Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Sarnased dokumendid
Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna elementide arvestamine. Analüüsi läbiviimine turunduskeskkond ettevõte Nestle. Ettevõtte eesmärkide määratlemine. Horisontaalne ja vertikaalne tööjaotus. Organisatsiooni tegevuse swot-analüüsi läbiviimine.
kursusetöö, lisatud 25.12.2014
Mõiste "organisatsiooni väliskeskkond". Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna analüüsi olemus. Keskkonna uurimise peamised meetodid JSC "Rostelecom" näitel. Soovituste väljatöötamine probleemide kõrvaldamiseks ja ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks.
kursusetöö, lisatud 24.07.2014
Organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna keskkond, olemus, omadused. Ettevõtte "ComplexService" tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine. Ettevõtte sisemiste tegurite analüüs ja juhtimine. Jaotusvõrgu arendamine süsteemide edendamiseks piirkondades.
kursusetöö, lisatud 13.11.2014
kursusetöö, lisatud 13.12.2012
Wimm Bill Danni tegevust mõjutavad keskkonnategurid. Organisatsiooni arengu strateegilised suunad. Tugevused ja nõrkused, sisekeskkonna profiil. Ettevõtte tegevuse SWOT-analüüs piimatoodete ja mahlade tootmiseks.
test, lisatud 21.09.2016
Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna suhe. Iseloomulik organisatsiooniline struktuur OÜ "Sinu aknad", sisekeskkonna muutujate hindamine. Ettevõtte nõrkade külgede tuvastamine. Tootmise korraldamise põhinõuded.
kursusetöö, lisatud 26.10.2014
Peterburi teede ja transpordi infrastruktuuri arendamine. Ettevõtte "Jensen Group" ja selle ärikeskkonna üldised omadused. Ettevõtte sise- ja väliskeskkonna analüüs, selle võrdlemine konkurentidega, tugevate, nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude väljaselgitamine.
kursusetöö, lisatud 20.11.2012
Ettevõtte "Chipita" kui maailma suurima sarvesaiatootja organisatsioonilised ja majanduslikud omadused, ärikeskkonna analüüs. Ettevõtte väliskeskkonna uurimine: väljavaated, ohud. Ettevõtte esmase ja etapiviisilise SWOT-analüüsi kompleks.
kursusetöö, lisatud 17.07.2013
Majandusorganisatsioon on avatud sotsiaal-majanduslik süsteem, selle oluliseks süsteemikomponendiks on keskkond, mis loob organisatsiooni eksisteerimiseks nii üldised kui ka spetsiifilised tingimused. Iga organisatsioon moodustatakse ja toimib mingis keskkonnas. Organisatsiooni elupaik jaguneb 2 osaks: sisemine ja välimine (makrokeskkond ja vahetu keskkond).
Mängib sisekeskkonna juhtimine oluline roll organisatsiooni toimimises, mis viib oma elu läbi toodete, ressursside vahetamise väliskeskkonnaga ja on selle tegurite mõju all [vt. lisama. valgustatud. nr 13, lk 33].
Organisatsiooni juhtkonna ülesanne on tagada jätkusuutliku tasakaalu säilimine organisatsiooni ja väliskeskkonna suhetes.
Tarbijad, edasimüüjad, konkurendid, ressursside pakkujad, valitsusasutused, ametiühingud, sotsiaalsed ja poliitilised organisatsioonid suhtlevad ühel või teisel viisil organisatsiooniga ja avaldavad sellele oma mõju.
Organisatsiooni väliskeskkonda, millega ta on sunnitud oma tegevuste määramisel ja sooritamisel arvestama, nimetatakse "väliskeskkonnaks". Samal ajal (olenevalt keskkonnategurite omadustest) on tavaks eristada:
Lisakeskkond (inimkonna kui terviku jaoks olulised tegurid, näiteks globaalsed trendid, mis eksisteerivad globaalses mastaabis, geopoliitika, maailmaturu tingimused) - see on globaalne keskkond;
Makrokeskkond (organisatsiooni tegevust mõjutavad tegurid, mis avalduvad riigi või regiooni mastaabis) - see on kauge keskkond;
Mikrokeskkond (ärikeskkond) on lähikeskkond [vt lisama. valgustatud. nr 6, lk 109].
Organisatsiooni strateegia kindlaksmääramiseks ja selle strateegia elluviimiseks peab organisatsiooni juhtkonnal olema ettekujutus mitte ainult organisatsiooni sisekeskkonnast, vaid ka väliskeskkonnast, selle arengusuundadest. Samal ajal uuritakse väliskeskkonda, et selgitada välja need ohud ja võimalused, millega organisatsioon peab oma eesmärkide määratlemisel ja nende saavutamise protsessi juhtimisel tingimata arvestama.
Riikliku Meditsiiniülikooli organisatsiooni ja organite väliskeskkonda iseloomustavad:
Kõrge tase keerukus, suur hulk tegureid, mis mõjutavad neid riikliku meditsiiniülikooli organisatsioone ja organeid;
Keskkonnategurite kiire muutumise tempo, nende protsesside prognoosimise keerukus ja nende mõju hindamise keerukus.
