საწარმოს მართვის ეფექტური ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა. ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურის ჩამოყალიბება ეფექტური ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა საშუალებას იძლევა

განასხვავებენ ორგანიზაციული პროცესების ეფექტურობას და თავად ორგანიზაციის ხარისხს. ეფექტურობა დამოკიდებულია თვისებებზე ორგანიზაციული სტრუქტურა, მისი მუშაობის მეთოდები და გარე გარემოს გავლენა. ეფექტურობა ვლინდება მხოლოდ ორგანიზაციის მუშაობის შედეგად.

ორგანიზაციული სტრუქტურების შემუშავების მიზანია გამოიკვეთოს ორგანიზაციის განვითარების ის მიმართულებები, რომლებიც, როგორც ჩანს, ყველაზე ეფექტურია. დიზაინის პროცესში ერთ-ერთი ამოცანაა ორგანიზაციის ეფექტურობის შეფასების მექანიზმის შემუშავება, შეფასების ინსტრუმენტების შერჩევა. ამ პრობლემის გადასაჭრელად შესწავლილია მენეჯმენტის თავისებურებები, ორგანიზაციის ფუნქციონირების პირობები, მენეჯმენტის შეზღუდვები, იდენტიფიცირებულია ეფექტურობის ფაქტორები და იერარქიის განყოფილებებსა და დონეებს შორის ურთიერთქმედების შეფასების ინდიკატორები. ამ ამოცანის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა არ არსებობს დამოუკიდებლად საერთო სამუშაო პროცესისგან, არამედ გავლენას ახდენს მასზე. აქედან გამომდინარე, ორგანიზაციის საერთო ეფექტურობა დამოკიდებულია ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობაზე.

ორგანიზაციული სტრუქტურის შემუშავებისას ან კომპანიის რესტრუქტურიზაციისას აუცილებელია:

• წინასწარ განსაზღვროს კრიტერიუმები, რომლითაც შეფასდება ეფექტურობა;
• კრიტერიუმებიდან გამომდინარე, ჩამოაყალიბოს ინდიკატორთა ნაკრები, რომლისთვისაც მოხდება შეფასება;
• ინდიკატორების მთელი მასის მოყვანა ერთიან სისტემაში, რათა ჩატარდეს ანალიზი იერარქიული დონის მიხედვით ურთიერთდამოკიდებულებების გათვალისწინებით.

შეფასების კრიტერიუმები, ინსტრუმენტები და შესრულების ანალიზის მეთოდები, რომლებიც პრაქტიკაში გამოიყენება, შეიძლება განსხვავებული იყოს. შესრულების კრიტერიუმი არის განზოგადებული ინდიკატორი, წესი, რომლის საფუძველზეც შეირჩევა საუკეთესო გადაწყვეტა ან საუკეთესო პროცესი ორგანიზაციაში. შესრულების კრიტერიუმები აჩვენებს ორგანიზაციის ყველაზე მნიშვნელოვან პარამეტრებს და საშუალებას გაძლევთ შეიმუშაოთ შესრულების ინდიკატორების სისტემა შემდგომი ანალიზისა და კონტროლისთვის.

შესრულების შეფასების ინდიკატორები

ისინი იყოფა სამ ჯგუფად:

1. აქტივობის საბოლოო შედეგების გამოხატვა. მათ შორის: მოგების ზრდა, წარმოების ზრდა, წარმოების ხარჯების შემცირება, მომგებიანობის ზრდა, პროდუქტის ხარისხის გაუმჯობესება, წარმოების დროის შემცირება, განხორციელება. ახალი ტექნოლოგიადა ტექნოლოგიები.
2. კონტროლის პროცესის გამოხატვა:

• შესრულება. იგი განისაზღვრება როგორც პროდუქციის რაოდენობა ერთ თანამშრომელ-მენეჯერზე; ან ერთ მენეჯერულ მუშაკზე წარმოების ზრდის ტემპის თანაფარდობა წარმოების მუშაკზე წარმოების ზრდის ტემპთან.
• ადაპტირება, მოქნილობა. ისინი განისაზღვრება ექსპერტთა შეფასებების საფუძველზე ქულების სისტემის გამოყენებით. ისინი ახასიათებენ მენეჯმენტის უნარს, შეცვალოს ქცევის სტილი ორგანიზაციის საჭიროებებზე და გარე გარემოს მოთხოვნილებებზე.
• ეფექტურობა. იგი განისაზღვრება დროის მაჩვენებლებით (რესურსების პროდუქტად გადაქცევაზე დახარჯული დრო).
• ეკონომია. იგი განისაზღვრება კონტროლის აპარატის ხარჯების დონით. იგი ფასდება შემდეგი მაჩვენებლების მიხედვით: მენეჯმენტის შენარჩუნების ხარჯების წილი წარმოების ღირებულებაში; ღირებულების წილი ხელფასებიმენეჯერები წარმოების ღირებულებაში; ერთ თანამშრომელ-მენეჯერზე მოგების ოდენობის ცვლილება; მენეჯერების წილი პერსონალის მთლიან რაოდენობაში.
• საიმედოობა. ახასიათებს საკონტროლო აპარატის შეუფერხებელი ფუნქციონირება. საიმედოობის კოეფიციენტი გამოითვლება ფორმულით:

K \u003d 1 - Kn / Ktotal, სადაც

Kn - არარეალიზებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა,

Ktot არის ორგანიზაციაში მიღებული გადაწყვეტილებების საერთო რაოდენობა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის რაციონალურობის, ტექნოლოგიის დონისა და კოორდინაციის გამოხატვა.

