विशिष्ट ज्ञान साझा करने वाली सेवाएं। कंपनी के भीतर ज्ञान साझा करना

कर्मचारियों को एक दूसरे को शिक्षित क्यों करना चाहिए? यह कंपनी और कर्मचारियों दोनों के लिए क्यों फायदेमंद है? प्रशिक्षण आयोजित करने का सबसे अच्छा तरीका क्या है? क्या परिणाम की उम्मीद करें? कंपनी "Hlebprom" में चल रहे कार्यक्रम "आंतरिक शिक्षक" के बारे में एक कहानी।

लेखक के बारे में

एकातेरिना कोज़लोवा, खलेबप्रोम जेएससी में कार्मिक मूल्यांकन और चयन प्रबंधक। चेल्याबिंस्क से स्नातक किया स्टेट यूनिवर्सिटी(विशेषता - "संगठन का प्रबंधन")। 2010 से कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र में। Khlebprom OJSC में, वह भर्ती, आंतरिक कॉर्पोरेट नीति के समर्थन, कर्मचारी अनुकूलन, प्रेरणा और मूल्यांकन कार्यक्रमों के साथ-साथ सामाजिक नेटवर्क में एचआर ब्रांड को बढ़ावा देने में लगी हुई है।

ज्ञान है तो दूसरों को दो
उस में से अपना दीपक जलाओ।

थॉमस फुलर

अब बीस वर्षों से, कंपनियां सक्रिय रूप से कर्मचारियों (ज्ञान साझाकरण) के बीच ज्ञान के आदान-प्रदान को प्रोत्साहित कर रही हैं, लेकिन इस प्रक्रिया को प्रभावी मानना ​​​​अभी भी मुश्किल है।

ज्ञान क्यों बांटे

कुछ कर्मचारी अपना अनुभव साझा नहीं करते: न तो समय है और न ही इच्छा। चक्करदार कामचोर लड़का बनकर अपना रुतबा खोने का डर सताता है। छंटनी के बारे में एक और चिंता: "अगर मैं अपना ज्ञान साझा करता हूं, तो मुझे खुद की आवश्यकता क्यों होगी?"

व्यक्तिगत कर्मचारियों का ज्ञान कंपनी में क्या लाता है? बहुत वास्तविक सफलताएँ: नए ग्राहकों को आकर्षित करना, सुधार करना उत्पादन संकेतक, नए प्रकार के उत्पाद और सेवाएं। इसे समझते हुए, हमने Khlebprom JSC - "आंतरिक शिक्षक" में एक विशेष कार्यक्रम बनाया है। लक्ष्य इस प्रक्रिया को सुविधाजनक बनाते हुए कर्मचारियों को एक दूसरे के साथ ज्ञान साझा करने में मदद करना है।

इसलिए, कंपनी का कार्य कर्मचारियों को सक्रिय रूप से प्रोत्साहित करना है और खुशी के साथ अपने करियर और संगठन के लाभ के लिए ज्ञान साझा करना है। फिर कंपनी भले ही कुछ कर्मचारी छोड़ने का फैसला करें।

यह कैसे आयोजित किया जाता है

आंतरिक शिक्षक कार्यक्रम में भाग लेना सरल है - केवल चार चरण। मैं आपको प्रशिक्षण "प्रभावी चयन और कर्मियों के मूल्यांकन" के उदाहरण पर प्रत्येक के बारे में बताऊंगा। लेकिन पहले, प्रशिक्षण के बारे में कुछ शब्द।

हम लंबे समय से कर्मचारियों को भर्ती में प्रशिक्षित करना चाहते हैं। यह OAO Khlebprom की संरचना की ख़ासियत के कारण है। हालाँकि यह चार उत्पादन स्थलों और 16 बिक्री विभागों वाली एक बड़ी कंपनी है, लेकिन कार्मिक प्रबंधन सेवा (HMS) के कर्मचारी हर जगह नहीं हैं। इसलिए, प्रबंधक कर्मियों को काम पर रखने और मूल्यांकन करने के लिए जिम्मेदार हैं। कुछ समय पहले तक, इस गतिविधि को सामान्यीकृत नहीं किया गया था: केवल CMS के कर्मचारियों ने कंपनी में अपनाई गई योग्यता मॉडल के अनुसार उम्मीदवारों का मूल्यांकन किया था, और स्थानीय प्रबंधकों ने अपने स्वयं के अनुभव द्वारा निर्देशित, सहज रूप से कार्य किया। यही कारण है कि ईएमएस के प्रमुख और भर्ती, अनुकूलन और मूल्यांकन विभाग के प्रमुख ने एक विशेष प्रशिक्षण विकसित करने का निर्णय लिया (ताकि कर्मचारियों का मूल्यांकन उनके अनुसार किया जा सके) सामान्य मानकसभी स्तरों पर)।

तो चार कदम।

प्रार्थना।हम अपने कर्मचारियों से प्रशिक्षण विषयों वाले प्रस्तावों की प्रतीक्षा कर रहे हैं। आपको कैसे पता चलेगा कि कोई विषय प्रासंगिक है? सबसे पहले, यह उन लोगों पर लागू होता है जिनके साथ अन्य कर्मचारियों को कठिनाइयाँ होती हैं (उदाहरण के लिए, एक्सेल में कम गति, आदि)। काम देखकर ही इसे ट्रैक करना आसान है।

कार्यक्रम निर्माण।अपनी शिक्षण गतिविधियों को शुरू करने से पहले कर्मचारी एक परिचयात्मक पाठ्यक्रम लेते हैं - वे सीखते हैं कि वयस्कों को कैसे सर्वोत्तम तरीके से पढ़ाया जाए। उसके बाद, वे एक विशेष प्रशिक्षण "आंतरिक शिक्षक" में भाग लेते हैं। यहां उन्हें वर्कशॉप और इंटरएक्टिव ट्रेनिंग प्रोग्राम चलाना सिखाया जाता है।

इसके अलावा, परियोजना के नेता "आंतरिक शिक्षक" के साथ, प्रतिभागी एक प्रशिक्षण कार्यक्रम तैयार करता है (परिभाषित करता है लक्षित दर्शक, सामग्री, संभावित छात्रों की संख्या, आदि), जिसके बाद एक प्रायोगिक अध्ययन समूह बनाया जाता है।

प्रशिक्षण के लक्षित श्रोता "प्रभावी भर्ती और कर्मियों का मूल्यांकन" वरिष्ठ और मध्य प्रबंधकों के साथ-साथ नेतृत्व के पदों के लिए आवेदन करने वाले कर्मचारी थे। कार्यक्रम के प्रतिभागियों को योग्यता मूल्यांकन साक्षात्कार, केस साक्षात्कार और प्रोजेक्टिव विधियों जैसे उपकरणों में महारत हासिल करनी थी।

परीक्षण चालन।प्रोजेक्ट मैनेजर की देखरेख में, नवागंतुक पहली कार्यशाला आयोजित करता है। इस पाठ के अंत में, इसका विश्लेषण किया जाता है, छात्र अपनी राय साझा करते हैं, और समायोजन किया जाता है। यदि प्रशिक्षण सफल होता है, तो इसे स्ट्रीम पर रखा जाता है।

कार्यान्वयन।इस स्तर पर, कर्मचारी स्वतंत्र रूप से प्रशिक्षण आयोजित करता है और इसके परिणामों का मूल्यांकन करता है, यदि आवश्यक हो तो पेशेवर प्रशिक्षकों से परामर्श करता है।

आज तक, 40 से अधिक लोगों ने भर्ती प्रशिक्षण पूरा कर लिया है।

आंतरिक शिक्षक कार्यक्रम के लाभ

आइए कंपनी के लाभों के साथ शुरू करें:

कंपनी बाहरी कोचों पर पैसा खर्च नहीं करती है।

पूर्णकालिक प्रशिक्षकों का समय अन्य परियोजनाओं के लिए मुक्त किया जाता है।

कंपनी अत्यधिक योग्य और बहुमुखी विशेषज्ञ प्राप्त करती है।

कर्मचारियों के लिए लाभ:

पेशेवर स्तर बढ़ रहा है।

कर्मचारी सार्वजनिक रूप से बोलना सीखते हैं, जो न केवल काम पर मांग में है।

बहुत से लोग सिर्फ एक नई विशेषज्ञता सीखने में रुचि रखते हैं - एक शिक्षक, एक कोच।

गुणवत्ता प्रशिक्षण के लिए आभार में कॉर्पोरेट उपहार। इसके अलावा, कर्मचारी खुद एक उपहार चुनता है: यह एक iPad या हो सकता है दिलचस्प प्रशिक्षणकंपनी की कीमत पर।

कार्यक्रम दो साल के लिए कंपनी में काम कर रहा है। इस समय के दौरान, हमारे पास आठ से अधिक पाठ्यक्रम हैं। उनमें से: "परियोजना प्रबंधन की मूल बातें", "एक्सेल और लेखा डेटाबेस में कार्य करना", "प्रभावी भर्ती और कर्मियों का मूल्यांकन", "मूल बातें वित्तीय साक्षरता”, “गैर-विपणक के लिए विपणन” और अन्य)। कुल मिलाकर, कर्मचारियों में से आठ आंतरिक प्रशिक्षकों ने 330 से अधिक सहयोगियों को प्रशिक्षित करने में कामयाबी हासिल की।

आंतरिक उपलब्धियों के अलावा, परियोजना की बाहरी मान्यता भी है। बस दूसरे दिन, "आंतरिक शिक्षक" ने "प्रभावी" नामांकन में तीसरा स्थान प्राप्त किया अखिल रूसी प्रतियोगिता सर्वोत्तम परियोजनाएंकर्मियों के गैर-भौतिक प्रेरणा के लिए नामांकन पुरस्कार 2014 सम्मान का यह स्थान उन सभी लोगों द्वारा लिया गया जिन्होंने प्रशिक्षण सहयोगियों में अपनी ऊर्जा और प्रयास लगाया। इस महत्वपूर्ण कार्य के लिए हम अपने सभी आंतरिक शिक्षकों के हृदय से आभारी हैं!

ITeam विशेषज्ञ टिप्पणी:रूसी व्यापार की स्थितियों में, कई कंपनियां एक ज्ञान प्रबंधन विशेषज्ञ को नियुक्त करने और एक नए व्यक्ति को नियुक्त करने के लिए तैयार नहीं हैं। ज्यादातर मामलों में, कंपनी का कोई कर्मचारी बदलाव का इंजन बनेगा। मैं सहमत हूं कि ज्ञान प्रबंधन के कार्य कार्मिक प्रबंधन के क्षेत्र के करीब हैं, हालांकि, मेरी राय में, ज्ञान प्रबंधन परियोजना के नेता को चुनने का मुख्य मानदंड किसी व्यक्ति की इस परियोजना को करने की इच्छा, विचार के लिए उसका जुनून होना चाहिए। सीएम का। इस मामले में विशेषज्ञता एक माध्यमिक भूमिका निभाती है, क्योंकि सबसे अधिक संभावना है कि नवाचारों का निर्माण करना होगा।

सलाहकार परामर्श कंपनीआईटी टीम
अलीना सिमोनोवा

अब यह विश्वास करना कठिन है कि अभी हाल ही में, एक बिग फोर कंसल्टिंग कंपनी में काम करते हुए, मुझे एक एचआर निदेशक के साथ बहस करनी पड़ी, जो उस समय निश्चित था कि एचआर ज्ञान प्रबंधन (केएम) प्रक्रिया में शामिल नहीं हो सकता।

पिछले 1.5 वर्षों में, हमारे देश में KM के प्रति दृष्टिकोण बदल गया है। बहुत से लोग जानते हैं कि पश्चिम में केएम का सिद्धांत और अभ्यास 35 से अधिक वर्षों से विकसित हो रहा है। हम यह भी जानते हैं कि सीएम की धारणा रास्ते में बदल गई है (उत्साही आशावादी से उदास और निराशावादी)। सीएम के सार की समझ और इसके कार्यान्वयन के दृष्टिकोण भी बदल गए हैं।