Turunduses ja juhtimises on tavaks käsitleda ka väliskeskkonda kui tegurite kogumit, mis mõjutavad organisatsiooni toimimist.
Tegurid - tegevuse ilmingud, väliskeskkonna erinevate subjektide tegevused, näiteks riigivõimude poliitilised tegevused.
Tegurid - nähtused, sündmused, trendid, näiteks uute maksuseaduste kehtestamine valitsusasutuste poolt, inflatsiooni ja valuutakursside dünaamika [vt. lisama. valgustatud. nr 13, lk 34].
Makrokeskkond määrab kõige üldisemad (raam)tingimused organisatsiooni tegevuseks väliskeskkonnas. Makrokeskkonna mõju olemus on enamikul juhtudel kõigi organisatsioonide jaoks ligikaudu sama. Kuid erinevuste tõttu nii tegevusvaldkondades kui ka organisatsioonide sisemises potentsiaalis võib makrokeskkonna mõju astmel igaühele neist individuaalselt olla mõningaid erinevusi ja jooni.
Makrokeskkond sisaldab üldisi tegureid, mis ei ole otseselt seotud ettevõtte lühiajalise tegevusega, kuid võivad mõjutada selle pikaajalisi otsuseid.
Kauge väliskeskkonna tegurite (kaudse mõju tegurid) keskkond hõlmab: poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi tegureid.
Lähivälise keskkonna tegurite keskkond hõlmab kõiki huvitatud rühmi, mis mõjutavad otseselt organisatsiooni põhitegevusi. Need on: konkurendid, tarnijad, kliendid, võlausaldajad, ametiühingud, aktsionärid, kaubandusorganisatsioonid, kohalikud omavalitsused, piirkondlikud tegurid [vt lisama. valgustatud. nr 10, lk 40-41].
Juhised kauge väliskeskkonna mõju hindamiseks Riikliku Meditsiiniülikooli organisatsioonile ja organitele:
1. Poliitilisel allsüsteemil on võimas mõju Riikliku Meditsiiniülikooli organisatsiooni ja organite toimimise kõikidele aspektidele, mis väljendub mitte ainult riigi positsiooni muutmises rahvusvahelises kogukonnas, vaid ka organisatsiooni suhetes kõigiga. valitsusharud. Poliitilised tegurid: seadusandlus, riigi mõju sfäärile, kus organisatsioon tegutseb; poliitiline stabiilsus; muutused Venemaa positsioonis rahvusvahelisel areenil; muutused riigi jõustruktuurides; suhted ametiasutustega; riigi ja ettevõtluse suhe; bürokratiseerituse ja korruptsiooni tase; õigussüsteem; majanduse riiklik reguleerimine.
2. Väliskeskkonna mõju organisatsioonile majanduslikud tegurid: riigi finantsstabiilsus ja turud, kus organisatsioon tegutseb; muutuste dünaamika majanduses; Keskpanga refinantseerimismäär, inflatsioon, maksumäärad; riigi investeerimistegevus; elanikkonna sissetulekud; turgude ja muude organisatsiooni äritegevust mõjutavate parameetrite areng.
3. Sotsiaalsed tegurid väliskeskkond on omavahel seotud muutustega elanikkonna põhilistes sotsiaal-kultuurilistes parameetrites, tema eluviisis, demograafilise olukorra muutustega riigis ja konkreetses piirkonnas. Sotsiaalsed tegurid: rahvastiku demograafiline struktuur; tipptasemel tööjõuressursse; elanikkonna haridus; elukvaliteet; muutused tulude ja kulude struktuuris; ühiskonnas toimiv väärtussüsteem jne.
4. Tehnoloogilised tegurid: tehnoloogia arengu tase, teadus- ja arendustegevuse suundumused, innovatsiooniprotsessid; transpordivõrk ja muud infrastruktuuri elemendid; riiklik tööstus- ja innovatsioonipoliitika; teadusliku ja tehnilise potentsiaali arendamine jne [vt. lisama. valgustatud. nr 13, lk 34-35, nr 9, lk 99-101].
Kõige olulisemad keskkonnategurid on järgmised:
Kohalikud võimud. Halb suhtlus kohalike omavalitsustega põhjustab konflikte ettevõtetega. Sotsiaalne vastutusäritegevus näeb ette organisatsiooni osalemise selle territooriumi arendamisel, kus see asub;
Piirkondlikud tegurid. See on piirkondlike eripäradega seotud tegurite rühm, näiteks regionaalpoliitika, kliimatingimused, piirkondlikud turud jne.
On ilmne, et keskkonnategureid on palju ja need mõjutavad GMU organite organisatsiooni ja toimimise arengut erineval määral. Seetõttu on vaja makromajandusliku väliskeskkonna paljude tegurite hulgast välja tuua need, millel on tugev mõju, ning prioritiseerida mõju astme järgi.
