9. dia

10. dia

dia 11

Az audit szakaszai

1. Előkészületi szakasz: a tartás gondolatának formalizálása könyvvizsgálat, meghatározza céljait, a szervezet számára kívánt hatékonyságot; személyzet kiválasztása (szervezeten belül vagy azon kívül) az ellenőrzés megszervezéséhez, szükség esetén annak képzéséhez; a határidőket, feladatokat, az ellenőrzésben résztvevőket, szereplőket vázoló belső dokumentum (megrendelés, megrendelés) kidolgozása, az előadók és résztvevők tájékoztatója; az elemzett információk összegyűjtésére, szolgáltatására és áttekintésére vonatkozó terv kidolgozása.

12. dia

2. Az információgyűjtés szakasza, a dokumentációk és jelentések ellenőrzése, személyzeti megfigyelés, megfigyelés, felmérések, kérdőívek, munkavállalókkal folytatott interjúk, statisztikai adatok előzetes feldolgozása, számviteli és egyéb információk összeállítása.

dia 13

3. Az információk feldolgozásának és elemzésének szakasza, az ellenőrzés során megszerzett információk feldolgozása és formalizálása táblázatok, diagramok, diagramok, grafikonok és egyéb, értékelésre alkalmas adatmegjelenítési formák formájában, számítógépen történő bevitele; A kidolgozott algoritmus szerint a személyzet tevékenységére vonatkozó adatokat elemzik és értékelik hasonló, különösen sikeres szervezetekkel, tudományosan megalapozott normákkal, szabványokkal, szakértői értékelési módszerek alkalmazásával, stb.

14. dia

4. Az értékelési eredmények, következtetések és ajánlások általánosításának és bemutatásának szakasza: Elkészül a végső anyag, amely rendszerint tartalmazza az ellenőrzés eredményeiről szóló jelentést; A jelentés mérlegelheti a személyzeti menedzsment fejlesztésének különféle módjait, beleértve az új technológiák bevezetését, javaslatokat fogalmazhat meg a meglévő irányítási eljárások módosítására, a dokumentáció javítására, pontosítására. A személyi ellenőrzés eredményességének értékelése, amely elsősorban az ellenőrzés eredményei alapján kidolgozott, a személyi munkaszervezés ésszerűsítését, valamint a tevékenység javítását szolgáló intézkedések társadalmi-gazdasági és szociálpszichológiai eredményességét jelenti. személyzeti szolgáltatás szervezetek

1. Információs támogatás a személyi munka minden területén: személyi szükségletek tervezése, a dolgozók fejlesztése, a munkatermelékenység, a személyi költségek költségvetése, a dolgozók felszabadítása. 2. Tervezés, elemzés - előrejelzés, cél és Szabályozási információk a személyzetről a szervezet stratégiai és taktikai céljai alapján. 3. Menedzsment - javaslatok kidolgozása a negatív tendenciák kiküszöbölésére az eltérések elemzése alapján tervezett mutatók a ténylegesek közül. 4. Irányítás - szervezés Visszacsatolás, a személyzetirányítási rendszerben tervezett mutatók elérésének figyelemmel kísérése, figyelembe véve a vállalkozás általános teljesítménymutatóit.

Az összes dia megtekintése

1. Vezetői audit: meghatározása, célja és főbb feladatai, információforrásai.

A versenyképesség megteremtésének egyik fő tényezője az hatékony irányítás a gazdaság magán- és állami szektorában egyaránt. Az eredményért magas szint minőség vezetői döntések a hierarchia minden szintjén a vezetők professzionalizmusára és felelősségvállalására van szükség. Ha a professzionalizmus a tanulás és a tapasztalatszerzés folyamatában alakul ki, akkor a menedzser felelőssége nem csak a mentális tényezők és a filozófiai szépségek mély tudatának eredménye. vállalati kultúra, hanem az irányítás befolyásának eredménye is.

Vezetői audit- ez a diagnózis a meglévő irányítási rendszer termelési, kereskedelmi és társadalmi tevékenységének megszervezésében.

