4. Menedzsment Azt mondják, hogy a pénz ott jön, ahol jól kezelik. Ezzel egyet értek. Azonban nem csak a menedzsmentre kell figyelni, hanem mind a négy összetevőre.A befektetők tudni szeretnék, hogy ki irányítja a napi ügyeket. Ez az egyik kulcs

Menedzsment Két stratégia létezik egy vendéglátó-ipari cég vezetésében: az üzlet diverzifikációja és a szűk profilú fejlesztés. Minden útnak megvannak a maga előnyei és hátrányai, lehetőségei. A szűk profilt választó cég sokkal többet kaphat

2. fejezet A kockázatkezelés projektmenedzsment felnőtteknek Csapatvezető: Holnap megbeszélést tartunk ezzel kapcsolatban, de attól tartok, hogy a helyzet rosszabb lesz. Projektmenedzser: Ne legyen találkozó. A kockázatkezeléssel kapcsolatos definíciók fejezete ezzel kezdődik

Konfliktuskezelés strukturális módszerei egy szervezetben

1. ábra A konfliktus sémája

A csapatban kialakuló konfliktus jele lehet a munkaidő-kiesés növekedése, a munkatermelékenység és a termékminőség csökkenése, ami végső soron veszteségekhez vezet. A kibontakozó konfliktus bizonyítéka a gyengülés is munkafegyelem. Emellett sérül a vállalkozás belső környezetének stabilitása, leértékelődnek a kialakult szolgáltatási és személyes kapcsolatok.

alkalmazottak között. Ez abban nyilvánul meg, hogy a csapat által megoldott feladatok megszűnnek közösek lenni; minden alkalmazott igyekszik elszigetelni magát másoktól, önállóan dolgozik; nem ösztönzik a munkavállalók közötti kölcsönös segítségnyújtást; az emberek nem bíznak egymásban, visszahúzódnak. Az interperszonális kapcsolatokban a kollégák munkájának hiányosságai hangsúlyosak, a negatív tények érvényesülnek; az emberek közötti kapcsolatok folyamatosan tisztázásra kerülnek, és néha sértő formában.

Bármi is legyen a szervezeti konfliktus természete, a vezetőknek elemezniük kell, meg kell érteniük, és képesnek kell lenniük kezelni.

A konfliktus fő elemei a konfliktushelyzet és az incidens.

Ez egy képlet formájában ábrázolható:

Konfliktus + Incidens = Konfliktus

Vizuálisabb módon grafikusan ábrázoltam a konfliktus fő elemeit 2. ábra.

2. ábra. A konfliktus fő elemei

Tekintsük a képletben szereplő komponensek lényegét.

Konfliktus helyzet- ezek a felgyülemlett ellentmondások, amelyek a konfliktus valódi okát tartalmazzák.

A konfliktushelyzet feltételezi a konfliktus tárgyának és résztvevőinek (konfliktus alanyainak) jelenlétét A konfliktushelyzet kialakulásához és fejlődéséhez hozzájáruló konfliktus tárgya lehet a hatalom, az erőforrások, a hírnév stb. A konfliktushelyzet fennállásának fontos feltétele a konfliktus tárgyának oszthatatlansága.

Például, a presztízsesebb pozícióért folytatott rejtett vagy nyílt küzdelem konfliktusforrássá válik a munkavállalók között.

A konfliktus résztvevői saját céljaik elérésére törekednek, az ellenfélben (ellenfélben, ellenfélben a vitában) olyan akadályt látnak, amelyet le kell győzni. Ehhez a konfliktust végső soron arra használják, hogy valamilyen módon eltávolítsák az akadályt.

A konfliktushelyzet a * konfliktus * nevű betegség diagnózisa. Csak a helyes diagnózis ad reményt a gyógyulásra.

Incidens Ez olyan körülmények kombinációja, amelyek konfliktushoz vezethetnek.

Az incidens megtörténhet az ellenfelek kezdeményezésére és akaratuktól és vágyuktól függetlenül, bármilyen körülmény eredményeként.

Konfliktus- ez egy nyílt konfrontáció, amely egymást kizáró érdekek és álláspontok eredménye

Például, A két alkalmazott között nem volt kapcsolat. Egy egymás közötti beszélgetés során az egyikük szerencsétlen szavakat használt. A második megsértődött, becsapta az ajtót, és panaszt írt az első ellen. A felettes menedzser felhívta az elkövetőt, és bocsánatkérésre kényszerítette. „Az incidensnek vége” – mondta elégedetten a vezető, vagyis a konfliktus megoldódott.

Ha rátérünk a konfliktusképletre, akkor azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a konfliktus itt panasz; konfliktushelyzet - nem fejlett kapcsolatok a munkavállalók között; Incidens – véletlenül kimondott rossz szavak. A bocsánatkéréssel a menedzser nagyon kimerítette az incidenst.

Mi a helyzet egy konfliktushelyzettel? Nemcsak megmaradt, hanem rosszabbodott is. Az elkövető valóban nem tartotta magát bűnösnek, de bocsánatot kellett kérnie, ami csak fokozta az áldozattal szembeni ellenszenvét. És ő viszont, felismerve a bocsánatkérés hamisságát, nem javított az elkövetőhöz való hozzáállásán.

Így a vezető formális lépéseivel nem oldotta meg a konfliktust, hanem csak fokozta a konfliktushelyzetet (nem kialakult kapcsolatokat), és ezzel növelte az újabb konfliktusok valószínűségét ezen alkalmazottak között.

Ezért a menedzsernek nem annyira a konfliktushelyzet kialakulásától kell félnie, mint inkább megértenie annak forrásait és előfordulásának okát.

A konfliktusok forrásai

A konfliktusok forrásai az emberek, mert közöttük nagyon sokféle igény, nézőpont, szokás, életprioritás és -cél létezik. A szakértők szerint a "lelkileg egészséges ember" fogalma nagyon feltételes.

A lakókörnyezet, különösen a nagyvárosi területeken, ahol élni kell, az intenzív munkaritmus, a munkanélküliség valós veszélye és egyéb okok kedvezőtlen léthátteret teremthetnek. Ez néha negatívan befolyásolja az ember belső állapotát. Fontos, hogy a vezető megértse, hogy a beosztottjai között lehetnek úgynevezett „nehéz” emberek.

A konfliktusos személyiségek közül 6 jellemző típus különíthető el:

“Demonstratív”.

Az a vágy jellemzi őket, hogy mindig reflektorfényben legyenek, hogy élvezzék a sikert. Indoklás nélkül is konfliktusba keveredhetnek azért, hogy legalább így a nyilvánosság elé kerüljenek.

“Merev”.

Az ebbe a típusba tartozó embereket az ambíció, a magas önbecsülés, a hajlandóság és a mások véleményével való számolni való képtelenség jellemzi. Egy merev személyiség kialakult véleménye egyszer s mindenkorra elkerülhetetlenül összeütközésbe kerül a változó feltételekkel, és konfliktust okoz másokkal. Ezek azok az emberek, akiknek „ha a tények nem felelnek meg nekünk, annál rosszabb a tények”. Viselkedésüket arrogancia jellemzi, amely durvaságba fordul.

“Kezeletlen”.

Az ebbe a kategóriába tartozó emberek impulzív, meggondolatlan, kiszámíthatatlan viselkedés, önkontroll hiánya. Viselkedés - agresszív, dacos.

“ultra-precíz”

Lelkiismeretes munkások ezek, különösen lelkiismeretesek, akik a túlzott igények felől közelítenek mindenkihez. Aki ennek a követelménynek nem tesz eleget (és ők vannak többségben), azt éles kritika éri. Megnövekedett szorongás jellemzi őket, amely különösen gyanúban nyilvánul meg. Nagyon érzékenyek mások értékelésére.

“Racionalisták”

Megfontolt emberek, akik bármikor készek a konfliktusra, amikor reális lehetőség adódik személyes (karrierista vagy merkantilis) céljaik elérésére. Hosszú ideje játszhatják például a megkérdőjelezhetetlen beosztott szerepét, amíg a „fotelt nem pumpálják” a főnök alá. Itt fog bizonyítani a racionalista, aki elsőként árulja el a vezetőt.

“sántít”

A saját meggyőződés és elvek hiánya az akaratgyenge embert eszközzé teheti annak a kezében, akinek befolyása alatt áll. Ez a fajta veszély

abból fakad, hogy legtöbbször az akaratgyengeknek van hírneve jó emberek, nem várható tőlük trükk. Ezért egy ilyen személy, mint a konfliktus kezdeményezője teljesítményét a kollektíva úgy érzékeli, hogy „az igazság az ő száján keresztül beszél”

Fontos pont a megelőzésben konfliktushelyzetek figyelembe veszi az alkalmazottak pszichológiai kompatibilitását. A tanulmányok azt mutatják, hogy a legtöbb interperszonális konfliktus abból adódik, hogy olyan emberek dolgoznak együtt, akik természetüknél fogva összeférhetetlenek. Ezt az egyén temperamentuma határozza meg. Kifejezi az ember olyan veleszületett jellemzőit, mint a mentális folyamatok sebessége, az érzelmi ingerlékenység mértéke, amely az érzelmek külső kifejeződésének különböző intenzitásában nyilvánul meg. A temperamentum négy fő típusát Hippokratész azonosította: szangvinikus, flegmatikus, kolerikus és melankolikus.

