Az Adizes Intézet Az Adizes Intézet világszerte olyan vezetői erőforrásokkal látja el a szervezeteket, amelyek nemcsak kiemelkedő eredményeket érhetnek el, hanem egy konstruktív, együttműködésre ösztönző szervezeti kultúra kialakítását is.

Az Adizes-módszer összetevői Mintegy 100 szervezet alkalmazta már az Adizes-módszert. A módszer megvalósítása több szakaszra szerveződik (20. ábra), és a különböző szervezeteknek különböző szakaszokat sikerült elérniük Azok a cégek, amelyeknek több mint öt szakaszon sikerült átmenniük, megjegyzik, hogy a kommunikáció

Az Adizes Institute-ról Az Adizes Institute (USA) a 10 legjobb nemzetközi tanácsadó szervezet tanácsadó cégek Az Adizes Intézet által megvalósított szervezeti változási programok a Leadership Excellence segítségével

Példa. A lízingműveletek elszámolásának módszertanának megsértése A lízing alatt olyan befektetési tevékenységet értünk, amelynek célja ingatlan megszerzése és lízingszerződés alapján történő átruházása magánszemélyek, ill. jogalanyok díj ellenében, bizonyos időszakés tovább

2.1. Miért van szükség kockázatkezelési szabványokra és módszertanokra? A megfelelő kockázatkezelési módszerek, szoftver-életciklus-modellek, informatikai projektmetrikák, eszközhasználat és szoftverfejlesztés megválasztása komoly kihívást jelent a vállalatok számára –

A szubjektív készségek alkalmazásának módszerei Ahogyan a kezeknek gyakorolniuk kell a közös munkát egy bizonyos eredmény eléréséhez, úgy az agy mindkét felét, az objektív bal féltekét és a szubjektív jobb agyféltekét is képzésre van szükség.

Fontos BPM-módszerek Ez a rész a BPM főbb modelljeit és módszereit tárgyalja.A BPM hosszú időn keresztül fejlődött. A BPM jelenlegi értelmezése három nagy áramlat összefolyásának eredménye, amelyek az évek során egymástól függetlenül fejlődtek ki. Ezek a főbb áramlatok

Kulcsfontosságú marketingfogalmak A marketing gyakorlata folyamatosan fejlődik. Négy fogalom azonban kulcsfontosságú annak megértéséhez, ahogyan ma van: a marketing fogalma, valamint a csere, a márkaépítés és

I. Adizes nemcsak saját ötletei miatt érdekes, hanem előadói képessége miatt is. Tehát a változásmenedzsment tekintetében a menedzsmentguruk által javasolt vizuális séma nagyon érdekes. Részletesen le van írva a „“ könyvben, de először felajánlom Yitzhak Adizes ötletének vizuális változatát, és alább látható a térképe ...

Itt azt látjuk, hogy I. Adizes ragaszkodik ahhoz a racionálishoz, ami a mechanisztikus szervezetek (szállítószalagos gyártás) és létrehozása során is a változtatások alapja volt. automatizált rendszerek menedzsment. Azok. a menedzserek szakértőként képesek elemezni, következtetéseket levonni a jelenlegi helyzetről, és ennek alapján reális célokat kitűzni. Valaki felteheti a kérdést - "hogyan tehetné másként?". Ezután felhívom a figyelmedbe olyan szerzők gondolatait, mint G., M. és mások.

Adizes útiterv

Ugyanakkor I. Adizes igyekszik figyelembe venni a külső környezet dinamikáját ill emberi tényező. Így az „úgy, ahogy kell – mit kell tenni” séma keretein belül olyan lépéseket és eszközöket javasolnak, amelyeket az olvasó más szerzőknél nem talál meg.

