et vähem kui 20% kõigist tema müüdavatest toodetest moodustab rohkem kui 80% kogukasumist. Kuna see "80/20 reegel" või Pareto reegel on universaalne, saavad juhid püüda vältida tarbetuid kulusid, järgides varude haldamise strateegiat, mis põhineb toodete klassifitseerimisel ja prioriteetide seadmisel. Seega võib tarbetute kulude kaotamise võtmeks olla realistlik hinnang selle kohta, milliseid madala marginaaliga või väikesemahulisi tooteid tuleks siiski turule tuua. Loomulikult soovib iga ettevõte tagada ainult oma kõige kasumlikumate toodete kättesaadavuse ja katkematu tarnimise. Siiski selleks täielik rahulolu võtmeklientide vajaduste rahuldamiseks peab tarnija neile mõnikord tarnima märkimisväärses mahus madala marginaaliga tooteid. Lõks, millega tuleb sel juhul ettevaatlik olla, on kõrge teenindustase selliste madala marginaaliga toodete müügil, kui neid ostavad püsimatud või ebaolulised kliendid. Seega tuleks valikulise varude juhtimise poliitika väljatöötamisel arvestada teatud tootekategooriate kasumlikkusega. Paljud ettevõtted eelistavad hoida madala marginaaliga või halvasti müüdud tooteid keskjaotusladudes. Selliste kaupade tellimust saades saab ettevõte seostada teenuse tegeliku taseme, mida ta on valmis tarnimisel pakkuma, suhtelise tähtsusega konkreetse kliendi jaoks. Võtmekliente saab teenindada kiire ja usaldusväärne lennutransport, teisi vähemtähtsaid kliente aga soodsam maismaatransport.
Konkreetses laos ladustatavate toodete valik mõjutab otseselt transporditingimusi. Enamik veotariife määratakse konkreetse vedamiseks mõeldud veose mahu ja suuruse alusel. Seetõttu oleks ilmselt arukas strateegia hoida laos piisavalt kaupa, et oleks võimalik vastu võtta konkreetsele kliendile või geograafilisele piirkonnale suunatud suuri saadetisi. Sellise strateegiaga kaasnev transpordikulude kokkuhoid võib märkimisväärselt kompenseerida laokulude kasvu.
Kauba kiire kohaletoimetamise vajadus tarbijate vajaduste täielikuks rahuldamiseks on logistikas oluline edasiviiv jõud. Sellest vajadusest tulenevad reaalajas hankimise mudelid on loodud üldiste varude vähendamiseks, luues tingimused, mis võimaldavad õigeaegselt ja täpselt reageerida tekkivatele tootmis- või jaemüügivajadustele. Kui tooted ja materjalid tarnitakse kiiresti, siis ei ole vaja tootmisettevõtetes varusid hoida. Samamoodi nõuab kiire varude täiendamine jaekauplustes vähem kindlustust või puhvervarusid tarneahela lõpus. Selliste kindlustusvarude kogumise ja ladustamise praktika (ettenägematute tarnehäirete korral) asendub täpselt määratletud kaubakoguse õigel ajal kohaletoimetamisega. Kuna sellised ajamudelid vähendavad tarbijate varud absoluutse miinimumini, peaks sellest tulenev kokkuhoid kompenseerima kulud, mis on seotud logistikaprotsessi tundlikkusega ajateguri suhtes. Näiteks ajutiste mudelite kasutamine toob reeglina kaasa ühekordse kaubasaadetise mahu vähenemise, mis suurendab vajalike vedude arvu ja sagedust ning transpordi maksumust. See võib omakorda kaasa tuua transpordikulude tõusu. Selleks, et logistikamudelid töötaksid viljakalt ja tõhusalt, peab soovitud klienditeeninduse taseme ja minimaalse üldkulu vahel olema mingi kompromiss.
Lõpuks tuleb meeles pidada, et varude juhtimise strateegiaid ei töötata välja vaakumis, vaid konkurentsikeskkonnas. Tavaliselt eelistavad partnerid tegeleda nende ettevõtetega, kes suudavad lubada õigeaegseid ja katkematuid tarneid ning suudavad oma lubaduse täita. Mõnikord nõuab see sellise mahuga laovarude paigutamist ja ladustamist konkreetsesse lattu, mis tagaks teatud teenindustaseme isegi siis, kui selle tingimuse täitmine suurendab üldkulusid. Hea varude haldamise poliitika on ülioluline, et saavutada klienditeeninduses konkurentsieelist või vähemalt osaliselt nõrgestada konkurente selles valdkonnas. Materjalide ja komponentide varud logistikas tekivad muudel põhjustel kui valmistoodangu laoseisud. Iga liigi varude mahtu ja vajadust tuleks hinnata kogukulude suhtes. Tuleb hästi aru saada, et integreeritud logistikasüsteemis on kõik taristuvõrgu paigutust, transporti ja varude haldamist puudutavad otsused omavahel tihedalt seotud ning just see suhe on integratsiooni aluseks. Tugeva ja usaldusväärse varude haldamise strateegia omadusi käsitletakse üksikasjalikult 8. ja 9. peatükis.
Ladustamine, kaubakäitlus ja pakendamine
Logistika neli funktsionaalset valdkonda – infrastruktuuri organiseerimine, infovahetus, transport ja laovarude haldamine – saavad paljude poolt ühendada üheks operatsioonisüsteemiks. erinevatel viisidel. Igaühel neist on potentsiaal saavutada teatud tasemel klienditeenindust vastava kogukuluga. Põhimõtteliselt moodustavad need neli funktsiooni koos integreeritud logistikalahenduste süsteemi. Teised funktsionaalsed valdkonnad - ladu, lasti käitlemine ja pakendamine - on samuti süsteemi integreeritud osad, kuid need ei ole nii iseseisval positsioonil kui neli esimest. Ladustamine, kaubakäitlus ja pakendamine on muude logistikavaldkondade koostisosad. Ütleme inventar, müügiks mõeldud, tuleb logistikaprotsessi käigus aeg-ajalt lattu siseneda ja seal hoiustada. Transporditoimingud vajavad tõhusaks peale- ja mahalaadimiseks paratamatult lasti käsitsemist. Lõpuks on üksikud tooted palju paremini hallatavad, kui need pakitakse kokku veokonteinerites või muudes konteinerites.
Kui logistika nõuab ladustamist, on ettevõttel valida: kas kasutada spetsialiseerunud ettevõtete teenuseid või loota oma võimalustele. See otsus ei piirdu lihtsa laovarude hoiukoha leidmise protseduuriga, sest paljud laiemalt logistika jaoks olulised toimingud tehakse just siis, kui kaup on laos. Sellised tegevused on näiteks veoste sorteerimine, paberimajandus, tellimuste töötlemine, saadetiste komplekteerimine (agregeerimine) ühte sihtkohta saatmiseks ning mõnel juhul isegi toodete muutmine ja komplekteerimine.
Toodete laos hoiustamisel on oluline roll lasti käitlemisel. Kaup tuleb vastu võtta, õigesse kohta paigutada, sorteerida ja komplekteerida vastavalt tarbija tellimustele. Võtmetöötajate palgad ja kapitaliinvesteeringud materjalikäitlusseadmetesse moodustavad suure osa logistika kogukuludest. Ebaõige käsitsemine võib kaubale oluliselt kahjustada. On üsna selge, et mida harvemini lasti töödeldakse, seda väiksem on tõenäosus sellele kahju tekitada ning seda suurem on laomajanduse efektiivsus tervikuna. Seal on palju erinevaid mehhanisme ja automaatseid seadmeid, mis hõlbustavad kauba käsitsemist. Sisuliselt on iga ladu oma kaubakäitlusvõimega miniatuurne logistikasüsteem.
Kaubakäitluse hõlbustamiseks ja tootlikkuse tõstmiseks monteeritakse algselt purkidesse, pudelitesse ja kastidesse pakitud tooted suuremateks kaubaühikuteks. Esmane selline üksus on standardpakendimoodul, millel on kaks olulist omadust. Esiteks kaitseb see tooteid võimalike kahjustuste eest laadimisel, transportimisel, ladustamisel ja muudel logistikatoimingutel. Teiseks hõlbustab standardmoodul veose käitlemist, kuna üht suurt pakki on loomulikult lihtsam käsitleda kui hunnikut väikeseid erinevaid asju. Kaubakäitluse ja transpordi suurema tootlikkuse huvides kombineeritakse standardmoodulid tavaliselt veelgi suuremateks kaubaühikuteks, mille hulka kuuluvad standardalustele (alustele) moodustatud pakendid ja erinevat tüüpi konteinerid. Kui laondus, kaubakäitlus ja pakendamine on efektiivselt integreeritud ettevõtte logistikasüsteemi, kiirendavad ja hõlbustavad need oluliselt laovoogude liikumist. Tõepoolest, mitmed ettevõtted on isegi suutnud luua otsetarnimise laia tootevalikuga tootmisettevõtetest Jaekaubanduspoed ilma vahepealse töötlemiseta. Peatükid 13-15 on pühendatud ladustamise, käitlemise ja pakendamise üksikasjalikumale käsitlemisele.
Järeldus
Ettevõtluse kui terviku seisukohalt on logistika tagamaks, et varud jõuavad õigel ajal õigesse kohta ja õige kasuga madalaima kogukuluga. Varud iseenesest on väheväärtuslikud, kuni need paigutatakse sinna ja siis, kui neid vajatakse, et tagada omanike vahetamine või väärtuse lisamine. Kui ettevõte ei suuda seda koha ja aja tingimust järjekindlalt täita, pole tal midagi müüa. Selleks, et logistika tooks maksimaalset strateegilist kasu, peavad kõik selle funktsionaalsed lülid töötama integratsiooni alusel. Iga sellise lüli edul on mõtet ainult siis, kui see aitab kaasa integreeritud logistikasüsteemi kui terviku tõhususe suurendamisele. Tegelikult sõltub iga äriettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamine logistikafunktsioonide integreerimisest.