क्यों कि लंबे समय के लिएकेएम को विशेष रूप से माना जाता था तकनीकी प्रक्रिया, IT समाधानों का एक सेट, तब केवल एक IT निदेशक या CIO (मुख्य सूचना अधिकारी) KM नेता, आरंभकर्ता और निष्पादक बन सकता है। जब यह स्पष्ट हो गया कि सीएम की सफलता के लिए एक अन्य घटक, संगठनात्मक, गायब था, तो सीएम नेता के पेशेवर और व्यक्तिगत गुणों की आवश्यकताएं तदनुसार बदल गईं। एक सीकेओ (मुख्य ज्ञान अधिकारी) की नौकरी के विवरण में, मुझे निम्नलिखित विशेषताएं मिलीं: "सीकेओ ... एक उत्कृष्ट आयोजक होना चाहिए, स्पष्ट नेतृत्व गुण, मनोविज्ञान और पारस्परिक संबंधों में कौशल, प्रस्तुति अनुभव और संचार कौशल होना चाहिए और कुछ क्षेत्र में ज्ञान सूचना प्रौद्योगिकी"। इस विवरण में से कौन सा प्रसिद्ध पद सबसे उपयुक्त है? मुझे एचआर निदेशक याद हैं। संचार कौशल, व्यावहारिक मनोविज्ञान कौशल और अपने ज्ञान के क्षेत्र में व्यावसायिकता के साथ संघर्ष की स्थितियों में इस ज्ञान को लागू करने की क्षमता - क्या ये गुण नहीं हैं जो हम अपने एचआर निदेशक में देखते हैं (या देखना चाहेंगे)? और फिर भी, पश्चिम में, एचआर निदेशक शायद ही कभी सीएम नेता और सीएम कार्यक्रमों के आरंभकर्ता बनते हैं। आमतौर पर सीकेओ एक पूरी तरह से अलग स्थिति है, हालांकि उसकी स्थिति उच्च है और आमतौर पर सीकेओ कंपनी में दूसरा या तीसरा व्यक्ति होता है।

हमारे देश में सब कुछ अलग है। सीएम के समाधान कुछ साल पहले ही व्यवहार में आने लगे थे, इसलिए हमने सीएम के लिए तकनीकी दृष्टिकोण के चरण को जल्दी से पार कर लिया (अधिक सटीक रूप से, हम गुजर रहे हैं)। संभवतः, इसी कारण से, मानव संसाधन निदेशक अक्सर हमारे देश में KM कार्यक्रमों के सर्जक और नेता बन जाते हैं। पिछले वर्ष मैंने 15 से अधिक सार्वजनिक और क्लाइंट सीएम कार्यक्रमों की मेजबानी की, जिनमें लगभग 60% उपस्थित लोग मानव संसाधन निदेशक और प्रबंधक थे।

दरअसल, सीएम कार्यक्रम के सफल कार्यान्वयन में मानव संसाधन निदेशक की भूमिका महत्वपूर्ण हो सकती है और होनी चाहिए।

ज्ञान साझा करना सीएम का एक अनिवार्य तत्व है, क्योंकि यदि ज्ञान अपने मालिकों (कर्मचारियों) के पास रहता है, तो हम इसे प्रबंधित करने में सक्षम नहीं होंगे (बचाना, संरचना करना, अनुकूलित करना और अन्य संचालन करना जो हमें इसे प्रभावी ढंग से उपयोग करने की अनुमति देगा) कंपनी का लाभ)। समुदाय के सदस्य (कंपनी के कर्मचारी) अपने ज्ञान को कई तरीकों से साझा कर सकते हैं: परंपरागत रूप से (ई-मेल, निर्देशिकाओं, डेटाबेस या विभागीय फ़ाइल कैबिनेट का उपयोग करके), मौखिक रूप से (बैठकों में, प्रशिक्षण कार्यक्रमों के दौरान, विशेष रूप से बनाए गए समुदायों में, दोपहर के भोजन पर और "धूम्रपान" में कमरा", जब एक संरक्षक के साथ संवाद करते हैं, कॉर्पोरेट घटनाओं के दौरान, आदि), साथ ही साथ कॉर्पोरेट के सक्रिय उपयोग के साथ तकनीकी समाधान(डेटाबेस, निर्देशिका, पोर्टल, कंपनी इंट्रानेट, आदि)।

लक्ष्यों के आधार पर, कंपनियां ज्ञान साझा करने के एक या दूसरे तरीके को पसंद करती हैं, हालांकि उनमें से प्रत्येक के अपने फायदे और नुकसान हैं (यही कारण है कि मैं हमेशा एक उचित संयोजन की सिफारिश करता हूं विभिन्न तरीकेज्ञान बांटना)। साथ ही, तकनीकी समाधान (डेटाबेस इत्यादि) का उपयोग करके ज्ञान का आदान-प्रदान और भंडारण करना तभी संभव है जब ज्ञान को औपचारिक रूप दिया जाए: पत्रों, रिपोर्टों और अन्य दस्तावेजों में परिलक्षित। बैठकों में, समुदायों में, बैठकों में, रात्रिभोज आदि में संचार अनौपचारिक रूप से ज्ञान के आदान-प्रदान की अनुमति देता है।

अपवाद मंचों और चर्चाओं में संचार है, जहां कर्मचारी अनौपचारिक ज्ञान का आदान-प्रदान करते हैं, लेकिन साथ ही यह ज्ञान स्थिर (बचाया) रहता है।

यदि किसी कंपनी को तकनीकी समाधानों का उपयोग करके दस्तावेजों के रूप में ज्ञान को संग्रहीत करने की आवश्यकता है, तो इस दृष्टिकोण को "संहिताकरण" (संहिताकरण या लोग-सामग्री-लोग) कहा जाता है। जब अनौपचारिक ज्ञान साझा करना महत्वपूर्ण होता है, तो इस दृष्टिकोण को "मानवीकरण" (व्यक्तित्व या लोगों से लोगों का) कहा जाता है।

इसलिए, केएम कार्यक्रम के कार्यान्वयन में एचआर निदेशक के समर्थन और भागीदारी के बिना, इसके कई अनिवार्य तत्व "ओवरबोर्ड" हो सकते हैं, और यदि विवरण को बाहर रखा गया है, तो पूरे तंत्र का संचालन गलत हो जाएगा।

सीएम को ध्यान में रखते हुए एक कॉर्पोरेट संस्कृति का गठन।ऐसा कहा जाता है कि सबसे कठिन परिवर्तन सांस्कृतिक होते हैं। यहां तक ​​कि लियो टॉल्स्टॉय ने लिखा है कि "हर कोई दुनिया को बदलने का सपना देखता है, लेकिन कोई भी खुद को बदलने की कोशिश नहीं करता।" मैंने कुछ लेखकों से हमारी "संस्कृति की व्यवहारिक कमी" के बारे में भी पढ़ा, वे कहते हैं कि यह ठीक यही है कि विदेशी नागरिक हमेशा हमें पसंद नहीं करते हैं। दरअसल, रूसी कंपनियों के विशाल बहुमत में, मेरे लिए मेरे अफसोस के लिए बहुत कुछ, इस संबंध में अभी भी काम किया जाना बाकी है!

यह संभव है कि भरोसे का माहौल जल्द ही हर जगह नहीं होगा रूसी कंपनियां. यह हमारे देश की अर्थव्यवस्था की कुछ विशेषताओं के कारण भी है। लेकिन "संस्कृति की व्यवहारिक कमी" पर काबू पाने के लिए सीएम को ध्यान में रखते हुए एक कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति का निर्माण एचआर निदेशकों की शक्ति के भीतर है! मैंने ऐसी सुविधा देखी: उन रूसी कंपनियों में जहां एक विशेष कॉर्पोरेट संस्कृति("रूयान" या प्रबंधकों का स्कूल "शस्त्रागार"), ज्ञान वास्तव में कंपनी के लिए काम करता है!

विशेषज्ञों की पहचान।हम जानते हैं कि सभी रूसी कंपनियों में कर्मचारियों की नौकरी की जिम्मेदारियों को औपचारिक और वर्णित नहीं किया जाता है। विकसित कार्य विवरणियांया नहीं, सैद्धांतिक रूप से, मानव संसाधन निदेशक और मानव संसाधन सेवा प्रबंधक किसी से भी बेहतर जानते हैं कि कौन से कर्मचारी और ज्ञान के किस क्षेत्र में हैं सबसे बड़ा अनुभव. सीएम में विशेषज्ञों की पहचान करना और उनके अनुभव को साझा करने के लिए "सबसे अनुकूल परिस्थितियों" का निर्माण करना शामिल है, खासकर अगर कंपनी "व्यक्तिकरण" दृष्टिकोण का उपयोग करती है। ज्ञान साझा करने का एक प्रसिद्ध और लंबे समय से इस्तेमाल किया जाने वाला तरीका सलाह देना है। मेंटर (कोच) - वही विशेषज्ञ जिसके इर्द-गिर्द कम अनुभवी कर्मचारियों का समूह बनता है।

इसलिए, यह एचआर सेवा है जो उन विशेषज्ञों की पहचान करने में मदद करेगी जिनके ज्ञान और अनुभव कंपनी के लिए विभिन्न चरणों में और विभिन्न समस्याओं को हल करने के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण हैं।

कंपनी के कर्मचारियों के लिए नौकरी का विवरण, जिनकी ड्यूटी में कुछ KM फ़ंक्शन भी शामिल होंगे।जब हम सीएम के विचारों के सफल क्रियान्वयन की बात करते हैं, तो हम सभी कर्मचारियों की भागीदारी मानते हैं। हालाँकि, जैसा कि मैंने लिखा है, रूसी अभ्यासयह बिल्कुल जरूरी नहीं है। फिर भी, एक नियम के रूप में, कंपनी के अधिकांश कर्मचारी KM प्रक्रियाओं में भाग लेते हैं। और श्री हंटर (गार्टनर समूह के उपाध्यक्ष) का मानना ​​है कि "ज्यादातर मामलों में, जब सीएम को सफलतापूर्वक लागू करना संभव था, परियोजना के विकास के लिए वास्तविक प्रोत्साहन स्वयं कर्मचारियों द्वारा दिया गया था, जिन्होंने घोषणा की कि वे इसके लिए तैयार थे। इस परियोजना का समर्थन करें, क्योंकि तब कंपनी बेहतर काम करेगी"। और गार्टनर ग्रुप के उपाध्यक्ष की राय पर भरोसा किया जा सकता है! इसलिए, अधिकांश कर्मचारियों के पास उनकी सीएम गतिविधियों से संबंधित पूरी तरह से नई नौकरी की जिम्मेदारियां होती हैं। उनके काम का कुछ समय सीएम पर व्यतीत होगा। नई जिम्मेदारियों का वर्णन करना और मौजूदा लोगों को जोड़ना, यानी उन्हें "वैध बनाना", मानव संसाधन सेवा का कार्य है।

केएम-पेशेवरों के लिए मनोवैज्ञानिक समर्थन।जैसा कि वे कहते हैं, ज्ञान प्रबंधन एक नाजुक मामला है, और केएम पेशेवर की सेवा खतरनाक और कठिन दोनों है। आप भी इसे पसंद नहीं करेंगे यदि आपको अचानक नई जिम्मेदारियां मिलें, और आपके कर्मचारियों को अपने समय का एक हिस्सा एक प्रक्रिया के लिए समर्पित करना पड़े, जिसकी आवश्यकता अभी तक आपके लिए स्पष्ट नहीं है। व्यवहार में, यह बिल्कुल ऐसा ही है: मैं किसी कंपनी या विभाग के एक भी प्रमुख से नहीं मिला, जो सीएम के महत्व को नकारता हो, लेकिन साथ ही साथ तत्काल बदलाव के लिए सहमत हो। लगभग हमेशा, विभाग प्रमुख और मध्य प्रबंधक कुछ समय के लिए प्रस्तावित समाधानों का विरोध करते हैं और तोड़फोड़ करते हैं। साथ ही मुश्किल संघर्ष की स्थितिजिनसे कभी-कभी निपटना मुश्किल हो जाता है। यह ऐसी स्थितियों में है कि एक "तीसरे पक्ष" की सहायता की आवश्यकता होती है, जिसके पास पर्याप्त व्यापक शक्तियाँ और अधिकार हैं, मनोवैज्ञानिक समर्थन में ज्ञान और अनुभव है और इससे अच्छी तरह परिचित है आधिकारिक कर्तव्यों"परस्पर विरोधी पार्टियां"। आदर्श रूप से, यह सहायता मानव संसाधन निदेशक से प्राप्त की जानी चाहिए। सच है, मेरे व्यवहार में, वास्तव में केवल एक कंपनी में ऐसी सहायता प्रदान की गई थी।

