დაგეგმვის ფუნქცია არის ორგანიზაციაში გეგმების ძირითადი ტიპები. დაგეგმვა: მისი ტიპები, პრინციპები და მეთოდები

გვერდი 9 35-დან

გეგმების სახეები.

ახლა განიხილეთ მიმდინარე დაგეგმვის ინტერპრეტაცია (ცხრილი 1), რომელიც მოცემულია სასწავლო სახელმძღვანელორედ. A.A. რადუგინა.

ყველაზე დიდი ინტერესია ფუნქციონალური გეგმები, რომლებიც აღწერს მოქმედებებს, რომლებიც უნდა განხორციელდეს უახლოეს მომავალში წარმოების კონკრეტულ სფეროში და შეიცავს უშუალო მიზნების ჩამონათვალს და მათ მიღწევის ვადებს. განვიხილოთ ფუნქციონალური გეგმების მომზადება (ცხრილები 2-4) სხვადასხვა სფეროში ა.ა. რადუგინი*.

რაც შეეხება სტაბილურ გეგმებს, ეს არის დირექტივები, რომლებიც მიმართულია ორგანიზაციის უმარტივესი პრინციპების დაცვაზე დაფუძნებული საერთო ეფექტურობის გაზრდაზე. სტაბილური გეგმები პრაქტიკულად არ არის დაკავშირებული კორპორაციის სტრატეგიასთან და შექმნილია ორგანიზაციაში ყოველდღიური პროცესების მართვისთვის. ასეთი გეგმების სამი ტიპი არსებობს: პოლიტიკა, პროცედურები (სტანდარტული ინსტრუქციები) და წესები (რეკომენდაციები).

პოლიტიკა არის დებულება, რომლის მიხედვითაც

ცხრილი 1

სამი ტიპის მიმდინარე გეგმები დასახულია განმეორებითი მეორადი გადაწყვეტილებების მისაღებად. პოლიტიკა ითვალისწინებს საქმიანობის განხორციელების ზოგად სახელმძღვანელო მითითებებს, მაგრამ სინამდვილეში არის ყველაზე ტიპიური და მარტივი ხედისტაბილური გეგმები. მაგალითად, ნებისმიერ კომპანიას შეიძლება ჰქონდეს პოლიტიკა, რომ მხოლოდ გარკვეული დონის განათლების მქონე ადამიანები დაიქირაონ.

პროცედურები (სტანდარტული ინსტრუქციები) არის რაღაც მოქმედების გეგმა, რომელიც შედგება ნაბიჯების სერიისგან, რომელიც უნდა განხორციელდეს გარკვეული [განმეორებადი] ამოცანების ან გარკვეული მოვალეობების შესრულებისას. სტანდარტული ინსტრუქციის ნათელი მაგალითია მოტელის თანამშრომლის ინსტრუქცია ახალი მომხმარებლების რეგისტრაციის შესახებ, ცალსახად.

წესები (რეკომენდაციები) არის ინსტრუქციები იმის შესახებ, თუ რა ქმედებები უნდა განხორციელდეს (ან არა) თითოეულ კონკრეტულ სიტუაციაში. მაგალითად, მოტელის თანამშრომელს ევალება არ მისცეს ვიზიტორებს ოთახი და გასაღებები, სანამ ისინი არ გადაიხდიან წინასწარ გადახდას ან არ აჩვენებენ საკრედიტო ბარათს. თუ კლერკი უგულებელყოფს ამ რეკომენდაციას, ის პირადად არის პასუხისმგებელი თითოეულ გადაუხდელ ოთახზე.

სტრატეგიული დაგეგმვა- სტრატეგიის ფორმულირების პროცესი

მაგიდა 2

ძირითადი აქცენტები ფუნქციონალური მარკეტინგული გეგმა

ცხრილი 3

ფინანსური გეგმის ძირითადი ასპექტები

ცხრილი 4

წარმოების მართვის ფუნქციური გეგმის ძირითადი ასპექტები

ეტაპობრივად, ორგანიზაციის თითოეული წევრის (მისი თითოეული განყოფილების) როლის განმარტებით.

ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავება სტრატეგიული დაგეგმვის თვითმიზანი არ არის. ეს რთული და შრომატევადი სამუშაო აზრიანი ხდება, თუ სტრატეგია მომავალში წარმატებით განხორციელდება. იმისათვის, რომ გააკონტროლონ სტრატეგიის განხორციელების პროცესი და დარწმუნებული იყვნენ, რომ დასახული მიზნები მიღწეულია, ორგანიზაციის ხელმძღვანელები იძულებულნი არიან შეიმუშაონ გეგმები, პროგრამები, პროექტები და ბიუჯეტები, მოახდინონ პროცესის მოტივაცია, ე.ი. მართოს იგი.

სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემის ფუნქციონირების შედეგია ურთიერთდაკავშირებული დაგეგმვის დოკუმენტების ერთობლიობა, რომელიც ასახავს მიღებულ სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს და რესურსების განაწილებას. გეგმების სისტემა ემსახურება როგორც ორგანიზაციის დაგეგმილი საქმიანობის მატერიალიზაციის ფორმას, მაგრამ არა მის მთავარ შედეგს. მთავარია მიზნების, სტრატეგიების, პროგრამების განსაზღვრა, რესურსების განაწილება, რაც ორგანიზაციას საშუალებას აძლევს სრულად დააკმაყოფილოს მომავალი ცვლილებები. და ეს ცვლილებები ემსახურება სტრატეგიული დაგეგმვის მნიშვნელოვან შედეგს და შეიძლება მოიცავდეს სამეცნიერო კვლევების გეგმებს (R&D), პროდუქტის დივერსიფიკაციას, ბაზარზე ახალი პროდუქტების დამტკიცებას, წამგებიანი ინდუსტრიების შემცირებას და აღმოფხვრას და ა.შ. ნახ. 1 წარმოგიდგენთ გეგმების სისტემის კონცეპტუალურ დიაგრამას, რომელიც ორგანიზაციამ უნდა განავითაროს საბაზრო ეკონომიკაში.

გეგმების სისტემის სტრუქტურირების ძირითადი წინაპირობა ასახავს კონტროლის თეორიის ცნობილ დასკვნას - „აუცილებელი მრავალფეროვნების კანონი“, რომლის მიხედვითაც რთული სისტემა მოითხოვს კომპლექსურ კონტროლის მექანიზმს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, გეგმების სისტემა ისეთივე რთული უნდა იყოს, როგორც თავად ორგანიზაცია და მასში ასახული გარე ფაქტორები.

ბრინჯი. 1. ორგანიზაციული გეგმების სისტემა

როგორც ჩანს ნახ. 1, in თანამედროვე ორგანიზაციაუნდა შემუშავდეს ერთმანეთთან დაკავშირებული გეგმების ოთხი ჯგუფი:

1. საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები, რომელთა ძირითადი შინაარსია სტრატეგია უახლოესი მომავლისთვის - 10-15 წელი, ზოგჯერ მეტი.

2. ორგანიზაციის განვითარების გეგმები 1-დან 5 წლამდე ვადით. სტრატეგიული დაგეგმვის თვალსაზრისით, მათი ყველაზე მნიშვნელოვანი შინაარსია წარმოების გაუმჯობესების პერსპექტივები, ახალი თაობის პროდუქციის წარმოებაზე გადასვლა. ახალი ტექნოლოგია.

3. ტაქტიკური * გეგმები, რომლებიც არეგულირებს ორგანიზაციის მიმდინარე საქმიანობას.

4. პროგრამები და გეგმები-პროექტები, რომლებიც გამიზნულია: ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების განვითარება, წარმოების ხარჯების შემცირება, ენერგორესურსების დაზოგვა, ახალ ბაზრებზე შეღწევა და ა.შ.

გეგმების პირველი ორი ჯგუფი სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი პროდუქტია. ეს გეგმები შემდგომში უნდა გარდაიქმნას ტაქტიკურ და საპროექტო გეგმებად, რადგან მათი განხორციელება მხოლოდ მათი მეშვეობითაა შესაძლებელი. გარდა ამისა, პროექტები ემსახურება როგორც ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიებს ადრეულ ეტაპებზე არჩეულ დასაბუთებას. შესაბამისად, ტაქტიკური გეგმები და პროექტებიც ნაწილობრივ შედის სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემაში.

საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები. ამ გეგმას სტრატეგიულსაც უწოდებენ. ეს არის გეგმების სისტემის მწვერვალი, რადგან ახასიათებს ორგანიზაციის მთავარ მიზანს, მის მიზნებსა და სტრატეგიებს. ეს გეგმა ემსახურება როგორც საცნობარო პუნქტს ყველა სხვა გეგმისთვის. ამავდროულად, ის ასევე ემსახურება როგორც შეზღუდვას ძირითადი საქმიანობის (პროდუქტები და სერვისები) და ბაზრების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას.

