Tere! Selles artiklis räägime KPI süsteemist.

Täna õpid:

1. Mis on KPI.
2. Kuidas seda näitajat arvutada.
3. Kuidas juurutada ettevõttes KPI süsteemi.
4. Selle süsteemi plusside ja miinuste kohta.

Mis on lihtsate sõnadega KPI

KPI - see on koefitsient, mis määrab konkreetse ettevõtte efektiivsuse: kui hästi see toimib, kas see saavutab oma eesmärgid.

Selle lühendi dekodeerimine on järgmine - Peamised jõudlusnäitajad, mis tavaliselt tõlgitakse vene keelde kui "peamised jõudlusnäitajad".

Sõna "võti" tähendab sõna-sõnalt tõlgituna "võtit", "oluline", "indikaatorid" - "näitajad", "näitajad", kuid sõna "jõudlus" puhul on tõlkimisel raskusi, kuna seda on raske tõlgendada. siin üheselt. On olemas standard, mis annab selle sõna kõige õigema tõlke, jagades selle kaheks terminiks: tõhusus ja tõhusus. Efektiivsus näitab, kuidas on seotud kulutatud vahendid ja saavutatud tulemused ning tulemuslikkus – kuivõrd õnnestus ettevõttel planeeritud tulemus saavutada.

Seetõttu on õigem tõlkida KPI kui "peamine tulemusnäitaja". Rääkimine lihtsate sõnadega, nii-öelda mannekeenide puhul näete, et see süsteem aitab välja selgitada, milliseid meetmeid on vaja tõhususe parandamiseks võtta. Tõhusus hõlmab kõiki kindlaksmääratud aja jooksul tehtud toiminguid, aga ka kasu, mida ettevõte saab igalt töötajalt.

KPI näitajad on järgmised:

• Toimivuse KPI-d- näitab kulutatud raha ja ajaressursi suhet saavutatud tulemusega;
• Kulu KPI-d- näitab, kui palju ressursse on kaasatud;
• KPI tulemus- illustreerib ülesannete täitmisel saadud tulemust.

Sest see süsteem ei ole lihtne rakendada, peaksite järgima teatud reegleid ja põhimõtteid, mis võivad KPI-le üleminekul saada asendamatuteks abilisteks:

1. 10/80/10 reegel. See sätestab, et ettevõte peab määratlema 10 peamist tulemusnäitajat, 80 tulemusnäitajat ja 10 tulemuslikkuse näitajat. Ei ole soovitatav kasutada palju rohkem KPI-sid, sest see on täis juhtide ülekoormamist mittevajaliku ebavajaliku tööga ning juhid tegelevad kindlasti ka selle põhjuste väljaselgitamisega, miks tulemust üldse vähe mõjutavad näitajad ei vasta.
2. Koordineerimine tootmisnäitajad ja strateegiline plaan. Näitajad tootmistegevus ei oma mingit tähendust, välja arvatud juhul, kui need on seotud praeguste kriitiliste eduteguritega (CSF), mis on kombineeritud tasakaalustatud süsteem indikaatorid (BSC) ja .
3. Juhitavus ja juhitavus. Ettevõtte igale oma näitaja eest vastutavale divisjonile tuleb tagada vahendid selle haldamiseks. Tulemust tuleb kontrollida.
4. Integreerige jõudluse mõõtmise, aruandluse ja jõudluse parandamise protsessid. Vajalik on kehtestada näitajate hindamise ja aruandluse kord, mis sunnib töötajaid vajalike konkreetsete tegevusteni. Sel eesmärgil tuleks korraldada aruandluskoosolekud, et arutada lahendatavat küsimust.
5. Partnerlus. Tootlikkuse edukaks tõstmiseks tasub kõigi kaasatud töötajate vahel luua partnerlussuhteid. Seetõttu tuleb koos välja töötada viis uue süsteemi juurutamiseks. See võimaldab kõigil mõista, mis on innovatsiooni eelised, ning veenduda muutuste vajalikkuses.
6. Jõupingutuste ülekandmine põhisuundadele. Tootlikkuse tõstmiseks on vaja laiendada spetsialistide volitusi: aidata kaasa, pakkuda välja oma KPI-d, pakkuda koolitust.

Kuidas arvutada KPI-d

Lõige 1. KPI arvutamiseks peate valima kolm kuni viis tulemusnäitajat, mis on spetsialisti hindamise kriteeriumid. Näiteks Interneti-turundaja jaoks võivad need olla järgmised:

1. Spetsialisti poolt saidile meelitatud külastajate arv.
2. Joonis, mis näitab, kui palju oste sooritasid kliendid, kes on ettevõttega varem ühendust võtnud.
3. Kiiduväärt soovituste, klientide vastuste arv sotsiaalvõrgustikes või organisatsiooni veebisaidil pärast toote või teenuse ostmist.

1. uued kliendid - 0,5;
2. ostjad, kes tegid teise tellimuse - 0,25;
3. positiivsed soovitused - 0,25.

Punkt 3. Nüüd peate analüüsima kõigi valitud näitajate viimase kuue kuu andmeid ja koostama plaani:

KPI	Algväärtus (kuu keskminenäitajad)	Planeeritud väärtus
Uute klientide kasv	160	20% kasv ehk 192 uut klienti
Korduvate klientide protsent	30	20% kasv ehk 36 kordusostu
Positiivse tagasiside, soovituse kirjutanud klientide osakaal	35	20% kasv ehk 42 arvustust

Punkt 4. Järgmine samm on KPI näitajate arvutamine Excelis. Vajalik on kasutada KPI arvutamise valemit: KPI indeks = KPI kaal * Fakt / eesmärk.

Põhinäitajad (KPI kaal)	Sihtmärk	Fakt	KPI indeks
KPI 1 (0,5)	20%	22%	0,550
KPI 2 (0,25)	20%	17%	0,212
KPI 3 (0,25)	20%	30%	0,375
Jõudlussuhe			1,137
113,70%

Siin on eesmärk see näitaja, mille töötaja peab plaani järgi saavutama ja fakt on see, mida ta on reaalselt välja töötanud. Lõppnäitaja on 113,70%, see on hea tulemus, samas kui tabelit lähemalt vaadata, on näha, et turundaja ei täitnud täielikult planeeritud standardeid.

