Miért neveljék egymást a dolgozók? Miért előnyös mind a cég, mind a munkavállalók számára? Mi a legjobb módja a képzés megszervezésének? Milyen eredmények várhatók? Egy történet a "Belső tanár" programról, amely a "Hlebprom" cégben működik.
A szerzőről
Jekaterina Kozlova, a Khlebprom JSC személyzeti értékelési és kiválasztási menedzsere. Cseljabinszkban végzett Állami Egyetem(szakterület - "A szervezet vezetése"). 2010 óta a személyzeti menedzsment területén. A Khlebprom OJSC-nél toborzással, belső vállalati politika támogatásával, munkavállalói adaptációval, motivációs és értékelési programokkal, valamint a HR márka népszerűsítésével foglalkozik a közösségi hálózatokon.
Ha van tudásod, add át másoknak
gyújtsd meg tőle a lámpáidat.
Thomas Fuller
A vállalatok immár húsz éve aktívan ösztönzik a munkavállalók közötti tudáscserét (tudásmegosztás), de ezt a folyamatot még mindig nehéz hatékonynak tekinteni.
Minek megosztani a tudást
Egyes alkalmazottak nem osztják meg tapasztalataikat: nincs se idő, se kedv. Az ember attól tart, hogy elveszíti státuszát, ha körkörös megbízású fiú lesz. Egy másik az elbocsátások miatt aggódik: „Ha megosztom a tudásomat, miért lenne szükségem rá magamnak?”
Mit hoz a vállalat számára az egyes alkalmazottak tudása? Nagyon valós sikerek: új ügyfelek vonzása, fejlesztés termelési mutatók, új típusú termékek és szolgáltatások. Ennek megértésére létrehoztunk egy speciális programot a Khlebprom JSC-nél - "Belső tanár". A cél az, hogy az alkalmazottak megosszák egymással tudásukat, kényelmessé téve ezt a folyamatot.
A vállalat feladata tehát, hogy a munkavállalókat arra ösztönözze, hogy aktívan és örömmel osszák meg tudásukat karrierjük és a szervezet egésze érdekében. Aztán a cég akkor is, ha egyes alkalmazottak úgy döntenek, hogy távoznak.
Hogyan van megszervezve
Az Inner Teacher programban való részvétel egyszerű – mindössze négy lépésben. Mindegyikről elmondom a „Személyzet hatékony kiválasztása és értékelése” című képzés példáján. De először néhány szó magáról a képzésről.
Régóta szerettük volna az alkalmazottakat toborzásra képezni. Ez az OAO Khlebprom szerkezetének sajátosságaiból adódik. Bár nagy cégről van szó, négy gyártóhellyel és 16 értékesítési részleggel, de a személyzeti menedzsment szolgálat (HMS) munkatársai nincsenek mindenhol. Ezért a vezetők felelősek a személyzet felvételéért és értékeléséért. Egészen a közelmúltig ez a tevékenység nem volt általános: csak a CMS munkatársai értékelték a jelölteket a cégben elfogadott kompetenciamodell szerint, a helyi vezetők pedig intuitívan, saját tapasztalataiktól vezérelve jártak el. Ezért a KIR vezetője és a toborzási, adaptációs és értékelési osztály vezetője egy speciális képzés kidolgozása mellett döntött (hogy a személyzet értékelése a közös szabványok minden szinten).
Tehát négy lépés.
Kérés. Képzési témájú javaslatokat várunk munkatársainktól. Honnan tudod, hogy egy téma releváns-e? Ez mindenekelőtt azokra vonatkozik, amelyekkel más alkalmazottak nehézségei vannak (például alacsony sebesség az Excelben stb.). Ez egyszerűen nyomon követhető, ha megnézi a munkát.
Program készítés. Az alkalmazottak tanítási tevékenységük megkezdése előtt bevezető tanfolyamon vesznek részt – megtanulják, hogyan kell a legjobban tanítani a felnőtteket. Ezt követően speciális „Belső tanár” képzésen vesznek részt. Itt megtanítják őket workshopok és interaktív képzési programok lebonyolítására.
Továbbá a résztvevő a „Belső tanár” projekt vezetőjével együtt képzési programot készít (meghatározza célközönség, tartalom, potenciális hallgatók száma stb.), amely után kísérleti tanulmányi csoport alakul.
A „Hatékony munkaerő-toborzás és -értékelés” tréning célközönsége a felső- és középvezetők, valamint a vezetői pozíciókra pályázó munkavállalók voltak. A program résztvevőinek olyan eszközöket kellett elsajátítaniuk, mint a kompetenciafelmérő interjúk, esetinterjúk és projektív módszerek.
Tesztfutás. A projektmenedzser felügyelete mellett az újonc vezeti az első workshopot. Az óra végén elemzik, a tanulók elmondják véleményüket, és kiigazításokat hajtanak végre. Ha a képzés sikeres volt, akkor bekerül a streambe.
Végrehajtás. Ebben a szakaszban a munkavállaló önállóan tart képzést és értékeli annak eredményeit, szükség esetén konzultálva szakmai oktatókkal.
A mai napig több mint 40 ember végzett a toborzási képzésen.
Az Inner Teacher program előnyei
Kezdjük a vállalat számára nyújtott előnyökkel:
A cég nem költ pénzt külső edzőkre.
A főállású oktatók ideje felszabadul más projektekre.
A cég magasan képzett és sokoldalú szakembereket fogad.
Előnyök az alkalmazottak számára:
A szakmai színvonal nő.
Az alkalmazottak megtanulnak nyilvánosan beszélni, amire nem csak a munkahelyen van igény.
Sokan csak egy új szakirány elsajátítása iránt érdeklődnek - tanár, edző.
Vállalati ajándékok a minőségi képzésért. Sőt, a munkavállaló maga választ ajándékot: lehet iPad, ill érdekes képzés a cég költségére.
A program két éve működik a cégnél. Ez idő alatt több mint nyolc tanfolyamunk van. Közülük: "Projektmenedzsment alapjai", "Excel és számviteli adatbázisban való munkavégzés", "Hatékony munkaerő-toborzás és -értékelés", "Alapismeretek" pénzügyi műveltség”, „Marketing nem marketingeseknek” és mások). A munkatársak közül összesen nyolc belső trénernek sikerült több mint 330 kollégát felkészítenie.
A projektnek a belső teljesítmények mellett külső elismerése is van. Épp a minap a "Belső tanár" a harmadik helyet szerezte meg a "Hatékony" jelölésben összoroszországi verseny legjobb projektek Nomination Awards 2014 a munkatársak nem anyagi motivációjáért Ezt a kitüntető helyet mindazok kapták meg, akik energiájukat és erőfeszítéseiket a kollégák képzésébe fektették. Őszintén köszönjük minden belső tanárunknak ezt a fontos munkát!
ITeam szakértői megjegyzés: Az orosz üzleti élet körülményei között nem sok vállalat áll készen arra, hogy tudásmenedzsment-szakértőt és új embert vegyen fel. A legtöbb esetben a vállalat egyik alkalmazottja lesz a változás motorja. Egyetértek azzal, hogy a tudásmenedzsment feladatai közel állnak a személyzeti menedzsment területéhez, azonban véleményem szerint a tudásmenedzsment projektvezető kiválasztásának fő kritériuma legyen az ember e projekt iránti vágya, az ötlet iránti szenvedélye. of CM. A specializáció ebben az esetben másodlagos szerepet játszik, mivel valószínűleg újításokat kell létrehozni.
Szaktanácsadó tanácsadó cég ITeam
Alena Simonova
Ma már nehéz elhinni, hogy nemrég, egy Big Four tanácsadó cégnél dolgozva vitatkoznom kellett egy HR igazgatóval, aki akkor biztos volt abban, hogy a HR-t nem lehet bevonni a tudásmenedzsment (KM) folyamatba.
Az elmúlt 1,5 év alatt megváltozott hazánkban a KM-hez való hozzáállás. Sokan tudják, hogy Nyugaton több mint 35 éve fejlődik a KM elmélete és az azt követő gyakorlata. Azt is tudjuk, hogy a CM megítélése az út során megváltozott (a lelkesen optimistáról a komor és pesszimistára). Változott a CM lényegének megértése és megvalósításának megközelítése is.