ორგანიზაციის განვითარების გეგმა. იგი განსაზღვრავს აქტივობებს, რომლებიც აუცილებელია ახალი თაობის პროდუქტებისა და სერვისების შესაქმნელად, უფრო ნათლად ასახავს გზას ახალი პოზიციებისკენ, რომლებიც განსაზღვრულია „საქმიანობის ძირითად ხაზებში“. განვითარების გეგმა პასუხობს კითხვებს: რა პირობებია მოსალოდნელი ორგანიზაციის საქონელსა და მომსახურებაზე? რა პირობები და კლიმატი უნდა შეიქმნას ორგანიზაციაში, რათა ხელი შეუწყოს ახალი პროდუქტების შექმნას და ახალი ბაზრების იდენტიფიცირებას? რა რესურსებია ხელმისაწვდომი ახალი პროდუქტებისა და სერვისების შესაქმნელად?

განვითარების გეგმა ემსახურება როგორც გზამკვლევს: ა) დივერსიფიკაციის გეგმის შემუშავებისთვის, რომელიც ახასიათებს ახალი ტიპის პროდუქტების, სერვისებისა და ბაზრების შექმნას, რომლებიც შექმნილია წარმოებული პროდუქციის შესავსებად ან ჩანაცვლებისთვის; ბ) ლიკვიდაციის გეგმა, რომელიც გვიჩვენებს, თუ რა ელემენტებისაგან უნდა გათავისუფლდეს ორგანიზაცია (პროდუქტები, მომსახურება, ქონება თუ ბიზნეს ერთეულები); გ) R&D გეგმა, რომელიც ასახავს აქტივობებს ახალი პროდუქტების განვითარებისა და ტექნოლოგიური პროცესებიუკვე წარმოებულ საქონელსა და მომსახურებაზე არსებული მოთხოვნის ან ახალი ბაზრების გათვალისწინებით. R&D გეგმა გავლენას ახდენს ორგანიზაციის ყველა ელემენტზე - პროდუქტებზე, ბაზრებზე, ფინანსებზე და მენეჯმენტზე.

ტაქტიკური გეგმები. ამ გეგმებს ასევე უწოდებენ "ოპერატიულ გეგმებს" ან "მოგების გეგმებს". ისინი ორიენტირებულია იმ ზომებზე, რომლითაც წარმოებული საქონელი და მომსახურება იწარმოება და მიეწოდება არსებული ბაზრები. მიმდინარე საქმიანობის გეგმებს მხარს უჭერს გეგმები თითოეული ფუნქციური სფეროსთვის: გაყიდვები, ფინანსები, წარმოება, შესყიდვები და ა.შ. ეს გეგმები მჭიდროდ არის დაკავშირებული სტრატეგიულ გეგმასთან, თუმცა ისინი არ არიან მისი ნაწილი.

ტაქტიკური გეგმები ემსახურება სტრატეგიული გეგმების განხორციელების მთავარ ინსტრუმენტს და ამ თვალსაზრისით მათ აქვთ გარკვეული განსხვავებები ამ უკანასკნელისგან, რაც გასათვალისწინებელია. პრაქტიკული სამუშაო:

ტაქტიკური გეგმები შემუშავებულია სტრატეგიული გეგმების სრული შესაბამისად, მათ შემუშავებაში;

ტაქტიკური გეგმების შემუშავებისას ხორციელდება პრინციპი: „ვინ უნდა განახორციელოს გეგმები, ის ავითარებს მათ“. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ სტრატეგიულ გეგმებს და მათზე გადაწყვეტილებებს იღებს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი, მაშინ ტაქტიკური გეგმები მუშავდება საშუალო მენეჯერების დონეზე;

ტაქტიკური გეგმები, როგორც წესი, უფრო მოკლე დროშია შემუშავებული, ვიდრე სტრატეგიული, ამიტომ მათი განხორციელების შედეგები შედარებით სწრაფად ჩნდება და შესაძლებელია გამოვლენილ გადახრებზე სწრაფად მოქმედება.

აქვე მნიშვნელოვანია ხაზგასმით აღვნიშნოთ, რომ საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის კონტექსტში მნიშვნელოვნად იცვლება ტაქტიკური გეგმების სტრუქტურა, მათი შემუშავების პრინციპები და ძირითადი მონაკვეთების პრიორიტეტები. ასე რომ, ორგანიზაციის წლიური გეგმა, როგორც წესი, მოიცავს ოთხ მთავარ განყოფილებას: მარკეტინგული გეგმა, ფინანსური გეგმა, წარმოების გეგმა, შესყიდვის გეგმა. პროდუქტის მარკეტინგის გეგმა, რომელიც შემუშავებულია მარკეტინგული მიდგომით, არის ყველა შემდგომი განყოფილების „ჩამოწყობა“. განვითარების სტადიიდან გამომდინარე საბაზრო ურთიერთობებიიცვლება კომპანიის საქმიანობის გარე პირობები, გეგმის სექციების პრიორიტეტები და მათი მნიშვნელობა. გაყიდვების გეგმა, ან ფინანსური გეგმა, ან წარმოების გეგმა შეიძლება იყოს პირველ რიგში.

ყოველი სტრატეგიული გეგმა აუცილებლად არის მხარდაჭერილი პროგრამებისა და პროექტის გეგმების ნაკრებით. მაგალითად, ორგანიზაციის განვითარების გეგმა დასაბუთებულია მოკლე, საშუალო და გრძელვადიანი პროგრამებით, რომლებიც აკონკრეტებენ მასში შემავალ აქტივობებს. ეს შეიძლება იყოს ახალი ტიპის პროდუქტის შემუშავებისა და დანერგვის პროგრამები; ახალი მენეჯმენტის შემუშავება და დანერგვა საინფორმაციო სისტემა, პერესტროიკა ორგანიზაციული სტრუქტურაფირმები და ა.შ. პროგრამები, თავის მხრივ, მხარდაჭერილია კონკრეტული პროექტებით. თითოეული პროექტი უნიკალურია იმ თვალსაზრისით, რომ მას აქვს გარკვეული ღირებულება, განხორციელების გრაფიკი და ტექნიკური და ეკონომიკური პარამეტრები.

ჩვენ აღვნიშნავთ სტრატეგიულ დაგეგმარებაში დაგეგმვის დოკუმენტების სისტემის ფორმირების მნიშვნელოვან მეთოდოლოგიურ მახასიათებელს - ორგანიზაციის გეგმების ადაპტაციის მექანიზმის საჭიროებას განვითარების გარე პირობების შეცვლასთან. გეგმების ადაპტაციური ბუნება ვარაუდობს, რომ ისინი უნდა იყვნენ საკმარისად მოქნილი, ადვილად ადაპტირებადი გარე ფაქტორების მოულოდნელ ცვლილებებთან. ამიტომ, სტრატეგიული დაგეგმვის ადაპტაციური ბუნების უზრუნველსაყოფად, ყველა სახის გეგმა, განსაკუთრებით ტაქტიკური, უნდა ითვალისწინებდეს მოქმედებებს გაუთვალისწინებელი გარემოებების შემთხვევაში. ეს ქმედებები უნდა განხორციელდეს ცნობილი მეთოდური ტექნიკით - სიტუაციური დაგეგმარება.

სტრატეგიული გეგმა ყოველთვის სუბიექტური ხასიათისაა და ეფუძნება ვარაუდებს, მოსაზრებებს, პროგნოზებსა და პროგნოზებს, რომლებიც დაკავშირებულია გარკვეულ გაურკვევლობასთან და რისკთან. აქედან გამომდინარე, ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციის მენეჯმენტმა იცოდეს რა მოხდება, თუ დაშვებები და პროგნოზები არ შესრულდება. სიტუაციური გეგმები საშუალებას გაძლევთ უპასუხოთ კითხვას და განსაზღვროთ, რამდენად მოუწევს ორგანიზაციას მომავალში თავისი ქცევის მიზნებისა და სტრატეგიის შეცვლა.

ორგანიზაციები, რომლებშიც საგანგებო გეგმები ჩვეულებრივი ნაწილი გახდა საერთო სისტემაგეგმავს, შეიძინოს გარე გარემოში ცვლილებებზე სწრაფად და ეფექტურად რეაგირების უნარი; ეს რეაქცია აისახება გეგმების მთელ სისტემაში და, უპირველეს ყოვლისა, მიმდინარე საქმიანობის გეგმებში. ამრიგად, ადაპტური სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს სიტუაციური გეგმების ერთობლიობა, რომელთაგან თითოეული მოქმედებს გარკვეულ სიტუაციებში, რომლებიც ვითარდება ორგანიზაციის გარე გარემოში.