Punkt 5. Arvutame töötasu. Lähtume sellest, et turundaja kogutulu on 800 dollarit, millest fikseeritud osa (palk) on 560 dollarit ja muutuja (boonus) 240 dollarit. 100% indeksi korral on töötajal õigus saada palka ja täispreemiat, kuid plaani ületäitumise tõttu saab turundaja täiendavaid boonuseid 13,7% boonusosast, see tähendab $ 32.88. Selle tulemusena on töötaja palk 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Kuid kui töötaja plaani ei täida ja tema tulemusnäitaja on alla 99%, vähendatakse preemia suurust proportsionaalselt.

Selliste arvutuste ja tabeli koostamise abil näete probleeme ja raskusi, millega Interneti-turundaja silmitsi seisab.

Kehv tulemus võib tuleneda sellest, et plaan on valesti koostatud või lojaalsusstrateegia ise on vale. Probleemne piirkond vajab kontrolli all hoidmist ja kui aja jooksul asi ei parane, siis on õige väljapääs olukorrast tulemusnäitajate muutmine.

Tänu sellele lähenemisele kujuneb arusaam KPI tööpõhimõttest. Eesmärkidele keskendudes saab arvutust täiendada uute väärtustega. See võib olla karistuste süsteem, lahendatud ja lahendamata probleemide arv ja palju muud. Näiteks kui plaanijärgne töö on tehtud alla 70%, ei saa töötaja preemiat üldse.

Palkade arvutamiseks plaani täitmise protsendi suhtes on ka alternatiivne viis:

KPI indeks	Lisatasu koefitsient
alla 70%	0
70 — 80%	0,6
80 — 89%	0,7
90 — 95%	0,8
96 — 98%	0,9
99 — 101%	1
102 — 105%	1,3
106 — 109%	1,4
üle 110%	1,5

KPI praktikas

KPI-näitajat kasutavad peaaegu kõik otsemüügiga tegelevad ettevõtted. Mõelge mõnele näitele müügijuhi jaoks. Olles vastu võtnud kinnitatud põhinäitajad, näeb ta oma tegevusest selget pilti: talle saab selgeks, kui palju kaupa on teatud sissetuleku saavutamiseks vaja müüa, milliseid.

Kindlustuskonsultandi jaoks, kes on oma erialal uus, oleks optimaalne tulemusnäitaja 1/10: ühe kindlustuspoliisi müümiseks on vaja kohtuda 10 potentsiaalse ostjaga.

Samuti on tulemus KPI, näiteks "uute klientide arv ei ole väiksem kui n", "müügimaht ei ole väiksem kui n" jne. Need näitajad on personaalsed ja parem on, kui nende arv on väiksem kui n. 5, ja mis kõige tähtsam, need peaksid olema kergesti mõõdetavad ja selgelt liigendatud.

Lisaks töötajate motiveerimisele kasutavad ettevõtete juhid KPI-d oma alluvate töö analüüsimise vahendina.

See süsteem võimaldab selgelt näha lünki tegevustes ja millises etapis need tekkisid. Näiteks peab ülemus arvet juhi kliendibaasi üle, mitu kõnet ja koosolekut töötaja teeb. Kui need näitajad on piisavas mahus täidetud, kuid müüki on vähe, võib järeldada, et töötajal puuduvad teatud teadmised, oskused või isikuomadused eduka töö eest.

KPI ja ettevõtte planeerimine

KPI näitajaid saab kasutada tegevuste planeerimisel ja jälgimisel. Pärast töö tegemist mõõdetakse tegelikud näitajad ja kui need oluliselt kõrvale kalduvad kavandatust, parem pool, siis viiakse läbi edasiste tegevuste analüüs ja korrigeerimine. Kuna kõik näitajad on reaalse protsessi poolt "dikteeritud", mitte iseseisvalt välja mõeldud, aitab selline planeerimine kaasa organisatsiooni vajalike eesmärkide saavutamisele.

Kuidas motiveerida töötajaid KPI-sid saavutama

Tänu KPI süsteemi kasutamisele fikseeritakse töötasustamise käigus planeeritud ja tegelikud näitajad, mis annab juhile selge arusaama, kuidas ja milleks töötajat motiveerida. Samas näeb töötaja selgelt ka oma töö plusse ja miinuseid ning on teadlik sellest, millised tegevused võivad talle tasu tuua ning millise karistuse eest tuleb maksta.

Näiteks müüs kindlustuskonsultant planeeritust rohkem kindlustuspoliise ja laiendas kliendibaasi paljude uute klientidega. Seega ületas ta plaani ja lisaks palgale saab ta lisatasu preemia näol. Teisest küljest, kui sama juht müüs plaanitust palju vähem poliise, võib ta preemiast sootuks ilma jääda ja saada "palja" palga, sest tema isiklik sooritus jääb madalaks.

Töötajaid saab aga motiveerida mitte ainult rahaga.

Te võite saada tasu verstapostide täitmise eest huvitavaid koolitusi, mille maksab ettevõte, planeerimata puhkepäevad, kingitused ja muud "porgandid", mis inspireerivad töötajat mitte halvemini kui raha. Kuid sel juhul on töötaja palk alati fikseeritud ja KPI süsteemi järgi arvutatakse punkte, mida töötaja saab vahetada soovitud lisatasude vastu.

Töötajate KPI loomiseks tuleb keskenduda kõigi töötajate ühisele eesmärgile ja tugevale motivatsioonile. Huvitatud spetsialistide meeskonnas töötamine, nagu kellavärk, võib viia ettevõtte kõigi eesmärkide saavutamiseni lühikese ajaga.

Millal pole KPI-d vaja?

Äsja eksisteerimist alustanud noores ettevõttes ei tasu KPI süsteemi kasutusele võtta. Juhtimissüsteem pole siin veel välja kujunenud ja edukas areng ajendatuna tööst tegevdirektor. Kõige sagedamini täidab ta ka finants- ja personalispetsialistide ülesandeid.

Samuti ei tohiks te KPI-sid rakendada nendes osakondades, mis võivad seetõttu kahjustada ettevõtte teisi osakondi. Näiteks IT-teenus, mille esindajad peavad võimalikult kiiresti lahendama neile tekkinud probleemid (kontoritehnika remont). Lõppude lõpuks juhtub, et mõne töötaja arvuti ütles üles ja töö katkes ning kogu osakond sõltub selle töötaja tööst.