• ბმული ფაქტორი. განისაზღვრება ფორმულით:

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, სადაც

Pzv f - ორგანიზაციაში მოცემული ბმულების რაოდენობა,

Pzv o - ორგანიზაციაში ბმულების ოპტიმალური რაოდენობა.

• დუბლირების ფაქტორი. განისაზღვრება ფორმულით:

Kd \u003d Koz / Kn, სადაც

კოზ - ფაქტობრივად ქვედანაყოფებისთვის მინიჭებული სამუშაოების რაოდენობა,

Kn - სტანდარტებით განსაზღვრული სამუშაოების რაოდენობა.

• ფუნქციების ცენტრალიზაციის ხარისხი. განისაზღვრება ფორმულით:

Kc \u003d Rfc / Rf, სადაც

Rfts - გადაწყვეტილებების რაოდენობა ფუნქციის შესახებ მენეჯმენტის მაღალ დონეზე,

Рф არის გადაწყვეტილებების ჯამური რაოდენობა ფუნქციების მიხედვით იერარქიის ყველა დონეზე.

• საინფორმაციო ნაკადების ეფექტურობის კოეფიციენტი. განისაზღვრება ფორმულით:

Ki \u003d Te / Din, სადაც

Te - ინფორმაციის ეფექტური გამოყენების შემთხვევების რაოდენობა (იზომება დოკუმენტების მაგალითზე),

Dinput - ინფორმაციის მთლიანი რაოდენობა შეყვანისას (იზომება დოკუმენტებში).

• კონტროლირებადობის დონეების კოეფიციენტი. განისაზღვრება ფორმულით:

Ku \u003d Uf / Un, სად

UV - კონტროლის მასშტაბი რეალურია,

უნ - კონტროლირებადობის ნორმა სტანდარტების მიხედვით.

შეიძლება გამოყენებულ იქნას შეფასების სხვა მეტრიკა, რაც დამოკიდებულია ინდუსტრიის სპეციფიკაზე, ორგანიზაციის ზომაზე, იერარქიის დონეებზე და ა.შ.

ნებისმიერის დაწყების პერიოდში კომერციული საწარმოროგორც წესი, ბიზნესის მფლობელი გაყიდვებით არის დაკავებული. და ეს სავსებით ბუნებრივია: სწორედ მას აინტერესებს თავისი საწარმოს „გადარჩენა“, ჩამოყალიბება და განვითარება და ამიტომ იღებს მომხმარებლის მოზიდვის ფუნქციებს.
თუ მფლობელი კომერციული პროექტივერ ააშენებს საწყის მომხმარებელთა ბაზას, o მომავალი ბედიმისი კომპანია არ არის სახსენებელი - შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ასეთი კომპანია არ არსებობს. თუ არიან მომხმარებლები და მათი რიცხვი სტაბილურად იზრდება, სამუშაოს მოცულობაც იზრდება. ეს ნიშნავს, რომ არის ბევრი ადმინისტრაციული საკითხი, რომელიც უნდა გადაიჭრას და ეს უნდა გაკეთდეს სისტემატურად და არა დროდადრო. მენეჯერი მარტო ვერ უმკლავდება ყველა ამ ამოცანას, შესაბამისად, საჭირო იქნება პერსონალის გაზრდა: არა მხოლოდ თანამშრომლები დაჭირდებათ შეკვეთების მისაღებად, დამუშავებისა და შესრულებისთვის, არამედ მენეჯერები, რომლებსაც დაევალებათ ახალი მომხმარებლების მოზიდვის ფუნქციები. კომპანიის წინაშე დადგება ახალი მიზანი - გაყიდვების დეპარტამენტის შექმნა და ორგანიზება.