გეგმების, პროგრამებისა და პროექტების სისტემა, გარდა ძირითადი მართვის ფუნქციის შესრულებისა, ასევე აუცილებელი ინსტრუმენტისტრატეგიული და ტაქტიკური რესურსების განაწილება. ფაქტობრივად, გეგმის ან პროგრამის ხარისხის წინასწარი მაჩვენებელი არის მენეჯმენტის მზადყოფნა, გამოყოს რესურსები მის განსახორციელებლად. გეგმები ხელს უწყობს რესურსების განაწილებას იმ სფეროებში, რომლებიც მენეჯმენტის აზრით ყველაზე ეფექტურია და იწვევს დასახული მიზნების მიღწევას. ამასთან, გეგმები არ იძლევა სრულ პასუხს კითხვაზე: რა კონკრეტული რესურსები და რა რაოდენობითაა საჭირო?

ორგანიზაციის მიერ არჩეული სტრატეგიის განსახორციელებლად და შემდგომი ქმედებების კოორდინაციისთვის საჭირო საჭიროებების დადგენისა და რესურსების გამოყოფის რამდენიმე მეთოდი არსებობს. დაგეგმვის პირველ ეტაპზე გამოიყენება ექსპერტთა შეფასებები, სტანდარტებზე დაფუძნებული სხვადასხვა აგრეგირებული მეთოდები და ბიუჯეტები. მაგრამ ყველაზე ფართოდ გამოყენებული ფორმალური დაგეგმვის მეთოდი, რომელიც გამოიყენება შორის თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად სხვადასხვა გეგმებიდა რესურსების განაწილება, არის ბიუჯეტის შემუშავება.

გრძელვადიანი დაგეგმვის შიდა პრაქტიკაში, როდესაც სახელმწიფო ბიუჯეტი განვითარების დაფინანსების ძირითად წყაროს წარმოადგენდა, ამ მიზნებისათვის შემუშავდა ხარჯთაღრიცხვა. ბიუჯეტების უპირატესობა ის არის, რომ ისინი არა მხოლოდ პასუხობენ კითხვას, თუ რამდენი და რა სახის რესურსია საჭირო, არამედ აჩვენებს მათი შევსების წყაროებს. ბიუჯეტის არსებითი მახასიათებელია რაოდენობრივირესურსები და მიზნები. ყველაზე ხშირად, ბიუჯეტები შემუშავებულია და ფასდება ღირებულების თვალსაზრისით, მაგრამ ზოგჯერ გამოიყენება დროებითი, შრომითი და ნატურალური. ბიუჯეტის რაოდენობრივი ინდიკატორები საშუალებას აძლევს მენეჯერს შეაფასოს, შეადაროს და კოორდინაცია გაუწიოს ორგანიზაციის მუშაობის სხვადასხვა ასპექტს.

ბიუჯეტის შემუშავება საკმაოდ რთული და საპასუხისმგებლო სამუშაოა, რომელიც ხორციელდება სტრატეგიული დაგეგმვის ფარგლებში. იგი იწყება ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ფირმის საერთო მისიისა და სტრატეგიული მიზნების დეკლარირებით. ბიზნეს ერთეულები(SHP) * და ცალკეული ქვედანაყოფები. შემდეგ SHP და ქვედანაყოფები აგრძელებენ წინასწარი შეფასებების ან ბიუჯეტის შემუშავებას გარკვეული დაგეგმვის პერიოდისთვის. ეს დოკუმენტები წარედგინება მენეჯმენტს, რომელიც გულდასმით იკვლევს მათ და საჭირო კორექტივები და მითითებები შეტანილია მცირე ჰესის გეგმებში ბიუჯეტების დახვეწის მიზნით. ფაქტობრივად, ამ ეტაპზე ხდება მცირე ჰესებს შორის არსებული რესურსების განაწილება და განისაზღვრება თანხები, საიდანაც მოხდება მათი დაფინანსება ან მიწოდება. ბიუჯეტის შემუშავების დასკვნით ეტაპზე, მენეჯმენტის მითითებების საფუძველზე, ხდება რესურსებისა და მათი მიღების წყაროების დეტალური აღრიცხვა.

როგორც წესი, მცირე ჰესებს, ბლოკებს, გეგმებსა და პროგრამებს შორის რესურსების განაწილების პროცესი არ მთავრდება საბოლოო ბიუჯეტის შემუშავებით. სტრატეგიული გეგმების ადაპტაციური ბუნება გულისხმობს ბიუჯეტების პერიოდულ კორექტირებას ორგანიზაციის ან მისი ერთეულების მიზნების ან სტრატეგიების ცვლილებების შესაბამისად. ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია რესურსების გადანაწილების მუდმივი მექანიზმის შექმნა. ეს პრობლემა შეიძლება მოგვარდეს უკვე ნახსენები მეთოდებით. ამ სამუშაოს შესასრულებლად მოსახერხებელი ინსტრუმენტია რესურსების გამოყენებით გადანაწილების ცნობილი მეთოდი ქსელური გრაფიკა. შესრულებული სამუშაოების კომპლექსის კარგ და ვიზუალურ სტრუქტურირებასთან, მათ ურთიერთდაკავშირებასა და ურთიერთდამოკიდებულებასთან ერთად, შესაძლებელი ხდება რესურსების გადანაწილებისთვის თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენება. კომპიუტერული მეცნიერება.

სტრატეგიის დაგეგმვა - ხედი მართვის საქმიანობამოითხოვს მნიშვნელოვან ძალისხმევას და დროს. ვინაიდან სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციებს ადამიანები ახორციელებენ, მაშინ, როგორც ზემოთ აღინიშნა, ეს პროცესი უნდა იყოს ფორმალიზებული და წარმართული. სტრატეგიის განხორციელების მართვა ასევე უნდა განხორციელდეს მის მიმართ ყველა დონის მენეჯერებისა და თანამშრომლების სათანადო დამოკიდებულების სტიმულირებით. აქ განსაკუთრებით აღსანიშნავია კარგი ორგანიზაციული და ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნისა და მუდმივი შენარჩუნების აუცილებლობა, მიზანშეწონილია თანამშრომლებში ჩაუნერგოთ აზრი, რომ მუდმივი ცვლილებები ორგანიზაციის განვითარების ბუნებრივი მდგომარეობაა და თქვენ მუდმივად უნდა იყოთ ამისთვის მზად. ცვლილებები.

სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემის ეფექტური ფუნქციონირების მთავარი პირობაა მასზე მუდმივი ყურადღება ტოპ მენეჯერების მხრიდან, მათი უნარი დაამტკიცონ დაგეგმვის აუცილებლობა, ჩართონ თანამშრომლების ფართო სპექტრი სტრატეგიის შემუშავებასა და განხორციელებაში. ეს ყურადღება განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ორგანიზაციაში დაგეგმვის სისტემის დანერგვის პირველ ეტაპზე. სტრატეგიული დაგეგმვის დანერგვისა და მისი ყველა დეპარტამენტში გავრცელების შემდეგ, მას შემდეგ რაც ის დაადასტურებს მის ეფექტურობას და გაიზრდება თანამშრომლების რიცხვი, რომლებიც აცნობიერებენ მის საჭიროებას, მენეჯმენტის პროცესი შეიძლება დიდწილად სტრუქტურირებული იყოს და თანამშრომლების დაჯილდოება გაუმჯობესებისთვის ღირებული წინადადებებისთვის. მასში მნიშვნელოვანი როლი პროდუქცია, ახალი ბაზრების განვითარება, დაგეგმვის სისტემები, განვითარება ახალი სტრატეგია.

იუ.ვ. კუზნეცოვი და ვ.ი. პოდლესნიხი აღწერს დაგეგმვას პროცესის ორგანიზების თვალსაზრისით შემდეგნაირად.

დაგეგმვა, როგორც მენეჯმენტის სისტემის განუყოფელი ნაწილი, გამოხატულია ორგანიზაციული ფორმების მრავალფეროვნებით. ცენტრალიზებულ ორგანიზაციებში დაგეგმვა ჩვეულებრივ ასევე ცენტრალიზებულია. უმაღლესი მენეჯმენტის პირობებში, არსებობს ცენტრალური სამსახური, რომელიც უშუალოდ ექვემდებარება პრეზიდენტს ან ვიცე-პრეზიდენტს და ავითარებს გრძელვადიან და მიმდინარე გეგმებს საწარმოებისა და დეპარტამენტებისთვის, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციას. საწარმოებსა და განყოფილებებს არ აქვთ გეგმიური მომსახურება. ეს სქემა გამოიყენება ორგანიზაციებში, რომლებსაც აქვთ იგივე ან მსგავსი პროფილის მცირე რაოდენობის საწარმო. დიდ დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციებში წინსვლის დაგეგმვის სამუშაოები კონცენტრირებულია წარმოების განყოფილებები. ტოპ მენეჯმენტიგანსაზღვრავს განვითარების მხოლოდ ზოგად მიმართულებას: კაპიტალის ინვესტიციების ადგილსა და სტრუქტურას, წარმოების მთლიან მოცულობას და მოგებას. ცენტრალური დაგეგმვის სამსახური შეიმუშავებს გეგმების ფორმას და აცნობს ქვედანაყოფებს დაწესებულ შეზღუდვებს. საერთო მიზნებიორგანიზაციები. დაგეგმვისას სიმძიმის ცენტრის გადატანა ქვედანაყოფებზე განპირობებულია მათი დამოუკიდებლობის განვითარებით. ქვედანაყოფების დაგეგმვის სამსახურების მუშაობის კოორდინაციასა და კონტროლს ახორციელებს ცენტრალური დაგეგმარების სამსახური. თითოეულ განყოფილებას აქვს წარმოების დაგეგმვისა და კონტროლის ბიურო, რომელიც ეწევა დეტალური ოპერატიული გეგმების მომზადებას და აკონტროლებს მათ შესრულებას.