A konfliktusok okai.

A külföldi menedzsment szakértők a konfliktusok több fő okát azonosítják: korlátozott erőforrások; feladatok kölcsönös függése; célbeli különbségek; eszmék és értékek különbségei; viselkedésbeli és élettapasztalatbeli különbségek; rossz kommunikáció.

Korlátozott erőforrások. anyag, munka és pénzügyi források mindig korlátozott. A menedzsment feladata a korlátozott erőforrások optimális elosztása a vállalat különböző strukturális részlegei között. Ezt azonban meglehetősen nehéz megtenni, mivel az elosztási kritériumok általában meglehetősen feltételesek. Ebben a helyzetben több erőforrást rendelni egyes vezetőknek, csoportoknak vagy hétköznapi alkalmazottaknak másokat megfosztani. Így a korlátozott erőforrások és azok elosztásának igénye elkerülhetetlenül különféle konfliktusokhoz vezet.

A feladatok kölcsönös függése. Minden szervezeti rendszer egymásra épülő elemekből áll, pl. az egyik alkalmazott vagy csapat munkája egy másik alkalmazott vagy csapat munkájától függ. Ha egy részleg vagy egyén nem működik megfelelően, a feladatok egymásra utaltsága konfliktust okozhat.

Különbségek a célban. Általában be szervezeti struktúrák ahogy nőnek és fejlődnek, egy specializálódási folyamat figyelhető meg, azaz. tevékenység egy adott területen. Ennek eredményeként a korábbi szerkezeti részlegek kisebb szakosodott egységekre oszlanak. Ez növeli a konfliktusok valószínűségét, amelyek azért fordulnak elő, mert az ilyen struktúrák maguk alakítják ki saját céljaikat, és több figyelmet fordítanak ezek elérésére, mint az egész szervezet céljainak teljesítésére.

Felfogásbeli és értékrendbeli különbségek. Valójában az ember elsősorban azokat a körülményeket igyekszik figyelembe venni, amelyek kedvezőek személyes szükségleteinek vagy a csapatnak, amelyben dolgozik. A szabály itt egyszerű: az, hogy jogunk van, nem teszed meg. Figyelembe kell venni a kísérő körülményeket.

Különbségek a viselkedésben és az élettapasztalatban. Az emberek nagyon különböznek egymástól. Vannak emberek, akik túlzottan agresszívek, tekintélyelvűek, közömbösek másokkal szemben. Ezek az emberek gyakran provokálnak konfliktust. Az élettapasztalat, az iskolai végzettség, a munkatapasztalat és az életkor különbségei növelik a konfliktusok lehetőségét.

Gyenge kommunikáció. A kommunikáció, mint az információtovábbítás eszköze, konfliktust okozhat. Ez például akkor figyelhető meg, ha ugyanazok a szavak rendelkezhetnek eltérő jelentése különböző emberek számára.

A konfliktust elősegíti az információs túlterheltség, szegény Visszacsatolás, az üzenetek torzítása. A konfliktus különösen élessé válhat, ha pletykák jelennek meg a csapatban. A pletyka mindig negatív és becsmérlő, ezért kedvező környezet súlyos konfliktusokra. A konfliktusok katalizátoraként működhetnek, megakadályozva az egyéneket vagy a csapat egészét abban, hogy megértsék a valós helyzetet. Egyéb gyakori kommunikációs problémák, amelyek konfliktust okoznak, a termékminőség nem kellően egyértelmű kritériumai, a fejlettség hiánya vagy alacsony szintje hivatalos feladatokat az osztályokhoz rendelt feladatokat ellátó dolgozók, valamint a munkavállaló vezetőjének bemutatása a munkavégzés kölcsönösen kizáró követelményeiről.

A konfliktusok típusai

A konfliktusok racionális kezeléséhez meg kell érteni azok természetének sokszínűségét.

A legegyszerűbb osztályozás a következőképpen nézhet ki: 3. ábra)

3. ábra A konfliktusok fő típusai.

Funkcionális és érzelmi konfliktus. Bár a „konfliktus” szó negatív jelentéssel bír, a konfliktus optimális szintje egy szervezetben valódi előnyökkel járhat, és ösztönözheti az innovációt; az egészséges megosztottság jót tesz egy szervezetnek. Például meglehetősen konstruktív megbeszélésekre kerülhet sor azok között, akik felelősek a költségek csökkentéséért. Az ilyen konfliktus funkcionálisnak tekinthető. Az érzelmi konfliktust általában destruktív (destruktív) nézeteltérés kíséri. Ennek megfelelően hasznos a funkcionális konfliktusok serkentése és az érzelmi konfliktusok megoldása.

Interperszonális konfliktus.Általában két vagy több személy között lobban fel, és a személyiségek ütközésének és a hatékony kommunikáció képtelenségének köszönhető. Konfliktusok akkor alakulhatnak ki, ha az emberek nem szeretik egymást, a felek között nincs bizalom, vagy eltérő a nézőpont. Az interperszonális konfliktusok „magjában” a harag áll. Nem szabad tagadni – ésszerű határokon belül egészséges jelenség lehet. A feleknek "ki kell engedniük a gőzt", mielőtt ütköznének egymással.

Csoportközi konfliktus. A leggyakoribb ok az erőforrások hiánya; szétosztásukkor a konfliktus talaja adódik. A probléma forrása lehet a feladatok egymásra utaltságában és a célok összeférhetetlenségében is.

Konfliktus az egyén és a csoport között. Megnyilvánul, ha ez a személy olyan pozíciót foglal el, amely eltér a csoport pozíciójától.

intraperszonális konfliktus. Ez akkor fordul elő, ha egymásnak ellentmondó követeléseket támasztanak ugyanazzal a személlyel. Például az értékesítési osztály vezetője megkövetelheti, hogy alkalmazottja állandóan a munkahelyén legyen, és „dolgozzon” az ügyfelekkel. Később a vezető már elégedetlenségét fejezi ki amiatt, hogy a munkavállaló túl sok időt tölt a vásárlókkal, és nem válogatja szét az árut.

Intraperszonális konfliktus keletkezhet abból a tényből is, hogy a termelési követelmények nincsenek összhangban a személyes szükségletekkel vagy értékekkel. Például egy beosztott szombatra tervezett családi eseményeket, szabadnapját, a főnök pedig péntek este bejelentette, hogy termelési igények miatt szombaton dolgoznia kell. Az intraperszonális konfliktus a munka túlterheltségére vagy alulterhelésére adott válaszként nyilvánul meg.

Ezenkívül a konfliktusok lehetnek: rejtettek és nyíltak.

Rejtett konfliktusokáltalában két embert érint, ami általában két embert érint, akik egyelőre igyekeznek nem azt a látszatot kelteni, hogy konfliktusban állnak egymással. Ám amint egyiküknek elmegy az idege, a rejtett konfliktus átcsap nyisd ki.

Vannak még véletlen, krónikusés szándékosan provokált konfliktusok.

Konfliktustípusként megkülönböztetni és cselszövés. Az intrika alatt olyan szándékos, a kezdeményező számára előnyös tisztességtelen cselekvést értünk, amely bizonyos cselekvésekre kényszeríti a kollektívát vagy az egyént, és ezzel kárt okoz a kollektívában és az egyénben. Az intrikák általában gondosan átgondoltak és megtervezettek, saját történetük van.

Ez a besorolás nem tükröz minden konfliktushelyzetet. De a menedzser számára mindenekelőtt meg kell határoznia, hogy milyen konfliktussal kell szembenéznie. Ezt követően átgondolhatja a további műveletek technológiáit.

3. fejezet Konfliktuskezelési technikák

Konfliktus kezelés- ez céltudatos hatás a konfliktust kiváltó okok megszüntetésére (minimalizálására), vagy a konfliktusban résztvevők magatartásának korrekciójára.

Mert sikeres menedzsment rendkívül fontos megérteni és felismerni a konfliktust, mint a társadalom természetes jelenségét. Sőt, meg kell érteni, hogy a konfliktus az hajtóerő mind egy kis szervezet, mind a társadalom egészének fejlődése. Itt nagyon fontos lépés a vezető részéről a konfliktusra gyakorolt ​​aktív és pozitív hatás lehetőségének felismerése. Ez a megközelítés kiterjeszti, elmélyíti a konfliktusokhoz való viszonyulást, ez a probléma sokrétűvé válik. A „konfliktuskezelés” fogalma kifejezi annak lényegét, hogy a konfliktusjelenségekkel kapcsolatban hogyan kell fellépni.

A menedzsereknek több álláspontjuk van a konfliktusról:

1. Irracionális, romboló elemként.
A konfliktushoz való hozzáállás negatív, hiszen nincs benne semmi jó. Az egészség elveszett, a legközelebbi emberekkel való kapcsolat megszakad, lehetséges a munkahely elhagyása stb.

