Kriisiprotsesside ennetamine ettevõttes, mis põhineb juhtimiskvaliteedi optimeerimisel. Kriisiprotsesside ennetamine ettevõtetes, mis põhineb juhtimiskvaliteedi optimeerimisel Pisarenkov Oleg Sergeevich

I. Finantsjuhtimine kui teaduslik suund ja praktiline tegevusvaldkond

II. Raviasutuste põhilised tulemusnäitajad

III. 1. ja 2. tegevusperioodi psühholoogilise analüüsi tulemuste analüüs viis järgmise arusaamani psühholoogilise valmisoleku seisundi üldistatud struktuurist.

III. Rahavoog finantseerimistegevusest

Kriisid peegeldavad iga üksiku organisatsiooni oma arengurütme, mis mõnikord ei lange kokku sotsiaalse arengu või teiste organisatsioonide arengu rütmidega. Igal organisatsioonil on oma arengupotentsiaal ja selle rakendamise tingimused, samas kui ta allub tsüklilise arengu seadustele.

Arengu dialektika kohaselt sünnib, areneb iga ettevõte, saavutab edu, nõrgeneb ja lakkab olemast või liigub uude arenguetappi. Ettevõtte edasise käitumise ennustamiseks peab juhtkond teadma, millises arengujärgus see on. Seetõttu pööratakse kontseptsioonile üha rohkem tähelepanu eluring ettevõtted.

Ettevõtte elutsükkel jaguneb eraldi etappideks või faasideks. Praegu puudub sellise jaotuse ühtne klassifikatsioon. Nii eristavad mitmed autorid ettevõtte elutsükli selliseid etappe nagu sünd, areng, küpsus, vananemine. Igas elutsükli etapis tehakse kindlaks ettevõtte kriisi arengut soodustavad tegurid. Ja vastavalt sellele on oluline ülesanne ettevõtte olemasoleva olukorra muutumise esialgsete märkide õigeaegne tuvastamine.

Seega võivad kriisiolukorrad tekkida igal ettevõtte elutsükli etapil.

Majandusüksus mõiste "kriisijuhtimine" on otseselt seotud ettevõtte kriisi mõistmisega. Teadusmaailm ei ole veel loonud üldtunnustatud ettekujutust sotsiaal-majandusliku süsteemi ja üksikute ettevõtete kriisidest. Praktikas käsitletakse makromajanduslike kriiside ilmnemist sageli vaid riigi, finantsasutuste ja majanduse reaalsektori süsteemse suutmatusena täita oma kohustusi. Kriisiolukorda üksikutes ettevõtetes tajutakse sageli vaid rahalise maksejõuetusena ning kriisivastaste meetmete all mõistetakse vaid väliseid saneerimis- ja likvideerimismeetmeid.

Kriisi mõiste nii kitsas tõlgendus ei võimalda kriiside põhjuseid ja meetmeid nende kõrvaldamiseks igakülgselt tuvastada. Tähelepanuta jäävad võimalused kriiside ennetamiseks ja ärahoidmiseks nende tekkimise varases staadiumis ning teatud parandusmeetmete võtmiseks olukorra stabiliseerimiseks. Lisaks on kriisi kitsa arusaamise puhul välistatud võimalus kasutada selle protsessi positiivseid külgi, mida võib pidada ettevõtte üleminekuks teise riiki.

Ettevõtte kriis areneb paljude tegurite mõjul. Seoses konkreetse ettevõttega on soovitatav need jagada välisteks ja sisemisteks. Samas välised tegurid ettevõttest ei sõltu ega saa neid mõjutada, sisemised kriisitegurid aga tekivad ettevõtte tegevuse tulemusena.