საწარმოების მენეჯმენტი რეგულარულად ადგენს სხვადასხვა სახის გეგმებს. სამუშაოს წარმატება და მაღალი შედეგების მიღწევა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ნათლად, ხარისხობრივად და დეტალურად არის ისინი შედგენილი. ეს არის ერთგვარი ნიშნული, რომელიც ეხმარება კომპანიას სწორი მიმართულებით სვლაში, გარე სიტუაციისა და რესურსების ხელმისაწვდომობის ხარისხის გათვალისწინებით.

გეგმები და დაგეგმვა

დაგეგმვა არის საქმიანობა, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის პერსპექტიულ მდგომარეობას და ფუნქციონირებას. ის დიდ როლს ასრულებს ორგანიზაციის საქმიანობაში და აქვს რამდენიმე მნიშვნელოვანი ფუნქცია:

საწარმოს განვითარების პერსპექტივების განსაზღვრა;
დანაზოგი მატერიალური რესურსები;
ეკონომიკაში გაუთვალისწინებელი რყევების გამო ნგრევისა და გაკოტრების რისკის შემცირება;
საბაზრო პირობების ცვლილებებზე დროული რეაგირება;
მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესება.

გეგმა არის დამტკიცებული დოკუმენტი, რომელიც შეიცავს მოქმედებების, მიზნების, მეთოდებისა და ციფრული ინდიკატორების კონკრეტულ ჩამონათვალს, რომელიც შედგენილია განსაზღვრული პერიოდისთვის. გარდა ამისა, იგი შეიცავს ინფორმაციას არსებული და დაკარგული რესურსების შესახებ, რომლებიც შექმნილია იმისთვის, რომ მიღებული შედეგები მაქსიმალურად ახლოს იყოს ადრე გამოცხადებულთან.

დაგეგმვის პრინციპები

ყველა სახის გეგმა შედგენილია გარკვეული პრინციპების საფუძველზე:

თანამედროვე ეკონომიკური პირობებით ნაკარნახევი ობიექტური აუცილებლობა;
ყველა მაჩვენებელი უნდა იყოს სპეციფიკური და ჰქონდეს რიცხვითი განზომილება;
გეგმას უნდა ჰქონდეს მკაფიო ვადები;
ყველა მაჩვენებელი უნდა იყოს რეალისტური და დასაბუთებული (უნდა ეფუძნებოდეს საწარმოში რესურსების ხელმისაწვდომობას);
პროგრამის ფორმა უნდა იყოს მოქნილი, რათა შესაძლებელი იყოს გარე და შიდა გარემოს ცვლილებებთან ადაპტაცია;
დაგეგმვა უნდა განხორციელდეს სრულყოფილად და მოიცავდეს საწარმოს ყველა სფეროს;
ყველა სტრუქტურული განყოფილების პროგრამები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს;
ყველა შედგენილი და დამოწმებული გეგმა სავალდებულოა;
მაქსიმალური ეკონომიკური შედეგების მიღწევაზე ფოკუსირება;
თითოეულ ეტაპზე უნდა შემუშავდეს რამდენიმე ალტერნატივა, რომელთა შორის შემდგომში შეირჩევა ოპტიმალური.

ამ პრინციპებთან შესაბამისობა საშუალებას გაძლევთ შექმნათ გეგმები რეალური, დეტალური და რაც მთავარია ეფექტური.

რა გეგმებია

სხვადასხვა კლასიფიკაციის კრიტერიუმების მიხედვით გამოიყოფა შემდეგი ტიპის გეგმები (უკეთესი სიცხადისთვის მასალა წარმოვადგინეთ ცხრილის სახით).

ნიშანი	სახეები
დროით	Მოკლე ვადა. საშუალოვადიანი. Გრძელვადიანი.
მიზნების მიხედვით	ტაქტიკური. ოპერატიული. სტრატეგიული.
სიზუსტით	დეტალურად. გადიდებული.
ფარგლების მიხედვით	კორპორატიული.
შინაარსის მიხედვით	პროდუქციის წარმოება და რეალიზაცია. მარაგები. Პერსონალის. Ღირს. ფინანსური ინვესტიცია. სოციალური.
ორიენტირებით	რეაქტიული (ნებისმიერი მოვლენის გამო ან წინა გამოცდილების საფუძველზე). ინტერაქტიული (უზრუნველყოფს წარსულის, მომავლის და აწმყო ინდიკატორების ურთიერთქმედებას).

ყველა ჩამოთვლილი საკვალიფიკაციო ნიშანი შეიძლება არსებობდეს როგორც ცალ-ცალკე, ასევე იკვეთება ერთ საგეგმო დოკუმენტში.

Ბიზნეს გეგმა

ინვესტიციების მოსაზიდად ან საკუთარი ბიზნესის განვითარებისთვის სესხის ასაღებად საჭიროა სწორად წარმოადგინოთ თქვენი იდეა. ამისათვის თქვენ უნდა შეადგინოთ ბიზნეს გეგმა, რომელიც არის ინფორმაცია ორგანიზაციის შესახებ, ისევე როგორც მისი ფინანსური მაჩვენებლები. იგი შედგება შემდეგი სექციებისგან:

დასაწყისისთვის, შედგენილია მოკლე შინაარსი, რომელიც ასახავს დოკუმენტის ზოგად შინაარსს;
შემდგომში აღწერს პროექტის მიზნებს, ასევე ამოცანებს, რომლებიც შექმნილია მათი მიღწევის უზრუნველსაყოფად (გეგმის ეს კომპონენტი უნდა ასახავდეს არა მხოლოდ ორგანიზაციის ფილოსოფიას, არამედ მის ფოკუსირებას მატერიალურ შედეგებზე);
ინფორმაცია კომპანიის საქმიანობის შესახებ;
ინდუსტრიაში არსებული სიტუაციის ანალიზი, ასევე კონკურენტული გარემოს აღწერა;
სამიზნე აუდიტორია და ბაზრები;
მარკეტინგული სტრატეგია და სარეკლამო აქტივობები;
წარმოების ტექნოლოგია;
ორგანიზაციული სტრუქტურა და ღონისძიებები საქმიანობის უზრუნველსაყოფად;
ინფორმაცია პერსონალის დაგეგმილი რაოდენობისა და სტრუქტურის შესახებ;
ფინანსური ნაწილი (გეგმის ეს კომპონენტი უნდა შეიცავდეს ყველა გამოთვლებს ეკონომიკური მაჩვენებლები);
საწარმოს პასუხისმგებლობა;
გაუთვალისწინებელი გარემოებები და ბიზნესის ლიკვიდაცია.

ინსპექტირების გეგმა

საწარმოს მუშაობა მოითხოვს მითითებულ მაჩვენებლებთან შესაბამისობის მუდმივ მონიტორინგს. ამისათვის შედგენილია აუდიტის გეგმა როგორც მთლიანად ორგანიზაციისთვის, ასევე თითოეული განყოფილებისთვის ცალკე. მსგავს დოკუმენტებს ადგენენ ასევე საგადასახადო და სხვა მარეგულირებელი სამსახურები. საწარმოში ინსპექტირება შეიძლება განხორციელდეს როგორც დამოუკიდებლად, ასევე აუტსაიდერებისა და ორგანიზაციების ჩართულობით. ეს ასევე უნდა იყოს ჩაწერილი გეგმაში.

მომავალზე ორიენტირებული სტრატეგიის განსაზღვრა

სტრატეგიული დაგეგმვა არის საწარმოს სასურველი სამომავლო მდგომარეობის განსაზღვრის პროცესი ანალიზის, პროგნოზირებისა და მიზნების დასახვის გზით. შეიძლება ითქვას, რომ ეს არის მოქმედებების გარკვეული ნაკრები ორგანიზაციისთვის გრძელვადიანი პერსპექტივის შესაქმნელად.

სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება შეიცავდეს შემდეგ პუნქტებს:

მატერიალურ-ტექნიკური რესურსების განაწილება ორგანიზაციის დეპარტამენტებს შორის;
რეაგირება გარე გარემოში ცვლილებებზე, ასევე ბაზარზე საკუთარი ნიშის დაპყრობა;
შესაძლო სამომავლო ცვლილება ორგანიზაციული ფორმასაწარმოები;
შიდა გარემოში მენეჯმენტის ქმედებების კოორდინაცია;
წარსული გამოცდილების ანალიზი სამომავლო გეგმებთან დაკავშირებით.