გაყიდვების განყოფილების შექმნა კომპანიის მფლობელისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა

საერთო შეცდომაბევრი დამწყები ბიზნესმენი - ტოვებს გაყიდვებში ჩართული დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მოვალეობებს. შედეგად, ვითარება, როგორც წესი, შემდეგნაირად ვითარდება: სულ მცირე, ადრე მოზიდული კლიენტები საშუალებას აძლევს კომპანიას, როგორც ამბობენ, გარკვეული დროით დარჩეს და მოგებაც კი მიიღოს. მხოლოდ ახლა, ბიზნესის დამფუძნებელს არ აქვს საკმარისი დრო არა მხოლოდ ახალი მომხმარებლების მოსაზიდად, არამედ ძველებთან ურთიერთობის შესანარჩუნებლად და გასაძლიერებლად. მომხმარებელთა ლოიალობა მცირდება და გარკვეული პერიოდის შემდეგ ისინი წყვეტენ მუშაობას.
როგორც ამბობენ, წმინდა ადგილი ცარიელი არ რჩება: სადაც მოქმედების დრო არ გაქვს, ჩნდებიან კონკურენტები. ძალიან ხშირად, ადგილობრივი კომპანიები, რომლებიც აქტიურად ფართოვდებიან, ან ფედერალური ფირმების რეგიონალური წარმომადგენლობები, მოქმედებენ თავიანთ როლში. პრაქტიკა აჩვენებს, რომ მათ თანამშრომლებს უნდა ჰყავდეთ ინიციატივიანი და ამბიციური ადამიანი, რომელიც პასუხისმგებელია კოორდინაციაზე ეფექტური მუშაობასრულფასოვანი გაყიდვების განყოფილება და მისი შემოსავალი პირდაპირ დამოკიდებულია მოზიდული მომხმარებლების რაოდენობაზე და მათგან მიღებულ შეკვეთებზე.


სიტუაციის შეფასების შემდეგ, ასეთი მენეჯერი იყენებს არაერთხელ დადასტურებულ და მართლაც ეფექტურ სქემას. დამწყებთათვის არის კომპანია N, რომელიც ზედმეტად არ არის დაინტერესებული შეხვედრებით და მომხმარებლებთან პირისპირ კონტაქტებით, იდეალური სამიზნეა უფრო ენერგიული და სამეწარმეო კონკურენტის თავდასხმისთვის. ერთდროული მიმართვა N მომხმარებელს, უფრო ხელსაყრელი პირობების შეთავაზება, პირადი ხიბლის პოტენციალის გამოყენებით - და ამოცანა მოგვარებულია: თქვენზე გადავიდა მომხმარებლების 30–50%, გაყიდვების გეგმა გადააჭარბა, ბონუსები მიიღეს და პერსპექტივები. შემდგომი განვითარებისთვის აშკარაა.
რა ხდება ამ დროს კომპანია N-სთან?
ის ფაქტი, რომ მან დაკარგა თავისი მომხმარებლების 50%, ნიშნავს, რომ ბრუნვა უბრალოდ არ დაეცა - ის ჩამოინგრა და, სავარაუდოდ, ზარალი გარდაუვალია. თითქმის შეუძლებელია დაკარგული კლიენტების ბაზის აღდგენა, როდესაც ბაზარზე უკვე მოქმედებენ უფრო აქტიური და წარმატებული კონკურენტები. ბიზნესის მფლობელი, რომელიც ჯერ კიდევ მთავარი გამყიდველია, წარუმატებლად კარგავს დროსა და ძალისხმევას უსახსრობის ქრონიკულ უკმარისობასთან ბრძოლაში, რაც იმას ნიშნავს, რომ მას არ აქვს დრო, რომ კვლავ შეავსოს მომხმარებლების რიგები. გაიხსენეთ ყბადაღებული კოზმა პრუტკოვის აფორიზმი: „უკიდეგანობას ვერ აითვისებ“. ამ შემთხვევაში, ეს სიტყვები ყველაზე ზუსტად განსაზღვრავს იმის არსს, რაც ხდება. საქმეები გროვდება, დაღლილობა გროვდება და როგორც კი მეწარმე ცოტათი მოდუნდება, დანებდება, შეგიძლიათ დაემშვიდობოთ ბიზნესს.