नौसिखियों के लिए प्रशिक्षण।यदि कंपनी के पास पहले से ही KM का अनुभव है, तो कंपनी में आने वाले "नवागंतुक" इस अनुभव को "लौह नियम" के रूप में देखेंगे यदि आप उन्हें इसके बारे में एक विशेष प्रस्तुति में बताते हैं। आखिरकार, जब हम किसी कंपनी में शामिल होते हैं और हमें कहा जाता है, कहते हैं, कि कार्यस्थल में चाय पीने का रिवाज नहीं है, तो हम विशेष रूप से निर्दिष्ट स्थानों पर चाय पीएंगे (जब तक कि हमारा अपना बाद का अनुभव हमें आश्वस्त न करे)। इसलिए, इस मामले में एचआर सेवा का कार्य केएम-ओरिएंटेशन कोर्स को "नए कर्मचारियों के उन्मुखीकरण" कार्यक्रम में शामिल करना और नए लोगों के समूह बनाना है।

जब 2000 में उसी बिग फोर कंसल्टिंग फर्म में एक नई कंपनी शामिल हुई कानूनी विभाग, तब उनके लिए एक विशेष KM शैक्षणिक कार्यक्रम आयोजित किया गया था। परिणामस्वरूप, भविष्य में, कानूनी कर्मचारियों ने, अपने बॉस के साथ मिलकर, सभी CM आयोजनों में बहुत रुचि ली और हमेशा प्रस्तावित CM पहलों का समर्थन किया।

ज्ञान के मौखिक "सहज" आदान-प्रदान के लिए परिस्थितियों का निर्माण।कभी-कभी हम गलती से या जानबूझकर सहकर्मियों या साझेदारों के साथ धूम्रपान कक्ष, दालान या कॉर्पोरेट आयोजनों में ज्ञान साझा करते हैं। यदि वातावरण आरामदायक है तो हम इसे और अधिक स्वेच्छा से करेंगे। हम यह भी जानते हैं कि लिखित नियमों और प्रक्रियाओं की तुलना में सुव्यवस्थित कॉर्पोरेट छुट्टियां और अन्य कार्यक्रम अक्सर कंपनी में संबंधों को विकसित करने और मजबूत करने में अधिक प्रभावी होते हैं।

केएम-पेशेवरों के लिए खोजें।हम पहले से ही जानते हैं कि सीकेओ - सीएम कार्यक्रम के नेता को एक उज्ज्वल व्यक्तित्व और बहुत विशिष्ट होने के अलावा होना चाहिए पेशेवर गुणऔर कौशल, एक विशेष करिश्मा भी रखते हैं। ऐसे पेशेवर को ढूंढना आसान नहीं है, और इस कार्य को पूरा करने के लिए, मानव संसाधन निदेशक को इस बात की अच्छी समझ होनी चाहिए कि सीकेओ कौन से कार्य करेगा।

बेशक, हमें सीएम पेशेवरों की जिम्मेदारियों को मानव संसाधन विभागों में स्थानांतरित नहीं करना चाहिए और न ही कर पाएंगे। मैं केवल सहयोग और समर्थन की बात कर रहा हूं। सीएम पेशेवरों को छोड़कर कोई भी अपना काम नहीं कर पाएगा, कोई भी सीएम की रणनीति और रणनीति को विकसित और लागू नहीं करेगा, और व्यवसाय के लिए पेशेवर सूचना समर्थन प्रदान नहीं करेगा। लेकिन सीएम प्रक्रिया की सफलता के लिए मानव संसाधन निदेशक की भूमिका इतनी महत्वपूर्ण है कि मैं इस कारक को सीएम की सफलता के कारकों में जोड़ दूंगा जिसके बारे में मैंने विस्तार से लिखा है। इसलिए, यदि हम चाहते हैं कि हमारी कंपनी का ज्ञान वास्तव में काम करे, तो हमें अवश्य करना चाहिए प्राप्त कंपनी के प्रबंधन के लिए समर्थन, सीएम के उद्देश्यों को निर्धारित करें, एक सीएम पेशेवर, एक नेता खोजें, समझें कि हमारी कंपनी के व्यवसाय के लिए क्या ज्ञान महत्वपूर्ण है और एक सीएम परिदृश्य चुनें, सीएम प्रक्रियाओं में शामिल हों और कर्मचारियों को प्रेरित करें, और सुनिश्चित करें कि सूचीबद्ध हों हमारी कंपनी के मानव संसाधन निदेशक का समर्थन।

मारिया मारिनिचवा

दूतों में पहचान पर कानून के तकनीकी कार्यान्वयन पर ऑपरेटर और विभाग काम कर रहे हैं

जनवरी में, Roskomnadzor ने FSUE TsNIIS के आधार पर एक कार्य समूह बनाया जो तत्काल दूतों के उपयोगकर्ताओं की पहचान पर कानून की आवश्यकताओं के कार्यान्वयन की तैयारी कर रहा है ( संघीय कानूनदिनांक 29 जुलाई, 2017 नंबर 241-एफजेड)। आरकेएन और संचार संस्थान के कर्मचारियों के अलावा, इसमें सेलुलर कंपनियों और तत्काल दूतों के प्रतिनिधि भी शामिल थे। विशेषज्ञों को ऑपरेटरों और त्वरित संदेश सेवाओं के बीच एक सूचना विनिमय केंद्र बनाने के साथ-साथ उपयोगकर्ता पहचान के संभावित वैकल्पिक तरीकों पर विचार करने के कार्य का सामना करना पड़ता है।

इंटरेक्शन सेंटर

जैसा कि बैठक में आरस्पेक्टर को पता चला कार्यकारी समूहव्यावसायिक समुदाय के प्रतिनिधि FSUE TsNIIS के आधार पर उपयोगकर्ता पहचान के लिए एकल परिचालन केंद्र बनाने का प्रस्ताव रखते हैं। Roskomnadzor के संचार के क्षेत्र में नियंत्रण और पर्यवेक्षण के लिए विभाग के प्रमुख डेनिस पाल्ट्सिन ने समझाया, यह माना जाता है कि संस्थान एक एजेंसी योजना के तहत ऑपरेटरों की ओर से दूतों के साथ समझौते करेगा। सेलुलर संचारऔर ऑपरेटरों और तत्काल दूतों के बीच सूचना के आदान-प्रदान का एक बिंदु बनें। यह दृष्टिकोण बड़ी संख्या में दूतों (प्रारंभिक अनुमानों के अनुसार, 100 से अधिक सेवाओं के अनुसार) और मोबाइल ऑपरेटरों (आभासी सहित 60 से अधिक ऑपरेटिंग ऑपरेटरों) के बीच बातचीत की सुविधा के लिए प्रस्तावित किया गया था।
याद रखें कि 2013 से, ZNIIS स्थानांतरित सब्सक्राइबर नंबरों (MNP सेवा) का एक डेटाबेस बना रहा है। प्रस्ताव को कार्य समूह द्वारा अनुमोदित किया गया था। अब संचालक ऐसे केंद्र के निर्माण के वित्तपोषण के मुद्दे पर काम कर रहे हैं। नियोजित लागत 30 मिलियन रूबल की राशि होगी। भविष्य में इस राशि को समायोजित किया जा सकता है। ऑपरेटर तत्काल संदेश सेवा के आयोजकों के साथ एक एकीकृत सार्वजनिक प्रस्ताव समझौता भी तैयार कर रहे हैं।
Roskomnadzor और Rossvyaz ने 11 अक्टूबर, 2013 के सरकारी डिक्री नंबर 904 में संशोधन के लिए प्रस्ताव तैयार करना शुरू कर दिया है। संशोधन सूचना विनिमय प्रणाली के लिए परिचालन लागत को कवर करने के संदर्भ में FSUE TsNIIS के वित्तपोषण के मुद्दे से संबंधित हैं और इसे दूरसंचार मंत्रालय को भेजा जाना चाहिए। और जन संचार फरवरी में

ZNIIS ऑपरेटरों और दूतों के बीच सूचनाओं के आदान-प्रदान का एकल बिंदु होगा

कार्यदल की अगली बैठक (23 जनवरी) में, प्रतिभागियों ने एकल संचालन केंद्र बनाने के तकनीकी पहलुओं पर चर्चा की। एक सूचना विनिमय सेवा के निर्माण के लिए संदर्भ की शर्तों का मसौदा तैयार करने के साथ-साथ इस प्रणाली के साथ बातचीत के लिए दो इंटरफेस के लिए मसौदा विनिर्देशों को विकसित करने का निर्णय लिया गया: ऑपरेटरों के लिए और दूतों के लिए।

वैकल्पिक तरीके

विशेषज्ञों का सामना करने वाला दूसरा कार्य उपयोगकर्ता पहचान की वैकल्पिक पद्धति का विकास है। तथ्य यह है कि सभी संदेशवाहक खातों को फ़ोन नंबर से लिंक नहीं करते हैं। रूस में लोकप्रिय सेवाओं में जो एक लॉगिन / पासवर्ड का उपयोग करके पहचान करती हैं, वे हैं फेसबुक मैसेंजर और स्काइप। और कानून को सभी संदेशवाहकों को ग्राहक संख्या द्वारा पहचान करने की आवश्यकता होती है।

इस समस्या को हल करने के लिए, ऑपरेटरों ने GSMA द्वारा विकसित मोबाइल कनेक्ट प्लेटफॉर्म का परीक्षण करने की पेशकश की। सेवा एक सेलुलर ग्राहक को साइटों पर एक लॉगिन और पासवर्ड दर्ज करने की अनुमति नहीं देती है, लेकिन फोन नंबर से खुद को पहचानने की अनुमति देती है। ऑपरेशन का सिद्धांत इस प्रकार है: साइट का उपयोगकर्ता मोबाइल कनेक्ट के माध्यम से पंजीकरण करता है, अपने मोबाइल गैजेट पर प्रमाणीकरण अनुरोध के बारे में एक संदेश प्राप्त करता है, इसकी पुष्टि या अस्वीकार करता है। सब्सक्राइबर को लॉगिन और पासवर्ड की आवश्यकता नहीं होती है और वह अपना व्यक्तिगत डेटा साइट पर नहीं भेजता है। GSMA वेबसाइट का कहना है कि यह सेवा सुरक्षा पर विशेष ध्यान देती है।

रूस में लोकप्रिय सेवाओं में जो एक लॉगिन / पासवर्ड का उपयोग करके पहचान करती हैं, वे हैं फेसबुक मैसेंजर और स्काइप

मोबाइल कनेक्ट पहले से ही भारत, चीन, फिनलैंड, फ्रांस, स्पेन, ऑस्ट्रेलिया और अधिकांश देशों में उपयोग में है लैटिन अमेरिका. इस तकनीक का समर्थन करने वाले सेलुलर ऑपरेटरों में टेलीफोनिका, ऑरेंज और वोडाफोन शामिल हैं।
रिपोर्ट है कि रूसी ऑपरेटर मोबाइल कनेक्ट का परीक्षण कर रहे हैं जनवरी के अंत में दिखाई दिया। हालांकि, यह पता चला कि कंपनियां शायद इस सेवा का उपयोग न केवल ग्राहकों के सरलीकृत प्राधिकरण के लिए करेंगी, बल्कि मैसेंजर उपयोगकर्ताओं की पहचान पर कानून की आवश्यकताओं का पालन करने के लिए भी करेंगी। जैसा कि RKN ने RSpectr को समझाया, अब यह सेवा परीक्षण के चरण में है और इसके उपयोग के बारे में बात करना जल्दबाजी होगी।