საწარმოს სტრატეგია შემუშავებულია კომპანიის ტოპ მენეჯერების მიერ. მას აუცილებლად უნდა დაუჭიროს მხარი რეტროსპექტულ ანალიზზე დაფუძნებული ფინანსური გათვლებით. ასეთი გეგმების ერთ-ერთი მთავარი მოთხოვნაა მოქნილობა, რადგან გარე გარემო საკმაოდ არასტაბილურია. ასევე, სტრატეგიის შემუშავებისას გასათვალისწინებელია ის ფაქტი, რომ მისი განხორციელების ხარჯები სრულად უნდა იყოს გამართლებული მოსალოდნელი შედეგებით.

საწარმოს განვითარება

საწარმოს განვითარების გეგმა გულისხმობს კარდინალურ ცვლილებებს როგორც კომპანიის ეკონომიკურ, ასევე ორგანიზაციულ სისტემაში. ამასთან, მნიშვნელოვანი ფინანსური და ტექნოლოგიური ზრდა უნდა შეინიშნოს. ცენტრალური ადგილი უკავია წარმოების მოცულობის ზრდას და შედეგად წმინდა მოგებას.

საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმა შეიძლება შემუშავდეს შემდეგ ძირითად სფეროებში:

საწარმოო პროგრამის გაუმჯობესება;
სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის მიღწევების გაცნობა;
წარმოების ეფექტურობის გაზრდა შრომის პროდუქტიულობისა და მატერიალური ეფექტურობის მაჩვენებლების გაზრდით;
ახალი ობიექტების მშენებლობის, ასევე ახალი ტექნიკის დამონტაჟების გეგმა;
პერსონალის სტრუქტურისა და შემადგენლობის გაუმჯობესება;
დასაქმებულთა სოციალური მდგომარეობის გაუმჯობესება;
ეკოლოგიურად სუფთა წარმოების სისტემების დანერგვა.

პერსპექტიული გეგმები

გრძელვადიანი გეგმები არის მენეჯერების საქმიანობის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი, რომელიც დიდწილად განსაზღვრავს მთლიანად კომპანიის ეფექტურობას. მათი განვითარების დროს უნდა დაზუსტდეს არა მხოლოდ კონკრეტული მიზნები, არამედ რესურსები, რომლებიც გამოყენებული იქნება მათ მისაღწევად. ამასთან, განისაზღვროს დაგეგმილი ღონისძიებების განხორციელების დრო. შეიძლება ითქვას, რომ საჭიროა არა მხოლოდ საქმიანობის მიმართულებების განსაზღვრა, არამედ გარე გარემოში სიტუაციის განვითარების ვარიანტების განჭვრეტა.

გრძელვადიანი გეგმები ეფუძნება პროგნოზებს მომავალ ეკონომიკურ მდგომარეობასთან დაკავშირებით, როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ. ასეთი პროგრამის შედგენის ვადა შეიძლება მოიცავდეს 15 წლამდე პერიოდს.

ფინანსური გეგმა

ფინანსური გეგმა განუყოფლად არის დაკავშირებული ეკონომიკური და სოციალური საკითხების განვითარებასთან. იგი ასახავს მატერიალური რესურსების გამოყენებას, ასევე მზა პროდუქციის დაგეგმილ ღირებულებას. ასევე შედგენისას ეს დოკუმენტიწარმოების პროცესის გასაუმჯობესებლად გათვალისწინებული უნდა იყოს არსებული მატერიალური რეზერვებისა და ფინანსური რესურსების გამოყენება.

ფინანსური გეგმა მსგავსია ბალანსის ფორმით. მასში მკაფიოდ უნდა იყოს გაწერილი ყველა ის მუხლი, რომელიც ეხება შემოსავლებსა და ხარჯებს. შემოსავლის განყოფილებაში ნაჩვენებია ტრანზაქციები, როგორიცაა კაპიტალის ქვითრები, პროცენტი სადეპოზიტო ანგარიშებზე და ა.შ. ხარჯებზე საუბრისას აღნიშნავენ ცვეთას, ვალების დაფარვას და ა.შ.

საწარმოს წლიური გეგმა

თითქმის ყველა საწარმოო (და თუნდაც არასაწარმოო) საწარმო სავალდებულოდ მიიჩნევს წლის სამუშაო გეგმის შედგენას. იგი განსაზღვრავს ისეთ პუნქტებს, როგორიცაა კომპონენტებისა და ნაწილების წარმოების ღირებულება, ასევე მზა პროდუქციის ღირებულება, შემოსავალი, რომლის მიღებაც მოსალოდნელია, ასევე სავალდებულო გადახდების ოდენობა.

წლიური გეგმა არის რაღაც პროგნოზის მსგავსი. იგი დაფუძნებულია როგორც თავად საწარმოს, ასევე მთლიანობაში მრეწველობისა და ბაზრის განვითარების ტენდენციებზე. ეს პროგნოზები კეთდება წინა პერიოდების მონაცემების საფუძველზე, ეკონომიკაში შესაძლო გადახრებისა და გაუთვალისწინებელი რყევების გათვალისწინებით.

Ზე მსხვილი საწარმოებიარ არის საკმარისი წლიური გეგმის შედგენა მხოლოდ მთლიანად ორგანიზაციისთვის. საჭიროა ფინანსური გამოთვლები და ეკონომიკური ინდიკატორების დეტალიზაცია თითოეული განყოფილებისთვის. ამასთან, ასეთი გეგმები ერთმანეთთან უნდა იყოს დაკავშირებული და არ ჰქონდეს წინააღმდეგობები.

ოპერატიული გეგმის შედგენა

ოპერატიული სამუშაო გეგმა საშუალებას გაძლევთ უზრუნველყოთ საწარმოს სტრატეგიული მიზნების განხორციელება. გრძელვადიანი გეგმებისგან განსხვავებით, ეს ტიპი არეგულირებს კომპანიის მიმდინარე საქმიანობას. ასეთი დოკუმენტი შეიძლება მოიცავდეს სამ თვემდე პერიოდს.

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც უნდა განიცადოს ცვლილებები ან დარჩეს იმავე მდგომარეობაში;
მანიპულაციები არსებულ ტექნოლოგიურ ბაზასთან ან ახალი აღჭურვილობის შეძენა;
ეფექტურობის გაუმჯობესება ეკონომიკური ეფექტურობაზოგადად ან მისი ინდივიდუალური მაჩვენებლები;
თავად საწარმოს ან მისი ძირითადი კონტრაგენტების კოორდინატების მომგებიანობის განსაზღვრა;
მარაგების მართვის პროცედურის გაუმჯობესება მათი დაზოგვის უზრუნველსაყოფად;
პროდუქციის ხარისხის კონტროლის პროცესების გაუმჯობესება მისი წარმოების ყველა ეტაპზე;
კომპანიის რეპუტაციის გაზრდა მომწოდებლებსა და მომხმარებლებს შორის იმიჯის გაუმჯობესებით.

დაგეგმვის პროცესი

საწარმოების მუშაობის გეგმების შედგენა მოიცავს რამდენიმე თანმიმდევრული ეტაპის გავლას:

განმარტება შესაძლო პრობლემებიდა რისკები, რომლებიც შეიძლება წააწყდეს კომპანიას პერსპექტიულ პერიოდში;
საწარმოს მიზნების განსაზღვრა, ასევე მათი ნათელი ეკონომიკური დასაბუთებადა მათი განხორციელების რეალობის შეფასება;
ლოგისტიკური და ფინანსური მდგომარეობასაწარმოები; რესურსების ღირებულების შეფასება, რომელიც აუცილებელია მიზნების მისაღწევად;
მიზნების დაზუსტება ცალკეულ კონკრეტულ ამოცანებად დაყოფით;
გეგმების შესრულების კონტროლის ღონისძიებების შემუშავება, ასევე მათი განრიგის განსაზღვრა.

მკაფიო და დეტალური გეგმების შედგენის გარეშე შეუძლებელია საწარმოს გამართული და ეფექტური ფუნქციონირების უზრუნველყოფა. მენეჯმენტს უნდა ჰქონდეს მკაფიო წარმოდგენა საქმიანობის მიზნების შესახებ, ისევე როგორც საშუალებები, რომლებიც საჭირო იქნება მათ მისაღწევად. გარდა ამისა, ყველა სახის გეგმა საწარმოს აძლევს შესაძლებლობას შეარბილოს ეკონომიკური რყევების გავლენა.

როგორც ნებისმიერი აქტივობა, დაგეგმვაც ხასიათდება მეთოდოლოგიითა და ორგანიზებით.

დაგეგმვის მეთოდოლოგია - პრინციპების, მიდგომების, ორგანიზების გზებისა და დაგეგმვის მეთოდების არჩევა პრობლემების ეფექტურად გადაჭრისა და მისი მიზნების მისაღწევად.

