გაჩენა სტრატეგიული მენეჯმენტირუსეთში გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოების საქმიანობისთვის გარემოს ბუნების ცვლილებით. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორების მოქმედებით. ასეთი ფაქტორების პირველი ჯგუფი განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. ესენია: ბიზნესის ინტერნაციონალიზაცია და გლობალიზაცია; მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მიღწევებით გახსნილი ახალი, მოულოდნელი ბიზნეს შესაძლებლობების გაჩენა; საინფორმაციო ქსელების განვითარება, რომელიც შესაძლებელს ხდის ინფორმაციის ელვისებურად გავრცელებას და მიღებას; ფართო ხელმისაწვდომობა თანამედროვე ტექნოლოგიები; როლის შეცვლა ადამიანური რესურსების; გაიზარდა კონკურენცია რესურსებზე; გარემოს ცვლილების დაჩქარება. ფაქტორების მეორე ჯგუფი გამომდინარეობს რუსეთში ეკონომიკური მართვის სისტემის იმ ტრანსფორმაციებიდან, რომლებიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკის მოდელზე გადასვლის პროცესში, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში. შედეგად, აღმოიფხვრა მართვის სტრუქტურების მთელი უმაღლესი ფენა, რომელიც დაკავებული იყო ინფორმაციის შეგროვებით, გრძელვადიანი სტრატეგიისა და ცალკეული დარგებისა და დარგების განვითარების მიმართულებების შემუშავებით. ფაქტორების მესამე ჯგუფი დაკავშირებულია უზარმაზარი რაოდენობის გაჩენასთან ეკონომიკური სტრუქტურები სხვადასხვა ფორმებიქონება, როცა მასა მოუმზადებელია პროფესიონალისთვის მართვის საქმიანობამუშები, რამაც წინასწარ განსაზღვრა სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ამ უკანასკნელის მიერ დაჩქარებული ასიმილაციის აუცილებლობა.
ფაქტორების მეოთხე ჯგუფი, რომელიც ასევე წმინდა რუსულ ხასიათს ატარებს, განპირობებულია ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობით, რომელიც განვითარდა გეგმიური ეკონომიკიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალ პერიოდში. ამ ვითარებას ახასიათებს წარმოების შემცირება, ეკონომიკის მტკივნეული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი მოვლენები. ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას და თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და ა.შ. ბუნებრივია, რაც ქვეყნის ეკონომიკაში ხდება, წინასწარ განსაზღვრავს პრობლემებისადმი ყურადღების გაზრდის აუცილებლობას სტრატეგიული მენეჯმენტი, რამაც თავის მხრივ უნდა უზრუნველყოს საწარმოების გადარჩენა ექსტრემალურ პირობებში. შემთხვევითი არ არის, რომ რამდენიმე ავტორმა წამოაყენა თეზისი, რომ ასეთ ვითარებაში პირველ რიგში უნდა ილაპარაკო გადარჩენის სტრატეგიაზე და მხოლოდ შემდეგ განვითარების სტრატეგიაზე.
სტრატეგიის გამოყენება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, როდესაც, მაგალითად, ხდება მოულოდნელი ცვლილებები ფირმის გარე გარემოში. მათი მიზეზი შეიძლება იყოს: მოთხოვნის გაჯერება; ძირითადი ცვლილებები ტექნოლოგიაში ფირმის შიგნით ან მის ფარგლებს გარეთ; უამრავი ახალი კონკურენტის მოულოდნელი გაჩენა. ასეთ სიტუაციებში ორგანიზაციის ტრადიციული პრინციპები და გამოცდილება არ შეესაბამება ახალი შესაძლებლობების გამოყენების ამოცანებს და არ ითვალისწინებს საფრთხეების პრევენციას. თუ ორგანიზაციას არ აქვს ერთიანი სტრატეგია, მაშინ შესაძლებელია, რომ მისმა სხვადასხვა განყოფილებამ შეიმუშაოს ჰეტეროგენული, წინააღმდეგობრივი და არაეფექტური გადაწყვეტილებები: გაყიდვების სერვისი იბრძვის კომპანიის პროდუქციაზე ყოფილი მოთხოვნის აღსადგენად. საწარმოო ერთეულები- განახორციელოს კაპიტალური ინვესტიციები მოძველებული ინდუსტრიების ავტომატიზაციაში და R&D სერვისის განვითარება ახალი პროდუქტიძველი ტექნოლოგიების საფუძველზე. ეს გამოიწვევს კონფლიქტებს, შეანელებს ფირმის რეორიენტაციას და მის მუშაობას არარეგულარულ და არაეფექტურს გახდის. შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ გადახედვა ძალიან გვიან დაიწყო, რათა გარანტირებულიყო ფირმის გადარჩენა.
ᲐᲜᲝᲢᲐᲪᲘᲐ
აკულოვი ა.ა. კურსის მუშაობაკურსზე „სტრატეგიული მენეჯმენტი“ თემაზე „სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი და გამოყენება“. - ჩელიაბინსკი: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. ლიტერატურის ბიბლიოგრაფია - 10 სათაური.
ეს კურსი ითვალისწინებს სტრატეგიული მენეჯმენტის არსს და გამოყენებას, ასევე OAO Gazprom-ის სტრატეგიას.
პირველი თეორიული ნაწილი ახასიათებს სტრატეგიული მენეჯმენტის არსს, განსაზღვრავს მის ძირითად ელემენტებს, ძირითად ასპექტებს, განვითარების კონცეფციებს და მისი წარმოშობის წინაპირობებს.
მეორე ნაწილში განხილულია სტრატეგიების დანერგვა და გამოყენება, ასევე მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.
მესამე ნაწილი, პრაქტიკული, აანალიზებს OAO Gazprom-ის საქმიანობის შიდა და გარე ფაქტორებს, განსაზღვრავს მის ძლიერ და სუსტ მხარეებს, ახასიათებს ამ კვლევის ობიექტს და მიმოიხილავს მიმდინარე და სამომავლო სტრატეგიულ გეგმებს.
შესავალი……………………………………………………………………………..4
1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი…………………………….6
1.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები…………………..6
1.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფციები…………………………………………..7
1.3 სტრატეგიული მენეჯმენტის ევოლუცია……………………………………….10
1.4 ორგანიზაციის მართვის სისტემების განვითარების ეტაპები…………………………..12
1.5 სტრატეგიული მენეჯმენტის საკვანძო პოზიცია ორგანიზაციაში………….16
1.5.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფცია……………………………………….16
1.5.2 სტრატეგიული გადაწყვეტილებების დონეები………………………………………………………………………………17
1.5.3 სტრატეგიების ფორმირების ეტაპები მცირე და საშუალო საწარმოებში……..18
2 სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენება……………………..25
2.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გამოყენების სარგებელი…………………………………………………
2.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის შეზღუდვები……………………………………..33
2.3 სტრატეგიული არჩევანი………………………………………………………………… 35
2.4 სტრატეგიული დაგეგმვის არსი და სისტემა………………………..40
3 სტრატეგიული მენეჯმენტი OAO GAZPROM-ში…………………..47
დასკვნა……………………………………………………………………….54
ლიტერატურა……………………………………………….55
შესავალი
დღევანდელი დრო ხასიათდება გადაწყვეტილების მიმღების წინაშე არსებული პრობლემების სირთულის მკვეთრი ზრდით. მიმდინარე პროცესების შესახებ ინფორმაციის გაურკვევლობა და ამბივალენტურობა, სოციალური, პოლიტიკური და ეკონომიკური სისტემების ფუნქციონირების შესახებ ცოდნის ნაკლებობა და არაადეკვატურობა მოითხოვს ლიდერის ახალ უნარებს და ახალ მიდგომებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.
საწარმოს განვითარების შესახებ სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღება მოითხოვს სისტემატურ მიდგომას რეგიონის ეკონომიკური მდგომარეობის, მარკეტინგული ფაქტორების, თავად კომპანიის შესაძლებლობების, სამართლებრივი და ფინანსური მხარდაჭერის ანალიზით.
საწარმოს სტრატეგია არის პრიორიტეტული მიმართულებების, ფორმების, მეთოდების, საშუალებების, წესების, საწარმოს რესურსების, სამეცნიერო, ტექნიკური და საწარმოო პოტენციალის გამოყენების დროულად მოწესრიგებული სისტემა, რათა ეფექტურად გადაჭრას დასახული ამოცანები და შეინარჩუნოს კონკურენტუნარიანობა. უპირატესობა.
კვლევის აქტუალობა. სტრატეგიების განსაზღვრა და განხორციელება იმ რთულ და შრომატევად სამუშაოებს შორისაა, რომელიც იშვიათად სრულდებოდა სათანადო დონეზე ჩვენი ქვეყნის საწარმოებში. დღეს საწარმოების უმეტესობის მენეჯმენტი ძირითადად ორიენტირებულია მოკლევადიანი პრობლემების გადაჭრაზე. ამ პირობებში ხშირია ამოცანების, საქმიანობის პრიორიტეტების, გადაწყვეტილებების ცვლილება, რაც იწვევს შესრულების ინდიკატორების სტრუქტურის არასრულყოფილებას და საწარმოების კონკურენტუნარიანობის დაქვეითებას.
ბევრი საწარმო წააგავს დროებით სტრუქტურებს, რომლებსაც არ გააჩნიათ ინტელექტუალური, ორგანიზაციული, ეკონომიკური და საწარმოო „სიძლიერის“ საჭირო მარაგი, რაც საჭიროების შემთხვევაში ეფექტური განახლების საშუალებას იძლევა. საბაზრო ურთიერთობების განვითარება აუცილებელს ხდის მენეჯმენტის არსებული სტერეოტიპების, მენეჯმენტის ხასიათის შეცვლას. პირველ რიგში, ეს ეხება საქმიანობას, რომელიც განსაზღვრავს საწარმოების განვითარების პერსპექტივებს, ე.ი. სტრატეგიული მენეჯმენტი.