Mert a hosszú ideje A KM-t kizárólagosan vették figyelembe technológiai folyamat, informatikai megoldások halmaza, akkor csak IT igazgató vagy CIO (Chief Information Officer) válhatott KM vezetőjévé, kezdeményezőjévé és végrehajtójává. Amikor nyilvánvalóvá vált, hogy a CM sikeréhez hiányzik egy másik, a szervezeti komponens, ennek megfelelően megváltoztak a CM-vezető szakmai és személyi kvalitásaival szemben támasztott követelmények. Az egyik CKO (Chief Knowledge Officer) munkaköri leírásban a következő jellemzőkkel találkoztam: „A CKO-nak... kiváló szervezőnek kell lennie, határozott vezetői képességekkel, pszichológiai és interperszonális kapcsolatokban szerzett készségekkel, prezentációs tapasztalattal és kommunikációs készségekkel kell rendelkeznie, valamint rendelkeznie kell néhány tudás a területen információs technológiák". A jól ismert pozíciók közül melyik illik legjobban ehhez a leíráshoz? Emlékszem a HR igazgatóra. Kommunikációs készség, gyakorlati pszichológiai készség és tudás konfliktushelyzetekben való alkalmazásának képessége, valamint tudásterületük professzionalizmusa – nem ezek azok a tulajdonságok, amelyeket HR igazgatónkban látunk (vagy szeretnénk)? Nyugaton azonban a HR-igazgatók ritkán válnak CM-vezetőkké és CM-programok kezdeményezőivé. Általában a CKO egy teljesen külön pozíció, bár az ő pozíciója magas, és általában a CKO a 2. vagy 3. személy a cégben.
Hazánkban minden más. A CM megoldásokat csak néhány éve kezdték el alkalmazni a gyakorlatban, így gyorsan túljutottunk (pontosabban túllépünk) a CM technológiai megközelítésének szakaszán. Valószínűleg emiatt hazánkban is gyakran a HR igazgatók válnak a KM-programok kezdeményezőivé, vezetőivé. Az elmúlt évben több mint 15 nyilvános és ügyfélkommunikációs rendezvényen a résztvevők mintegy 60%-a HR igazgató és vezető volt.
A HR-igazgató szerepe a CM program sikeres megvalósításában valóban jelentős lehet és kell is.
A tudásmegosztás a CM kötelező eleme, mert ha a tudás tulajdonosainál (alkalmazottainál) marad, akkor nem tudjuk kezelni (menteni, strukturálni, testre szabni és egyéb olyan műveleteket végrehajtani, amelyek segítségével hatékonyan felhasználhatjuk a cég haszna). A közösség tagjai (a cég alkalmazottai) sokféleképpen oszthatják meg tudásukat: hagyományosan (e-mail, címtárak, adatbázisok vagy osztályok irattárai segítségével), szóban (megbeszéléseken, képzési programokon, speciálisan kialakított közösségekben, ebédnél és dohányzásban) szoba", mentorral való kommunikáció során, céges rendezvények során stb.), valamint a vállalati aktív használat során technológiai megoldások(adatbázisok, címtárak, portálok, céges intranet stb.).
A cégek a céloktól függően a tudásmegosztás egyik vagy másik módját részesítik előnyben, bár mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai (ezért mindig ésszerű kombinációt javaslok különböző utak tudásmegosztás). Ugyanakkor technológiai megoldások (adatbázisok stb.) segítségével tudás cseréje és tárolása csak akkor lehetséges, ha a tudás formalizált: levelekben, jelentésekben és egyéb dokumentumokban tükröződik. A találkozókon, közösségekben, találkozókon, vacsorán stb. való kommunikáció lehetővé teszi az informális tudáscserét.
Kivételt képez a fórumokon, megbeszéléseken folytatott kommunikáció, ahol az alkalmazottak informális tudást cserélnek, ugyanakkor ez a tudás fix (elmentett) marad.
Ha egy vállalatnak technológiai megoldásokkal kell a tudást dokumentumok formájában tárolnia, akkor ezt a megközelítést kodifikációnak (kodifikációnak vagy ember-tartalom-emberek) nevezik. Amikor fontos az informális tudás megosztása, ezt a megközelítést „személyiségnek” (perszonifikációnak vagy emberektől embereknek) nevezik.
Tehát a HR-igazgató támogatása és közreműködése nélkül a KM-program megvalósításában számos kötelező eleme „túlzásba” kerülhet, és ha a részleteket kizárjuk, a teljes mechanizmus működése elromlik.
A CM-et figyelembe vevő vállalati kultúra kialakítása. Azt mondják, hogy a legnehezebb változások a kulturális változások. Még Lev Tolsztoj is azt írta, hogy "mindenki arról álmodik, hogy megváltoztassa a világot, de senki sem akarja megváltoztatni önmagát". Néhány szerzőtől olvastam a „viselkedési kultúrahiányunkról” is, azt mondják, hogy éppen ezért nem mindig szeretnek minket a külföldi állampolgárok. Valóban, az orosz cégek túlnyomó többségében, az én nagy sajnálatomra, van még tennivaló ezen a téren!
Lehetséges, hogy a bizalom légköre nem lesz hamarosan mindenhol orosz cégek. Ez országunk gazdaságának bizonyos sajátosságainak is köszönhető. De a CM-t figyelembe vevő vállalati kultúra kialakítása, a „viselkedési kultúrahiány” leküzdése a HR-igazgatók hatáskörébe tartozik! Észrevettem egy ilyen tulajdonságot: azoknál az orosz cégeknél, ahol egy speciális vállalati kultúra("Ruyan" vagy School of Managers "Arsenal"), a tudás valóban dolgozik a cégért!
A szakértők azonosítása. Tudjuk, hogy nem minden orosz vállalatnál formalizálják és írják le az alkalmazottak munkaköri kötelezettségeit. Fejlett munkaköri leírások vagy sem, elméletileg a HR igazgató és a HR szolgáltató vezetők mindenkinél jobban tudják, hogy melyik alkalmazott és milyen tudásterületeken legnagyobb élmény. A CM magában foglalja a szakértők azonosítását és a „legkedvezőbb feltételek” megteremtését a tapasztalataik megosztásához, különösen, ha a vállalat a „személyesítő” megközelítést alkalmazza. A tudásmegosztás jól ismert és régóta alkalmazott módja a mentorálás. Mentor (coach) - ugyanaz a szakértő, aki körül kevésbé tapasztalt alkalmazottak csoportja alakul ki.
Ezért a HR szolgáltatás segít azonosítani azokat a szakértőket, akiknek a tudása és tapasztalata különösen fontos a vállalat számára a különböző szakaszokban és a különböző problémák megoldásában.
Munkaköri leírások a vállalati alkalmazottak számára, akiknek feladatai közé tartozik néhány KM funkció is. Amikor a CM ötletek sikeres alkalmazásáról beszélünk, akkor minden munkavállaló részvételét feltételezzük. Bár mint írtam, Orosz gyakorlat egyáltalán nem szükséges. Ennek ellenére általában a vállalat alkalmazottainak többsége részt vesz a KM folyamatokban. Mr. Hunter (a Gartner Csoport alelnöke) pedig úgy véli, hogy „a legtöbb esetben, amikor a CM sikeres volt, az igazi lendületet a projekt fejlesztéséhez maguk a munkavállalók adták, akik kinyilvánították, hogy készek támogassa ezt a projektet, mert akkor jobban működne a cég”. A Gartner Csoport alelnökének véleményében pedig meg lehet bízni! Ezért a legtöbb munkavállalónak teljesen új munkaköri feladatai vannak a CM tevékenységével kapcsolatban. Munkaidejük egy részét CM-re fordítják. Az új feladatok leírása és a meglévők kiegészítése, azaz „legitimizálása” a HR szolgálat feladata.
Pszichológiai támogatás a KM-szakemberek számára. Ahogy mondani szokták, a tudásmenedzsment kényes ügy, a KM-es szakember szolgálata egyszerre veszélyes és nehéz. Ön sem örülne, ha hirtelen új feladatai lennének, és a dolgozóinak idejük egy részét olyan folyamatra kellene fordítaniuk, amelynek szükségessége még nem nyilvánvaló az Ön számára. Gyakorlatilag pontosan ez a helyzet: nem találkoztam egyetlen olyan cég- vagy részlegvezetővel sem, aki tagadná a CM jelentőségét, ugyanakkor azonnali változtatásokat vállalna. Az osztályvezetők és a középvezetők szinte mindig ellenállnak és egy ideig szabotálják a javasolt megoldásokat. Ugyanakkor nehéz konfliktushelyzetek amelyekkel néha nehéz megbirkózni. Ilyen helyzetekben van szükség egy „harmadik fél” segítségére, aki kellően széles jogkörrel és tekintéllyel rendelkezik, rendelkezik tudással és tapasztalattal a pszichológiai támogatásban, és jól ismeri hivatalos feladatokat„ütköző felek”. Ideális esetben ezt a segítséget a HR igazgatótól kell kérni. Igaz, az én praxisomban csak egy cégnél nyújtottak ténylegesen ilyen segítséget.