Ez a figura azoknak is hasznos és értelmes lesz, akik még nem olvasták Adizes I. munkáját. Ez tükrözi:

• két fő feladat: jó döntés meghozatala és végrehajtása;
• a konfliktus nélküli változás lehetetlensége és annak konstruktívvá alakításának szükségessége - a képzés nagy szerepe a változtatásokban - a hatékony, hosszú távú együttműködés lehetősége csak a munkavállalók kölcsönös bizalmán keresztül;
• a szervezetirányítás megvalósítása struktúrákon, folyamatokon, alkalmazottakon keresztül;
• a változás megtervezése attól kezdve, ahogy van, azon keresztül, ahogy én akarom, egészen úgy, ahogyan lennie kell.

És van egy tervünk. Ki irányítja? A szerző szerint a rövid és hosszú távú hatékony és eredményes gazdálkodáshoz egy olyan csapatra van szükség, amely négy funkciót (vállalkozói, adminisztratív, termelői és integráló) lát el, az ábrán a PAEI kóddal kifejezve.

Úgy záporoznak a változások erre a csapatra, mint a hó a fejükre. Sőt, néhány jellemző és kiszámítható (például a kapcsolódóak). Abban az esetben, ha a vállalat munkájában hibakeresés történt, akkor az ilyen változtatások sértik őket, és problémákat okoznak. De az ideális PAEI csapat képes meghozni a megfelelő döntéseket a felmerülő nehézségek leküzdésére. És ha van capi is (egyben hatalma, befolyása és felhatalmazása a döntések végrehajtására), akkor úton van afelé, hogy megbirkózzon minden problémával. De…

Változáskezelés az Adizes séma segítségével

Itt I. Adizes a következőket kínálja nekünk….

A változás kezeléséhez szüksége van irányítsa át a figyelmet a problémáról azokra az emberekre, akik foglalkozni fognak vele . És ha egy alkalmazott látja el a szakember szerepét, akkor fontos, hogy tudja. És ha egy menedzser - akkor ki ő, (elvégre mindig megtalálja magának a szükséges szakembert, de ha ....).

Mivel nincsenek ideális vezetők (a vállalkozói szellem, az integráció, az adminisztráció és a termelés szuper teljesítői), fontos, hogy a vezető érett ember legyen, akiben a többi alkalmazott megbízik. Hiszen a csapat az, amely lehetővé teszi az egyéni vezető hiányosságainak kompenzálását és a PAEI szerepeinek maradéktalan megvalósítását.

De az emberek különbözőek. Vannak, akik hajlamosak mindent szabályozni, stabilizálni a szervezetben (adminisztrátorok), mások tele vannak új ötletekkel és mindent meg akarnak változtatni (vállalkozók), stb. Ráadásul a munkavállalók érdeklődési köre eltérő. És mindez elkerülhetetlen konfliktusokhoz vezet. De ha egy ilyen konfliktust építő jellegűvé fordítunk, akkor a szinergikus hatás miatt lehetővé teszi a leghelyesebb megoldások megtalálását. Ugyanakkor az egyes problémák leküzdése, az újabb konfliktusok megküzdése során a szervezet tanul, kialakul a kölcsönös tisztelet a kollégák között, kialakul a csapat.

Hogyan lehet megteremteni a bizalom kultúráját

A szervezetet úgy kell kialakítani, hogy kialakuljon a bizalom és a tisztelet kultúrája (a többi alkalmazott jogainak betartása). Önmagában egy ilyen kultúra nem fog megjelenni a szervezetben, sőt, ha már van is bizalom, azt fenn kell tartani, mert. szociális rendszer hajlamos az entrópiára, ha nem adsz neki plusz energiát.

Ezért a vezetésnek meg kell alkotnia a megfelelő struktúrát, szabályokat/döntéshozatali folyamatokat, és ki kell választania az embereket.

A struktúra határozza meg az emberek viselkedését, mert szétosztja a tekintélyt, a hatalmat, a jutalmakat. Ez lehetővé teszi az emberek eltérő érdekeinek figyelembevételét.