ეკონომიკისა და მენეჯმენტის კონსულტანტთა ასოციაციის (AKEU) თანახმად, ბიზნეს ლიდერების წინაშე დგას სამი დონის პრობლემა. პირველ დონეზე მენეჯერები პრობლემების არსებობას ხსნიან ან არახელსაყრელი გარემო პირობებით, ან საწარმოების შიდა გარემოში არსებული ხარვეზებით. მენეჯერების მიერ პრობლემების გაგების მეორე დონე ხსნის მათ არსებობას ძირითადად ბაზრის ცუდი ცოდნის გამო გრძელვადიანი ხედვის ნაკლებობით, ფაქტორებით, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს კონკურენტულ უპირატესობას, არასაკმარისი უნარების დონეს და ა.შ. და ბოლოს, პრობლემების არსის გაგების მესამე დონე მოიცავს იმ მენეჯერებს, რომლებიც თავიანთ სათავეს ხედავენ არასაკმარისი ცოდნაში და თანამშრომლების მოტივაციის უნარში, განავითარონ საწარმოს განვითარების სტრატეგიები, აირჩიონ ეფექტური გზები ინოვაციური პოტენციალის გასაზრდელად და გამოიყენონ მარკეტინგული კვლევის შედეგები. . პრობლემების არსის გაგების განსხვავებული დონე ასახავს მენეჯერების იდეას ორგანიზაციის მართვის სირთულის და მათი შესაძლებლობების შესახებ. ზოგიერთი მათგანის მცდელობა, მართოს რთული ორგანიზაცია, როგორც მარტივი, მენეჯმენტის თანამედროვე მეთოდებისა და ორგანიზაციული სტრუქტურების ცუდი ცოდნის გამო, საწარმოს ფასების სტრატეგიისა და ქცევის განსაზღვრის შეუძლებლობის გამო, პრაქტიკაში ზარალში გადადის. რომლის ღირებულებაც ძნელი წარმოსადგენია.
ამრიგად, ამ ნაშრომის მიზანია სტრატეგიული მენეჯმენტის არსის და ამოცანების გათვალისწინება, ასევე მისი განვითარებისა და გამოყენების მიმდინარე ტენდენციების შესწავლა. ამ მიზნის მისაღწევად აუცილებელია რამდენიმე შემდეგი ამოცანის გადაჭრა:
სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობების გათვალისწინება;
სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიული ასპექტების გათვალისწინება;
1 სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი
1.1 სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები
სტრატეგიული მენეჯმენტის, როგორც ორგანიზაციის მართვის სისტემის გაჩენა და პრაქტიკული გამოყენება გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება ორგანიზაციების საქმიანობის პირობების ცვლილების ბუნებიდან. ბიზნეს გარემოში მნიშვნელოვანი ცვლილებები გარემოს მზარდი არაპროგნოზირებადობის, სიახლისა და სირთულის თვალსაზრისით, ფირმებს აყენებს ამოცანას გადაჭრას ორგანიზაციის გადარჩენისა და განვითარების პრობლემები ახლებურად, შექმნან მექანიზმები, რომლებიც შესაძლებელს გახდის კოორდინირებული იყოს. და ეფექტური გადაწყვეტილებები. ას წელზე მეტი ხნის განმავლობაში, მენეჯმენტის სისტემების ფორმირება ხდება თეორიული აზროვნების ხანგრძლივი ევოლუციის შედეგად, ფირმების პრაქტიკულ საჭიროებებთან მჭიდრო კავშირში. რაც უფრო რთული და მოულოდნელი ხდებოდა მომავალი, მით უფრო რთული ხდებოდა ორგანიზაციის მართვის სისტემები და მეთოდები, შესაბამისად.
სტრატეგიული მენეჯმენტის წარმოშობა დაკავშირებულია ფართომასშტაბიანი სამხედრო კამპანიების გრძელვადიან დაგეგმვასთან, რომელშიც მონაწილეობენ ჯარების სხვადასხვა შტოები და ტიპები, სხვა ქვეყნების ჯარებთან ალიანსში. თუმცა, მისი შემდგომი ძალიან სწრაფი განვითარება მოხდა სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების მზარდი დინამიკის, კონკურენციის, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის, მენეჯმენტში ადამიანური ფაქტორის მზარდი როლის, შორსმჭვრეტელობისა და სოციალური განვითარების მოდელირების ახალი მეთოდოლოგიების გაჩენის შედეგად. ტენდენციები.
უფრო და უფრო მეტი ახალი პრობლემების გადაჭრის აუცილებლობის გამო, ისტორიული განვითარების სხვადასხვა ეტაპებზე, პერიოდულად წარმოიშვა შიდაკომპანიის მართვის სისტემების ევოლუციის საჭიროება, რომელიც განვითარდა კონტროლზე დაფუძნებული მენეჯმენტიდან, თავდაპირველად ექსტრაპოლაციაზე გადასვლის მიმართულებით. დაფუძნებული მენეჯმენტი, შემდეგ კი სამეწარმეო ტიპის მენეჯმენტი.
უმსხვილესმა ამერიკელმა ექსპერტმა სტრატეგიული მენეჯმენტის დარგში, ი. ანსოფმა, გააანალიზა საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში ბიზნეს გარემოში ცვლილებების რეტროსპექტივა მართვის სისტემების ევოლუციასთან ერთად. კონტროლის სისტემების თანმიმდევრული ცვლილება განიხილებოდა არასტაბილურობის სამი მახასიათებლის თვალსაზრისით გარემო:
მოვლენების ინფორმირებულობის ხარისხი, რომელიც გარემოს რთულდებასთან ერთად შეიძლება შეიცვალოს ნაცნობიდან მოულოდნელად და სრულიად ახალზე.
ცვლილების ტემპი, რომელიც შეიძლება იყოს უფრო ნელი ვიდრე ფირმის პასუხი, შედარებადი ან უფრო სწრაფი ვიდრე ფირმის პასუხი.
მომავლის პროგნოზირებადობა, რომელიც შეიძლება იყოს წარსულის გამეორება, განისაზღვრება ექსტრაპოლაციით, ნაწილობრივ პროგნოზირებადი ან არაპროგნოზირებადი.
1.2 სტრატეგიული მენეჯმენტის კონცეფციები
სტრატეგიულ მენეჯმენტში დომინანტური პარადიგმა ხასიათდება ორი ძირითადი პრინციპით: სტრატეგიის ფორმირება და მისი გამოყენება. ამ მიდგომების შემუშავებაში მთავარი წვლილი შეიტანეს ისეთმა გამოჩენილმა მეცნიერებმა, როგორებიც არიან ანსოფი, ენდრიუსი, პორტერი. ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტის არსი არის ის, თუ როგორ ხდება სტრატეგიების შემუშავება და განხორციელება. მეორე მხრივ, სტრატეგიების ფორმირება განისაზღვრება იმით, თუ როგორ ირჩევს კომპანია თავისი სტრატეგიის განსაზღვრას და როგორ ახორციელებს მას სტრატეგიული მენეჯმენტის მეშვეობით. საბოლოო ჯამში, სწორედ სტრატეგიის ფორმირებისადმი მიდგომა განსაზღვრავს მართვის შესაძლო სტილს. Მეორეს მხრივ,
____________________
ვიხანსკი O.S. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ.: მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1998. - 252 გვ.
მხოლოდ მას შემდეგ, რაც კომპანია განსაზღვრავს, თუ როგორ აპირებს სტრატეგიის ჩამოყალიბებას, შეიძლება სტრატეგიული მენეჯმენტის გზის ეფექტიანად გატარება. სტრატეგიის შემუშავება შეიძლება იყოს ფორმალური ან რაციონალური, განვითარებადი ან თანდათანობით განვითარებადი ლოგიკურად გამართლებული ტრაექტორიის გასწვრივ. სტრატეგიული მენეჯმენტი შექმნილია იმისთვის, რომ მართოს სტრატეგიის შემუშავების პროცესი და როგორ და სად არის გაანალიზებული ორგანიზაციის საქმიანობის გარე გარემო - ეს წინ უსწრებს სტრატეგიის შერჩევას და განხორციელებას.
სანამ სტრატეგიული მენეჯმენტის პროცესის განხილვას გავაგრძელებთ, მიზანშეწონილია მისი განსაზღვრა. რა არის სტრატეგიული მენეჯმენტი? ტომპსონი აცხადებს, რომ სფერო, რომელსაც მიმართულია სტრატეგიული მენეჯმენტი, არის „მენეჯმენტის პროცესები და გადაწყვეტილებები, რომლებიც განსაზღვრავენ ორგანიზაციის საქმიანობის გრძელვადიან სტრუქტურას და ბუნებას“. ეს განსაზღვრება მოიცავს ხუთ ძირითად ცნებას: მართვის პროცესი, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, დროის მასშტაბები, ორგანიზაციის სტრუქტურა და მისი საქმიანობა.
ანსოფი და მაკდონელი განასხვავებენ მიზნების დასახვას (მიზნებთან დაკავშირებით) და სტრატეგიას (საშუალებებთან დაკავშირებით). სტრატეგიული მენეჯმენტის საგანში, ისინი ამ პროცესს განსაზღვრავენ, როგორც სტრატეგიული ცვლილებების მართვის სისტემატურ მიდგომას, მათ შორის კომპანიის პოზიციონირებას სტრატეგიით და მისი შესაძლებლობების დაგეგმვით, რეალურ დროში სტრატეგიული რეაგირება პრობლემის მენეჯმენტით და პერსონალის წინააღმდეგობის სისტემატური კონტროლის პროცესში. სტრატეგიების განხორციელება. ეს განმარტება უფრო მეტად ასახავს ადაპტირებულ მიდგომას სტრატეგიული მენეჯმენტის მიმართ.
ჯონსონისა და სქოულზის აზრით, საკმარისი არ არის მხოლოდ იმით შემოიფარგლება, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი არის სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი, რადგან სტრატეგიული მენეჯმენტი თავისი ბუნებით ძირეულად განსხვავდება მენეჯმენტის სხვა ასპექტებისგან. რა თქმა უნდა, სტრატეგიის ეფექტური განხორციელებისთვის ეს ამოცანები სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, მაგრამ მათი იდენტიფიცირება სტრატეგიულ მენეჯმენტთან შეუძლებელია. ჯონსონი და სქოულზი თვლიან, რომ სტრატეგიული მენეჯმენტი არ შემოიფარგლება მხოლოდ ორგანიზაციის წინაშე არსებულ ძირითად პრობლემებზე გადაწყვეტილების მიღებით, არამედ უზრუნველყოფს შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელებას. ისინი განასხვავებენ სტრატეგიული მენეჯმენტის სამ ძირითად ელემენტს: სტრატეგიულ ანალიზს, სტრატეგიულ არჩევანს და სტრატეგიის განხორციელებას.
