Kommunikáció és konfigurációkezelés tervezése egy projektben. Hogyan írjunk jó projektkommunikációs tervet

A projekt kommunikációs menedzsment terve egy nagyon szükséges papír, amely szabályozza, hogy ki, hogyan, mikor és milyen információkat szerezhet meg a projektről.

Fontos megérteni, hogy erre a tervre nincs szükség mindenhol és nem mindig. Az én szempontomból 15 fős létszámtól célszerű teljes értékű kommunikációs tervet készíteni. Ha kevesebb a résztvevő, akkor is lehet minden kommunikációt szem előtt tartani, ha többen vannak, akkor nagy a veszélye, hogy valamit kihagyunk.

Mit kell tükröznie a kommunikációs tervben:

1. A projektben résztvevők listája (mind azok, akik közvetlenül a projekten dolgoznak, és azok, akik valamilyen módon befolyásolni tudják azt), feltüntetve a nevet, beosztást, szerepkört és elérhetőségeket. Ha több mint 80 ember vesz részt a projektben, akkor az összes telefon és e-mail egy helyen felbecsülhetetlen. Nagyon kívánatos, hogy az összes résztvevőt elemezze a befolyás, a projekt nagyon jó vagy nagyon rossz kialakításának képessége, az érdeklődés, az interakciós stratégiák stb. (erről később lesz szó), de ez semmi esetre sem szerepelhet a kommunikációs tervben.
2. A kommunikáció alapelvei. Ha számodra érték az alárendeltség betartása, és ez fontos egy projektben, akkor a terv a megfelelő hely ennek megírására. A kommunikáció alapelvei közé tartoznak azok a normák és magatartási szabályok, amelyeket a csapatnak be kell tartania ahhoz, hogy ezt megtehesse eredményes munka projekt szerint. Például az értekezletek pontosan a megadott időpontban kezdődnek (vagy éppen ellenkezőleg, addig nem kezdődnek, amíg az összes résztvevő összegyűlt). Vagy „nem beszélünk telefonon a találkozókon”. Csak azokat a tételeket jelenítse meg, amelyeket érvényesíteni tud. Például nagyon rossz ötlet- hozzon létre egy szabályt, hogy „nincs telefon az értekezleteken”, de akkor is ragadjon okostelefont, amikor egy szponzor (vagy feleség) hív, és nagy szemekkel magyarázza mindenkinek, hogy „na, ez egy szponzor!”.
3. Alkalmazott kommunikációs módszerek. Itt fel kell sorolni, hogy az érintettek mely csoportjai milyen kommunikációs csatornákat használnak, és arról is meg kell győződni, hogy valóban használják-e azokat. Például nagyon könnyű egy „e-mailt” írni egy ügyfélnek (és mi van, neki van), majd hat hónappal később rájön, hogy a titkárnője rendezi a leveleit, és még egyet sem látott leveleket. Tipikus készlet - vállalati és mobil szám telefon, üzenetküldő rendszer, például Lync vagy Skype, Email, videokonferencia rendszerek, személyes találkozók stb. Az utóbbi időben egyre gyakrabban jelennek meg a tervekben olyan dolgok, mint a WhatsApp vagy a Viber.
4. Tervezett kommunikációs listatábla, amely tartalmazza az érdeklődők csoportját vagy listáját, felelős személyt, rendszerességet, a kommunikáció módját, a kommunikáció tartalmát, kommunikációs követelményeit. Például:

№	tagok	Felelős	Típusú	Rendszeresség	Tartalom	Követelmények	Megjegyzés
17	"A szerződéses osztályon belüli összes részleg vezetői" csoport	Projekt menedzser	Skype hívás	1 alkalommal 2 hét alatt, 30 perc	1. Ismerkedés a projekt előrehaladásával 2. A következő hónapban a projekt tervezett szerződéseinek listájának megismerése 3. A már megkötött szerződések előrehaladásának megbeszélése	1. A hívás előtt 2 nappal ismételt meghívó-emlékeztető kerül kiküldésre 2. Az eredmények alapján a projektvezető jegyzőkönyvet készít	Petrov P.P., az Orosz Föderáció anyagbeszerzési részlegének vezetője minden hónap 1. és 5. napja között nincs jelen (üzleti úton), ha a hívás erre a dátumra esik, meg kell hívni helyettesét, Avdeeva A.A.
18	A projekt összes résztvevője	Projekt adminisztrátor	Hírlevél e-mailben	Havonta egyszer	A projekt előrehaladásáról szóló prezentáció	Ezt a sablont használják	–

A példa egy "push" típusú kommunikációt sorol fel (gyakorlatilag "erőltetjük" az információt közvetíteni), de ugyanabban a táblázatban jelezheti a "pull" típusú kommunikációt (a résztvevő maga felelős az információ fogadásáért, pl. hetente egyszer, és tekintse meg a feladatlista frissítéseit a vállalati portálon).

Egy projekttel kapcsolatos dokumentumok és döntések egyeztetésének folyamata, amely egynél több érdekelt fél bevonásával történik, és amely nem tükröződik konkrét tervekben (például ütemezés vagy költségvetési gazdálkodási terv). Például, ha csak feltételekről kell döntenie, akkor a Megrendelővel állapodunk meg (a többit csak tájékoztatjuk), ha pénzben - csak a Szponzorral, ha a „gyorsan és drágán” vagy a „lassan és olcsón” kell választani. ” - ilyen-olyan résztvevőkkel gyűjtünk találkozót . Gyakran ugyanezt teszi egy tányér formájában, nagyon hasonló az előzőhöz.

1. Eszkalációs folyamat. Hogyan, kinek és milyen esetekben „panaszkodunk”?
2. A terv nyomon követésének és felülvizsgálatának folyamata. Milyen gyakran és hogyan értékeljük, hogy tervünk működik-e? Ki fogja megcsinálni? Mit tegyünk, ha nem megy? A kommunikációs terv felhasználásának és megtérülésének ellenőrzéséről egy másik alkalommal beszélünk.

Ez egy minimális pontkészlet, de a terv bővülhet és kiegészíthető attól függően, hogy mennyire összetett a kommunikáció a projektben. Ha 5 csapat vesz részt különböző országokból, az emberek folyamatosan üzleti útra mennek, vagy egyértelműen szabályozni kell a közös munkát. projekt dokumentumok- mindezt a dokumentum is tartalmazza. Itt megteheti, amelyben már figyelembe vették ezeket az árnyalatokat.

Előfordul, hogy a kommunikációs tervet többen is „beverik”. különböző csoportokérdekelt feleket, hogy könnyebb legyen megegyezni, az én szempontomból 50+ projektrésztvevővel van értelme. A fő szabály itt az, hogy a terv túlszabályozásának mértéke arányos legyen a nem teljesülés kockázatával, és valamilyen módon korreláljon a résztvevők számával és a projekt volumenével. egy 10 fős projektre írják, szabályozva, hogy hetente hányszor legyenek együtt kávéznak, és van egy olyan vélemény, hogy "a projektvezetés értelmetlen papírdarabokról szól".