A konfliktus képe - "Hurrikán", "Szökőár", "Irányíthatatlan elem"

2. A diagnózis egyik racionális módszereként.
A konfliktushoz való hozzáállás pozitív, mert lehetővé teszi, hogy meglássák azt, ami azon kívül láthatatlan, próbára teheti a csapat erejét, tisztán láthatja saját és másokét. A konfliktusok közvetlenül kapcsolódnak a fejlődéshez. A konfliktus képe - "Extreme"

3. Hogyan lehet nyerni vagy veszíteni helyzetet.
A konfliktushoz való hozzáállás a személyes veszteségektől vagy nyereségektől függ: ha az első - akkor rossz hozzáállás, ha a második -, akkor a hozzáállás jó. A konfliktus képe - "Vulkán" Amikor a vulkáni keverék kilökődik, nemesfémszemcsék találhatók. Ha rátérnek magára a témára, akkor a konfliktushoz való hozzáállás jó lesz, ha valaki más, akkor rossz.
A kapott válasz konkrét tartalma az emberek gyakorlati tapasztalatától függ, és mivel minden egyes ember tapasztalata szubjektív, a konfliktushoz való hozzáállás gyakran szubjektív. Hasonló pozíció a személyes életben mechanikusan

Attól függően, hogy a menedzser milyen nézőponthoz ragaszkodik a konfliktushoz, a leküzdésének eljárása függ.

A meglévő konfliktuskezelési módszerek több csoportban is ábrázolhatók, amelyek mindegyikének megvan a maga hatóköre:

ü Intraperszonális, azaz. az egyén befolyásolásának módszerei;

ü Strukturális, i.e. a szervezeti konfliktusok kiküszöbölésének módszerei;

ü Interperszonális módszerek és viselkedési stílusok konfliktus esetén;

o Tárgyalások.

Intraperszonális konfliktuskezelési módszer.

Ez abban áll, hogy képes megfelelően megszervezni saját viselkedését, kifejezni álláspontját anélkül, hogy a másik személy védekező reakcióját váltaná ki.

Egyes szerzők a „ nyilatkozat vagyok”, azaz. egy módja annak, hogy egy másik személynek közvetítse egy bizonyos témához való hozzáállását, vádak és követelések nélkül, de oly módon, hogy a másik személy megváltoztassa a hozzáállását.

Ez a módszer segít az embernek megőrizni pozícióját anélkül, hogy a másikat ellenségévé változtatná.

A „kijelentés vagyok” minden helyzetben hasznos lehet, de különösen akkor hatásos, ha az ember dühös, bosszús, elégedetlen. Azonnal meg kell jegyezni, hogy ennek a módszernek a használata készségeket és gyakorlatot igényel, de ez a jövőben indokolt lehet.

Ez a konfliktuskezelési módszer úgy épül fel, hogy az egyén kifejtse véleményét a helyzetről, kifejezze kívánságait. Ez különösen akkor hasznos, ha valaki szeretne valamit átadni a másiknak, de nem akarja, hogy ezt negatívan vegye és támadjon.

Például, Amikor reggel megérkezel a munkahelyedre, rájössz, hogy valaki mindent áthelyezett az asztalodon. Szeretné, ha ez soha többé ne forduljon elő, de nem akarja tönkretenni az alkalmazottaival való kapcsolatát. Ön kijelenti: Ha a papírjaimat az asztalomon mozgatják, nem szeretem. Szeretnék mindent megtalálni a jövőben, mivel indulás előtt elmegyek”.

Az „én” kijelentésének elrendezése a következőkből áll:

Fejlesztések;

Az egyén reakciói;

Az egyén számára preferált eredmény.

Esemény . A kialakult helyzet az alkalmazott módszert figyelembe véve rövid objektív leírást igényel, szubjektív és érzelmi kifejezések alkalmazása nélkül.

Elkezdhet például egy ilyen kifejezést: „Amikor a dolgaim szét vannak szórva az asztalomon…”, „Amikor felemelik a hangjukat rám…”, „Amikor nem mondják el, hogy én voltam felhívta a főnököt…”.

Az egyén reakciója. Egy világos kijelentés, hogy miért idegesítenek mások pontosan ilyen tettei, segít nekik megérteni téged, és amikor az „én”-ből beszélsz anélkül, hogy megtámadnád őket, egy ilyen reakció arra késztethet másokat, hogy megváltoztassák viselkedésüket.

A reakció érzelmi is lehet, például: „... megsértődök (a) miattad”, „... azt feltételezem, hogy nem értesz meg”, „... úgy döntök, hogy mindent magam csinálok ( a)”

Az esemény preferált végeredménye. Amikor az egyén kifejezi kívánságát a konfliktus kimenetelével kapcsolatban.

A helyesen megszerkesztett „én vagyok kijelentés” azt gondolja, hogy amelyben az egyén kívánságai nem redukálódnak arra, hogy a partner csak azt tegye, ami számára előnyös, az új megoldások felfedezésének lehetőségét jelenti.

A konfliktuskezelés strukturális módszerei a szervezetben.

A konfliktuskezelés strukturális módszerei, azaz főként szervezeti konfliktusok befolyásolásának módjai, amelyek a hatáskörök helytelen elosztásából, munkaszervezésből, az elfogadott ösztönzési rendszerből stb.

Ezek a módszerek a következők:

Munkaköri követelmények magyarázata;

Koordinációs és integrációs mechanizmusok;

Vállalati célok;

Jutalmazási rendszer.

A munkaköri követelmények magyarázata a konfliktusok kezelésének és megelőzésének egyik hatékony módszere.

Minden szakembernek egyértelműen meg kell adnia, hogy milyen eredményeket vár el tőle, mik a feladatai, felelősségei, hatáskörei, munkafázisai. A módszer a megfelelő munkaköri leírások (beosztási leírások) összeállítása, a jogok és felelősségek vezetői szintek szerinti megosztása formájában valósul meg.

Koordinációs és integrációs mechanizmusok a felhasználást képviselik szerkezeti felosztások olyan szervezetekben, amelyek szükség esetén beavatkozhatnak és megoldhatják a köztük lévő vitákat.

Az egyik leggyakoribb módszer. A tekintélyi hierarchia felállítása racionalizálja az emberek interakcióját, a döntéshozatalt és az információáramlást a szervezeten belül.

Ha két vagy több beosztottnak nézeteltérése van bármely kérdésben, a konfliktus elkerülhető, ha felveszi a kapcsolatot a közös főnökkel, felkéri őt döntésre. Ez a módszer megkönnyíti a hierarchia használatát a konfliktuskezelésben, hiszen a beosztott tudja, kinek a döntéseit kell végrehajtania.

Ugyanilyen hasznosak az olyan integrációs eszközök, mint a keresztfunkcionális csoportok, célcsoportok.

Például Amikor az egyik vállalatnál konfliktus alakult ki az egymásra épülő részlegek - az értékesítési részleg és a gyártási részleg - között, a rendelések és az értékesítések volumenének koordinálására közvetítő szolgálatot szerveztek.

Vállalati célok. Ez a módszer magában foglalja a vállalati célok fejlesztését vagy finomítását úgy, hogy minden munkavállaló erőfeszítései egységesek legyenek, és azok elérése felé irányuljanak.

E módszertan mögött az a gondolat, hogy minden résztvevő erőfeszítéseit egy közös cél felé irányítsa.

Például, számítástechnikai cég Az Apple mindig nyilvánosságra hozza az átfogó vállalati célok tartalmát annak érdekében, hogy minden alkalmazott tevékenységében nagyobb koherencia érhető el.

Jutalmazási rendszer. A stimuláció használható konfliktushelyzet-kezelési módszerként, az emberek viselkedésének megfelelő befolyásolásával a konfliktusok elkerülhetők.

Hálával, jutalommal, elismeréssel vagy előléptetéssel kell jutalmazni azokat az embereket, akik hozzájárulnak az egész szervezetre kiterjedő komplex célok eléréséhez, segítik a szervezet más csoportjait, és igyekeznek komplexen megközelíteni a probléma megoldását. Ugyanilyen fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyes csoportok vagy egyének nem konstruktív magatartását.

A jutalmazási rendszer szisztematikus, összehangolt alkalmazása a vállalati célok elérésében közreműködők jutalmazására segít megérteni, hogyan kell konfliktushelyzetben úgy viselkedni, hogy az összhangban legyen a menedzsment vágyaival.

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei a szervezetben.

A konfliktuskezelés interperszonális módszerei. Amikor konfliktushelyzet jön létre, vagy maga a konfliktus kezd kibontakozni, annak résztvevőinek meg kell választaniuk további magatartásuk formáját és stílusát, hogy ez a legkevésbé érintse érdekeiket.

K. Thomas és R. Kilmenn a következő öt fő konfliktuskezelési módszert azonosította:

1) Kijátszás;

2) Konfrontáció;

3) megfelelőség;

4) Együttműködés;

5) Kompromisszum.