Kui IT-spetsialisti palka arvestatakse KPI süsteemi järgi, siis ta kohe tööle ei lähe. Kõigepealt tuleb esitada taotlus kahju kõrvaldamiseks. Selle taotluse peab kinnitama IT-osakonna vanemspetsialist, misjärel on ülesanne realiseerimise järjekorda ja ootab läbivaatamist.

Sellest tulenevalt võtab 5 minutiga täitmine palju kauem aega, mille käigus kogu osakonna töö, kus üks arvuti on katki läinud, ei liigu üldse.

Sellepärast on kasulik KPI süsteem targalt juurutada, sest muidu võib see palju kurja teha.

Vead KPI-de rakendamisel

Kõige tavalisem viga on KPI-de kasutuselevõtt ainult statistika jaoks.

Lõppkokkuvõttes selgub, et ühe divisjoni näitajatel pole mingit seost teise divisjoni näitajatega.

Näiteks ühe ettevõtte tarneteenus vajas kulusid kärpima. Seetõttu ostsid töötajad tooraine allahindlusega saamiseks seda suurtes kogustes ja ostsid ka defektiga kaupu. See tõi kaasa ladude ülerahvastatuse, toorainete rahaliste vahendite külmumise, mis blokeeris kõik eelised.

Vahepeal Tootmisosakond oli oma prioriteedinäitaja – koormustegur tootmisseadmed. Sest tõhus kasutamine aega, mille jooksul töötajad teatud tooteid välja müüsid, et säästa väärtuslikke minuteid tööpinkide ümberehitustelt. Kuid see mõjutas paratamatult müügiplaani elluviimist kommertsosakonna poolt, kuna puudus vajalik sortiment ja konkreetsel ajavahemikul sai klient osta ainult ühte tüüpi tooteid.

Selle tulemusena on kujunenud olukord, kus igaüks tõmbab teki enda peale ja keegi ei jõua eesmärgini. Tulemus viidi nullini ja kogu töö tehti asjata.

Veel üks levinud viga on keskendumine ainult tulemuseks olevatele materiaalsetele näitajatele: müük, sissetulek jne. Kuid ainult siis, kui põhinäitajad pole rahalised, vaid oma olemuselt proaktiivsed, on võimalik eesmärke palju tõhusamalt saavutada.

Näiteks mitu kõnet peaks müügijuht tegema, mitu koosolekut pidama, mitu lepingut sõlmima, et saavutada sama tulemus KPI? Just sellistele mitterahalistele teguritele tuleks rajada töötajate motivatsioonisüsteem ning osakonnajuhatajad lähtuma otseselt rahalistest.

Ja ka tõsine viga on olukord, kui selle või selle näitaja eest vastutavaid isikuid ei näidata. Näiteks soodustuste järjekord ei tähenda preemiate maksmist ega nende vähendamist juhi poolt plaani täitmise või mittetäitmise eest. Sel juhul ei saa ülemus vastutada alluvate tegude eest, sest tal pole võimalust neid mõjutada.

KPI süsteemi juurutamise plussid ja miinused

KPI-süsteemi kallal töötamisel on palju eeliseid:

• On kindlaks tehtud, et sellise süsteemiga ettevõtetes töötavad töötajad 20-30% efektiivsemalt.
• Spetsialistid saavad selgelt aru, millised ülesanded on prioriteedid ja kuidas neid täita.
• Hästi rakendatud näitajate süsteemiga hõlbustatakse oluliselt ettevõtte tegevuse kontrolli, mille tõttu avastatakse probleemid juba nende ilmnemise staadiumis ja need lahendatakse ilma, et oleks aega kahju tekitada.
• Palga arvutamisel kehtib õigluse printsiip: kes hoolsalt tööd teeb, saab rohkem. See võimaldab organisatsioonil säilitada väärtuslikke töötajaid.
• Palgafondist saab personali motiveerimise vahend, mitte aga peamine kuluallikas.

Seal on KPI süsteem ja puudused. Esiteks on puuduseks see, et rakendamisele kulub palju aega ja vaeva, sest kõik näitajad tuleb üksikasjalikult välja töötada. Tõenäoliselt on vaja töötajaid ümber koolitada, selgitada neile teavet muutuvate töötingimuste ja uute ülesannete kohta.

Peamine puudus on aga see, et lõpptulemust ei hinnata alati õigesti. Seda saab vältida, kui süsteemi arendamise etapis on kriteeriumid, mille järgi qipiaid hinnatakse, veatult sõnastatud.

KPI-d on peamised tulemusnäitajad, mis hindavad iga töötaja tööd. Samuti aitavad need analüüsida kogu ettevõtte tööd, saavutusi teatud perioodi jooksul ning on suurepäraseks motivaatoriks kvaliteetseks tööks. Peamine on KPI süsteemi korrektne väljatöötamine konkreetse ametikoha jaoks, võttes arvesse kõiki töötaja tegevuse nüansse ettevõttes.

Universaalseid tulemusnäitajaid ei saa rakendada kõikidele ametikohtadele, sest nad lihtsalt ei suuda ootustele vastata. Oletame, et raamatupidaja KPI-d on peaaegu võimatu teha. KPI-l põhineva motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on analüütiline töö, mis hõlmab nii KPI koostamist kui ka tulemuse analüüsi.

Oluline on kaaluda järgmist:

• Tulemusnäitajaid peaks olema vähe, muidu lähevad arvutused segadusse ja sellest tulenevalt jääb hindamise eesmärk täitmata.
• Iga KPI peab ühtima lõpliku eesmärgiga.
• Kehtestatud KPI näitajad peavad olema tagatud saavutatavad ning selgelt vastama töötaja (ametikoha) mõju- ja vastutussfäärile.
• Töötaja motiveerimist on võimalik ja vajalik ette kirjutada vaid põhiliste tulemusnäitajate alusel, siis saab töötaja aru, mida temalt oodatakse ja liigub selge eesmärgi poole.

Millised näitajad on

Tihti ettevõtetes ja ettevõtetes liigitatakse KPI näitajad operatiivseteks ja tulemustega hiljaks jäävateks.