Fontos megjegyezni azt is, hogy a kommunikációs menedzsment terv elkészítése magában foglalja annak leírását, hogy hogyan fogja kezelni az érintettek elvárásait, de ez nem szerepel magában a tervben, amelyben egyeztetni kell. Az elvárások kezelése külön nagy téma, ezt külön tárgyaljuk.

Mint mindig, az alábbiakban egy minta kommunikációs tervet mutatunk be egy lakásfelújítási projekthez, hogy világosabb legyen a helyzet.

Feltételezzük, hogy én vagyok a projektmenedzser.

1. A résztvevők névsora én, a férjem, a szülők, akikkel még együtt élünk, a lakásiroda, a művezető, szomszédok.
2. Alapelvek: tiszteljük egymást, nem káromkodunk, időben megyünk a találkozókra. Felhívjuk figyelmét, hogy a „nem káromkodunk” csak a projektcsapatra vonatkozik, ki és hogyan káromkodik a munkavezetőre munka közben, amikor nem vagyunk ott, nem érdekel minket.
3. A kommunikáció módjai - én, férj, munkavezető - mobiltelefon, posta, személyes találkozók, szülők - mobiltelefon és személyes találkozók, szomszédok - személyes találkozók (túra "lábak" nekik), ZhEK - vezetékes telefon és posta.
4. A kommunikáció listája:

№

tagok

Felelős

Típusú

Rendszeresség

Tartalom

Követelmények

Projekt kommunikációs menedzsment – vezetői funkció amelynek célja a szükséges tervezési információk időben történő összegyűjtése, generálása, terjesztése és tárolása.

Az információ fő fogyasztói:

• projekt menedzser;
• vevő;
• a projekt szponzora (kurátora);
• funkcionális részlegek vezetői;
• művek előadói;
• szállítók.

Kommunikációs menedzsment folyamatok

Kommunikációs rendszer tervezése - a projektben résztvevők információs igényeinek meghatározása (az információk összetétele, a szállítás feltételei és módjai).

Információgyűjtés és -terjesztés - rendszeres információgyűjtési, -feldolgozási és -szolgáltatási folyamatok.

Jelentések készítése a projekt előrehaladásáról - a projektmunka állapotának tényleges eredményeinek feldolgozása, összefüggés a tervezettel és trendelemzés, előrejelzés.

A munka előrehaladásának dokumentálása - projektdokumentáció gyűjtése, feldolgozása és tárolásának megszervezése.

Kommunikációs tervezés

A kommunikációs terv a következőket tartalmazza:

• információgyűjtési terv (információforrások és beszerzési módszerek);
• információosztási terv (az információ fogyasztói és eljuttatásának módjai);
• az egyes dokumentumok részletes leírása (formátum, tartalom, részletesség és használt meghatározások);
• bizonyos típusú kommunikáció üzembe helyezésének terve;
• a kommunikációs terv frissítésének és javításának módszerei.

Jelentéskészítés és dokumentáció

Az előrehaladásról szóló jelentés a következőket tartalmazza:

• információk a projekt egészének aktuális állapotáról és az egyes mutatók összefüggésében;
• információk az alaptervektől való eltérésekről;
• a projekt jövőbeli állapotának előrejelzése.

A dokumentáció tartalmazza:

• végleges adatok összegyűjtése és ellenőrzése;
• adatelemzés és következtetések a projekteredmények elérési fokáról és a munka hatékonyságáról;
• az eredmények archiválása későbbi használatra.

A KIR feladatai

Projektmenedzsment rendszerek a következő fő feladatok megoldására szolgálnak:

• ütemterv kidolgozása a projekt végrehajtására a korlátozott erőforrások figyelembevétele nélkül;
• a projektműveletek végrehajtásához szükséges kritikus út és időtartalék meghatározása;
• a projekt finanszírozási, anyag- és eszközigényének meghatározása;
• a megújuló erőforrások feltöltési idejének elosztásának meghatározása;
• kockázatelemzés és kockázatalapú ütemezés;
• projekt végrehajtás könyvelése;
• a munka előrehaladásának a tervezetttől való eltéréseinek elemzése és a projekt főbb paramétereinek előrejelzése.

A leghíresebb levesek

• Microsoft Office Project (Microsoft Corp., USA) www.microsoft.com
• Nyílt terv (Welcom Software Technology, Egyesült Királyság, Deltek, USA) www.deltek.com
• Primavera (Primavera Systems, Oracle, USA) www.oracle.com
• Spider Project (Spider Project, Oroszország) www.spiderproject.ru
• Project Expert (Expert Systems, Oroszország) www.expert-systems.com
• 1C-Rarus: Projektmenedzsment (1C-Rarus, Oroszország) www.rarus.ru
• Projektiroda és szolgáltatásmenedzsment (Alef Consulting & Soft, Oroszország), www.alef.ru

Kommunikációs típusok

A kommunikáció típusai	A kommunikáció formája	Kommunikációs eszközök
függőleges- ez a vezető és a beosztottak közötti információcsere; Vízszintes- az azonos szintű alkalmazottak közötti információátadás folyamata; Szóbeli- a kommunikáció folyamata az információ szavakkal történő közvetítése érdekében; non-verbális- kommunikáció arckifejezések, gesztusok, nézetek segítségével; Hivatalos informális személyek közötti szellemi	Írott Elektronikus érzelmi	A dokumentumok Jelrendszerek Elektronikus kommunikáció Videó és telekommunikáció Az emberi élettani rendszer felépítésének elemei

A kommunikációnak négy funkciója van egy csoportban vagy szervezet egészében:

• Ellenőrzés(kommunikáció segítségével a csoporttagok viselkedését irányítják. Amikor például egy alkalmazottat arra kérnek, hogy cselekedeteit összhangba hozza a vállalat stratégiájával, a kommunikáció kontrolling funkciót tölt be.);
• Motiváció(növeli a motivációt azáltal, hogy kommunikálja az alkalmazottakat, hogy mit kell tenni, hogyan lehet javítani a teljesítményen stb. A legtöbb ember számára a munkájuk a társadalmi interakció elsődleges forrása.);
• érzelmi kifejezés(a kommunikatívság egy olyan mechanizmus, amellyel a csoporttagok kifejezik a történésekhez való hozzáállásukat. Így a kommunikatívság hozzájárul a munkavállalók érzelmi megnyilvánulásához, és lehetővé teszi számukra a társadalmi szükségletek megvalósítását.);
• Információ átadása(Létfontosságú a kommunikáció funkciója is, amely a döntéshozatali folyamatban betöltött szerepével függ össze. Lehetővé teszi az egyének és csoportok döntéshozatalához szükséges adatok biztosítását, információátadáson keresztül az alternatív megoldások azonosításához és értékeléséhez) .
• A kommunikáció elemei.
• Forrás. A szervezetekben a kommunikáció forrása általában az alkalmazottak ötleteikkel, szándékaikkal, információikkal és kommunikációs céljukkal.
• Kódolás. Ez a kommunikáció forrásának eszméinek szisztematikus szimbólumrendszerré, céljait kifejező nyelvvé való lefordítása. A kódolás feladata, hogy olyan formát adjon, amelyben az ötletek és a célok jelzésként kifejezhetők.
• Jelátvitel. A kommunikációs forrás célja jelként fejeződik ki, amelynek alakja nagyban függ a használt csatornától.
• Csatorna. A csatornák a kommunikáció forrásától az információ befogadójáig terjedő átviteli mechanizmusokra utalnak. A szervezetekben ez szóbeli felhívás lehet egymáshoz, telefonbeszélgetések, kötetlen kapcsolatok, csoporttalálkozók stb.
• Dekódolás-vétel. A kommunikációs folyamat befejezéséhez a jelet dekódolni kell. Az információ minden befogadója tapasztalatai és javaslatai alapján értelmezi (dekódolja) a jelet. Minél közelebb van a kódolt jel a forrás által beállított célhoz, annál hatékonyabb a kommunikáció.
• Visszacsatolás. Az egyirányú kommunikáció hatékonyabb, mint a kétirányú kommunikáció. A kétirányú kommunikáció azonban pontosabb. Gépezet Visszacsatolás csatornát biztosít a vevő válaszához, amely lehetővé teszi a kommunikációs forrás számára annak meghatározását, hogy vett-e jelet. A visszajelzések segítségével a menedzser felmérheti, mennyire hatékonyan kommunikál, valamint javíthatja a jelek pontosságát a jövőben.
• Interferenciák és akadályok, amelyek rontják a jel minőségét. Ezek tartalmazzák:
• zavaró tényezők;
• az információ címzettje vagy forrása félremagyarázza;
• különböző emberek által ugyanazon szavakhoz kapcsolódó különböző jelentések;
• státuszkülönbség a vezetők és a beosztottak között a szervezeti távolság érzékelésében, ami növeli a köztük lévő kommunikációs szakadékot;
• a vevő csak azt hallja, amit hallani akar. Hozzáadhat olyan eseteket, amikor a titkosítás nem érthető; ha a címzett nem kapcsolja össze az információt az azt küldő személy álláspontjával; amikor az átvitel során úgynevezett zajokat észlelnek.

A kommunikációs hálózatok típusai

Kommunikációs hálózat - ez a kommunikációs folyamatban bizonyos módon az információáramlás segítségével részt vevő emberek kapcsolata. A csoport tagjai a hálózaton keresztül kommunikálnak. Attól, hogy a kommunikációs hálózatok hogyan épülnek fel, a csoport tevékenységei eltérhetnek kisebb-nagyobb hatékonyságban. A fő hálózatok a "csillag" ("kerék"), a "sarkantyú" és a "kör" ("összes csatorna"). Mindegyiknek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Egy adott kommunikációs hálózat kiválasztása a csoport előtt álló feladatoktól, a kívánt eredményektől, az alkalmazottak idejétől, motivációjától és képzettségétől, valamint egyéb tényezőktől függ.

"Csillag". Egy ilyen hálózatban a vezető irányítja a beosztottak tevékenységét. A csatornák száma változhat, de mindig van egy középpont, amelyhez konvergálnak.

A "csillag" előnyei a következők:

1. Van egy elismert vezető, aki felelős a hálózat működéséért. Itt erősek a kötelékek a felettes és az alárendelt között;
2. A Zvezda stabilabb, mint a többi hálózat hivatalos információ a központból jön és a központba megy;
3. Lehetővé teszi a feladatok gyors elvégzésének megkezdését, mivel a központból származó információk és utasítások egyszerre küldhetők el a csoport összes tagjának;
4. Nagyobb a rend és a pontosság a feladatok végrehajtásában, hiszen a központ irányítja a teljes hálózatot. De ha egy hozzá nem értő személy van a központban, a "sztár" hatástalanná válik. Ezért a vezető megválasztása elsődleges fontosságú a "sztárban". A "csillag" fő hátránya a merevsége, a beosztottak kezdeményezésének lehetetlensége. Egyetlen másik hálózatban sem fejeződik ki ennyire egyértelműen a parancsnoki lánc, és ahhoz, hogy itt a munka zökkenőmentesen menjen, azt szigorúan be kell tartani. Ezért egy ilyen hálózat minőségét a központban határozzák meg. Nem lehet magasabb, mint a fej munkaszintje.

A Zvezda egy központosított hálózat, amely egyszerű, aktuális feladatok megoldására a leghatékonyabb.

"Egy kör" a "csillag" teljes ellentétének nevezhető. A csoport tagjai szabadon kommunikálnak egymással, egyformán dolgozzák fel az információkat és hoznak döntéseket. Itt nincs olyan formális vezető, aki irányítaná a hálózat tevékenységét. Ez nem jelenti azt, hogy ne lennének benne erővonalak vagy célirányos befolyásolás.

A "kör" előnye, hogy:

1. Kedvezőbb erkölcsi és pszichológiai légkört alakít ki a csoportban, magasabb motivációt és aktivitást biztosít tagjai számára;
2. Vezetőket nevel, hiszen minden ember képességei szem előtt vannak, és érdekli, hogy a legjobb oldaláról mutassa meg magát;
3. Korlátozza az információ "rostálását";
4. Előnyben részesíti a kreatív munkát;
5. Több vezérlőponttal rendelkezik, mivel az információk a hálózat összes résztvevőjétől származnak.

A "kör" hátrányai:

1. Felmerülhet a „csoportos gondolkodás” jelensége;
2. A rugalmasság potenciális növekedése veszélyeztetheti a stabilitást és a rendet;
3. Az információ hiányos szűréséből és a nagyobb számú ellenőrzési pontból származó lehetséges nyereség a csatornák vezérlési funkcióinak csökkentésével érhető el.

A "kör" a leghatékonyabb összetett kreatív problémák megoldására.

"Sarkantyú" Külsőleg a "csillaghoz" hasonlító ez is egy központosított, merev hálózat, de vannak eltérések: a "sarkantyú" szerkezete három szintből áll, nem kettőből, mint a "csillagnál". A központban lévő férfi továbbra is vezető pozíciót tölt be, de saját főnöke van. A B pont a valódi hatalom középpontja a Spurben. Ezt a hatalmat fel lehet használni A, B, vagy a sugarak végén lévő hétköznapi munkások érdekében. B mindaddig megtartja pozícióit, amíg kielégíti A-t. Egy ilyen hálózat fő problémája egy személy kiválasztása a B pozícióba.