Az osztályozás két független paraméteren alapul:

1) A saját érdekek megvalósításának mértéke, a céljai elérése;

2) Az együttműködés szintje, a másik oldal érdekeinek figyelembevételével.

Ha ezt grafikus formában ábrázoljuk, akkor a Thomas-Kilmenn rácsot kapjuk, amely lehetővé teszi egy konkrét konfliktus elemzését és egy racionális viselkedésforma kiválasztását.

Fokozat

végrehajtás

érdekeit

Együttműködési készség, érdekek figyelembevétele

4. ábra Egy menedzser viselkedési stratégiája az interperszonális konfliktusok kezelésében.

Tekintsük őket részletesebben:

1. Kijátszás (a gyenge asszertivitás alacsony kooperativitással párosul). Ezt a magatartásformát akkor választják, ha az egyén nem akarja megvédeni jogait, együttműködni a megoldás érdekében, tartózkodik álláspontja kinyilvánításától, kerüli a vitát.

Ez a stílus a döntésekért való felelősség elkerülésére utal.

Ilyen magatartás akkor lehetséges, ha a konfliktus kimenetele nem különösebben fontos az egyén számára, vagy ha a helyzet túl bonyolult és a konfliktus megoldása sok erőt igényel a résztvevőtől, vagy az egyénnek nincs elég ereje javára oldja meg a konfliktust.

2. szembesítés (verseny) - a magas asszertivitás alacsony együttműködési készséggel párosul.

Jellemzője, hogy az egyén aktív küzdelmet folytat az érdekeiért, minden rendelkezésére álló eszközt felhasznál céljai elérése érdekében: a hatalom, a kényszer, az ellenfelekre gyakorolt ​​egyéb nyomásgyakorlás eszközeit, a többi résztvevő függőségének igénybevételét. neki.

A konfrontáció azt jelenti, hogy a helyzetet győzelemként vagy vereségként kell felfogni, kemény pozíciót foglalni. Kényszerítsd őket, hogy fogadják el álláspontjukat bármi áron.

3. Megfelelés (simítás, alkalmazkodás) - a gyenge asszertivitás magas kooperativitással párosul.

Az ilyen stratégiával végzett cselekvések a kedvező kapcsolatok fenntartását, helyreállítását, a másik elégedettségének biztosítását célozzák a nézeteltérések elsimításával, ennek készségesen engedve, a saját érdekek figyelmen kívül hagyásával.

Ezt a viselkedést akkor alkalmazzák, ha a helyzet nem különösebben jelentős.

Ez a stratégia magában foglalja azt a vágyat, hogy támogassuk a másikat, ne sértsük meg az érzéseit, vegyük figyelembe érveit. Mottó: „ Nem kell veszekedni, hiszen mindannyian egy boldog csapat vagyunk, egy csónakban vagyunk, amit nem szabad megingatni.”.

4. Együttműködés - a magas asszertivitás magas együttműködési készséggel párosul.

Itt a cselekvések arra irányulnak, hogy a problémáról folytatott nyílt és őszinte eszmecsere során olyan megoldást találjanak, amely teljes mértékben kielégíti saját érdekeiket és mások kívánságait. Az akciók célja a nézeteltérések feloldása, a másik oldal engedményeiért cserébe hozni, a tárgyalások során mindkét félnek megfelelő köztes „középső” megoldások felkutatása és kidolgozása, amelyekben senki sem veszít, de nem is nyer.

Ez a forma folyamatos munkát és minden fél részvételét igényli.

Ha az ellenzőknek van idejük, és a probléma megoldása mindenki számára fontos, akkor ezzel a megközelítéssel lehetőség nyílik a kérdés, a felmerült nézeteltérések átfogó megbeszélésére és közös megoldás kialakítására, minden résztvevő érdekeit tiszteletben tartva.

A vezetők többségében az a meggyőződés, hogy még ha teljes mértékben bíznak igazában, jobb egyáltalán nem keveredni konfliktushelyzetbe, vagy visszavonulni, mint őszinte konfrontációba. Ha azonban olyan üzleti döntésről beszélünk, amelynek helyességén múlik a vállalkozás sikere, akkor az ilyen megfelelés vezetési hibákba és egyéb veszteségekbe torkollik.

Az együttműködés révén a leghatékonyabb, legfenntarthatóbb és legmegbízhatóbb eredmények érhetők el.

5.Kompromisszum. Jellemzője a résztvevők fellépése, amely a kölcsönös engedmények révén megoldást keres, egy, a feleknek általában megfelelő köztes megoldás kialakítása, amelyben senki sem nyer különösebben, de nem is veszít.

Aki ezt a stílust alkalmazza, az nem mások rovására próbálja elérni a célját, inkább a legjobb megoldást keresi a konfliktushelyzetre.

Íme néhány javaslat ennek a stílusnak a használatára a konfliktusok megoldása során:

a) határozza meg a problémát;

b) a probléma azonosítása után határozzon meg olyan megoldásokat, amelyek mindkét fél számára elfogadhatók;

c) a problémára összpontosítson, ne a másik fél személyiségére;

d) bizalmi légkör kialakítása az információcsere kölcsönös befolyásolásának fokozásával;

f) A kommunikáció során alakítsanak ki egymás iránti pozitív attitűdöt, szimpátiát mutassanak és meghallgatják a másik fél véleményét, valamint minimalizálják a harag és fenyegetés megnyilvánulását.

A menedzsment szakértői szerint a kompromisszumos stratégia kiválasztása a legjobb módja az ellentmondások kiküszöbölésének.

Stílusok kitéréseketés megfelelés ne vonják be a konfrontáció aktív használatát a konfliktusok megoldásába.

Nál nél szembesítésés együttműködés a konfrontáció az szükséges feltétel megoldás kidolgozása. Tekintettel arra, hogy a konfliktus megoldása magában foglalja a kiváltó okok felszámolását, megállapíthatjuk, hogy csak a stílus együttműködés teljesíti ezt a feladatot.

Nál nél kitérésés megfelelés a konfliktus megoldását az „álarcok felöltése” elhalasztja, maga a konfliktus pedig látens formára fordítódik.

Kompromisszum A konfliktus-kölcsönhatások csak részleges megoldását hozhatják, mivel a kölcsönös engedmények meglehetősen nagy zónája maradt, és az okokat nem sikerült teljesen megszüntetni.

Egyes esetekben úgy gondolják, hogy az ésszerű, ellenőrizhető határokon belüli konfrontáció eredményesebb a konfliktusmegoldás szempontjából, mint az elsimítás, elkerülés, sőt a kompromisszum, bár nem minden szakértő tartja magát ehhez az állításhoz.

Ugyanakkor felmerül a kérdés, hogy mennyibe kerül a győzelem, és mi számít vereségnek a másik fél számára. Ezek a konfliktuskezelés rendkívül összetett kérdései, hiszen fontos, hogy a vereség ne váljon új konfliktusok kialakulásának alapjává, és ne vezessen a konfliktus interakciós zónájának kitágulásához.

Az említett öt fő mellett más módszerek is léteznek az interperszonális konfliktusok feloldására ezek keretein belül:

1. Koordináció– taktikai részcélok összehangolása, érdekeit szolgáló magatartás fő cél vagy egy gyakori probléma megoldása. Az ilyen koordináció a vezetési piramis különböző szintjein lévő szervezeti egységek között valósítható meg (vertikális koordináció); azonos rangú szervezeti szinteken (horizontális koordináció) és mindkét lehetőség vegyes formájában. Ha a koordináció sikeres, akkor a konfliktusokat alacsonyabb költséggel oldják meg.

2.Integratív problémamegoldás. Ez a konfliktusmegoldási technika azon az előfeltevésen alapul, hogy a problémának lehet olyan megoldása, amely mindkét álláspont ütköző elemeit tartalmazza és kiküszöböli, ami mindkét fél számára elfogadható. Ezt tartják az egyik legsikeresebb stratégiának a menedzser konfliktusban való magatartására, hiszen ebben az esetben a rem kerül a legközelebb a konfliktust kezdetben előidéző ​​körülmények megoldásához. A problémamegoldó megközelítést azonban gyakran nehéz megvalósítani. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy ez nagyban függ a professzionalizmustól és a készségektől menedzsment tevékenységek menedzser, ráadásul ebben az esetben hosszú időbe telik a konfliktus megoldása. Ilyen feltételek mellett a menedzsernek rendelkeznie kell jó technológia a problémamegoldás modellje.

3.A konfrontáció, mint a konfliktus megoldásának módja. A konfrontáció célja a probléma nyilvánosságra hozatala. Ez lehetővé teszi, hogy a konfliktusban résztvevők maximális számának bevonásával szabadon megvitassák azt (és valójában nem is konfliktusról, hanem nehéz vitáról van szó), a problémával való szembenézésre, és nem egymással való szembenézésre. az akadályok azonosítása és megszüntetése érdekében.