Pikaajalised näitajad näitavad tulemust teatud aja möödudes, operatiivsed (juht)näitajad aga võimaldavad väga kiiresti hinnata töö tulemuslikkust.

Äriprotsesside indikaatorite mitmekesisus:

• Tulemusnäitajad on konkreetse perioodi kasumi, tulu ja müügi KPI-d.
• Kulude KPI-d – aitavad hinnata saavutust, võttes arvesse rahalisi ja ajakulusid.
• Tulemusnäitajad kajastavad töötaja tegevuse õigsust, tema töösüsteemi vastavalt tema ametikoha eeskirjadele ja algoritmidele.
• Tõhususe KPI-d näitavad erinevate valikute tulemuse ja selle maksumuse suhte taset.
• Tootlikkuse efektiivsuskoefitsient annab arusaamise saavutatud tulemusest teatud vahekorras ajakuluga.

KPI arvutamisel peaksite kohe kujundama valitud positsiooni eesmärgi ja prioriteedid. Igal juhul arvutatakse need eraldi, sõltuvalt ettevõtte ulatusest. Sellest sõltuvad hindamismeetodid ja konkreetne arvutusvalem tulemuste pädevaks hindamiseks.

Arvutame KPI näitajaid

KPI näitajate väljatöötamise pildi mõistmiseks toome näite, mis näitab toimingute algoritmi.

KPI näitajate väljatöötamise etapid:

1. Meeskonna moodustamine, liikmete valik töögrupp ja uurimustööd iga positsiooni kohta.
2. Toimingute metoodika koostamine. Analüüsi põhjal koostatakse ametikohtade tulemusnäitajate süsteemi mudelid, kirjutatakse ette regulatsioonid, töötatakse välja ja testitakse näitajaid.
3. KPI süsteemi juurutamine: sisse on integreeritud väljakujunenud tulemusnäitajad tarkvara, ning töötajaid teavitatakse allkirja all olevatest tingimustest ja nõuetest.
4. Arengu viimane etapp: KPI rakendamise jälgimine, indikaatorite korrigeerimine testperioodil.

Praktikas kasutatakse kõige sagedamini 2 meetodit KPI arendamine: protsess ja funktsionaalne meetod.

Protsessipõhine lähenemine põhineb tulemusnäitajatel, mis põhinevad ettevõtte sisemistel äriprotsessidel.

Funktsionaalne lähenemine tugineb organisatsiooni tootmise või juhtimise struktuurile, funktsionaalsed kohustused ametikohad, osakonnad, filiaalid.

Toome tabelis näite kahe tulemusnäitajate väljatöötamise meetodi arvutamise kohta.

protsessi meetod	funktsionaalne meetod
Äriprotsessi eesmärk (müük)
Uute klientide tekkimise dünaamika (konkreetne arv)	Kasum Kasumlikkus Varade kasv ettevõttes
Äriprotsessi eesmärk (jõudlus)
Kassareservide käibe kasvu dünaamika võrreldes eelmise perioodiga	Püsiklientide arv Perioodi müügimahud rahas
Äriprotsessi eesmärk klientide rahulolu tagamiseks
Toodete tagastamise arvu minimeerimine Tellimuse aja lühendamine (tellimine ja ostule toomine)	Uute klientide arv Vähendatud aega ühe kliendi teenindamiseks
HR äriprotsessi eesmärk
Kiire uute juhtide valik	Kindla perioodi suletud ja avatud vabade töökohtade protsent

Näiteks

Ühe töötaja KPI arvutamise näide on toodud müügijuhi tabelis, kus on indikaatori indeks.

https://yadi.sk/i/jomsvYOq3Kyb2z

Sellest näitest ja KPI indeksist näeme, et antud müügijuht ületas plaani 6% ja vastavalt sellele on tal õigus saada motivatsioonis kokkulepitud tasu.

Positsiooni KPI arvutamiseks võite kasutada mitmeid tulemusnäitajaid ja arvutada motivatsiooni valemi abil:

Palk + K1 + K2 + K3. Kus K1, K2, K3 on KPI näitajad (juhi palk + fikseeritud % müügist + % perioodi (kuu) meelitatud klientide arvust + kokkulepitud boonus kvaliteetse klienditeeninduse eest).

Niisiis lihtsal viisil valemisse saate sisestada mis tahes KPI näitajad, mida saab selle tulemusel arvutada.

Lõpuks

Töötaja töö efektiivsuse arvutamiseks on vaja hoolikalt läheneda ametikoha hinnangule ja eesmärkidele ning selleks on vaja analüüsida töötaja tulemuslikkuse taset ja mõjusfääri konkreetses organisatsioonis. Olles kindlaks määranud KPI näitajad, on võimalik ette kirjutada motivatsioonisüsteem, millele tuginedes palk tööline.

KPI edusammude arvutamine on palgasüsteemi süda. Sellest sõltub boonuste arvutamise ja kogumise mehhanism ning seega ka kogu motivatsioonisüsteemi mõju. Kuid enamikus organisatsioonides nähtu põhjal kaasaegsed juhid pole siiani aimugi, kuidas seda lihtsalt ja tõhusalt teha. Selle tulemusel töötatakse töötajate palkamiseks välja tülikad, keerulised ja enamasti mittetoimivad skeemid. Või veel hullem – nad teevad vahendustasuskeemi nii müüjatele kui ka kõigile teistele "vastavalt ettevõtte töö tulemustele". Nende lähenemisviiside ohtudest räägime eraldi.

Tegelikult on KPI arvutamise saladus üsna lihtne ja koosneb ühest ja üsna triviaalsest valemist. Kuid selle asemel on praktikas millegipärast levinud mitmed äärmiselt ebaefektiivsed skeemid, mis tavaliselt segavad suuresti KPI rakendamist organisatsioonides. Ja kõige hullem on see, et isegi erialakirjanduses pole sellest midagi mõistlikku kirjutatud.

Niisiis, proovime välja mõelda, kuidas KPI täitmise astet tavaliselt arvutatakse, miks seda ei tohiks teha ja kuidas seda teha, et saada vajalik tulemus.