प्रवर्तन में विलंब

मैसेंजर यूजर आइडेंटिफिकेशन कानून 1 जनवरी, 2018 को लागू हुआ। दिसंबर के अंत में Rspectr सेवाओं के संचालन के लिए नए नियमों के बारे में। हालाँकि, संघीय कानून संख्या 241 की आवश्यकताओं को लागू करने के लिए, अतिरिक्त कानूनी ढांचा. अक्टूबर 2017 में दूरसंचार और जन संचार मंत्रालय द्वारा विकसित उपनियम (उपयोगकर्ता पहचान की प्रक्रिया और सेवाओं तक पहुंच को अवरुद्ध करने की प्रक्रिया) अंतर्विभागीय समन्वय के सक्रिय चरण में हैं।
यह भी ध्यान देने योग्य है कि कानून केवल उन तत्काल दूतों पर लागू होता है जो सूचना प्रसार आयोजकों के रजिस्टर में हैं। इस सूची में शामिल हैं, उदाहरण के लिए, Mail.ru Group और Yandex, Telegram और WeChat की सेवाएं। लेकिन अन्य लोकप्रिय मैसेजिंग सेवाएं अभी तक रजिस्ट्री में पंजीकृत नहीं हैं।

विश्व नियंत्रण अनुभव

दुनिया के विभिन्न देशों में दूतों को विनियमित करने का अनुभव है। चीन में, सोशल नेटवर्क और माइक्रोब्लॉगिंग के उपयोगकर्ताओं को अपनी पहचान संख्या प्रदान करने की आवश्यकता होती है। इसी वजह से देश में कई वेस्टर्न सर्विसेज (व्हाट्सएप, फेसबुक) ब्लॉक हैं। चीनी कानून कहता है कि "इंटरनेट एक्सेस के लिए पंजीकरण करते समय, सोशल नेटवर्क के लिए पंजीकरण करते समय, लैंडलाइन फोन कनेक्ट करते समय, या मोबाइल संचारग्राहक को सूचना प्रकाशन या प्रसारण सेवाएं प्रदान करना, समझौते पर हस्ताक्षर करते समय (सेवाओं के प्रावधान पर), ग्राहक को एक वास्तविक पहचान पत्र प्रदान करना होगा। यदि यह प्रदान नहीं किया जाता है, तो सेवा संचालक को ग्राहक की सेवा करने का कोई अधिकार नहीं है।"

चीन में, सोशल नेटवर्क और माइक्रोब्लॉगिंग के उपयोगकर्ताओं को अपनी पहचान संख्या का संकेत देना आवश्यक है

स्वीडन इंटरनेट पर गुमनामी से भी जूझ रहा है। ए बी ब्रेविक द्वारा आतंकवादी हमले के बाद 2011 में वेब पर पंजीकरण करने के लिए बाध्य मानदंडों को वापस अपनाया गया था। सच है, वे इंटरनेट पर टिप्पणियों पर अधिक लागू होते हैं।
जून 2017 में, फ्रांसीसी नगरपालिका डिप्टी, नेशनल सेंटर ऑफ़ इंडिपेंडेंट्स एंड पीजेंट्स पार्टी की शाखा के अध्यक्ष, ह्यूबर्ट फ़िलार्ड, ने इंटरनेट संदेशवाहकों में गुमनामी के प्रतिबंध का समर्थन किया: “हमारा देश हाल के वर्षों में आतंकवाद से गंभीर रूप से प्रभावित हुआ है, और हम दूतों में गुमनामी को प्रतिबंधित करने के उद्देश्य से रूसी अधिकारियों के कदमों को पूरी तरह से समझें। इस संबंध में हमारे राज्य में पहले ही गंभीर प्रतिबंध लगाए जा चुके हैं और इस दिशा में आंदोलन जारी रहेगा।
तत्काल दूतों में एन्क्रिप्शन भी अधिकारियों से सवाल उठाता है। उदाहरण के लिए, व्हाट्सएप, जो एंड-टू-एंड एन्क्रिप्शन का उपयोग करता है, ने यूके में इस समस्या का अनुभव किया। 2016 के अन्वेषक अधिकार अधिनियम 2016 के लिए प्रौद्योगिकी कंपनियों को प्रदान करने की आवश्यकता है सार्वजनिक सेवाओंतत्काल दूतों के उपयोगकर्ताओं के पत्राचार की सामग्री तक पहुँचने की क्षमता। कानून डेवलपर्स को तत्काल दूतों की सुरक्षा प्रणाली में बैकडोर लागू करने की आवश्यकता की संभावना भी प्रदान करता है।
पत्राचार को पढ़ने के लिए खुफिया सेवाओं की अक्षमता फ्रांसीसी राष्ट्रपति इमैनुएल मैक्रॉन द्वारा नाराज है: "बड़ी इंटरनेट कंपनियों ने डेटा तक पहुंच प्रदान करने से इनकार कर दिया ... यह स्थिति अस्वीकार्य है।" ऑस्ट्रेलियाई प्रधान मंत्री मैल्कम टर्नबुल द्वारा इसी तरह का बयान दिया गया था: "आतंकवादी की गोपनीयता सार्वजनिक सुरक्षा से अधिक महत्वपूर्ण नहीं है।"
ईरान में, के माध्यम से राजनीतिक अशांति के संगठन के संबंध में सामाजिक नेटवर्कऔर तत्काल संदेशवाहक, राज्य पत्राचार तक पहुंच प्राप्त करने और यहां तक ​​कि इन सेवाओं को पूरी तरह से अवरुद्ध करने का प्रयास कर रहा है। अपनी मजबूत एन्क्रिप्शन तकनीक के लिए जाने जाने वाले टेलीग्राम मैसेंजर के साथ ईरानी अधिकारियों को सबसे बड़ी कठिनाई थी।

छवि: लोरी.आरयू

यदि आप उन क्षेत्रों की सूची संकलित करने का प्रयास करते हैं जिनमें ज्ञान प्रबंधन प्रभावी सिद्ध हुआ है, तो ऐसी सूची समाप्त नहीं होगी। ज्ञान के बंटवारे की समस्या, कर्मचारियों को सामूहिक ज्ञान के संचय और उपयोग की प्रक्रिया में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित करना और ज्ञान प्रबंधन प्रणालियों को लागू करना अर्थव्यवस्था के सभी क्षेत्रों में प्रासंगिक है। यहां तक ​​​​कि अगर कोई कंपनी ऐसे क्षेत्र में काम करती है जहां प्रतिस्पर्धात्मक लाभ व्यवसाय के विकास में निर्णायक भूमिका नहीं निभाते हैं, और नवाचार सफलता का मुख्य मानदंड नहीं है, ज्ञान प्रबंधन अभी भी आवश्यक है। आखिरकार, हम लगातार बढ़ते वैश्वीकरण, नाटकीय परिवर्तन और सहभागिता के युग में रहते हैं। आज, ज्ञान प्रबंधन केवल धन संचय का उपकरण नहीं है। यह जीवित रहने का एक साधन है।

ज्ञान प्रबंधन सूचना और ज्ञान को खोजने, उपयोग करने और स्थानांतरित करने की एक व्यवस्थित प्रक्रिया है। यह वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा एक संगठन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ प्राप्त करने के हित में ज्ञान को पुन: उत्पन्न करता है, जमा करता है और उपयोग करता है।

ज्ञान प्रबंधन का उद्देश्य बौद्धिक पूंजी का संचय करना, सूचना और अनुभव की पहचान करना और उसका प्रसार करना, ज्ञान के प्रसार और हस्तांतरण के लिए स्थितियां बनाना है। व्यवहार में, यह कंपनी की दक्षता बढ़ाने के लिए व्यवस्थित और उद्देश्यपूर्ण गठन, अद्यतन और ज्ञान का अनुप्रयोग है।

प्रबंधन के कार्य के रूप में ज्ञान प्रबंधन ऐसी समस्याओं को हल करता है:

ज्ञान को मूल्य देना कंपनी के अधिक कुशल अस्तित्व को सुनिश्चित कर सकता है;

कंपनी के पास मौजूद ज्ञान का निदान और विश्लेषण (क्या ज्ञान उपलब्ध है - अंतर्निहित से स्पष्ट ज्ञान में परिवर्तन कैसे करें, किस ज्ञान की आवश्यकता है);

ज्ञान का अधिग्रहण (उदाहरण के लिए, खरीद या आंतरिक भंडार);

उत्पादों, सेवाओं, दस्तावेजों, डेटाबेस में ज्ञान का अवतार, सॉफ़्टवेयर(दक्षता में सुधार, लागत कम करके उत्पादकता बढ़ाना);

एक ज्ञान प्रबंधन प्रणाली का निर्माण (ज्ञान और अनुभव के आदान-प्रदान के लिए प्रेरणा, एक संगठन संरचना का निर्माण जो ज्ञान के आदान-प्रदान की सुविधा प्रदान करता है);

ज्ञान प्रबंधन कार्य

विश्लेषणात्मक - इस स्तर पर, सूचना को ज्ञान में परिवर्तित किया जाता है (तरीके: तुलना, परिणाम, कनेक्शन);

वितरणात्मक - ज्ञान को क्रमबद्ध करना, उसकी उपयोगिता का आकलन करना, ज्ञान को वर्गीकृत करना, मानदंडों के अनुसार अनुभव करना, कॉर्पोरेट मेमोरी में ज्ञान दर्ज करना। कॉर्पोरेट मेमोरी बनाने से आप संगठन के लिए मूल्यवान ज्ञान की पहचान कर सकते हैं और इसे मूल्य, मुद्दे और कार्यक्षेत्र के मानदंडों के अनुसार बना सकते हैं। कॉर्पोरेट स्मृति में परिलक्षित कॉर्पोरेट ज्ञान में निम्नलिखित खंड शामिल हो सकते हैं:

ग्राहक ज्ञान;

प्रतिस्पर्धियों के बारे में ज्ञान - सफलता का तंत्र, रणनीतियाँ;

उत्पाद के बारे में ज्ञान - बाजार में इसकी जगह, यह उत्पाद उपभोक्ता के लिए क्या मूल्य बनाता है, इसे कौन खरीदता है और क्यों;

प्रक्रियाओं के बारे में ज्ञान प्रबंधन के तरीके, प्रौद्योगिकी, नवाचार;

वित्त के बारे में ज्ञान;

लोगों के बारे में ज्ञान - एक मकसद, उनके पास क्या ज्ञान है, उन्नत प्रशिक्षण।

मूल्य और कार्यक्षेत्र के मानदंडों के अनुसार संरचना आवश्यक ज्ञान के तेजी से प्रसार में योगदान करती है। सभी कर्मचारियों के लिए ज्ञान के आधार की उपलब्धता के लिए धन्यवाद, यह स्पष्ट हो जाता है कि इस या उस कर्मचारी के साथ क्या समस्या है और उसके पास क्या ज्ञान है, और एक कर्मचारी से दूसरे में ज्ञान के हस्तांतरण को भी तेज करता है।

सुरक्षा - ज्ञान और सूचना के रिसाव के लिए बाधाओं का निर्माण। फैलता है उत्पादन प्रक्रियाएं, ग्राहक ज्ञान, वित्तीय दस्तावेज, अनुभव, रणनीतिक योजनाएँ;

एकीकरण - कॉर्पोरेट मेमोरी से ज्ञान निकालना (विभागों के बीच ज्ञान का आदान-प्रदान करके, प्रबंधन के विभिन्न स्तरों, कर्मचारियों के बीच अनुभव साझा करना)। एक प्रकार का एकीकरण ज्ञान की बिक्री है;

नए ज्ञान का निर्माण - उदाहरण के लिए, खरीदना और किराए पर लेना।

ज्ञान का प्रबंधन करके, संगठन कर्मचारियों के पेशेवर और व्यक्तिगत गुणों को अधिकतम करने के लिए अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभों को बनाने और समेकित करने का प्रयास करता है। ज्ञान प्रबंधन में कर्मियों को आवश्यक ज्ञान प्रदान करने, व्यवहार में उनके आवेदन, उनके उपयोग पर नियंत्रण, भंडारण और वितरण का संगठन शामिल है। संगठन की प्रतिस्पर्धा प्रत्येक ज्ञान प्रबंधन समारोह के कार्यान्वयन की प्रभावशीलता पर निर्भर करती है।