სტრატეგიული დაგეგმვა არის საწარმოში დაგეგმვის სპეციფიკური ტიპი, რომლის მეცნიერული დასაბუთება სულ ახლახან დაიწყო. სტრატეგიული მენეჯმენტი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს, ერთის მხრივ, როგორც საქმიანობა, რომელიც დაკავშირებულია მოქმედებების ერთობლიობის განხორციელებასთან, რომელიც მიზნად ისახავს ერთი ან მეტი სტრატეგიის ფორმირებას, მეორეს მხრივ, როგორც სამეცნიერო დისციპლინას, რომელიც ავითარებს მეთოდებს, მიდგომებს, ტექნიკას. სტრატეგიის, როგორც სპეციალური ტიპის დაგეგმვის დოკუმენტების შექმნა, რომლის დახმარებითაც საწარმო მომავალში შეძლებს წარმატებით განახორციელოს თავისი სამეწარმეო საქმიანობა. ამავდროულად, წარმატების კრიტერიუმი, საწარმოს მიზნებიდან, წარმოების სპეციფიკიდან და საბაზრო გარემოდან გამომდინარე, შეიძლება იყოს სხვადასხვა ინდიკატორი, მაგალითად, მაღალი ეფექტურობა და მომგებიანობა, სწრაფი რეაგირება გარე ცვლილებებზე, მისაღები დონეინოვაციურობა და ა.შ.
მენეჯმენტის საქმიანობის ხანგრძლივმა ევოლუციამ აჩვენა საწარმოს სტრატეგიული მართვის არა მხოლოდ საჭიროება, არამედ შესაძლებლობა. გავრცელებულია მოსაზრება, რომ საწარმოში სტრატეგიული მენეჯმენტის თეორიის გაჩენის მთავარი მიზეზი არის მზარდი დონე. არასტაბილურობაგარე გარემო, რაც ნიშნავს მაღალი სიჩქარედა გარემო ფაქტორების სირთულე, როგორიცაა მოთხოვნა, ტექნიკური აღჭურვილობა, ტექნოლოგია, კონკურენტები, მომწოდებლები და ა.შ. გასულ საუკუნეში მისმა მკვეთრმა ზრდამ განაპირობა იმ სირთულეებისა და პრობლემების დაძლევის ახალი კონცეფციის დაბადება, რაც გამოწვეული იყო მზარდი არასტაბილურობით და შედეგად, ზრდა. გაურკვევლობა, ანუ გარემო ფაქტორების მომავალი ცვლილებების ზუსტი პროგნოზირების (პროგნოზირების) შეუძლებლობა.
W. King და D. Cleland 80-იანი წლების დასაწყისში XXსაუკუნეები ამტკიცებდნენ, რომ „მიუხედავად იმისა, რომ ჯერ კიდევ ბევრი რამ არ არის ნათქვამი ცვლილებების დაჩქარებულ ტემპზე, რომელშიც მოქმედებენ თანამედროვე ორგანიზაციები, ცვლილების სული გახდა ცხოვრების წესის განუყოფელი ნაწილი და ეს აღიარებულია მენეჯერების უმეტესობის მიერ, ყოველ შემთხვევაში, პრინციპი. მართლაც, ცვლილებები ცხოვრების ყველა სფეროში ახლა უფრო სწრაფი და გავრცელებული გახდა, მაშინ როცა წარსულში შედარებით ნელი და გასაოცარი იყო, როცა საბოლოოდ განხორციელდა. I. Ansoff აღნიშნავს, რომ „ამჟამინდელ (პოსტ-ინდუსტრიულ) დინამიზმთან შედარებით, მეწარმეობის პრობლემები ინდუსტრიულ ეპოქაში შეიძლება მარტივი ჩანდეს გარე დამკვირვებლისთვის. მენეჯერის ყურადღება მთლიანად იყო კონცენტრირებული ბიზნეს საქმეებზე, საკუთარი ეკონომიკის საზრუნავზე. მას ჰყავდა სამუშაოდ მსურველი ბევრი ადამიანი, სანამ ის გონივრულ ანაზღაურებას სთავაზობდა და მომხმარებლები არ იყვნენ რჩეულები. მას იშვიათად აწუხებდა ისეთი საკითხები, როგორიცაა საბაჟო ტარიფები, გაცვლითი კურსი, ინფლაციის განსხვავება, კულტურული განსხვავებები და პოლიტიკური ზომები, რომლებიც მიიღეს ბაზარზე წვდომის დასაბლოკად. Სამეცნიერო გამოკვლევადა განვითარება იყო მართვადი ინსტრუმენტი წარმოების ეფექტურობის გაზრდისა და პროდუქტის ხარისხის გასაუმჯობესებლად. სტრატეგიული მენეჯმენტის დარგის კიდევ ერთი მეცნიერი, მ. პორტერი, ხაზს უსვამს, რომ „ბოლო ათწლეულების განმავლობაში გაიზარდა კონკურენცია პრაქტიკულად მთელ მსოფლიოში. არც ისე დიდი ხნის წინ, ის არ იყო ბევრ ქვეყანაში და ინდუსტრიაში. ბაზრები დაცული იყო და მათი დომინირება მკაფიოდ იყო განსაზღვრული. და იქაც კი, სადაც მეტოქეობა იყო, ის არც ისე სასტიკი იყო. კონკურენციის ზრდა შეაჩერა მთავრობებისა და კარტელების უშუალო ჩარევით.
ამრიგად, დინამიურმა ცვლილებებმა წარსულში სამრეწველო საწარმოების საკმაოდ „კომფორტული“ არსებობა პრობლემებით შეცვალა პოსტინდუსტრიული ეპოქაროდესაც, საწარმოს გარეთ, მენეჯერებმა მუდმივად უნდა იბრძოლონ ინტენსიურად, დაიცვან ან გაზარდონ ბაზრის წილი, წინასწარ განსაზღვრონ მომხმარებლის მოთხოვნები და უზრუნველყონ პროდუქტის გამოშვება. Მაღალი ხარისხი, და მაღალი რეპუტაციის შენარჩუნება და ა.შ. საწარმოს შიგნით, მათ მოუწიათ დაუნდობელი ბრძოლა გაზარდონ შრომის პროდუქტიულობა უკეთესი დაგეგმვის გზით, მეტი ეფექტური ორგანიზაცია, წარმოების პროცესების ავტომატიზაცია და ა.შ. ამავდროულად, საჭირო იყო ერთდროულად გათვალისწინებულიყო მუშაკთა მოთხოვნები და უზრუნველყოფილიყო შრომის პროდუქტიულობის ზრდა, ბაზარზე კონკურენტული პოზიციის შენარჩუნება, აქციონერებისთვის დივიდენდების გადახდა იმ დონეზე, რომ არ დაეკარგათ ნდობა და დატოვება. საკმარისი რაოდენობის გაუნაწილებელი მოგება წარმოების ზრდის უზრუნველსაყოფად.
გარე გარემოში ცვლილებების ბუნებასთან დაკავშირებით თანამედროვე საწარმოებიშეიძლება აღინიშნოს შემდეგი:
- მენეჯმენტის ახალი ამოცანების რაოდენობის ზრდა, რომელთაგან ბევრი ფუნდამენტურად ახალია და ვერ გადაიჭრება ადრე მიღებული გამოცდილების საფუძველზე;
- საჭირო მენეჯმენტის უნარებისა და მეთოდების შეცვლა, დაგეგმვის მეთოდების ჩათვლით;
- მენეჯმენტის სხვადასხვა ამოცანები, რომლებიც უფრო რთული ხდება, მათ შორის გეოგრაფიული საზღვრების გაფართოების გამო ეკონომიკური აქტივობა;
- ტოპ მენეჯერებზე ინტელექტუალური და ფსიქოლოგიური ტვირთის ზრდა ამოცანების სირთულისა და სიახლის გამო;
- მოულოდნელი მოვლენების ალბათობის ზრდა, რისთვისაც უნდა მომზადდეს მმართველი ორგანიზაციები;
- გარე გარემოში ცვლილებების შეუსაბამობა, წყვეტილი ცვლილებების არსებობა და, შედეგად, მომავლის არაპროგნოზირებადობა.
რუსეთში სამრეწველო საწარმოების გარე გარემოს მზარდი არასტაბილურობა ადვილი შესამჩნევია. არსებითად, ეკონომიკური კრიზისი ბევრ ინდუსტრიაში 1990-იანი წლების დასაწყისიდან გამოწვეული იყო სხვა არაფერი, თუ არა გარემოსდაცვითი არასტაბილურობის დონის მკვეთრი მატება, მაშინ როდესაც ბიზნეს ლიდერებმა, რომლებიც მუშაობდნენ გეგმურ ეკონომიკაში, ვერ შეძლეს საკუთარი თავის რეორგანიზაცია სამუშაოდ. მკვეთრად გაიზარდა გაურკვევლობა და გარე გარემოს არასტაბილურობა. მენეჯმენტის გუნდისაწარმოები არ იყვნენ მზად ასეთი ცვლილებებისთვის და არც კი უწინასწარმეტყველებდნენ მოვლენების ასეთ მიმდინარეობას. რუსული ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისთვის გაზრდილი კონკურენცია, პირველ რიგში, მოითხოვდა მართვის სრულიად ახალ მეთოდებს და მეორეც, საჭიროებდა მენეჯმენტის სტრუქტურის შეცვლას. ბაზრის პირობები. ყოფილი საბჭოთა საწარმოების არც პირველ და არც მეორე მენეჯმენტს არ გააჩნდა საკმარისი ცოდნა, უნარები, გამოცდილება.