Képzés kezdőknek. Ha a cég már rendelkezik KM-tapasztalattal, akkor a céghez érkező „újoncok” ezt a tapasztalatot „vasszabályként” fogják fel, ha erről egy külön bemutatón mesél. Hiszen amikor bekerülünk egy társaságba, és mondjuk azt mondják nekünk, hogy nem szokás teát inni a munkahelyen, akkor külön erre kijelölt helyeken fogunk teát inni (hacsak saját későbbi tapasztalatunk nem győz meg az ellenkezőjéről). A HR szolgálat feladata tehát ebben az esetben a KM-orientációs tanfolyam beépítése az „Új munkavállalók orientációja” programba, és az újoncokból csoportok kialakítása.
Amikor 2000-ben ugyanahhoz a Big Four tanácsadó céghez csatlakozott egy új jogi osztály, majd külön KM oktatási programot tartottak számukra. Ennek eredményeként a jövőben a jogi munkatársak főnökükkel együtt nagy érdeklődést mutattak minden CM rendezvény iránt, és mindig támogatták a javasolt CM kezdeményezéseket.
A szóbeli "spontán" tudáscsere feltételeinek megteremtése. Néha úgy osztjuk meg tudásunkat, hogy véletlenül vagy szándékosan találkozunk kollégáinkkal vagy partnereinkkel dohányzóban, folyosón vagy céges rendezvényeken. Sokkal szívesebben tesszük ezt, ha kényelmes a környezet. Azt is tudjuk, hogy a jól megszervezett céges ünnepek és egyéb rendezvények sokszor hatékonyabban fejlesztik és erősítik a kapcsolatokat egy cégnél, mint az írott szabályok és eljárások.
KM-szakemberek keresése. Azt már tudjuk, hogy CKO - a CM program vezetőjének fényes személyiségnek kell lennie, és amellett, hogy nagyon specifikus szakmai tulajdonságokés készségeik is különleges karizmával rendelkeznek. Ilyen szakembert találni nem könnyű, és a feladat elvégzéséhez a HR igazgatónak jól kell értenie, hogy egy CKO pontosan milyen feladatokat lát el.
Természetesen nem szabad, és nem is fogjuk tudni, hogy a CM-szakemberek felelősségét a HR-osztályokra hárítsuk. Csak az együttműködésről és a támogatásról beszélek. A CM-szakembereken kívül senki nem fogja tudni ellátni a munkáját, senki nem fogja kidolgozni és megvalósítani a CM stratégiáját, taktikáját, és nem nyújt szakmai információs támogatást a vállalkozás számára. A HR-igazgató szerepe azonban annyira fontos a CM-folyamat sikeréhez, hogy ezt a tényezőt hozzáadom a CM sikertényezőihez, amelyekről sokat írtam. Ezért, ha azt akarjuk, hogy cégünk tudása valóban működjön, muszáj kap a cég vezetésének támogatása, a CM céljainak meghatározása, CM-szakember, vezető keresése, megértése, milyen ismeretek fontosak cégünk üzleti tevékenysége szempontjából, és válasszon egy CM-forgatókönyvet, bevonja a CM-folyamatokat és motiválja az alkalmazottakat, és feltétlenül vegye fel a kapcsolatot. cégünk HR igazgatójának támogatása.
Mária Marinicseva
Az üzemeltetők és az osztályok dolgoznak a futárokban történő azonosításról szóló törvény technikai megvalósításán
Januárban a Roskomnadzor az FSUE TsNIIS alapján munkacsoportot hozott létre, amely az azonnali üzenetküldők felhasználóinak azonosításáról szóló törvény követelményeinek végrehajtására készül ( a szövetségi törvény 2017. július 29-én kelt 241-FZ). Az RKN és a Kommunikációs Intézet munkatársain kívül a mobiltársaságok és az azonnali üzenetküldők képviselői is helyet kaptak benne. A szakértők feladata egy információcsere-központ létrehozása a szolgáltatók és az azonnali üzenetküldő szolgáltatások között, valamint a felhasználó azonosításának lehetséges alternatív módjainak mérlegelése.
Interakciós Központ
Amint az RSpectr tudomására jutott, az ülésen munkacsoport Az üzleti közösség képviselői egyetlen operatív központ létrehozását javasolják a felhasználók azonosítására az FSUE TsNIIS alapján. Amint azt Denis Paltsin, a Roszkomnadzor kommunikációs felügyeleti és felügyeleti osztályának vezetője kifejtette, feltételezhető, hogy az intézet az üzemeltetők nevében ügynökségi rendszer keretében megállapodásokat köt majd a hírnökökkel. sejtes kommunikációés az üzemeltetők és az azonnali üzenetküldők közötti információcsere egyetlen pontja. Ezt a megközelítést a nagyszámú üzenetküldő (előzetes becslések szerint több mint 100 szolgáltatás) és a mobilszolgáltatók (több mint 60 működő szolgáltató, köztük a virtuális szolgáltatók) közötti interakció kényelme érdekében javasolták.
Emlékezzünk vissza, hogy 2013 óta a ZNIIS adatbázist vezet az átvitt előfizetői számokról (MNP szolgáltatás). A javaslatot a munkacsoport elfogadta. Az üzemeltetők most egy ilyen központ létrehozásának finanszírozásának kérdésén dolgoznak. A tervezett költségek 30 millió rubelt tesznek ki. A jövőben ez az összeg módosítható. Az üzemeltetők egységes nyilvános ajánlati szerződést is készítenek az azonnali üzenetküldő szolgáltatás szervezőivel.
A Roszkomnadzor és a Rosszvjaz megkezdte a 2013. október 11-i 904. számú kormányrendelet módosítására irányuló javaslatok kidolgozását. A módosítások az FSUE TsNIIS finanszírozásának kérdésével kapcsolatosak az információcsere-rendszer működési költségeinek fedezése tekintetében, és el kell küldeni a Távközlési Minisztériumnak. és a Mass Communications februárban.
A ZNIIS az üzemeltetők és a hírnökök közötti információcsere egyetlen pontja lesz
A munkacsoport következő ülésén (január 23-án) a résztvevők megvitatták az egységes műveleti központ létrehozásának technikai szempontjait. Döntés született egy információcsere-szolgáltatás létrehozására vonatkozó feladatmeghatározás tervezetének, valamint a rendszerrel való interakcióhoz szükséges két interfész specifikációtervezetének kidolgozásáról: az üzemeltetők és a hírnökök számára.
Alternatív módszerek
A szakértők előtt álló második feladat egy alternatív felhasználóazonosítási módszer kidolgozása. Az a tény, hogy nem minden üzenetküldő kapcsolja össze a fiókokat egy telefonszámmal. Az Oroszországban népszerű, bejelentkezési/jelszói azonosítást végző szolgáltatások közé tartozik a Facebook Messenger és a Skype. A törvény pedig előírja, hogy minden hírnöknek végre kell hajtania az előfizetői szám alapján történő azonosítást.
A probléma megoldására a szolgáltatók felajánlották a GSMA által kifejlesztett Mobile Connect platform tesztelését. A szolgáltatás lehetővé teszi, hogy a mobil előfizető ne bejelentkezési nevet és jelszót adjon meg az oldalakon, hanem telefonszámmal azonosítsa magát. A működés elve a következő: az oldal használója a Mobile Connect-en keresztül regisztrál, mobil kütyüjén üzenetet kap a hitelesítési kérésről, megerősíti vagy elutasítja azt. Az előfizetőnek nincs szüksége bejelentkezési adatokra és jelszavakra, és nem küldi el személyes adatait az oldalnak. A GSMA honlapján az áll, hogy a szolgáltatás kiemelt figyelmet fordít a biztonságra.
Az Oroszországban népszerű, bejelentkezési/jelszói azonosítást végző szolgáltatások közé tartozik a Facebook Messenger és a Skype
A Mobile Connect már használatban van Indiában, Kínában, Finnországban, Franciaországban, Spanyolországban, Ausztráliában és a legtöbb országban latin Amerika. A technológiát támogató mobilszolgáltatók közé tartozik a Telefonica, az Orange és a Vodafone.
Január végén jelentek meg jelentések arról, hogy az orosz szolgáltatók tesztelik a Mobile Connectet. Kiderült azonban, hogy a cégek valószínűleg nem csak az előfizetők egyszerűsített engedélyezésére veszik majd igénybe ezt a szolgáltatást, hanem a messenger-felhasználók azonosításáról szóló törvény előírásainak betartására is. Amint az RKN az RSpectrnek elmagyarázta, ez a szolgáltatás most a tesztelési szakaszban van, és még túl korai beszélni a használatáról.