संगठन विभिन्न रणनीतियों का उपयोग करके प्रतिस्पर्धा करते हैं। सबसे अच्छा परिणाम तब प्राप्त होता है जब एक कंपनी, ज्ञान प्रबंधन रणनीति को विकसित और कार्यान्वित करते समय, इसे अपने रणनीतिक लक्ष्यों और समग्र कॉर्पोरेट रणनीति के प्रमुख पहलुओं के साथ-साथ विपणन, नवाचार, वित्तीय, कार्मिक प्रबंधन और अन्य रणनीतियों के साथ लागू करती है। कंपनी। इसका मतलब यह है कि ज्ञान प्रबंधन के प्रयासों को उन क्षेत्रों पर केंद्रित करने की आवश्यकता है जो रणनीतिक उद्देश्यों की प्राप्ति में योगदान करते हैं।

कुछ ज्ञान प्रबंधन रणनीतियों पर विचार करें जो आपको बौद्धिक पूंजी बनाने और संगठन की दक्षता और प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार करने के लिए इसका उपयोग करने की अनुमति देती हैं।

एक संगठन में ज्ञान के निर्माण और उपयोग के लिए सात बुनियादी रणनीतियाँ हैं। उनमें से तीन प्रभावी रूप से बौद्धिक पूंजी के प्रकारों में से एक के भीतर ज्ञान का निर्माण और उपयोग करना है। तीन और रणनीतियों में दो अलग-अलग प्रकार की बौद्धिक पूंजी (मानव और संगठनात्मक, मानव और संबंध पूंजी, संगठनात्मक और संबंध पूंजी) की बातचीत से सकारात्मक प्रभाव प्राप्त करना शामिल है। सातवीं रणनीति बौद्धिक पूंजी के सभी तीन तत्वों की एक साथ बातचीत पर आधारित है। इस प्रकार, बुनियादी ज्ञान प्रबंधन रणनीतियों का उद्देश्य या तो इसे बढ़ाने के लिए एक प्रकार की बौद्धिक पूंजी के भीतर ज्ञान का आदान-प्रदान करना है, या एक प्रकार की बौद्धिक पूंजी से दूसरे में ज्ञान के प्रभावी हस्तांतरण पर है।

मानव पूंजी के ढांचे के भीतर ज्ञान के निर्माण और उपयोग पर आधारित पहली रणनीति सवालों का जवाब देती है: "संगठन के कर्मचारियों के बीच ज्ञान का आदान-प्रदान कैसे किया जाता है?", "उनकी क्षमता कैसे बढ़ाई जाती है और इसका उपयोग कैसे किया जाता है? संगठन की प्रतिस्पर्धा? इस रणनीति का उद्देश्य प्रशिक्षण के माध्यम से कर्मचारियों की व्यक्तिगत क्षमता का विकास करना है।

दूसरी रणनीति का उद्देश्य संगठनात्मक पूंजी (सूचना प्रणाली, डेटाबेस, संगठनात्मक संरचना, कॉपीराइट, पेटेंट, लाइसेंस) के भीतर ज्ञान का निर्माण और उपयोग करना है।

तीसरी रणनीति संगठन के बाहरी संबंधों में ज्ञान का निर्माण और उपयोग है। रणनीति विपणन प्रौद्योगिकियों पर आधारित है।

चौथी रणनीति का उद्देश्य मानव पूंजी और संबंध पूंजी की बातचीत है। रणनीति में उपभोक्ताओं के साथ बातचीत की तकनीक और तरीके शामिल हैं जो संगठन के कर्मचारियों की व्यक्तिगत क्षमता को बढ़ाते हैं। उदाहरण के लिए, समाजशास्त्रीय अनुसंधान के माध्यम से प्राप्त किसी भी प्रकार की प्रतिक्रिया का उपयोग कर्मचारियों के कौशल में सुधार के लिए किया जा सकता है। कभी-कभी, चौथी रणनीति के ढांचे के भीतर, संगठन के कर्मचारियों से बाहरी संरचनाओं (कंपनी की सफलता की कहानियों की पुस्तकें) में व्यक्तिगत क्षमता को स्थानांतरित करने के उद्देश्य से कार्रवाई की जा सकती है।

पांचवीं रणनीति का उद्देश्य मानव और संगठनात्मक पूंजी की बातचीत है। यह प्रश्न का उत्तर देता है: "कर्मचारियों की व्यक्तिगत क्षमता संगठन की आंतरिक संरचना के तत्वों के निर्माण में कैसे योगदान करती है, और आंतरिक संरचना के तत्वों की सहायता से व्यक्तिगत क्षमता को कैसे बढ़ाया जा सकता है?" रणनीति आंतरिक कॉर्पोरेट सिस्टम में व्यक्तिगत ज्ञान के हस्तांतरण से संबंधित है, जहां यह निश्चित है और सभी कर्मचारियों (सर्वोत्तम प्रबंधन निर्णय, सूचना संसाधन) के लिए उपलब्ध हो जाता है।

छठी रणनीति का उद्देश्य संबंध पूंजी और संगठनात्मक पूंजी की उत्पादक बातचीत है। उदाहरण के लिए, उपभोक्ताओं के व्यवस्थित सर्वेक्षण, टेलीफोन हॉटलाइन, उनके आधार पर, उदाहरण के लिए, माल में सुधार होता है। या उपकरण दोषों के बारे में ग्राहकों की शिकायतें एकत्र की जाती हैं, एक डेटाबेस बनाया जाता है जो ग्राहकों को त्वरित सहायता के आधार के रूप में कार्य करता है जो "हॉट लाइन" का उपयोग कर सकते हैं और एक योग्य उत्तर प्राप्त कर सकते हैं।

प्रतिस्पर्धात्मकता सुनिश्चित करने के लिए, ग्राहकों की सेवा करने की प्रक्रिया में कुछ संगठन उन्हें अतिरिक्त जानकारी देते हैं जो बेची गई वस्तुओं के प्रभावी उपयोग में एक कारक के रूप में कार्य करता है। उदाहरण के लिए, एक फर्म किसानों को खाद और बीज बेचती है। अपने बिक्री प्रतिनिधियों के माध्यम से, यह उन्हें न केवल माल के साथ, बल्कि मौसम की रिपोर्ट, फसल के पूर्वानुमान के साथ भी आपूर्ति करता है, और प्रत्येक खेत की विशिष्ट मिट्टी की स्थिति को ध्यान में रखते हुए आवश्यक कृषि संबंधी समाधानों का चयन करने में मदद करता है।

छठी रणनीति उत्पादन प्रक्रिया को सुव्यवस्थित करने के लिए बिक्री डेटा एकत्र करती है।

सातवीं रणनीति का उद्देश्य सभी प्रकार की बौद्धिक पूंजी के बीच एक साथ ज्ञान की आवाजाही है।

सभी रणनीतियों का मुख्य लक्ष्य संगठन के सभी उपलब्ध संसाधनों का उपयोग करने की दक्षता में वृद्धि करना है।

ज्ञान प्रबंधन को उस प्रक्रिया के रूप में देखा जा सकता है जिसके द्वारा एक संगठन अपने निपटान में ज्ञान की मात्रा से लाभ प्राप्त करता है। ज्ञान प्रबंधन गतिविधियों में निम्नलिखित प्रक्रियाएं प्रतिष्ठित हैं: 1) गठन; 2) वितरण और दायरा; 3) ज्ञान का उपयोग।

पहले चरण का उद्देश्य यह निर्धारित करना है कि संगठन को किस ज्ञान की आवश्यकता है, किन स्रोतों से और किन तरीकों से इसे प्राप्त किया जाएगा, इसकी लागत कितनी होगी, इसे कौन करेगा और कब करेगा। यह प्रक्रिया निम्नलिखित में टूट जाती है:

1.1। ज्ञान की परिभाषा;

1.2। ज्ञान हासिल करना;

1.3। ज्ञान का संचय;

1.4। ज्ञान का विकास।

1.1। परिभाषा के चरण में, यह स्थापित करना आवश्यक है कि रणनीति के कार्यान्वयन और कंपनी की सफलता के लिए कौन सा मूल ज्ञान महत्वपूर्ण है। बुनियादी बुनियादी ज्ञान प्रासंगिक रणनीतिक अवसरों को लागू करने के लिए आवश्यक विशेषज्ञ ज्ञान, उपकरण, विधियों का एक समूह है। यह बुनियादी ज्ञान तुरंत विषय क्षेत्रों में बांटा गया है:

बाजार - उत्पादन, प्रतियोगिता, मूल्य निर्धारण, आपूर्तिकर्ता, भागीदार;

उपभोक्ता - अनुरोध, कीमतें, अपेक्षाएं, आवश्यकताएं, प्रतिक्रिया;

उत्पाद - गुण, कार्यक्षमता, लागत, गुणवत्ता;

सेवा - खरीद, रखरखाव, मरम्मत;

प्रबंधन - व्यापार रणनीति, संरचनाएं, कार्यबल, आधुनिकीकरण;

कर्मचारी - कौशल, ज्ञान, कैरियर के लक्ष्य, रुचियां, लाभ, मजदूरी।

विषय क्षेत्रों द्वारा ज्ञान के वितरण के बाद, ज्ञान के प्रत्येक क्षेत्र में कर्मचारियों की क्षमता के मौजूदा स्तर का आकलन करना आवश्यक है। यह निर्धारित करना आवश्यक है कि उच्च परिणाम प्राप्त करने के लिए कर्मचारियों के पास पर्याप्त ज्ञान और अनुभव है या नहीं। पेशेवर कौशल (ज्ञान, अनुभव) का एक विशेषज्ञ मूल्यांकन किया जाना चाहिए। मूल्यांकन दो प्रकार के होते हैं: संचालनात्मक - जो वर्तमान कौशल और प्रदर्शन पर विचार करता है जो मौजूदा मूल ज्ञान को बनाए रखने के लिए आवश्यक है, रणनीतिक - जो यह निर्धारित करता है कि भविष्य के मूल ज्ञान को प्रदान करने के लिए मौजूदा ज्ञान को क्या स्थानांतरित किया जा सकता है।

जब क्षमता के मौजूदा और आवश्यक स्तरों के बीच अंतर निर्धारित किया जाता है, ज्ञान के संबंधित क्षेत्रों में विशेषज्ञ प्रशिक्षण कार्यक्रम बनाते हैं।

1.2। ज्ञान प्राप्त करने के स्तर पर प्रबंधन कार्य:

ज्ञान के स्रोतों का चुनाव;

महत्वपूर्ण जानकारी का चयन और एकाग्रता;

नया ज्ञान प्राप्त करना।

प्रयोग करने योग्य बनने के लिए, ज्ञान, अनुभव, दक्षताओं को सुव्यवस्थित और परिष्कृत किया जाना चाहिए। इसके अलावा, आपको यह जानने की जरूरत है कि आवश्यक ज्ञान और अनुभव कहां और कैसे प्राप्त करें। ज्ञान बाहरी और आंतरिक स्रोतों से प्राप्त किया जा सकता है। बाहरी: सार्वजनिक रेटिंग प्रणाली (मीडिया, आम जनता, प्रकाशन); राजनीतिक ताकतें (अधिकारी); मूल्यांकन ज्ञान और प्रौद्योगिकी (पाठ्यक्रम, सेमिनार, अनुसंधान, सर्वोत्तम अभ्यास, पर्यावरण निगरानी), आर्थिक संरचनाएं और रुझान (ग्राहक, आपूर्तिकर्ता, प्रतियोगी)। संगठन जितना अधिक प्रभावी ढंग से आंतरिक निर्णय लेने की प्रक्रियाओं में प्रासंगिक बाहरी सूचनाओं को एकत्रित, संसाधित और एकीकृत करता है, उसकी प्रतिस्पर्धात्मकता का स्तर उतना ही अधिक होगा। बाहरी स्रोतों के अलावा, कंपनी आंतरिक स्रोतों से ज्ञान प्राप्त कर सकती है: आंतरिक प्रशिक्षण और शिक्षा, व्यापार रणनीति, कंपनी के प्रमुख विशेषज्ञ, संगठनात्मक योजना, संगठनात्मक संरचना, कर्मचारी प्रस्ताव, कॉर्पोरेट सूचना प्रकाशन।