A másodlagos kommunikációs hálózatok a következők: "sátor", "sátor" és "ház" (1. ábra)

Rizs. 1. Másodlagos kommunikációs hálózatok

"sátor" - nagyon elterjedt, erős és stabil, "sztárszerű" kommunikációs hálózat. Legyen minimális számú informális alkalmazotti interakció.

"Sátor" a "sátorból" keletkezik, amikor a B-C csatorna formálisan létrejön (nem hivatalosan A tudtával létezhet). A „sátor” akkor jön létre, amikor A vezető úgy dönt, hogy vezető beosztottjainak össze kell hangolniuk tevékenységeiket és közös érdekű ügyeiket, mielőtt átadnák azokat. Egy ilyen hálózat nagyon hatékony és eredményes struktúra lehet, ha B és C jogai és kötelezettségei egyértelműen meghatározottak.

Amikor egy új hivatalos b - c csatorna jelenik meg a "sátorban", egy "ház" lesz. Ez egy teljesen zárt rendszer, ahol bárki több csatornán keresztül kommunikálhat bármely más ponttal, anélkül, hogy a megszokott parancsnoki láncot követnie kellene.

Itt három kommunikációs kör létezik: egy nagy, amely a hálózat összes tagját egyesíti, és két kicsi.

Szervezeti szempontból az „otthon” lehet a legveszélyesebb az összes információs hálózat közül, mivel számos hivatalos csatornán keresztül jut el az információ egymáshoz.

Előfordulhat információ túlterhelés. A nehézségeket az a hamis elképzelés generálja, hogy minél nagyobb a hangerő továbbított információés minél könnyebb közvetlenül feldolgozni, annál jobb.

A szabad információcsere azok között, akik hasznot húzhatnak belőle, jó, de ha a közvetlen csere az áramlás "rövidzárlatához" vezet, vagy az információ nem jut el azokhoz, akiknek meg kellene kapniuk, az rossz.

Motiváció

Emberi Erőforrások a cégben dolgozó összes ember összege. A cég alkalmazottai a menedzsment kivételével valamennyien alkalmazottak. A káderek az államban hivatalosan bejegyzett alkalmazottak. Az egyszerűség kedvéért ezeket a fogalmakat egy személyzetbe egyesítjük, amelyet a létszám és a szerkezet jellemez.

népesség az alkalmazottak száma, akiket foglalkoztatnak vagy kell alkalmazni ezt a vállalkozást. A szám lehet tervezett (normatív) és listás (tényleges). Kategóriák bérszámfejtés alkalmazottak:

1) állandó: a vállalkozásnál munkaidő korlátozás nélkül vagy egy évnél hosszabb időre szóló szerződés alapján foglalkoztatott;

2) ideiglenes: a vállalkozás legfeljebb két hónapos időtartamra vagy a távollévő munkavállaló helyettesítésére legfeljebb négy hónapig fogadja el;

3) szezonális: legfeljebb hat hónapig szezonális munkára berendezve.

A személyzeti struktúra szakma, életkor, javadalmazási formák és rendszerek, szolgálati idő szerinti besorolást tartalmaz.

Az elvégzett feladatok alapján a személyzet két kategóriába sorolható.

A humánerőforrás-menedzsment egy összetett rendszer, amely a létrehozás, a felhasználás és a fejlesztés egymással összefüggő és egymásra épülő alrendszereit foglalja magában munkaerő-források.

A formációirányítási alrendszer céljai emberi Erőforrások .

1) a vállalkozás időben történő és minőségi biztosítása megfelelő személyzettel;

2) feltételek megteremtése a munkavállalók képességeinek maximális kiaknázásához és a szervezet céljainak eléréséhez.

A humán erőforrás képzést irányító alrendszer feladatai

1) a munkaerő-szükséglet előrejelzése és tervezése;

2) a munkaerő-piaci kereslet és kínálat elemzése;

3) a személyzet vonzása, kiválasztása és kiválasztása;

4) az újonnan érkezett munkavállalók alkalmazkodása;

5) az elvégzett munka hatékonyságának növelése;

6) a munkavállalói tevékenység minőségének javítása;

7) a szervezet egésze minőségének javítása;

8) a munkavállalók életszínvonalának emelkedése;

9) a motivációs rendszerek fejlesztése;

10) kezdeményezés és innováció fejlesztése.

A munkaerő-források képződését irányító alrendszer lényege, hogy a munkavállalók számára lehetőséget biztosítson az oktatás átvételére és fejlesztésére, a személyzet rotációjára és hatáskör-átruházásra, a karriertervezésre és -fejlesztésre, és még sok másra. Ez az alrendszer kibővíti a személyzeti osztály funkcióit, ami megköveteli, hogy dolgozói széleskörű ismeretekkel rendelkezzenek a termelés, a közgazdaságtan, a pszichológia, a jogtudomány stb. területén. Egyre fontosabbá válik az emberi erőforrások fejlesztését irányító alrendszer.

A vállalkozás hatékonyságát nemcsak az emberi erőforrások mennyisége határozza meg, hanem az is, hogy a munkavállalók képzettsége és képességei megfelelnek-e a beosztásuknak.

A személyzetet a következő mutatók szerint kell kialakítani:

1) az alkalmazottak tényleges száma, beleértve az állandó és ideiglenes munkavállalókat, valamint a részmunkaidős munkavállalókat;

2) az alkalmazottak összetétele az elvégzett tevékenységek jellege szerint (fő, kisegítő, adminisztratív);

3) az alkalmazottak összetétele szocio-demográfiai jellemzők szerint (nem, életkor, vallási felekezet, nemzetiség stb.);

4) képzettségi szint emberi Erőforrások.

A humánerőforrás-felhasználás hatékonyságát a következő mutatók értékelik:

1) termelési mennyiség, nyereség) alkalmazottanként; 2) az időegységre vetített munkatermelékenység fizikai és értékben; 3) a kibocsátási egység előállítására fordított idő. Ezt a mutatót abban az esetben használják, ha a termelés egy terméktípusra és a szolgáltatási szektor szervezetére irányul; 4) a személyzet fluktuációja; 5) a hiányzás mutatója (az alkalmazottak által elveszített munkaidő aránya az adott időszak teljes munkaóráihoz viszonyítva); 6) kiesett termelékenység (az óránkénti hozzáadott érték szorzata az alkalmazottak munkahelyi távollétéből származó elveszett órák számával); 7) a belső mobilitás együtthatója (az egy bizonyos időszakra rotációban részt vevő alkalmazottak számának aránya az ugyanabban az időszakban foglalkoztatottak átlagos számához viszonyítva); 8) a vállalkozás teljes költsége az alkalmazottak tevékenységéért, beleértve az adólevonásokat is; 9) költségmegosztások munkaerő a teljes költségben; 10) az egy alkalmazottra jutó költségek (a munkaerőköltségek aránya a vállalkozásban foglalkoztatottak számához viszonyítva egy adott időszakra); 11) egy termelési óra munkaerőköltsége (a teljes munkaerőköltségnek az összes munkaórához viszonyított aránya).