Meie hinnangul on organisatsiooni toimimist kõige tugevamalt mõjutavad tegurid:
· Majanduse riikliku reguleerimise vormid, meetodid ja institutsioonid, sh. äri;
· Poliitiline stabiilsus riigis;
· Poliitilised ja õigusnormid;
· föderaalseadused ja Vene Föderatsiooni subjektide seadused;
· Kohalikud õigusaktid;
Riikliku Meditsiiniülikooli organid;
· Rahvusvaheline olukord ja muutused geopoliitikas;
· Maailmaturgude konjunktuur;
· fiskaal- ja rahapoliitika;
· Inflatsioonimäär;
· Elanikkonna sissetulekute tase;
· Välismajandusseadusandlus;
· Riigi positsioon väliskapitali suhtes;
· Riigi investeeringud ja innovatsioonipoliitika;
· Vene Föderatsiooni valitsuse majandusstrateegiad ja majanduspoliitika;
Föderaalne, piirkondlik ja munitsipaalprogrammid ja projektid.
Nende tegurite prioriteetsusel Riikliku Meditsiiniülikooli iga organisatsiooni ja organite jaoks on oma spetsiifika.
Levinumad meetodid väliskeskkonna ja selle mõju astme hindamiseks ( kvantifitseerimine) on: PEST-analüüs, SWOT-analüüs, vastastikuse eksperdihinnangu meetodid (individuaalne ja kollektiivne).
Kõigi nende makromajandusliku keskkonna tegurite hulgas on GMU-süsteemil eriline koht. GMU kui osa kaugest väliskeskkonnast (st makromajanduslik keskkond) on levinud (universaalne) kõikidele Vene Föderatsiooni organisatsioonidele.
Makromajandusliku keskkonna uurimise tase selles akadeemiline distsipliin- osariik, liidu subjekt, vald.
GMU süsteemi käsitletakse makromajandusliku keskkonna subjektina (tegurina), mis mõjutab GMU organisatsiooni ja organite toimimise tõhusust. Samas on vaja arvestada kasvavat omavahelist seost poliitiliste ja majandusprotsessidüle kogu maailma, Vene Föderatsiooni piires, huvide põimumine. Venemaa ettevõtted ja riikliku meditsiiniülikooli asutused on tugeva mõju all kaugetest subjektidest - välisriikidest, maailma finantsasutustest, rahvusvahelistest korporatsioonidest, strateegilistest liitudest jne.
Selleks, et mõista GMU süsteemi mõju olemust ja ulatust majandusele tervikuna, selle üksikutele sektoritele, turgudele ja eraldi organisatsioonile, on vaja uurida GMU sisu, vastuvõtmise mehhanismi. juhtimisotsused Riikliku Meditsiiniülikooli ametiasutused.
Zaplatinskaja A. Yu.
Riigiosakonna üliõpilane ja vallavalitsus, rühmad BGU 12-03, Vladivostok Riiklik Ülikool majandus ja teenindus
KESKKONNATEGURITE MÕJU HINDAMINE ORGANISATSIOONI EFEKTIIVSELE TEGEVUSELE
annotatsioon
Käesolevas artiklis esitletava uuringu eesmärk oli analüüsida keskkonnategurite mõju organisatsiooni efektiivsele toimimisele. Uuringu eesmärkideks oli uurida keskkonnategureid ja hinnata protsessi efektiivsust.
Märksõnad Märksõnad: väliskeskkond, organisatsioon, tegurid, mõju, efektiivsus.
Zaplatinskaja A. Yu.
Vladivostoki Riikliku Majandus- ja Teenindusülikooli BGU 12-03 rühma avaliku ja munitsipaalhalduse õppetooli tudeng
KESKKONNATEGURITE MÕJU HINDAMINE ORGANISATSIOONI EFEKTIIVSELE TEGEVUSELE
Abstraktne
Käesolevas artiklis esitatud uurimistöö eesmärgiks sai keskkonnategurite mõju analüüs organisatsiooni efektiivsele tegevusele. Uurimisprobleemiks kujunes keskkonnategurite uurimine ja protsessi efektiivsuse hindamine.
märksõnad: keskkond, organisatsioon, tegurid, mõju, tõhusus.
Iga organisatsioon on avatud süsteem ja sõltub välismaailmast erinevatest teguritest: ressursside varu, energia, personal, tarbijad. Allikas on organisatsiooni sisekeskkond elujõud ja organisatsiooni energiat. Väliskeskkond on sama oluline allikas, mis toidab organisatsiooni sisemise potentsiaali õigel tasemel hoidmiseks vajalike ressurssidega. Organisatsioonid on sunnitud ellujäämiseks, arenemiseks ja oma efektiivsuse säilitamiseks keskkonnaga kohanema. Kõrgelt kvalifitseeritud juht peab suutma õigeaegselt tuvastada olulised tegurid keskkonnas, mis võivad tema organisatsiooni mõjutada, valida sobivad meetodid ja viisid välismõjudele reageerimiseks.
Organisatsiooni väliskeskkonda iseloomustab äärmiselt suur keerukus, ebakindlus ja dünaamika. Organisatsioonid, mis püüavad katta võimalikult palju turge, toota võimalikult palju erinevaid tooteid, et rahuldada vajadusi erinevad rühmad tarbijatel ei pruugi olla kogu tööstusharu kõrgeid kasumimarginaale.