1.3। संचय प्रक्रिया।

नॉलेज मैनेजमेंट का मुख्य लक्ष्य कॉर्पोरेट मेमोरी बनाना है। ज्ञान संचय की प्रक्रिया के प्रबंधन के कार्य हैं:

ज्ञान का वर्गीकरण;

ज्ञान संहिताकरण;

ज्ञान की उपलब्धता सुनिश्चित करना।

कॉर्पोरेट मेमोरी तीन अलग-अलग रूपों में मौजूद होती है: मानव मेमोरी में, कागज पर और इन इलेक्ट्रॉनिक प्रारूप में. कॉरपोरेट मेमोरी में इसके भंडारण के लिए ज्ञान को क्रमबद्ध करने के कई तरीके हैं। संचित अनुभव को सामान्यीकृत किया जा सकता है और एक निश्चित वर्गीकरण में प्रस्तुत किया जा सकता है: बाहरी और आंतरिक, पेशा, सैद्धांतिक और व्यावहारिक ज्ञान। कॉरपोरेट मेमोरी के निर्माण के लिए किस प्रकार के ज्ञान के प्रश्न के समाधान की आवश्यकता है, अर्थात। किस प्रकार के बौद्धिक संसाधनों को एक स्पष्ट व्यवस्थित रूप में प्रस्तुत करने की आवश्यकता है, कंपनी के कुछ कर्मचारियों के पास मौजूद ज्ञान को कैसे निकाला जाए, और इसे दूसरों के लिए समझने योग्य और सुलभ कैसे बनाया जाए। इस प्रकार, संगठन की सफलता में योगदान देने वाले किसी भी ज्ञान या जानकारी को इस स्मृति में संग्रहित किया जाना चाहिए। इसमें उत्पादों, उत्पादन प्रक्रियाओं, ग्राहकों, विपणन बाजार की जरूरतों, वित्तीय परिणामों, प्राप्त अनुभव, रणनीतिक योजनाओं और लक्ष्यों आदि के बारे में ज्ञान शामिल है। संगठन का पेशेवर ज्ञान भी कॉर्पोरेट मेमोरी का हिस्सा होना चाहिए। व्यावसायिक ज्ञान में शामिल हैं:

संज्ञानात्मक ज्ञान ("इसे जानें"): गहन प्रशिक्षण और प्रमाणन के माध्यम से पेशेवरों द्वारा प्राप्त बुनियादी अनुशासन का बहुत अच्छा ज्ञान;

शिल्प कौशल ("कैसे जानें"): "पुस्तक सीखने" का प्रभावी प्रदर्शन में अनुवाद करता है; जटिल वास्तविक दुनिया की समस्याओं को हल करने के लिए अनुशासन-विशिष्ट नियम लागू करने की क्षमता;

प्रणालीगत समझ ("मुझे पता है क्यों"): संबंधों, कारणों और प्रभावों की संपूर्ण प्रणाली का गहरा ज्ञान जो किसी विशेष अनुशासन के अंतर्गत आता है;

रचनात्मकता के लिए व्यक्तिगत प्रेरणा ("मैं जानना चाहता हूं क्यों"): इच्छा, प्रेरणा और सफलता के दृष्टिकोण को शामिल करता है।

एक संगठन जो अपने कर्मचारियों में ज्ञान ("मैं जानना चाहता हूं क्यों") की इच्छा का पोषण करता है, तेजी से बदलाव के चेहरे में विकसित हो सकता है और उत्पाद और सेवा बाजारों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए अपनी संज्ञानात्मक क्षमताओं, अनुप्रयोग कौशल और सिस्टम समझ को उन्नत कर सकता है। संगठन के भीतर कॉर्पोरेट मेमोरी विकसित करके, ज्ञान साझा करने की सुविधा प्रदान की जा सकती है, क्योंकि संगठन के एक विभाग में लागू किए गए नवाचार अन्य विभागों के लिए उपलब्ध हो जाते हैं यदि वे संगठन की स्मृति में संग्रहीत होते हैं।

कॉर्पोरेट मेमोरी को 4 मुख्य प्रकारों में बांटा गया है: ए) "टॉप"; बी) "स्पंज"; सी) "प्रकाशक"; घ) पंप।

"शीर्ष" - कॉर्पोरेट मेमोरी के संगठन का सबसे सरल रूप - एक संग्रह के रूप में उपयोग किया जाता है, जिसे आवश्यकतानुसार एक्सेस किया जा सकता है।

"स्पंज" - "शीर्ष" की तुलना में सूचना का अधिक सक्रिय संग्रह प्रदान करता है। एक काफी पूर्ण कॉर्पोरेट मेमोरी बनाई जा रही है, जिसका उपयोग संगठनात्मक प्रक्रियाओं की गुणवत्ता में सुधार के लिए प्रत्येक कर्मचारी पर व्यक्तिगत रूप से निर्भर करता है।

"प्रकाशक" - कॉर्पोरेट मेमोरी समन्वयकों का कार्य प्राप्त अनुभव का विश्लेषण करना है, इसे कॉर्पोरेट मेमोरी में ज्ञान के साथ जोड़ना और कर्मचारियों को संयुक्त ज्ञान भेजना है जिनके लिए प्राप्त अनुभव प्रासंगिक हो सकता है।

"पंप" - सक्रिय संग्रह और ज्ञान के सक्रिय प्रसार दोनों के तत्व शामिल हैं।

एक कंपनी "ओपन मैनेजमेंट बुक" नामक आंतरिक सूचना के संग्रह और प्रसार के लिए एक बिल्कुल नए दृष्टिकोण का भी उपयोग कर सकती है। इस प्रणाली के कार्यान्वयन के लिए तीन मुख्य क्रियाओं के कार्यान्वयन की आवश्यकता है। सबसे पहले, कंपनी के प्रत्येक कर्मचारी के लिए डेटा दैनिक रूप से एकत्र किया जाता है जो प्रदर्शन किए गए कार्य के परिणामों को दर्शाता है। दूसरे, सप्ताह में एक बार एकत्रित की गई जानकारी कंपनी के सभी कर्मचारियों को सचिव से निदेशक तक प्रेषित की जाती है। तीसरा, कर्मचारियों को प्रशिक्षित किया जाता है, जो उन्हें कंपनी में होने वाली प्रक्रियाओं को सही ढंग से समझने की अनुमति देता है। जितने अधिक कर्मचारी कंपनी में वास्तव में हो रही प्रक्रियाओं को पर्याप्त रूप से समझते हैं, मौजूदा समस्याओं को हल करने में उनकी सहायता उतनी ही अधिक होती है।

1.4। ज्ञान के विकास की प्रक्रिया में नए ज्ञान की पहचान और कॉर्पोरेट स्मृति की पुनःपूर्ति शामिल है। कार्यों में से एक है विशेषज्ञों से गैर-मौखिक, निहित रूप से व्यक्त ज्ञान प्राप्त करना और इसे स्पष्ट, प्रलेखित में बदलना। ज्ञान विकसित करने के तरीके: संगठन के बाहर कर्मचारियों को प्रशिक्षण देना; प्रशिक्षणों का आयोजन; प्रशिक्षण के लिए बाहर से प्रशिक्षकों को आमंत्रित करना; संगठन के भीतर पहले से मौजूद ज्ञान का वितरण। ज्ञान का विकास तब आकर्षक होता है जब यह कंपनी की वर्तमान या भविष्य की क्षमताओं से मेल खाता हो।

पर्याप्त समय के लिए न केवल सृजन बल्कि ज्ञान के प्रसार की आवश्यकता होती है। कुछ कंपनियां नॉलेज क्रिएटर - R&D यूनिट बनाती हैं। जैसे-जैसे ज्ञान के महत्व के बारे में जागरूकता बढ़ती है, कई संगठन यह महसूस कर रहे हैं कि ज्ञान सृजन एक अलग गतिविधि नहीं होनी चाहिए। उनका मानना ​​है कि एक ज्ञान सृजक होना फर्म के प्रत्येक कर्मचारी की जिम्मेदारी है।

ज्ञान के प्रसार और आदान-प्रदान का उद्देश्य ऐसी समस्याओं को हल करना है:

आवश्यक ज्ञान की खोज, कर्मचारियों को ज्ञान तक त्वरित पहुंच प्रदान करना, कॉर्पोरेट मेमोरी से ज्ञान की त्वरित पुनर्प्राप्ति;

नई सूचना प्रौद्योगिकी के उपयोग के माध्यम से ज्ञान का हस्तांतरण;

समूह की बातचीत, कंपनी के कर्मचारियों के अनौपचारिक संचार के परिणामस्वरूप अनुभव के आदान-प्रदान के लिए परिस्थितियों का निर्माण;

ज्ञान को आत्मसात करना, कंपनी के कर्मचारियों के प्रशिक्षण और उन्नत प्रशिक्षण के अवसरों का निर्माण।

आंतरिक सूचना साझा करना महत्वपूर्ण है, लेकिन यदि कोई संगठन अपने बाहरी वातावरण के लिए दुर्गम है, तो उसकी रणनीति विफल हो जाएगी। इसलिए, ज्ञान प्रबंधन में, न केवल कंपनी के भीतर, बल्कि बाहरी वातावरण: उपभोक्ताओं, ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं, भागीदारों के साथ भी ज्ञान साझा करना बहुत महत्वपूर्ण है।

ज्ञान का उपयोग - कार्यों के कार्यान्वयन में, समस्याओं को हल करने में, निर्णय लेने में, विचारों की खोज में, सीखने में सक्रिय अनुप्रयोग। ज्ञान का उपयोग करने की प्रक्रिया में ज्ञान प्रबंधन के कार्य:

व्यावसायिक प्रक्रियाओं, निर्णय लेने (ज्ञान की पहुंच) में ज्ञान के उपयोग के लिए परिस्थितियों का निर्माण;

कर्मचारी प्रशिक्षण;

ज्ञान की बिक्री।

बौद्धिक पूंजी के आधार पर, नए उत्पाद बनाए जाते हैं जिन्हें कंपनी के बाहर बेचा जा सकता है। यह मुख्य रूप से संगठनात्मक पूंजी पर लागू होता है: आविष्कार, प्रौद्योगिकियां, कंप्यूटर प्रोग्राम, डेटाबेस। यह, अन्य प्रकार की बौद्धिक पूंजी की तुलना में अधिक हद तक, कंपनी की संपत्ति है और बिक्री और खरीद का एक स्वतंत्र उद्देश्य हो सकता है।

एक प्रक्रिया के रूप में ज्ञान प्रबंधन में चरण शामिल हैं; गठन - प्रसार - ज्ञान का उपयोग। प्रबंधन के दौरान, ज्ञान निष्कर्षण के विभिन्न तरीकों का उपयोग किया जाता है: संचारी और पाठ्य।

संचारी तरीके - ज्ञान के स्रोतों के साथ विश्लेषक का संपर्क: कर्मचारी या विशेषज्ञ। संचार के तरीके हैं: निष्क्रिय और सक्रिय। निष्क्रिय - ज्ञान निष्कर्षण प्रक्रिया में अग्रणी भूमिका विशेषज्ञ को हस्तांतरित की जाती है, और विश्लेषक केवल निर्णय लेने या अपनी स्थिति पेश करने के दौरान विशेषज्ञ के तर्क को रिकॉर्ड करता है। निष्क्रिय तरीके: अवलोकन, "ज़ोर से सोचना", व्याख्यान। सक्रिय तरीकों में, पहल विश्लेषक के पास जाती है, जो सक्रिय रूप से विशेषज्ञ के संपर्क में है - खेलों, संवादों, गोल-मेज चर्चाओं में। सक्रिय तरीके व्यक्तिगत और समूह हो सकते हैं। समूह - विशेषज्ञों या कर्मचारियों का समूह। शाब्दिक विधियाँ - दस्तावेजों (सेवा नियमावली, नियम, लेख, मोनोग्राफ, पाठ्यपुस्तकों) से ज्ञान निकालने की विधियाँ।