A végrehajtás késése
A Messenger felhasználói azonosításáról szóló törvény 2018. január 1-jén lépett hatályba. Az Rspectr szolgáltatások működésének december végi új szabályairól. A 241. számú szövetségi törvény követelményeinek végrehajtása érdekében azonban további jogi keretrendszer. A Távközlési és Tömegkommunikációs Minisztérium által 2017 októberében kidolgozott szabályzat (Felhasználói azonosítási eljárás és a szolgáltatásokhoz való hozzáférés blokkolásának eljárása) a tárcaközi koordináció aktív szakaszában van.
Azt is érdemes megjegyezni, hogy a törvény csak az információterjesztés-szervezők nyilvántartásában szereplő azonnali üzenetküldőkre vonatkozik. Ez a lista tartalmazza például a Mail.ru Group és a Yandex, a Telegram és a WeChat szolgáltatásait. Más népszerű üzenetküldő szolgáltatások azonban még nincsenek regisztrálva a rendszerleíró adatbázisban.
Világirányítási tapasztalat
A világ különböző országaiban van tapasztalat a hírnökök szabályozásában. Kínában a közösségi hálózatok és a mikroblog felhasználóinak meg kell adniuk azonosítószámukat. Emiatt számos nyugati szolgáltatás (WhatsApp, Facebook) le van tiltva az országban. A kínai törvények kimondják, hogy „az internet hozzáférésre való regisztrációkor, közösségi hálózatra való regisztrációkor, vezetékes telefon csatlakoztatásakor, ill. mobil kommunikáció az ügyfél részére információ-közzétételi vagy továbbítási szolgáltatás nyújtása során a szerződés aláírásakor (szolgáltatás nyújtásáról) az ügyfélnek valódi személyazonosító igazolványt kell bemutatnia. Ha ez nem történik meg, akkor a szolgáltatónak nincs joga kiszolgálni az ügyfelet.”
Kínában a közösségi oldalakat és a mikroblogot használók kötelesek feltüntetni azonosító számukat
Svédország az interneten is az anonimitással küszködik. A weben való regisztrációt kötelező normákat még 2011-ben, A. B. Breivik terrortámadása után fogadták el. Igaz, ezek nagyobb mértékben vonatkoznak az internetes megjegyzésekre.
2017 júniusában a francia önkormányzati képviselő, a Függetlenek és Parasztok Országos Központja pártjának elnöke, Hubert Faillard támogatta az internetes hírnökök névtelenségének korlátozását: „Országunkat az elmúlt években súlyosan érintette a terrorizmus, és mi tökéletesen megérti az orosz hatóságok lépéseit, amelyek célja a hírnökök névtelenségének korlátozása. Államunkban már komoly korlátozásokat vezettek be ezzel kapcsolatban, és az ezirányú mozgás folytatódni fog.”
Az azonnali üzenetküldőkben történő titkosítás szintén kérdéseket vet fel a hatóságok részéről. Például a végpontok közötti titkosítást használó WhatsApp ezt a problémát tapasztalta az Egyesült Királyságban. A 2016. évi nyomozói hatáskörről szóló 2016. évi törvény előírja a technológiai vállalatoknak, hogy nyújtsanak közszolgáltatások az azonnali üzenetküldők felhasználóinak levelezésének tartalmához való hozzáférés lehetősége. A törvény lehetőséget ad arra is, hogy a fejlesztők előírják a hátsó ajtók bevezetését az azonnali üzenetküldők biztonsági rendszerében.
Emmanuel Macron francia elnök felháborítja, hogy a titkosszolgálatok képtelenek elolvasni a levelezést: „A nagy internetes cégek megtagadták az adatokhoz való hozzáférést... Ez a helyzet elfogadhatatlan”. Hasonló kijelentést tett Malcolm Turnbull ausztrál miniszterelnök is: "A terrorista magánélete nem fontosabb a közbiztonságnál."
Iránban a politikai zavargások megszervezésével kapcsolatban közösségi hálózatokés azonnali üzenetküldők, az állam megpróbál hozzáférni a levelezéshez, sőt teljesen blokkolja ezeket a szolgáltatásokat. Az iráni hatóságoknak az erős titkosítási technológiájáról ismert Telegram messenger okozta a legnagyobb nehézséget.
Kép: lori.ru
Ha megpróbál egy listát összeállítani azokról a területekről, ahol a tudásmenedzsment hatékonynak bizonyult, akkor egy ilyen lista nem ér véget. A tudásmegosztás, a kollektív tudás felhalmozási és felhasználási folyamatában való részvételre való ösztönzés, a tudásmenedzsment-rendszerek megvalósításának problémája a gazdaság minden ágazatában aktuális. Még ha egy vállalat olyan területen működik is, ahol a versenyelőnyök nem játszanak meghatározó szerepet a vállalkozásfejlesztésben, és az innováció nem a siker fő kritériuma, a tudásmenedzsmentre akkor is szükség van. Hiszen az egyre fokozódó globalizáció, a drámai változások és interakciók korszakát éljük. A tudásmenedzsment ma már nem csupán vagyonfelhalmozási eszköz. Ez a túlélés eszköze.
A tudásmenedzsment az információ és tudás keresésének, felhasználásának és átadásának szisztematikus folyamata. Ez az a folyamat, amelynek során a szervezet a tudást reprodukálja, felhalmozza és felhasználja a versenyelőnyök megszerzése érdekében.
A tudásmenedzsment célja a szellemi tőke felhalmozása, az információk és tapasztalatok azonosítása és terjesztése, a tudás terjesztésének és átadásának feltételeinek megteremtése. A gyakorlatban ez a tudás szisztematikus és céltudatos formálása, frissítése és alkalmazása a vállalat hatékonyságának növelése érdekében.
A tudásmenedzsment a menedzsment függvényeként olyan problémákat old meg, mint:
a tudás értékadása biztosíthatja a vállalat hatékonyabb létezését;
a vállalat birtokában lévő tudás diagnosztikája és elemzése (milyen tudás áll rendelkezésre – hogyan lehet áttérni az implicit tudásról az explicitre, milyen tudásra van szükség);
tudásszerzés (például vásárlás vagy belső tartalékok);
a tudás megtestesülése termékekben, szolgáltatásokban, dokumentumokban, adatbázisokban, szoftver(hatékonyság javítása, termelékenység növelése a költségek csökkentésével);
tudásmenedzsment rendszer kialakítása (ismeret- és tapasztalatcsere motiválása, tudáscserét elősegítő szervezeti struktúra kialakítása);
Tudásmenedzsment funkciók
Analitikus - ebben a szakaszban az információ tudásba való átmenetét hajtják végre (módszerek: összehasonlítások, következmények, összefüggések);
Elosztó - tudás rendelése, hasznosságának felmérése, tudás, tapasztalat osztályozása kritériumok szerint, tudás beírása a vállalati emlékezetbe. A vállalati memória létrehozása lehetővé teszi, hogy a szervezet számára értékes tudást azonosítson, és azt az érték, a probléma és a terjedelem kritériumai szerint strukturálja. A vállalati emlékezetben tükröződő vállalati tudás a következő szegmenseket foglalhatja magában:
ügyfélismeret;
versenytársak ismerete - a siker mechanizmusa, stratégiák;
a termék ismerete - a piacon elfoglalt helye, milyen értéket teremt ez a termék a fogyasztó számára, ki vásárolja meg és miért;
folyamatok ismerete kezelési módszerek, technológia, innováció;
pénzügyi ismeretek;
az emberekről szóló ismeretek - indíték, milyen tudással rendelkeznek, továbbképzés.
Az érték- és terjedelemkritériumok szerinti strukturálás hozzájárul a szükséges ismeretek gyors elterjesztéséhez. A tudásbázis minden munkavállaló számára elérhetőségének köszönhetően világossá válik, hogy ez vagy az a munkavállaló milyen kérdésekkel foglalkozik és milyen tudással rendelkezik, valamint felgyorsítja a tudás átadását egyik alkalmazottról a másikra.
Biztonság – akadályok építése a tudás és információ kiszivárgása előtt. Terjed tovább termelési folyamatok, ügyfélismeret, pénzügyi dokumentumok, tapasztalatok, stratégiai tervek;
Integráció - tudás kinyerése a vállalati emlékezetből (részlegek közötti tudáscserével, különböző vezetési szintek, munkatársak közötti tapasztalatok megosztásával). Az integráció egyik fajtája a tudás értékesítése;
Új tudás létrehozása - például vásárlás és bérlés.
A szervezet a tudás menedzselésével versenyelőnyeinek megteremtésére és megszilárdítására, a munkavállalók szakmai és személyes tulajdonságainak maximalizálására törekszik. A tudásmenedzsment magában foglalja a személyzet számára a szükséges ismeretekkel való ellátását, azok gyakorlati alkalmazását, felhasználásuk ellenőrzését, a tárolás és elosztás megszervezését. A szervezet versenyképessége az egyes tudásmenedzsment funkciók megvalósításának hatékonyságától függ.