Az irányítási rendszer auditjának szükségessége akkor merül fel, amikor egy szervezet eléri növekedési plafonját, és támogatásra van szüksége ahhoz, hogy továbbléphessen új színpad. Ebben az esetben az auditorok segítenek megtalálni az összes rendelkezésre álló erőforrás mozgósításának módjai, beleértve munkaerő, pénzügyi és befektetések.
Gyakran olyan szervezetek fordulnak szakemberekhez, amelyek bizonyos nehézségekkel küzdenek: a költségek emelkednek, a bevételek csökkennek; akut hiány működő tőke; nehéz irányítani a céget. A vezetői auditálás mind a régi és jól ismert iparágakhoz tartozó vállalkozásoknál, mint például a gépgyártás, mind az üzleti életben még csak most hódoló szervezeteknél, mint például az IT-technológiák területén tevékenykedő szervezeteknél igényes.

itthon egy feladat szervezetek vezetői auditja - a ténylegesen elért mutatók meghatározása és összehasonlítása tervezett és szabályozással. végső célja ilyen elemzés az összehasonlított mutatók nagyságrendi fokozatos konvergenciája. A könyvvizsgálók ellenőrzik:
- hatékonyság,
- hatékonyság,
- társadalmi érték
- üzleti tevékenység,
- az üzleti termelő létesítmények gazdasági fejlettségi szintje.

Eredmények - összesített eredmény munkaügyi tevékenység vezetői parancsokat minden ilyen objektum egésze, valamint a szervezet vezetői csapatának minden egyes tagjának munkatevékenysége, kezdeményezőkészsége, intelligenciája és kreatív innovációs képessége, kezdve az alsóbb vezetőkkel és a vezetőkkel bezárólag.

Ezen túlmenően a vezetői ellenőrzés folyamatában a következőket lehet elvégezni:
a gazdasági fejlődés és növekedés kilátásainak és lehetséges ütemeinek mérlegelése ezt a vállalkozást;
a szervezet vezetői csapatának stratégiájának és taktikájának elemzése;
anyagok elkészítése a szervezet vezetőinek tervezett vagy nem tervezett tanúsításához.

A vezetői audit lebonyolítása két fontos feladat megoldását teszi lehetővé: a szervezet termelési és marketingtevékenységének meglévő irányítási rendszerének ellenőrzését és humánerőforrás-potenciáljának felmérését.

Az első feladat megoldása magában foglalja a szervezetben meglévő irányítási rendszer elemzését a következő szegmensekre:
késztermékek gyártása és forgalmazása;
védelem környezet;
a hozzá tartozó infrastrukturális létesítmények, és mindenekelőtt a társadalmi-kulturális szféra.

Ugyanakkor azonosításra kerülnek az elidegeníthető, nem alapvető vagyontárgyak, az irányítási rendszer szükségtelen, egymást átfedő strukturális láncszemei. Az ellenőrzés során megvizsgálják, hogy egyes vezetői feladatok egyes vezetők egyesíthessenek a vállalatirányítás egyes szintjein. Ez lehetővé teszi a vállalkozás adminisztratív apparátusának végső csökkentését, a fenntartási költségek csökkentését, a vezetői csapat tagjainak béralapjának csökkentését, miközben növeli a méretét. bérek a leghatékonyabb vezetők.

Személyzeti potenciál vállalat – a személyzet képességeinek és képességeinek összessége az optimális működés biztosítása érdekében.

A szervezet tevékenységének eredményessége közvetlenül függ attól, hogy a munkavállalók képesek-e ellátni feladataikat bizonyos szervezeti, műszaki, pénzügyi, gazdasági és társadalmi feltételek mellett. A személyi összetételnek az elvégzett feladatokkal való összeegyeztethetetlensége befolyásolja a szervezet értékelésének értékét, befektetési vonzerejét, valamint az esetleges átszervezéssel járó költségeket, kríziskezelés vagy innovatív design.

Az ellenőrzés alapján a könyvvizsgálók képviselik a szervezeteket megszüntetésére vonatkozó ajánlásokat tartalmazó jelentés gyakori hibák a vezetésben a korszerű módszerek bevezetése a szervezet irányítási rendszerébe.

A rendszerben feltárt hiányosságok kiküszöbölésére intézkedéscsomagot dolgoznak ki. A vezetői audit eredményei alapján lehetővé válik a vezetői csoport tagjainak minősítésének legobjektívebb elvégzése a szervezet egésze munkájának végeredménye és az egyes résztvevők felelősségi körei alapján. Ebben az esetben kellően indokolt alapja van a nem teljesítő munkavállalók eltávolításának modern követelményeknek a képzettség és a szakmaiság szintjére, amelyek nem rendelkeznek a megfelelő üzleti tulajdonságokés időben történő helyettesítése magas intellektuális és kreatív potenciállal rendelkező, előre felkészült és a karrier növekedésére kiválasztott emberekkel.