Integreeritud logistika
Logistilise integratsiooni kontseptuaalne raamistik on näidatud joonisel 2.1. Logistikat nähakse valdkonnana, mis seob ettevõtte klientide ja tarnijatega. Informatsioon klientide kohta (ja klientidelt) liigub ettevõttesse müügiandmete, prognooside ja tellimuste kujul. See teave tõlgitakse konkreetseteks tootmis- ja ostuplaanideks. Sissetulevad materiaalsed ressursid käivitavad järk-järgult lisandväärtust omandava varude voolu, mille liikumine lõpeb valmistoodete omandiõiguse üleminekuga tarbijatele. Seega eristatakse selles ühtses protsessis kahte komponenti: varude voogu ja teabevoogu. Iga voo üksikasjalikule uurimisele peaks eelnema kaks märkust.
Esiteks, et näha vajadust integreerida logistika kõiki funktsioone ja toiminguid, on kasulik käsitleda "sisemisi" tegevusi (näidatud joonisel 2.1 varjutatud alal) eraldi. Kuid selline integratsioon, kuigi see on eduka toimimise vajalik eeldus, ei ole iseenesest piisav äriettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Tänapäeva konkurentsikeskkonnas saab ettevõte olla tõeliselt tõhus vaid siis, kui tal õnnestub oma kliente ja tarnijaid integratsiooni kaasata. See väline integratsioon, mida nimetatakse tarneahela juhtimiseks, on 4. peatüki teema.
Teiseks, joonisel 2.1 näidatud põhiprotsess ei piirdu ainult ettevõtetega ega ka ainult tootmisettevõtetega. Integratsioonivajadus on omane igat tüüpi äriettevõtetele (kõikides tööstusharudes), aga ka avaliku sektori organisatsioonides. Näiteks jae- ja hulgimüüjad mängivad tavaliselt traditsioonilisest tootmisest kaugemal füüsilise turustus- ja ostuetappide vahelist seost. Ja igal juhul peavad jae- ja hulgimüüjad lõpetama lisandväärtuse loomise logistilise protsessi. Sama kehtib ka valitsusorganisatsioonid tegeleb tootmise või teenuste osutamisega.
Riis. 2.1. Logistika integreerimine
varude voog
Operatiivne logistikajuhtimine reguleerib materjalide ja valmistoodete varude liikumist ja ladustamist. Logistikatoimingud algavad materiaalsete ressursside või tootmiskomponentide kättesaamisega tarnijalt ja lõppevad valmistatud toote tarnimisega tarbijale.
Kui materjalid ja komponendid on ostetud, lisatakse logistikaprotsessile väärtust, kuna varud liiguvad õigesse aega ja kohta. Kui see on õigesti tehtud, omandavad materjalid lisaväärtust nende valmistooteks muutmise igal etapil. Teisisõnu, üksiku detaili väärtus tõuseb, kui viimane muutub masina osaks. Ja samamoodi omandab masin suur kulu ostjale üleandmisel.
Tootmislogistika ülesandeks on pooltoodete laoseisu (lõpetamata tööde) viimine sinna, kus seda vajatakse lõplikuks komplekteerimiseks ja töötlemiseks. Lisandväärtuse loomise protsessi aluseks on iga komponendi hind ja selle liikumine. Kuid see protsess on lõpule viidud ja väärtus kujuneb lõplikult alles siis, kui valmistoode saab teatud ajal teatud kohas tarbija omandisse.
Suurtootja jaoks koosnevad logistikatoimingud mõnikord tuhandetest sellistest liikumistest, mis lõpuks taanduvad ühele tulemusele: toote tarnimine ühele kasutajale, jaemüüjale, hulgimüüjale, edasimüüjale või muule tarbijale. Suure jaemüüja juures hõlmab logistika väga erinevaid tegevusi alates kaupade ostmisest edasimüügiks kuni uute klientide leidmise ja meelitamiseni ning ostude klientideni toimetamiseni. Tavalises haiglas algab logistika tarnimisest vajalikke ressursse, ning lõpeb kirurgiliste protseduuride ja patsientide operatsioonijärgse ravi täieliku osutamisega. Peaasi, et igas ettevõttes, olenemata suurusest ja tüübist, mängib logistika olulist rolli ja nõuab juhtide lakkamatut tähelepanu. See lihtne idee saab veelgi selgemaks, kui jaotada logistikatoimingud kolmeks komponendiks: füüsiline jaotus, tootmise ja tarnimise logistika, mis on toodud joonisel 2.1 ettevõtte logistikasüsteemi tööüksustena.
füüsiline jaotus. Füüsiline levitamine tegeleb valmistoodete reklaamimisega tarbijatele. Füüsilise levitamise mõttes on tarbija turunduskanali lõpp-punkt. Iga sellises kanalis osaleja kõige olulisem ülesanne on tagada toote saadavus. Ka tootjate müügiagendid, kes tavaliselt ise reserve ei loo, sõltuvad oma ülesannete täitmiseks varude olemasolust. Kui õiget tootevalikut õigel ajal õigesse kohta ei tarnita, läheb kõik turunduspingutused raisku. See on füüsiline jaotus, mis muudab klienditeeninduse aja ja koha turunduse lahutamatuks elemendiks.
Seega ühendab füüsiline levitamine turunduskanalid tarbijatega. Arenenud turgudel toimiva arvukate turundussüsteemide toetamiseks kasutatakse mitmesuguseid füüsilisi turustussüsteeme. Kuid neil kõigil on üks ühisvara: ühendage tootjad, hulgi- ja jaemüüjad üheks tervikuks turunduskanal toodete kättesaadavuse tagamine. See on kõigi turundustegevuste lahutamatu osa.
Tootmise logistiline tugi. Tootmise logistiline tugi on pooleliolevate toodangu (pooltoodete) varude haldamine tootmisprotsessi etapist teise liikumisel. Logistika põhiülesanne tootmises on osalemine tootmise ajastamises (graafikus) ning materjalide, komponentide ja pooltoodete õigeaegse kättesaamise korraldamine. Seetõttu ei puuduta tootmise tagamine niivõrd seda, kuidas tootmisprotsess toimub, vaid sellega, mida, millal ja kus toodetakse. Tootmise pakkumisel logistika funktsioonina on üks oluline erinevus füüsilisest jaotusest. Füüsiline jaotus teenib tarbijate vajaduste ja nõudmiste rahuldamist ning on seetõttu sunnitud kohanema turunõudluse ebakindlusega (nii lõpptarbijate kui ka tööstuste poolt). Tootmise materiaalne ja tehniline tugi rahuldab tootmisettevõtte enda "hallatud" vajadused. Ebakindlus, mis tuleneb tarbijate juhuslikest tellimustest ja nõudluse kõikumisest, ei ole enamikule tootmistoimingutele iseloomulik. Üldises äriplaneerimises jaotatakse tootmise logistika ja "väljundi" (füüsiline jaotus) ja "sisendi" (tarne) logistika. See avab võimalused spetsialiseerumiseks ja tõhususe suurendamiseks.
Pakkumine. Hanked hõlmavad materjalide, tootmiskomponentide ja/või valmistoodete välistarnete ostmist ja korraldamist tarnijalt tootmis- või koostetehastesse, ladudesse või jaekauplustesse. Olenevalt olukorrast tähistatakse ressursside hankimist erinevate nimetustega. AT tootmistegevus seda omandamisprotsessi nimetatakse tavaliselt hankeks.Avalikus sektoris kasutatakse traditsiooniliselt mõistet hange. AT jaemüük ja ladustamine on kõige laialdasemalt kasutatav ostutermin. Sageli määratletakse sama protsessi kui "sissetulevat" või "sisemist" logistikat. Kuigi ressursside soetamise tingimustes on tõepoolest mõningaid erinevusi, kasutame siin pakkumise mõistet kõigi ostuliikide puhul. Mõiste "ema" tähistab siin väljastpoolt ettevõttesse tulevaid varusid, olenemata nende edasimüügivalmiduse astmest. Toodete mõistet kasutatakse varude kohta, mis on tarbijatele valmis ja ostmiseks saadaval. Teisisõnu aitavad materjalid kaasa tootmisprotsessis lisandväärtuse loomisele, samas kui tooted on mõeldud ja sobivad tarbimiseks. Põhiline erinevus seisneb selles, et tooted on tootmise, sorteerimise või kokkupanemise käigus materjalide lisandväärtuse tulemus.
Hanked vastutavad selle eest, et õige materjalide segu oleks õigel ajal õiges kohas. Kui füüsiline turustamine on mõeldud toodete tarnimiseks välismaailmale, siis ostmine tagab, et materjalid tuuakse väljastpoolt, sorteeritakse ja komplekteeritakse. Enamikus tarbekaupade olukordades - näiteks kohaletoimetamisel toiduained jaemüügivõrku - tootja füüsiline jaotus ja jaemüüja tarnimine on üks ja sama protsess. Kuid vaatamata transpordivajaduste sarnasusele või isegi täielikule identsusele erinevad füüsilised jaotus ja pakkumine oluliselt juhtimiskontrolli taseme ja võimaliku ebaõnnestumise ohu poolest.
Tüüpilises ettevõttes need kolm logistikavaldkonda kattuvad. Nende haldamine ühtse lisandväärtusprotsessi integreeritud komponentidena võimaldab mitmekordistada neist igaühe ainulaadsetest omadustest tulenevat kasu ning hõlbustab samal ajal logistikategevust tervikuna. Integreeritud logistika põhiülesanne on koordineerida kõiki varude liikumisi, andes neile lisaväärtust. Nende kolme valdkonna kombinatsioon annab ettevõttele võimaluse luua ühtne materjalide, pooltoodete voogude, ettevõtete, tarneallikate ja tarbijate vahelise liikumise juhtimine. Selles mõttes toimib logistika kogu varude voo strateegilise juhtimise vahendina. Tabelis 2.1 on täpsemalt määratletud logistika komponendid moodustavad igapäevased tegevused.
Tabel 2.1. Füüsilise jaotamise, tootmise ja tarnimise sisu logistika komponentidena
Füüsiline jaotus
Tarbijateenindustegevus. Nõuab tellimuste vastuvõtmist ja töötlemist; varude paigutamine, ladustamine ja töötlemine; transport välistarbijatele turustuskanalite kaudu. Sisaldab kooskõlastamist turundusplaanidega, mis puudutavad hinnakujundust, müügiedendust, teenindustasemeid, tarnetingimusi, tagastusprotseduure ja elutsükli tugiteenust. Peamine eesmärk on aidata teenida müügist tulu, pakkudes strateegias ettenähtud klienditeeninduse taset minimaalsete üldkuludega.