დასკვნა ნათელია: გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაცია, მისი თანამშრომლებისთვის კლიენტების პოვნისა და მოზიდვის უფლებამოსილების დელეგირება და ასეთი განყოფილების სისტემური კონტროლი - ეს არის ის ზომები, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული. აღმასრულებელი დირექტორი, თუ ის მართლაც შორსმჭვრეტელი ბიზნესმენია, რომელიც მიზნად ისახავს თავისი საწარმოს განვითარებას.
გაყიდვების განყოფილების ორგანიზება: რჩევა პრაქტიკოსებისგან
გაყიდვების განყოფილების მუშაობის ორგანიზება რთული პროცესია, რომელიც ვითარდება საკუთარი კანონების შესაბამისად და მოითხოვს შესაბამისობას. მნიშვნელოვანი წესები. ზოგიერთი ბიზნესმენი ცდილობს (თავიდან, როგორც ისინი აცხადებენ) შემოიფარგლოს ერთი ან ორი თანამშრომლის დაქირავებით. ისინი ასე კამათობენ: „ვნახოთ, როგორ განვითარდება მოვლენები. თუ ამას აკეთებენ, მაშინ საკმარისია. თუ არა, ჩვენ სხვებს ავიყვანთ“. გვინდა სასწრაფოდ გაგაფრთხილოთ: ნახევრად ზომები არ მოგცემთ სასურველ შედეგს.
პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ერთეულში საშტატო პოზიციების მინიმალური სტაბილური რაოდენობაა ხუთი ჩვეულებრივი თანამშრომელი პლუს გენერალური მენეჯერი (მენეჯერი). ეს არის გაყიდვების განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც არაერთხელ დადასტურდა პრაქტიკაში. ყველა ადამიანი, ვინც სცადა თავი ბიზნესმენად (წარმატებულად თუ არა), იტყვის, რომ მიმზიდველია პოტენციური კლიენტისაერთოდ არ უდრის შეკვეთის მიღებას: საშუალოდ 25 კონტაქტზე დგება 1 დადებული ტრანზაქცია. გარდა ამისა, ყველა ადამიანი, ვინც მენეჯერად იწყებს მუშაობას, არ აღწევს წარმატებას და შედეგად, ბევრი ტოვებს.
ამიტომ აუცილებელია თანამშრომლების ისეთი რაოდენობის აყვანა, რომელიც შეესაბამება საშუალო სტატისტიკას, ან უკეთესი - მეტი, რათა ბუნებრივმა სკრინინგმა ხელი არ შეუშალოს თქვენი კომპანიის მუშაობას. ცდილობს შეიზღუდოს თანამშრომლების მინიმალური რაოდენობა, კომპანიის მფლობელი ემსგავსება "ოპტიმისტს", რომელიც უფსკრულზე გადახტომით მოელის, რომ ჯერ გადალახავს მანძილის მეხუთედს და მხოლოდ ამის შემდეგ ...

ჩაატარეთ გაყიდვების დეპარტამენტის ექსპრეს აუდიტი 23 კრიტერიუმის მიხედვით და დაადგინეთ გაყიდვების ზრდის პუნქტები!

ჩაატარეთ აუდიტი

გაყიდვების განყოფილების სათანადო ორგანიზებით, დაკომპლექტებული სპეციალისტებისგან, რომლებმაც გაიარეს სპეციალური ტრენინგი, შესაძლებელია უმოკლეს დროში მიაღწიოთ დაგეგმილ შედეგებს და მივიღოთ რეალური მოგება კომპანიისთვის.
გაყიდვების განყოფილების ტიპიური სტრუქტურა ასეთია: იერარქიული კიბის ქვედა საფეხურს უკავია 5 (ან მეტი) რიგითი მენეჯერი, რომლებიც ექვემდებარებიან დეპარტამენტის უფროსს. ეს უკანასკნელი, თავის მხრივ, ექვემდებარება საწარმოს კომერციულ დირექტორს, რომელიც ანგარიშვალდებულია მხოლოდ აღმასრულებელი და გენერალური დირექტორების წინაშე. ორი დეპარტამენტის უფროსის - კომერციული დირექტორისა და დეპარტამენტის უფროსის არსებობა შესაძლებელს ხდის დაგეგმვის, კონტროლისა და სხვა ადმინისტრაციული ფუნქციების მაქსიმალურად ეფექტურად უზრუნველყოფას. გარდა ამისა, ასეთი სტრუქტურა იყენებს ურთიერთშემცვლელობის პოტენციალს: თუ რომელიმე უფროსი არ არის, განყოფილება არ რჩება „თავმოკვეთილი“.


თქვენ შეგიძლიათ კიდევ უფრო შორს წახვიდეთ და გააუმჯობესოთ ტიპიური სტრუქტურა ყველაზე მნიშვნელოვანი განყოფილებაკომერციული საწარმო: პერსონალს დაემატოს კიდევ ერთი თანამშრომელი - ადმინისტრატორი. როგორც წესი, ეს არის ახალგაზრდა ან საშუალო ასაკის ქალი, რომელიც მიდრეკილია ადმინისტრაციული მუშაობისკენ, შეუძლია შეასრულოს რუტინული სამუშაო დოკუმენტებით. პრინციპში, ეს არის მდივანი, რომელსაც აქვს მოვალეობების ფართო სპექტრი: ყველაფრის მომზადება და შესრულება საჭირო საბუთებიყველა მენეჯერისთვის (ტიპიური კომერციული შეთავაზებები, კონტრაქტები, ანგარიშ-ფაქტურები, ინვოისები, შესრულებული სამუშაოს აქტები და ა.შ.); ელექტრონულ კლიენტთა მონაცემთა ბაზაში ცვლილებებისა და დამატებების დროულად შეტანა და ა.შ.
არის თუ არა ადმინისტრატორი ღირებული თანამშრომელი? სერიოზულად?
დიახ, სერიოზულად, და ამის მრავალი კარგი მიზეზი არსებობს!
პირველ რიგში, ეს ათავისუფლებს დროს მენეჯერებს უშუალოდ კლიენტებთან მუშაობისთვის და ამავე დროს ართმევს მათ შესაძლებლობას, დამაჯერებელი საბაბით, თავი აარიდონ უშუალო პასუხისმგებლობებს.
მეორეც, ის იხსნის კომპანიას არასწორად შედგენილი ან გაუნათლებლობით შესრულებული დოკუმენტების, დაკარგული ან დაზიანებული მონაცემთა ბაზების პრობლემებისგან.
წესრიგი არის მთავარი, რაც ემატება გაყიდვების განყოფილების მუშაობას, თუ მას ჰყავს ადმინისტრატორი.