A vezetői audit olyan elvek és módszerek összessége, amelyek az irányítási rendszer állapotának nyomon követésére szolgálnak az ellentmondások, következetlenségek, az információk megkettőzésének, valamint az elavult elemek kiküszöbölése érdekében. Célja a rendszer folyamatos működése. A vezetői audit módszertana a vezetés rendszertanából következik.

NÁL NÉL tárgykörben menedzsment, fontos, hogy a kutatók megállapítsák a rendszert alkotó és vezérlőobjektumként használt elemek szerkezetét és megkülönböztető tulajdonságait. Ha bizonyos szubjektumok kapcsolatait ilyen elemként érzékeljük, akkor magának a „kapcsolat” fogalmának a lényegét kell feltárni. Egyetlen kapcsolat vagy egyedi kapcsolatok halmaza (ismétlődő kapcsolat) a szubjektum viselkedési jellemzőjét képviseli, amely a kapcsolat anyagi alapján valósul meg. Lényege a gazdaság alapkategóriáiban (fogalmaiban) rejlik<2>és mérőrendszerük.

A tématerületfejlesztés problémája az jó választás megközelítések, prioritások, formák és eszközök, amelyek biztosítják a korlátozott természeti erőforrások melletti élet gyakorlatának hatékony újratermelését. A menedzsment tantárgyi terület funkcionális terének fejlesztése tükrözi annak dinamikus tulajdonságait, saját törvényei, folyamatai, mechanizmusai és technológiái vannak ezek végrehajtására, értékelési kritériumai. A funkcionális tér fejlődési folyamatainak kutatása szükséges ahhoz, hogy módokat találjunk a menedzsment állapotainak átalakítására. Fontosságukat tekintve ugyanolyan fontosak, mint a kutatásnak. bizonyos fajták kapcsolatok; hozzájárulnak az objektum és az irányítási rendszer jellemzőinek finomításához, és ebből következően az ellenőrzési célok előrejelzéséhez és megvalósíthatóságához.

<2>A közgazdaságtan az emberi viselkedés (társadalom) viszonyainak és formáinak tudománya a szűkös erőforrások kezelésében. A közgazdaságtan mint tudomány célja olyan sémák kidolgozása, amelyek megmagyarázzák az objektív valóság folyamatainak logikáját. Lehetővé teszi a gazdasági erőforrások optimális felhasználásának és a társadalmi jólét elérésének szabályainak kialakítását.

A menedzsment tevékenysége a menedzsment szubjektív munkájának összességeként jelenik meg, amely az egymást követő fejlesztésekben váltakozva alkalmaz különböző típusú menedzsmentet (adaptív, programozó, reflexív, vegyes), ezáltal átalakítja az egész rendszer tulajdonságait. Más szóval, a tevékenység az erőforrások és a gazdálkodás egysége. Mivel a menedzsment az erőforrások dinamikus irányított mozgásának forrása, a tevékenység az anyagi világnak egy személy (társadalom) befolyása alatti mozgását tükrözi.

A szabályozás, mint az irányítási rendszer alkotóeleme, az elméleti ellentmondások kiküszöbölésével, az elavult paradigmák kiküszöbölésével, a menedzsmenttel kapcsolatos ismeretek aktualizálásával, korrekciójával a vezetési rendszer belső stabilitásának megőrzésére irányul. A menedzsment elmélete mindig elmarad a vezetés gyakorlatától, hiszen a gyakorlat tapasztalataira épül, ugyanakkor hozzájárul az innovációk megjelenéséhez a vezetési gyakorlatban. A menedzsment szabályozása a távközlés, a globális kommunikációs hálózatok és a távoktatási rendszerek használatának köszönhetően egyre dinamikusabb folyamattá válik. A menedzsment-szabályozási folyamatok táptalajavá válnak az oktatási rendszerek és szervezetek közötti versengő kapcsolatok kialakulásának.

A „szabályozás” komponens a menedzsmentben (mint az egész irányítási rendszerben) egy objektum állami szabályozás, azaz az ország jogszabályi környezetében működik. A „szabályozás” komponens felépítése olyan elemeket tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a vezetői személyiség formálódásának befolyásolását, illetve az ezzel szemben támasztott követelmények kiigazítását új vezetési paradigmák megjelenése esetén. Önmenedzselés - tükrözi a vezető személyes munkatechnikájának összetettségét

A szervezet személyzetének auditálása és ellenőrzése Devyatovskaya IV, Ph.D. n. , egyetemi docens, Akmeológiai és Menedzsment Tanszék