სრული და ზუსტი ინფორმაციის ნაკლებობამ და, შედეგად, გაურკვევლობამ დაასრულა რუსული სამრეწველო საწარმოების შედარებით მშვიდი (სტაბილური და პროგნოზირებადი) არსებობის პერიოდი გეგმურ ეკონომიკაში. ამჟამად რუსეთი შედის მსოფლიოში ეკონომიკური პროცესებიმაშასადამე, მომავალში რუსული საწარმოების ხელმძღვანელები ელიან მხოლოდ მკვეთრ ცვლილებებს, რომლებიც გამოწვეულია სხვადასხვა მიზეზით, მათ შორის ბაზრების შევიწროებით, უცხოურ კომპანიებთან კონკურენციის გაძლიერებით, ნედლეულის მიწოდების პრობლემებთან და ა.შ.
გარკვეულწილად, ეს ფაქტი დასტურდება შეფასებით ფედერალური სამსახურიორგანიზაციების სამეწარმეო საქმიანობის შემზღუდველი ფაქტორების სახელმწიფო სტატისტიკა (ცხრილი 1.1).
ცხრილი 1 შეიძლება გამოყენებულ იქნას არასტაბილურობის დონის შესაფასებლად. 1.2. ამისათვის აუცილებელია გარე გარემოს მახასიათებლების შეფასება, რომელიც განსაზღვრავს მის არასტაბილურობას.
ცხრილი 1.1
ორგანიზაციების საქმიანი აქტივობის შემზღუდველი ფაქტორების შეფასება (პროცენტულად ძირითადი ორგანიზაციების საერთო რაოდენობის მიხედვით)
|
ფაქტორები |
||||||||
|
სახსრების ნაკლებობა |
||||||||
|
არასაკმარისი მოთხოვნა ორგანიზაციის პროდუქტებზე ქვეყნის შიგნით |
||||||||
|
გაურკვევლობა ეკონომიკურ გარემოში |
||||||||
|
სათანადო აღჭურვილობის ნაკლებობა |
||||||||
|
მაღალი კონკურენცია უცხოელი მწარმოებლებისგან |
||||||||
|
ორგანიზაციის პროდუქციაზე არასაკმარისი მოთხოვნა საზღვარგარეთ |
მასშტაბები და არასტაბილურობის ფაქტორები
ცხრილი 1.2
თუ საწარმო აკეთებს დასკვნას მისი გარე გარემოს არასტაბილურობის მაღალი დონის შესახებ, მაშინ ეს მოითხოვს გარე ცვლილებებზე რეაქციის სიჩქარის გაზრდას, ინფორმაციის გადაცემის სისწრაფეს, ორგანიზაციული სტრუქტურების სირთულეს და ა.შ. მაღალი არასტაბილურობა ( ცვლილების სიჩქარე და გარემო ფაქტორების მზარდი მრავალფეროვნება) და გარე გარემოს გაურკვევლობა დიდწილად გავლენას მოახდენს მიღებაზე მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, ვინაიდან მენეჯერების მთავარი როლი არის დროული რეაგირება გარემო ფაქტორების ცვლილებებზე. ეს ცვლილებები შეიძლება ყოველთვის არ იყოს ნაცნობი (გასაგები) არსებული მენეჯმენტის გამოცდილებაში, მაგრამ ასევე ახალი (არაჩვეულებრივი, გაურკვეველი), როგორიცაა, მაგალითად, იუ
ახალი ტექნოლოგიების განვითარება, უცხოელი კონკურენტების ქმედებები, სამთავრობო რეგულაციები და ა.შ.
საწარმოსთვის გარე გარემოს არასტაბილურობის ზრდის შედეგები გამოიხატება შემდეგში:
- გარემო ფაქტორების ცვლილებების წინასწარ განსაზღვრის აუცილებლობა;
- პროგნოზირებისა და დაგეგმვის ჰორიზონტის შემცირება;
- მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების დროის შემცირება;
- მართვის ახალი მეთოდების ძიება;
- მართვის პერსონალის მოთხოვნების შეცვლა;
- შემცირება ცხოვრების ციკლი კონკურენტული უპირატესობადა ახალი კონკურენტული უპირატესობების შექმნის დაჩქარება;
- შემადგენლობის ცვლილება დაგეგმილი ინდიკატორები;
- საკომუნიკაციო არხების შეცვლა და გაუმჯობესება;
- უფრო რთული ორგანიზაციული სტრუქტურების გამოყენებით.
ამასთან დაკავშირებით, სტრატეგია შექმნილია მზარდი გარემოს არასტაბილურობის შედეგების დასაძლევად და, შესაბამისად, განიხილება, როგორც პანაცეა მუდმივად მზარდი არასტაბილურობისთვის და, შედეგად, ლიდერების უუნარობის გაუმკლავდეს სწრაფ ცვლილებას. ცხადია, მენეჯერებს სურთ გარკვეულ პირობებში გადაწყვეტილების მიღების მკაფიო ალგორითმები, მიდგომები ახალი რთული და სწრაფად წარმოშობილი პრობლემების დასაძლევად და სტრატეგიას ხედავენ, როგორც გადარჩენის საშუალებას არასტაბილურ საბაზრო გარემოში, რომელიც შეიცავს ალგორითმების აღწერას და პროცედურებს ცვლილებების დასაძლევად. გარე გარემო. გარდა ამისა, სტრატეგია შესაძლებელს გახდის გადალახოს ორგანიზაციული სირთულეები, რომლებიც წარმოიქმნება გარე გარემოს არასტაბილურ პირობებში და დაკავშირებულია იმ ფაქტთან, რომ საწარმოს სხვადასხვა განყოფილება განვითარდება სხვადასხვა მიმართულებით, რაც გამოიწვევს წინააღმდეგობებს, შესაბამისად, განყოფილებებს შორის. ეფექტურობის დაქვეითებამდე. მაგალითად, მარკეტინგის დეპარტამენტი შეეცდება წაახალისოს არსებულ პროდუქტზე მოთხოვნის შემცირება, წარმოების განყოფილება დაჟინებით მოითხოვს ინვესტიციას ამ პროდუქტის წარმოებაში, დიზაინის განყოფილება ფოკუსირებული იქნება ძველი ტექნოლოგიების საფუძველზე ახალი პროდუქტების შექმნაზე და ა.შ.
მიუხედავად ამისა, სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის მიზეზები არ უნდა დაიყვანოს მხოლოდ გარე გარემოს მზარდი არასტაბილურობითა და გაურკვევლობით. სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა ასევე განპირობებულია სხვა ობიექტური ფაქტორებით, რომლებიც განსაზღვრავენ პრობლემების გადაჭრის საერთო მიდგომებს, თუნდაც ისინი გვხვდება სხვადასხვა ინდუსტრიის საწარმოებში. Ესენი მოიცავს:
- მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ერთი და იგივე (ტიპიური, მსგავსი) მეთოდების არსებობა გარკვეული ტიპის პრობლემისთვის. უფრო მეტიც, მრავალი პრობლემა საერთო და გავრცელებულია საწარმოების უმეტესობისთვის, რომლებიც მუშაობენ, მაგალითად, ერთ ინდუსტრიაში;
- საწარმოების უმრავლესობის დამოკიდებულება გარემო ფაქტორების „სტანდარტულ“ კომპლექტზე (კონკურენტები, მომხმარებლები, მომწოდებლები და ა.შ.);
- წარმატებული საქმიანობისთვის შეზღუდული და ცნობილი რაოდენობის კონკურენტული უპირატესობების არსებობა;
- ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია მართვის სისტემის ძირითადი ელემენტების სწორ ურთიერთქმედებებზე: მართვის სტრუქტურა, კულტურა, მენეჯერების პიროვნული მახასიათებლები და ა.შ.;
- მენეჯმენტის საინფორმაციო ბაზის ფორმირებისთვის პროგნოზირების, დაგეგმვის, აღრიცხვის იგივე მეთოდების გამოყენება;
- მენეჯმენტის ფუნქციების (ორგანიზაცია, კონტროლი და ა.შ.) განხორციელებისთვის იგივე მეთოდების გამოყენება;
- იგივე სააღრიცხვო სისტემების გამოყენება.
ამრიგად, არასტაბილურობის თითოეული დონისთვის, ინდუსტრიის სპეციფიკის გათვალისწინებით, შესაძლებელია შეირჩეს მართვის სისტემის ელემენტების ისეთი კომბინაცია, რომელიც ოპტიმიზაციას გაუწევს საწარმოს მოქმედებების, წესების, პროცედურების გარკვეული „სქემის“ შემუშავებით. სტრატეგიაში დაფიქსირებული ალგორითმები. ეს არის სტრატეგიის ფუნდამენტური ფუნქცია - ამ სქემის ელემენტების სტანდარტიზაცია პროგნოზირებად სიტუაციებში მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ერთგვარი "ინსტრუქციის" სახით, რაც ამცირებს გადაწყვეტილების მიღების დროს და ზრდის მათ ეფექტურობას. სტრატეგია, როგორც გადაწყვეტილების მიღების ინსტრუქცია საშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ:
- სწორი არჩევანიმომავალი განვითარების მიმართულებები განვითარების ბევრ, არა ყოველთვის ზუსტად და შეგნებულად აღქმულ მიმართულებებს შორის;
- არჩეული მიმართულებით ეფექტური განვითარებისათვის საკადრო საქმიანობის ორგანიზება;
- საწარმოს შიდა და გარე გარემოში ცვლილებებზე ადეკვატური რეაგირება;
- საწარმოს მოკლევადიანი და გრძელვადიანი ამოცანების გადაწყვეტა;
- საწარმოს შიდა და გარე გარემოს შესახებ სრული და სანდო ინფორმაციის მიზანმიმართული მოპოვება;
- საწარმოს პერსონალის კოორდინირებული მუშაობა;
- აუცილებელი კონკურენტული უპირატესობების შექმნა;
- საწარმოს გრძელვადიანი შესრულების მაჩვენებლების შემუშავება (სტრატეგიული ინდიკატორები);
- სტრატეგიის შექმნისა და განხორციელებისთვის მენეჯერების საჭირო მენეჯერული თვისებების ჩამონათვალის განსაზღვრა;
- ცვლილებებისადმი შინაგანი წინააღმდეგობის დაძლევა და ა.შ.
თუმცა, სტრატეგიის, როგორც მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების ინსტრუქციის განხორციელებამ შეიძლება შემდეგი პრობლემები შეაწუხოს.