დაგეგმვის ორგანიზაცია არის გარკვეული მოქმედებების შეკვეთის გზა მათი შემადგენლობის, სტრუქტურისა და დამახასიათებელი მახასიათებლების შესაბამისად. ორგანიზაციის ობიექტი თავად დაგეგმვის პროცესია. (მენეჯერების ამოცანაა დაგეგმვის მეთოდოლოგიის შეგნებულად შერჩევა და შემუშავება).

მეთოდი დაგეგმვაში - მეთოდები, ტექნიკა, დაგეგმვის პროცედურები, რომლებიც არსებითია და საშუალებას გაძლევთ წარმატებით გადაჭრათ კონკრეტული პრობლემა.

დაგეგმვის მეთოდოლოგია - მეთოდოლოგიური ინსტრუქციის ფუნქციის შესრულება, გადაწყვეტილი პრობლემის ზოგადობასთან დაკავშირებული მეთოდების ერთობლიობა.

დაგეგმვის ობიექტია სხვადასხვა სოციალურ-ეკონომიკური სისტემა (საწარმოები, მისი რგოლები და ა.შ.)

დაგეგმვის საგანია თავად საქმიანობა და ურთიერთობები, რომლებიც მოიცავს სისტემის ცალკეულ ელემენტებს და მის ურთიერთქმედებას გარე გარემოსთან.

დაგეგმვის პრინციპები: (A. Fayol, R. Ackoff)

ერთიანობის პრინციპი (ჰოლიზმი) – ორგანიზაციაში დაგეგმვა უნდა იყოს სისტემატური;

მონაწილეობის პრინციპი;

უწყვეტობის პრინციპი;

მოქნილობის პრინციპი;

სიზუსტის პრინციპი.

დაგეგმვის სახეების კლასიფიკაცია.

1. დაგეგმილი მიზნების შესრულების ვალდებულების ხარისხის მიხედვით:

დირექტივის დაგეგმვა - აქვს სავალდებულო ხასიათი საგეგმო ობიექტებთან მიმართებაში;

2. დაგეგმვის დროის ჰორიზონტის მიხედვით:

გრძელვადიანი დაგეგმვა (3 ან მეტი წელი);

საშუალოვადიანი;

მოკლევადიანი (1 წლამდე).

3. დაგეგმილი გადაწყვეტილებების ტიპის მიხედვით:

სტრატეგიული დაგეგმვა - მოიცავს არა მხოლოდ კომპანიის შიგნით არსებულ ქვესისტემებს შორის ურთიერთობას, არამედ მთლიანად კომპანიასა და მის ბიზნეს გარემოს შორის ურთიერთობას, რომელთანაც კომპანია უშუალოდ ურთიერთობს და რომელზედაც მას აქვს პირდაპირი გავლენა. სტრატეგიული დაგეგმვა ეფუძნება სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც: 1) არის მომავალზე ორიენტირებული და ემსახურება ტაქტიკური და ოპერატიული გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველს; 2) დაკავშირებულია მნიშვნელოვან გაურკვევლობასთან, ვინაიდან ისინი ითვალისწინებენ უკონტროლო ფაქტორებს ბიზნესის გარე გარემოში; 3) დაკავშირებულია მნიშვნელოვანი საინვესტიციო რესურსების მოზიდვასთან და, შესაბამისად, შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვანი გრძელვადიანი შედეგები კომპანიისთვის.

ტაქტიკური დაგეგმვა - მოიცავს ურთიერთობას კომპანიის ქვესისტემებს შორის, ასევე მათსა და მთლიანად კომპანიას შორის.

ოპერატიული დაგეგმვა - პრობლემების გადაჭრის ტრადიციული საშუალებებიდან არჩევა ან უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ დადგენილი საშუალებებიდან და მათი განხორციელების პროცესის შემუშავება.

4. დაგეგმარების ობიექტის მიხედვით:

კორპორატიული;

Ბიზნეს დაგეგმარება;

ფუნქციური ერთეულების საქმიანობის დაგეგმვა;

სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის დაგეგმვა;

ინდივიდუალური მუშაკების საქმიანობის დაგეგმვა.

დაგეგმვის მითითებული ტიპების შესაბამისად გამოირჩევა შემდეგი სახის გეგმები: კორპორატიული გეგმა; ბიზნეს გეგმა; სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის ოპერატიული გეგმები.

5. დაგეგმარების ობიექტის დაფარვის ხარისხის მიხედვით:

ნაწილობრივი.

6. დაგეგმვის საკითხზე:

წარმოების დაგეგმვა;

მიწოდება, მარკეტინგი, გაყიდვები, ფინანსები, პერსონალი, R&D.

7. განმეორებადობის ხარისხის მიხედვით:

სისტემატური;

Ერთხელ.

8. ადაპტაციის ხარისხის მიხედვით:

ხისტი;

9. დეტალურად:

აგრეგირებული;

დეტალურად.

10. კოორდინაციის ფორმის მიხედვით:

თანმიმდევრული დაგეგმვა - გეგმები მუშავდება გარკვეული სიხშირით და ერთი გეგმის დასრულების შემდეგ მის საფუძველზე მუშავდება მეორე;

სინქრონული დაგეგმვა, როდესაც ყველა წლის გეგმების შინაარსი განისაზღვრება ერთდროულად, მათი დროებითი ურთიერთდამოკიდებულების გათვალისწინებით;

მოძრავი დაგეგმვა;

დამატებითი დაგეგმვა.

11. დაგეგმვის იდეების ორიენტირებით:

რეაქტიული - ორიენტაცია კომპანიის წარსულ განვითარებაზე;

უმოქმედო;

პროაქტიული;

კორობოვა ე.ვ. სალექციო დისციპლინა „მენეჯმენტი“ ნაწილი 4. სტრატეგიული მენეჯმენტი

ნაწილი 4. სტრატეგიული მენეჯმენტი
4.1. დაგეგმვის ფორმები. გეგმების სახეები

დაგეგმვის ძირითადი ეტაპები
დაგეგმვის სახეები

მენეჯმენტში განასხვავებენ დაგეგმვის შემდეგ ტიპებს (განხორციელების დროიდან გამომდინარე):

სტრატეგიული (გრძელვადიანი);
ტაქტიკური (საშუალო ვადით);
ოპერატიული (მოკლევადიანი).

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ მახასიათებლებს სხვადასხვა სახისდაგეგმვა.

სტრატეგიული დაგეგმვამოიცავს ხანგრძლივ პერიოდს (ყველაზე ხშირად 3-5 წელი). ცნება „სტრატეგია“ (ბერძნულიდან strategos - გენერლის ხელოვნება) თავდაპირველად გამოიყენებოდა სამხედრო სფეროში გამარჯვებების მიღწევის გზების განსაზღვრისას.

თანამედროვე ორგანიზაციის სტრატეგია არის განვითარების ძირითადი მიმართულებების განსაზღვრა, მისი საქმიანობის გარე და შიდა გარემოებებზე დაყრდნობით.

სტრატეგიული გეგმების მომზადების პირველი ნაბიჯი არის გარემოსა და ორგანიზაციის შიდა პოტენციალის ანალიზი.
მეორე ეტაპი მოიცავს ორგანიზაციის მისიისა და ძირითადი მიზნების განსაზღვრას.
მესამე ეტაპი არის ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის შემუშავება.

დღეს მენეჯმენტის თეორიაში არსებობს საცნობარო სტრატეგიების ჯგუფები.

პირველი ჯგუფი- ზრდის სტრატეგიები (მარკეტინგის სტრატეგიები), რომლებიც მოიცავს ორგანიზაციის საქმიანობის გაუმჯობესებას განხორციელებულ სფეროებში, საქმიანობის სფეროს შეცვლის გარეშე. ამ ჯგუფში საცნობარო სტრატეგიებიგანსაზღვრეთ შემდეგი კონკრეტული სტრატეგიები:

სტრატეგია ბაზარზე პოზიციების გასაძლიერებლად. მაგალითად, სკოლამდელი აღმზრდელობითი დაწესებულება ორიენტირებულია ბაზარზე პოზიციის გაუმჯობესებაზე ფასების შემცირებით, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებით, პოტენციური მომხმარებლებისთვის (მშობლებისთვის) მათი აქტიური შეთავაზებით (რეკლამით);
ბაზრის განვითარების სტრატეგია გულისხმობს ახალი ბაზრების განვითარებას და ორგანიზაციის მიერ მოწოდებული სერვისების შეთავაზებას. მაგალითად, ორგანიზაცია საგანმანათლებლო მომსახურებაბავშვები, რომლებიც რეგულარულად არ დადიან საბავშვო ბაღში (ხანმოკლე ყოფნის ჯგუფების შექმნა);
სერვისის განვითარების სტრატეგია, რომელიც შედგება ორგანიზაციის მიერ უკვე ათვისებულ ბაზარზე ახალი სერვისების მიწოდებაში. მაგალითად, სკოლამდელი აღზრდის სერვისების ასორტიმენტის შევსება ახალი სერვისით - გაჭიმვა (მოქნილობის განვითარების სავარჯიშოების სისტემა).