Paljud nii kodumaised kui läänelikud tööd on pühendatud keskkonnategurite mõju uurimisele, välja võib tuua selliste autorite nagu V. Pastukhov, A. Chandler, K. Andrews, M. Porter jt uurimused.
Organisatsioon, mis on avatud süsteem, mis ei saa eksisteerida ilma väliskeskkonnaga suhtlemiseta. Väliskeskkond on majanduslike, sotsiaalsete, looduslike tingimuste, poliitiliste tegurite kogum, mis mõjutavad organisatsiooni ja mõjutavad erinevad valdkonnad tema tegevust.
Kõik organisatsiooni väliskeskkonna komponendid mõjutavad erineval määral selle tegevuse tulemuslikkust. Keskkonnategurite analüüsi esimene samm on teabe kogumine konkreetse ettevõtte eksisteerimiskeskkonna muutuste sotsiaalsete, majanduslike, poliitiliste ja tehnoloogiliste suundumuste kohta.
Selle uuringu läbiviimiseks on tavaline määrata organisatsiooni sees isikuid või kutsuda väliskonsultante, kellele on antud eriülesanne jälgida. erinevatest allikatest teave, nagu erialaajakirjad, raamatud ja ajalehed, Infosüsteemid, Internet, Teaduslikud uuringud läbi ülikoolides ja uurimisinstituutides, tarnijates, turustajates, ostjates, konkurentides jne.
Tulemuste põhjal esitatakse organisatsiooni juhtkonnale perioodilised ülevaatearuanded keskkonnategurite uurimise kohta. AT suured ettevõtted selline töö käib.
Väliskeskkonnas eristatakse mikro- ja makrokeskkonda. Mikrokeskkonda esindavad tarnijad, tarbijad, kaubandus- ja turundusvahendajad, konkurendid, finants- ja krediidiasutused, riigiasutused, kindlustusseltsid. Kõigil neil struktuuridel on otsene ja otsene mõju kaubanduse ja teenuste korraldusele. Makrokeskkond on looduslike, demograafiliste, teaduslike ja tehniliste, ökoloogiliste, majanduslike, poliitiliste ja muude süsteemide tegurite kombinatsioon.
Uuritavad keskkonnategurid võib jagada nelja põhirühma: majanduslikud, poliitilised, tehnoloogilised, sotsiaal-kultuurilised.
Väliseid majanduslikke tegureid tuleb pidevalt hinnata, kuna riigi majanduslik seis mõjutab organisatsiooni eesmärke ja nende saavutamise viisi. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, elanikkonna tööhõive tase, ettevõtete laenuintressid jne. Kõik need tegurid kujutavad endast organisatsioonile ohtu või võimalust. Organisatsiooni väliskeskkonna parameetrite hulgas võib eristada ka näiteks üksikute piirkondade majandusarengu taset, tarbimise ja akumulatsiooni suhet, eksporti ja importi, finantsreservide ja investeerimisressursside olemasolu jne.
Välispoliitilised tingimused on riigi struktuur ja riigipoliitika, sealhulgas välis- ja sisepoliitika. Selle mõju äriüksuste äritegevusele sõltub poliitilise süsteemi struktuurist: see võib aidata kaasa nende arengule või tekitada neile raskusi.
Oluline on ka poliitiline stabiilsus ühiskonnas, mis määrab investeeringute ja muude ressursside sissevoolu riigi, piirkonna majandusse. Riigi haldusorganite suhtumine ettevõtlusse võib väljenduda erinevate ettevõtlust arendavate või tõrjuvate soodustuste või kohustuste kehtestamises, luues erinevatele organisatsioonidele ebavõrdseid tingimusi. Samuti on võimalik kasutada teatud huvide lobistamise meetodeid tööstuskontsernid sisse valitsusorganid, mis mõjutab ka kogu äritegevust tervikuna.
Tehnoloogilised tegurid, mis määravad ära võimaluse suurendada tootmise efektiivsust ja sellest tulenevalt ka tarbijate rahuldamise viiside tõhusust, avaldavad organisatsioonide tegevusele suurt mõju. Selleks, et organisatsioon oleks konkurentsivõimeline, on vaja koguda, säilitada ja kasutada teavet organisatsiooni keskkonnas tekkivate uuenduste kohta. Viimasel ajal on hakanud ilmuma täiesti uued tehnoloogiad ressursside ja teabe töötlemiseks: arvuti- ja lasertehnoloogia, robootika, satelliitside, biotehnoloogia jne. suur kiirus tehnoloogia muutub ja see suundumus jätkub ka tulevikus.
Sotsiaalsed ja kultuurilised tegurid mõjutavad ühiskondliku elu stiili, tööd, tarbimist ja avaldavad olulist mõju peaaegu kõigile organisatsioonidele. Uued trendid aitavad kaasa teatud tüüpi kliendi loomisele ja tekitavad lõpuks vajaduse muude kaupade ja teenuste järele, mis aitab kaasa organisatsiooni uute strateegiate väljatöötamisele. Peamised sotsiaal-kultuurilised tegurid, millega organisatsioonid kõige sagedamini kokku puutuvad, on sündide, surmade, immigratsiooni ja väljarände määr, oodatav eluiga, kasutatav sissetulek, haridusstandardid, tarbimisharjumused, tööhoiakud, suhtumine vaba aja veetmisse jne.