A szervezetek különböző stratégiákkal versenyeznek. A legjobb eredményt akkor éri el, ha egy vállalat a tudásmenedzsment-stratégia kidolgozása és megvalósítása során azt a stratégiai céljaival és az átfogó vállalati stratégia kulcsfontosságú szempontjaival, valamint a marketing, innovációs, pénzügyi, személyzeti menedzsment és egyéb, a 2008-ban megvalósított stratégiákkal korrelálja. a cég. Ez azt jelenti, hogy a tudásmenedzsment erőfeszítéseket olyan területekre kell összpontosítani, amelyek hozzájárulnak a stratégiai célok eléréséhez.
Fontolja meg azokat a tudásmenedzsment stratégiákat, amelyek lehetővé teszik a szellemi tőke képzését és a szervezet hatékonyságának és versenyképességének javítására való felhasználását.
Hét alapvető stratégia létezik a tudás kialakítására és felhasználására egy szervezetben. Ezek közül három a tudás hatékony formálása és felhasználása a szellemi tőke valamelyik típusán belül. További három stratégia a szellemi tőke két különböző típusának (emberi és szervezeti, humán és kapcsolati tőke, szervezeti és kapcsolati tőke) kölcsönhatásából való pozitív hatás elérése. A hetedik stratégia a szellemi tőke mindhárom elemének egyidejű kölcsönhatásán alapul. Az alapvető tudásmenedzsment-stratégiák tehát vagy a szellemi tőkén belüli tudáscserére irányulnak annak növelése érdekében, vagy pedig a tudás hatékony átadását az egyik szellemi tőketípusból a másikba.
Az első stratégia, amely a humán tőke keretein belüli tudásképzésen és felhasználáson alapul, a következő kérdésekre ad választ: „Hogyan zajlik a tudáscsere a szervezet alkalmazottai között?”, „Hogyan nő a kompetenciájuk, és hogyan használják fel a tudás növelésére a szervezet versenyképessége?” Ez a stratégia a munkavállalók egyéni kompetenciájának képzéssel történő fejlesztését célozza.
A második stratégia a szervezeti tőkén belüli tudás kialakítását és felhasználását célozza (információs rendszer, adatbázisok, szervezeti struktúrák, szerzői jogok, szabadalmak, licencek).
A harmadik stratégia a tudás kialakítása és felhasználása a szervezet külső kapcsolataiban. A stratégia a marketing technológiákon alapul.
A negyedik stratégia a humán tőke és a kapcsolati tőke kölcsönhatását célozza. A stratégia a fogyasztókkal való interakció technikáit és módszereit tartalmazza, amelyek növelik a szervezet dolgozóinak egyéni kompetenciáját. Például a szociológiai kutatások során kapott visszajelzések bármilyen formája felhasználható a munkavállalók készségeinek fejlesztésére. Néha a negyedik stratégia keretein belül olyan tevékenységeket különíthetünk el, amelyek célja az egyéni kompetencia átadása a szervezet alkalmazottaitól a külső struktúrák felé (vállalati sikertörténetek könyvei).
Az ötödik stratégia a humán és szervezeti tőke kölcsönhatását célozza. Arra a kérdésre ad választ: „Hogyan járul hozzá a munkavállalók egyéni kompetenciája a szervezet belső struktúrájának elemeinek felépítéséhez, és hogyan növelhető az egyéni kompetencia a belső struktúra elemeinek segítségével?” A stratégia az egyéni tudás belső vállalati rendszerekbe történő átvitelével foglalkozik, ahol az rögzül és minden dolgozó számára elérhetővé válik (a legjobb vezetői döntés, információs források).
A hatodik stratégia a kapcsolati tőke és a szervezeti tőke produktív kölcsönhatására irányul. Például szisztematikus fogyasztói felmérések, telefonos forródrótok, ezek alapján történik például az áruk fejlesztése. Vagy összegyűjtik a berendezés hibáival kapcsolatos vásárlói panaszokat, létrehoznak egy adatbázist, amely a gyors segítség alapjául szolgál azoknak az ügyfeleknek, akik igénybe tudják venni a „forróvonalat”, és minősített választ kapnak.
A versenyképesség biztosítása érdekében egyes szervezetek az ügyfelek kiszolgálása során további információkat adnak át nekik, amelyek az eladott áruk hatékony felhasználásának tényezőjeként szolgálnak. Például egy cég műtrágyát és vetőmagot ad el a gazdálkodóknak. Értékesítési képviselőin keresztül nem csak áruval látja el őket, hanem időjárás-jelentést, terméselőrejelzést is készít, és az egyes gazdaságok sajátos talajviszonyait figyelembe véve segíti a szükséges agrotechnikai megoldások kiválasztását.
A hatodik stratégia értékesítési adatokat gyűjt a gyártási folyamat egyszerűsítése érdekében.
A hetedik stratégia a tudás egyidejű mozgását célozza a szellemi tőke valamennyi típusa között.
Minden stratégia fő célja a szervezet összes rendelkezésre álló erőforrásának felhasználásának hatékonyságának növelése.
A tudásmenedzsmentet úgy tekinthetjük, mint azt a folyamatot, amelynek során a szervezet képes profitálni a rendelkezésére álló tudásmennyiségből. A tudásmenedzsment tevékenységekben a következő folyamatokat különböztetjük meg: 1) formálás; 2) megoszlás és terjedelem; 3) tudás felhasználása.
Az első szakasz célja annak meghatározása, hogy milyen tudásra van szüksége a szervezetnek, milyen forrásokból és milyen módon szerzi meg, mennyibe kerül, ki és mikor fogja elvégezni. Ez a folyamat a következőkre oszlik:
1.1. A tudás meghatározása;
1.2. tudás megszerzése;
1.3. A tudás felhalmozása;
1.4. A tudás fejlesztése.
1.1. A definíciós szakaszban meg kell határozni, hogy mely alapismeretek kritikusak a stratégia megvalósítása és a vállalat sikere szempontjából. Az alapvető alapismeretek a releváns stratégiai lehetőségek megvalósításához szükséges szakértői ismeretek, eszközök, módszerek összessége. Ezek az alapismeretek azonnal tantárgyi területekre oszlanak:
piac - termelés, verseny, árképzés, beszállítók, partnerek;
fogyasztó - kérések, árak, elvárások, követelmények, visszajelzések;
termék - tulajdonságok, funkcionalitás, költség, minőség;
szerviz - vásárlás, karbantartás, javítás;
menedzsment - üzleti stratégia, struktúrák, munkaerő, modernizáció;
alkalmazottak – készségek, ismeretek, karriercélok, érdeklődési körök, juttatások, bérek.
Az ismeretek szakterületenkénti elosztása után fel kell mérni az alkalmazottak meglévő kompetenciaszintjét az egyes tudásterületeken. Meg kell határozni, hogy az alkalmazottak elegendő tudással és tapasztalattal rendelkeznek-e a magas eredmény eléréséhez. Szakértői értékelést kell készíteni a szakmai készségekről (tudás, tapasztalat). Az értékelésnek két típusa van: az operatív – amely a meglévő alapismeretek fenntartásához szükséges jelenlegi készségeket és teljesítményt veszi figyelembe, a stratégiai –, amely meghatározza, hogy milyen tudást lehet átadni a jövőbeli alapismeretek biztosításához.
A meglévő és a szükséges kompetenciaszintek közötti különbség meghatározásakor az adott tudásterület szakemberei képzési programokat készítenek.
1.2. Vezetési feladatok az ismeretszerzés szakaszában:
a tudásforrások kiválasztása;
jelentős információk kiválasztása és koncentrálása;
új ismeretek megszerzése.
Ahhoz, hogy használhatóvá váljon, a tudást, tapasztalatot, kompetenciákat áramvonalasítani, finomítani kell. Emellett tudnia kell, hol és hogyan szerezheti meg a szükséges tudást, tapasztalatot. A tudást külső és belső forrásokból lehet szerezni. Külső: nyilvános minősítési rendszerek (média, nagyközönség, kiadványok); politikai erők (hatóságok); értékelési ismeretek és technológia (tanfolyamok, szemináriumok, kutatás, legjobb gyakorlatok, környezeti monitoring), gazdasági struktúrák és trendek (vevők, beszállítók, versenytársak). Minél hatékonyabban gyűjti, dolgozza fel és integrálja a szervezet a releváns külső információkat a belső döntéshozatali folyamatokba, annál magasabb lesz a versenyképessége. A vállalat a külső források mellett tudást meríthet belső forrásokból: belső képzés és oktatás, üzleti stratégia, a cég vezető szakemberei, szervezeti tervezés, szervezeti felépítés, munkavállalói javaslatok, vállalati tájékoztató kiadványok.