नकल – अन्य फर्मों की रणनीति, प्रौद्योगिकी और कार्यात्मक गतिविधियों को सीखने और किसी और के अनुभव को लागू करने का प्रयास। बेंचमार्किंग किसी और के अनुभव का अध्ययन करने और उसका उपयोग करने की एक विधि है। बेंचमार्किंग लागत को काफी कम करने और श्रम उत्पादकता बढ़ाने में मदद करता है। बेंचमार्किंग को नया ज्ञान प्राप्त करने के अपेक्षाकृत सस्ते और सुलभ तरीके के रूप में देखा जाने लगा। बेंचमार्किंग को इन कंपनियों की सर्वोत्तम प्रथाओं का उपयोग करने के लिए सर्वोत्तम संगठनों की पहचान करने, उनके उत्पादों, तकनीकों, विधियों का मूल्यांकन करने की एक व्यवस्थित प्रक्रिया के रूप में परिभाषित किया जा सकता है। बेंचमार्किंग के मुख्य चरण:

1. उत्पादों, सेवाओं, प्रौद्योगिकियों, तुलना के तरीकों का चयन;

2. तुलना के लिए कंपनी का चयन करना;

3. संचित अनुभव के बारे में आवश्यक जानकारी एकत्र करना;

4. सूचना विश्लेषण;

5. सर्वोत्तम अनुभव का अनुकूलन और अनुप्रयोग।

अधिग्रहण – कंपनियां अन्य फर्मों को न केवल उनकी उत्पादन क्षमताओं या ग्राहक आधार के कारण खरीदती हैं, बल्कि उनका ज्ञान प्राप्त करने के लिए भी खरीदती हैं। कुछ ज्ञान प्रक्रियाओं और साधारण कार्य में निहित है, लेकिन अधिकांश ज्ञान लोगों में निहित है। अगर सक्षम कर्मचारी संगठन छोड़ देते हैं तो उनका अनुभव उनके साथ चला जाएगा। ज्ञान को बनाए रखने के लिए, अधिग्रहण करने वाली फर्म को सबसे महत्वपूर्ण ज्ञान आधार वाले कर्मचारियों की पहचान करनी चाहिए और यह सुनिश्चित करना चाहिए कि वे प्रेरणा के सभी संभावित तरीकों का उपयोग करके कंपनी में बने रहें।

ज्ञान ख़रीदना - ख़रीदने के तरीके: नए कर्मचारियों को काम पर रखना।

ज्ञान किराया - एक नया उत्पाद विकसित करने के लिए सलाहकारों को काम पर रखना, वैज्ञानिक और अन्य संगठनों को आकर्षित करना।

सभी मामलों में, संगठनात्मक ज्ञान प्राप्त करने का मुख्य कार्य उत्पन्न होने वाली मुख्य दक्षताओं का विकास है नये उत्पाद. नया ज्ञान प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को समृद्ध करता है।

प्रभावी ज्ञान साझा करने की शर्तें

ज्ञान प्रबंधन प्रणाली को लागू करते समय सबसे कठिन कार्य एक उपयुक्त संगठनात्मक संस्कृति का निर्माण करना है। एक आदर्श व्यापारिक दुनिया में, किसी संगठन के प्रत्येक सदस्य की अपने सहयोगियों के ज्ञान तक आसान पहुँच होती है। कर्मचारी अपने ज्ञान को साझा करने के इच्छुक हैं और नए ज्ञान के निरंतर प्रवाह के लिए संगठन तेजी से बढ़ रहा है।

दुर्भाग्य से, व्यवसाय की आधुनिक दुनिया आदर्श से बहुत दूर है। यह एक ऐसी दुनिया है जहां ज्ञान साझा नहीं किया जाता है, बल्कि सुरक्षित रूप से संग्रहीत और संरक्षित किया जाता है। कर्मचारियों की एक नई श्रेणी "पोर्टफोलियो करियरिस्ट" सामने आई है। अक्सर नौकरी बदलते समय, लोग अपने साथ न केवल अनुभव और ज्ञान लेते हैं, बल्कि आंतरिक और बाहरी संबंध भी रखते हैं।

अब नए ज्ञान के प्रसार और अनुप्रयोग की गति विशेष रूप से महत्वपूर्ण है - इससे कंपनी की गतिशीलता, इसकी बदलने की क्षमता बढ़ जाती है: जल्दी से लागू करने के लिए जल्दी से स्थानांतरण। एक कंपनी जिसके कर्मचारियों की सामूहिक ज्ञान तक मुफ्त पहुंच है, समान रूप से उच्च-गुणवत्ता वाले निर्णय लेते हैं और पर्यावरण में सभी परिवर्तनों के लिए समान रूप से जल्दी और प्रभावी ढंग से प्रतिक्रिया करते हैं, वृद्धि और विकास के असीमित अवसर प्राप्त करते हैं। यदि ज्ञान और सूचना के साथ प्रभावी कार्य स्थापित नहीं किया जाता है, तो संगठन में समस्याएँ उत्पन्न हो सकती हैं:

सूचना अधिभार - संसाधन अप्रासंगिक हैं, कर्मचारियों के लिए अज्ञात हैं, एक ही जानकारी को कई बार खोजा जाता है;

अनुभव की बर्बादी - व्यक्तिगत और सामूहिक दोनों (अव्यवसायिक क्रियाएं, पहिया को फिर से खोजा जा रहा है);

विभागों के बीच संचार बाधित होता है - गलत निर्णय लिए जाते हैं, कार्यों की नकल की जाती है।

कर्मचारियों में अपने ज्ञान को साझा करने की आवश्यकता पैदा करना कठिन है। ज्यादातर लोगों के लिए, यह जरूरत स्कूल के पहले दिन से ही उन्हें सिखाई गई हर चीज के खिलाफ जाती है। स्कूल और संस्थान में वे सिखाते हैं कि एक व्यक्ति अपने आसपास के लोगों से अलग है जो वह जानता है। जेफरी फेफर का मानना ​​है कि कंपनी में मौजूद आंतरिक प्रतिस्पर्धा ज्ञान के सफल आदान-प्रदान में बाधा डालती है। वह इस तथ्य की ओर ध्यान आकर्षित करता है कि आंतरिक प्रतिस्पर्धा कर्मचारियों को उचित लग सकती है, लेकिन यह संगठनों के लिए एक कीमत पर आती है। एक नियम के रूप में, लोगों, विभागों और डिवीजनों की रैंकिंग, साथ ही आंतरिक प्रतिस्पर्धा जो इसे आगे ले जाती है, इस तथ्य से उचित है कि यह उचित है और वांछित व्यवहार को प्रोत्साहित किया जाता है। कई संगठन बेंचमार्किंग और प्रदर्शन के कुछ रूपों का उपयोग करते हैं, खासकर जब प्रबंधन और/या भुगतान प्रणालियों की प्रभावशीलता का आकलन करने की बात आती है। पहली नज़र में, डी. फ़फ़र नोट करते हैं, तुलनात्मक मूल्यांकन की निष्पक्षता में कोई संदेह नहीं है, अगर हम कल्पना करते हैं कि विक्रेता के प्रदर्शन का मूल्यांकन उसके द्वारा की गई बिक्री की कुल मात्रा से किया जाता है। लेकिन, क्या बिक्री की मात्रा पूरी तरह से उसकी सद्भावना और अपना काम अच्छी तरह से करने की इच्छा पर निर्भर करती है, या उसके नियंत्रण से परे कारक, जैसे कि खराब गुणवत्ता या आपके द्वारा बेचे जाने वाले उत्पादों की एक छोटी श्रृंखला, उसे प्रभावित कर सकती है? उत्तर स्पष्ट है। इस प्रकार, भले ही वह अपनी कंपनी में इन और अन्य समस्याओं की घटना में शामिल न हो, फिर भी उनके प्रदर्शन के मूल्यांकन पर नकारात्मक प्रभाव पड़ सकता है।

दूसरी ओर, सभी विक्रेता अपने प्रभाव क्षेत्र के बाहर के कारकों से समान रूप से प्रभावित होते हैं, और इसलिए एक दूसरे के खिलाफ उनके प्रदर्शन का मूल्यांकन करना उचित लगता है। यदि सभी शीर्ष 10 विक्रेताओं को समान बोनस प्राप्त होता है, भले ही बेचे गए उपकरणों की मात्रा कितनी भी हो, उनमें से कोई भी उनके नियंत्रण से परे कारकों से पीड़ित नहीं होगा। जब तक एक व्यक्तिगत कर्मचारी का प्रदर्शन उसके सहयोगियों के प्रदर्शन से अधिक होता है, तब तक वह अपने अंक अर्जित करेगा और उसके अनुरूप पुरस्कार प्राप्त करेगा। इस प्रकार, प्रभावशीलता का तुलनात्मक मूल्यांकन तार्किक लगता है।

हालांकि, तुलनात्मक प्रदर्शन मूल्यांकन का लाभ - कर्मचारियों के प्रभाव क्षेत्र के बाहर बाहरी कारकों के सामने इसकी स्पष्ट निष्पक्षता - इसका नुकसान भी है। सभी लोग मुख्य रूप से अपनी स्थिति के बारे में परवाह करते हैं, इसलिए, सबसे अच्छे रूप में, वे अपने सहयोगियों की मदद करने से इनकार करते हैं, जिससे उनकी दक्षता बढ़ सकती है, और सबसे खराब स्थिति में, वे जानबूझकर उनके काम में हस्तक्षेप करते हैं। .

डी. फेफर के अनुसार, एक कंपनी में आंतरिक प्रतिस्पर्धा होती है यदि:

लोगों के पास अपने सहयोगियों की मदद करने से इनकार करने या यहां तक ​​कि उनके काम में जानबूझकर हस्तक्षेप करने के लिए एक प्रोत्साहन है;

नेता ऐसा व्यवहार करते हैं जैसे कि प्रदर्शन व्यक्तिगत कर्मचारियों के कार्यों का योग है, न कि अन्योन्याश्रित व्यवहारों जैसे सहयोग, ज्ञान साझा करने और पारस्परिक सहायता का परिणाम;

प्रबंधन कर्मचारियों को एक प्रतियोगिता या खेल में प्रतिभागियों के रूप में मानता है जिसमें सीमित संख्या में विजेता और कई हारने वाले होते हैं;

कर्मचारियों को लगता है कि कोई उन्हें करीब से देख रहा है और लगातार उनकी तुलना सहकर्मियों से कर रहा है; नतीजतन, वे निरीक्षण करना शुरू करते हैं कि उनके आंतरिक प्रतिस्पर्धी क्या कर रहे हैं;

प्रभावशीलता के पूर्ण मूल्यांकन के बजाय एक तुलनात्मक प्रयोग किया जाता है;

नेता प्रतिस्पर्धा को महत्व देते हैं और उनके पास जीरो-सम गेम खेलने (और जीतने) का व्यापक अनुभव है;

विनाशकारी आंतरिक प्रतिस्पर्धा पर काबू पाने के तरीके:

कंपनी की भलाई के लिए अपने सहयोगियों के साथ काम करने की क्षमता और इच्छा के आधार पर कर्मचारियों को नियुक्त करना, पुरस्कृत करना (कम से कम आंशिक रूप से) और उन्हें बनाए रखना;

आग लगाना, पदावनत करना और उन कर्मचारियों को दंडित करना जो पहले स्थान पर अपने व्यक्तिगत लक्ष्यों को प्राप्त करना चाहते हैं;

बाहरी प्रतिस्पर्धियों के खिलाफ लड़ाई पर कर्मचारियों का ध्यान और ऊर्जा केंद्रित करें। उसी समय, आंतरिक प्रतिस्पर्धा के सभी रूपों को रोकें;

आंतरिक प्रतिस्पर्धा को प्रोत्साहित करने वाले प्रदर्शन मानदंड और भुगतान प्रणाली को त्याग दें;

मानदंडों का उपयोग करें जो कर्मचारियों के बीच सहयोग का मूल्यांकन करते हैं;

एक संगठनात्मक संस्कृति बनाएं जिसमें कर्मचारियों की व्यक्तिगत सफलता उनके सहयोगियों की सफलता से अविभाज्य हो;

सुनिश्चित करें कि कंपनी के नेता सही उदाहरण प्रस्तुत करें - सहकर्मियों के साथ सहयोग करें, उनकी मदद करें और सूचनाओं का आदान-प्रदान करें;