______________________________________________________________
Tootmise logistiline tugi
Tootmisprotsessi planeerimise ja toetamisega seotud tegevused. Nõuab kalenderplaanide (graafikute) koostamist toodete väljalaskmiseks; pooleliolevate tööde ladustamine; materjalide ja komponentide töötlemine, transport ja õigeaegne täiendamine. See hõlmab varude ladustamist tootmiskohtades, samuti kõige paindlikumat koordineerimist tootmise ja füüsilise jaotuse vahel geograafilises ja ajalises mõttes.
______________________________________________________________
Pakkumine
Välistelt tarnijatelt toodete ja materjalide hankimisega seotud tegevused. Nõuab ressursside planeerimist; tarneallikate valik; läbirääkimised tarnetingimuste üle; tellimuste esitamine; ressursside transport, vastuvõtmine, vastavuse kontrollimine, ladustamine, töötlemine ja kvaliteedikontroll. Sisaldab tarnijatega kooskõlastamist graafikute, tähtaegade ja tarnete järjepidevuse osas; riskide maandamine; uute allikate otsimine või uute tarneahelate arendamine. Peamine eesmärk on toetada tootmist või kaubandust õigeaegsete ostude kaudu madalaima kogukuluga.
_______________________________________________________________________
Info liikumine
Teave paljastab logistikasüsteemi konkreetsete objektide spetsiifilised vajadused. Lisaks koondab informatsioon logistika kolm valdkonda. Tegelikult on vajaduste väljaselgitamine vajalik eelkõige logistikaoperatsioonide planeerimiseks ja integreerimiseks. Igal logistikavaldkonnal on oma nõuded nii tellimuste suurusele, laovarude saadavusele kui ka nende liikumise kiirusele. Infovahetuse põhiülesanne on need erinevused ühildada. Tuleb rõhutada, et infovoog liigub paralleelselt praktiliste tegevustega füüsilise levitamise, tootmise toetamise ja tarnimise valdkondades. Kuigi nendes valdkondades tehakse tegelik logistikatöö, hõlbustab teave igapäevaste toimingute koordineerimist, planeerimist ja kontrolli. Ilma täpse teabeta jääb enamik jõupingutusi ja logistikat tõenäoliselt viljatuks.
Kogu logistilise teabe massiivi moodustavad kaks peamist voogu: koordineerimine ja operatiiv. Nendevaheline seos on näidatud joonisel 2.2. Lükkame põhjaliku infovoogude uurimise edasi 6. peatükki, kus käsitleme detailselt logistikainfo struktuuri. Nüüd on meie ülesandeks anda üldine esialgne ettekujutus logistikasüsteemi efektiivseks integreerimiseks vajalikust informatsioonist.
Riis. 2.2. Logistika infovajadused
Infovoo planeerimine ja koordineerimine. Koordineerimine on kogu väärtusahelas osalejate vahelise teabevahetuse süsteemi tuum. Koordineerimine sisaldub plaanide määratlemises; (1) strateegilised eesmärgid; (2) olemasolevast võimsusest tulenevad piirangud; (3) logistikavajadused; (4) varude paigutamine; (5) tootmisvajadused; (6) tarnevajadused; (7) tulevikuprognoosid.
Ettevõtte väärtuse võtmetegurid on turundus- ja finantseesmärkidel põhinevad strateegilised eesmärgid. Strateegilised eesmärgid kirjeldavad tarbijate (turgude) olemust ja asukohta, millele toodetud kaubad ja teenused peavad vastama. Rahaliselt kirjeldavad strateegilised plaanid üksikasjalikult, milliseid ressursse on vaja varude, nõuete, rajatiste, seadmete ja rajatiste loomiseks.
Tootmisvõimsuse piirangud koordineerivad sisemisi ja väliseid tootmisvajadusi. Väärtusahelas mittetootvad osalejad ei vaja sellist võimsuse planeerimise vormi. Nende strateegiliste eesmärkidega määratlevad võimsuspiirangud tootmisvõimaluste piirid ja kitsaskohad ning vastavad nõuded välistele allikatele. Võtke näiteks Kellogg: tal on oma kaubamärk ja ta müüb oma toodet (Crackling Oat Bran), kuid kogu tootmine toimub lepingu alusel kolmanda osapoole poolt. Tuvastatud võimsuspiirangutest lähtuvalt koostatakse plaan, mis annab strateegilistele eesmärkidele ajalised parameetrid, määratleb detailselt võimsuse kasutamise, vajaliku rahalise ressursi ja tööjõuvajaduse.
Logistikanõuded on töö, mida jaotusettevõtetelt, seadmetelt ja tööjõult nõutakse võimsuse rakendusplaani täitmiseks. Prognoosidest kogutud sissetulevate ressursside andmete, müügigraafikute, klientide tellimuste, laoseisu aruannete, logistikavajaduste põhjal koostatakse, mis omakorda määravad väärtusahela parameetrid.
Varude paigutus peegeldab planeerimise/koordineerimise ja operatiivtegevuse vahelist seost ning ütleb, millal, millises koosseisus ja kuhu varud peaksid liikuma. Paigutuse põhiülesanne on säilitada tasakaal ajastuse ja aktsiate komplekteerimise vahel, et tagada nende liikumise efektiivsus kogu väärtusahelas. Varude ainulaadne omadus seisneb selles, et need on lahutamatu osa nii koordineerimis- kui ka tegevusvoogudest, mis moodustavad logistika infomassiivi. Informatsiooni osas määrab varude paigutus konkreetselt ära, mis, kus ja millal peaks ühe logistikaprotsessi raames toimuma. Varude haldamine tegevuse elemendina on pidev igapäevane töö. Sel põhjusel on joonisel 2.2 kujutatud varude paigutamine ja haldamine antud koordineerimise ja operatiivinfovoogude vahepealseks.
Tootmisplaanid lähtuvad logistika vajadustest ja kajastuvad tavaliselt varude paigutuses. Sest ajakava koostamine tootmine ja tootmisvajaduste planeerimine, eelkõige on vaja teavet varude uuendamise vajaliku aja kohta. Tootmisvajadused on ettemääratud igapäevased tootmisgraafikud, mille alusel tehakse kindlaks konkreetne materjalide ja komponentide vajadus.
Tarnenõuded sisalduvad tootmise tagamiseks vajalike materjalide ja komponentide välistarnete ajakavas. Hulgi- ja jaekaubanduses hoiab hankimine pidevat müüdavate toodete pakkumist. Tootmise valdkonnas on ostud mõeldud selleks, et tagada materjalide ja komponentide voog tarnijatelt. Aga igal juhul kooskõlastatakse hanke(ostu)tegevusega tarnetingimustega seotud otsused, vahetustehingute soovitud maht, kokkulepped kolmanda osapoolega, pikaajaliste lepingute sõlmimise võimalus.
Prognoosimine toob välja tulevaste tegevuste parameetrid, mis põhinevad varasematel ja praegustel tulemustel, samuti kavandatud standarditel. Logistika prognoosid kipuvad olema suhteliselt lühiajalised (ei ulatu üle 90 päeva) ja annavad iga toote kohta perioodilisi (tavaliselt igakuiseid või nädalaseid) müügiprognoose, millest omakorda koostatakse logistikavajadused ja tegevusplaanid.
Planeerimise/koordineerimise infovoo üldeesmärk on integreerida üksikuid toiminguid ettevõtte sees ja hõlbustada integreeritud tegevusi tervikuna. Ilma kõrge integratsioonita jäävad tingimused ressursside ebaproduktiivseks kasutamiseks ja üleliigsete varude tekkeks. Näide tervishoiu põhitegevuste planeerimisest ja koordineerimisest on toodud toetavas osas selle kohta, kuidas haiglad kasutavad teavet tõhususe ja klienditeeninduse parandamiseks.
Kuidas haiglad ravivad ebaefektiivsust
Dr James J. Cimino on hädas. Kinnitamaks hüpoteesi, et tema patsientide südamehäired on neuroloogilise haiguse sümptom, vajas Cimino tserebrospinaalvedeliku uuringuid. Kuid selliseid uuringuid teostava Columbia Presbyterian Hospital neuroloogiaosakonna teenuste kasutamine oli selle äärmiselt tiheda ajakava tõttu väga keeruline. Nii sisestas dr Cimino oma arvutisse meeldetuletuse võtta järgmisel korral, kui tema krooniline südamepatsient New Yorgi haigla kiirabisse lubati, seljaajuproov. See juhtus kaks nädalat hiljem. Ja siis, olles tutvunud dr Cimino retseptiga, mille ta kandis patsiendi haiguslugu, mis sisenes haigla arvutisüsteemi, tegid kohalikud arstid seljaaju punktsiooni.
See juhtum illustreerib ümberkujundamist raviasutused, mis põhineb arvutivõrkude kasutuselevõtul, aitab ravida üht kõige tõsisemat rahvatervise haigust – ebaefektiivsust. Dr William M. Tierney (Indianapolise Wishard Memorial Hospital) sõnul kulub kuni 40% haigla kogukuludest teabe kogumisele ja säilitamisele, seega peaks infotehnoloogia aitama tõhusust parandada. Wishardi haiglas kehtib nüüd kohustuslik reegel, et arstid tellivad kõik ravimid ja määravad patsientidele protseduurid läbi arvutisüsteemi, mis annab automaatselt märku võimalikest probleemidest, nagu allergilised reaktsioonid või juba tehtud uuringu ajastamine. Selle tulemusena hakkasid arstid tegema keskmiselt vähem vigu ja määrama vähem analüüse. Selle tulemusena vähenesid kulud patsiendi kohta 900 dollari võrra. "Konkurentsivõime huvides," järeldab Tierni, on arstid lihtsalt sunnitud elektroonikat valdama."
Allikas: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14. juuni. Lk 60. Kordustrükk McGraw-Hill, Inc. loal.
operatiivne teabevoog. Teist tüüpi teabevajadused on tingitud vajadusest korraldada varude vastuvõtt, töötlemine ja tarnimine viisil, mis on vajalik klientide tellimuste täitmiseks ja ostude sooritamiseks. Operatiivteabe vajadused on seotud: (1) tellimuste haldamisega; (2) tellimuse töötlemine; (3) levitamine; (4) varude juhtimine; (5) transport; (6) tarnimine.