აღსანიშნავია, რომ ეს სტრატეგიები ყველაზე ხშირად გამოიყენება სკოლამდელ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში.

მეორე ჯგუფი- დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგიები, რაც გულისხმობს ორგანიზაციის საქმიანობის ცვლილებას, მის ფარგლებს და მოწოდებული სერვისების მნიშვნელოვან ტრანსფორმაციას.

დივერსიფიკაცია(ლათ. diversificato: diversus - მრავალფეროვანი, cato - ვაკეთებ, ვაშენებ) - მრავალფეროვნების აგება, მენეჯმენტში - ორგანიზაციის რეაგირება გარემოს ცვლილებებზე საკუთარი საქმიანობის გარდაქმნით.

ამ სტრატეგიის განხორციელების მაგალითი იქნება სკოლამდელი აღზრდის დაწესებულების ბაზაზე ბავშვთა ჯანმრთელობის ცენტრის შექმნა, რომელიც მოითხოვს საბავშვო ბაღის საქმიანობის მნიშვნელოვან ტრანსფორმაციას, ახალი სამუშაო ტექნოლოგიების გამოყენებას და გაშუქებას. ახალი ბაზრების. სისტემაში დივერსიფიკაციის სტრატეგიის განხორციელების ყველაზე გავრცელებული ვარიანტი სკოლამდელი განათლებაარის ტრანსფორმაცია სკოლამდელისაბავშვო ბაღის სკოლამდე. ეს, ერთი მხრივ, ართულებს დაწესებულების მართვას, მისი მუშაობის ორგანიზებას, მეორე მხრივ კი ხელს უწყობს სერვისების ბაზრის გაფართოებას, უფრო მეტი კლიენტის მოზიდვას სკოლამდელი აღზრდის დაწესებულებაში.

ამ ჯგუფის სტრატეგიები ყველაზე რთულია მათი პრაქტიკული განხორციელებისთვის, რადგან ისინი საჭიროებენ მაღალი რესურსების მხარდაჭერას, პერსონალის მზადყოფნას განახორციელონ ახალი სტრატეგია, მენეჯერის უნარს გააანალიზოს და წინასწარ განსაზღვროს მდგომარეობა და ბაზრების განვითარება, რომელსაც ორგანიზაცია აქვს. შემოდის. თუმცა სწორი განმარტებაეს სტრატეგიები საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას გადარჩეს და უკეთესი პოზიცია დაიკავოს ბაზარზე.

მესამე ჯგუფი- შემცირების სტრატეგიები. ეს სტრატეგიები ხორციელდება იმ შემთხვევაში, თუ საჭიროა ორგანიზაციის შიგნით ძალების გადანაწილება, რათა ის წარმატებით მოერგოს გარე გარემოს პირობებს. ამ სტრატეგიების განხორციელება საკმაოდ მტკივნეულია ორგანიზაციისთვის. მაგრამ უნდა გვახსოვდეს, რომ ორგანიზაციის განვითარება, ზრდა ხშირად შეუძლებელია ორგანიზაციის საქმიანობის გარკვეული სფეროების შემცირების, მიტოვების გარეშე.

მაგალითად, ბავშვების რაოდენობის შემცირება სკოლამდელი ასაკისაბავშვო ბაღებში სტუმრობამ განაპირობა სტრატეგიის არჩევა საბავშვო ბაღებში ჯგუფების რაოდენობის შემცირების მიზნით. თუმცა, ბევრმა მენეჯერმა იპოვა გადარჩენის გზა საგანმანათლებლო დაწესებულებისშიდა რესურსების გადანაწილებით (მასწავლებელთა გადაკვალიფიკაცია, ბაღში თავისუფალი ოთახების სპეციალური აღჭურვილობით აღჭურვა და ა. .

ამრიგად, სტრატეგიული დაგეგმვის შედეგად იქმნება ორგანიზაციის განვითარების პროგრამა, რომელიც განსაზღვრავს მის საწყის მდგომარეობას და გარემოს პოტენციალს, მისიას და სტრატეგიული მიზნებიდა შეიმუშავეთ სტრატეგია მისი შემდგომი ტრანსფორმაციისთვის.

მომზადებული სტრატეგიული გეგმა არის გზამკვლევი შემდგომი ტაქტიკური დაგეგმვისთვის.

ტაქტიკური დაგეგმვა განხორციელდა საშუალოვადიან პერიოდში (1 - 3 წელი). ტერმინი "ტაქტიკა" (ბერძნულიდან. ტაქტიკდ - ჯარების აგების ხელოვნება) თავდაპირველად გამოიყენებოდა სამხედრო სფეროში და გულისხმობდა მანევრირების ძალებს, რომლებიც მიზნად ისახავდა შემუშავებული სტრატეგიის განხორციელების უზრუნველყოფას. მაშასადამე, ტაქტიკური დაგეგმვის არსი მდგომარეობს სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად ორგანიზაციის რესურსების განაწილების ტაქტიკის განსაზღვრაში.

მთავარი განსხვავება სტრატეგიულ და ტაქტიკურ დაგეგმვას შორის არის ის, რომ პირველი პასუხობს კითხვას - რა არის ჩვენი მიზნები (პრიორიტეტები) საქმიანობაში და მეორე - როგორ მივაღწიოთ მათ?

ორგანიზაციებში ტაქტიკური დაგეგმვა ხორციელდება ძირითადი დეპარტამენტების წლიური სამუშაო გეგმებისა და გეგმების მომზადების ფარგლებში. განვიხილოთ საგანმანათლებლო ორგანიზაციის მუშაობის წლიური დაგეგმვის ეტაპები.

პირველი ეტაპი- წინა ეტაპზე ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების ანალიზი.

პრობლემის გადაჭრის მიღწეული დონე, მისი რაოდენობრივი და
ხარისხის მახასიათებელი;
გუნდის საქმიანობის შედეგების ანალიზი, რათა
დაჩები, მისი საქმიანობის დადებითი და უარყოფითი მხარეები;
მოულოდნელობის მიღების ხელშემწყობი პირობების განსაზღვრა
რეიტინგული შედეგები;
მიზეზების იდენტიფიცირება, რამაც გამოიწვია ნაკლოვანებები სამუშაოში, ჩავარდნები
გეგმების განხორციელება;
პრობლემების გადაჭრის გზების განსაზღვრა, რომელიც იქნება
მეუღლე ახალი დაგეგმვის ციკლის ცენტრში.

მეორე ფაზა- შემდგომი დაგეგმვის პერიოდის ძირითადი მიზნების განსაზღვრა, მათი რანჟირება.ანალიზის შედეგებზე და სტრატეგიულ გეგმებზე დაყრდნობით განისაზღვრება მოკლევადიან პერიოდში შემდგომი მუშაობის მიზნები და ძირითადი მიმართულებები.

მათი განსაზღვრის შემდეგ აუცილებელია „მიზნების ხის“ აგება, რომელიც გულისხმობს მთავარი მიზნის მის შემადგენელ ნაწილებად დაყოფას. ამ პროცესს ეწოდება "სამიზნე ხე" დიზაინი. მ.მ.პოტაშნიკის მიხედვით, „მიზნების ხის“ დიზაინი ხორციელდება ძირითადი მიზნის ქვემიზნებად დაშლით შემდეგი წესების მიხედვით:

მიზნების განცხადება უნდა აღწერდეს სასურველ შედეგებს;

ძირითადი მიზნის განცხადება უნდა აღწერდეს კონკრეტულ შედეგს;

თითოეულ დონეზე, ქვემიზნები უნდა იყოს დამოუკიდებელი და ერთმანეთისგან გამოუცდელი;

დაშლა მთავრდება, როდესაც მიიღწევა გარკვეული ელემენტარული დონე, როდესაც ქვემიზნის ფორმულირება საშუალებას გვაძლევს გავაგრძელოთ მისი განხორციელება დამატებითი ახსნა-განმარტების გარეშე.

დაშლა შეიძლება გრაფიკულად იყოს წარმოდგენილი როგორც განშტოებადი გრაფიკი, სადაც არის ბაზა მთავარი მიზანიდა განშტოების სტრუქტურის კვანძები ქვემიზნებია.

მესამე ეტაპი - დასახული მიზნების მისაღწევად ღონისძიებების განსაზღვრა.მიზნების მიღწევის ღონისძიებებს ეწოდება საგანმანათლებლო დაწესებულების საქმიანობის განსახორციელებლად საშუალებების, მეთოდების, ქმედებების ერთობლიობა.

ამ ეტაპზე ზუსტდება დაგეგმილი პერიოდის აქტივობების შინაარსი; შემსრულებლები და მის განხორციელებაზე პასუხისმგებელი პირები, მათი ქმედებების კოორდინაციის მექანიზმი; რესურსები გეგმის განსახორციელებლად.