A humánerőforrás-felhasználás hatékonyságának növelése érdekében, különösen a. nagyvállalatok, létrejön egy személyzeti részleg, amely az alkalmazottak felmerülő igényeit dolgozza fel, toborozza és kiválasztja A humán erőforrás hatékonyságának felmérésének legelterjedtebb módszere a költségelemzés. Ebben a megközelítésben a kezdeti és a megtérülési költségek fogalmát használják.

A kezdeti költségek magukban foglalják az új személyzet megtalálásának, bevonásának és adaptálásának költségeit. Helyreállítási költségek- ezek a munkavállalók képzettségi szintjének, kompetenciájának, motivációjának javításának és egyes alkalmazottak másokkal való helyettesítésének jelenlegi költségei. A személyzet időszakos fejlesztése elengedhetetlen tényező sikeres munka vállalkozások. A humánerőforrás-felhasználás eredményességét a minőségi információs bázis elérhetősége, a munkatársak kompetenciája és fontosságának tudata határozza meg. ez a probléma Vállalati menedzsment. Folyamatosan fejleszteni kell az alkalmazottak tudását és készségeit.

Feltételek sikeres menedzsment emberi erőforrásból: 1) a célok egyértelműsége és elérhetősége; 2) az emberi erőforrás-gazdálkodási rendszerre és a szervezet egészére gyakorolt ​​hatás elemzésének mélysége, objektivitása és összetettsége; "3) a szervezet munkatervének egyértelműsége és összekapcsolhatósága, valamint mindenféle erőforrással való ellátása; 4) a személyzet képzettségi szintjének az elvégzett munkának való megfelelése; 5) közös részvétel rendkívül nagy létszámú alkalmazottak a stratégiai tervek kidolgozásában és megvalósításában; 6) jó minőség a stratégiai terv végrehajtásának és társadalmi-gazdasági hatékonyságának értékelésére vonatkozó követelmények nyomon követése; 7) megvalósítás és használat modern eszközökkel munkaerő és technológia; 8) hatáskör átruházása, rugalmas munkafeltételek megteremtése. Szükséges a munkaerő gazdagítása, különösen a szociálpszichológiai klíma megteremtése, amelynek hiánya hozzájárul a kialakulásához. magas fokozat konfliktus a munkavállalók között.

Az emberi erőforrás menedzsment szakszerűségét értékelő tényezők: 1) szakmai képzés munkavállalók; 2) kompetencia és motiváció szakmai tevékenység; 3) szervezeti környezet a szakmaiság megvalósításához.

Az oroszországi humánerőforrás-gazdálkodási rendszer bővülésével és összetettségével kapcsolatban szükség van a vezetők képzési rendszerének javítására, a professzionalizmus megnyilvánulásának feltételeinek megteremtésére. A kormány ennek érdekében aktív politikát folytat.

1. A munkások az alkotásban vesznek részt anyagi javak vagy ipari szolgáltatások.

Ezek viszont fel vannak osztva: fő, közvetlenül az áruk (szolgáltatások) létrehozásában részt vevő, és kiegészítő, szervizben foglalkoztatott munkahelyek és felszerelések.

2. Az alkalmazottak főként szellemi munkát végző munkavállalók.

Az alkalmazottak besorolása: 1) a vezetők alkotják az adminisztrációt, és a következőkre oszlanak: a teljes vállalkozás vezetői (felső szint), osztályvezetők (középszint), közvetlen végrehajtókkal dolgozó vezetők (alsó szint); 2) a szakemberek a vezetők (közgazdászok, könyvelők, mérnökök, jogászok stb.) által adott utasítások kidolgozásával foglalkoznak; 3) a dokumentumok előkészítésével, feldolgozásával, könyvelésével, ellenőrzésével, archiválásával más munkavállalók (titkárok, asszisztensek, pénztárosok, technikusok stb.) foglalkoznak.

A személyi struktúrát a szakmai ill szakképzett személyzetés kompetencia. A szakma (szakma) a speciális képzés során megszerzett ismeretek és készségek összessége, amely lehetővé teszi a megfelelő tevékenységek elvégzését.

A képesítés egy olyan tudásanyag, amely lehetővé teszi egy bizonyos szintű munka elvégzését. A kompetencia az egyén által megszerzett szakmai tulajdonságok mértéke.

A kompetencia típusai:

1) funkcionális (szakmai tudás és annak megvalósítási képessége);

2) intellektuális (analitikus gondolkodás);

3) helyzetfüggő (a körülményeknek megfelelő cselekvés képessége);

4) szociális (szociális készségek és a célok elérésének képessége).

A személyzeti menedzsment fő feladatai a következők:

1. Segítse a céget a cél elérésében.

2. Képzett és érdeklődő alkalmazottak biztosítása a cég számára.

3. A személyzet készségeinek és képességeinek hatékony felhasználása.

4. Motivációs rendszerek fejlesztése.

5. A munkával való elégedettség szintjének növelése.

6. Felsőfokú képzési és szakmai oktatási rendszerek fejlesztése.

7. Kedvező klíma megőrzése.

8. Karriertervezés, azaz előléptetés, vertikális és horizontális egyaránt.

9. Nőtt a munkatársak alkotó tevékenysége.

10. A személyzet teljesítményének értékelési módszereinek fejlesztése.

11. Biztonság magas szint munkakörülmények és általános életminőség.

A személyzeti menedzsment leggyakoribb 3 feladata: létszám; hatékony felhasználása személyzet; szakmai és társadalmi fejlődés keretek.

a menedzsment főbb típusai, amelyekben az alapelvek tükröződnek modern koncepció emberi erőforrás menedzsment. Az eredményalapú menedzsment a kitűzött célok és eredmények elérését célzó folyamatként definiálható, amelyben: a tervezési folyamat segítségével különböző időintervallumokban határozzák meg a szervezet és tagjainak törekvéseit (vagyis az eredményekkel szemben támasztott követelményeket). és a várt eredmények); a tervek kitartó megvalósítását a tudatos napi ügy-, ember- és környezetkezelés támogatja; az eredményeket értékelik a nyomon követési tevékenységekhez vezető döntések meghozatalához.

Menedzsment a motiváción keresztül. Ez a modell a munkavállalók szükségleteinek, érdeklődésének, hangulatának, személyes céljainak tanulmányozásán alapul, valamint azon a képességen, hogy a motivációt integrálni tudják a termelési követelményekkel és a vállalati célokkal. Személyzeti politika ilyen modellel a humán erőforrás fejlesztésére, az erkölcsi és pszichológiai klíma erősítésére, a szociális programok megvalósítására helyezi a hangsúlyt. Motivációs menedzsment a motiváció prioritásaira épülő, hatékony motivációs modell megválasztásán alapuló irányítási rendszer felépítése.