1.3. felhalmozódási folyamat.
A tudásmenedzsment fő célja a vállalati memória kialakítása. A tudásfelhalmozási folyamat irányításának feladatai:
tudás osztályozása;
tudáskódolás;
a tudás elérhetőségének biztosítása.
A vállalati memória három különböző formában létezik: emberi emlékezetben, papíron és belsőben elektronikus formában. Számos megközelítés létezik a tudás megrendelésére a vállalati memóriában való tárolásra. A felhalmozott tapasztalat általánosítható és meghatározott osztályozásban bemutatható: külső és belső, szakma, elméleti és gyakorlati tudás. A vállalati memória létrehozása megköveteli annak a kérdésnek a megoldását, hogy milyen típusú tudás, pl. milyen típusú szellemi erőforrásokat kell kifejezetten rendszerezett formában bemutatni, hogyan lehet a vállalat egyes dolgozói által birtokolt tudást kinyerni, mások számára érthetővé, hozzáférhetővé tenni. Így ebben a memóriában kell tárolni minden olyan tudást vagy információt, amely hozzájárul a szervezet sikeréhez. Ez magában foglalja a termékekről, a termelési folyamatokról, a vevőkről, a marketing piaci igényekről, a pénzügyi eredményekről, a megszerzett tapasztalatokról, a stratégiai tervekről és célokról stb. vonatkozó ismereteket. A szervezet szakmai ismereteinek is a vállalati emlékezet részét kell képezniük. A szakmai tudás magában foglalja:
kognitív tudás („know that”): az alaptudomány nagyon jó ismerete, amelyet a szakemberek intenzív képzéssel és minősítéssel érnek el;
mesterségbeli tudás ("know how"): a "könyvtanulást" hatékony teljesítményre fordítja; a tudományág-specifikus szabályok alkalmazásának képessége összetett valós problémák megoldására;
rendszerszintű megértés („Tudom, miért”): egy adott tudományág alapját képező összefüggések, okok és hatások teljes rendszerének mély ismerete;
személyes motiváció a kreativitáshoz („Tudni akarom, miért”): az akaratot, a motivációt és a sikerhez való hozzáállást takarja.
Az a szervezet, amely az alkalmazottaiban a tudás iránti vágyat táplálja („Tudni akarom, miért”), boldogulhat a gyors változásokkal szemben, és fejlesztheti kognitív képességeit, alkalmazási készségeit és rendszerismeretét, hogy versenyezzen a termék- és szolgáltatáspiacokon. A szervezeten belüli vállalati memória fejlesztésével elősegíthető a tudásmegosztás, hiszen a szervezet egy részlegében megvalósított innovációk a szervezet emlékezetében tárolva válnak elérhetővé a többi részleg számára is.
A vállalati memória 4 fő típusra oszlik: a) „top”; b) "szivacs"; c) „kiadó”; d) szivattyú.
A "top" - a vállalati memória legegyszerűbb rendszerezési formája - archívumként szolgál, amely szükség szerint elérhető.
"Sponge" - a "felsőhöz" képest aktívabb információgyűjtést biztosít. Meglehetősen teljes vállalati memória jön létre, amelynek felhasználása a szervezeti folyamatok minőségének javítása érdekében minden dolgozótól egyénileg függ.
"Publisher" - a vállalati memória koordinátorok feladata a megszerzett tapasztalat elemzése, a vállalati memóriában lévő tudással való összekapcsolása és az összevont tudás elküldése az alkalmazottaknak, akik számára a megszerzett tapasztalat releváns lehet.
"Pump" - magában foglalja mind az aktív gyűjtés, mind az ismeretek aktív terjesztésének elemeit.
A vállalat a belső információk gyűjtésének és terjesztésének egy meglehetősen új megközelítését is alkalmazhatja, amelyet "nyílt menedzsment könyvnek" neveznek. Ennek a rendszernek a megvalósításához három fő intézkedés végrehajtása szükséges. Először is, a vállalat minden alkalmazottja esetében naponta gyűjtenek adatokat, amelyek tükrözik az elvégzett munka eredményeit. Másodszor, a hetente egyszer gyűjtött információkat továbbítják a vállalat valamennyi alkalmazottjához, a titkártól az igazgatóig. Harmadszor, az alkalmazottak képzésben részesülnek, ami lehetővé teszi számukra, hogy helyesen megértsék a vállalatban lezajló folyamatokat. Minél jobban megértik a munkavállalók a vállalatban ténylegesen zajló folyamatokat, annál nagyobb segítséget nyújtanak a meglévő problémák megoldásában.
1.4. A tudásfejlesztés folyamata magában foglalja az új tudás azonosítását és a vállalati memória feltöltését. Az egyik feladat a non-verbális, implicit módon kifejezett tudás megszerzése a szakértőktől, és azok explicitté, dokumentálttá alakítása. Az ismeretek fejlesztésének módjai: munkatársak képzése a szervezeten kívül; Képzések tartása; külső oktatók meghívása képzésre; a már meglévő tudás elosztása a szervezeten belül. A tudás fejlesztése akkor vonzó, ha megfelel a vállalat jelenlegi vagy jövőbeli képességeinek.
Elegendő időhöz nemcsak a tudás létrehozása, hanem terjesztése is szükséges. Egyes cégek tudásteremtőket – K+F egységeket – alkotnak. A tudás fontosságának tudatosításával sok szervezet felismeri, hogy a tudásalkotás nem lehet elszigetelt tevékenység. Úgy gondolják, hogy tudásteremtőnek lenni a cég minden dolgozójának felelőssége.
Az ismeretek terjesztése és cseréje olyan problémák megoldására irányul, mint:
a szükséges ismeretek felkutatása, a munkatársak tudáshoz való gyors hozzáférésének biztosítása, a tudás gyors előhívása a vállalati memóriából;
tudásátadás új információs technológiák használatával;
a tapasztalatcsere feltételeinek megteremtése a csoportos interakció, a vállalati alkalmazottak informális kommunikációja eredményeként;
ismeretek asszimilációja, képzési lehetőségek megteremtése, a vállalati alkalmazottak továbbképzése.
A belső információmegosztás fontos, de ha egy szervezet hozzáférhetetlen a külső környezet számára, akkor stratégiája megbukik. Ezért a tudásmenedzsmentben a tudásmegosztásnak nem csak a vállalaton belül van nagy jelentősége, hanem a külső környezettel is: fogyasztókkal, vásárlókkal, beszállítókkal, partnerekkel.
Ismeretek felhasználása - aktív alkalmazás a feladatok végrehajtásában, problémák megoldásában, döntéshozatalban, ötletkeresésben, tanulásban. A tudásmenedzsment feladatai a tudás felhasználásának folyamatában:
a tudás felhasználásának feltételeinek megteremtése az üzleti folyamatokban, döntéshozatalban (a tudás hozzáférhetősége);
munkavállalói képzés;
tudás eladása.
A szellemi tőkére alapozva új termékek születnek, amelyek a vállalaton kívül értékesíthetők. Ez elsősorban a szervezeti tőkére vonatkozik: találmányokra, technológiákra, számítógépes programokra, adatbázisokra. A szellemi tőke más fajtáinál nagyobb mértékben a társaság tulajdonát képezi, és önálló adásvételi tárgy lehet.
A tudásmenedzsment mint folyamat szakaszokat foglal magában; ismeretek formálása - terjesztése - felhasználása. A menedzsment során a tudáskinyerés különféle módszereit alkalmazzák: kommunikatív és szövegtani.
Kommunikációs módszerek - az elemző kapcsolata a tudásforrásokkal: alkalmazottakkal vagy szakértőkkel. A kommunikációs módszerek a következők: passzív és aktív. Passzív - a tudáskinyerési eljárásban a vezető szerep a szakértőre hárul, és az elemző csak a szakértő érvelését rögzíti a döntéshozatali munkája vagy álláspontja ismertetése során. Passzív módszerek: megfigyelés, "hangos gondolkodás", előadások. Az aktív módszereknél a kezdeményezés az elemzőhöz száll át, aki aktívan érintkezik a szakértővel - játékokban, párbeszédekben, kerekasztal-beszélgetésekben. Az aktív módszerek lehetnek egyéniek és csoportosak. Csoport - szakértők vagy alkalmazottak csoportja. Szöveges módszerek - dokumentumokból (szolgáltatási kézikönyv, szabályzatok, cikkek, monográfiák, tankönyvek) ismeretek kinyerésének módszerei.