4. témakör. A személyzeti audit lefolytatásának kutatási megközelítései és eszközei 1. A személyzeti audit kutatási megközelítései. 2. Eszközök a személyi audit lefolytatásához. 3. A személyzeti auditálás technológiája. A fő elemek jellemzői. 2 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

A személyzeti audit olyan rendszer, amely tanácsadói támogatást, elemző értékelést és a szervezet tevékenységének hatékonyságának független vizsgálatát szolgálja a személyzeti menedzsmentben és a szociális szabályozásban. munkaügyi kapcsolatok. 3 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A személyzeti audit kutatási megközelítései A személyzeti menedzsment helyzetének alkalmazott kutatásának legfontosabb megközelítései: 1. Összehasonlító megközelítés; 2. Külső szakértők bevonása; 3. Statisztikai megközelítés; 4. Megfelelőségi megközelítés; 5. MBO megközelítés (célok szerinti menedzsment). 4 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A személyzet auditálásának kutatási megközelítései 1. Összehasonlító megközelítés A könyvvizsgáló egy másik vállalatot használ modellként, és összehasonlítja a PM szolgáltatás vagy konkrét programok eredményeit egy másik szervezet eredményeivel. Ez lehetővé teszi a fejlesztésre szoruló területek azonosítását. Az összehasonlító megközelítést gyakran használják a hiányzások, a fluktuáció és a fizetések arányának összehasonlítására. Ennek a megközelítésnek van értelme, ha van új eljárás először lép be. 5 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A HR-audit vizsgálati megközelítései 2. Külső szakértők bevonása Az audit csoport egy tanácsadó szakértelmére vagy publikált kutatási eredményekre támaszkodik, mint a HR-tevékenységek vagy az egyes programok értékelésének standardja. Ez segíthet a problémák okának diagnosztizálásában. Jelenleg a külső összehasonlítás a legnépszerűbb módszer a személyzet tevékenységének és szolgáltatásainak értékelésére. 6 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A személyzeti audit kutatási megközelítései 3. Statisztikai megközelítés A megközelítés a vállalat információs rendszerén alapul. Az ellenőr a meglévő jelentések alapján statisztikai standardokat állít elő, amelyek alapján a HR tevékenységek és programok értékelhetők, és így a még csekélyebb hibák feltárhatók. Ezek az adatok azt mutatják, hogy a HR és a vonalvezetők mennyire kezelik ezeket a folyamatokat. Ezt a statisztikai megközelítést általában kiegészítik a más cégektől begyűjthető külső információkkal való összehasonlítás. 7 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A személyzet auditálásának kutatási megközelítései 4. Compliance megközelítés Ez a megközelítés az elmúlt időszakot veszi figyelembe, hogy meghatározza, hogyan valósul meg a vállalat személyzeti politikája (munkaügyi és foglalkoztatási kérdések, javadalmazás, munkafegyelemés a munkavállalói értékelési űrlapok stb.). Mintavételi elemek tájékoztatási rendszer személyzeti menedzsment, a könyvvizsgáló keresi az eltéréseket személyzeti politika vállalattól vagy eljárásoktól törvényi normák annak meghatározása, hogy mennyire felel meg a vállalati politikának és a jogi szabályozásnak. A cél az, hogy a HR funkció és a vonalvezetők teljesítsenek belső szabályokatés a jogi szabályozás. 8 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A személyzeti audit kutatási megközelítései 5. MBO megközelítés (menedzsment-by-objektív, menedzsment célkitűzések szerint) Az MBO (menedzsment-célok szerinti vezetés) megközelítést bizonyos célok kitűzése jellemzi, amelyek megvalósulása mérhető. HR szakemberek és közvetlen vezetők használják, és lehetővé teszi a célok és felelősségi köreik meghatározását. Az auditor megvizsgálja a tényleges teljesítményt, és összehasonlítja azt az előre meghatározott célokkal. , amely lehetővé teszi az alulteljesítő területek észlelését és kijavítását. A megközelítés a személyzeti menedzsment szolgálat tevékenységének értékelésében is népszerű. 9 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

1. A személyzeti audit kutatási megközelítései Megközelítés Összehasonlító megközelítés Külső szakértők bevonása Statisztikai megközelítés Megfelelőségi megközelítés MBO-megközelítés (célok szerinti vezetés) 10 Devyatovskaya I.V., 2016.03.31. Lehetőségek Korlátozások Hatály