Makrokeskkonnategurite uurimine ei tohiks piirduda nende seisundi määramisega käesoleval perioodil. Tuleb jälgida ja ette näha trende, mis on iseloomulikud teatud oluliste tegurite olukorra muutumisele ning püüda ennustada nende tegurite arengusuunda, et oleks võimalik ette näha, millised ohud võivad organisatsiooni ees oodata ja millised võimalused võivad avaneda. selle eest tulevikus. Igal teguril on ühel või teisel viisil teatud mõju organisatsiooni tegevusele, seetõttu peab iga organisatsioon piirama nende tegurite negatiivset mõju oma tegevusele ja kasutama täielikult ära soodsad võimalused.
Kui eeltoodud tegurite kohta kogutud info on hinnatud, tuleks esilekerkivaid probleeme arutada juhtidega, kelle ülesandeks on välja selgitada võimalused ja ohud ning, mis väga oluline, töötada välja tulemuslikkuse lähtealused, et tegutseda vastavalt tuvastatud võimalustele ja ohtudele.
Kõrgemad juhid peaksid need mõõdikud tähtsuse järjekorda seadma ja koostama nimekirja kõige olulisematest eduteguritest, mis on aluseks strateegiline planeerimine, tuleb uuringu tulemused edastada osakondadele ja levitada laialdaselt kogu organisatsioonis.
Seega võib keskkonnategurite süstemaatiline analüüs tõhusust oluliselt tõsta strateegiline juhtimine ja õigeaegselt ette näha parandusmeetmete väljatöötamine ettevõtte edasiseks arenguks, võrreldes nende mõju kvantitatiivset väljendust. Strateegilise juhtimise kujunemist mõjutavate peamiste jõudude analüüs võimaldab juhtimissüsteemi ressursse adekvaatselt jaotada, võttes arvesse ajutist ruumi, mis aitab optimeerida ettevõtte arengu sisemisi reserve ja tõsta ettevõtte arengu efektiivsust. toimingud tervikuna.
Ettevõtte väliskeskkonna uurimise lõppeesmärk on tagada organisatsiooni selline suhtlus keskkonnaga, võimaldades tal säilitada oma potentsiaali ettevõtte eesmärkide saavutamiseks vajalikul tasemel ja võimaldada tal seeläbi ellu jääda. pikaajaline.
Kirjandus
- Fatkhutdinov R.A. Strateegiline turundus. - Peterburi: Peeter, 2012 - 346s.
- Goremõkin V.A., Nesterova N.E. Ettevõtte arendamise strateegia. - M.: Kirjastus Dashkov ja K., 2013. - 592lk.
- Yudanov A. Yu. Võistlus: teooria ja praktika: õpetus. – 5. trükk. – M.: GNOME – PRESS. 2012. - 384lk.
- Azoev G.L. Võistlus: analüüs, strateegia ja praktika. – M.: Pravo, 2013. – 346 lk.
- Efremov V.S. Äri strateegia. - M.: Finpress, 2014. - 134 lk.
- Štšerbakovski G.Z. Konkurents ja kindel stabiilsus. - Peterburi: Peeter, 2013. - 236 lk.
- Porter M. Rahvusvaheline konkurss.- M.: PRESS, 2013.- 542 lk.
Viited
- Fathutdinov R.A. strateegiline turundus. - SPb.: Piter, 2012 - 346s.
- Goremõkin V.A., Nesterova N.E. Strategija arengu predprijatija. - M.: Izdatel'skij dom Dashkov i K., 2013. - 592s.
- Judanov A.Ju. Konkurencija: teorija i praktika: uchebnoe posobie. – 5. trükk. – M.: GNOM – PRESS. 2012. - 384s.
- Azoev G.L. Konkurencija: analiz, strategija i praktika. – M.: Pravo, 2013. – 346 s.
- Efremov V.S. Strateegia äri. – M.: Finpress, 2014. – 134s.
- Shherbakovskij G.Z. Konkurencija i stabil'nost' firmy. - SPb.: Piter, 2013. - 236 s.
- Porter M. Mezhdunarodnaja konkurencija.- M.: PRESS, 2013.- 542 s.
Makromajanduslike tegurite või väliskeskkonna mõju analüüs on ettevõttes strateegilise planeerimise üks etappe. Planeerimine on omakorda esimene neljast juhtimisfunktsioonist (või juhtimisfunktsioonist), mille esitas A. Fayol ja mida ta uuris üksikasjalikult 1916. aasta raamatus General and Industrial Management.
Mõelge strateegilise planeerimise protsessile joonisel 4.
Joonis 4 – Strateegilise planeerimise protsess
Nagu näeme jooniselt 4, koosneb strateegilise planeerimise protsess mitmest etapist. Väliskeskkonna hindamise ja analüüsi etapp on aluseks ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede ning potentsiaalsete ja strateegiliste alternatiivide analüüsimisel.