შესაფერისი ადმინისტრატორის პოვნა ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე გაყიდვების მენეჯერის პოვნა. ასეთი თანამშრომლის ხელფასი ბიზნესმენებზე გაცილებით ნაკლებია. მაშასადამე, დაზოგვის კიდევ ერთი მუხლი: კვალიფიციური მაღალანაზღაურებადი მენეჯერებისთვის დოკუმენტაციისგან გამოთავისუფლებული დრო უფრო რაციონალურად იხარჯება. გამოდის, რომ ადმინისტრატორის შენარჩუნების ხარჯი მეტია, ვიდრე კომპენსირებულია დამატებითი კონტრაქტებით.
ადმინისტრატორი შეიძლება იყოს სასარგებლო მაშინაც კი, როცა მინიმალური პერსონალიგაყიდვების განყოფილება, რომელიც შედგება ორი ან სამი მენეჯერისა და უფროსისგან. ყველაზე მომგებიანია ამ განყოფილების ყოლა დიდ კომპანიებში, სადაც ათამდე ან მეტი მენეჯერი მუშაობს და ასევე არის ორი ან სამი დეპარტამენტის ხელმძღვანელი.
გაყიდვების განყოფილების ტიპიური სტრუქტურა, რომელსაც ავსებს ადმინისტრატორი, თითქმის იგივე გამოიყურება, როგორც ზემოთ, მცირედი განსხვავებით: მენეჯერებიც და ადმინისტრატორიც ექვემდებარებიან განყოფილების ხელმძღვანელს.
© კონსტანტინე ბაკშტი, "Baksht Consulting Group"-ის გენერალური დირექტორი.

გაყიდვების განყოფილების მშენებლობის ტექნოლოგიის სწრაფად დაუფლებისა და დანერგვის საუკეთესო საშუალებაა კ.ბაკშტის გაყიდვების მენეჯმენტის ტრენინგი „გაყიდვების სისტემა“-ს მონახულება.

ორგანიზაციები ქმნიან სტრუქტურას, რათა უზრუნველყონ თავიანთი განყოფილებების და თანამშრომლების საქმიანობის კოორდინაცია და კონტროლი. ორგანიზაციების სტრუქტურები ერთმანეთისგან განსხვავდება სირთულით (ანუ აქტივობების სხვადასხვა ფუნქციებად დაყოფის ხარისხით), ფორმალიზაციით (ანუ წინასწარ გამოყენების ხარისხით. დადგენილი წესებიდა პროცედურები), ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის თანაფარდობა (ანუ დონეები, რომლებზეც მიიღება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები).

ორგანიზაციის სტრუქტურა ასახავს მის ბლოკ დიაგრამას. ორგანიზაციის ერთ მთლიანობად გაერთიანება დაკავშირებულია საინფორმაციო სისტემებისა და საკომუნიკაციო მექანიზმების გამოყენებასთან, რომლებიც ავსებენ მის სტრუქტურულ დიაგრამას. ნებისმიერი ორგანიზაციის დიაგრამა აჩვენებს დეპარტამენტების, სექტორების და სხვა ხაზოვანი და ფუნქციური ერთეულების შემადგენლობას. ეს არის პერსონალის ქცევა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციული სტრუქტურის ფუნქციონირების ეფექტურობას უფრო მეტად, ვიდრე განყოფილებებს შორის ფუნქციების ფორმალური განაწილება. ნებისმიერი ორგანიზაციული სტრუქტურა კომერციული ფირმაუნდა განიხილებოდეს სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით.

ეროვნული მართვის კულტურის თავისებურებები არ ტოვებს იმედს, რომ ყველაფერი თავისთავად გამოვა. პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ყველაზე ხელსაყრელი ეკონომიკურად გათვლილი პროექტები და ბიზნეს გეგმები წარმატებით შეიძლება ჩაიშალა. მიზეზი მხოლოდ ერთია - უღიმღამო ორგანიზაცია და მართვა.

თუმცა, გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ თუნდაც არასასურველი ეკონომიკური პირობები, მაგრამ ბიზნესის გონივრული ორგანიზებით, ბევრის მიღწევა შეიძლება.