A konfrontatív találkozók célja, hogy az embereket összehozzák egy nem ellenséges fórumon, amely elősegíti a kommunikációt. A nyilvános és őszinte kommunikáció a konfliktuskezelés egyik eszköze.

A konfliktusfejlődés folyamatát ebben a munkában grafikusan mutatjuk be ábra 5.

Konfliktuscsúcs

Intenzitás

Fejlődés

Konfliktusok Emelkedő szakasz

Kezdő fázis

5. ábra A konfliktus kialakulása

A menedzser fő feladata, hogy már a kezdeti szakaszban képes legyen azonosítani és „belépni” a konfliktusba. Azt találták, hogy ha egy menedzser konfliktusba keveredik a kezdeti szakaszban, akkor 92%-ban megoldja; ha az emelési fázisban van - 46%; a „csúcs” szakaszban pedig, amikor a szenvedélyek a határig felhevültek, a konfliktusok gyakorlatilag nem, vagy nagyon ritkán oldódnak meg.

Amikor az erőket a harcra adják ("csúcs" szakasz), hanyatlás következik be. És ha a konfliktus a következő időszakban nem oldódik meg, újult erővel növekszik, hiszen a recesszió időszakában új utakat, erőket vonzanak a harcba.

Tárgyalás.

Tárgyalás a kommunikáció széles aspektusát képviselik, amely az egyén tevékenységének számos területét lefedi.

Tárgyalások nélkül nem születhet megállapodás. Nem csoda, hogy egy bölcs ember azt mondta: A konfliktus lényege a kommunikáció megtagadása”

Konfliktuskezelési módszerként a tárgyalás egy olyan taktikai halmaz, amely a konfliktusban álló felek számára kölcsönösen elfogadható megoldások megtalálását célozza.

Ahhoz, hogy a tárgyalások lehetségesek legyenek, szükséges külön feltételek:

A konfliktusban érintett felek kölcsönös függésének megléte;

A konfliktus alanyai képességei (erőssége) közötti jelentős különbség hiánya;

A konfliktus fejlettségi fokának megfeleltetése a tárgyalási lehetőségekkel;

Részvétel azon felek tárgyalásain, amelyek a jelenlegi helyzetben ténylegesen dönthetnek.

Fejlődésének minden konfliktusa több szakaszon megy keresztül.

Megpróbáltam ezt grafikusan ábrázolni ábra:

6. ábra. A tárgyalások lehetősége a konfliktus fejlettségi fokától függően

Egyeseknél előfordulhat, hogy nem fogadják el a tárgyalásokat, mert még túl korai, míg másokon már késő lesz elkezdeni, és akkor már csak agresszív megtorló akciók lehetségesek.

Úgy gondolják, hogy csak azokkal az erőkkel célszerű tárgyalásokat folytatni, amelyek az adott helyzetben hatalmat gyakorolnak, és befolyásolni tudják az esemény kimenetelét.

A konfliktus több csoportot érint:

Elsődleges csoportok - személyes érdekeik érintettek, ők maguk is részt vesznek a konfliktusban, de a sikeres tárgyalás lehetősége nem mindig ezeken a csoportokon múlik;

Másodlagos csoportok - érdekeik érintettek, de ezek az erők nem törekednek az érdeklődésük nyílt kimutatására, cselekedeteiket egy bizonyos ideig rejtik.

A harmadik csoportokat érdekli a konfliktus, de még rejtettebben.

A megfelelően szervezett tárgyalások egymás után több szakaszon mennek keresztül:

o a tárgyalások megkezdésének előkészítése (a tárgyalások megkezdése előtt);

o az álláspontok előzetes kiválasztása (a résztvevők kezdeti nyilatkozatai a tárgyalásokon elfoglalt álláspontjukról);

o a kölcsönösen elfogadható megoldás keresése (lelki harc, az ellenfelek valós helyzetének megállapítása);

o befejezés (kijutás a válságból vagy a tárgyalások zsákutcájából)

Felkészülés a tárgyalások megkezdésére . A tárgyalások megkezdése előtt rendkívül fontos, hogy alaposan felkészüljenek rájuk: diagnosztizálni az ügyek állapotát, meghatározza a konfliktusban részt vevő felek erősségeit és gyengeségeit, előre jelezze az erőviszonyokat, megtudja, ki fog tárgyalni, és melyik csoport érdekeit képviselik.

Az információgyűjtésen túl ebben a szakaszban szükséges egyértelműen megfogalmazni az Ön adatait cél tárgyalásokon való részvétel.

Ezzel kapcsolatban a következő kérdésekre kell választ adni:

Mi a tárgyalások fő célja (7. ábra)

7. ábra. A tárgyalásokon való részvétel lehetséges céljai és eredményei

Milyen alternatívák állnak rendelkezésre?

A valóságban a tárgyalások a legkívánatosabb és legelfogadhatóbb eredmények elérése érdekében zajlanak.

Ha nem jön létre megállapodás, az hogyan érinti mindkét fél érdekeit?

Mi az ellenfelek egymásrautaltsága, és hogyan fejeződik ki kifelé?

Kidolgozás alatt is eljárási kérdések :

Hol a legjobb hely tárgyalni?

Milyen légkör várható a tárgyalásokon?

Fontosak a jövőben? egy jó kapcsolat ellenféllel?

A tapasztalt tárgyalópartnerek úgy vélik, hogy minden további tevékenység sikere ennek a szakasznak a 50%-án múlik, ha azt megfelelően szervezik meg.

A tárgyalások második szakasza pozíciók kezdeti kiválasztása (a tárgyaló felek hivatalos nyilatkozatai).

Ez a szakasz lehetővé teszi a tárgyalási folyamat résztvevőinek két céljának megvalósítását:

Mutasd meg ellenfeleidnek, hogy ismered az érdekeiket, és figyelembe veszed őket;

Határozza meg a mozgásteret, és próbáljon meg benne minél több teret hagyni magának.

A tárgyalások általában mindkét fél nyilatkozatával kezdődnek a vágyaikról és érdekeikről. A tények és az elvi érvelés segítségével.

Például, „vállalati célok”, „általános érdek”

A pártok igyekeznek megerősíteni pozícióikat.

Ha a tárgyalásokat közvetítő (vezető, tárgyaló) részvételével folytatják, akkor mindkét félnek lehetőséget kell adnia a felszólalásra, és mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy az ellenfelek ne szakítsák meg egymást.

Ezen túlmenően a segítő meghatározza és kezeli a felek elrettentő tényezőit: a megvitatott kérdésekre megengedett időt, a kompromisszumképtelenség következményeit. Döntéshozatali módokat javasol: egyszerű többség, konszenzus. Az eljárási problémákat azonosítja.

A tárgyalások harmadik szakasza kölcsönösen elfogadható megoldás megtalálásából, pszichológiai küzdelemből áll.

Ebben a szakaszban a felek ellenőrzik egymás képességeit, mennyire reálisak az egyes felek követelményei, és ezek megvalósítása hogyan érintheti a másik résztvevő érdekeit. Az ellenzők olyan tényeket mutatnak be, amelyek csak számukra előnyösek, kijelentik, hogy mindenféle alternatívájuk van.

Itt különböző manipulációk és pszichológiai nyomásgyakorlás lehetséges az ellenkező oldalon, a vezető nyomásgyakorlásának, a kezdeményezés minden lehetséges módon történő megragadásának kísérlete.

Mindegyik résztvevő célja az egyensúly vagy egy kis dominancia elérése.

A közvetítő feladata ebben a szakaszban a résztvevők lehetséges érdekkombinációinak átlátása és megvalósítása, nagyszámú megoldás bevezetéséhez való hozzájárulás, a tárgyalások konkrét javaslatok felé terelése.

Abban az esetben, ha a tárgyalások olyan éles jelleget öltenek, amely megsérti az egyik felet, a vezetőnek meg kell találnia a kiutat a helyzetből.

Negyedik szakasz – a tárgyalások befejezése vagy a zsákutcából való kiút.

Ebben a szakaszban már számos különböző javaslat és lehetőség létezik, de ezekről még nem született megállapodás. Az idő kezd fogyni, a feszültség nő, valamiféle döntésre van szükség. Néhány végső engedmény mindkét oldalon megmentheti a helyzetet. De itt fontos, hogy az ütköző felek egyértelműen emlékezzenek arra, hogy mely engedmények nem befolyásolják fő céljuk elérését, és melyek semmisítenek meg minden eddigi munkát. Az elöljáró a neki adott jogkörrel élve szabályozza az utolsó nézeteltéréseket és kompromisszumra tereli a feleket.

1) Ismerje fel a konfliktus létezését, azaz ellentétes célok, ellenfelek módszereinek létezésének felismerése, e résztvevők maguk azonosítása. A gyakorlatban ezeket a kérdéseket nem olyan egyszerű megoldani, elég nehéz lehet bevallani és hangosan kimondani, hogy konfliktusba került a munkavállalóval valamilyen kérdésben. Néha a konfliktus már régóta fennáll, az emberek szenvednek, de nincs ennek nyílt elismerése, mindenki a saját viselkedési formáját választja és befolyásolja a másikat, hanem közös megbeszélést és kiutat a helyzetből.