- 1. მომზადების პრობლემა ფონური ინფორმაცია. სტრატეგიული დაგეგმვისა და დაგეგმილი სტრატეგიული ინდიკატორების მიღწევის პროცესის სხვადასხვა ეტაპზე, როგორც წესი, არსებობს საწყისი ინფორმაციის სისრულის, დეტალური და სანდოობის განსხვავებული ხარისხი. გარდა ამისა, ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ყველა ინფორმაციის გამოყენება მისი შეუსაბამობისა და სპეციალისტების ჩართვის აუცილებლობის გამო, რათა დაზუსტდეს ან მიიღოთ დამატებითი ინფორმაცია.
- 2. ბუღალტრული აღრიცხვის ტიპის არჩევის პრობლემა,რომლის ფარგლებშიც განხორციელდება გეგმიური გამოთვლები. ბუღალტრული აღრიცხვის ყველაზე გავრცელებული სახეები ისტორიულად განვითარებული განსხვავებული ტერმინოლოგიითა და მაჩვენებლებით არის ბუღალტრული, საგადასახადო და ეკონომიკური (ის არის ასევე ოპერატიული, მენეჯერული, ტექნიკური და ეკონომიკური და სხვა) აღრიცხვა. ამ ანგარიშებში ტერმინოლოგიური და კონცეპტუალური განსხვავებები მოითხოვს სტრატეგიული ინდიკატორების დაგეგმვისთვის ბუღალტრული აღრიცხვის ყველაზე შესაფერისი ტიპის არჩევას.
- 3. დროის ფაქტორის ადეკვატური გათვალისწინების პრობლემა.ჩვენ ვსაუბრობთ შემოსავლებისა და ხარჯების ჩამორჩენის გათვალისწინების აუცილებლობაზე, ძირითადი საშუალებების ამორტიზაციასა და მოძველებას, ექსპლუატაციაში შესული შესაძლებლობების განვითარების პროცესების თავისებურებებს, გადახდის ნაკადების დისკონტირებას და ა.შ.
- 4. დაგეგმილი ინდიკატორების ოპტიმიზაციის პრობლემა.სტრატეგიული დაგეგმვისას საჭიროა ინდივიდუალური სტრატეგიული ინდიკატორების ოპტიმიზაცია. ამ შემთხვევაში რთული ხდება ოპტიმიზაციის კრიტერიუმების არჩევა.
- 5. სტრატეგიის სამართლებრივი დასაბუთების პრობლემა.ფორმალურად სამართლებრივი საკითხებიარ არის დაკავშირებული სტრატეგიის ეკონომიკური მიზანშეწონილობის, მათ შორის მისი ეფექტურობის შეფასებასთან. თუმცა, ორგანიზაციის სხვა ეკონომიკურ სუბიექტებთან ურთიერთობის სამართლებრივი მხარის ცოდნისა და გაგების გარეშე, სამთავრობო ორგანოებიშეუძლებელია, მაგალითად, ბევრი დაგეგმილი ხარჯების ინდიკატორის სწორად გამოთვლა (შემოსავლისა და ხარჯების ოდენობა, ქონების საბაზრო შეფასება და ა.შ.). კერძოდ, ეფექტურობის შეფასებაზე გავლენას ახდენს საგადასახადო კანონმდებლობა, რაც შესაძლებელს ხდის აირჩიოს სპეციალური საგადასახადო რეჟიმი, მიიღოს საგადასახადო შეღავათები, განახორციელოს საგადასახადო ოპტიმიზაცია და ა.შ.
- 6. არასტანდარტული სიტუაციების აღრიცხვის პრობლემა.ვინაიდან მომავალი უნიკალურია, საკმაოდ რთულია სამომავლო საქმიანობისთვის ორგანიზაციული და ეკონომიკური პირობების და, შესაბამისად, მომავალში სწორი გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმების გაერთიანება.
- 7. კონკურენტუნარიანობის მიღწევის პრობლემა.სტრატეგიის განხორციელებით მიღწეული კონკურენტუნარიანობა ყოველთვის არ იწვევს მაღალ მომგებიანობას და შესრულებას. კონკურენტუნარიანობა განსაზღვრავს საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების არსებობას მყიდველების თვალსაზრისით, რომლებიც "ხმას აძლევენ". ამ კომპანიასმოთხოვნის ზრდა, რაც იწვევს შემოსავლის ზრდას. თუმცა, შემოსავლის ზრდა ყოველთვის არ იწვევს მოგებას და ეკონომიკურ ეფექტს. გარდა ამისა, კონკურენტუნარიანობა არ ამცირებს საქმიანობის რისკს, არ იძლევა სტრატეგიის განხორციელების პროცესში რესურსების დეფიციტის თავიდან აცილების საშუალებას და ა.შ.
ამ პრობლემების გადაჭრა სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა, მაგრამ მათი გადაწყვეტა ხშირად შემოიფარგლება ხელმისაწვდომი ინფორმაციის მოცულობით, ამიტომ ხშირად გამოიყენება ინფორმაცია, რომლის მოცულობაც აუცილებელს ხდის მას „სუსტი სიგნალების“ წოდებას. მაგალითად, ინფორმაციის მოცულობა მომავალში ახალი ტექნოლოგიების გაჩენის შესახებ, რომელიც შეიძლება წარმოიშვას ნანოტექნოლოგიის სფეროში უახლესი ფუნდამენტური სამეცნიერო აღმოჩენების შედეგად, გლობალური კრიზისის განვითარების შესახებ და ა.შ., უკიდურესად შეზღუდულია. როგორც წესი, სუსტი სიგნალები შეიძლება იყოს ახალი შესაძლებლობების წყარო საწარმოსთვის, ამიტომ, არასტაბილურობის მაღალ დონეზე, საჭირო ხდება გამოსავლის მომზადება მაშინაც კი, როდესაც სუსტი სიგნალები მოდის გარე გარემოდან. სუსტი სიგნალების გამოყენება გულისხმობს ისეთი მენეჯმენტის სისტემის შექმნას, რომელიც მათ შესახებ ინფორმაციას მიიღებდა ამ სიგნალების მუდმივი მონიტორინგით, ირჩევდა მათ, რისთვისაც ორგანიზაციამ უნდა მოამზადოს პასუხი.
ამასთან დაკავშირებით, უნდა გვახსოვდეს გ.სიმონის მიერ გამოვლენილი შეზღუდული რაციონალურობის ფენომენი, რომელიც აღნიშნავს, რომ როგორც ცალკეულ პირებს, ისე მთელ ორგანიზაციებს არ შეუძლიათ გაუმკლავდნენ პრობლემებს, რომელთა სირთულე აღემატება გარკვეულ დონეს. როდესაც ამ დონეს გადააჭარბებს, მენეჯერები ვეღარ ახერხებენ გაიგონ რა ხდება ირგვლივ და არც რაციონალური სტრატეგიის განხორციელება კომპანიისთვის. ინფორმაციის ნაკლებობა (სუსტი სიგნალი) ამცირებს ცვლილებების აღქმის სისრულეს, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს არაეფექტური სტრატეგიული დაგეგმვა, რადგან ეს ხელს არ უშლის "სტრატეგიული სიურპრიზების" წარმოქმნას, როდესაც პრობლემა ჩნდება მოულოდნელად და მოლოდინის საწინააღმდეგოდ, აყენებს ახალ ამოცანებს. არ შეესაბამება კომპანიის წარსულ გამოცდილებას და, შედეგად, იწვევს მოგების, შემოსავლის და ა.შ.
ამრიგად, როგორც სტრატეგიის შემუშავების საწყისი მონაცემები, ასევე სტრატეგიაში მოცემული ინდიკატორები (სტრატეგიული ინდიკატორები) ვერ განისაზღვროს სრულად სწორად, რაც ნიშნავს, რომ ისინი შეიძლება ჩაითვალოს პირობითად, ანუ სტრატეგიული ინდიკატორების მიღწევა შესაძლებელია, როდესაც დაგეგმილი პირობებია. მოხდეს.
კერძოდ, შეგვიძლია გამოვყოთ შემდეგი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ სტრატეგიული მაჩვენებლების პირობითობას:
- შიდა და გარე გარემოს ყველაზე მნიშვნელოვანი ტექნიკური, ტექნოლოგიური ან ეკონომიკური პარამეტრების შემადგენლობის, ღირებულებების, ურთიერთგავლენისა და დინამიკის შესახებ ინფორმაციის არასრული ან უზუსტობა;
- შეცდომები და შეცდომები პარამეტრების გაანგარიშებისას გამოყენებული პროგნოზირებისა და დაგეგმვის მეთოდების გამო;
- გადაჭარბებული გამარტივება რთული ტექნიკური ან ორგანიზაციულ-ეკონომიკური სისტემების მოდელირებისას;
- წარმოების და ტექნოლოგიური პრობლემები;
- ბაზრის პირობების რყევები, ფასები, გაცვლითი კურსი და ა.შ.
- საკანონმდებლო, პოლიტიკური, სოციალური და სხვა ფაქტორები. მომავლის შესახებ საკმარისი ინფორმაციის ნაკლებობა იწვევს გაურკვევლობას სტრატეგიის ეფექტურობისა და მიზანშეწონილობის შეფასებასთან დაკავშირებით. როდესაც რაიმე აქტივობის განხორციელება იგეგმება გაურკვევლობის პირობებში, მაშინ მომავლის განხორციელების სხვადასხვა ვარიანტები ყოველთვის მისაღებია, უფრო ზუსტად, სხვადასხვა პირობებიეს აქტივობები, რომლებიც ერთობლივად მოიხსენიება როგორც სცენარი.