Nende ohtude ja võimaluste hindamisel on keskkonnaanalüüsi roll strateegilise planeerimise protsessis sisuliselt vastata kolmele konkreetsele küsimusele:
- - Kus organisatsioon praegu on?
- Kus peaks kõrgema juhtkonna arvates organisatsioon olema tulevikus?
- - Mida peaks juhtkond tegema, et viia organisatsioon praegusest positsioonist positsioonile, kus juhtkond seda soovib?
Väliskeskkonda analüüsides saab organisatsioon koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab.
Suurtähtedega välised kaudsed mõjutegurid (STEP) on makrokeskkonna olulisemate tegurite mõju ettevõtte praeguse ja tulevase tegevuse tulemustele analüüsimise meetod (STEP-analüüs).
Ingliskeelses transkriptsioonis STEP kasutatakse sageli lühendit STEP. Lisaks muudetakse PEST-is või PEST-i ingliskeelses tõlgenduses sageli tähtede positsioone, võttes arvesse teatud makrokeskkonnategurite prioriteetse mõju erinevust võimaliku mõju tugevuse ja seire tegurite stabiilsuse osas.
PEST-analüüsi tegemisel on suurema kaaluga poliitilised ja majanduslikud tegurid ning STEP-analüüsis sotsiaalsed ja tehnoloogilised.
Vaatleme STEP-analüüsi tehnikat. STEP-analüüs viiakse läbi järgmiste põhimõtete järgi:
- - Strateegiline analüüs kõik neljast määratletud komponendist peaksid olema piisavalt süsteemsed, kuna kõik need komponendid on omavahel tihedalt ja keerukalt seotud;
- - Te ei saa tugineda ainult nendele väliskeskkonna komponentidele, kuna päris elu palju laiem ja mitmekesisem;
- - STEP-analüüs ei ole kõigi organisatsioonide jaoks tavaline, kuna igal neist on oma spetsiifiline võtmetegurite kogum.
Seda tüüpi analüüsi saab läbi viia erinevates vormingutes, sageli kahes variandis: lihtne neljavälja maatriks, välimus mis on toodud allpool tabelis 1 ja STEP-analüüsi tabeli kujul (tabel 2).
Igal neist valikutest on eelised ja puudused. Analüüsimeetodi valik sõltub analüüsi eesmärkidest, ekspertide valmisoleku astmest ja mitmetest muudest teguritest.
Tabel 1 – STEP-analüüsi neljavälja maatriks
Väliste strateegiliste tegurite analüüsi maatriks on loodud selleks, et tuvastada ja planeerida väliste sotsiaalsete jõudude mõju ettevõtte lähikeskkonnale.
Selle maatriksi koostamiseks on vaja ennekõike välja selgitada kolm-neli kõige ilmsemat trendi ettevõtte makrokeskkonnas.
Nendes piirkondades makrokeskkonna muutuste jälgimine (seire) on toodud tabelis 2.
Tabel 2 – STEP-analüüsi makrokeskkonna tegurite ligikaudne kogum
|
Sotsiaalsed tegurid |
Tehnoloogilised tegurid |
||
|
|
||
|
Majanduslikud jõud |
Poliitilised tegurid |
||
|
|
Väliskeskkonna poliitilist tegurit uuritakse eelkõige selleks, et saada selget ettekujutust võimude kavatsustest riigivõim mis puudutab ühiskonna arengut ja vahendeid, millega riik kavatseb oma poliitikat ellu viia.
Väliskeskkonna majandusliku aspekti analüüs võimaldab mõista, kuidas moodustuvad ja jaotuvad riigi tasandil majandusressursid.
Väliskeskkonna sotsiaalse komponendi uurimine aitab mõista ja hinnata selliste sotsiaalsete nähtuste mõju ettevõtlusele nagu inimeste suhtumine töösse ja elukvaliteet, mobiilsus, tarbimisaktiivsus jne.
Tehnoloogilise komponendi analüüs võimaldab ette näha teaduse ja tehnoloogia arenguga kaasnevaid võimalusi: minna ajas üle perspektiivikamate toodete tootmisele.
Tuletage meelde, et STEP-analüüsi põhimõtete kohaselt on igal ettevõttel oma tegurite kogum.
Valitud makromajanduslikele teguritele tabeli kujul (tabel 3) määratakse ettevõtte ohu numbrilised väärtused, avaldumise tõenäosus, tähtsus, mõju ettevõttele.
Tabel 3 – STEP-analüüsi tabelivorm
Keskkonna analüüsimiseks saab rakendada selle profiili koostamise meetodit. Seda meetodit on mugav rakendada makrokeskkonnast, lähikeskkonnast ja sisekeskkonnast eraldi profiili koostamisel.
Keskkonnaprofiilide koostamise meetodit kasutades on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite korralduse suhtelist tähtsust.