Väliste tegurite analüüs hõlmab uuringut makromajanduslik keskkond- riigi poliitiline olukord, raha-, investeerimis- ja maksupoliitika. Olles saanud piisavalt laialdast teavet väliskeskkonna kohta, on võimalik seda sünteesida, luues stsenaariumid, mille põhjal katsetatakse ettevõtte üht või teist kriisivastast strateegiat. Selle tulemusena annavad stsenaariumid võimaluse välja selgitada kõige olulisemad keskkonnategurid, millega organisatsioon peab arvestama ja millega kohanema.

To välised põhjused ettevõtte finantskriisi põhjuseks võib olla: väärtusseaduse toimimine; konkurentsi mõju; majanduslik ebastabiilsus riigis; inflatsiooni mõju.

Omakorda, et sisemised kriisifaktorid võib omistada tööstuse elutsüklile, kestusele tootmistsükkel, ettevõtte konkurentsipositsioon, madal tase turunduspoliitika ja rakendustehnoloogiad, põhivara füüsiline ja vananemine, ettevõtte personali professionaalsuse puudumine, ebapiisav juhtimisstruktuur ja tootmise korraldus, tootmise hajutatus, riskantne ja liiga agressiivne arendusprogramm, piiratud ressursid, finantsriskide alahindamine, ebaratsionaalne struktuur varad ja kohustused, ebakonkurentsivõimelised hinnad, nõrgad krediidivõimalused, olulised nõuded.

Ka ettevõtte kriisi sisemiste põhjuste hulgas võib eristada järgmist:

ü juhtimisstiili kriis, kui juhilt nõutakse uusi teadmisi, uut lähenemist juhtimisele ning tema õppimisvõime on piiratud või ta ei soovi põhimõtteliselt oma juhtimisstiili muuta;

ü Bürokraatia kriis on tüüpiline neile ettevõtetele, kus on välja kujunenud juhtivspetsialistide ja administratsiooni subjektiivne suhtumine oma funktsioonide täitmisse - ei taheta midagi muuta;

ü iseseisvuskriisi täheldatakse nendes ettevõtetes, mis on tootmismahtude järsu kasvu staadiumis, samas kui nende omavahendeid ei piisa, mistõttu kaasatakse laenatud vahendeid;

ü Kontrollikriisi täheldatakse organisatsioonides, kus juhtimissüsteemiga ei suuda juhtimisarvestuse puudumise tõttu õigeaegselt ja kvaliteetselt tuvastada kõrvalekaldeid stabiilsetest normaalsetest arengutingimustest.

Ülaltoodud põhjuste kombinatsioon viib äriorganisatsiooni üldise kriisini.

Kriisi alguse tagajärjed võivad olla erinevad. Korralikult korraldatud juhtimine võib nõrgendada kriisi mõju ja taastada organisatsiooni elujõulisuse, et seda säilitada.

| | | 4 | | | | | |

Kaasaegne majandusreaalsus sunnib ettevõtete juhte ebakindluse tingimustes pidevalt otsuseid langetama. Seistes silmitsi rahalise ja poliitilise ebastabiilsusega äritegevus allutatud erinevatele kriisiolukordadele, mille tagajärjeks võib olla maksejõuetus või pankrot.

Üks olulisemaid tegureid, mis meie arvates võib ettevõttes kriisi viia, on puudulik juhtimine.

Kaasaegse ettevõtte juhtimise kvaliteet mõjutab oluliselt selle tegevuse tulemusi. Vead sisse tootmistegevus ja ettevõtte juhtimine võib kaasa tuua selle kahjumlikkuse ja maksejõuetuse (pankroti). Seetõttu tuleks juhtimise ebaefektiivsus omistada kõige tüüpilisemale kaasaegsed ettevõtted probleem, mis takistab nende tõhusat toimimist praeguses olukorras turusuhted. Oleme tuvastanud järgmised juhtimise kvaliteeti kõige olulisemad tegurid, milleks on: strateegia puudumine ettevõtte tegevuses ja keskendumine lühiajalistele tulemustele, mis omakorda mõjutab negatiivselt kesk- ja pikaajalist perspektiivi. ; juhtide madal kvalifikatsioon ja kogenematus; vältides ettevõtte juhtide vastutust omanike ees tehtud otsuste tagajärgede, ohutuse ja tõhus kasutamine ettevõtte varale, samuti tema tegevuse finants- ja majandustulemustele.