Tellimuste haldamine on seotud infovahetusega väärtusahelas osalejate vahel vajaduste kohta, sealhulgas lüli, kus toimub valmistoodete füüsiline jaotamine. Tellimuste haldamise esmane ülesanne on klientide tellimuste täpne vormistamine ja esitamine. Väärtusahelas osalejate vahelisel teabevahetusel kasutatakse tavaliselt sidevahendeid, nagu telefon, post, faksiaparaadid või arvutisüsteemid. Infotehnoloogia mõju tellimuste haldamisele on äärmiselt suur ja mitmekesine. Laialdaselt kättesaadavate ja odavate sidevahendite tulek on tegelikult muutnud tellimuste haldamise protsessi.
Tellimuse töötlemine tähendab laoseisu ja kohustuste jaotamist kliendi vajadustele vastaval viisil. Traditsiooniline lähenemine on määrata igale kliendile teatud kogus saadaolevaid laoseisu või kavandatud tootmist vastavalt etteantud prioriteetidele. Kaasaegsed kõrgelt arenenud tehnoloogiatel põhinevad tellimuste töötlemise süsteemid võimaldavad säilitada kahepoolset suhtlust tarbijatega ja tellimuste tingimuste enne tähtaega läbi rääkida, et need sobituksid logistikategevuse kavandatud parameetritega kehtestatud raamistikku.
Jaotusvaldkonnas hõlbustavad ja koordineerivad infovood logistika üksikute võimete (jaoskondade) tööd. Logistikasüsteemi mis tahes jaotuse põhiülesanne on pakkuda sellist kvantitatiivset ja kvalitatiivset materjalide või toodete koostist, mis on vajalik tellimuse täitmiseks. Siin on kõige olulisem pakkuda soovitud tootevalikut õigel ajal minimaalsete dubleerivate tegevuste ja minimaalsete üldkuludega. Kogu levitamise eesmärk on hoida laoseisu võimalikult madalal, rahuldades samal ajal tarbijate vajadusi.
Varude haldamine taandub sissetuleva teabe kasutamisele logistikaplaanide rangeks elluviimiseks. Olemasoleva abiga tööjõuressursse ja infotehnoloogia varusid paigutatakse ja hallatakse nii, et need vastavad neile kavandatud nõuetele. Varude juhtimise ülesanne on tagada, et logistikasüsteemil tervikuna ei puuduks plaanipäraseks tööks vajalikud vahendid.
Transpordi ja kaubakäitluse valdkonnas toimib informatsioon kui vahend varude sihtkohta toimetamise juhtimisel. Transpordi efektiivsus sõltub sellisest tellimuste kooskõlastamisest, mis tagaks veovõimsuste täislaadimise. Lisaks peavad õiged sõidukid olema õigel ajal õiges kohas. Lõpuks, kuna omandiõiguse üleminek toimub sageli viimane etapp transportimisel peab veetav kaup olema varustatud nõuetekohase saatedokumentatsiooniga.
Hanke tegemiseks on vaja teavet, mis sobib ostutellimuse koostamiseks, muutmiseks või tühistamiseks täielikus kokkuleppes tarnijatega. Hanketeave on väga sarnane tellimuste töötlemisel kasutatavaga. Mõlemal juhul on teabevahetusel abivahendi roll, mis hõlbustab neid toiminguid, mis ühendavad tarbijaid ja tarnijaid. Peamine erinevus hankimise ja tellimuste töötlemise vahel seisneb tegevuses, mis järgneb tellimuse üleandmisele.
Operatiivse infovoo põhieesmärk on toetada tegevuste integreerimist füüsilise jaotuse, tootmise ja tarnimise logistika valdkonnas. Kui planeerimis-/koordineerimisvoog annab teavet tegevuse kavandatud parameetrite kohta, siis operatiivvoog on vajalik igapäevase töö juhtimiseks. Ettevõtte logistikaalase kompetentsi täielik realiseerimine eeldab juhtidelt teatud sihtstandardite saavutamist, mis on seotud nii infovoo kui ka varude liikumisega. Allpool käsitleme integreeritud logistika tegevuseesmärke.
Tegevuseesmärgid
Logistikasüsteemi korralduse ja selle juhtimise osas juhindub iga ettevõte samaaegselt vähemalt kuuest tegevuseesmärgist, mille saavutamine määrab ennekõike logistika efektiivsuse. Nende hulka kuuluvad: kiire reageerimine, minimaalne määramatus, minimaalne laovaru, kaubaveo konsolideerimine (konsolideerimine), kvaliteet, elutsükli tugi. Vaatame lühidalt kõiki neid eesmärke.
Kiire reaktsioon
Vastuvõtlikkus iseloomustab ettevõtte võimet vastata tarbijate vajadustele õigeaegselt. Infotehnoloogia võimaldab logistikaoperatsioonide kohest teostamist võimalikult pikaks ajaks edasi lükata ning seejärel kiiresti tarnida vajalikud laoseisud. See viib üleliigse laoseisu kõrvaldamiseni, mida ettevõtted pidid varem tellimuste ootuses hoidma. Võimalus kiiresti reageerida klientide nõudmistele muudab ettevõtete rõhuasetuse prognoosimisel ja varude kogumisel põhinevate tellimuste ootamiselt klientide kohesele rahulolule tarnepõhiselt. Aga kuna sellises reaalajas logistikasüsteemis ei liigu laoseisud tavaliselt enne kliendi tellimust, mis vajab täitmist, muutub ka väikseim häire üha talumatumaks.
Minimaalne ebakindlus
Määramatus on üldmõiste mitmesugustele ettenägematutele sündmustele, mis häirivad süsteemi normaalset tööd. Ebakindlus võib tuleneda toimingutest mis tahes logistika valdkonnas. Kliendilt tellimuse kättesaamise hilinemine, ootamatu tootmisrike, tarbijale transporditava toote kahjustus või tarne teise sihtkohta on kõik üksikute toimimishäirete ilmingud, mis vajavad parandamist. Ebakindluse vähendamise võimalused peituvad nii sise- kui ka välislogistikaoperatsioonides, sest kõik selle funktsionaalsed valdkonnad on potentsiaalselt ebakindluse all. Traditsiooniliselt oli määramatuse tasandamise vahenditeks kindlustus(puhver)varude kogumine ja kallite transpordiviiside kasutamine. Sellised meetodid koos oma kulude ja riskidega annavad teed infotehnoloogia kasutamisele, et kehtestada logistikatoimingute üle range kontroll. Kuna ebakindlus on kõrvaldatud (minimeeritud), tõuseb logistika tootlikkus tänu saavutatud säästule. Seetõttu on määramatuse minimeerimine peamine eesmärk kõik logistilised tegevused.
Minimaalne laovaru
Varude minimeerimise probleem puudutab mõlemat absoluutväärtus asjakohased varad ja nende käibe suhteline kiirus. Varade väärtus on kõigi logistikasüsteemi paigutatud varude rahaline väärtus. Käive näitab, mitu korda varusid teatud aja jooksul kasutatakse. Kõrge käibemäär koos laovarude olemasoluga tähendab, et nendesse paigutatud varasid kasutatakse hästi. Eesmärk on vähendada olemasolevaid laoseisu minimaalse summani, mis on kooskõlas klienditeeninduse sihttasemega, mis tagab madalaimad üldised logistikakulud. Juhid trügivad selle eesmärgi poole üha enam ja samal ajal kasvab selliste mõistete populaarsus nagu näiteks nullaktsia mõiste. Logistikasüsteemide ümberkujundamine on aga paljastanud ühe olulise fakti: paljud seniste tegevuste puudused ilmnevad alles siis, kui varud on jõudnud võimalikult madalale tasemele. Lisaks, kuigi varude täielik likvideerimine on üsna saavutatav, ei tasu unustada, et varud võivad logistikale reaalset kasu tuua. Varud võivad olla investeeringutasuvus, kui need tagavad tootmise või tarnimise mastaabisäästu. Seetõttu on vaja püüda varusid vähendada võimalikult madalale tasemele, kuid samal ajal võimaldada saavutada muid tegevuseesmärke. Varude mahu minimeerimiseks tuleb logistikasüsteem korraldada nii, et sellega seotud varade väärtus ja käive oleks kontrolli all kogu ettevõttes, mitte ainult iga üksiku ettevõtte juures.
Transpordi konsolideerimine
Logistikakulude üks suuremaid elemente on transpordikulud. Nende väärtus on otseselt seotud veose tüübi, saadetise suuruse ja kaubaveo kaugusega. Paljud logistikasüsteemid pakuvad Lisateenused kõrgema hinnaga, sõltuvad väikeste veoste kiirest transpordist. Kuid see on tavaliselt väga kulukas. Transpordikulude vähendamiseks on soovitav saavutada vedude konsolideerimine üksikute kaupade kombineerimise teel. Üldjuhul, mida suurem on veetav veos ja mida suurem on veokaugus (vahemaa), seda väiksemad on transpordikulud kaubaühiku kohta. See eeldab eriprogrammide väljatöötamist väikeveoste partiidena soetamiseks kaubaveo konsolideerimiseks. Selliste programmide elluviimist hõlbustavad ajutised kokkulepped erinevate tarneahelas osalejate vahel. Muid viise kaubaveo tõhusaks suurendamiseks käsitletakse üksikasjalikult 12. peatükis.
Kvaliteet
Logistika viies eesmärk on kvaliteedi pidev parandamine. Täielik kvaliteedijuhtimine on muutunud laialt levinud kõigis tööstusharudes ja nagu me 1. peatükis arutlesime, on see olnud võimas jõud logistika renessansi taga. Kui tarbijani toimetatakse kahjustatud või defektiga toode või kui lubatud teenusetingimused ei ole täidetud, siis logistika sellisel juhul ei loo olulist lisaväärtust. Samal ajal ei hüvitata logistikakulusid, kui need on tekkinud. Ka logistikasüsteemi enda toimimine peab vastama nõutavatele kvaliteedistandarditele. Probleemid, mis tulenevad juhtide vajadusest säilitada logistikas "abielu" nulltase, muudab oluliselt keerulisemaks asjaolu, et seda tegevust teostatakse tohutul geograafilisel skaalal ja see ei lõpe päeval ega öösel. Lisaks ei kontrolli suuremat osa logistika spetsiifilistest tööoperatsioonidest otseselt kõrgemad juhid. Kliendi tellimuse täitmisel tehtud mistahes vea parandamine – olgu selleks siis kauba tarnimine valesse sihtkohta või kahjustused transpordi ajal – on palju kulukam kui korrektne ja õigeaegne töö. Tegelikult mängib põhimõtete väljatöötamisel suurt rolli logistika üldine juhtimine kvaliteet.