Utánzás – Kísérlet más cégek stratégiájának, technológiájának és funkcionális tevékenységeinek megismerésére és valaki más tapasztalatainak alkalmazására. A benchmarketing egy módszer, amellyel valaki más tapasztalatait tanulmányozzuk és felhasználjuk. A benchmarketing segít jelentősen csökkenteni a költségeket és növelni a munka termelékenységét. A benchmarketinget az új ismeretek megszerzésének viszonylag olcsó és hozzáférhető módszerének kezdték tekinteni. A benchmarketing úgy definiálható, mint a legjobb szervezetek azonosításának szisztematikus folyamata, termékeik, technológiáik, módszereik értékelése, e cégek legjobb gyakorlatainak felhasználása érdekében. A benchmarking főbb szakaszai:
1. Termékek, szolgáltatások, technológiák, összehasonlítási módszerek kiválasztása;
2. Vállalat kiválasztása összehasonlításra;
3. A szükséges információk összegyűjtése a felhalmozott tapasztalatokról;
4. Információelemzés;
5. A legjobb élmény adaptálása és alkalmazása.
Beszerzés – a cégek nem csak termelési képességeik vagy vevőkörük miatt vásárolnak más cégeket, hanem azért is, hogy tudásukat megszerezzék. A tudás egy részét a folyamatok és a hétköznapi munka tartalmazzák, de a legtöbb tudást az emberek tartalmazzák. Ha a hozzáértő alkalmazottak elhagyják a szervezetet, tapasztalataik velük együtt maradnak. Az ismeretek megőrzése érdekében a megszerző cégnek azonosítania kell a legjelentősebb tudásbázissal rendelkező munkavállalókat, és minden lehetséges motivációs módszerrel biztosítania kell, hogy a vállalatnál maradjanak.
Tudásvásárlás - vásárlási módszerek: új alkalmazottak felvétele.
Tudáskölcsönzés – tanácsadók felvétele, tudományos és egyéb szervezetek bevonása egy új termék fejlesztésére.
A szervezeti tudás megszerzésének fő feladata minden esetben a generáló alapkompetenciák fejlesztése új termékek. Az új tudás versenyelőnyt gazdagít.
A hatékony tudásmegosztás feltételei
A tudásmenedzsment rendszer megvalósítása során a legnehezebb feladat a megfelelő szervezeti kultúra kialakítása. Egy ideális üzleti világban a szervezet minden tagja könnyen hozzáfér kollégái tudásához. Az alkalmazottak készek megosztani tudásukat, és a szervezet gyorsan növekszik az új tudás folyamatos áramlásának köszönhetően.
Sajnos a modern üzleti világ messze nem ideális. Ez egy olyan világ, ahol a tudást nem osztják meg, hanem biztonságosan tárolják és védik. Megjelent az alkalmazottak új kategóriája, a „portfóliós karrieristák”. A gyakran munkahelyet váltó emberek nemcsak tapasztalatot, tudást visznek magukkal, hanem belső és külső kapcsolatokat is.
Most különösen fontos az új ismeretek terjesztésének és alkalmazásának gyorsasága - ez növeli a vállalat mobilitását, változási képességét: gyors transzfer a gyors jelentkezés érdekében. Az a vállalat, amelynek dolgozói szabadon hozzáférhetnek a kollektív tudáshoz, egyformán magas színvonalú döntéseket hoznak, és egyformán gyorsan és hatékonyan reagálnak a környezet minden változására, korlátlan növekedési és fejlődési lehetőséget kap. Ha a tudással és információval való hatékony munka nem jön létre, problémák merülhetnek fel a szervezetben:
információs túlterheltség - az erőforrások irrelevánsak, ismeretlenek az alkalmazottak számára, ugyanazt az információt sokszor keresik;
a tapasztalatok pazarlása – egyéni és kollektív is (nem professzionális cselekvés, a kereket újra feltalálják);
Az osztályok közötti kommunikáció megszakad - rossz döntések születnek, a cselekvések megkettőződnek.
Nehéz elültetni az alkalmazottakban tudásuk megosztásának szükségességét. A legtöbb ember számára ez az igény szembemegy mindazzal, amit az iskola első napja óta tanítanak nekik. Az iskolában és az intézetben azt tanítják, hogy az ember abban különbözik a körülötte lévőktől, hogy mit tud. Jeffrey Pfeffer úgy véli, hogy a vállalaton belüli belső verseny akadályozza a sikeres tudáscserét. Felhívja a figyelmet arra, hogy a belső verseny tisztességesnek tűnhet a munkavállalók számára, de ennek költsége van a szervezeteknek. Az emberek, osztályok és részlegek rangsorolását, valamint az ebből fakadó belső versenyt általában az indokolja, hogy az igazságos és a kívánt magatartást ösztönözze. Sok szervezet alkalmaz valamilyen benchmarkingot és teljesítményt, különösen az irányítási és/vagy fizetési rendszerek hatékonyságának felmérésekor. Első pillantásra – jegyzi meg D. Pfeffer – az összehasonlító értékelés igazságossága nem vet fel kétséget, ha azt képzeljük, hogy az eladó teljesítményét az általa végrehajtott eladások összvolumene alapján értékeljük. De vajon az eladások mennyisége kizárólag a jóakaratán és a munkáját jól végezni akaró szándékán múlik, vagy olyan, rajta kívül álló tényezők is befolyásolhatják őt, mint például a rossz minőség vagy az Ön által értékesített termékek csekély kínálata? A válasz nyilvánvaló. Így még ha nem is érintett a cégénél ezeknek és más problémáknak az előfordulásában, azok még mindig negatívan befolyásolhatják teljesítményének értékelését.
Másrészt minden eladót egyformán érintenek a befolyási körén kívül eső tényezők, ezért célszerűnek tűnik teljesítményüket egymáshoz képest értékelni. Ha az eladott berendezések mennyiségétől függetlenül mind a 10 legjobb eladó ugyanazt a bónuszt kapja, akkor egyikük sem szenved rajtuk kívül álló tényezőktől. Mindaddig, amíg egy alkalmazott teljesítménye magasabb, mint a kollégáié, addig megszerzi a pontjait és megfelelő jutalmakat kap. Így logikusnak tűnik a hatékonyság összehasonlító értékelése.
Az összehasonlító teljesítményértékelés előnye azonban - látszólagos igazságossága a munkavállalók befolyási körén kívül eső külső tényezőkkel szemben - egyben hátránya is. Minden ember elsősorban a státuszával törődik, ezért legjobb esetben egyszerűen nem hajlandó segíteni kollégáinak, ami növelheti hatékonyságát, rosszabb esetben pedig szándékosan beavatkozik a munkájukba. .
D. Pfeffer szerint belső verseny van egy vállalatban, ha:
az embereket arra ösztönzik, hogy megtagadják a kollégáik segítését, vagy akár szándékosan beavatkozzanak a munkájukba;
a vezetők úgy viselkednek, mintha a teljesítmény az egyes alkalmazottak cselekedeteinek összessége lenne, és nem az egymásra utalt magatartások eredménye, mint például az együttműködés, a tudásmegosztás és a kölcsönös segítségnyújtás;
a vezetés az alkalmazottakat olyan verseny vagy játék résztvevőiként kezeli, amelyben korlátozott számú nyertes és sok vesztes van;
az alkalmazottak úgy érzik, hogy valaki szorosan figyeli őket, és folyamatosan összehasonlítja őket kollégáival; ennek eredményeként elkezdik megfigyelni, mit csinálnak belső versenytársaik;
a hatékonyság összehasonlító, nem pedig abszolút értékelését alkalmazzák;
a vezetők értékelik a versenyt, és nagy tapasztalattal rendelkeznek a nulla összegű játékokban (és nyernek);
A pusztító belső verseny leküzdésének módjai:
alkalmazottak felvétele, jutalmazása (legalább részben) és megtartása annak alapján, hogy képesek és hajlandóak a kollégáikkal együtt dolgozni a vállalat érdekében;
kirúgják, lefokozzák és megbüntetik azokat az alkalmazottakat, akik elsősorban személyes céljaik elérésére törekszenek;
az alkalmazottak figyelmét és energiáját a külső versenytársak elleni küzdelemre összpontosítja. Ugyanakkor állítsa le a belső verseny minden megnyilvánulását;
felhagy a teljesítménykritériumokkal és a belső versenyt ösztönző fizetési rendszerekkel;
olyan kritériumok alkalmazása, amelyek értékelik az alkalmazottak közötti együttműködést;
olyan szervezeti kultúra kialakítása, amelyben a munkavállalók személyes sikere elválaszthatatlan a kollégák sikerétől;
győződjön meg arról, hogy a vállalatvezetők megfelelő példát mutatnak - működjenek együtt a kollégákkal, segítsék őket és cseréljenek információkat;
kinevezni vezető pozíciókat azok a munkavállalók, akiknek tapasztalatuk van a sikeres csapatmunkában;
minden lehetséges módon ösztönözze a munkavállalók közötti együttműködést, kölcsönös segítségnyújtást, információ- és tapasztalatcserét.