A vezetéstudományban különféle motivációs modelleket dolgoztak ki, amelyek széleskörű gyakorlati alkalmazásra találtak a fejlett országok sikeres vállalataiban. Közülük a leghagyományosabbak: racionális motivációs modell, amely anyagi ösztönzésen, azaz teljesítményen alapuló jutalmazáson vagy büntetésen alapul; az önmegvalósítás motivációs modellje, melynek lényege az ember belső motívumainak aktiválása, az önkifejezés lehetősége, a munka kreativitása, az érdemek elismerése, az önállóság és a felelősség kiterjesztése, a karrierlehetőségek ill. szakmai fejlődés; a részvétel (bûnrészesség) motivációs modellje az együttmûködés, partnerség, irányításban való részvétel, tulajdonlás, hatáskör-átruházás fejlesztésén keresztül.

Projekt kommunikációs menedzsment- menedzsment funkció, amelynek célja a szükséges projektinformációk időben történő összegyűjtése, generálása, elosztása és tárolása.

Az információ gyűjtött, feldolgozott és terjesztett adatként értendő. Ahhoz, hogy a döntéshozatalban hasznosak legyenek, az információkat időben, rendeltetésszerűen és kényelmes formában kell megadni.

A projektinformációk fő fogyasztói: egy projektmenedzser, aki elemzi a tényleges teljesítménymutatók és a tervezettek közötti eltéréseket, és döntéseket hoz a projekttel kapcsolatban; az ügyfél tisztában legyen a projekt előrehaladásával; szállítók, ha szükség van a munkavégzéshez szükséges anyagokra, berendezésekre stb.; tervezők, amikor változtatásokat kell végrehajtani projektdokumentáció; a munka közvetlen végrehajtói a földön.

A kommunikációmenedzsment támogatást nyújt a projekt résztvevői közötti kommunikációs rendszerhez, a projektcélok elérését biztosító menedzsment és beszámolási információk átadásához. Minden projektrésztvevőnek fel kell készülnie a projekt keretein belüli interakcióra a sajátja szerint funkcionális felelősségek. Az információs kapcsolatok kezelésének funkciója a következő folyamatokat foglalja magában: kommunikációs rendszer tervezése - a projekt résztvevőinek információigényének meghatározása; információk gyűjtése és terjesztése - a szükséges információk rendszeres gyűjtésének és a projekt résztvevőihez történő időben történő eljuttatásának folyamatai; jelentéskészítés a projekt előrehaladásáról - a projekt állapotának tényleges eredményeinek feldolgozása, aránya a tervezett és trendelemzéssel, előrejelzés; a munka előrehaladásának dokumentálása - projektdokumentáció gyűjtése, feldolgozása, tárolásának megszervezése.

A kommunikációs terv az szerves része projekt terv. Tartalmazza: információgyűjtési tervet, amely meghatározza az információforrásokat és a megszerzésük módjait; információ-elosztási terv, amely meghatározza az információ fogyasztóit és azok eljuttatásának módjait; minden egyes fogadandó vagy továbbítandó dokumentum részletes leírása, beleértve a formátumot, a tartalmat, a részletezettségi szintet és a használt meghatározásokat; bizonyos típusú kommunikációk üzembe helyezésének terve; a kommunikációs terv frissítésének és javításának módszerei. A kommunikációs terv a projekt igényeitől függően formalizált és részletezett. A projekt keretében többféle kommunikációra van szükség: belső és külső; formális és informális; írásbeli és szóbeli; függőleges és vízszintes. Az információk gyűjtésére és terjesztésére szolgáló rendszereknek meg kell felelniük a különféle típusú kommunikáció igényeinek. E célokra az információgyűjtés, -feldolgozás és -továbbítás automatizált és nem automatizált módszerei is használhatók.

Microsoft Project messze a legszélesebb körben használt projekttervező rendszer a világon. A program jellegzetessége a Microsoft Office 2000 sorozat termékeiből kölcsönzött egyszerűsége és kezelőfelülete.A fejlesztők nem törekednek bonyolult naptár-, hálózat- és erőforrás-tervezési algoritmusok befektetésére a csomagba. A szoftvertermék biztosítja a projektinformációk cseréjét a projekt résztvevői között. Lehetőséget biztosítunk a munkaterv megtervezésére, végrehajtásuk nyomon követésére, valamint a projektportfólió és az egyedi projektek információinak elemzésére. Általánosságban elmondható, hogy a Microsoft Project kis projektek tervezésének és vezérlésének eszközeként ajánlható nem professzionális projektmenedzsment felhasználók és kezdők számára.

Idővonal 6.5, gyártó - Timeline Solutions Corporation.

A TimeLine 6.5 szoftvertermék a következő szolgáltatásokat nyújtja: a többprojektes tervezés koncepciójának megvalósítása, amely lehetővé teszi a projekttevékenységek közötti függőségek hozzárendelését; projektekkel kapcsolatos információk tárolása egyetlen adatbázisban; kellően hatékony algoritmusok az erőforrásokkal való munkához, beleértve azok újraelosztását és összehangolását a projektek között, az erőforrásnaptárak leírását.

Pók projekt, gyártó - Spider Technologies Group.

A Spider Project egy orosz fejlesztés. Ugyanakkor számos megkülönböztető tulajdonsággal rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy felvegye a versenyt a nyugati rendszerekkel. Ezek hatékony algoritmusok a korlátozott erőforrások felhasználásának ütemezésére. A csomag megvalósítja a cserélhető erőforrások alkalmazásának lehetőségét a munka ütemezése során. Az erőforráskészletek használata mentesíti a vezetőt attól, hogy a projekt munkájához szigorúan végrehajtókat rendeljen hozzá. Elég, ha megjelöli a munka előállításához szükséges erőforrások teljes számát, és azt, hogy mely erőforrások közül válassza ki ezt az összeget.