Elutsükli tugi
Lõpuks on logistika teine eesmärk toetada toote elutsüklit. Väheseid tooteid saab müüa ilma garantiita, et need toimivad aja jooksul reklaamitud viisil. Mõnikord on tavapärane varude liikumine, mille käigus tekib lisandväärtus, sunnitud pöörduma. Kauba tagastamise praktika nõuab erioskusi, kuid see on väga oluline, kui kehtestatakse uued rangemad kvaliteedistandardid, kui toodete aegumistähtaeg saabub või kui tekib kahtlus nende ohutuses kasutajatele. Vajadus sellise "tagurpidi" logistika järele tekib ka seaduste mõjul, mis takistavad olmejäätmete kogunemist ja stimuleerivad pakendimaterjalide taaskasutust. Pöördliikumise olulisim põhjus logistikas on vajadus tagada maksimaalne kontroll nendes olukordades, kus on vähimgi tõenäosus ohuks tarbijate tervisele ja ohutusele (st kui tegemist on potentsiaalselt ohtlike toodetega). Selles mõttes sarnaneb tagastuspoliitika strateegiaga pakkuda kõrgeimat klienditeenindust sõltumata kuludest. Klassikaline näide sellest, kuidas ebaõnne kasu lõigata, on Johnson & Johnsoni käitumine Tylenoli kriisiga (vt toetavat veergu "Miks Tylenol jääb esikohale"). Pöördvoogudel on logistikas väga erinevaid vorme, alates pudelite taaskasutamiseks tagastamisest, mis ei suurenda üldkulusid, kuni probleemsete juhtumite suurimate toiminguteni. Sellega seoses on oluline meeles pidada, et usaldusväärset logistikastrateegiat ei saa välja töötada ilma selliseid vastupidiseid vooge arvesse võtmata.
Mõned tooted - näiteks koopiamasinad - toovad peamist kasumit mitte ainult müügi tulemusena, vaid ka müügijärgse teeninduse käigus. Logistikateenuste toe väärtus ei ole aga erinevat tüüpi toodete ja erinevate klientide puhul sama. Kestvustarbekaupu või tööstusseadmeid müüvatelt ettevõtetelt on vaja terviklikku olelusringi tuge, mis moodustab kõigist logistikakuludest suurima elemendi.
Toodete elutsükli toetamiseks loodud logistikateenuste infrastruktuur vajab hoolikat kavandamist ja organiseerimist. Nagu me juba ütlesime, tagamaks vastupidised voolud, mille vajaduse tekitab laialdane mure kaitse pärast. keskkond, peab logistikasüsteem sisaldama rajatisi pakkematerjalide ja -komponentide töötlemiseks. Tänapäevases mõistes on toote elutsükli tugi logistiline tugi esimesest kuni viimase sammuni.
Miks Tylenol jääb esikohale
1982. aasta septembris oli McNeil, üks Johnson & Johnsoni (J&J) tarbekaupade divisjonitest, keset tõsist kriisi. Tylenol, kõigi McNeili toodete enimmüüdud ravim, oli Chicagos seitsmes surmajuhtumis. Kui see kõik juhtus, oli Tylenoli osa miljardi dollari suurusest valuvaigistite turust See oli 35% ja septembri lõpuks oli see langenud 80%. Täna on Tylenol taas kõigist kaubamärkidest ees, moodustades umbes 30% valuvaigistite turust, mille väärtus on praegu 2,7 miljardit dollarit. Kuidas suutis J&J pärast nii laastavat tragöödiat turuosa tagasi võita ja oma suurepärast mainet säilitada? Ettevõte tuli kriisist edukalt välja tänu oma võimele luua pöördlogistikavoogusid ja tänu sellele turundusstrateegia eesmärk on kaitsta tarbijaid ja mitte piirduda kõige vajalikumate meetmetega usalduse taastamiseks. J&J "taaselustamise" programm on heaks eeskujuks, mis võiks olla õpetuseks teistele ettevõtetele oma tooteid vabatahtlikult tagasi kutsuda.
Kui saabusid esimesed jahmatavad teated tsüaniidi lisandite kohta Tylenoli kapslites, kinnitas J&J kiiresti, et tootmis- või jaemüügiturule on jõudnud võltsravim. Esiteks suunas ettevõte jõupingutusi probleemi allika leidmiseks. Niipea, kui saadi teada esimeste õnnetustega seotud pakendite seerianumbrid, lõpetas J&J tootmise tehases, kus seda ravimipartii valmistati. Samal ajal teatas ettevõte, et lõpetab Tylenoli müügi riigis ja nõudis ravimi tagastamist. Kokku võttis ta tagasi 31 miljonit viaali 100 miljoni dollari väärtuses.
Teine J&J valitud strateegia tunnusjoon oli avatud ja tihe suhtlus meediaga. Traditsiooniliselt on ettevõte hoidnud ajakirjandust vaos, kuid antud juhul leidis, et avatus ja siirus aitavad leevendada tarbijate paanikat ja vähendada ettevõttele suunatud kriitikavoogu. Loodi spetsiaalne kriisimeeskond, kuhu kuulusid kõrgemad juhid ja juhid nii J&J peakorterist kui ka McNeili divisjonist. Meeskond otsustas kindlalt, et jaemüügiketti sattus tõepoolest võltsravim, õnnetused ei ulatunud kaugemale Chicago idapoolsest servast ja et teised sama partii proovid olid normaalse koostisega. Kuid vaatamata sellele eemaldati ringlusest kogu partii, milles oli 93 tuhat viaali. Kauba tagastamise selles etapis kulutas ettevõte 1 miljon dollarit. ainult selleks, et maksta telefonikõnede ja telegrammide eest arstidele, haiglatele ja edasimüüjatele.
Kuuenda mürgituse uurimine kinnitas lõplikult, et ravimi asendamine toimus täpselt aastal jaemüügivõrk, kuna viaali seerianumber viitas tootepartiile, mis oli toodetud täiesti erineva ettevõtte ettevõtte poolt. Nüüd, kui probleemi allikas oli tuvastatud ja "neutraliseeritud", sai J&J keskenduda probleemi enda ületamisele. Esimese sammuna tuli selgitada ja põhjendada toote täielikku käibelt kõrvaldamist. Kuigi meede polnud absoluutselt vajalik, arvas ettevõte, et see on tarbijate usalduse taastamiseks kriitilise tähtsusega. Esialgu sundisid FBI ja teiste nende juhtumite uurimisega seotud föderaalametite eksperdid ettevõtet isegi toote täielikust turult ära võtmast; selgitades seda võltsingu tootjate võimaliku soovimatu reaktsioonina, aga ka tarbijate reaktsioonina. Kuid pärast sarnast strühniinimürgituse juhtumit Californias nõustusid kõik osapooled, et täielik loobumine on antud olukorras parim lahendus.
Sellele otsusele järgnesid järgmised toimingud: (1) McNeili osakonna juhtide teade kapslite tablettide vastu kohustuslikust asendamisest; (2) tuhandete e-kirjade saatmine kaubandusorganisatsioonidõnnetuste põhjuste ja toodete tagasikutsumise protseduuride selgitamine; (3) avaldused meedias; (4) enam kui 2000 töötaja saatmine otsekontaktile arstide ja apteekritega, et taastada nende usaldus ja veenda neid jätkama Tylenoli väljakirjutamist patsientidele, kuna just nende spetsialistide soovitused olid traditsiooniliselt selle müügi edendamise peamiseks vahendiks; (5) hulgilogistikatoimingud, mis tagavad vastupidised vood, sealhulgas ravimi ostmine jaemüüjatelt ja tarbijatelt ning selle tarnimise korraldamine ettevõtte turustuskeskustesse; (6) pakendi loomine, mis kaitseb ravimit võltsimise või asendamise eest. Selle tagastamise kogumaksumus on hinnanguliselt vähemalt 100 miljonit dollarit, kusjuures suurem osa kuludest tuleb tagasivoogude logistikast.
Jaanuaris 1983 tulid jaekaubandusse uued Tylenoli pudelid, mis tagasid võltsimise ja asenduste vastu. Massilise vabatahtliku toodete tagasivõtmise programmi, tõhusa suhtekorraldusstrateegia, müügipoliitika ja uute pakendite kasutuselevõtuga on tarbijate usaldus täielikult taastunud. "Tylenol" vallutas järk-järgult endise turuosa. Kuigi see ei ole kriisieelsest tasemest tõusnud, peatudes umbes 30%, on absoluutne müük rahalises mõttes kahekordistunud, kuna kogu tööstusharu müük on alates 1980. aastate algusest tõusnud 1 miljardilt dollarilt 7 miljardile dollarile.
Allikad: Thomas Moore. Võitlus tülenooli päästmise nimel // Fortuuna 106:11. 29. november 1982, lk 44–49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Reklaamiaeg. 1992. 18. veebruar P.I. Marc G.Weinberger, Jean B.Romeo, Negatiivse protsessi mõju: uudised // Business Horizons. 32:1. 1989. jaanuar-veebruar lk 44-50.
Sisemise integratsiooni takistused
Logistika sisemist integratsiooni ei saa isoleerida organisatsiooni muudest protsessidest ja nähtustest. Seetõttu on väga oluline mõista, milliseid takistusi või tõkkeid nad võivad tekitada, mis muudavad lõimumise keeruliseks. Traditsioonilises praktikas tekivad sellised takistused sageli seoses organisatsiooni struktuuriga, tulemuslikkuse hindamise süsteemiga, reservide omandiga, infotehnoloogiaga ja organisatsioonis väljakujunenud teadmiste vahetamise süsteemiga.