A munkavállalók tudásmegosztásának megtagadása nem csak a vállalaton belüli versenyben rejlik, M. Marinicheva a következő okokat javasolja: „félénk mimóza szindróma”, csillagkór szindróma, „nem mi találtuk ki” szindróma, az igaz szindróma. szakemberek.
A "szégyenletes mimóza" szindróma
Azt hiszem, nem tudok semmi különöset;
senkit nem fog érdekelni, amit tudok és csinálok;
Sok igazi szakember van a világon.
2. Csillagbetegség szindróma
aligha érti valaki, mit csinálok;
Nem tűröm, hogy teszteljenek;
Nem vesztegethetem az időt a kérdéseiddel.
3. A szindróma "nem mi találtuk ki"
nálunk minden másképp van;
magunkon kívül senki sem ért minket;
problémáink egyediek.
4. Az igazi profik szindrómája
a siker teljes mértékben a szakmai függetlenségen múlik
az igazi szakembereknek nincs szükségük tanácsra
ha másokkal konzultálok, nem jutottam volna el ahhoz, ami most van
Ahhoz, hogy egy szervezet alkalmazottai megosszák tudásukat, három feltételnek kell teljesülnie:
1. a munkavállalóknak bízniuk kell egymásban és a munkáltatóban (a bizalom légköre);
2. az alkalmazottakat motiválni kell a tapasztalatok és ismeretek megosztására
3. a szervezetben meg kell teremteni a formalizált tudás megőrzésének, valamint a tapasztalatcserének feltételeit.
Vegye figyelembe a bizalom légkörét. Például a félelem akadályozza a tudáscserét. Az alkalmazottak félnek rossz híreket közölni a főnökükkel, még akkor is, ha ez nem az ő hibájuk. Ez az a vágy, hogy minél jobban elhatárolódjanak a negatív információktól, az emberek félnek attól, hogy ha rossz hírt mondanak valakinek, akkor megvádolják őket a részvétellel. Ezután az alkalmazottak nem tesznek új javaslatokat a munkafolyamatok javítására, hogy ne mondjanak el a hibáról.
Hogyan lehet felszámolni a félelmet és a tétlenséget:
1. dicsérjük azokat az alkalmazottakat, akiknek van bátorságuk nem eltitkolni a rossz híreket a vezetőség elől;
3. ösztönözze az alkalmazottakat, hogy beszéljenek kudarcaikról és a levont tanulságokról;
4. ösztönzi a nyílt kommunikációt;
5. adjunk az embereknek egy második esélyt;
6. ne büntesse meg azokat az embereket, akik valami újat akarnak vinni a szervezetbe.
A tudásmenedzsment program bevezetése jelentős szervezeti változást jelent. A munkavállalók új folyamatokban való inaktív részvételének vagy negatív attitűdöknek fő oka a változással szembeni ellenállás, valamint az, hogy nem értik, hogy ezek a változások milyen kedvező lehetőségeket hordoznak magukban. Ismétlem, nehéz elvárni az emberektől, hogy önként megosszák azt, ami meghatározza szakmai értéküket. Ezért ilyen feltételeket kell teremteni, amikor nyereségessé válik. Vagy fordítva, olyan feltételeket teremteni, amikor az emberek számára veszteséges lesz nem megosztani a tudást.
Először is, az embereknek tudniuk kell, hogy mi számít hozzájárulásnak a kollektív tudásrendszerhez. Három fő (legnépszerűbb) megközelítés létezik a probléma megoldására.
bemeneti információ - ha a vállalat már rendelkezik a kollektív tudás formalizált tárházával, a mérőszám az lehet, hogy megszámoljuk, hogy az egyes alkalmazottak milyen gyakran járulnak hozzá a tudásbázishoz. Egy jó menedzser azonban egyetért azzal, hogy egy ilyen mérési rendszer korántsem tökéletes, mivel nem veszi figyelembe teljes ciklus tudásmegosztás. Egy ilyen mérési rendszerrel a tudás felhasználója kívül marad a mérőszám látóterén. Egy ilyen mérőszám bevezetésével a vállalat vezetése azt kockáztatja, hogy arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy haszontalan tudást fektessenek be az adatbázisba. Hiszen egy tudásszolgáltató, hogy jutalmat szerezzen, teljesen felesleges információkkal tud hozzájárulni a kollektív tudásbázishoz. Ismert eset, amikor a cég alkalmazottja IBM megszerezte kollégája dokumentumát a számítógép memóriájából, és sajátjaként adta át, így próbált jutalmat szerezni a kollektív tudásbázishoz való hozzájárulásért. A menedzser nem a tudás mennyiségére, hanem minőségére fog jobban odafigyelni.
Impresszum - egy szervezet nem csak a tudásbázis feltöltésére koncentrálhat, hanem a munkatársak tudásfelhasználóként való aktív részvételére is a cserefolyamatban. Ez a megközelítés magában foglalja azoknak a munkavállalóknak a jutalmazását, akik a kollektív bázisban rendelkezésre álló tudást használják fel az előrelépésre új ötletek, folyamatok és (vagy) termékek. Annak ellenére, hogy ennek a megközelítésnek megvannak a maga előnyei az előzőhöz képest, nem tudja hatékonyan motiválni a munkatársakat tudásuk megosztására, hanem arra ösztönzi őket, hogy más tudását használják fel.
Bemeneti/kimeneti információ - a legtöbb hatékony módszer az információcsere értékelése és az együttműködés és interakció légkörének megteremtése a tudáscsere teljes ciklusának értékelése. A vállalat nemcsak a tudásbázishoz való hozzájárulásukért jutalmazza a dolgozókat, hanem az általuk nyújtott tudás értékéért is, aminek köszönhetően a kollégák fejleszthetik munkájukat. Egy ilyen mérőszámrendszer bevezetésével a vezetés egyértelmű üzenetet küld a dolgozóknak: a vállalat nem csak azokat értékeli, akik megosztják tudásukat, hanem azokat is, akik azt hatékonyan használják. Jó út Egy ilyen rendszer vizualizációja egy kör ábrázolása, amelynek perempontjai minden felhasználó és tudásszolgáltató lesz. Ezeket a pontokat vonalak kötik össze, amelyek száma megfelel az interakciók gyakoriságának (elemezheti az intranet információáramlását vagy az e-mailek mennyiségét). A vizualizáció eredménye egy diagram lesz a vállalat alkalmazottainak interakciójáról, amely bemutatja a közösség együttműködési vágyát és a tudásmegosztás folyamatát. Még tovább is léphet, és azonosíthatja azokat a közösségeket a szervezeten belül, amelyek bizonyos időszakokban a leginnovatívabbak és legsikeresebbek voltak a tudásmegosztás terén.
Fontolja meg a jó ötleteket az alkalmazottak sikeres részvételéhez az új folyamatokban, beleértve a tudásmenedzsment folyamatokat is:
A játék elemeinek jelenléte. Például az egyik hazai cégnél bizonyos erőfeszítések eredményeként létrejött egy céges portál, ahol elhelyezték a munkához szükséges információkat. Hogyan keltsük fel a dolgozók figyelmét? Szeptember 1-jét a tudás napjává nyilvánították a társaságban. A vállalati portál fejlesztői kvízt szerveztek a dolgozóknak, a válaszok a portálon találhatók. A győztes új számítógépet, a többiek pedig „Új tudás – új lehetőségek” feliratú kupákat kaptak. Fénykép a legjobb résztvevők céges újságban jelent meg.
Hozzon létre egy mechanizmust az egyes kollégák érdemeinek értékelésére. Példa. Az egyik cégben az intraneten történő kérdések megbeszélésekor résztvevői megköszönték egymásnak a segítséget, a szakértői véleményt, a tanácsokat. A hónap végén mindenki, aki jutalmat kapott a kollégáktól, kis jutalmat kapott.
Bátorítjuk a szerzőséget legjobb ötletek, sikertörténeteket ünnepelünk, nemcsak anyagilag, hanem nyilvánosan is, vagy kitüntető címeket is kioszthatsz, pl. "Gyors ész", a belső környezetben publikált és elolvasott dokumentumokért pontokat gyűjtünk, majd jutalmakra utalunk (t- ingekkel céges logók, billentyűzet, Készülékek). Lehet például más a pontozás: ötletet írunk az ötletbankba, ha megvalósul, akkor nagy számú pontot, vagy kezdőknek szóló szemináriumokon való részvétel, ahol van tapasztalatcsere, ill. kollégák, akikkel megosztották tapasztalataikat.