Tänapäeval tõusevad üha enam päevakorda kriisiprotsesside tekke ja arengu ennetamise ning nende õigeaegse ja usaldusväärse diagnoosimise protseduurid.

Seetõttu suudab hästi organiseeritud ja juhitud ettevõte erinevalt halvasti juhitud ettevõttest keerulisest olukorrast välja tulla, isegi kui selle praegused majandustulemused on head. Sellest tulenevalt on eriti olulised kvaliteetse ettevõtte juhtimissüsteemi ülesehitamise küsimused.

Ettevõtte kriiside ennetamise probleemide seisukohalt võimaldab juhtimiskvaliteedi optimeerimise meetod õigeaegselt kindlaks teha organisatsiooni efektiivsuse, tuvastada probleemsed valdkonnad ja selle tegevuses olulised puudujäägid, hoides seeläbi ära kriiside teket. protsessid ja kahjumlikud tegevused. Juhtimissüsteemi diagnostika ei võimalda mitte ainult kindlaks teha ettevõtte hetkeseisu, tuginedes finantsnäitajad ja koefitsiente, vaid võimaldab hinnata ka ettevõtte tegevust tulevikus.

Kriisivastast juhtimist soovitatakse käsitleda kui meetmete kogumit, mis võimaldab õigeaegselt ennetada kriisiprotsesside tekkimist ja arengut ettevõttes, töötada välja ja rakendada ettevõttest kriisist kõige õigemat väljapääsu ning ka tõhusalt (koos minimaalne kahju kõigile objektidele majanduslik tegevus) kõrvaldada kriisi ilmnemise tegurid. Teisisõnu, kriisivastane juhtimine seisneb suundade väljatöötamises ettevõttes kriisi tekke, arengu ja tagajärgede ennetamiseks ja kõrvaldamiseks.

Seega leiame, et juhtimise efektiivsuse tõstmisel põhinevad ettevõtte kriisiprotsesside lahendamise optimaalsed viisid on järgmised: olemasolevate ettevõtte elujõulisuse meetodite efektiivsuse uurimine, kriiside ennetamine erinevates arenguetappides ja konkurentsivõime tagamine; juhtimise tõhususe ja kvaliteedikriteeriumide väljaselgitamine ettevõtte juhtimissüsteemi jaoks; praktilise metoodika väljatöötamine juhtimisprotsess ja optimeerimine organisatsiooniline struktuur ettevõtted; tervikliku metoodika põhjendamine ettevõtte juhtimiskvaliteedi optimeerimiseks;

Nende lahenduste juurutamine kriisivastase juhtimise praktikasse parandab töö usaldusväärsust ja majanduslik efektiivsus ettevõtetele, aga ka majanduse kui terviku parandamiseks.

Kirjandus: Agafonova, N. N. Kriisivastane juhtimine [Tekst]: õpik. käsiraamat ülikoolidele / N. N. Agafonova, T. V. Bogacheva, L. I. Glushkova; all. kokku toim. A. G. Kalpina; toim. sissejuhatus. Art. N. N. Polivajev; M-kokku ja prof. Vene Föderatsiooni haridus, Moskva. olek Univer. – Toim. 3., muudetud. ja täiendav – M. : Omega, 2008. – 542 lk. Bakhvalov, N. S. Ettevõtte kriisivastane juhtimine [Tekst]: õpik. toetus majanduslikuks ülikoolide erialad / N. S. Bakhvalov, N. P. Zhidkov, G. M. Kobelkov; alla kokku toim. K. V. Baldina. - 4. väljaanne. - M .: Gardariki; SPb. : Nev. murre, 2008. - 438 lk. Hammas A.T. Ettevõtte kriisivastase juhtimise metoodika [Tekst]: õpik. käsiraamat ülikoolidele / G. B. Yun; all. kokku toim. A. G. Kargina; toim. sissejuhatus. Art. N. N. Podkopaev; M-kokku ja prof. Vene Föderatsiooni haridus, Moskva. olek Univer. – Toim. 2., muudetud. ja täiendav - M. : Delo, 2008. - 340 lk.