Organisatsiooniline struktuur
Traditsioonilised organisatsioonilised struktuurid äris muudavad kõik funktsionaalsed protsessid keeruliseks. Enamikus organisatsioonilistes struktuurides on volitused ja kohustused jagatud funktsionaalselt. Tegelikult vastavad nii organisatsiooni struktuurid kui ka eelarved (hinnangud) tehtud töö tüübile. Traditsioonilises praktikas ühendatakse töötajad funktsionaalseteks üksusteks vastavalt nende spetsialiseerumisele; sellel põhimõttel on üles ehitatud näiteks laohalduse osakond, laomajandus, transpordiosakond jne. Iga selline üksus on peamiselt seotud selle funktsiooni parandamisega. Ja kuna integratsiooni eesmärk on funktsionaalsete piirkondade koostoime, mängib formaalne organisatsiooniline struktuur heidutava rolli. Iseloomustamaks traditsioonilist funktsionaalsed struktuurid kasutavad sageli väljendit lokaalne mõtlemine. Teisalt on juhtide selline kõrgelt spetsialiseerunud lähenemine igati arusaadav, sest enamiku nende tasustamine põhineb funktsionaalsete üksuste tulemuslikkusel. Laialt levinud on arvamus, et üksikute funktsioonide suurepärane täitmine viib üldiselt silmapaistva tulemuseni. Kuid selliste tegevuste nagu logistika integreerimine nõuab juhtidelt laiemat vaadet organisatsioonistruktuuride formaalsetest piiridest väljapoole ja suutlikkust hõlbustada funktsionaalsusevahelist koordineerimist. Uute organisatsioonivormide tekkimine seda veel ei garanteeri. Igal juhul, sõltumata struktuuri tüübist, nõuab edukas integratsioon olulisi muudatusi traditsioonilistes funktsionaalsetes suhetes organisatsioonides.
Tulemuste hindamissüsteem
Traditsioonilised tulemuslikkuse hindamise süsteemid muudavad funktsioonidevahelise koordineerimise keeruliseks. Enamik neist peegeldab otseselt organisatsiooni struktuuri. Edukaks integratsiooniks tuleb välja töötada ja rakendada uusi hindamisskeeme, mis julgustavad juhte tajuma üksikuid funktsioone, mille eest nad vastutavad, ühe protsessi komponentidena, mitte iseseisva tegevusena. Juht peab mõistma, et mõnikord on üldkulude vähendamiseks lihtsalt vaja oma tegevuspiirkonnas kulusid suurendada. Kuni pole loodud sellist tulemuste hindamise süsteemi, mis ei hakka juhte sellise käitumisjoone eest "karistama", jääb logistika integreerimine rohkem teooria kui praktika valdkonda.
Varude omand
Pole saladus, et teatud funktsionaalsetes valdkondades aitavad aktsiad seatud eesmärke saavutada. Traditsiooniline lähenemine laoseisudele on hoida neid konstantsel tasemel ning tunda end turvaliselt ja turvaliselt turunõudluse või majandustegevuse kõikumiste ees. Näiteks varude kättesaadavus (või juurdepääsetavus) võimaldab säilitada masstootmist, mis tagab mastaabisäästu. Ja varude eeltarne kohalikele turgudele hõlbustab tööd müügivaldkonnas. Kuid kõigi vaieldamatute eelistega on selline praktika seotud kuludega. Siinkohal on oluline mitte kaotada silmist nende kulude ja tulude vahelist suhet, samuti varude väära jaotamise või vananemisega seotud ohtu.
Infotehnoloogia
Infotehnoloogia on mis tahes integratsiooni võtmeressurss. Infosüsteemide konfiguratsioon, nagu ka hindamisskeemid, taastoodab aga reeglina organisatsiooni struktuuri. Enamik andmebaase on moodustatud funktsionaalsel alusel ja ei ole väga sobilikud ristfunktsionaalseks kasutamiseks. Infovahetuse vajadus on juba kaasa toonud andmepankade loomise, mis teenivad ühtset eesmärki: erinevate majandus- ja juhtimissüsteemide vastastikune infotugi. Kuid selliste teabevahetuse vormide puudumisel võib infotehnoloogia kasutamine luua takistusi integratsioonile, kuna sel juhul ei saa kõige olulisemad andmed avalikuks.
Teadmusvahetus
Kogutud teadmised on võimas liikumapanev jõud peaaegu igas äris. Aga kui praegune keskkond organisatsioonis piirab teadmiste vaba vahetust, tekitab see lõimumisele lisabarjääre. Organisatsiooni suutmatus luua takistamatut teabe ja teadmiste edastamist suurendab selle funktsionaalset olemust, kuna see aitab kinnistada töötajate kitsast spetsialiseerumist. Sellises olukorras võib tekkida veel üks lõimumise barjäär: kui kogenud töötajad ühel või teisel põhjusel organisatsioonist lahkuvad. Fakt on see, et sel juhul ei ole nende asemele tulijatel võimalust kogutud teadmisi ja kogemusi omaks võtta. Veelgi tõsisemaid probleeme põhjustab paljude ettevõtete suutmatus välja töötada praktilisi protseduure teadmiste jagamiseks funktsionaalsete üksuste vahel. Integratsiooniprotsess eeldab tavaliselt paljude inimeste osalemist ega piirdu ühe või teise funktsionaalse valdkonnaga. Seda tüüpi teadmiste edasiandmise mehhanismi on väga raske standardida.
Logistika funktsionaalne tsükkel
Integreeritud logistika põhiliseks analüüsiobjektiks on selle funktsionaalne tsükkel ehk tellimuse täitmise tsükkel. Funktsionaaltsüklitel põhinev integratsiooniparameetrite uurimine võimaldab määrata dünaamikat, seoseid ja otsuseid, mis koos moodustavad logistika operatsioonisüsteemi. Esialgu on ettevõte oma tarnijate ja tarbijatega seotud teabe- ja transpordivõrkude kaudu. Logistika infrastruktuuri objekte, mis on omavahel seotud funktsionaalse tsükliga, nimetatakse tavaliselt sõlmedeks.
Logistika funktsionaalse tsükli läbimiseks on lisaks sõlmedele ja sidekanalitele vaja varusid. Varud hinnatakse logistikategevuse toetamiseks mõeldud varade väärtuses. Logistikasüsteemi paigutatud varude kogumaht koosneb jooksvatest (baas)varudest ja ebakindluse eest kaitsmiseks loodud kindlustus (puhver)varudest. Varud kogunevad sõlmedesse ja liiguvad objektide vahel, mis loomulikult tekitab vajaduse teatud tüüpi lasti käitlemise ja ladustamise järele. Kuigi transpordiprotsess hõlmab ka varude käsitsemist ja ladustamist transiidi ajal, on selle tegevuse ulatus võrreldes logistikarajatiste (nt laod) omaga minimaalne.
Funktsionaalsete tsüklite dünaamika annab vajadus kooskõlastada nõudeid ressurssidele "sisend" ja "väljund". Funktsionaaltsükli vajadused "sisendis" määratakse konkreetsete toodete ja materjalide konkreetse koguse tellimusega. Täielik logistikasüsteem, mis suudab täielikult täita mis tahes mahu tellimust, peab reeglina seda tegema "kombineeritud" funktsionaalsete tsüklitena, mis hõlmavad erinevaid tehinguid ja toiminguid erinevatel etappidel. Aga kui vajadused on kergesti prognoositavad või suhteliselt väikesed, siis saab logistilisi tegevusi pakkuvate funktsionaalsete tsüklite konfiguratsiooni lihtsustada. Näiteks vajavad suured jaemüüjad (nagu Target või Wal-Mart) tellimuste täitmiseks palju keerukamat süsteemi. üldine struktuur funktsionaalset tsüklit, kui teenindada otsepostitusettevõtte vajadusi.
Vajadused "väljapääsul" on logistikasüsteemilt oodatava töö tulemused. Kuivõrd need vajadused on rahuldatud, saame rääkida funktsionaalse tsükli efektiivsusest selle eesmärgi täitmise mõttes. Funktsionaaltsükli tootlikkus on otseselt seotud viljakaks ja kvaliteetseks logistikaks vajalike ressursside kuluga. Funktsionaaltsükli (tellimuse täitmise tsükli) efektiivsus ja tootlikkus - põhinäitajad logistika juhtimises.
Sõltuvalt konkreetse funktsionaalse tsükli eesmärgist võib selle lõpuleviimiseks vajalikke toiminguid ja toiminguid täielikult juhtida üks ettevõte või nõuda mitme ettevõtte osalemist. Näiteks tootmislogistika valdkonnas kontrollib tsükleid reeglina täielikult üks ettevõte. Ja vastupidi, füüsilise turustamise või tarnimisega seotud funktsionaalsetes tsüklites osalevad tavaliselt lisaks ettevõttele enda kliendid või tarnijad. Tegelikult moodustavad funktsionaalsed tsüklid ühtse tarne- ja turundus(logistika) ahela ning seovad selle osalejad omavahel.
Oluline on meeles pidada, et erinevatel funktsionaalsetel tsüklitel on erinev toimingute ja tehingute sagedus (intensiivsus). Mõned tsüklid on mõeldud ühekordseks ostuks või müügiks. Sellistel juhtudel tsükkel planeeritakse, viiakse läbi ja tehingu lõppedes lakkab olemast. Muud funktsionaalsed tsüklid hõlmavad pikaajaliste lepingute täitmist. Olukorra muudab veelgi keerulisemaks asjaolu, et iga konkreetse logistikalepingu raames tehtav operatsioon või objekt võib samaaegselt olla seotud paljude teiste funktsionaalsete tsüklitega. Näiteks võib laofirma või arvutitehnika edasimüüja regulaarselt osta korraga mitme tootja kaupu. Samamoodi teenindab renditud transporditeenust pakkuv veokiomanik reeglina mitut funktsionaalset tsüklit, "põimides" oma transpordiga palju tööstusi.
Analüüsides riikliku või rahvusvahelise mastaabiga äriettevõtet, müües mitmekülgseid tooteid paljudele tarbijatele ning ostes selle tootmiseks maailmaturult materjale ja komponente, on väga raske eraldada eraldi funktsionaalset tsüklit, mis seob kõiki toiminguid. Ja peaaegu võimatu on ette kujutada kõiki paljusid funktsionaalseid tsükleid, mis moodustavad selliste hiiglaste nagu General Motorsi ja IBMi logistikasüsteemid.