2) Határozza meg a tárgyalási lehetőséget. A konfliktus fennállásának és a „mozgás közbeni” megoldásának lehetetlenségének felismerése után célszerű egyeztetni a tárgyalások lehetőségéről, és tisztázni, hogy milyen tárgyalások: közvetítővel vagy anélkül, és ki lehet a megfelelő közvetítő. Mindkét fél.

3) Megoldások kidolgozása. A felek a közös munka során többféle megoldást kínálnak az egyes költségek kalkulációjával. Készítsen egy listát a lehetséges lépésekről a konfliktus megoldására.

4) Ismerje fel a konfliktus értékeit. Ez rendkívül fontos pont. Mind a vállalatvezetőknek, mind a konfliktuscsoport tagjainak látniuk kell a konfliktusok által előidézett változások értékét. A konfliktusok egyszerűen szükségesek egy vállalkozás vagy szervezet normális, nem is beszélve felgyorsult fejlődéséhez. És a dolgok természetes menetében, bármennyire is csendesnek és nyugodtnak tűnik a légkör a szervezetben, minden bizonnyal lesznek benne konfliktusok. És ez nagyon jó mind a vállalkozás tulajdonosainak, mind a cégnek. A konstruktív konfliktusok újdonságot hoznak.

5) Készítsen tervet a konfliktus megoldására. A cselekvéseknek összehangoltnak, igazságosnak és egyszerűnek kell lenniük. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az időben történő cselekvés nagy előnyökkel járhat.

6) Ellenőrizze a teljesítményt. Nem szabad azt feltételezni, hogy egyetlen cselekvés megoldhatja a személyiségi konfliktusokat, csak elfedheti a problémát. Folyamatosan figyelje a helyzet alakulását, és vizsgálja meg újra és újra.

A konfliktusok következményei.

A konfliktusok következményei általában a következőkre oszlanak:

konstruktív;

Romboló.

konstruktív következményei.

A konfliktusnak több funkcionális következménye is lehetséges.

Az egyik az, hogy a probléma minden fél számára elfogadható módon megoldható, és ennek eredményeként az emberek jobban érzik magukat a probléma megoldásában. Ez pedig minimalizálja vagy teljesen kiküszöböli a döntések végrehajtásának nehézségeit – az ellenségeskedést, az igazságtalanságot és az akaratellenes cselekvés kényszerét.

Egy másik építő következmény, hogy a felek együttműködőbbek lesznek.

Ezenkívül a konfliktus csökkentheti a csoportgondolkodás és az alávetettség szindróma lehetőségét, amikor a beosztottak nem fejeznek ki olyan gondolatokat, amelyekről úgy gondolják, hogy nem egyeznek meg vezetőik elképzeléseivel.

A konfliktusok révén a csoport tagjai teljesítményproblémákon dolgozhatnak még a megoldás megvalósítása előtt.

pusztító következményei.

Ha a konfliktust nem, vagy nem hatékonyan kezelik, akkor a következő romboló következmények alakulhatnak ki, pl. a célok elérését akadályozó feltételek:

Elégedetlenség, rossz morál, megnövekedett alkalmazotti fluktuáció és csökkent termelékenység;

Kevesebb együttműködés a jövőben;

Erős elkötelezettség a saját csoport iránt és terméketlenebb verseny a szervezet más csoportjaival;

A másik oldal „ellenségként” való látása;

Saját céljaink pozitív, a másik oldal céljainak negatívként való bemutatása;

A konfliktusban lévő felek közötti interakció és kommunikáció korlátozása;

A konfliktusban lévő felek közötti ellenségeskedés fokozódása, ahogy az interakció és a kommunikáció csökken;

Hangsúlyváltás: a konfliktus „nyerése” fontosabbá tétele, mint a valódi probléma megoldása;

Az előző fejezetben a konfliktusmegoldás interperszonális módszereit vizsgáltuk. Rajtuk kívül a konfliktusmegoldás strukturális módszerei is fontos szerepet játszanak. Elsősorban a funkciók, jogok és felelősségek helytelen elosztásából, rossz munkaszervezésből, a munkavállalók tisztességtelen motivációs és ösztönzőrendszeréből adódó szervezeti konfliktusok résztvevőit érintik. Így a strukturális módszerek a szervezet adminisztrációjának előjoga, amely a következő négy fő módszert használhatja:

1) A beosztott munkájára és munkájának eredményeire vonatkozó követelmények tisztázása, vagyis minden munkavállalónak világosan meg kell értenie, hogy mik a kötelességei, jogai, és magyarázatot kell adni arra, hogy milyen eredményeket várnak el az egyes alkalmazottaktól és egységektől. Itt olyan paramétereket kell megemlíteni, mint az eredmények szintje, a hatásköri és felelősségi rendszer. A politikákat, eljárásokat és szabályokat egyértelműen meg kell határozni.

A módszer tehát megfelelő munkaköri leírások, szabályzatok, a funkciók, jogok és felelősségek elosztását szabályozó dokumentumok kidolgozásával valósul meg. Ezzel sok félreértés elkerülhető a beosztottak és a felettesek viszonyában, és ezáltal jelentősen csökken a konfliktusok valószínűsége G.A. Golovanov "A menedzsment alapjai". - Szentpétervár, 1993 - 48. o.

2) Koordinációs mechanizmusok alkalmazása. Ez a módszer abban áll, hogy bevonják a szervezet strukturális részlegeit vagy tisztségviselőit, akik szükség esetén beavatkozhatnak a konfliktusba, és segítenek megszüntetni a konfliktusban lévő felek közötti vita okait. Az egyik leggyakoribb mechanizmus az hatékony felhasználása tekintélyi hierarchia. Lehetővé teszi az emberek közötti interakció, a döntéshozatal és az információáramlás egyszerűsítését a szervezeten belül. Ha a munkavállalók bármilyen kérdésben nézeteltéréseik vannak, a konfliktus elkerülhető, ha a vezérigazgatóhoz fordul a szükséges döntés meghozatalára vonatkozó javaslattal.

Így a parancsegység elve megkönnyíti a hierarchia alkalmazását a konfliktushelyzet kezelésében, mivel a beosztottak kötelesek eleget tenni felettesük „Szervezeti Személyzeti Vezetőség” szerk. .DE. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2001 532. o

A csapat társadalmi helyzetének stabilizálására törekvő menedzserek ezt a lehetőséget ne veszítsék el látókörükből, mert ez a módszer elegendő lehet. hatékony eszköz konfliktushelyzet kialakulásának megelőzése.

3) Közös stratégiai cél előmozdítása. Azok a menedzserek, akik a szervezetükben a magas teljesítményre törekszenek, nem csak a szervezet általános fejlesztését és megvalósítását végzik stratégiai cél, hanem minden rendelkezésre álló eszközzel elősegíti ennek a célnak a célszerűségét és hasznosságát nemcsak a szervezet, hanem minden egyes tagja számára külön-külön is G.A. Golovanov "A menedzsment alapjai". - Szentpétervár, 1993 - 48. o. Például, ha egy termelési részleg három műszaka ütközik egymással, célokat kell létrehoznia a teljes részlegre, nem pedig minden műszakra külön-külön.

Ez a módszer jó feltételeket teremt a konfliktushelyzeteket előidéző ​​okok csökkentésére.

4) Racionális jutalmazási rendszer alkalmazása. Ennek az iránynak az ötlete egyszerű és nyilvánvaló. Ez abban rejlik, hogy a dolgozókat munkájukért szigorúan annak mennyiségének és minőségének megfelelően kell díjazni. A vezetőnek törekednie kell az objektivitásra az eredmények értékelése során munkaügyi tevékenység: a különböző munkások egyenértékű teljesítményét egyformán kell értékelni, függetlenül attól, hogy személyes tetszése vagy ellenszenve van irántuk. Ellenkező esetben az egyik alkalmazott nélkülözve érzi magát, csökken a munka intenzitása és minősége, feszültségek keletkezhetnek a vizsgált munkavállalók között B.E. Zeldovich, N.M. Szperanszkaja, M.I. Faenson "Gyakorlati menedzsment: Oktatóanyag"- M: MGUP Kiadó, 2001.

Sajnos be való élet szubjektív tényezők beavatkoznak ebbe a folyamatba, ami az ilyen levelezés megsértéséhez vezet, és ezáltal feltételeket teremt a konfliktushelyzetek kialakulásához. Kezelésük lehetetlen a javadalmazási rendszer objektivitásának szigorú betartása nélkül. Például, ha az értékesítési vezetőket kizárólag az eladott áruk mennyiségének növekedése alapján jutalmazzák, ez ütközhet a tervezett profitszinttel. Ezen részlegek vezetői feleslegesen nagy kedvezményekkel növelhetik eladásaikat, és ezzel csökkentik a vállalat átlagos profitszintjét.

Ezért ugyanilyen fontos, hogy a jutalmazási rendszer ne ösztönözze az egyének vagy csoportok nem konstruktív viselkedését.