სხვადასხვა სამომავლო სცენარის შესაძლებლობა საჭიროებს შეფასებას რისკი, რაც ყველაზე ხშირად განიმარტება, როგორც ისეთი პირობების წარმოშობის შესაძლებლობა, რომელიც მომავალში გამოიწვევს უარყოფით შედეგებს (მაგალითად, გამოიწვიოს მოგების შემცირება, ეკონომიკური ეფექტი, გაუარესება ფინანსური მდგომარეობასაწარმოები და ა.შ.). სტრატეგიულ დაგეგმვაში რისკი შეიძლება დახასიათდეს როგორც ობიექტური, ასევე სუბიექტური თვალსაზრისით. სუბიექტურირისკის მხარე გამოიხატება იმაში, რომ ადამიანები განსხვავებულად აღიქვამენ ეკონომიკურ რისკს ერთსა და იმავე რაოდენობას ფსიქოლოგიური, მორალური, იდეოლოგიური, რელიგიური პრინციპების, დამოკიდებულებების და ა.შ. მომავალი მოვლენების ალბათობის შეფასება ასევე სუბიექტურია, რადგან, როგორც წესი, წარსულში ამ მოვლენის გამოვლენის სიხშირე არ არის. ობიექტურირისკის არსებობა გამოიხატება იმაში, რომ ის ასახავს რეალურ ცხოვრებაში არსებულ მოვლენებს, პროცესებს, ცხოვრების ასპექტებს. ამიტომ შემუშავებულმა სტრატეგიამ უნდა გაითვალისწინოს რისკის ეს ასპექტები, ასევე განჭვრიტოს რისკის მოვლენების წარმოშობა, შეაფასოს შედეგები და უზრუნველყოს ზომები მის შესამცირებლად.
ითვლება, რომ მენეჯმენტის განვითარება შეიძლება დაიყოს სამ ეტაპად.
XIX საუკუნის დასასრული - 1920-იანი წლები. ამ პერიოდის განმავლობაში, ბაზრის მოთხოვნა უმეტეს პროდუქტებზე სტაბილური და პროგნოზირებადი იყო. ეს უზრუნველყოფდა პროდუქციის მუდმივი ასორტიმენტის წარმოების სტაბილურობას. მენეჯმენტის კონტროლის მოდელი მეფობდა, რომელიც მოითხოვდა სტანდარტებისა და წესების მკაცრ დაცვას, ფოკუსირებული იყო მარკეტინგის, მიწოდების ტექნოლოგიური პროცესების მიმდინარე კონტროლზე და წარუმატებლობის თავიდან აცილებაზე.
1920 - 1970 წლები. ეკონომიკა უფრო არასტაბილური გახდა, მაგრამ მომავალი მაინც პროგნოზირებადი იყო ექსტრაპოლაციის მეთოდების საფუძველზე, სტატისტიკური და მათემატიკური მოდელები. ჩამოყალიბდა გეგმიური მართვის მოდელი, რომელიც მიზნად ისახავს გრძელვადიანი და მიმდინარე გეგმების განხორციელებას და მათი კორექტირების საშუალებას სიტუაციის ცვლილებების გათვალისწინებით.
1970-იანი წლებიდან საბაზრო გარემოში არასტაბილურობის პერიოდია, ეკონომიკური ცხოვრების არაპროგნოზირებადობის გამო. ამ სიტუაციაზე პასუხი იყო სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა (ეს ტერმინი შემოიღეს 1960-70-იანი წლების მიჯნაზე, რათა განესხვავებინათ მენეჯმენტი საწარმოს დონეზე, რომელიც განხორციელდა ძველი გზებით და მენეჯმენტი ფირმის დონეზე).
რუსეთში სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენა გამოწვეულია ობიექტური მიზეზებით, რომლებიც წარმოიქმნება საწარმოების საქმიანობისთვის გარემოს ბუნების ცვლილებით. ეს გამოწვეულია მთელი რიგი ფაქტორების მოქმედებით.
პირველი ჯგუფიასეთი ფაქტორები განპირობებულია საბაზრო ეკონომიკის განვითარების გლობალური ტენდენციებით. თანამედროვე ტექნოლოგიების ფართო ხელმისაწვდომობა; ადამიანური რესურსების როლის შეცვლა; გაიზარდა კონკურენცია რესურსებზე; გარემოს ცვლილების დაჩქარება.
მეორე ჯგუფიფაქტორები მომდინარეობს რუსეთში ეკონომიკური მართვის სისტემის იმ ტრანსფორმაციებიდან, რომლებიც მოხდა საბაზრო ეკონომიკის მოდელზე გადასვლის პროცესში, საწარმოების მასობრივი პრივატიზაცია თითქმის ყველა ინდუსტრიაში.
მესამე ჯგუფიფაქტორები დაკავშირებულია საკუთრების სხვადასხვა ფორმის უზარმაზარი ეკონომიკური სტრუქტურების გაჩენასთან, როდესაც ბიზნესის სფეროში მოვიდა პროფესიული მართვის საქმიანობისთვის მოუმზადებელი მუშების მასა, რამაც წინასწარ განსაზღვრა ამ უკანასკნელის თეორიისა და პრაქტიკის დაჩქარებული ასიმილაციის აუცილებლობა. სტრატეგიული მენეჯმენტის.
მეოთხე ჯგუფიფაქტორები, რომლებიც ასევე წმინდა რუსული ხასიათისაა, განპირობებულია ზოგადი სოციალურ-ეკონომიკური მდგომარეობით, რომელიც განვითარდა გეგმიური ეკონომიკიდან საბაზრო ეკონომიკაზე გარდამავალ პერიოდში. ამ ვითარებას ახასიათებს წარმოების შემცირება, ეკონომიკის მტკივნეული რესტრუქტურიზაცია, მასიური გადაუხდელობები, ინფლაცია, მზარდი უმუშევრობა და სხვა უარყოფითი მოვლენები. ეს ყველაფერი უკიდურესად ართულებს ეკონომიკური ორგანიზაციების საქმიანობას და თან ახლავს გაკოტრების მზარდი ტალღა და ა.შ. ბუნებრივია, რაც ქვეყნის ეკონომიკაში ხდება, წინასწარ განსაზღვრავს სტრატეგიული მენეჯმენტის პრობლემებზე ყურადღების გაზრდის აუცილებლობას, რამაც თავის მხრივ უნდა უზრუნველყოს საწარმოების გადარჩენა ექსტრემალურ პირობებში.
2. სტრატეგიული მენეჯმენტის განვითარების ეტაპები: ბიუჯეტირება და მოკლევადიანი დაგეგმვა, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა, სტრატეგიული მენეჯმენტი.
სტრატეგიული მართვის ტექნიკის გაჩენა და მათი დანერგვა ფირმების პრაქტიკაში ყველაზე ადვილი გასაგებია ისტორიულ კონტექსტში. ბიზნესის ისტორიკოსები ჩვეულებრივ განასხვავებენ კორპორატიული დაგეგმვის განვითარების ოთხ ეტაპს: ბიუჯეტირება, გრძელვადიანი დაგეგმვა, სტრატეგიული დაგეგმვა და ბოლოს სტრატეგიული მენეჯმენტი.
1. ბიუჯეტირება.გიგანტური კორპორაციების ჩამოყალიბების ეპოქაში მეორე მსოფლიო ომამდეკომპანიებში არ შეიქმნა სპეციალური დაგეგმვის სერვისები, განსაკუთრებით გრძელვადიანი. კორპორაციების ტოპ აღმასრულებლები რეგულარულად განიხილავდნენ და ასახავდნენ თავიანთი ბიზნესის განვითარების გეგმებს, თუმცა ფორმალური დაგეგმვა დაკავშირებული იყო შესაბამისი ინდიკატორების გამოთვლასთან, ფორმების შენარჩუნებასთან. ფინანსური ანგარიშგებადა ა.შ., შემოიფარგლებოდა მხოლოდ წლიური ფინანსური ხარჯთაღრიცხვების - ბიუჯეტების მომზადებით სხვადასხვა დანიშნულების ხარჯების პუნქტებით.
შედგა ბიუჯეტიპირველ რიგში, თითოეული ძირითადი საწარმოო და ეკონომიკური ფუნქციისთვის (R&D, მარკეტინგი, კაპიტალის მშენებლობა, წარმოება). მეორეც, კორპორაციის შემადგენლობაში შემავალი ინდივიდუალური სტრუქტურული ერთეულებისთვის: განყოფილებები, ქარხნები და ა.შ. მსგავსი ბიუჯეტები და თანამედროვე ეკონომიკაემსახურება როგორც შიდაკორპორაციული რესურსების განაწილებისა და მიმდინარე საქმიანობის მონიტორინგის მთავარ ინსტრუმენტს. საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების მახასიათებელია მათი მოკლევადიანი ბუნება და შიდა ორიენტაცია, ე.ი. ორგანიზაცია ამ შემთხვევაში განიხილება, როგორც დახურული სისტემა. მხოლოდ საბიუჯეტო და ფინანსური მეთოდების გამოყენებისას, მენეჯერების მთავარი საზრუნავი არის მიმდინარე მოგება და ხარჯების სტრუქტურა. ასეთი პრიორიტეტების არჩევანი ბუნებრივია საფრთხეს უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას.
2.გრძელვადიანი დაგეგმვაჩვეულებრივ მოიცავს სამ ან ხუთწლიან პერიოდს. ეს საკმაოდ აღწერითი ხასიათისაა და განსაზღვრავს კომპანიის საერთო სტრატეგიას, რადგან ძნელია ყველა შესაძლო გამოთვლების პროგნოზირება ასეთი ხანგრძლივი პერიოდისთვის. გრძელვადიანი გეგმაშემუშავებულია ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ და შეიცავს საწარმოს მთავარ სტრატეგიულ მიზნებს მომავლისთვის.
გრძელვადიანი დაგეგმვის ძირითადი სფეროები:
-ორგანიზაციული სტრუქტურა;
-წარმოების მოცულობა;
- კაპიტალური ინვესტიციები;
- სჭირდება ფინანსური რესურსები;
-Კვლევა და განვითარება;
- ბაზრის წილი და ასე შემდეგ.
3. მოკლევადიანი დაგეგმვა
შეიძლება გამოითვალოს წელიწადზე, ექვს თვეზე, თვეზე და ა.შ. წლის მოკლევადიანი გეგმა მოიცავს წარმოების მოცულობას, მოგების დაგეგმვას და სხვა. მოკლევადიანი დაგეგმვა მჭიდროდ აკავშირებს სხვადასხვა პარტნიორებისა და მომწოდებლების გეგმებს და, შესაბამისად, ეს გეგმები შეიძლება იყოს კოორდინირებული, ან გეგმის ცალკეული პუნქტები საერთოა მწარმოებელი კომპანიისთვის და მისი პარტნიორებისთვის.
საწარმოსთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მოკლევადიანი ფინანსური გეგმა. ის საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ და გააკონტროლოთ ლიკვიდობა, ყველა სხვა გეგმის გათვალისწინებით და მასში შემავალი რეზერვები გვაწვდიან ინფორმაციას საჭირო ლიკვიდურ სახსრებზე.
4.სტრატეგიული მენეჯმენტი
- ეს არის აქტივობა,მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების მიღწევას, განსაზღვრული გარემოსა და ორგანიზაციული შესაძლებლობების შესაძლო ცვლილებების მოლოდინების საფუძველზე, რესურსების კოორდინაციისა და განაწილების გზით.
Სტრატეგიული მენეჯმენტიშეიძლება მივაწეროთ ბიზნესისა და მენეჯმენტის ფილოსოფიას ან იდეოლოგიას, სადაც მნიშვნელოვანი ადგილი ეთმობა ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტისა და პერსონალის შემოქმედებას.
5.სტრატეგიული დაგეგმვაეს არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებების, გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც იწვევს მიზნების მისაღწევად შექმნილი კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას.
სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც მართვის ფუნქციების ერთობლიობა, კერძოდ:
§ *რესურსების განაწილება (კომპანიების რეორგანიზაციის სახით);
§ *გარე გარემოსთან ადაპტაცია (კომპანია „ფორდ მოტორსის“ მაგალითზე);
§ *შიდა კოორდინაცია;
§ * ორგანიზაციული სტრატეგიის ინფორმირებულობა (მაგალითად, მენეჯმენტს სჭირდება მუდმივად ისწავლოს წარსული გამოცდილებიდან და მომავლის პროგნოზირება).
სტრატეგია- ყოვლისმომცველია ყოვლისმომცველი გეგმაშექმნილია ორგანიზაციის მისიის შესრულებისა და მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად.
4. სტრატეგიული მენეჯმენტი.რომ 1990 წწლების განმავლობაში, კორპორაციების უმეტესობამ მთელს მსოფლიოში დაიწყო გადასვლა სტრატეგიული დაგეგმარებიდან სტრატეგიულ მენეჯმენტზე. სტრატეგიული მენეჯმენტი განისაზღვრება, როგორც არა მხოლოდ სტრატეგიული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის გრძელვადიან განვითარებას, არამედ სპეციფიკურ ქმედებებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ საწარმოს სწრაფ რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებაზე, რაც შეიძლება გამოიწვიოს საჭიროება. სტრატეგიული მანევრი, მიზნების გადახედვა და განვითარების ზოგადი მიმართულების კორექტირება.
5. სტრატეგიული მენეჯმენტის სახეები: სტრატეგიული მენეჯმენტი არჩევანის გზით სტრატეგიული პოზიციები, მენეჯმენტი სტრატეგიული ამოცანების რეიტინგით, მენეჯმენტი სუსტი სიგნალებით, მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების ფონზე.
სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი. მენეჯმენტი სტრატეგიული ამოცანების რანჟირებით ორიენტირებულია ტაქტიკურ გადარჩენაზე, რაც ეფუძნება საწარმოს პოზიციის შენარჩუნებას საქმიანობის ძირითად სფეროებში.
ვერც ერთ სრულყოფილ სტრატეგიას არ შეუძლია გაითვალისწინოს ყველა სიტუაცია, რომელიც წარმოიქმნება როგორც გარე გარემოში ცვლილებების შედეგად, ასევე თავად ორგანიზაციის განვითარების შედეგად. მათი გარეგნობის საპასუხოდ, საწარმო აყალიბებს და წყვეტს სტრატეგიულ ამოცანებს, რომელთა დახმარებითაც ხორციელდება მისი საქმიანობის (პოლიტიკის, გეგმების) აუცილებელი კორექტირება. ასეთი ამოცანების მაგალითია მაღალი ზრდის ტემპების მიღწევა, გუნდში შიდა კლიმატის გაუმჯობესება; ახალი პარტნიორების და კლიენტების მოზიდვა და ა.შ.
სტრატეგიული მიზნების გადაწყვეტაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი გამოიყენება, როდესაც მოვლენები, რომლებიც შეიძლება მოხდეს, სრულად ან ნაწილობრივ პროგნოზირებადია, მაგრამ შეუძლებელია ან არაპრაქტიკულია საწარმოს ქცევის ზოგადი ხაზის შეცვლა მათზე რეაგირების მიზნით. სტრატეგიული ამოცანების გადაჭრით ორგანიზაციას აქვს შესაძლებლობა დროულად აღკვეთოს არახელსაყრელი სიტუაციის წარმოშობა, დიდწილად შეამსუბუქოს მისი უარყოფითი შედეგები, ან გამოიყენოს შესაძლებლობები, რომლებიც იხსნება მაქსიმალური სარგებელი.
მართვის პროცესი ახლად წარმოქმნილი სტრატეგიული ამოცანების გადაჭრით უზრუნველყოფს.
ყველა ტენდენციის მუდმივი მონიტორინგი.
საფრთხეებისა და ახალი შესაძლებლობების ანალიზი და გამოვლენა.
ახლად წარმოქმნილი ამოცანების გადაჭრის მნიშვნელობისა და აქტუალობის შეფასება მათი კლასიფიკაციის საფუძველზე: ა) ყველაზე გადაუდებელი და მნიშვნელოვანი ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ დაუყოვნებლივ გადაწყვეტას; ბ) საშუალო გადაუდებელი აუცილებლობის მნიშვნელოვანი ამოცანები, რომლებიც შეიძლება გადაწყდეს მომდევნო დაგეგმვის ციკლში; გ) მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა გადაუდებელი ამოცანები, რომლებიც საჭიროებენ მუდმივ მონიტორინგს; დ) დავალებები, რომლებიც ცრუ განგაშია და არ იმსახურებს ყურადღებას.
გადაწყვეტილებების მომზადება (მას ახორციელებენ სპეციალურად შექმნილი ოპერატიული ჯგუფები).
გადაწყვეტილების მიღება შესაძლო სტრატეგიული და ტაქტიკური შედეგების გათვალისწინებით.
საკითხების სიის განახლება და მათი პრიორიტეტი.
სუსტი სიგნალის კონტროლი.დაკვირვების შედეგად გამოვლენილ აშკარა და სპეციფიკურ პრობლემებს ძლიერი სიგნალები ეწოდება. სხვა პრობლემები, რომლებიც ცნობილია ადრეული და არაზუსტი ჩვენებით, ჩვეულებრივ მოიხსენიება, როგორც სუსტი სიგნალები. რაც უფრო ძლიერია სიგნალი, მით ნაკლები დრო აქვს კომპანიას პასუხისთვის. საწარმოს ქმედებების თანმიმდევრობა პრობლემის წარმოშობის შესახებ სუსტი სიგნალების შემთხვევაში ნაჩვენებია სურათზე 2.
ძლიერი სიგნალის მიხედვით, საწარმოს შეუძლია გადამწყვეტად იმოქმედოს, მაგალითად, შეაჩეროს შემდგომი შესაძლებლობების განვითარება და გადააკეთოს მათი გამოყენება სხვა მიზნისთვის. სუსტი სიგნალის რეაქცია შეიძლება გაგრძელდეს დროთა განმავლობაში და გაძლიერდეს სიგნალის ზრდასთან ერთად.
მენეჯმენტი სტრატეგიული სიურპრიზების პირობებში. სტრატეგიული სიურპრიზებისთვის გადაუდებელი ღონისძიებების სისტემა გამოიყენება მოულოდნელად წარმოქმნილ საგანგებო სიტუაციებში; როდესაც დგება ახალი ამოცანები, რომლებიც არ შეესაბამება წარსულ გამოცდილებას და გადაწყვეტილებების ნაკლებობა (მაგალითად) იწვევს დიდ ზიანს.
ეს სისტემა მოიცავს შემდეგ მოქმედებებს:
კომუნიკაციების გადართვის ქსელის გამოყენება საგანგებო სიტუაციებისთვის;
უმაღლესი მენეჯმენტის პასუხისმგებლობის გადანაწილება: მორალური კლიმატის კონტროლი და შენარჩუნება; რეგულარული მუშაობა შეფერხების მინიმალური დონით; გადაუდებელი ზომების მიღება;
მოქნილი ჯგუფების შექმნა, დაწყებული ყველაზე გამოცდილი სპეციალისტებიდან, რომლებიც აღჭურვილია საჭირო უფლებამოსილებებით; მათ მოვალეობებში შედის სიტუაციის მუდმივი მონიტორინგი, ანალიზი და შეფასება, საჭირო ოპერატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება მათი შესაძლო შედეგების გათვალისწინებით; ასეთ ჯგუფებს აქვთ სპეციალური სტატუსი და მოქმედებენ ორგანიზაციაში არსებული იერარქიის საწინააღმდეგოდ.
სტრატეგიული მენეჯმენტის განხილული სისტემები (ტიპები) ერთმანეთს არ ცვლის. თითოეული მათგანი გამოიყენება გარკვეულ პირობებში, რაც დამოკიდებულია გარე გარემოს არასტაბილურობის ხარისხზე.
ასევე წაიკითხეთ:
|
„სტრატეგიის“ კონცეფცია მენეჯმენტის ტერმინთა რიცხვში შევიდა 50-იან წლებში, როდესაც გარე გარემოში მოულოდნელ ცვლილებებზე რეაგირების პრობლემამ დიდი მნიშვნელობა მიიღო. სამხედრო გამოყენების შემდეგ, ლექსიკონები კვლავ განსაზღვრავდნენ სტრატეგიას, როგორც "ომის მეცნიერება, ბრძოლის ხელოვნება", "საბრძოლო ჯარების განლაგების მეცნიერება და ხელოვნება", "სამხედრო ხელოვნების უმაღლესი სფერო".