ორგანიზაციული სტრუქტურა, თუნდაც ის იდეალურად იყოს გამართული დროის გარკვეულ მომენტში, უკვე მომდევნო მომენტში საჭიროებს კორექტირებას და კორექტირებას, წინააღმდეგ შემთხვევაში, ფუნქციონირების გარე ან შიდა პირობებში ცვლილებები ორგანიზაციას დისპროპორციებამდე მიჰყავს. თუ ასეთი კორექტირება დროულად არ განხორციელდა, დისბალანსი გროვდება და ნეგატიური გამოვლინებები მძაფრდება.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობას მხარს უჭერს მუდმივი რეგულირება, მისი კონფიგურაციის და პროპორციების ადაპტაცია გარე და შიდა (სტრუქტურის ფორმირების) ფაქტორების მრავალფეროვან ცვლილებებთან, რომლებიც მოიცავს:

1. ფასები და მოთხოვნა საქონელსა და მომსახურებაზე, ნედლეულზე, მასალებზე, ღირებულებაზე სამუშაო ძალა, გადასახადები;

2. საბანკო საპროცენტო განაკვეთები;

3. ადმინისტრაციული კანონმდებლობა;

4. წარმოების ტექნოლოგია, აღჭურვილობის ჩათვლით;

5. თანამშრომელთა რაოდენობა, კვალიფიკაცია, განათლება, შესაძლებლობები;

6. საწარმოო ტერიტორია, ყველანაირი სტანდარტი და ბევრი, ბევრად მეტი.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობა უნდა შეფასდეს დიზაინის ეტაპზე, არსებული ორგანიზაციების მართვის სტრუქტურების გაანალიზებისას მენეჯმენტის გაუმჯობესების ღონისძიებების დაგეგმვისა და განხორციელების მიზნით. მართვის სისტემის ეფექტურობის კრიტერიუმების ყოვლისმომცველი ნაკრები იქმნება მისი ფუნქციონირების შეფასების ორი სფეროს გათვალისწინებით:

1. საწარმოო-სამეურნეო ორგანიზაციის დადგენილ მიზნებთან მიღწეული შედეგების შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით;

2. სისტემის ფუნქციონირების პროცესის მისი შინაარსის, ორგანიზაციისა და შედეგების ობიექტურ მოთხოვნებთან შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის სხვადასხვა ვარიანტების შედარების ეფექტურობის კრიტერიუმი არის მართვის სისტემის საბოლოო მიზნების ყველაზე სრულყოფილი და მდგრადი მიღწევის შესაძლებლობა მისი ფუნქციონირებისთვის შედარებით დაბალი ხარჯებით. ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესების ღონისძიებების ეფექტურობის კრიტერიუმია დასახული მიზნების უფრო სრულყოფილი და სტაბილური მიღწევის შესაძლებლობა ან მართვის ხარჯების შემცირება, რომლის განხორციელების ეფექტი უნდა აღემატებოდეს წარმოების ხარჯებს სტანდარტულ პერიოდში.

მშენებლობის წესები (ნიშნები):

1. ოპტიმალურობა – საფეხურების რაოდენობის და კონტროლის დონის შემცირება როცა

რაციონალური კავშირების დამყარება ნაბიჯებს, დონეებსა და ბმულებს შორის

მენეჯმენტი.

2. ადაპტაცია - სტრუქტურის ადაპტირება გარე გარემოში ცვლილებებთან.

3. ეფექტურობა - სწრაფი რეაგირება მიღებაზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, ა

ასევე მათი სწრაფი და ზუსტი მიტანა მართულ სისტემაში.

4. სანდოობა - ყველა ინფორმაციის გადაცემის სანდოობა საკონტროლო სისტემა

კონტროლირებად და უკან.

5. მომგებიანობა - მართვის აპარატის შენარჩუნების ხარჯების მინიმიზაცია, თან

ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობის ელემენტები და ნიშნები.

ორგანიზაციული სტრუქტურა არის ჰოლისტიკური სისტემა, სპეციალურად შექმნილი ისე, რომ მის ფარგლებში მომუშავე ადამიანებს შეუძლიათ ყველაზე ეფექტურად მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს.

ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურის ნიშნები:

1. სტრუქტურა შეესაბამება ორგანიზაციის სტრატეგიას.

2. სტრუქტურა შეესაბამება ორგანიზაციის გარემოს.

3. ორგანიზაციული სტრუქტურის ელემენტებს შორის წინააღმდეგობების არარსებობა.

ორგანიზაციის კონცეფცია და მისი ფუნქციები.

მენეჯმენტის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის უნდა შეიქმნას ორგანიზაცია, რომელშიც განხორციელდება მენეჯერების საქმიანობა.

ორგანიზაციის კონცეფციამ დროთა განმავლობაში განიცადა არაერთი მნიშვნელოვანი ცვლილება. Ზე საწყისი ეტაპიორგანიზაცია წარმოდგენილი იყო, როგორც ნებისმიერი სისტემის სტრუქტურა. როდესაც „მენეჯმენტი“, როგორც მეცნიერება, გამოირჩეოდა როგორც ცოდნის დამოუკიდებელი სფერო, სიტყვა „ორგანიზაცია“ ასოცირდებოდა საწარმოში (ფირმაში) მიღებული როლების, ფუნქციების, უფლებებისა და ვალდებულებების შეგნებულად განსაზღვრულ, მოცემულ სტრუქტურასთან. იმათ. „ორგანიზაცია“ უნდა გავიგოთ, როგორც საწარმო, ფირმა, დაწესებულება, დეპარტამენტი და სხვა შრომითი წარმონაქმნები.