A struktúrának lehetővé kell tennie a vezetők számára, hogy olyan környezetben dolgozhassanak, ahol boldogulhatnak.

folyamatok Az alkalmazottak személyes jellemzőkkel rendelkeznek. Némelyikük saját stílusában van kifejezve a PAEI kód ​​szerint. A vállalaton belüli szinergikus kommunikáció kialakítása érdekében döntéshozatali szabályok kialakítása szükséges a kölcsönös tisztelet környezetének megteremtéséhez, a döntéshozatalban való részvételi rendszer kialakításához.

alkalmazottak Előfordul, hogy szervezési intézkedések a szervezeti struktúrához és folyamatokhoz köthető, nem elegendő. Akkor ki kell bocsátani azokat az embereket, akik beavatkoznak a bizalmi környezet kialakításába, tiszteletlenül bánnak a céggel, konfliktusba keverednek személyesen.

Általában a vállalat szervezeti kultúrájának megváltoztatásakor a vezetők az alkalmazottak elbocsátásával kezdik. Ám I. Adizes tapasztalata az ellenkezőjét tanácsolja...

A folyamatmenedzsmenttel kell kezdeni, majd változtatni kell a felelősség, a hatáskör, a hatalom és a jutalmak elosztásán.

„A struktúra és a folyamatok megváltoztatásával az emberek munkastílusa is megváltozik. A viselkedésük is megváltozik. azok, akiknek nem sikerül változtatni, valószínűleg elhagyják a szervezetet.”

Ezt követően I. Adizes „””-nek nevezte megközelítését, ahol minden szervezetirányítási eszközét beépítette.

Egy kis összefoglaló

Ha arra kérnél, hogy egy mondatban fejezzem ki I. Adizes változásmenedzsment-szemléletét, akkor azt mondanám:

érett szervezetet hoz létre, és sikeresen alkalmazkodik az elkerülhetetlenül változó feltételekhez

„Egy vállalat, ország vagy egyén teljesítményének javításának módja nem a stratégia megváltoztatása, hanem a belső környezet megváltoztatása.”

Yitzhak Calderon Adizes macedón és izraeli író, az üzleti hatékonyság szakértője. Általános hírnevet szerzett magának szervezet életciklus elméleteés vezetők tipológiája. Az alábbiakban elméleteinek fő téziseit találja.

1. A vezetők tipológiája Adesis szerint

Yitzhak Adizes azzal érvel, hogy bármely szervezet boldogulásához, hatékony munkájához négy fő funkció kombinációja fontos.

Ez a négy függvény alkotja a modellt PAEI:

• Eredményeket produkál- olyan eredmények előállítása, amelyekre a szervezet létezik;
• Adminisztráció– a hatékonyság biztosításához szükséges adminisztráció;
• Vállalkozói szellem– a változás kezelését szolgáló vállalkozói szellem;
• Integrálás- a szervezet életképességének hosszú távú biztosításához szükséges integráció elemeinek kombinálásával.

A domináns funkciótól függően I. Adizes négyféle vezetőt különböztet meg:

1. Termelő- mindenekelőtt az eredményre koncentrált, ami a vevői igények kielégítése, ami egyre nagyobb lesz, feltéve, hogy elég minőségi áruk vagy teljes körű szolgáltatást.
2. Adminisztrátor– célja a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásának optimalizálása és minimalizálása. Szintén rendszereznie kell a szervezet vezetésének teljes folyamatát, racionalizálnia kell, kialakítania az ún. bürokratikus rendet, minden funkcionális feladatot előírva, meg kell határoznia a különböző szintű vezetők jogait és kötelezettségeit, egységes munkafolyamatot kell biztosítania.
3. Vállalkozó- képes új dolgokat kitalálni és sikeresen megvalósítani, mindig rengeteg terve, ötlete van. Az ilyen vezetőt sokszor nemcsak szeretik, de féltik is, hiszen mindent teljesen át tud gondolni, és valami nagyon kreatívat kínál. Az ilyen ötletek jelenléte lehetővé teszi bármely szervezet számára, hogy ne álljon meg itt, hanem továbbmenjen és fejlődjön.
4. Integrátor nem csak vezető, hanem olyan vezető, aki képes közös hagyományokat, értékeket teremteni, vállalati kultúra szervezetek. Meghatároz egy közös stratégiai cél, mindenkit összefogásra ösztönöz, ezzel is megőrizve az egységet a szervezetben.