को नियुक्त करें नेतृत्व के पदवे कर्मचारी जिनके पास सफल टीम वर्क का अनुभव है;

हर संभव तरीके से कर्मचारियों के बीच सहयोग, पारस्परिक सहायता, सूचना और अनुभव के आदान-प्रदान को प्रोत्साहित करें।

ज्ञान साझा करने के लिए कर्मचारियों का इनकार न केवल कंपनी में मौजूद आंतरिक प्रतिस्पर्धा में निहित है, एम। मारिनिचवा निम्नलिखित कारणों का सुझाव देते हैं: "शर्मीला मिमोसा सिंड्रोम", स्टार रोग सिंड्रोम, "हमारे द्वारा आविष्कार नहीं किया गया" सिंड्रोम, सच का सिंड्रोम पेशेवर।

"शर्मनाक मिमोसा" का सिंड्रोम

मुझे नहीं लगता कि मैं कुछ खास जानता हूं;

मैं जो जानता और करता हूँ उसमें किसी की दिलचस्पी नहीं होगी;

दुनिया में कई सच्चे पेशेवर हैं।

2. स्टार सिकनेस सिंड्रोम

शायद ही कोई समझता है कि मैं क्या कर रहा हूँ;

मैं परीक्षा सहन नहीं करूँगा;

मैं आपके प्रश्नों के साथ समय बर्बाद नहीं कर सकता।

3. सिंड्रोम "हमारे द्वारा आविष्कार नहीं किया गया"

यहां हमारे साथ सब कुछ अलग है;

हमारे सिवा कोई हमें नहीं समझता;

हमारी समस्याएं अनोखी हैं।

4. वास्तविक पेशेवरों का सिंड्रोम

सफलता पूरी तरह से पेशेवर स्वतंत्रता पर निर्भर करती है

वास्तविक पेशेवरों को सलाह की आवश्यकता नहीं है

अगर मैंने दूसरों से सलाह ली होती, तो मैं उस तक नहीं पहुँच पाता जो अब मेरे पास है

किसी संगठन के कर्मचारियों को ज्ञान साझा करने के लिए, तीन शर्तों को पूरा करना होगा:

1. कर्मचारियों को एक दूसरे पर और नियोक्ता पर भरोसा करना चाहिए (भरोसे का माहौल);

2. कर्मचारियों को अनुभव और ज्ञान साझा करने के लिए प्रेरित किया जाना चाहिए

3. संगठन में औपचारिक ज्ञान के संरक्षण के साथ-साथ अनुभव के आदान-प्रदान के लिए परिस्थितियों का निर्माण करना आवश्यक है।

भरोसे के माहौल पर विचार करें। उदाहरण के लिए, भय ज्ञान के आदान-प्रदान में बाधा डालता है। कर्मचारी अपने बॉस को बुरी खबर बताने से डरते हैं, भले ही यह उनकी गलती न हो। यह जितना संभव हो सके नकारात्मक जानकारी से खुद को दूर करने की इच्छा है, लोगों को डर है कि अगर वे किसी को बुरी खबर सुनाते हैं, तो उन पर शामिल होने का आरोप लगाया जाएगा। तब कर्मचारी कार्यप्रवाह में सुधार के लिए नए प्रस्ताव देना बंद कर देते हैं, ताकि त्रुटि के बारे में न बताया जा सके।

भय और निष्क्रियता को कैसे दूर करें:

1. उन कर्मचारियों की प्रशंसा करें जिनमें प्रबंधन से बुरी खबर न छिपाने का साहस है;

3. कर्मचारियों को उनकी विफलताओं और सीखे गए पाठों के बारे में बात करने के लिए प्रोत्साहित करें;

4. खुले संचार को प्रोत्साहित करें;

5. लोगों को दूसरा मौका दें;

6. ऐसे लोगों को दंडित न करें जो संगठन में कुछ नया लाना चाहते हैं।

ज्ञान प्रबंधन कार्यक्रम की शुरूआत एक प्रमुख संगठनात्मक परिवर्तन है। नई प्रक्रियाओं या नकारात्मक दृष्टिकोणों में कर्मचारियों की निष्क्रिय भागीदारी का मुख्य कारण परिवर्तन के प्रति प्रतिरोध और इन परिवर्तनों के अनुकूल अवसरों की समझ की कमी है। दोहराने के लिए, लोगों से स्वेच्छा से साझा करने की उम्मीद करना मुश्किल है जो उनके पेशेवर मूल्य को निर्धारित करता है। इसलिए, लाभदायक होने पर ऐसी स्थितियाँ बनाना आवश्यक है। या इसके विपरीत, ऐसी स्थितियाँ बनाना जब लोगों के लिए ज्ञान साझा न करना लाभहीन होगा।

सबसे पहले, लोगों को यह जानने की जरूरत है कि सामूहिक ज्ञान प्रणाली में योगदान के रूप में क्या गिना जाएगा। इस मुद्दे को हल करने के तीन मुख्य (सबसे लोकप्रिय) तरीके हैं।

इनपुट जानकारी - यदि कंपनी के पास पहले से ही सामूहिक ज्ञान का एक औपचारिक भंडार है, तो मीट्रिक यह गिनने के लिए हो सकता है कि प्रत्येक कर्मचारी ज्ञान आधार में कितनी बार योगदान देता है। हालाँकि, एक अच्छा प्रबंधक इस बात से सहमत होगा कि इस तरह की माप प्रणाली एकदम सही नहीं है, क्योंकि इसमें ध्यान नहीं दिया जाता है पूरा चक्रज्ञान बांटना। ऐसी माप प्रणाली के साथ, ज्ञान का उपयोगकर्ता मीट्रिक के देखने के क्षेत्र से बाहर रहता है। इस तरह के एक मीट्रिक की शुरुआत करके, कंपनी का प्रबंधन डेटाबेस में बेकार ज्ञान का निवेश करने के लिए कर्मचारियों को प्रोत्साहन देने का जोखिम उठाता है। आखिरकार, एक ज्ञान प्रदाता, पुरस्कार अर्जित करने के लिए सामूहिक ज्ञान आधार में बिल्कुल अनावश्यक जानकारी का योगदान कर सकता है। एक ज्ञात मामला है जब कंपनी का एक कर्मचारी आईबीएम कंप्यूटर मेमोरी से अपने सहयोगी का एक दस्तावेज़ प्राप्त किया और सामूहिक ज्ञान आधार में योगदान करने के लिए पुरस्कार अर्जित करने का प्रयास करते हुए इसे स्वयं के रूप में पारित कर दिया। प्रबंधक मात्रा पर नहीं बल्कि ज्ञान की गुणवत्ता पर अधिक ध्यान देगा।

छाप - एक संगठन न केवल ज्ञान के आधार को फिर से भरने पर ध्यान केंद्रित कर सकता है, बल्कि विनिमय प्रक्रिया में ज्ञान उपयोगकर्ताओं के रूप में कर्मचारियों की सक्रिय भागीदारी पर भी ध्यान केंद्रित कर सकता है। इस दृष्टिकोण में उन कर्मचारियों को पुरस्कृत करना शामिल है जो सामूहिक आधार में उपलब्ध ज्ञान का उपयोग आगे बढ़ने के लिए करते हैं नये विचार, प्रक्रियाओं और (या) उत्पादों। इस तथ्य के बावजूद कि इस दृष्टिकोण के पिछले एक से अधिक फायदे हैं, यह कर्मचारियों को अपना ज्ञान साझा करने के लिए प्रभावी रूप से प्रेरित नहीं कर सकता है, बल्कि उन्हें किसी और के ज्ञान का उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित करता है।

इनपुट/आउटपुट जानकारी - अधिकांश प्रभावी तरीकासूचनाओं के आदान-प्रदान का मूल्यांकन करना और सहयोग का माहौल बनाना और बातचीत करना ज्ञान के आदान-प्रदान के पूरे चक्र का मूल्यांकन करना है। कंपनी कर्मचारियों को न केवल ज्ञान के आधार पर उनके योगदान के लिए पुरस्कृत करती है, बल्कि उनके द्वारा योगदान किए गए ज्ञान के मूल्य के लिए भी, जिसके लिए सहकर्मी अपने काम में सुधार करने में सक्षम होंगे। मेट्रिक्स की ऐसी प्रणाली को लागू करके, प्रबंधन कर्मचारियों को एक स्पष्ट संदेश भेजता है: कंपनी न केवल उन लोगों को महत्व देती है जो अपने ज्ञान को साझा करते हैं, बल्कि उन लोगों को भी जो इसे प्रभावी ढंग से उपयोग करते हैं। उत्तम विधिऐसी प्रणाली का विज़ुअलाइज़ेशन एक वृत्त को चित्रित करना है, जिसके परिधि बिंदु सभी उपयोगकर्ता और ज्ञान प्रदाता होंगे। ये बिंदु लाइनों से जुड़े हुए हैं, जिनमें से संख्या इंटरैक्शन की आवृत्ति से मेल खाती है (आप इंट्रानेट के सूचना प्रवाह या ई-मेल की मात्रा का विश्लेषण कर सकते हैं)। इस विज़ुअलाइज़ेशन का परिणाम कंपनी के कर्मचारियों की बातचीत का एक आरेख होगा, जो समुदाय की सहयोग की इच्छा और ज्ञान साझा करने की प्रक्रिया को प्रदर्शित करता है। आप इससे भी आगे जा सकते हैं और संगठन के भीतर उन समुदायों की पहचान कर सकते हैं जो निश्चित समय पर ज्ञान साझा करने के मामले में सबसे नवीन और सफल रहे हैं।

ज्ञान प्रबंधन प्रक्रियाओं सहित नई प्रक्रियाओं में सफल कर्मचारी भागीदारी के लिए अच्छे विचारों पर विचार करें:

खेल के तत्वों की उपस्थिति। उदाहरण के लिए, घरेलू कंपनियों में से एक में, कुछ प्रयासों के परिणामस्वरूप, एक कॉर्पोरेट पोर्टल बनाया गया था, जहाँ काम के लिए आवश्यक जानकारी रखी गई थी। कर्मचारियों का ध्यान कैसे आकर्षित करें? 1 सितंबर को कंपनी में ज्ञान का दिन घोषित किया गया। कॉर्पोरेट पोर्टल के डेवलपर्स ने कर्मचारियों के लिए एक प्रश्नोत्तरी का आयोजन किया, उत्तर पोर्टल में पाया जा सकता है। विजेता को एक नया कंप्यूटर मिला, और बाकी को शिलालेख "नया ज्ञान - नए अवसर" के साथ कप मिले। फ़ोटो सर्वश्रेष्ठ प्रतिभागीकॉर्पोरेट समाचार पत्र में प्रकाशित।

प्रत्येक सहयोगी की योग्यता का आकलन करने के लिए एक तंत्र बनाएं। उदाहरण। एक कंपनी में, इंट्रानेट पर मुद्दों पर चर्चा करते समय, इसके प्रतिभागियों ने मदद, विशेषज्ञ की राय, सलाह के लिए एक-दूसरे को धन्यवाद दिया। महीने के अंत में, सहकर्मियों से इनाम पाने वाले सभी लोगों को एक छोटा इनाम मिला।

हम लेखकत्व को प्रोत्साहित करते हैं सर्वोत्तम विचार, हम न केवल आर्थिक रूप से, बल्कि सार्वजनिक रूप से भी सफलता की कहानियों का जश्न मनाते हैं, या आप मानद उपाधि प्रदान कर सकते हैं, उदाहरण के लिए, "क्विक माइंड", हम आंतरिक वातावरण में प्रकाशित और पढ़े गए दस्तावेज़ों के लिए अंक एकत्र करते हैं, फिर अंकों को पुरस्कारों में स्थानांतरित करते हैं (t- साथ शर्ट कंपनी लोगो, कीबोर्ड, उपकरण). उदाहरण के लिए, अंकों का एक अलग ग्रेडेशन हो सकता है: हम विचार बैंक में एक विचार लिखते हैं, यदि इसे लागू किया जाता है, तो बड़ी संख्या में अंक, या नौसिखियों के लिए सेमिनार में भागीदारी, जहां अनुभव का आदान-प्रदान होता है, या से जिन सहयोगियों के साथ उन्होंने अनुभव साझा किया।