2. A személyzeti audit lefolytatásának eszközei A választott megközelítéstől függetlenül az auditoroknak adatokat kell gyűjteniük a szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának tevékenységéről. A fő személyzeti audit eszközei: interjúk; kérdőívek és felmérések; hivatalos dokumentumok elemzése; külső információ; kísérletek a személyzeti menedzsment területén. Mindegyik kutatási eszköz részleges megértést nyújt a szervezet HR-tevékenységeiről. 11 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Személyzeti audit eszközei: Interjú A munkafolyamat elemzéséhez, a munkatársak véleményének tisztázásához használt információszerzés legcélravezetőbb eszköze bizonyos kérdésekben (például "kilépési interjú"). A beszélgetés során minden következő tény kiegészíti vagy megcáfolja az előzőeket, mellék tényeket és váratlan összefüggéseket, hatásokat vagy korlátokat tár fel. A személyzeti menedzsment területén a beérkezett észrevételek lehetővé teszik az auditorok számára, hogy azonosítsák a fejlesztésre szoruló területeket. 12 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Eszköztár a személyzeti auditáláshoz: kérdőíves felmérések és felmérések Ez az egyik legobjektívebb és leggazdaságosabb megközelítés, mivel lehetővé teszi, hogy sok embertől nagyszámú tényt kapjon meg. A felmérések kérdőívek vagy kérdőívek önkitöltése a válaszadó által. A munkavállalói felmérések különösen hatékonyak a csapaton belüli kapcsolatok, a munkamotiváció, a vezetés eredményességének, valamint a javadalmazási és javadalmazási rendszernek a felmérésére. Ezeket az eszközöket meglehetősen gyakran használják, mivel az interjúk költségesek, és általában csak néhány alkalmazottnál használják. Ráadásul a kérdőívek általában őszintébb válaszokat adnak, mint a személyes interjúk. Az ilyen felmérések rendszeres elvégzése esetén a könyvvizsgáló azonosítani tudja a személyzeti menedzsment szolgálat munkájában tapasztalható tendenciákat. 14 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. A személyi ellenőrzés eszközei: hivatalos dokumentumok elemzése A jelentések tanulmányozása segít meghatározni, hogy a személyzeti menedzsment területén végzett tevékenységek megfelelnek-e a jogszabályokban és a szervezet személyzeti politikájában foglaltaknak, és azonosíthatók-e a problémás területek. Számos jelentést gyakran használnak a személyzeti auditok során: A Biztonsági és Egészségvédelmi jelentés különbségeket tár fel a fluktuáció és a hiányzások csökkentését célzó személyzeti menedzsment programok végrehajtása előtt és után. Megsértéseket mutat Munka Törvénykönyve RF és egészségügyi szabványok. 15 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Eszköztár a személyi ellenőrzés lebonyolításához: hivatalos dokumentumok elemzése A személyi ellenőrzés során általában több jelentést is alkalmaznak: A panaszbeszámoló a személyi gazdálkodás területén az elégedetlenség, a tisztázatlanság természetét és okait vizsgálja. Elégedetlenséget válthatnak ki munkahelyek, vezetők, szakszervezeti képviselők, korcsoportok vagy a szerződés pontatlanságai. Az audit csoport feltárhatja az elégedetlenség mintáját. Ha egy mintát találnak, a HR-szakemberek tisztázzák a mögöttes okokat, és megteszik a korrekciós intézkedéseket. A vezetőkkel és a szakszervezeti képviselőkkel készült interjúk rámutathatnak az elégedetlenség kiváltó okaira. És ha a szakszervezetek képviselői részt vesznek az elégedetlenség mintáinak feltárásában, támogathatják a javasolt vezetői változtatásokat. 16 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. HR Audit Toolkit: A javadalmazási rendszert vizsgáló hatósági dokumentumok elemzése: A könyvvizsgáló gondosan mérlegeli a HR funkció által alkalmazott kompenzációs módszereket és mindenekelőtt a bérek, juttatások és szolgáltatások mértékét. A béren kívüli juttatási rendszert is tanulmányozzák annak megállapítására, hogy versenyképes-e, és összhangban van-e a kormányzati előírásokkal. Emberi jogok: A könyvvizsgálók különös figyelmet fordítanak a kisebbségek és más veszélyeztetett kategóriák (nők, fogyatékkal élők, korábbi elítélések stb.) képviselőinek toborzására, elhelyezésére és díjazására. 17 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. HR Audit Toolkit: Hivatalos dokumentumok elemzése HR politikák és programok tanulmányozása: Az auditorok értékelik a HR programok egymás közötti összhangját és a vállalati szintű menedzsmentbe való integrálódásukat, valamint megvalósításukat. Konfliktus szintje: csökkent a szám konfliktushelyzetek képzésen, bónuszokon vagy egyéb szociális programokon keresztül? Forgalom/hiányzás: A könyvvizsgáló a HR programok megvalósítása előtt és után határozza meg a forgási arányok és a hiányzások változását. 18 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Személyzeti ellenőrzési eszköztár: Hivatalos dokumentumok áttekintése Szakmai fejlődés: Az orientációs vagy képzési programok javítják a munkavégzést? Előléptetés: az állások hány százaléka töltődik be a hazai munkaerőpiacról? Mennyire működik jól a belső promóciós program? A promóciós eredmények valóban hatékony eredményt mutatnak? Toborzás: Az újonnan érkezők munkájának minősége függ a kiválasztás forrásától? A toborzási és kiválasztási költségek összehasonlíthatók más cégek költségeivel? 19 Devyatovskaya I. V., 2016. 03. 31