• Gavron Kristina Mihhailovna, üliõpilane
• Altai Riiklik Ülikool
• Rudakova Oksana Jurievna, teaduste kandidaat, dotsent, dotsent
• Altai Riiklik Ülikool

• FINANTSKRIIS
• JUHTIMISKRIIS
• DIAGNOSTIKA
• PANKROTT
• KRIIS
• ENNETAV KRIISIJUHTIMINE

Kiireloomuline ja vaieldav teema on praegu majanduskriisis organisatsiooni juhtimine. Artikkel on pühendatud ennetava kriisijuhtimise probleemidele, mille autorid pakuvad soovitusi kriisivastase juhtimise korraldamiseks kriisiolukorra ennetamiseks.

• Riskijuhtimissüsteem ehitusorganisatsioonides
• Ehituskomplekside organisatsioonide kriisivastase juhtimise riskid
• Juhtimisnõustamise innovatsioonivaldkonnas rakendamise probleemid ja väljavaated
• Organisatsiooni juhtimissüsteemi muudatuste vajalikkus ja otstarbekus
• Turunduse tunnused organisatsiooni välismajandustegevuses

Suure poliitilise ja majandusliku ebastabiilsuse tingimustes pööratakse üha enam tähelepanu kriisireguleerimisele, aktuaalseks muutub meetmete rakendamine organisatsioonis kriisi ennetamiseks.

Kriisivastane juhtimine - juhtimine, mille eesmärk on ennetada või peatada kriisiohtu, sealhulgas olukorra analüüs ja meetmete väljaselgitamine, mille eesmärk on vähendada kriisi taset ja selle edasist mitteesinemist.

Kriisi õigeaegne ennetamine on üks kriisivastase juhtimise eesmärke. Seetõttu tuleks seda teha pidevalt, olenemata sellest, millises elutsükli etapis ettevõte on, tema tegevuses esinevad probleemid on selgelt väljendunud või jäävad nähtamatuks.

Tõhus rakendamine kriisivastased meetmed on suuresti määratud inimfaktor. Teoreetilised teadmised, kogunenud praktilised kogemused, sihikindel, teadlik juhtimistegevus võimaldab otsida alternatiivseid võimalusi ja leida parimat lahendust tekkivate kriisiolukordade ennetamiseks ja ületamiseks. Omades teadmisi kriisidest ja sotsiaal-majandusliku süsteemi arengu tsüklilisusest, oskab juht õigeaegselt ette näha kriisi tekkimist ja ennetada seda kuni süvenemiseni ja kogu süsteemi hõlmamiseni.

Kriisiolukorra ennetamise probleem on üsna ulatuslik. Meie arvates on tõhusa kriisiennetuse peamised probleemid:

1. spetsialiseeritud osakondade või ametnike puudumine, kes vastutaks ettevõttes kriisinähtuste ilmnemise pideva diagnoosimise eest. Enamiku ettevõtete juhid peavad seda üleliigseks, kui ettevõte pole pankrotifaasis.
2. ebaõnnestumine finantsressursid rakendada kriisiennetusmeetmeid. Regulaarsete meetmete rakendamine kriisi ennetamiseks ja korralduse parandamiseks kriisiprotsessi algfaasis nõuab rahalisi vahendeid. Isegi kui selliseid on, eelistab enamiku ettevõtete juhtkond tasuta raha jagada muude tegevuste kasuks.
3. kriisiolukorra tekkimise kohta teabe hankimise raskus. Üsna problemaatiline on näha kriisi esimeste sümptomite avaldumist õigeaegselt ja õigesti määrata selle esinemise algpõhjused. Valik edasine tegevus kriisi ärahoidmiseks ja kriisivastase strateegia ning seejärel organisatsiooni arendamise strateegia loomiseks. Kui põhjused on valesti tuvastatud, ähvardab see kriisivastaste meetmete valiku valesti arvutamisega ning võib viia kriisi süvenemiseni, pikenemiseni, ettevõtte pankrotiohu suurenemiseni ning organisatsiooni ja organisatsiooni jaoks ebasoovitavate tulemusteni. selle omanikele.
4. Enamasti on kriisi diagnoosimisel keskendutud reeglina finantskriisi, kuid mitte juhtimiskriisi tuvastamisele. Meie arvates võivad juhtimisvead ja valearvestused lühiajalises perspektiivis viia taktikaliste kriisivastaste tegevuste vale valikuni, pikemas perspektiivis aga olukorra halvenemiseni. finantsseisundit organisatsioon kuni selle pankrotini.

Kõik probleemid on omavahel seotud, seetõttu nõuab nende lahendamine keerulisi ja omavahel seotud tegevusi.

Leiame, et tõhusa kriisivastase juhtimise tagamiseks on vajalik ja otstarbekas luua analüüsiosakonnad, mis hakkavad vastutama kriisiolukordade diagnoosimise ja ennetamise eest. Samal ajal tuleb selliste osakondade spetsialistidelt nõuda kõrgharidus, teadmised kriisidest, selle sümptomitest ja põhjustest, oskus neid tuvastada, mõista ja eristada.

Vaatamata sellele, et enamik organisatsioone viitab oma maksejõuetuse selgitamisel rahaliste vahendite nappusele, ei ole rahaliste vahendite nappus meie hinnangul ajutise või püsiva nähtusena midagi muud kui juhtimisalaste tegevuste tulemus planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel. Likviidsuskriisi puhkemise ajal kriisijuhtimise valdkonna spetsialisti kaasamine võib reeglina maksta rohkem kui sama tegevus ennetava juhtimismeetmena.

Ilmekas näide autorite tuvastatud ennetava kriisivastase juhtimise probleemide olemasolust on Barnauli munitsipaalettevõte "Gorelectrotrans", mis pakub teenuseid reisijate transpordiks elektritranspordiga. Eelkõige ei võta organisatsioon kasutusele meetmeid võimalike kriiside diagnoosimiseks ja nende ületamiseks pole piisavalt rahalisi vahendeid. MUP "Gorelectrotrans" osas on viimase 10 aasta jooksul algatatud 3 pankrotijuhtumit. Esimest korda kuulutati ettevõtte pankrot välja 2005. aastal, teist korda 2011. aastal. Mõlemal juhul oli menetluse algataja OJSC Barnaulskaya Gorelektroset. Võlg sellele ulatus 2011. aastal 40 miljoni rublani. 2012. aastal esitas kolmanda pankrotiavalduse võlgnik ise - MUE "Gorelectrotrans", koguvõlg võlausaldajatele oli hinnanguliselt 267 miljonit rubla.

Organisatsiooni kulustruktuuris domineerivad:

1. töötajate palgad;
2. elekter - selle maksmiseks kulutatakse üle 170 miljoni rubla;
3. sooduspiletite maksumus.

Organisatsiooni maksevõime taastamiseks võeti kasutusele meetmed personali arvu vähendamiseks, nõuete sissenõudmiseks, põhitegevusega mitteseotud vara müümiseks, elektritranspordi graafiku ja marsruutide optimeerimiseks, mis võimaldas suurendada reisijatevedu ja vähendada kulusid. Transpordipargi uuendamiseks saadi sihtprogrammi raames toetust regionaalhalduselt.