A vezetők mindegyik típusa valamelyikre összpontosít eredmény(a szervezet által előállított termék) ill hatékonyság(bejáratott üzleti folyamatok, termelési hatékonyság, költség stb.) és ben működik rövid időszak vagy hosszútávú perspektíva.

Gyártóés Adminisztrátor már tudja biztosítani a szervezet sikeres működését, de nem lesznek képesek fejleszteni, alkalmazkodni a változó körülményekhez, az üzleti környezethez, ehhez olyan vezetőkre van szükség, Vállalkozóés Integrátor.

A menedzser szerepének megfelelően összeállíthatja a kódját, ahol a kódban lévő nagybetűk (P, A, E, I) azt jelzik, hogy a funkció kiválóan működik, a kisbetűk (p, a, e, i) azt jelzik, hogy a funkciót a vezető kielégítően látja el. A gyenge teljesítményt vagy a funkciók nem teljesítését kötőjel jelzi (Gyártó - Paei, Rendszergazda - pAei, Vállalkozó - paEi, Integrátor - paeI). A PAEI kódnak nagyon sok változata létezik – annyi van belőlük, mint ahány ember a földön. Ha a betűket 1-től 9-ig terjedő számokra cseréli, pontosabb kódokat kaphat. Így például az 1935-ös kóddal rendelkező menedzser az A-függvényben teljesít a legjobban, az I- és az E-függvényeknél rosszabb lesz, a P-függvény pedig a legrosszabb.

Az ideális vezető, aki mind a négy funkciót egyidejűleg képes ellátni Adizes I. szerint nem létezik. Ahhoz, hogy valaki igazán jó vezető legyen, elég, ha az egyes funkciókból legalább minimálisan el tud látni, és a szervezet életciklusának szakaszának és az előtte álló feladatnak egyaránt megfelelő stílusa van.

2. A szervezet életciklusa

Adizes I. szerint minden szervezetnek van egy életciklusa, amely előre látható szakaszokat foglal magában. Minden szakasznak megvannak a maga problémái és feladatai. Az Adizes 9 szakaszt azonosít:

1. Udvarlás
   • A Vállalkozó szerepe egyértelműen kifejeződik.
   • Ebben a szakaszban a szervezet még nem létezik, de van egy ötlet a létrehozására. Az alapító összegyűjti a véleményeket, a szükséges információkat, megalapozza a jövőbeni szervezetet.
   • A szervezet alapítójának választ kell adnia a következő kérdésekre: „Mit fog tenni a szervezet? Hogyan és mikor lehet ezt megtenni? Ki fogja ezt megtenni és miért?
2. "Csecsemőkor" (csecsemőkor)
   • A Producer szerepe egyértelműen kifejeződik
   • Ebben a szakaszban a szervezetnek nincs világos struktúrája és rendszere a hatáskörök, a felelősségek elosztására és a munkaerő-felvételi rendszerre. Nagyon személyre szabott, kicsi a költségvetése.
   • A szervezet tevékenységének fő súlypontja az ügyfelek igényeinek kielégítése és a munkája eredménye. A döntések ebben a szakaszban általában gyorsan születnek, de a kellő tapasztalat hiánya miatt nem mindig sikerülnek.
   • A szervezet fejlesztése folytatódik, ha biztosított az állandó forrásáramlás. És ha alapítója teljes mértékben bízik a sikerben saját ötlet, odaadó neki.
3. "Előre" (Go-go)
   • A fejlesztéshez vállalkozói és termelői szerepre van szükség
   • Tevékenységek és pénzáramlások a szervezetek stabilizálódnak. A szervezet sikeresen fejlődik, gyors növekedés zajlik. A szervezet még mindig nem rendelkezik egyértelmű irányítási struktúrával és megalapozottsággal funkcionális feladatokat. A szervezet nem a feladatok köré összpontosul, hanem az emberek köré.
   • A szervezet tovább fejlődik, ha a vezető időben elkezdi átruházni hatáskörét és felelősségét.
4. "Fiatalság" (serdülőkor)
   • Az adminisztrátor és a vállalkozó szerepkör az első
   • Ebben a szakaszban a szervezet sokat változik. Továbbfejlesztése csak akkor lehetséges, ha kialakul a fegyelem, a rendszer és a rend. Változik a szervezet felépítése, szakmai vezetőket vesznek fel.
   • A szervezet régi és új dolgozói között nagyszámú konfliktus, ellentmondás jelenik meg, céljaiban ellentmondások kezdődhetnek. A fejlesztés folytatásához rendszerezésre van szükség adminisztratív tevékenységek.
5. "Blossom" (elsőrendű)
   • A termelői, rendszergazdai és kereskedői szerepkör aktív
   • Ez a szakasz akkor következik be, ha az adminisztratív tevékenységek rendszerezése sikeresen megtörtént.
   • Ebben a szakaszban a szervezet egyszerre rugalmas és irányítható, meghatározott funkciókkal és világos struktúrával rendelkezik. Tevékenységét megtervezi, majd követi terveit, eredményre, ügyfelei igényeinek kielégítésére koncentrál, hatékonyan dolgozik. Alkalmazottai jó csapatjátékosok. Gyakran ebben a szakaszban hoznak létre kapcsolt csecsemőszervezeteket.
6. "Stabilizáció" (Stabilizáció)
   • A Vállalkozó szerepét felváltja az Integrátor szerepe
   • Ez a szervezet öregedésének első szakasza. A szervezet rugalmassága csökken, az innováció visszaszorul, nem törekszik változásra. Egyre nagyobb jelentőséget tulajdonítanak az alkalmazottak közötti interperszonális kapcsolatoknak, nem pedig új piacok megszerzése, a meglévők lefedettségi területeinek bővítése. Mindez a jövőben negatívan befolyásolhatja a szervezet ügyfeleinek elégedettségét.
7. "Arisztokrácia" (Arisztokrácia)
   • Az adminisztrátor és az integrátor szerepkör továbbra is aktív
   • Ebben a szakaszban a szervezet jelentős pénzügyi forrásokkal rendelkezik, amelyeket a meglévő ellenőrzési rendszer, rendezés és biztosítás megerősítésére fordít. Tevékenységében nem az a lényeg, hogy mit és miért állítanak elő, hanem az, hogy hogyan. A szervezet fejlesztése érdekében kisebb innovációk bevezetésére, más szervezetek megszerzésére van lehetőség. A szervezet hosszú távú eredményre való orientációja azonban sokkal alacsonyabb, mint az előző szakaszokban. A meglévő profitszint fenntartása érdekében termékei vagy szolgáltatásai árai emelkednek, de ez a folyamat nem végtelen.
8. "A korai bürokrácia"
   • A Producer és a Vállalkozó szerepe elfajul
   • Ez a szakasz a konfliktusok és problémák nagy számát, a vevői elégedettségtől való távolságot jellemzi. Most a szervezet középpontjában az áll, hogy ki a hibás a problémákért, nem pedig az, hogy mit kell tenni a megoldásuk érdekében.
9. Bürokratizálódás és halál (Bürokrácia és halál)
   • Az Integrátor szerepe degenerálódik
   • A szervezet nem törekszik tevékenysége hatékonyságának javítására, változásra, nem az eredményre, a fogyasztói igényekre koncentrál. Szigorúan ellenőrzi a tevékenységeket, betart minden elfogadott szabályt, előírást és eljárást.
   • Ha a szervezet tevékenysége közvetlenül függ az ügyfelektől, akkor azok időpontjában teljes kudarc szolgálatai egy szervezet halálát jelenthetik. A halálozási szakasz kezdete egy ideig késleltethető, ha a szervezet valamilyen monopol terméket állít elő, vagy állami támogatással rendelkezik.

A megfelelően felépített stratégia és taktika a szervezet fejlesztésére nemcsak a jóléti szakasz elérését segíti elő, hanem abban is, hogy hosszú ideig megmaradjon.