Hálával, bónuszokkal, elismeréssel vagy előléptetéssel kell jutalmazni azokat az embereket, akik az egész szervezetre kiterjedő komplex célok elérésében járulnak hozzá, segítik a szervezet más csoportjait, és megpróbálják komplexen megközelíteni a probléma megoldását.

Összegezve megállapítható, hogy a racionális jutalmazási rendszer rendszere jól használható konfliktushelyzetek kezelésére, hiszen a méltányos jutalmazás pozitívan befolyásolja az emberek viselkedését és elkerüli a destruktív konfliktusokat.

Az interperszonális és strukturális módszerek a főbbek, és lehetővé teszik a konfliktuskezelés racionálisabb megközelítését, amelyek segítségével a konfliktushelyzet kedvezően oldható meg. De vannak olyan módszerek is, mint pl.

Intraperszonális - amelyek érintik az egyént, és a saját viselkedésének helyes megszervezésében, a nézőpont kifejezésének képességében állnak anélkül, hogy az ellenfél védekező reakcióját váltanák ki. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy egy személy megvédje pozícióját anélkül, hogy az ellenfelet ellenféllé változtatná. Az intraperszonális módszer különösen akkor hasznos, ha valaki át akar adni valamit a másiknak, de nem akarja, hogy negatívan fogadja és támadjon.

Tárgyalások – a konfliktusban álló felek közös megbeszélése a vitás kérdések esetleges közvetítőjének bevonásával a megegyezés érdekében. Így a tárgyalási folyamat meghatározott formában - közvetítő részvételével - a nézeteltérések megoldásának leguniverzálisabb és legsikeresebb formája egy harmadik, független közvetítő résztvevő Isaenko A.N. segítségével. Újdonság a személyzeti menedzsment elméletében és gyakorlatában. - USA: sajtó, 2007 - 198. o.

A tárgyalások a konfliktus egyfajta folytatásaként szolgálnak, és egyúttal eszközül is szolgálnak a konfliktus leküzdésére. Tárgyalások az alábbi feltételek mellett lehetségesek: a konfliktusban érintett felek kölcsönös függése; a konfliktusban részt vevő felek hatáskörében fennálló jelentős különbség hiánya; a konfliktus kifejlődésének mélysége, amely lehetővé teszi a tárgyalásokat; valamint a valós jogkörrel rendelkező pártok tárgyalásain való részvétel.

A megtorló agresszív cselekvések olyan módszerek, amelyek rendkívül nemkívánatosak a konfliktushelyzetek leküzdésére, mivel ezeknek a módszereknek a használata a konfliktushelyzet erőhelyzetből történő megoldásához vezet. Vannak azonban olyan helyzetek, amikor a konfliktusok megoldása csak ezekkel a módszerekkel lehetséges.

A konfliktuskezelési módszereket a konfliktuskezelés irányába való tartozás alapján is felosztják. A konfliktuskezelésnek vannak területei:

b A konfliktus elkerülésének módja. Ezt a módszert akkor alkalmazzák, ha a konfliktus szükségtelen, például ha egy esetleges konfliktus költségei nagyon magasak. A konfliktus hátterében álló probléma banalitása esetén is célszerű alkalmazni. A konfliktuskerülési módszer egyik változata:

1) A tétlenség módszere - minden spontán történik. A tétlenség az események teljes bizonytalansága esetén indokolt.

2) A koncessziós módszer - ebben az esetben a közigazgatás engedményeket tesz saját követelményeinek csökkentésével. Ezt a módszert akkor alkalmazzák, ha az adminisztráció felfedezi, hogy tévednek.

3) Simító módszer – a kollektív módszerekre összpontosító szervezetekben használatos munkafolyamat. Itt a közös érdekek hangsúlyosak.

A konfliktuskerülés módszerét nem szabad olyan esetekben alkalmazni, amikor a mögöttes probléma nagyon fontos, vagy ha e konfliktus alapjainak kellően hosszú fennállására van kilátás.

b A konfliktusok elnyomása a következőket tartalmazza:

1) A burkolt cselekmények módszerét akkor alkalmazzák, ha a gazdasági, politikai, társadalmi vagy pszichológiai körülmények kombinációja lehetetlenné teszi a konfliktus megnyitását az imázsvesztéstől való félelem miatt; az ellenkező oldalt ilyen vagy olyan okból lehetetlen bevonni az aktív ellenzékbe, a szembenálló felek erőforrásainak egyenlőtlensége többet kitesz gyenge oldala megnövekedett kockázat vagy szükségtelen költségek.

2) A gyors megoldás módja az, hogy a konfliktust okozó problémáról a lehető legrövidebb időn belül, szinte azonnali megegyezéssel döntenek. Ez akut időhiány esetén válik lehetővé; az egyik konfliktusban álló fél helyzetében bekövetkezett jelentős változás; a konfliktusban lévő felek kölcsönös vágya, hogy részt vegyenek a megállapodások elfogadhatóbb lehetőségeinek keresésében stb. „Szervezeti személyzeti menedzsment”, szerk. .DE. Ya. Kibanova, - M: INFRA-M, 2006 pp.533-535

Ennek eredményeként a konfliktus kezeléséhez a legracionálisabb és legindokoltabb a konfliktushelyzet és a konfliktusban résztvevők magatartásának befolyásolására szolgáló módszerek teljes komplexumának alkalmazása.

A konfliktushelyzetek kezelésében szerzett megfelelő tapasztalattal a lehetséges konfliktusok általában megelőzhetők vagy megoldhatók. És még a más emberekkel való kapcsolatok javításának és az önfejlesztés forrásának is szolgál. Nem a konfliktus elkerülése a feladat, ami potenciálisan minden társadalmi kapcsolatban és belső választási helyzetben lehetséges, hanem a konfliktus felismerése és kontrollálása a legjobb eredmény elérése érdekében.

Így világossá válik, hogy a szervezetben zajló konfliktusfolyamat kezelhető. Ennek megfelelően a vezetőnek konfliktuskezelési stratégiát kell választania a konfliktushelyzet következményeinek optimális egyensúlya szempontjából a szervezetre vagy annak szerkezeti egységére nézve.

Konfliktus alakulhat ki ugyanazon csapat tagjai között, vagy két vagy több csapat között.

A konfliktus az alanyok olyan interakciója, amelyet ellentétes irányú motívumok (szükségletek, érdekek, célok, ideálok, meggyőződések) vagy ítéletek (vélemények, nézetek, értékelések) alapján való szembenézés jellemzi (lásd 22. ábra).

A konfliktus segít feltárni a nézőpontok sokszínűségét, ad További információ, lehetővé teszi az azonosítást több alternatívák, problémák. Ez hatékonyabbá teszi a döntéshozatali folyamatot a csoportban.

A csoporton belüli és csoportok közötti konfliktusok számos okból adódhatnak:

• korlátozott erőforrásokat kell elosztani;
• a feladatok egymásra utaltsága, a felelősségek helytelen elosztása;
• rossz kommunikáció;
• a szolgáltatási követelmények összeegyeztethetetlensége a személyes szükségletekkel, célokkal, értékekkel;
• eltérés a csoportban elfogadott viselkedési normák és a munkavállaló által betartott magatartási normák között;
• a csoport erőegyensúlyának megváltozása a vezetés változása miatt;
• informális vezető megjelenése;
• a hatalom és a státusz közötti különbségek;
• koalíciók létrejötte.
• célok, értékek, munkamódszerek különbségei;
• pszichológiai összeférhetetlenség;
• eltérő iskolai végzettség, szakmai felkészültség;
• alacsony szintű végrehajtói fegyelem;
• beteljesületlen elvárások;
• egyenlőtlen hozzájárulás az ügyhöz;
• rossz erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban;
• megsértése etikai normák(durvaság, arrogancia, mások véleményének figyelmen kívül hagyása);
• munkaügyi törvények megsértése.

Rizs. 22. A konfliktus fogalma. 49

A konfliktuskezelés a konfliktus okainak célzott befolyásolása azok kiküszöbölése (minimalizálása) vagy a konfliktusban résztvevők magatartásának korrigálása, illetve a konfliktus szintjének ellenőrzött határok között tartása érdekében a szükséges szervezeti teljesítmény biztosítása érdekében. A konfliktuskezelési módszerek két csoportra oszthatók: a konfliktusmegelőzési módszerekre és a konfliktushelyzet befolyásolásának módjaira annak megoldása érdekében (lásd 23. ábra).

A csoporton belüli konfliktusok megelőzésének módszerei a csoport befolyásolásának módjai, amelyek csökkentik a csoporton belüli és csoportközi konfliktusok valószínűségét. Tartalmazza a konfliktuskezelés minden strukturális módszerét, a konfliktus tárgyának megszüntetését és a negatív értékelési formulát.

Rizs. 23.

Strukturális módszerek megváltoztatni az alkalmazottak feladatstruktúráját vagy a csoport, a szervezet egészének felépítését. A strukturális konfliktusmegoldási módszerek a következők.