Olenemata ettevõtte logistikavajadusi pakkuvate funktsionaalsete tsüklite arvust ja mitmekesisusest tuleb nende struktuuri planeerimine ja operatiivne juhtimine läbi viia individuaalselt. Tellimuste täitmise tsükli struktuuri hoolika kavandamise ja selle edenemise jälgimise väärtust ei saa ülehinnata. Funktsionaalne tsükkel on planeerimise peamine objekt ja operatiivjuhtimine logistikas. See mängib olulist rolli logistiliste vajaduste rahuldamisel. Tegelikult annab funktsionaalne tsükkel integreeritud logistika struktuurse aluse. Joonisel 2.3 on näidatud tellimuste täitmise tsükli struktuur logistika kolmes peamises funktsionaalses valdkonnas. Joonis 2.4 illustreerib selliste tsüklite keerulist kombinatsiooni mitmetasandilises logistikasüsteemis.
Logistikasüsteemi mõistmiseks on oluline arvestada kolme asjaoluga. Esiteks on tellimuste täitmise tsükkel (funktsionaalne tsükkel) logistikafunktsioonide integreerimise peamise analüüsiobjektina. Teiseks on funktsionaalse tsükli põhistruktuur lülide ja sõlmede osas füüsilise jaotuse, tootmise logistika ja tarnimise jaoks sama. Peamine erinevus seisneb aga selles, mil määral ettevõttel on kontroll erinevad tüübid funktsionaalne tsükkel. Kolmandaks, hoolimata sellest, kui keeruline on logistikasüsteem tervikuna, on vaja uurida eraldi funktsionaaltsükli konfiguratsiooni, et tuvastada olulisemad seosed ja juhtimisliinid. See ei ole lihtne, vaid integratsiooni eeltingimus.
See aitab mõista seda olulist ideed. üksikasjalik analüüs ühiseid jooni ning füüsilise jaotuse, tootmise ja tarnimise logistika funktsionaalsete tsüklite erinevused.
Riis. 2.3. Logistika funktsionaalsed tsüklid
Funktsioonitsükkel füüsilises jaotuses
Füüsiline jaotamine taandub tarbijatellimuste töötlemisele ja täitmisele kuni kaupade otsese kohaletoimetamiseni. Füüsiline levitamine on turunduse ja müügi oluline element, mis tagab kaupade õigeaegse ja kulutõhusa kättesaadavuse. Kõik klientide meelitamise ja hoidmisega seotud tegevused võib laias laastus jagada kaheks komponendiks: tehingute sõlmimine ja nende tegelik teostamine. Tehingute sõlmimine on reklaami ja müügi funktsioon. Füüsiline jaotus vastutab tehingute tegeliku sooritamise eest ja koosneb sellistest tegevustest nagu üleandmine, töötlemine, tellimuste komplekteerimine, tellitud kauba transportimine, tarbijatele tarnimine. Põhiline füüsiline jaotustsükkel on näidatud joonisel 2.5.
Füüsiline jaotus kui logistikasüsteemi element ühendab ettevõtte oma klientidega. Lisaks joondab füüsiline levitamine tootmis- ja turundustegevust. Fakt on see, et tootmise ja turunduse koostoime on üsna vastuoluline. Ühest küljest on turundus mõeldud tarbijatele meeldima. Enamikus ettevõtetes ei säästa turundus- ja müügiinimesed klientide nõudluse rahuldamiseks jõupingutusi. Selle tulemuseks on sageli see, et nad nõuavad laia tootevaliku tootmist ja suurte laovarude hoidmist, arvestamata iga toote potentsiaalset kasumlikkust. Selline lähenemine tähendab, et iga tarbijatellimus, olenemata selle suurusest, tuleb täita. Samal ajal eeldatakse, et teenuses saavutatakse "abielu" nulltase ja tarbijale suunatud turundustegevus saavad täieliku toetuse. Tootmises seevastu on traditsiooniliselt keskendutud kulude kontrollile ning see saavutatakse enamasti pikaajalise ja stabiilse masstootmise kaudu. Pidevad tootmisprotsessid tagavad mastaabisäästu ja minimaalsed ühikukulud. See lähenemine väljendub kõige paremini üsna kitsa tootevaliku masstootmises.
Riis. 2.4. Mitmetasandilise paindliku logistikasüsteemi struktuur
Varud on traditsiooniliselt olnud vahendiks selle kahele "ideoloogiale" omase vastuolu lahendamiseks. Reservide kasutamine jõupingutuste koordineerimiseks erinevad valdkonnad aktiivsus taandub tavaliselt nende täiustatud paigutusele kõigis logistikasüsteemi valdkondades müügi ootuses. Tooted saadetakse lattu vastavalt nõudluse prognoosidele, mis on tulvil võimalikke turustusvigu - tarneid valele turule või valel ajal. Selliste riskantsete otsuste tulemusena võivad katsed pakkuda tõhusat klienditeenindust ebaõnnestunult, kui selgub, et kriitilised varud on valesti paigutatud. Siinkohal tasub rõhutada üht olulist asjaolu: füüsilise jaotuse funktsionaalne tsükkel hõlmab neid tarneahela lülisid, mis ulatuvad tootjast tarbijani. Sel põhjusel omandavad füüsilisse turustussüsteemi sisenenud varud, kui need asuvad õigesti, kõrgeima väärtuse, mida logistikas üldse luua saab.
Ainuüksi asjaolu, et füüsiline turustus vastutab tarbijate nõudluse rahuldamise eest, määrab selle tegevuse suhteliselt suurema riski võrreldes tootmise ja tarnimise logistikaga. Füüsilisele turustamisele omase ebakindluse vähendamiseks ning selles valdkonnas toimingute ja tehingute hõlbustamiseks on väga oluline jälgida, kuidas tarbijad tellimusi esitavad. Esiteks tuleks teha kõik endast oleneva, et prognooside täpsust parandada. Teiseks oleks hea välja töötada tarbijatega koordineerimise programm, mille alusel ehitada tellimuste haldamine; see aitab kaasa ka ebakindluse vähendamisele. Ja lõpuks, kolmandaks, füüsilise jaotuse funktsionaalne tsükkel tuleks kavandada nii, et see oleks võimalikult paindlik ja kohandatav turunõuetega.
Füüsilise jaotuse funktsionaalse tsükli dünaamika mõistmise võti on asjaolu, et kogu protsessi algus pannakse paika klientide tellimuste alusel. Müüja logistikasüsteemi võime neile tellimustele kiiresti reageerida on tema üldises turundusstrateegias üks olulisemaid kompetentse.
Riis. 2.5. Põhiline füüsiline jaotustsükkel
Funktsionaalne tsükkel tootmise logistikas
Funktsionaalne tsükkel tootmise logistikas on loodud tootmisprotsesside logistilise toe pakkumiseks. Kui arvestada ettevõtte majandustegevust tervikuna, siis saame tootmise tinglikult paigutada füüsilise jaotamise ja tarnimise vahele. Tootmise logistilise toe põhiülesanne on regulaarne materjalide ja pooltoodete voo kujundamine minimaalsete kuludega, tagades tootmisgraafikust kinnipidamise. Füüsiliseks levitamiseks ja tarnimiseks vajalikud erioskused võivad olla kasulikud tootmisüksuses varude loomisel, asukoha määramisel ja õigeaegsel täiendamisel. Kuid toodete, materjalide, pooltoodete, komponentide liikumine tootmisüksuste vahel, samuti nende ladustamine vaheetappides on tootmise logistilise toe igapäevane kohustus. Sama tööd tehakse ka jaemüügi- ja laoettevõtetes, kui väärtusahela järgmisele lülile ülekandmiseks on vaja komplekteerida teatud varude koostis. Kuna tootmise logistika on siselogistika kõige keerulisem element, käsitleme seda üksikasjalikumalt.
Tootmise materiaal-tehnilise toe eraldamine iseseisva tegevusvaldkonnana on logistikajuhtimise suhteliselt uus kontseptsioon. Tootmistoetuse funktsionaalse tsükli eraldi analüüsi vajadust seletatakse tootmisstrateegiatele omaste unikaalsete vajaduste ja piirangutega. Tootmise korraldamise traditsiooniline paradigma, mis rõhutab mastaabisäästu, vajab ülevaatamist. Praegustes tingimustes seatakse esikohale sellised kriteeriumid nagu paindlikkus ja võimalus kiiresti uuendada toodetavate toodete valikut ja tootmistehnoloogiaid. Logistika tugi on täpselt loodud selliste strateegiate elluviimise hõlbustamiseks. Tasub veel kord meenutada, et logistika eesmärk tootmislogistika valdkonnas laieneb sellele, mida, kus ja millal toodetakse, mitte aga sellele, kuidas see toimub. Seega on logistikatoe ülesandeks tootmisvajaduste rahuldamine kõige efektiivsemal ja kulutõhusamal viisil.
Tootmise logistiline tugi vastavalt enda omale logistilised omadused erineb oluliselt füüsilisest turustamisest ja tarnimisest. Tootmise pakkumisega seotud tegevused on reeglina ühe ettevõtte täieliku vastutuse ja kontrolli all, samas kui ülejäänud kaks logistikavaldkonda on allutatud välistarnijate ja tarbijate käitumise ebakindlusele. Isegi juhul, kui tootmisprotsessi kaasatakse lisaks lepingulisele alusele sisemisele võimsusele välistöövõtjad, jääb üldine kontroll palju kõrgemaks kui muudes logistikavaldkondades. Tootmise materiaal-tehnilise toe eraldamine üldisest logistikaoperatsioonide kompleksist eraldi juhtimisobjektiks on põhjendatud just sellega, et see võimaldab sellise kontrolli eeliseid maksimaalselt ära kasutada.
Tüüpilises tootmisettevõttes vastutab hankimine selle eest, et materjalid ja komponendid jõuaksid väljastpoolt õigel ajal õigesse kohta. Kuid niipea, kui tootmisprotsess on käima lükatud, klassifitseeritakse tootmise logistika alla kõigi pärast seda tekkivate vajaduste teenindamine materjalide ja pooltoodete liikumisel ettevõttes. Logistikatoimingud on antud juhul piiratud peale- ja mahalaadimisega ning varude transportimisega ettevõttesiseselt tootmiskohtade vahel, samuti vajadusel laovarude ladustamisega vaheetappides. Pärast tootmise lõpetamist jaotatakse valmistoodangu laoseisud ja tarnitakse kas otse tarbijatele või jaotusladudesse edasi transportimiseks tarbijateni. Kõiki neid vooge kontrollib juba füüsiline jaotus.