2. Eszköztár a személyi ellenőrzés lefolytatásához: hivatalos dokumentumok elemzése Munkavállalói nyilvántartások: megfelelő rendben vezetik-e a dolgozók iratait? A HR jelentések pontos, naprakész és hasznos információkat tartalmaznak? ésszerű-e karrier ennek a munkásnak? ez ezt a munkást fegyelem vagy interperszonális problémák forrása? Speciális programok: a személyzeti menedzsment területén megvalósuló speciális programok elérték-e a kívánt eredményt? 20 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Személyzeti audit eszközei: hivatalos dokumentumok elemzése A "Seafood" cég a személyzeti politikája részeként egy programot fogadott el a vállalaton belülről történő szakmai előmenetel elősegítésére. Két évvel később azonban a legtöbb vezetőt még mindig kívülről vették fel. A nyitott pozíciókra csak néhány alkalmazott jelentkezett a cégnél, bár mindenhol álláshirdetéseket adtak ki, és munkatársakat is meghívtak a kiválasztásba. Az ellenőrző csoport megtudta, hogy a főszezonban a termelésben dolgozók kerestek több pénz(mint a vezetők) a túlóradíj és az ösztönző rendszer miatt. Sok dolgozó úgy gondolta, hogy a menedzsernek nagyobb a felelőssége a kevesebb fizetésért. Mit kell tenni a helyzet megváltoztatásához? 21 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Személyzeti auditálási eszköztár: külső információk A szervezeten belüli belső kapcsolatokra és a jelentésekre korlátozódó vizsgálat kedvezőtlen tendenciákat tárhat fel. A külső összehasonlítások olyan perspektívát adnak az auditornak, amelyből a szervezet teljesítménye megítélhető. A legtöbb külső információ publikált állami statisztikákból, iparági összeállításokból, tudományos és gyakorlati folyóiratokból származik. Ezek az adatok lehetővé teszik a könyvvizsgáló számára, hogy információt szerezzen az értékelés szempontjából legfontosabbakról a legkorszerűbb gazdasági mutatók: havi átlagbér, fizetési hátralék, leváltott munkavállalók átlagos száma és megüresedett állások, a személyzet mozgása, a vállalkozások előrejelzései a személyzet felszabadítására, a ledolgozott órákra, a kényszerű részmunkaidős foglalkoztatásra és az emiatti munkaidő-kiesésre, a munkavállalók munkakörülményeire, a munka termelékenységének szintjére és dinamikájára. 22 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Eszközök a személyzeti audit lefolytatásához: külső információk Pl. szövetségi szolgálat az állami statisztika a következő információkat nyújtja: a lakosság gazdasági aktivitásának statisztikája, lakossági felmérés a foglalkoztatási problémákról; az alkalmazottak számának, bérének, munkakörülményeinek statisztikája, vállalkozások és szervezetek adatai; a munkaerő-erőforrások egyenlegének számításai; általános mutatók számítása a különböző forrásokból származó adatok integrálása alapján. 23 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. HR Audit Toolkit: Humánerőforrás-kísérletek Ez az eszköz a HR osztályok és auditorok számára elérhető. Az ideális kutatási terv egy "terepi" kísérlet, amely lehetővé teszi a humánerőforrás osztály számára, hogy összehasonlítsa a kísérleti és a kontrollcsoportokat valós körülmények. A kísérletezés bizonyos akadályokkal jár: sok menedzser nem hajlandó kísérletezni az egyes dolgozókkal, mert erkölcsi aggályai vannak, és a kísérletbe nem választottak esetleges elégedetlensége miatt; az érintettek úgy érezhetik, hogy manipulálják őket. Ez a probléma leegyszerűsíthető, ha két különböző szervezet vesz részt a projektben. 24 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. A személyzeti auditálás eszközei: összefoglaló Az audit csoport idejének jelentős részét a beérkezett adatokkal végzett elemző munkára fordítja. Gyakorlati célból a diagnosztikus kutatás irányai konkretizálódnak. A személyi ellenőrzési irányok keretein belül kialakul annak gyakorlati megvalósításának sorrendje. Az egyes kérdések kiemelt figyelemről szóló döntést a könyvvizsgáló a hatékonyság maximalizálása szempontjából hozza meg. 25 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. Eszköztár a személyzeti audithoz Eszköztár Interjúk Kérdőíves felmérések és felmérések Hivatalos dokumentumok elemzése Külső információk Kísérletek a személyzeti menedzsment területén 26 Devyatovskaya I.V., 2016.03.31.