1. Plaan-fakt

See on kõige lihtsam ja ilmsem viis, sest. mis tahes võtmenäitaja (KPI, KPI) peegeldab eesmärki ja eesmärgil peab olema mõõdetav väljend - plaan. Ilma plaanita ei saa olla KPI-d. Sellest lähtuvalt tuleb esimese asjana pähe fakti jagamine plaaniks. Näiteks müügiplaan on 1,5 miljonit rubla ja tegelik on 1,35 miljonit. Sellest lähtuvalt on teostusaste 1,35 / 1,5 = 90%. Plaani-fakti analüüsi jaoks on selline valem igati õigustatud, küll aga räägime KPI täitmise arvutamisest edasiseks boonuse kogumiseks. Sel juhul me komisjonitasu skeemi arvesse ei võta.

Mida siis antud näites teha? Kas maksta töötajale 90% plaanitud preemiast? Tundub loogiline, kui plaan on 90% täidetud. Ja mis siis, kui plaan täidetakse 50% - makske pool lisatasust? Aga lõppude lõpuks, kui müügiplaan on alles pooleldi valmis, siis on ettevõte suure tõenäosusega juba väga keerulises olukorras. Toodetel on kulu, organisatsioonil kaudsed kulud, mis tuleb katta juurdehindlusest. Täna pole enam 90ndad ja kui müügiplaan on pooleldi täidetud, siis tekib organisatsioonil suure tõenäosusega kahju, mis tähendab, et tuleb optimeerida kulusid, vähendada personali või veelgi hullem. Lisatasu maksmine sellises olukorras (kasvõi poole võrra) võrdub enesetapuga.

Ühes organisatsioonis tutvustasid nad selle juhtumi jaoks eritingimus: kui KPI täitumise määr (arvutatud fakti / plaani valemi järgi) on alla 50%, lisatasu ei kogune. Tubli, nad kindlustasid end pankroti korral preemiate maksmise vastu, kuid sellises olukorras kasutatakse pool preemiafondi mittesihipäraselt. Tegelikult oli seal organisatsioonis kõigi plaanide täitmine 70-80% garanteeritud – äril on teatav inerts. Võitlus käis viimase 20-30% pärast. Nende hankimine nõuab tõesti pingutust. Kuid fakti / plaani täitmise valemiga on see preemiafondi sihipärane kasutamine vaid 20-30%, ülejäänud väljamaksed on kõigile töötajatele garanteeritud. Ja milleks pingutada 20% lisatasu nimel, mis on ca 30% kogupalgast, sest see on vaid ca 6% kogupalgast (0,2 x 0,3 = 0,06). See preemiasüsteem lihtsalt ei tööta.

Siin kehtib esimene oluline reegel:

Iga KPI, välja arvatud plaan, peaks olema kriitiline

See tõde on juba ammu ilmnenud lääne ettevõtetes, mis on viimastel aastakümnetel küllastunud kvaliteedijuhtimissüsteemidest, tulemusjuhtimise tehnoloogiatest jne.

kriitiline väärtus lihtsate otsenäitajate jaoks (mida rohkem, seda parem) - see on miinimum, millest allapoole KPI kohane fakt mingil juhul langeda. Näiteks on plaanis 97% klientide päringutest õigeaegselt töödelda, kriitiline väärtus on 92% päringutest. Sellest piirmäärast madalamal algavad leppetrahvid ja kliendid vahetavad teenusepakkujat. Vastastikuste näitajate puhul on kriitiline väärtus lubatud maksimum. Näiteks abielu taseme plaan ei ületa 1,5% väljundist, kriitiline väärtus on 5% (sel juhul peatame rea).

Tolerantsus on planeeritud ja kriitilise väärtuse vahe. Esimeses näites 5% (97-92), teises - -3,5% (1,5-5). AT päris elu võitlus tegelike KPI väärtuste pärast toimub täpselt lubatud kõrvalekallete piires. Ja selles raamistikus tuleks arvutada täitmisaste ja lisatasu. Kuid kõige lihtsam fakti/plaani valem ei võta seda kuidagi arvesse.

2. Väärtuste tabelid

Paljud juhid saavad sellest probleemist intuitiivselt aru, kuid teadmata professionaalseid vahendeid selle lahendamiseks teevad nad seda, mida kuskil nägid. Nii on praktikas laialt levinud asendustabelid, milles on näidatud teatud indikaatoriväärtuste intervallid ja igale intervallile vastav valmidusastme indeks. Kindlasti on igaüks teist vähemalt korra elus selliste asjadega kokku puutunud:

Nr p / lk	KPI täitmise kõrvalekallete intervallid kavandatud väärtustest	Planeeritud töötasu suuruse korrigeerimine protsentides
1	alates 97% ja rohkem	100%
2	90% kuni 96,9%	75%
3	85% kuni 89,9%	50%
4	80% kuni 84,9%	25%
5	alla 80%	0%

Esmapilgul tundub, et probleem on lahendatud: valmidusaste arvestab nüüd indikaatori kriitilist väärtust, teostusaste on indikaatori muutuste suhtes tundlikum, mida soovisime saavutada. Ilmselt just väärtustabeli lahendamise näilise lihtsuse tõttu on need nii laialt levinud. Praktikas on neil mitmeid väga olulisi puudusi:

1. Selliste tabelite kasutamisel lisatasu muutub diskreetseks, indikaatori väikeste muutuste suhtes tundetuks. Näiteks ülaltoodud näites on lisatasu 91% ja 96% jõudlusega sama. Ja ettevõttele võib selline kõikumine maksta pool või veerand kasumist. Aga vahe 89,9% ja 90% vahel on veerand preemiast ja ettevõte ei pruugi sellist kõikumist märgata või võib selle põhjuseks olla mõõtmisviga. See on ebaõiglane ja muudab lisatasu juhuslikuks.
2. Selliseid tabeleid on suhteliselt mugav kasutada siis, kui ettevõttes on kõik näitajad sirgjoonelised (mida rohkem, seda parem) ja sama tolerantsiga. Näiteks 20% plaanist, nagu meie näites. Aga mis siis, kui mõned näitajad on pöördvõrdelised (eelarve kokkuhoid, vähendatud praak) ja nende puhul on lubatud kõrvalekalded erinevad? Näiteks abielu taseme lubatud hälve on 5%, tulude puhul 20% ja tähtaja ületanud nõuete puhul 50% plaanist. Sel juhul on vaja iga näitaja jaoks välja töötada eraldi tabel. Mis siis, kui tolerantsid on hooajati erinevad? Näiteks meie kõrghooajal on tulude lubatud hälve 25% ja madalhooajal - 50%. Sellest tulenevalt tuleb iga kalendriperioodi iga indikaatori kohta koostada eraldi otsingutabel, mis muudab lisatasu arvutamise keerulisemaks. Või peate KPI-de loendist välja viskama kõik, mis ei mahu skeemi "lihtne otsenäitaja 20% tolerantsiga". Kuid siis muutub palgasüsteem jälle tasaseks ega kajasta töötaja töö tegelikke tulemusi.
3. Lisatakse täiendav arvutusetapp, mis muudab ka lisatasu arvutamise protseduuri keerulisemaks. Lõppude lõpuks peate kõigepealt arvutama oma näitaja füüsilises mõttes (rublades, tükkides, tonnides, tundides või isegi protsentides), seejärel arvutama selle rakendamise astme, jagades fakti plaaniga, ja alles seejärel saama parandatud. rakendamise aste, asendades saadud plaani-fakti väärtuste tabeliga. On olukordi, kus väärtustabeleid kasutatakse kohe füüsilises mõttes. Näiteks 2 määrustiku rikkumist - 0% lisatasu, üks rikkumine - 50%, null - 100%. Kuid muutuvate plaanide ja tolerantside näitajate jaoks selline skeem ei sobi.

Kokkuvõttes, tõhus süsteem Boonuseid sellisel mootoril luua ei saa.

3. Valem standardiga

Tegelikult on lahendus üsna lihtne ja ammu teada. Indikaatori toimivusastme arvutamiseks on võimalik ja vajalik kasutada valemit, mis korreleerib fakti mitte ainult plaaniga, vaid ka indikaatori kriitilise väärtusega. See näeb välja selline:
Valemi tähendus seisneb selles, et fakti ja kriitilise väärtuse erinevust arvestatakse lugejas, sest Peate maksma ainult ülejäägi eest. Lisaks on see erinevus korrelatsioonis lubatud kõrvalekaldega. See tähendab, et plaaniga võrdne fakt on 100%. See on loomulik. Kui võrrelda fakti kriitilise väärtusega, on valmidusaste 0% - sellise tulemuse eest pole vaja lisatasu maksta. Vaheväärtused arvutatakse lineaarselt ja pidevalt. Skemaatiliselt on arvutusloogika näidatud pildil:

Valemi võrdlus standardse ja ülalkirjeldatud klassikaliste KPI arvutamise meetoditega on näidatud järgmisel pildil:

Valemi kasutamise tulemusena koos standardiga lahendatakse kõik peamised ülesanded:

1. Sa ei maksa tegelik väärtus KPI-d üle/alla tolerantside.
2. Lisatasu muutub muudatuste suhtes võimalikult tundlikuks fakt KPI tolerantsi piires.
3. Valem on absoluutselt universaalne ja sobib igat tüüpi indikaatorite jaoks - otseste, vastupidiste ja isegi koridorinäitajate jaoks saate iga perioodi iga KPI jaoks määrata vajaliku tolerantsi, valemit ei huvita.

Lihtne, mugav, mitmekülgne ja tõhus. Üks raskus jääb alles - iga näitaja jaoks on nüüd vaja lisaks plaanile välja töötada ka lubatud kõrvalekalle. See on aga vältimatu, kui tahetakse luua ettevõttes töötav KPI süsteem. Kuidas seda tolerantsi õigesti määrata, räägime eraldi.

Tähelepanuväärne on, et enamik KPI automatiseerimistööriistu ei tunne seda valemit (ja KPI haldamise automatiseerimine on kasulik, kirjutasime sellest varem). Muidugi on selline valem HighPeris "hardwire" sisse lülitatud, sest arendasime selle välja arusaamaga, et ilma selleta pole võimalik. A. Lityagini KPI-Drive on

universaalne mehhanism indikaatori saavutusastme määramiseks, kus saate koostada valemi koos standardiga, kuid ainult siis, kui KPI standard ei muutu kuust kuusse plaanist protsentides. Kui tolerants "hüppab", ei saa soovitud seadistust enam teostada. Ülejäänud jagavad fakti lihtsalt rumalalt plaaniks või pakuvad väärtustabeleid. Kujutage ette, ostate programmi, mis peaks teie elu lihtsamaks tegema mitmesaja või isegi miljoni rubla eest ja see ei võimalda teil isegi indikaatori tolerantsi sisestada - vastavat välja programmis pole. See näitab selgelt KPI metoodika mõistmise astet vastavate tarkvaratoodete arendajate poolt.

Ausalt öeldes võime lisada, et teoreetiliselt on KPI täitmise määra arvutamiseks ka teisi võimalusi:

• Mittelineaarne (paraboolne), kui täitmisastme funktsioon on antud astme võrrandiga.
• Progressiivne / regressiivne, kui funktsiooni valmidusaste muudab selle kalle sõltuvalt intervallist, millesse tegelik väärtus langes.
• Konkurentsivõimeline, kui parimad/halvimad töötajad saavad/ei saa boonust.

[Povarich B.G. Töömotivatsioon: juhtimisaspekt. Novosibirsk, 2008, lk 90–92].

Praktikas me aga selliseid makseskeeme näinud ei ole – need on liiga keerulised.

Edu töötajate motiveerimisel!

KPI – võtme jõudluse indikaator. KPI-d on ettevõtte peamised tulemusnäitajad.

Miks need on võtmetähtsusega? Sest ettevõtte juhtkond on kindlaks teinud, et need näitajad on ettevõtte konkreetsete eesmärkide saavutamiseks eluliselt olulised.

Iga konkreetse ettevõtte puhul on põhinäitajad erinevad. Kui näiteks ettevõte on alles turule sisenemas, siis üheks peamiseks KPI-ks võib olla müügimaht, turuosa või uute klientide arv.

Samas ei pruugi marginaalinäitajad ettevõtte arengu selles etapis olla nii olulised kui ettevõtte hilisemates arenguetappides. Mõelge KPI-le müügijuhi töö näidete kohta.