• 1. Ismertesse a munkaköri követelményeket. Az alkalmazottaknak ismerniük kell a tőlük elvárt eredmények paramétereit és szintjét, a hatásköri, felelősségi és interakciós rendszert a csoport és a vezetőség többi tagjával, a feladatok elvégzésének szabályait és eljárásait.
• 2. Koordinációs és integrációs mechanizmusok alkalmazása, amelyek javítják az osztályok és az egyének közötti koherenciát. Ezek tartalmazzák:
  • a hatáskörök elosztása, amely racionalizálja az emberek interakcióját, a döntéshozatalt és az információáramlást a csoportokon belül és a csoportok között;
  • speciális szolgáltatások, amelyek a funkcionális egységek között kommunikálnak;
  • több csoport közös találkozói;
  • keresztfunkcionális és célcsoportok;
  • kurátorok, akik szükség esetén beavatkozhatnak a konfliktusba és segítenek megoldani a vitás kérdéseket;
  • a különböző osztályok összevonása és közös feladat megadása.
• 3. Átfogó célok kitűzése osztályok előtt. Megvalósításuk két vagy több csoport, osztály, alosztály közös erőfeszítését igényli. Az ezekbe a komplex célokba ágyazott gondolat az, hogy egyesítsék a csoportokat, és minden résztvevő erőfeszítéseit egy közös cél elérése érdekében irányítsák.
• 4. A jutalmazási rendszer használata a konfliktusok negatív következményeinek elkerülésére irányuló magatartás ösztönzése. Tágabb értelemben a javadalmazási és munkaösztönzési rendszer tekinthető a konfliktusmegelőzés alapjának. A munkaerő-ösztönző ilyen formái a következők:
  • a munkafolyamat rekonstrukciója: a készlet bővítése munkaügyi funkciók, vonzó munkahelyek teremtése, a munkaerő intellektualizálása;
  • döntéshozatalban való részvétel: részvétel a csoport termelési politikájának kialakításában, a csoportok és alkalmazottaik önállóságának bővítése a csoportokban felmerülő problémák megoldásában;
  • a tulajdonosi érzés fejlesztése: részesedés a nyereségben, részesedés a vállalkozás tőkéjében;
  • rugalmas munkaidő: rugalmas munkaidő, részmunkaidő.

A konfliktus tárgyának megszüntetése magában foglalja az egyik konfliktusban lévő csoportnak a konfliktus tárgyáról való lemondását a másik fél javára.

A konfliktusmegelőzés egyik hatékony módszere az negatív értékelési képlet. Annak érdekében, hogy a beosztott cselekedeteinek negatív értékelése hatékony legyen, és ne vezessen konfliktushoz, a vezető nyilatkozatainak négy fő pontot kell tartalmazniuk:

• a munkavállaló, mint alkalmazott és személy általános pozitív értékelésének rögzítése (például elmondhatja: „Mindig is tiszteltem Önt a munkája során tanúsított alaposságáért és megbízhatóságáért”);
• kritikai értékelés megfogalmazása (a mondat így nézhet ki: „De ma, miután elolvastam a jelentését, úgy látom, hogy tévedett…”;
• annak felismerése, hogy egy alkalmazott jó szakember, annak ellenére, hogy hibázott (például lehet egy ilyen kifejezés: „Mindenki követ el hibákat. üzleti tulajdonságok számomra kétségtelenül");
• pozitív jövőkép kialakítása (mondhatja: „Biztos vagyok benne, hogy holnap mindent meg fog tudni javítani, és továbbra is elkerülheti az ilyen hibákat”).

A konfliktushelyzet befolyásolásának módszerei a módszerek három csoportját foglalják magukban: adminisztratív, interperszonális és mediációs.

Adminisztrációs módszerek magában foglalja a menedzser hatalmi erőforrásának felhasználását a csoport összetételének megváltoztatásához, megfigyelőként az egyik konfliktusban lévő csoporthoz való csatlakozáshoz, a rendelkezésre álló erőforrások növeléséhez vagy közvetítőként a konfliktusban lévő felekkel folytatott tárgyalásokhoz.

A konfliktusmegoldás interperszonális módszerei javasolta K.U. Thomas és R.H. Killman 1972-ben. Öt konfliktusmegoldási módszert azonosítottak (24. ábra), mátrix formájában bemutatva, amely két változó alapján épül fel: az önmagunk iránti érdeklődés és a mások iránti érdeklődés. A kamat mértéke alacsony és magas. A saját vagy az ellenfél érdekeire való összpontosítás mértéke három feltételtől függ:

• 1) a konfliktus tárgyának tartalma;
• 2) az interperszonális kapcsolatok értékei;
• 3) a személyiség egyéni pszichológiai jellemzői.

Rizs. 24.

• 1. A konfliktus elkerüléseösszefügg azzal, hogy a csoport nem akarja megvédeni jogait, kifejezni álláspontját, együttműködni másokkal vagy magát a problémát megoldani. Ez a módszer magában foglalja a döntésekért való felelősség elkerülését. A csoportnak továbbra is megvan a lehetősége arra, hogy érdekeinek sérelme nélkül kilépjen a konfliktus interakciójából, de anélkül, hogy magát a konfliktust megoldaná.
• 2. Kényszer, konfliktusmegoldás erőszakkal a csoport aktív küzdelme az érdekeikért, de a másik oldal érdekeinek figyelembevétele nélkül.
• 3. Simítás. A csoport akciói arra irányulnak, hogy a nézeteltéréseket saját érdekeik rovására kiegyenlítsék az ellenféllel való kedvező kapcsolatok fenntartására vagy helyreállítására.
• 4. Kompromisszum az egyes felek érdekeinek mérsékelt figyelembevétele jellemez. Ennek a módszernek a megvalósítása tárgyalásokhoz kötődik, amelyek során mindkét fél engedményeket tesz, az ellenfelek közötti interakció egy bizonyos középútja születik, amely többé-kevésbé mindkettőt kielégíti.
• 5. Együttműködés az ellenfelek véleménykülönbségének felismerése, más nézőpontok megismerésére való hajlandóság a konfliktus okainak megértése és mindkét fél számára elfogadható módszerek megtalálása érdekében a probléma megoldására. Ebben az esetben a keresés az a legjobb lehetőség konfliktushelyzet megoldása.

Közvetítés (közvetítés). Ebben az esetben egy harmadik fél, egy közvetítő (közvetítő) bevonása a nézeteltérések megoldására. Lehet csapatvezető, menedzser magas szint, osztályszakértő emberi Erőforrások vagy vállalati közvetítő. A mediátor megbeszélheti a probléma lényegét a konfliktusban lévő felekkel, és saját megoldást kínálhat. Ha nem sikerül mindkét félnek megfelelő megoldást találni, a feleknek a közvetítőhöz kell fordulniuk azzal a kéréssel, hogy vitájukban bíróként lépjenek fel.

Oroszországban ez elég új módszer, bár például az USA-ban kb 30 éve használják. A mediáció alkalmazható mind kereskedelmi viták, konfliktushelyzetek, mind munkaügyi, társadalmi, háztartási, interperszonális összecsapások stb. A vállalati közvetítő régóta a vezető nyugati cégek felső vezetésének tagja. Ez a személy a vállalaton belüli (munkaügyi) viták megoldásának alternatív módszereinek bevezetésére helyezi a hangsúlyt, megfelelő képzést szervez, a vitákat mediálhatóságuk szempontjából értékeli, és szükség esetén megfelelő harmadik semleges személyt választ ki a helyzet megoldására, esetenként azonban ő maga jár el ebben a minőségében. A közvetítés önkéntes eljárás – a konfliktus megoldására vonatkozó döntést maguk a résztvevők hozzák meg. Ebben a tekintetben meg kell érteni, hogy melyik helyzet mediálható és melyik nem. Fontos megjegyezni, hogy a mediátor nem saját megoldást kínál, azt a feleknek kell meghatározniuk. Ennek a módszernek a hátránya a megvalósítás időtartama - a teljes közvetítési folyamat több órától 2-3 napig tart.

Radikális változtatásokkal (egyén és csoport konfliktusában) hatékonyak szervezeti és eljárási manipulációk. Ezek tartalmazzák:

• az elsődleges telepítés kialakítása;
• anyagok biztosítása csak előző nap;
• az újbóli megbeszélés elkerülése;
• a légkör "agresszorok" általi izzása;
• elsőbbségi szavazati jogutódlás;
• a kívánt lehetőségről folytatott megbeszélés felfüggesztése;
• az előírásoknak megfelelő szelektív lojalitás;
• döntéshozatal „pszeudo-de jure”;
• szünet a vitában;
• "gőz" kiengedése lényegtelen kérdésekről"
• "véletlen" hiányos dokumentumkészlet;
• túlzott információ;
• dokumentumok és egyebek "elvesztesége".

• Összeg. szerző: A menedzsment alapjai / V.R. Vesnin. - 3. kiadás, add. és javítva, M: LLC "T.D. 'Elite-2000"', 2006. P.363