A csomag másik jellemzője a szabályozási és referencia információk felhasználásának képessége - az erőforrások termelékenységéről bizonyos típusú munkáknál, az anyagfelhasználásról, a munka és az erőforrások költségeiről. A Spider Project lehetővé teszi további táblázatkezelő dokumentumok és adatbázisok létrehozását és felhasználását a számításokban, számítási képletek megadását. A projektekben figyelembe vett mutatók száma nem korlátozott. A teljesítmény és az egyes funkciók rugalmassága tekintetében sok nyugati csomagot felülmúlva, a Spider Project általában a szoftver implementáció terén alulmúlja a WST Corporation professzionális szoftvertermékeit.

nyitott terv- a vállalkozáson belüli projektmenedzsment rendszer, amely a többprojekt tervezésének és ellenőrzésének professzionális eszköze. Teljes paraméterkészletet biztosít a projektmunka különféle jellemzőinek leírásához. A projektadatok strukturálása a következőkkel történik: munkabontási struktúra (WBS); Munkakód-struktúrák; hierarchikus struktúra erőforrások (RBS), a vállalat szervezeti felépítése (OBS). Az OpenPlan rendszer három főt tartalmaz szoftver termék: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop és OpenPlan Enterprise, amelyek mindegyike bizonyos projektrésztvevők problémáinak megoldására szolgál: projektmenedzser, projektcsapat, a munkavégzésért felelős, alvállalkozók stb. Az OpenPlan Professional egy munkaeszköz a menedzserek számára. nagy projektek, és: hatékony eszközöket biztosít az erőforrás-tervezéshez többprojektes módban, beleértve a hierarchikus erőforrások és az erőforrásnaptárak támogatását. Lehetőség van alternatív és fogyasztható erőforrások tervezésére és ellenőrzésére. Megszerzett érték módszertana implementálva; lehetővé teszi minden típusú függőség hozzárendelését időkésleltetéssel mind ugyanazon a projekten belül, mind a különböző projektek között; rugalmas eszközt biztosít táblázatos és grafikus jelentések készítéséhez. Az OpenPlan Desktop az OpenPlan Professional egyszerűsített változata, és kis projekteken vagy egy nagy projekt részein való munkavégzéshez használható eszköz. Az OpenPlan Professional-szal való integráció lehetővé teszi, hogy: OpenPlan Professional programban elkészített projektsablonokat használjon meghatározott CPP-vel, CCO-kódokkal, munkakódokkal, erőforrás-szótárokkal stb.; projektekkel elosztott munkát biztosítanak. Mindkét szoftvertermék, az OpenPian Desktop és az OpenPlan Professional: lehetővé teszik a kockázatok mérlegelését; korlátozza a projektinformációkhoz való hozzáférést; munka az Oracle, Sybase és MSSQL Server relációs DBMS-eken alapuló kliens/szerver architektúrában; adattárolás biztosítása különféle formátumokban; közzétenni ezeket a projekteket külső (internet) és belső (intranet) weboldalakon. Az OpenPlan Enterprise tartalmazza az OpenPlan Professional alapvető szolgáltatásait, és integrálva van az ERP (Enterprise Resource Management) alkalmazásokkal. Ez lehetővé teszi a projektadatok elosztását más vállalati információs rendszerek között.

Részlet A. V. Polkovnikov „Projektkommunikáció” című fejezetéből a „Befektetések kezelése” című könyvből / Szerk. szerk. V.V. Sheremet. - M.: Felsőiskola, 1998.

Kommunikációs menedzsment folyamatok.

Kommunikációs menedzsment támogatást nyújt a projekt résztvevői közötti kommunikációs rendszerhez (interakciókhoz), a projektcélok elérését biztosító menedzsment és beszámolási információk átadásához. Minden projektrésztvevőnek fel kell készülnie a projekten belüli interakcióra, funkcionális felelősségének megfelelően. Az információkapcsolat-kezelési funkció a következő folyamatokat tartalmazza:

Kommunikációs rendszer tervezése- a projektben résztvevők információs igényeinek meghatározása (az információk összetétele, a szállítás feltételei és módjai).

Információgyűjtés és -terjesztés- a szükséges információk rendszeres összegyűjtésének és a projekt résztvevőihez történő időben történő eljuttatásának folyamatai.

Értékelje és jelenítse meg a fejlődést- a projektmunka állapotának tényleges eredményeinek feldolgozása, összefüggés a tervezettel és trendelemzés, előrejelzés.

A munka előrehaladásának dokumentálása- formális projektdokumentáció gyűjtése, feldolgozása és tárolásának megszervezése.

Kommunikációs rendszer tervezése.

Az igények tanulmányozásához és a kommunikációs rendszer felépítésének leírásához általában a következő információkra van szükség:

A projektszervezet logikai felépítése és a felelősség mátrixa.

A projekt résztvevőinek információs igényei.

A projekt résztvevőinek megoszlásának fizikai szerkezete.

A projekt külső információs igényei.

A projekt résztvevői közötti információelosztás technológiái vagy módszerei jelentősen eltérhetnek a projekt paramétereitől és az irányítási rendszer követelményeitől függően. Az interakciós technológiák kiválasztását a következők határozzák meg:

A projekt sikerének mértéke az adatok relevanciájától vagy a leírás részletességétől

A technológia elérhetősége.

A személyzet képzettsége, felkészültsége.

Kommunikációs Menedzsment Terv magába foglalja:

Információgyűjtési terv, amely meghatározza az információforrásokat és az információszerzés módjait.

Információterjesztési terv, amely meghatározza az információfogyasztókat és a kézbesítési módokat.

Minden egyes fogadandó vagy továbbítandó dokumentum részletes leírása, beleértve a formátumot, a tartalmat, a részletességi szintet és a használt meghatározásokat.

Az interakciók ütemezése és gyakorisága.

A kommunikációs terv módosításának módja.

A kommunikációs terv a projekt igényeitől függően lehet többé-kevésbé formalizált, részletes, vagy csak általánosságban írható le. A kommunikációs terv a projektterv szerves részét képezi.

Értékelje és jelenítse meg a fejlődést.

Az elért eredményekre és a tényleges költségekre vonatkozó adatok gyűjtésének és feldolgozásának folyamatai, valamint a munka állapotára vonatkozó információk jelentésekben történő megjelenítése alapot adnak a munka összehangolásához, operatív tervezésés a menedzsment.

A 19. fejezetben tárgyalt ütemezési és ütemezési módszerek többsége számítógép használatát foglalja magában. A projekt megvalósítása során a vezetőknek jelentős mennyiségű, számítógép segítségével összegyűjthető és rendszerezhető adatmennyiséggel kell megküzdeniük. Ezen túlmenően számos elemző eszköz, például a kritikus útmódszerrel végzett grafikonszámítás, az erőforrás- és költségelemzés olyan algoritmusokat foglal magában, amelyek meglehetősen bonyolultak a nem automatizált számításokhoz.

Jelenleg jelentős számú szoftvercsomag van a piacon, amelyek automatizálják a tervezési és vezérlési funkciókat. naptári ütemterv munkavégzés. Ezek a csomagok hálózattervezésen és kritikus útvonalelemzési módszereken alapulnak. Ezen kívül speciális csomagok állnak rendelkezésre a projektköltségek tervezésére és ellenőrzésére. A csomagok ütemezése az alapja a létrehozásnak tájékoztatási rendszer projektmenedzsment. Ezt a szoftvert, valamint a projektinformációs rendszeren belüli csomagok kiválasztásának és használatának feladatait részletesebben a 20.5.