Mis on lihtsate sõnadega kpi

Vaatame, mis on KPI müügijuhi töö näitel. Oletame, et müügijuhi motivatsioonisüsteemis on ainult üks artikkel, millest sõltub tema sissetulek. Olgu selleks kaubaks müügimaht. Mida teeb juht müügiplaani täitmiseks? Ta teeb seda järgmiste punktide põhjal:

1. Müü seda, mis ise müüb.
2. Müüa seda, mis on saadaval.
3. Müü seda, mida saad kiiresti ja palju müüa.
4. Müüa suurimatele klientidele.
5. Filtreerige sissetulevad päringud need, kelle kliendid on kohe valmis ostma.

Teisisõnu, juht ei mõtle homsele. Tema ülesanne on praegu müüa. Ta ei mõtle sellele:

1. Et ettevõttel on plaan müüa maha kogu tootevalik, millele saab allahindlust või muid eelistusi.
2. Ettevõte muutub potentsiaalselt ebastabiilseks, sest 90% kogu müügist käib 1-2 kliendi kaudu.
3. Et ettevõte maksab raha sissetulevate kõnede eest, millest juht töötab ainult kuumade kõnede pealt, ja liidab teised.
4. Et tellitud kaubad võivad tuua rohkem kasumit.

Ehk siis juht täidab müügiplaani, kuid pikemas perspektiivis võib see kaasa tuua ettevõttele hukatuslikud tagajärjed.

KPI müügijuhi jaoks

Seda jälgides jõuab juhtkond järeldusele, et on vale maksta ainult müügimahu eest. Juhtkond mõistab, et juhil on vaja mitte ainult müügiplaani täita, vaid teha seda nii, nagu see on ettevõttele vajalik.

See tähendab, et kõigepealt sünnib strateegia. Näiteks saada toote A müügis number 1. Siis sünnivad eesmärgid, mis tuleb saavutada, et saada number 1, näiteks:

1. Säilitage kindla müüja laoseis.
2. Säilitage teatud varu.
3. Meelitage teatud partnereid, kes suudavad seda kõike müüa.
4. Meelitada teatud summa rahastamist.
5. Palgake juhte, kes müüvad neid tooteid või levitavad seda tööd olemasolevate juhtide vahel.

Punktid 1–5 on samad KPI-d.

KPI müügijuhi arvutamise näide

Näiteks kui juhi sissetulekuvalem nägi varem välja selline:

Tulu = (% *müügist), nüüd:

Tulu = (% *müügist)*0,8 + (KPI 1 tegelik / KPI 1 plaan)*((% *müügist)*0,2.

Uues valemis hakkab 20% juhi sissetulekust sõltuma KPI 1 täitmisest, mille saab sõnastada näiteks 10 uue partneri kaasamisena teatud tüüpi tootele.

Samas, kui juht müüb vanaviisi, kaotab ta 20% oma tavapärasest sissetulekust. Varasemaga sama summa saamiseks peab ta uute partnerite leidmisel täiendavalt pingutama.

Suhtarvud ja KPI-d ise saab arvutada olenevalt olukorrast.

Tavaliselt kasutatakse sellises motivatsioonisüsteemis 1-3 KPI-d oma koefitsientidega.

Järgmisena jälgitakse, kuidas need KPI-d eesmärgi saavutamiseks töötavad. Kui eesmärk on lähenemas, võite jätta need KPI-d nii, nagu nad on. Kui eesmärk ei lähene, peate muutma KPI-sid ise.

KPI müügijuhi näidete jaoks

Müügi KPI-d.

Müügimahud, saadetised, müük, käive, müük on sünonüümid mitmesugusedäri. Müügimahud seatakse juhtidele kindla perioodi plaani konkreetse numbrina. Tavaliselt on see kuu, kvartal, aasta.

Näited KPI-dest müügimahu järgi.

Peate saavutama oma partneritele kvartali müügitaseme 1 000 000 rubla ulatuses.

Müüki saab väljendada protsentides eelmise perioodi või eelmise aasta sama perioodi kohta. Kas protsendina või mitterahaliselt.

Näited müügimahu KPI-de kohta võrreldes teiste perioodidega.

Peate saavutama müügi kasvu 3. kvartalis praegune aasta 15% võrreldes eelmise aasta III kvartali müügitasemega.

Kasumi KPI (marginaal).

Kasumi KPI näited.

Jooksva aasta novembris peate teenima 100 000 rubla kasumit.

KPI turuosa järgi.

Siin mõõdame juba müügijuhi tööd võrreldes konkurentidega. See näitaja viitab müügijuhi piisavale sõltumatusele konkreetsemate KPI-de valimisel, nagu näiteks marginaal (kasum), klientide arv.

KPI uute klientide meelitamiseks.

Kui näete, et teie müük langeb, siis üks müügi suurendamise viise on uute klientide meelitamine. See kehtib eriti kriisi ajal, kui olemasolevad kliendid vähendavad ostumahte ja mõned lihtsalt lõpetavad tegevuse. KPI saab määrata mitte ainult koguse, vaid ka müügimahtude või uute klientide, teatud tüüpi või teatud turu klientide meelitamiseks. Või näiteks KPI klientidega kohtumiste arvu järgi.

KPI kliendi kaotuse jaoks.

Kahjuks juhtub klientide kaotusi ja peate suutma seda protsessi juhtida. See võib olla kadunud klientide naasmise KPI. Juhid unustavad sageli jälgida neid kliente, kes lõpetavad ostmise.

Teise võimalusena võib see olla KPI - kaotatud klientide ja uute klientide suhe.

KPI teatud toodete või tooterühmade reklaamimiseks.

Seadke müügiplaanid teatud toodetele või tooterühmadele. Aruandeperioodi lõpus on võimalik kehtestada plaanid laojääkide kohta. Tavaliselt tehakse sellised plaanid säilmete kohta tootejuhtidele.

KPI – saadaolevad arved.

Saate määrata nõuete ja/või tasumisele kuuluvate summade maksimummäära viivitatud päevade kaupa.

KPI-d on peamised jõudlusnäitajad. Näitajad on erinevad. Peamised on need, mis mõjutavad kasumit. Indikaator ise võib üsna palju muutuda, kuid kasum võib olla märgatav.