2. Eszköztár a személyzeti audithoz: eset A "Seafood" cégnél a személyzeti politika részeként olyan programot fogadtak el, amely a vállalaton belülről "belülről" segíti elő a szakmai előmenetelt. Két évvel később azonban a legtöbb vezetőt még mindig kívülről vették fel. A nyitott pozíciókra csak néhány alkalmazott jelentkezett a cégnél, bár mindenhol álláshirdetéseket adtak ki, és munkatársakat is meghívtak a kiválasztásba. Az ellenőrző csoport megtudta, hogy a csúcsszezonban a termelésben dolgozók több pénzt kerestek (mint a menedzserek) a túlórabér és az ösztönző rendszer miatt. Sok dolgozó úgy gondolta, hogy a menedzsernek nagyobb a felelőssége a kevesebb fizetésért. Mit kell tenni a helyzet megváltoztatásához? 27 Devyatovskaya I. V., 2016. 03. 31

3. Személyzeti auditálás technológiája 1. Célkitűzési szakasz 2. Előkészítő szakasz 3. A személyzetirányítási rendszer értékelése és elemzése egy adott (jelenlegi) időszakra vagy dinamikában 4. Javaslatcsomag kialakítása a szervezet személyzeti menedzsmentjének fejlesztésére. rendszer 28 Devyatovskaya I.V., 31 2016.03

3. Személyzeti audit technológiája 1. Célkitűzési szakasz 29 Devyatovskaya I.V., 2016.03.31.

3. Személyzeti auditálás technológiája 2. 1. Előzetes információk gyűjtése és elemzése a szervezetről és a jelenlegi személyzeti irányítási rendszerről 2. Előkészületi szakasz 2. 2. Ellenőrzési kockázat meghatározása 2. 3. Általános terv és ellenőrzési program készítése 30 Devyatovskaya I.V., 2016. március 31

3. Személyzeti auditálás technológiája 3. 1. A személyzeti irányítási rendszer mutatóinak jelenlegi állapotának elemzése 3. 2. A mutatók optimális értékétől való eltérések elemzése 3. A személyzeti irányítási rendszer értékelése és elemzése egy bizonyos (jelenlegi) periódusban vagy dinamikában 3. 3. Az eltérések okainak feltárása 3. 4. A tárgyidőszak és a korábbi időszak személyzeti irányítási rendszerének mutatóinak összehasonlítása 3. 5. Változások okainak elemzése 3. 6. Ellenőrzési jelentés készítése 31 Devyatovskaya I. V., 2016. 03. 31.

2. 2. Az ellenőrzési kockázat meghatározása Az audit kockázat annak a valószínűsége, hogy a könyvvizsgáló téved, amikor helytelen véleményt alkot a szervezet személyzeti irányítási rendszeréről. 32 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. 2. Könyvvizsgálati kockázat (AR) meghatározása Az audit kockázatok közé tartozik: Inherens kockázat (IR) Ellenőrzési kockázat (CR) Felderítési kockázat (RN) Ezen kívül figyelembe kell venni még: Jogi kockázatokat (UR) Termelési kockázatokat ( PR). 33 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. 2. Könyvvizsgálati kockázat meghatározása (AR) Multiplikatív modell a könyvvizsgálati kockázat felmérésére: AR = (NR) × (CR) × (RN) × (YR) × (PR) A kockázatértékelés szakértői módszerrel történik (at legalább három szakértő). 34 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. 2. Könyvvizsgálati kockázat (AR) meghatározása Könyvvizsgálati kockázatértékelési skála, %-ban: 0 – a kockázat jelentéktelennek minősül; 25 - a kockázat nagy valószínűséggel nem realizálódik; 50 - semmi határozottat nem lehet mondani az esemény kezdetéről; 75 - a kockázat valószínűleg megnyilvánul; 100 - a kockázat valószínűleg megvalósul. 35 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