Keskkonnaprofiilide koostamise meetod on järgmine:
- - keskkonnaprofiili tabelisse kirjutatakse üksikud keskkonnategurid;
- - igale tegurile omistatakse oma tähtsus / hinnang eksperthinnangu meetodi või Delphi meetodi abil:
- - tähtsus tööstusele mastaabis:
- 3 - suur, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk;
- - mõju organisatsioonile mastaabis:
- 3 - tugev, 2 - mõõdukas, 1 - nõrk, 0 - mõju puudub;
- - skaala mõjusuunad:
1 - positiivne, -1 - negatiivne.
Tabel 4 on täidetud.
Tabel 4 – Ettevõtte keskkonnaprofiil
Edasi korrutatakse kõik kolm eksperthinnangut ja saadakse terviklik hinnang, mis näitab teguri tähtsuse astet organisatsiooni jaoks (tabeli 4 viimane veerg). Selle hinnangu põhjal saab juhtkond järeldada, millised keskkonnategurid on nende organisatsiooni jaoks suhteliselt olulisemad ja väärivad seetõttu strateegia väljatöötamisel kõige tõsisemat tähelepanu ning millised tegurid väärivad vähem tähelepanu.
Teine võimalus väliskeskkonna analüüsimiseks organisatsiooni väliste ohtude ja võimaluste loendi koostamise kaudu on iga teguri ETOM kaalumise meetod (et mõõta iga teguri olulisust konkreetse organisatsiooni jaoks).
Lühend "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix – väliskeskkonna ohtude ja võimaluste maatriks. Selle analüüsi eeliseks on piiratud arvu ekspertide tuvastatud tegurite ja sündmuste kasutuselevõtt (tavaliselt 15).
Koefitsient on kaalutud vahemikus +5 (väga positiivne) kuni 0 (neutraalne) kuni -5 (väga negatiivne). Teguri mõju on vahemikus +15 (tugev mõju, võimalus) kuni 0 (mõju puudub, neutraalne) kuni -15 (tugev mõju, tõsine oht). Mõju ettevõtte strateegiale saadakse teguri kaalu väärtuse korrutamisel tähtsusega. Saadud tulemuse märk sõltub ohtude või võimaluste märgist.
Selle analüüsi jaoks kasutatakse tabelit 5.
Tabel 5 – ETOM-i analüüsimaatriks
|
Faktorirühmad |
Võimalus |
Tähtsus / mõju |
Mõju ettevõtte strateegiale |
|||
|
Majanduslik |
||||||
|
Sotsiaal-kultuuriline |
||||||
|
Demograafiline |
||||||
|
Geograafiline |
||||||
|
Poliitiline ja juriidiline |
||||||
|
Tehnoloogiline |
||||||
|
Konkurentsivõimeline |
||||||
Pärast nimekirja läbivaatamist peaks juhtkond hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi. Samal ajal peab tal olema täielik arusaam organisatsiooni sisemisest potentsiaalist ja puudujääkidest ning välistest probleemidest.
Organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede analüüsi, samuti organisatsiooni väliskeskkonnast lähtuvate võimaluste ja ohtude analüüsi saab teha SWOT analüüsi meetodil.
SWOT-analüüs on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) tulenevate võimaluste ja ohtude määratlemine. Keskkonna analüüsimiseks kasutatav SWOT-meetod (ingliskeelsete sõnade esitähtedest koosnev lühend: tugevus, nõrkus, võimalused ja ohud) on üsna laialt tunnustatud lähenemine, mis võimaldab ühiselt uurida välis- ja sisekeskkonda. SWOT-meetod võimaldab luua suhtlusliine organisatsioonile omaste tugevate ja nõrkade külgede ning väliskeskkonnas tekkivate ohtude ja võimaluste vahel. SWOT-metoodika hõlmab esmalt tugevuste ja nõrkuste ning ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegia koostamisel (joonis 5).
Joonis 5 – SWOT-maatriks
Strateegiline juhtimine, väliskeskkonda uurides, keskendub väljaselgitamisele, millised ohud ja võimalused on väliskeskkonda täis.
Ohtude edukaks juhtimiseks ja võimaluste tõhusaks ärakasutamiseks ei piisa nende teadmisest. Võite olla ohust teadlik, kuid mitte suutma sellele vastu astuda ja seega lüüa.
Samuti on võimalik olla teadlik uutest võimalustest, mis avanevad, kuid millel pole potentsiaali neid ära kasutada ja seetõttu ei õnnestu neid ära kasutada.
Organisatsiooni sisekeskkonna tugevad ja nõrgad küljed samal määral kui ohud ja võimalused määravad tingimused organisatsiooni edukaks eksisteerimiseks. Sellepärast strateegiline juhtimine sisekeskkonna analüüsimisel pakub huvi täpselt välja selgitada, millised tugevad ja nõrgad küljed on organisatsiooni üksikutel komponentidel ja organisatsioonil tervikuna.
Organisatsiooni keskkonna SWOT-analüüsi metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi paljastada, vaid osata neid hinnata ka selles osas, kui oluline on organisatsioonil võtta kasutusele. oma käitumisstrateegias arvesse võtma kõiki tuvastatud ohte ja võimalusi.