Näiteks juuksuritöökoja omanik arvutas välja, et kui ta suurendaks juuksuri keskmist arvet 100 rubla võrra, suureneks aastatulu 300 000 rubla võrra. Kui kulud jäävad samaks, suureneb ka kasum. Juuksuri keskmine kontroll juuksuritöökojas on peamine näitaja.

Miks KPI-sid vaja on?

KPI ülesanne on muuta ettevõtte juhi, ettevõtte omaniku ja tavatöötajate elu lihtsamaks. KPI süsteemi võtsin kasutusele siis, kui meie meeskond kasvas kahelt inimeselt 22-le. Liiga palju aega hakati kulutama operatiivülesannete lahendamisele, sellest ei piisanud otseste juhiülesannete täitmiseks. Tänu KPI-le delegeerisin volitused ja vastutuse osakonnajuhatajate ja tavatöötajate tasemele, kuid sellegipoolest kontrollin kõike.

Kui KPI-d pole kasulikud, on asi selles, et ettevõte ei tööta nendega õigesti. Täpselt nii juhtus ka kosmeetikakliiniku kaasomanikega. Nad töötasid müügilehtriga, kogusid näitajaid, kuid ei teadnud, mida nendega edasi teha. Ja kui saime aru, millised näitajad mõjutavad ja kes nende eest vastutama peaks, muutsid nad kolme kuuga ettevõtte kahjumlikust kasumlikuks.

Kuidas töötada KPI-dega

Rakendame KPI-d

Juhtimisraamatute autorid kujutavad KPI rakendamist mitmeastmelise protseduurina: kirjuta organisatsiooniline struktuur ettevõtted, finantsstruktuur, äriprotsessid. Sellise lähenemise korral ähvardab protsess venida vähemalt kuus kuud. Suur äri see on võimalik. Kuid väikeettevõtted ei saa endale lubada nii pikka stagnatsiooni.

Kuid on ka lihtsam kiire tee. Peate kindlaks määrama, millised mõõdikud mõjutavad kasumit kõige rohkem ja kes ettevõttes neid mõõdikuid mõjutab. Universaalset indikaatorite kogumit pole. Iga ettevõtte jaoks on nad individuaalsed. Interneti kaudu müügi puhul on põhinäitajad kliki hind ja saidi konversioon. Kõnekeskuse jaoks - agendi vestluste kestus.

Tõstsime välja kasumit mõjutava näitaja, mõistsime, kellest see sõltub, ja määrasime vastutava isiku.

Motiveerime töötajaid

Järgmine samm on personali motivatsioonisüsteemi loomine. Populaarne variant, kui töötaja lisatasu on seotud ettevõtte või allüksuse üldtulemusega, ei tööta hästi. Töötaja vastutab oma tulemuse eest ise. Kuidas see aga kolleegide tulemusi mõjutab? Seetõttu peate teadma, mida konkreetne alluv mõjutab ja mille eest vastutab, ning siduma igaühe boonused tema individuaalse tulemusega.

Arvestada tuleb sellega, kas töötaja mõjutab otseselt või kaudselt finantstulemused. Meie meeskonda kuulub toimetus, kes toodab saidile sisu. Sisu töötab nõudluse suurendamiseks, kuid kaudselt. Revisjon on kulukeskus. Seetõttu pole mõtet peatoimetaja motivatsiooni kasumiga siduda. Aga müügiosakonnal on plaan kõnede arvu ja rakenduste müügiks konverteerimise osas. Need mõjutavad otseselt tulusid.

Hea KPI motivatsioonisüsteemi märk on see, kui töötaja näeb kuu keskel, kui palju on juba tehtud ja mida on vaja teha, et saada nii palju, kui soovib.

Järelduste tegemine KPI põhjal

Töötajad ei saavuta alati oma eesmärke. Ja mitte alati nende endi süü. Kui näete, et midagi läheb valesti, ärge kiirustage koridoris töötajaid tulistama. Esiteks mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja pole süüdi, siis on vaja teda aidata ja luua tingimused, mille alusel ta suudab sihtnäitajaid saavutada.

Kui töötaja kuust kuusse plaani ei täida ja point on just temas endas, jääb üle vaid asendada ta kellegagi, kes hakkama saab. Ei võlu ega hea suhe juhendid. Näitajate suhtes on need tegurid jõuetud.

Auditeerime KPI süsteemi

KPI süsteemi juurutamine ja seadistamine pole veel kõik. Peate mõistma: teie rakendatud süsteem pole üks kord ja kõik. Äris muutuvad asjad pidevalt. Iga muudatusega võib osutuda vajalikuks KPI süsteemi kohandamine. Selleks tuleb valmis olla.

Kui peate KPI-süsteemi kohandama, mõelge välja, millised näitajad pole enam asjakohased, millised tuleb välja vahetada ja kes peaks vastutama uute näitajate eest. Süsteemi parandamine on lihtsam kui nullist ülesehitamine.

Korrigeerimist vajab ka motivatsioonisüsteem. Kõige parem on seda teha töötajate kaasamisega. Igal töötajal on isiklikud eesmärgid. Ja motivatsioonisüsteem töötab kõige paremini siis, kui nii sina kui ka töötaja mõistavad, mida ta tahab ja mida ta peab ettevõtte heaks tegema, et oma isiklikud eesmärgid realiseerida. Kui töötaja soovib teenida 150 tuhat kuus, olgu tema palk 75 ja ülejäänu - lisatasud. Nii saab ta aru, et on väärt 75 tuhat, kuid eduka professionaalina võib ta teenida 150.

Pea meeles

• Saate aru, millised näitajad mõjutavad kasumit ja kes ettevõttes neid mõjutavad.
• Valige põhinäitajad, millel on kasumile kõige suurem mõju, ja määrake nende eest vastutus. Määrake iga osakonna jaoks 2–3 selget KPI-d.
• Motiveerige töötajaid nende peamiste tulemusnäitajatega.
• Jälgige, kas töötajad täidavad eesmärke.
• Kui näitajaid ei saavutata, mõelge välja, mis on põhjus. Kui töötaja vajab abi, siis aidake. Kui see nii on, asendage see teisega.
• Auditeeri pidevalt KPI süsteemi ja motivatsiooni. Tehke muudatusi, kui mõistate, et süsteem neid vajab.