2. 3. Általános terv és ellenőrzési program készítése Általános személyi ellenőrzési terv p / p szám Meghatározás Teljesítő AP típusú munkaerőköltség, (fő vagy (tervezett személyek száma, embernapos munkatípusok vagy teljesítő vagy humán típusok) ezt a fajtóra, munkatevékenység) szükséges (a részletes leíráshoz) az ilyen típusú munkavégzéshez) 36 Devyatovskaya I.V., 31. 03. 2016 Term Végrehajtási megjegyzés (jelek vagy időszak, teljesítmény a munkatípus adott időszakában) amelyek közül ezt a fajta munkát el kell végezni

3. 6. Ellenőrzési jelentés készítése Az ellenőrzési jelentés a szervezet személyzeti irányítási rendszerének állapotáról és személyi potenciáljáról szóló dokumentum, valamint a személyzetirányítási rendszer fejlesztésére, a képzés kialakításának és felhasználásának hatékonyságának növelésére vonatkozó ajánlások összessége. a szervezet személyzeti potenciálja stratégiai céljainak eléréséhez. 37 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

3. 6. Könyvvizsgálói jelentés készítése A könyvvizsgálói jelentésnek négy részből kell állnia: 1) Szükséges rész - a szervezet neve, legális cím, információk a könyvvizsgálóról, információk az ellenőrzött jogalanyról; 2) Bevezető rész - az ellenőrzött információk, dokumentációk listája, a személyzeti gazdálkodásról és a szervezet tevékenységeiről szóló jelentések, feltüntetve azt az időszakot, amelyre összetételét ellenőrizni kell; 38 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

3. 6. Könyvvizsgálói jelentés készítése A könyvvizsgálói jelentésnek négy részből kell állnia: 3) Elemző rész - a személyzeti audit típusa, leírása: szervezet, szervezeti stratégia, meglévő PM rendszer, PM alapelvei és módszerei; a főbb becsült értékek meghatározása, a belső ellenőrzés állapotának felmérése, az ellenőrzési kockázatok felmérése, a főbb területeken a PM rendszer felmérése; 4) Az utolsó rész - következtetések a jelenlegi PM-rendszer hatékonyságáról, a szervezet céljainak és célkitűzéseinek megfelelő humánerőforrásról, ajánlások a személyzeti menedzsment rövid, közép- és hosszú távú hatékonyságának eléréséhez, ezek javítása és a változtatások végrehajtása. 39 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

3. 6. Ellenőrzési jelentés készítése A személyi ellenőrzés főbb szintjei szerint - a szervezet vezetése, a személyügyi szolgálat, a közvetlen vezetők részére - ellenőrzési jelentés készül. 40 Devyatovskaya I. V. , 2016. 03. 31

Feladat a következő leckéhez: 1. Hozzon adatokat a szervezet fő munkaerő-mutatóival. 41 Devyatovskaya IV., 3-4. 2015. 09

Feladat a következő órára: 1. Vegye elő a Yu. G. Odegova, T. V. Nikonova tankönyvet: Audit és kontrolling személyzet. 2. Ebben a tankönyvben elemezze azt a részt, amely leírja a személyzet auditálását a WRC témájában megjelölt irányban. 3. Az elvégzett elemzés alapján készítse el az „Általános személyzeti ellenőrzési tervet”, amelynek feltétlenül tartalmaznia kell az ellenőrzéshez szükséges mutatókat. 4. A következő ülésen mutassa be ezt az ellenőrzési tervet a csoportnak. 42 Devyatovskaya IV., 3-4. 2015. 09

HR audit a szervezet alkalmazottainak szociális és munkaügyi mutatóinak elemzése a munkaerő-potenciál kialakításának és felhasználásának rendszerének hatékonyságának, valamint a humánerőforrás-gazdálkodás minőségének javítása érdekében.

tárgy A személyi ellenőrzés a munkavállalók munkaügyi tevékenysége, a társadalmi és munkaügyi kapcsolatok rendszere, valamint a humánerőforrás-gazdálkodás megszervezése.

cél A személyzeti audit célja a szervezet versenyképességének növelésére szolgáló belső tartalékok azonosítása a munkavállalók innovatív és kreatív tevékenysége révén, javítva a munkaerő-motivációs rendszert.

Az audit lényege a következő algoritmusra redukálható: ellenőrzés, a folyamat és az eredmények értékelése (3.8. ábra)

Ellenőrzés-értékelés