2015. aasta tulemuste kohaselt õnnestus munitsipaalettevõttel Gorelectrotrans saada tulu 1 miljard 126 miljonit 466 tuhat rubla, mis võimaldas tal kriisiolukorrast välja tulla. Kuid samas on tööjõu- ja elektrikulude osakaal tänaseni üsna suur.

Meie arvates tuleb munitsipaalettevõttes Gorelectrotrans kriisiolukorra ennustamise ja ennetamise meetmete varajase rakendamise korral pidev jälgimine. rahaline seisukord ja kriisiprotsessi diagnoosimisel, tõenäosusega üle 50%, oleks organisatsioon suutnud vältida pankrotimenetlusi ja saavutada oma tulemuslikkuse paranemist varem.

Bibliograafia

1. Avdoshina, Z.A. Kriisivastane juhtimine: olemus, diagnostika, meetodid [Elektrooniline ressurss]: teema teaduslik allikas./ – Elektrooniline artikkel. - 2013. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://www.cfin.ru. - Zagl. ekraanilt.
2. Barnaul "Gorelectrotrans" ei saa ikka veel võlaaugust välja [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ – Elektrooniline artikkel. - 2013. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://info-vb.ru. - Zagl. ekraanilt.
3. Häda, S.Yu. Ettevõtete pankroti põhjused ja kriisiolukordade ennetamise viisid [Elektrooniline ressurss]: teemateaduslik allikas./ - Elektrooniline artikkel. - 2015. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://www.rusnauka.com. - Zagl. ekraanilt.
4. Evgrafova, I. Yu. Kriisijuhtimine. Võrevoodi / I.Yu. Evgrafova, E.O. Krasnikov. - M .: Olgu - Raamat, 2013. - 32 lk.
5. Zyuzin S. To pankrotti rööbastes [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. - 2012. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://rg.ru. - Zagl. ekraanilt.
6. Makhnachev Ya. Täiustusi on, kuid tööd on veel palju [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. - 2013. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://info-vb.ru. - Zagl. ekraanilt.
7. Rudakova O.Yu., Rudakova T.A. Kriisivastase juhtimise kontseptsioon teadusliku mõtte kontekstis.// Altai Majandus- ja Õigusakadeemia bülletään. - 2010. - nr 4. - Koos. 75-78.
8. Filipova A.A. Barnaul Gorelektrotransi juht rääkis, miks tulevik on trammides [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. – 2016. – Artiklile juurdepääsu viis: http://politsib.ru. - Zagl. ekraanilt.

1. Kriisivastane kontroll rahandus organisatsioonid

   Testtöö >> Finants

   Rahandus organisatsioonid teemal " Kriisivastane kontroll rahandus organisatsioonid" Lõpetanud juhendaja: Ivanovo 2011. a Kriisivastane kontroll rahandus organisatsioonid ...

2. Kriisivastane kontroll krediit organisatsioon

   Abstraktne >> Juhtimine

   Distsipliini test" Kriisivastane kontroll krediit organisatsioon" Variant 2 Rühm__________ Perekonnanimi I.O. ... hoiuste kindlustamise protseduurid kriisivastane juhtimine krediit organisatsioon reguleeritud: ainult määrused...

3. Meetmete väljatöötamine kriisivastane juhtimine krediit organisatsioon

   Abstraktne >> Pangandus

   Meie umbes teoreetilised aspektid kriisivastane juhtimine organisatsioon. Teine peatükk on analüütiline ... tegevused kriisivastane juhtimine krediit organisatsioon. 1. Teoreetiline alus kriisivastane juhtimine krediit organisatsioonid 1.1 ...

4. Kriisivastane kontroll. Loengukonspektid

   Sisukokkuvõte >> Juhtimine

   Ja taktika kriisivastane juhtimine 1. Strateegia roll selles kriisivastane juhtimine 2. Areng kriisivastane strateegiad sisse organisatsioonid 3. Valitu rakendamine kriisivastane strateegiad 4. Organisatsioon rakendamine kriisivastane strateegiad...