"ორგანიზაციის" ცნების განმარტებების მთელი მრავალფეროვნებიდან შეიძლება გამოირჩეოდეს შემდეგი.

1. ორგანიზაცია, როგორც პროცესი, რომლითაც იქმნება და ინარჩუნებს მართული ან მმართველი სისტემის სტრუქტურა.

2. ორგანიზაცია, როგორც ურთიერთობის, უფლებების, მოვალეობების, მიზნების, როლების, აქტივობების ერთობლიობა (სისტემა), რომელიც მიმდინარეობს ერთობლივი მუშაობის პროცესში.

3. ორგანიზაცია, როგორც საერთო მიზნების მქონე ადამიანების ჯგუფი. ორგანიზაციად რომ ჩაითვალოს, შრომის ფორმირებაუნდა“ უპასუხოს შემდეგს სავალდებულო მოთხოვნები

1) სულ მცირე ორი ადამიანის ყოფნა, რომლებიც თავს ამ ჯგუფის ნაწილად თვლიან; *""

2) სულ მცირე ერთი სოციალურად სასარგებლო მიზნის არსებობა (ანუ სასურველი საბოლოო მდგომარეობა ან შედეგი), რომელიც მიღებულია როგორც საერთო ამ ჯგუფის ყველა წევრისთვის;

3) ჯგუფის წევრების ყოფნა, რომლებიც განზრახ მუშაობენ ერთად მიზნის მისაღწევად, რომელიც ყველასთვის მნიშვნელოვანია.

Ამგვარად, ორგანიზაციაარის ადამიანთა ჯგუფი, რომელთა საქმიანობა შეგნებულად კოორდინირებულია საერთო მიზნის მისაღწევად

მიზნები ან მიზნები.

ორგანიზაციის მთავარი ფუნქცია- ადაპტაცია, ზრდა, განვითარება. ფუნქციების დიქოტომიური კლასიფიკაცია: გარე და შინაგანი ფუნქციები.

შიდა ფუნქციებიარის თვითორგანიზებული პროცესი, რომელიც დაკავშირებულია ანაზღაურების სისტემასთან, ძალაუფლებასთან, ორგანიზაციაში ავტორიტეტთან, ფსიქოლოგიურ კლიმატთან, დისციპლინასთან, კორპორატიულ კულტურულ ღირებულებებთან, ერთი სიტყვით, ორგანიზაციულ კულტურასთან.

გარე ფუნქციებიგანსაზღვრავს ორგანიზაციის საქმიანობას ბაზარზე, ტექნოლოგიურ, საინფორმაციო, სამართლებრივ, კულტურულ გარემოში. ორგანიზაციის გადარჩენა ორი ფუნქციის ურთიერთქმედების შედეგია: გარე და შიდა.

ორგანიზაციების ფუნქციები(პ. დრაკერი).

1. მარკეტინგი.

2. ინოვაცია.

3. ადამიანის საქმიანობის ორგანიზება.

4. დაფინანსების წყაროების უზრუნველყოფა.

5. ფიზიკური რესურსებით უზრუნველყოფა.

6. შეინარჩუნეთ სოციალური პასუხისმგებლობა.

7. შემოსავლისა და მოგების უზრუნველყოფა.

მენეჯერული ორგანიზაციული სტრუქტურის რომელი მოდელია ყველაზე ეფექტური? რომელ მოდელზე დარჩეს? (10+)

ხაზოვანი-ფუნქციური, გაყოფითი, მატრიცული ორგანიზაციული სტრუქტურები - შედარება

ასეთ მოდელში ყველა ინდუსტრია გამოყოფილია პროექტებზე (წარმოება გაგებულია, როგორც პროდუქციის წარმოება ან მომსახურების მიწოდება) და განვითარების ყველა პროექტზე. საწარმოო პროექტებმა შემოსავალი უნდა გამოიმუშაოს. განვითარების პროექტებმა შეიძლება არ გამოიმუშაოს შემოსავალი, მაგრამ მენეჯმენტი ასევე ადგენს მათ კონკრეტულ გაზომვად ამოცანებს, რომლებიც მათ უნდა გადაწყვიტონ, მაგალითად, მოემზადონ წარმოებისთვის. Ახალი პროდუქტი. როგორც მდივნის მაგალითის გამოყენებით დიაგრამაში ვხედავთ, თანამშრომელს შეუძლია მონაწილეობა მიიღოს რამდენიმე პროექტში და მოახსენოს ერთდროულად რამდენიმე მენეჯერს მათი პროექტებისთვის გამოყოფილ დროში.