Információgyűjtés és -terjesztés.

A projekt keretében többféle kommunikációra van szükség:

Belső(a projektcsapaton belül) és be külső(cégvezetéssel, ügyféllel, külső szervezetekkel stb.);

Hivatalos(jelentések, kérések, értekezletek) ill informális(emlékeztetők, beszélgetések);

Írottés orális ;

függőlegesés vízszintes .

Gyűjtő és elosztó rendszerek az információnak meg kell felelnie a különféle kommunikációs típusok igényeinek. E célokra az információgyűjtés, -feldolgozás és -továbbítás automatizált és nem automatizált módszerei is használhatók.

A kézi módszerek közé tartozik az adatok papíron történő gyűjtése és továbbítása, értekezletek tartása.

Az automatizált módszerek magukban foglalják a számítástechnika és a modern kommunikációs eszközök használatát az interakció hatékonyságának javítása érdekében.

A számítógépes kommunikáció támogatása szoftverhasználaton alapul csoportmunka- csoportos szoftver (groupware) és elektronikus dokumentumkezelés. Az elmúlt években ez az irány információs technológiák gyorsan fejlődött, ami a kommunikáció hatékonyságának növekedésével jár. A csoportmunka eszközeivel kapcsolatos további részleteket a 20.6.

A munka előrehaladásának dokumentálása.

A munka előrehaladásának fő közbenső eredményeit hivatalosan dokumentálni kell.

Az előrehaladás eredményeinek dokumentálása a következőket tartalmazza:

Végső adatok gyűjtése és ellenőrzése;

Elemzés és következtetések a projekt eredményeinek elérési fokáról és az elvégzett munka hatékonyságáról;

Az eredmények archiválása későbbi használatra.

Számítógépes referenciarendszerek elektronikus archívumok lehetővé teszi a szöveges és grafikus dokumentumok tárolásának és indexelésének automatizálását, nagymértékben megkönnyíti az archív információkhoz való hozzáférést.

Kommunikációmenedzsment és információs technológia.

Tehát a projekten belüli kommunikációs folyamatok többsége számítógépek és kommunikáció használatával jár. Sőt, vitatható, hogy a projektmenedzsment módszerek fejlődését és gyakorlati alkalmazását a kezdetektől napjainkig nagymértékben meghatározta az információs technológia fejlődése.

Alkotás és számítás matematikai modellek, amely a projektmenedzsment módszerek alapját képezte, csak a számítógépek megjelenésével vált lehetségessé. A "hálózattervezés" módszertan részét képező, jól ismert kritikus út módszert 1956-ban fejlesztették ki a felhasználás hatékonyságának javítását célzó kutatások eredményeként. számítógép Univac az építési tervezéshez.

A nagyszámítógépek, a drága speciális projektmenedzsment szoftverek és a drága szakértők korszaka, akik tudták, hogyan kell használni szoftver az 1980-as évek közepéig folytatódott. Használat automatizált rendszerek A projektmenedzsment azokra a szervezetekre és projektekre korlátozódott, amelyek költségvetése 500 000 és 1 000 000 USD közötti összegű kifizetést tett lehetővé a megfelelő rendszerek telepítéséért és szakemberek bevonásáért.

A fejlesztésnek köszönhetően személyi számítógépek, teljesítményük növelésével és költségeinek csökkentésével, valamint az olcsó ütemezési csomagok megjelenésével a projektmenedzsment eljárások automatizálása a szervezetek szélesebb köre számára vált elérhetővé.

A személyi számítógépek projektmenedzsment-rendszereinek fejlesztése is több szakaszon ment keresztül. A PC teljesítményének növekedésével a rendszerek funkcionalitása javult, képességeik növekedtek. A Windows megjelenésével, a rendszerek közötti adatcsere szabványainak bevezetésével, a hálózati technológiák elterjedésével új lehetőségek nyíltak a projektmenedzsment folyamatokat támogató rendszerek továbbfejlesztésére, hatékonyabb felhasználására.

Az elosztott integrált projektmenedzsment rendszer (vagy projektcsoport) koncepciójának megvalósítása, a releváns információk valós idejű gyűjtése és terjesztése lehetővé vált a modern technológiák, amely kommunikációt biztosít a projekt résztvevői között helyi és globális hálózatokban. Elméletileg a projektmenedzserek ma részletes projektjelentéseket kaphatnak, és megbízásokat adhatnak ki anélkül, hogy elhagynák az irodát és egyetlen telefon hívás. Így a hagyományos projektmenedzsment rendszereknek esélyük van arra, hogy a projekteket modellező rendszerekből olyan rendszerekké alakuljanak át, amelyek ténylegesen támogatják a menedzsment folyamatokat.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka a webhelyre">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A projektben érintettek részére a szükséges információk átadása a tervnek megfelelően. Kommunikációs módszer. Elektronikus projektmenedzsment eszközök. Információterjesztés a PMBoK szabvány szerint. Teljesítményjelentések, eszközfrissítések.

absztrakt, hozzáadva: 2013.02.25


tanfolyami munka, hozzáadva 2014.11.11


Ismerkedés a projektidő-tervezés főbb jellemzőivel. Általános tulajdonságok Gantt diagramok. Hálózati diagramok készítése és a projekt kritikus útjának értékelése a leginkább fontos eszköz időtervezés. A kritikus út módszerének elemzése.

bemutató, hozzáadva: 2013.08.07


A kommunikáció, mint kommunikációs folyamat és információátadás biztosítása szervezeti hatékonyság. Külső és belső kommunikáció menedzselése. A kommunikációs tevékenység irányai. A kommunikációs JSC elemzése " Olajcég Lukoil.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.03.26


Elméleti szempontok a projektcsapat munkájának megszervezése. Munkaügyi motivációval, konfliktusokkal, feladatellátással, ellenőrzéssel, felelősséggel, kommunikációval, vezetéssel kapcsolatos problémák vezetői megoldása. A projektcsapat munkájának irányítása.

absztrakt, hozzáadva: 2016.01.23


Modern menedzsment projektek: koncepció, jellemzők, osztályozás, szerkezet. Környezet mint a projektet befolyásoló tényezők összessége. Szervezetrendszerek az osztályok interakciójára. Az olaj- és gázkomplex projekt résztvevőinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.26


Szervezeti projekt kidolgozása bizonyos árukategóriák árának 10%-os csökkentésére a termelési költségek 5%-os csökkentésével és a folyamatok automatizálásával. A munka finanszírozási forrásai. A tervezett rendszerrel szemben támasztott követelmények, annak átvétele.

teszt, hozzáadva 2015.05.25


Kommunikáció a szervezet és környezete, szintek és osztályok között. Formális és informális interperszonális kommunikáció; kommunikációs hálózatok. Információtípusok a vállalkozásban, hardverkezelés, belső információs rendszer elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.03