Seega ei ole ettevõtte strateegia väljatöötamine võimalik ilma makromajanduslike tegurite analüüsita, mis kujutavad endast ettevõtte jaoks erinevaid võimalusi ja ohte. Ilma pidev analüüs ja ettevõtte vastavad tegevused, võimalused ja ohud võivad muutuda oma vastanditeks.
Seega võib kasutamata võimalus muutuda ohuks, kui konkurent seda ära kasutab. Või vastupidi, edukalt ennetatud oht võib tekitada täiendava forte juhul, kui konkurendid ei ole sama ohtu kõrvaldanud.
Nagu varem märgitud, ei ole ettevõte võimeline mõjutama makromajanduslikke tegureid ja ainult aktsepteerib neid sellistena, nagu nad on, kohandub nendega, kasutab neid. Kuid edukas strateegiavalik, mis põhineb muu hulgas makromajanduslike tegurite õigeaegsel analüüsil, kajastub otseselt selle tegevuse tulemustes: hind, kasum, efektiivsus.
Ettevõtte käitumine ja tulemuslikkus ei saa muud kui mõjutada kogu tööstuse toimimist ja õitsengut ning viimase olukord mõjutab riigi majandust tervikuna. Seega mõjutab ettevõte oma heaoluga kaudselt makrokeskkonda.
originaaldokument?
3. Hindamine finantsseisundit ja organisatsiooni finantsjuhtimise tõhusust 12
4. Üksikute muude elementide hindamine majanduslik tegevus organisatsioonid vastavalt lõpukvalifikatsioonitöö teemale 24
5. Peamised meetmed organisatsiooni majandustegevuses tuvastatud probleemide lahendamiseks 29
Kasutatud kirjanduse loetelu 38
Rakendused 39
1. Organisatsiooni tegevuse üldtunnused
Privaatne meditsiinikeskus loodi Tatarstani Vabariigi riskifondi toel (laen saadi teatud summas minimaalse intressimääraga) ja registreeriti 6. mail 2005 Föderaalse Maksuteenistuse Piirkondadevahelises Inspektsioonis nr 14 Tatarstani Vabariigi jaoks.
Organisatsioon on ühiskond piiratud vastutus ja juhib oma tegevust Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku ja föderaalseadus"Piiratud vastutusega äriühingute kohta". On juriidilise isiku(Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 48) ja tegutseb harta alusel, tal on oma vara, iseseisev bilanss ja arvelduskonto.
Organisatsiooni täisnimi: Osaühing "Esteetilise meditsiini kliinik ja lasertehnoloogiad».
Organisatsiooni ärinimi on Giannis Medical Practice.
Organisatsiooni juriidiline aadress: 420111, Tatarstani Vabariik, Kaasani linn, Telmani tänav, 23.
Organisatsiooni põhitegevuste hulgas võib OKVED-i järgi eristada:
- 85.11. Tegevus raviasutused.
- 52.33.1 Jaemüük kosmeetika- ja parfümeeriatooted, va seep.
Organisatsiooni põhitegevuseks on "Meditsiiniasutuste tegevus" ehk organisatsioon osutab elanikkonnale meditsiini- ja diagnostikateenuseid. Tulu alates seda liiki tegevus moodustab ≈95% kogutuludest vastavalt tegevusliigi "Kosmeetika- ja parfümeeriatoodete jaekaubandus, v.a seep" tuludest.
2. Makromajandusliku keskkonna mõju hindamine organisatsiooni toimimisele
Iga organisatsioon viib oma tegevust läbi väliskeskkonna jõudude mõjul, mis kas avavad uusi võimalusi või ähvardavad ettevõtet uute hädadega. Osa neist jõududest, mida nimetatakse "makrokeskkonnaks", on väljaspool organisatsiooni kontrolli, kuid ta saab ja peaks neid tähelepanelikult jälgima ja nende tegevusele reageerima.
Vaatleme Venemaa turu peamisi suundumusi, kus tegutseb LLC "Esteetilise meditsiini ja lasertehnoloogiate kliinik".
Esteetilise meditsiini turg Venemaal on tunnistatud kõige aktiivsemalt kasvavaks maailmas. Helitugevus Venemaa turg esteetilist meditsiini on raske hinnata, kuna ametlik statistika puudub. ISAPS (International Society of Aesthetic Plastic Surgery) 2016. aasta andmetel oli Venemaa tehtud protseduuride arvu poolest maailmas 11. kohal. Esimesel kohal - USA, teisel - Brasiilia, kolmandal - Hiina. Venemaal töötab 836 plastikakirurgi (võrdluseks USA-s - 6950) ja 7600 dermatoloogi.
Üldiselt seostavad eksperdid esteetilise meditsiini turu väljavaateid loomulikku ilu säilitavate toodete ja protseduuridega (ei hõlma operatsiooni), aga ka meeste seas kasvava nõudlusega kosmetoloogiateenuste järele. Eksperdid hindavad Venemaa süstitavate kosmetoloogiliste ravimite turu keskmiseks aastaseks kasvumääraks keskmiselt 12%. See kõrge kasvumäär muudab esteetilise meditsiini praeguses majanduslanguses paljutõotavaks investeeringuks.
Teeme esteetilise meditsiini turu PEST analüüsi tabeli kujul.