Ettevõtte jaoks, mis omab üksikutele tootmistoimingutele spetsialiseerunud ettevõtete kompleksi, võib tootmise logistikasüsteem koosneda keerukast funktsionaalsete tsüklite kombinatsioonist. Kui need spetsialiseerunud ettevõtted vastutavad tootmisprotsessi erinevate etappide eest (alates nulletapist kuni valmistoodete lõpliku kokkupanekuni), on selle lõpuleviimiseks tõenäoliselt vaja palju erinevaid koostoimeid ja tehinguid. Nende teenus on tootmise logistiline tugi. Mõnel juhul moodustavad funktsionaalsed tsüklid tootmise logistikas palju keerulisema struktuuri kui füüsilises turustamises või tarnimises.
Nagu juba märgitud, ei välju tootmise tagamise töö erinevalt turustamisest ja tarnimisest ettevõtte juhtide sisekontrolli sfäärist. Sel põhjusel on võimalik kontrollida ja juhtida juhuslike tellimuste laekumisest tekkivat ebakindlust või tõrkeid tarnijate tegevuses, tootmistoega seotud logistikas, mis võimaldab toiminguid sujuvamalt ja õigeaegsemalt teostada ning aitab kaasa ka ohutusvarude üldisele vähendamisele.
Funktsionaalne tsükkel tarnimisel
Materjalide, komponentide või valmistoodete korrapärane liikumine tootmisettevõtetesse ja turustusettevõtetesse nõuab teatud kõrvaltegevusi, mille hulka kuuluvad: (1) ressursside allika valik; (2) tellimuse esitamine ja saatmine; (3) transport; (4) tarne kättesaamine. Kõik need toimingud on vajalikud hankeprotsessi lõpuleviimiseks, nagu on näidatud joonisel 2.6. Niipea kui edasimüügiks mõeldud materjalid või tooted on kätte saadud, tuleb need koheselt ladustada, töödelda ja transportida, et tagada teise funktsionaalsesse tsüklisse kuuluv tootmis- või turustusprotsess. Tarneoperatsioonide piiratud ulatuse tõttu on neid viimasel ajal sageli nimetatud "sisendlogistikaks". Toetav veerg Lands' Endi kogemuste kohta illustreerib, kuidas sissetulev logistika aitab kaasa üldisele äriedule.
Riis. 2.6. Funktsionaalne toitetsükkel
Funktsionaalne hanketsükkel sarnaneb paljuski tellimuste töötlemise tsükliga, välja arvatud kolm olulist erinevust. Esiteks erineb pakkumine tarne, kaubaveo suuruse, transpordiviiside ja kaasatud toodete maksumuse poolest. Hankeprotsess nõuab sageli väga suuri saadetisi, mis hõlmavad selliseid Sõiduk nagu praamid, süvamerelaevad, kaubarongid ja konvoid. Harvade eranditega on tarnimise tavapäraseks ülesandeks minimaalsete kuludega logistilised operatsioonid. Materjalide ja komponentide suhteliselt madalam hind võrreldes valmistoodetega avab palju manööverdamisruumi, kui valida tasakaal transiitvarude hoidmise kulude ja odavaid saatmisviise kasutades transpordiaegade vahel. Kuna enamiku materjalide ja komponentide hoolduskulud reisipäeva kohta on madalamad kui valmistoodete hoolduskulud, pole hankel reeglina mõtet maksta lisatasu esimese varude kiirendatud transpordi eest. tüüp. Sellega seoses on hankeprotsessi funktsionaalne tsükkel tavaliselt pikem kui klientide tellimuste töötlemise tsükkel.
Muidugi pole erandita reeglit. Kui tootmises kasutatakse kalleid komponente, muutub lähenemine: oste tehakse väiksemate partiidena rangelt vastavalt vajadusele, õigel ajal ja range logistilise kontrolli all. Sellistel juhtudel õigustab materjalide ja komponentide kõrge hind sageli kallimate kiirete ja töökindlate tarneviiside kasutamist.
Näiteks kookide küpsetamiseks mõeldud valmissegude tootmisega tegelev ettevõte kasutab toorainena märkimisväärses koguses jahu. Kuna jahu on suhteliselt odav toode, peaks selline ettevõte seda suures koguses ostma ja raudteed mööda kohale toimetama. Seevastu pole tal mõtet väikseid oste teha, jäädes ilma suure tellimuse hinnasoodustusest ja makstes üle ka väikekoormate transpordi eest. Teisalt võiks autotootja ilmselt osta üksikuid keerukaid komponente – ütleme, automaatselt avaneva aknaga katuseid –, kui nende järele vajadus tekib. Sellise katuse moodustav komplekt on iga auto jaoks individuaalne ja iga komplekti maksumus on suhteliselt kõrge. Seetõttu eelistab tootja tõenäoliselt tellida väikeseid koguseid – võib-olla ühe komplekti korraga, et vältida varude kogunemist – ega keeldu kiirendatud kohaletoimetamise eest lisatasust.
Hanke teine eristav tunnus (võrreldes tellimuste töötlemisega) on see, et ettevõtte tarnijate arv on reeglina väiksem kui selle klientide arv. Seda erinevust illustreerib suurepäraselt abiosas kirjeldatud Lands "End" näide. Ettevõtte kliendibaas on üle 6 miljoni inimese ja tal on ainult umbes 250 tarnijat. Füüsilises turustuses on iga ettevõte vaid üks hulk osalejaid kogu keerulises tarneahelas Hanke puhul on aga funktsionaalne tsükkel tavaliselt palju lihtsama konfiguratsiooniga.Materjalid ja komponendid ostetakse sageli otse tootjalt või spetsialiseeritud hulgimüüjalt.Logistikasüsteemi projekteerimisel on oluline oluline kaaluda selliste otsetarnekanalite kasutamise vajadust ja võimalust.
Lõpuks algab tellimuste töötlemise funktsionaalne tsükkel definitsiooni järgi vastusena sissetulevatele klientide päringutele; selle tulemusena on füüsiline turustussüsteem sunnitud kohanema klientide juhuslike või ebaregulaarsete nõudmistega. Tarneahel seevastu genereerib tellimusi ise. Võimalus "määrata" ostude sooritamise aega ja kohta vähendab oluliselt majandustegevuse ebakindlust (muutlikkust).
Nende kolme peamise erinevuse mõistmine funktsionaalse tarnetsükli ja tellimuste täitmise tsükli vahel füüsilises distributsioonis aitab logistika tööd selgemalt planeerida ja korraldada. Peamised tarneebakindluse allikad on võimalikud hinnamuutused või tarnehäired. Vaatamata kõikidele erinevustele on ebakindlus funktsionaalsete tsüklite lahutamatuks tunnuseks kõigis logistikalülides.
Logistika "sissepääsu juures" Lands "End
Lands "End on üks tuntumaid postimüügifirmasid. Tema populaarsus on tingitud kõrge kvaliteet kaubad, pakkudes usaldusväärset garantiid ja tellimuste kiiret täitmist. 6 miljonist inimesest koosneva kliendibaasi teenindamine Wisconsinis Dodgeville'is asuvas tohutus 500 000 ruutjalga jaotuskeskuses pole lihtne ülesanne. Lands "Endis on kaks kõnekeskust 900 operaatoriga, kes võtavad vastu ja töötlevad tohutul hulgal tellimusi. Ettevõte võlgneb suure osa oma edust sissepääsu juures olevale logistikasüsteemile".
Lands" End tegeleb ligikaudu 250 tarnijaga - tootjate ja kauplejatega -, kes vastavad tema spetsiifilistele vajadustele kvaliteetsete toodete järele. Lisaks on Lands" Endil partnerlussuhted transpordiettevõtetega, kes teenindavad oma logistikaoperatsioone "sissepääsu juures". Lands "End annab aastas välja 13 kataloogi – üks kuus pluss jõulude eriväljaanne. Iga kataloog pakub uusi tooteid, hooajakaupu ja laia valikut erinevaid kaupu üldiselt: riideid, kotte ja kohvreid, voodipesu ja kosmeetikat.
Püüdes pakkuda tarbijatele reaalset võimalust selliseks valikuks ehk kaupade reaalseks saadavuseks, on ettevõte seadnud oma funktsionaalsele tarnetsüklile ranged eesmärgid. Peamine eesmärk on saada Dodgeville'i turustuskeskuses tulevasse kataloogi kogu tootevalik, enne kui see lõpuks klientidele saadetakse. See võimaldab ettevõttel garanteerida tellitud toodete kohaletoimetamise 24 tunni jooksul ka juhul, kui tellimus jõuab kohale samal päeval, mil klient esimest korda saadetud kataloogi kätte sai.
Selle eesmärgi saavutamiseks on Lands "End pööranud suurt tähelepanu tarnijate ja transpordiettevõtete teenuste kvaliteedile. Tarnijate osas on Lands" End rakendanud saadud materjalide massilist kvaliteedikontrolli ja kontrollreise. oma spetsialistidelt tarnijate ettevõtetele, et hinnata nende tegevust ja teha vajadusel parendusettepanekuid. Lisaks on kõik tarnijad saanud spetsiaalse juhendi, mis selgitab üksikasjalikult Lands "End" taotlusi ja selle nõudeid kaupade kvaliteedile.
Suhetes transpordiettevõtetega on Lands "End kehtestanud sissepääsu juures range kontrolli kogu logistikaga seotud kaubaveo üle". Suuresti tänu sellele õnnestus tal sõlmida partnerluslepingud peamiste talle tarneteenuseid osutavate ettevõtetega. , mis võimaldas vähendada transpordikulusid tänu kaubavedude ja nende ulatuse konsolideerimisele. Lisaks Lands "Lõpeta loodud infovahetus partneritega, luues elektroonilise ühenduse konkreetse veo teostajate ja selle jaotuskeskuse vahel Dodgeville'is.
Lands' End usub, et selle "väljaminev" edu, mis saavutatakse suurepärase füüsilise jaotussüsteemi kaudu, on otseselt seotud eduka "sissetuleva" logistikaga. Tarneahela kõrge tootlikkus ja efektiivsus põhineb antud juhul rangel kvaliteedikontrollil ja partnerlustel. väärtusahela varasemate lülidega.