ვინაიდან მატრიცის მოდელი საკმაოდ რთულია, მე მოგცემთ პატარა მაგალითი. დავუშვათ, რომ ჩვენ გვჭირდება ელექტრონული დოკუმენტების მენეჯმენტის გაშვება კლიენტებთან. იქმნება პროექტი. მისი ლიდერი ინიშნება. მას ევალება უზრუნველყოს მომხმარებლებისთვის განაცხადის შეტანის შესაძლებლობა ელექტრონულ ფორმატში, თქვენ უნდა მოაგვაროთ პრობლემა ამა თუ იმ რიცხვით. პროექტის გუნდში შედის IT სპეციალისტი, იურისტი, მარკეტინგის სპეციალისტი და დოკუმენტაციის მდივანი. განვიხილოთ, მაგალითად, ადვოკატის მუშაობა ასეთ ჯგუფში. მისი ხაზის მენეჯერი ავალებს მას მონაწილეობა მიიღოს ამ პროექტის გუნდში, დახარჯოს ამდენი დრო ამ პროექტზე, გაითვალისწინოს შიდა სამართლებრივი რეგულაციები და რეკომენდაციები. პროექტის მენეჯერი ავალებს ამ იურისტს პროექტზე კონკრეტული საკითხების შემუშავებას, ადგენს ვადებს. პროექტის მენეჯერს შეუძლია წინადადებები გაუგზავნოს ხაზის მენეჯერს ჯილდოებისთვის ან ჯარიმებისთვის, მოითხოვოს სპეციალისტის შეცვლა, თუ ის ვერ უმკლავდება, შესთავაზოს პროექტისთვის დასაქმებულისთვის გამოყოფილი დროის ლიმიტების ცვლილება (თუ გადატვირთულია) ან შემცირება ( თუ ამ ეტაპზე ცოტა სამუშაოა). ადვოკატს შეუძლია დაუკავშირდეს მათ ხაზის მენეჯერს იურიდიული დახმარებისთვის, თუ ეს დასჭირდება.

ოპტიმალური ორგანიზაციული სტრუქტურა

ჩნდება კითხვა, რომელი ორგანიზაციული სტრუქტურაა ყველაზე ეფექტური? ყველაზე ოპტიმალურია მატრიცის მართვის მოდელი ერთი NO-ის გათვალისწინებით. მატრიცულ სტრუქტურაში მუშაობა მოითხოვს მაღალკვალიფიციურ და მოტივირებულ მენეჯმენტ პერსონალს. აქედან გამომდინარე, ძალიან ცოტაა ეფექტური კომპანია მატრიცის მართვის მოდელით. პირადად მე მათ მხოლოდ მინდორში შევხვდი მენეჯმენტის კონსულტაცია. ამ კომპანიების მენეჯერები არა მხოლოდ თავად აუმჯობესებენ მართვის უნარებს, არამედ ასწავლიან მათ. როგორც ჩანს, ეს საშუალებას გაძლევთ გააპრიალოთ თქვენი სამუშაო ისე, რომ მატრიცულ სტრუქტურაში მუშაობამ აღარ გამოიწვიოს სირთულეები.

ხაზის ფუნქციონალური მოდელი ყველაზე მარტივი გამოსაყენებელია, მაგრამ შესაფერისია შედარებით მცირე, კომპაქტურად მდებარე ორგანიზაციებისთვის. კომპანიის ზრდასთან ერთად, ამ მიდგომის ეფექტურობა მკვეთრად მცირდება, რადგან ყველა გადაწყვეტილება ყველა საკითხზე მიიღება ცენტრალიზებულად, და მასობრივ სფეროებში ერთდროულად არის უამრავი კითხვა. ყველა ამ თემის გათვალისწინება შეუძლებელია. მაგალითად, სამსახურის მენეჯერი საინფორმაციო ტექნოლოგიებიიძულებული გახდა გავითვალისწინოთ ყველა განყოფილების და ყველა ოფისის ავტომატიზაციის მახასიათებლები და Მთავარი ბუღალტერი- დაიმახსოვრეთ საგადასახადო და აღრიცხვის სქემების თავისებურებები სხვადასხვა ბიზნესისა და ქვეყნებისთვის, სადაც ეს ბიზნესები ოპერირებენ.

გაყოფის მოდელი ყველაზე გავრცელებულია სინამდვილეში. მიუხედავად იმისა, რომ თეორიულად არ არის ოპტიმალური, ის საშუალებას იძლევა გადაჭრას ბიზნეს პრობლემები ბაზარზე გავრცელებული მენეჯერული პერსონალით, რომლებსაც აქვთ გამოცდილება ან საკუთარ ბიზნესში, ან მუშაობენ მსგავს სტრუქტურაში. სამმართველოს უფროსის ფუნქციები შემადგენლობაში დიდი კომპანიაძალიან ჰგავს მცირე საწარმოს ხელმძღვანელის ფუნქციებს მფლობელებისთვის დეტალური მოხსენებით.