ითვლება, რომ XX საუკუნის 70-იანი წლების შუა ხანებამდე მსოფლიო ეკონომიკაში იყო ყველაზე ხელსაყრელი პირობები ბიზნესის წარმოებისთვის. საწარმოთა უმრავლესობას თავისი ნიშა ჰქონდა ბაზარზე და შედარებით მშვიდად მუშაობდა. ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა სასტიკი კონკურენცია, ლიდერები პრაქტიკულად არ იცნობდნენ. გარე გარემოში ყველა ცვლილება შეუფერხებლად მოხდა და ამან გაადვილა მათთან ადაპტაცია. მენეჯერების მთავარი ამოცანა იყო ისეთი პროცესების კომპეტენტურად აგება, როგორიცაა მოკლევადიანი დაგეგმვა, დავალებების განაწილება და კონტროლი მათ განხორციელებაზე.
XX საუკუნის 70-იანი წლების ბოლოს, გლობალური ნავთობის კრიზისების გამო, ვითარება შეიცვალა მსოფლიო ეკონომიკაშიც. დაიწყო ახალი ერა - სწრაფი ცვლილებების ერა. მრავალი პროცესი, რომელსაც ათწლეულები სჭირდებოდა, რამდენიმე თვეში დაიწყო. შედეგად, ბიზნესის კეთების პირობები მკვეთრად შეიცვალა. ის, რაც ადრე იყო უზარმაზარი მოგება, ზარალი გახდა. მსხვილი საწარმოებიახალ პირობებში დაიწყეს "ჩახრჩობა" და ვინმესთვის უცნობი - ლიდერები გახდნენ თავიანთ ბაზრებზე. კომპანიები იბადებიან და კვდებიან.
სწორედ ამ მომენტში გაჩნდა ახალი ეკონომიკური მეცნიერება, სახელწოდებით სტრატეგიული მენეჯმენტი. და მისი დამფუძნებელი იყო ჰარვარდის უნივერსიტეტის პროფესორი მაიკლ პორტერი, რომელი 1980 წელსგამოსცა წიგნი კონკურენტული სტრატეგია არის ინდუსტრიების და კონკურენტების ანალიზის ტექნოლოგია.თავის ნაშრომში ავტორი ამტკიცებდა, რომ ახალ პირობებში ბიზნესის წარმატებით წარმართვისთვის მენეჯერმა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა დაისახოს მკაფიო გრძელვადიანი მიზნები, ყურადღებით შეიმუშაოს მათი მიღწევის სტრატეგია და გამოიყენოს იგი პრაქტიკაში.
ყურადღების გაზრდა სტრატეგიულ ასპექტებზე - თვისებამენეჯმენტი 1970-იან წლებში, როდესაც "გაურკვევლობის აღმოფხვრა" შეფასდა, როგორც წარმატების კრიტიკული ფაქტორი.
თუმცა, 70-იანი წლების დასაწყისის - შუა პერიოდის კრიზისმა გამოავლინა სტრატეგიული დაგეგმვის შეუსაბამობა კაპიტალიზმში. კაპიტალისტური კორპორაციის ბუნებიდან გამომდინარე, მენეჯერი იძულებულია უპირატესობა მიანიჭოს მიმდინარე ამოცანებს მომავლის ხარჯზე. ამ წინააღმდეგობის გადაჭრას ხელს უშლის მენეჯერის სოციალური პოზიციაც. როგორც თანამშრომლები, მენეჯერების უმეტესობა არ არის დარწმუნებული, რომ მათი ბედი სამუდამოდ იქნება დაკავშირებული ამ კომპანიასთან, ამიტომ მათთვის მნიშვნელოვანია, რაც შეიძლება მალე მიიღონ მაქსიმალური მოგება და, შესაბამისად, უდიდესი ანაზღაურება დირექტორთა საბჭოსგან.
ეს წინააღმდეგობა აისახება მენეჯმენტის მეთოდებსა და ფორმებში, რომელთა უმეტესობაც აქტუალური პრობლემების გადაჭრაზეა მიმართული. ორგანიზაციულად, სტრატეგიული დაგეგმვის სერვისებიც გათიშული იყო კომპანიების მიმდინარე საქმიანობასთან.
ამ ეგრეთ წოდებულმა „სტრატეგიის ტაქტიკებისგან გამიჯვნა“ განაპირობა ის, რომ გრძელვადიანი განვითარების გეგმებსა და მოკლევადიან მიზნებს შორის კონფლიქტის შემთხვევაში, მიმდინარე მოთხოვნილებები ყოველთვის ჭარბობდა. ამიტომ, 1980-იანი წლების ბოლოს სტრატეგიულ მენეჯმენტზე გადასვლა წინასწარი დასკვნა იყო.
სიტყვის ქვეშ "სტრატეგია"პორტერი გულისხმობდა დეტალურ დაწერილ გრძელვადიან განვითარების გეგმას კომერციული საწარმო, რომელიც უნდა განვითარდეს 5, 10 ან 15 წლის განმავლობაში, მაგრამ ეს შესაძლებელია უფრო ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში.
ამრიგად, პორტერის აზრით, ტერმინი „სტრატეგიული მენეჯმენტი“ სიტყვასიტყვით ნიშნავს „ლიდერის პრაქტიკულ საქმიანობას სტრატეგიის შემუშავებასა და მასზე დაფუძნებული საწარმოს მართვაში“.
ამრიგად, ჩვენ შეგვიძლია შევაჯამოთ სტრატეგიული მენეჯმენტის გაჩენის წინაპირობები:
სამხედრო სფეროში განვითარების სტრატეგია, როგორც კონტროლის ელემენტი ცნობილი იყო უძველესი დროიდან, ხოლო ბიზნესის მენეჯმენტის სფეროში (სხვა სოციალურ-ეკონომიკური სისტემები, სახელმწიფო) SU ფართოდ გავრცელდა მე-20 საუკუნის მეორე ნახევარში. . ამის მიზეზებს შორისაა:
1. შრომის პროდუქტიულობის მკვეთრი ზრდა.
2. ბაზრებზე კონკურენციის განვითარება.
3. მიღწევა მაღალი დონეგანვითარებულ ქვეყნებში საზოგადოების კეთილდღეობა (პირველადი პროცესების დაკმაყოფილება), მოთხოვნილებების მკვეთრი ზრდით.
ეს ნიშნები დამახასიათებელია ეგრეთ წოდებული პოსტინდუსტრიული ეპოქისთვის (ინფორმაციული საზოგადოებები).
ამ მახასიათებლების განვითარება ეკონომიკაში არის:
· პროდუქტის დიფერენციაციის (მრავალფეროვნების) ხარისხის ამაღლება.
· მომსახურების წილის მნიშვნელოვანი ზრდა მთლიან პროდუქტში.
კონკურენციის ინტენსივობის გაძლიერება და მისი სტრუქტურის გართულება, მათ შორის ტრანსპორტის, კავშირგაბმულობისა და კავშირგაბმულობის, აგრეთვე კონსერვაციის ტექნოლოგიების განვითარების გამო. სასაქონლო ღირებულებაპროდუქტი.
· ბაზრების გლობალიზაცია.
· ინოვაციების გავლენის გაზრდა პროდუქციის (განსაკუთრებით რადიკალური) კონკურენტუნარიანობაზე.
· სახელმწიფოსა და საზოგადოების ყურადღების გაძლიერება ბიზნესის საქმიანობაზე და მათზე ზემოქმედებაზე.
ამ წინაპირობების ზემოქმედების შედეგი საწარმოს საქმიანობაზეა:
1. გარე გარემოს არასტაბილურობა.
2. ცვლილების მაღალი მაჩვენებლები (აჩქარება).
3. ეკონომიკური პროცესების არაწრფივი განვითარება.
ამრიგად, სტრატეგიული მენეჯმენტის, როგორც კვლევისა და მენეჯმენტის პრაქტიკის დამოუკიდებელი სფეროს ჩამოყალიბებამ ოთხი ეტაპი გაიარა:
ბიუჯეტირება და კონტროლი. ესენი მენეჯერული ფუნქციებიაქტიურად განვითარდა და გაუმჯობესდა უკვე პირველ კვარტალში. მე -20 საუკუნე მათ განვითარებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა სამეცნიერო მენეჯმენტის სკოლამ. ბიუჯეტირებისა და კონტროლის მთავარი წინაპირობაა ორგანიზაციისთვის სტაბილური გარემოს იდეა, როგორც შიდა, ასევე გარე: კომპანიის საქმიანობის არსებული პირობები (მაგალითად, ტექნოლოგია, კონკურენცია, რესურსების ხელმისაწვდომობის ხარისხი, დონე. პერსონალის კვალიფიკაცია და ა.შ.) მომავალში მნიშვნელოვნად არ შეიცვლება.
2. გრძელვადიანი დაგეგმვა. ეს მეთოდი შეიქმნა 1950-იან წლებში. იგი ეფუძნება გარკვეული ცვლილებების იდენტიფიკაციას ეკონომიკური მაჩვენებლებიორგანიზაციის საქმიანობა და გამოვლენილი ტენდენციების (ან ტენდენციების) ექსტრაპოლაცია მომავალში.
3. სტრატეგიული დაგეგმვა. მისი ფართო გამოყენება ბიზნეს პრაქტიკაში იწყება 1960-იანი წლების ბოლოს და 1970-იანი წლების დასაწყისში. ეს მიდგომა ეფუძნება ტენდენციების იდენტიფიცირებას არა მხოლოდ კორპორაციის ეკონომიკურ განვითარებაში, არამედ მისი არსებობის გარემოშიც.
4. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. როგორც დამოუკიდებელი დისციპლინა, ის ჩნდება 1970-იანი წლების შუა ხანებში. იგი გულისხმობს მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნების დასახვას და მათი მიღწევის გზების შემუშავებას ორგანიზაციის ძლიერი მხარეებისა და გარემოს ხელსაყრელი შესაძლებლობების გამოყენებაზე, ასევე კომპენსაციაზე. სისუსტეებიდა საფრთხეების თავიდან აცილების მეთოდები.
ზოგადად, სტრატეგიული მენეჯმენტი წარმოადგენს პროცესს, რომელიც განსაზღვრავს ორგანიზაციის ქმედებების თანმიმდევრობას სტრატეგიის შემუშავებისა და განხორციელებისთვის.იგი მოიცავს მიზნების დასახვას, სტრატეგიის შემუშავებას, განსაზღვრას საჭირო რესურსებიდა გარე გარემოსთან ურთიერთობების შენარჩუნება, რაც საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზნებს.