მეოთხე ეტაპი - გეგმის განხილვა და დამტკიცება ორგანიზაციის საბჭოს სხდომაზე (სკოლამდელი საგანმანათლებლო დაწესებულების პედაგოგიური საბჭო).კოლეგიური ორგანოების მუშაობის ფარგლებში გეგმის განხილვა-დამტკიცების დაწყებამდე ორგანიზაციის წევრები მოწვეულნი არიან გაეცნონ გეგმის პროექტს, გამოთქვან აზრი, შესთავაზონ დამატებები, შესწორებები.

Ამგვარად, ტაქტიკური (შუავადიანი) გეგმა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ ორგანიზაციის კონკრეტული მიზნები და მათი მიღწევის საშუალებები. ის გვიჩვენებს არა მხოლოდ იმას, რისი მიღწევაა საჭირო, არამედ ისიც, თუ როგორ შეიძლება ამის გაკეთება.

ტაქტიკური გეგმის საფუძველზე მუშავდება ორგანიზაციის თანამშრომელთა მუშაობის ოპერატიული გეგმა.

ოპერატიული დაგეგმვა ხორციელდება მოკლე პერიოდის განმავლობაში (ჩვეულებრივ მოიცავს რამდენიმე თვემდე პერიოდს).

ოპერატიული გეგმები შედგენილია ტაქტიკური გეგმების საფუძველზე და მოიცავს სამუშაოს კონკრეტულ შინაარსს დღის განმავლობაში. ამ ტიპისდაგეგმვას პრაქტიკულად ახორციელებს ორგანიზაციის ყველა კვალიფიციური თანამშრომელი. ასე, მაგალითად, საბავშვო ბაღში უფროსი მასწავლებელი ამზადებს მეთოდოლოგიური მუშაობის გეგმას ერთი თვის განმავლობაში; მედდა ადგენს რეკრეაციული აქტივობების გეგმას 30 დღის განმავლობაში; აღმზრდელი შეიმუშავებს ჯგუფში სასწავლო პროცესის კალენდარულ გეგმას და ა.შ. ოპერატიული დაგეგმვისთვის, თანამშრომლები ყველაზე ხშირად იყენებენ დღიურებს, რომლებშიც ისინი მიუთითებენ ღონისძიების თარიღს, დროს, შინაარსს. ორგანიზაციის თითოეული თანამშრომლის მიერ ყოველდღიური გეგმების განსაზღვრა და განხორციელება, ეტაპობრივად, აახლოებს მათ შემუშავებული განვითარების სტრატეგიის მიღწევამდე.

3. დაგეგმვის ფორმები

გეგმების მომზადებისას შესაძლებელია გამოიყენოთ დაგეგმვის შემდეგი ფორმები: ტექსტი, ქსელი და გრაფიკა.

ტექსტის დაგეგმვის ფორმა გულისხმობს გეგმის დაწერას ტექსტის სახით. ეს ფორმა ფართოდ გამოიყენება სამუშაოების დაგეგმვისას ერთი წლის ან მეტი დროის განმავლობაში.

ყველაზე ხშირად ისინი მიმართავენ მას, როდესაც:

ორგანიზაციის წინა პერიოდის მუშაობის ანალიზის შედეგების აღწერა;
მიზეზ-შედეგობრივი ურთიერთობების დამყარება, რამაც გამოიწვია ორგანიზაციის მიღწევები და წარმოშობილი პრობლემები;
დაგეგმვის დროს ორგანიზაციაში არსებული მდგომარეობის დახასიათება.

ქსელის დაგეგმვის ფორმა გეგმავს ბადეების, ცხრილების და ციკლოგრამების გამოყენებას. ეს ფორმა გამოიყენება კონკრეტული ამოცანის დეტალური დაგეგმვისთვის.

Ეს საშუალებას იძლევა:

ნათლად აჩვენოს მოგვარებული პრობლემის მასშტაბი და სტრუქტურა;

სხვადასხვა აქტივობებს შორის კავშირის იდენტიფიცირება და ანალიზი;

რესურსების გამოყენების მექანიზმის ეფექტურად განსაზღვრა;

თავიდან აიცილოთ გეგმების გადატვირთვა, მათი გადაჭარბებული გაჯერება.

ციკლოგრამა არის ქსელის დაგეგმვის ფორმის საფუძველი. ციკლოგრამა- გეგმის ფორმა, რომელიც ასახავს რეგულარულად განმეორებად მოვლენებს, განსაკუთრებით მომდევნო სასწავლო წლისთვის.

Ივენთი

თვეები

XII

მე

III

ვ

VII

VIII

გრაფიკული დაგეგმვის ფორმა ასახავს შინაარსს ორკოორდინატიანი გრაფიკების, სქემების, ჰისტოგრამების სახით. ყველაზე ხშირად, დაგეგმვის ეს ფორმა გამოიყენება რაოდენობრივი მაჩვენებლების საჩვენებლად. მისი აპლიკაცია საშუალებას გაძლევთ წარმოიდგინოთ სამუშაოს მთელი მოცულობა ერთი წლის, თვის, დღის განმავლობაში.

დაგეგმვა არის ორგანიზაციის ფუნქციონირებისა და განვითარების მიზნების სისტემის განსაზღვრა, აგრეთვე მათი მიღწევის გზები და საშუალებები. ნებისმიერ ორგანიზაციას არ შეუძლია დაგეგმვის გარეშე, რადგან ეს აუცილებელია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიშედარებით:

რესურსების განაწილება;

ცალკეულ განყოფილებებს შორის საქმიანობის კოორდინაცია;

გარე გარემოსთან (ბაზართან) კოორდინაცია;

ეფექტური შიდა სტრუქტურის შექმნა;

კონტროლი აქტივობებზე;

ორგანიზაციული განვითარება მომავალში. დაგეგმვა უზრუნველყოფს გადაწყვეტილებების დროულობას, თავს არიდებს ნაჩქარევ გადაწყვეტილებებს, ადგენს მკაფიო მიზანს და მის მიღწევის მკაფიო გზას, ასევე გაძლევთ შესაძლებლობას აკონტროლოთ სიტუაცია.

ზოგადად, დაგეგმვის პროცესი შეიძლება გამოიყოს:

მიზნების დასახვის პროცესი (მიზნების სისტემის განსაზღვრა);

მიზნებისა და მათი მიღწევის საშუალებების შერწყმის (კოორდინაციის) პროცესი;

განვითარების პროცესი ანუ ორგანიზაციის მუშაობის არსებული სისტემის ერთიანობა მის მომავალ განვითარებასთან.

მიზნების დასახვა არის მიზნების სისტემის შემუშავების პროცესი, დაწყებული ორგანიზაციის საერთო მიზნებიდან და დამთავრებული მისი ცალკეული განყოფილებების მიზნებით. შედეგი არის მიზნის ხე, რომელიც ეფუძნება დაგეგმვის მთელ პროცესს.

თავისთავად მიზნის არსებობა არ ნიშნავს მის მიღწევას, საჭიროა შესაბამისი მატერიალური, ფინანსური და ადამიანური რესურსების არსებობა. ამავდროულად, მიზნის მიღწევის დონე ხშირად დამოკიდებულია ამ რესურსების რაოდენობაზე. ასე რომ, მაგალითად, საწარმოს შესაქმნელად გარკვეულ ინდუსტრიაში, გჭირდებათ საწყისი ინვესტიცია. ეს ფინანსური რესურსიხელმისაწვდომი უნდა იყოს, შემდეგ კი უზრუნველყოფილი იქნება მიზნისა და მისი მიღწევის საშუალებების ერთობლიობა. კოორდინაციის შედეგად ჩნდება გეგმები, რომლებიც აერთიანებს აქტივობებს მიზნების, ვადების, საშუალებებისა და შემსრულებლების მისაღწევად.

დაგეგმვის პროცესის განსახორციელებლად ასევე აუცილებელია ჩამოყალიბებული ორგანიზაციული სისტემა. ორგანიზაციის მუშაობა მიმართულია მიღწევისკენ სამიზნე მაჩვენებელი, და შედეგი დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ არის აგებული და კოორდინირებული ეს სამუშაო. ყველაზე იდეალური გეგმებიც კი არ განხორციელდება სათანადო ორგანიზების გარეშე. უნდა არსებობდეს აღმასრულებელი სტრუქტურა. გარდა ამისა, ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს მომავალი განვითარების შესაძლებლობა, რადგან ამის გარეშე ორგანიზაცია დაინგრევა (თუ არ განვვითარდებით, მაშინ ვკვდებით). ორგანიზაციის მომავალი დამოკიდებულია იმ გარემოს პირობებზე, რომელშიც ის მუშაობს, პერსონალის უნარებსა და ცოდნაზე, იმ ადგილს, რომელსაც ორგანიზაცია იკავებს ინდუსტრიაში (რეგიონი, ქვეყანა).

მთელი დაგეგმვის პროცესი ორგანიზაციაში იყოფა ორ დონედ: სტრატეგიულ და ოპერატიულ. სტრატეგიული დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიზნებისა და პროცედურების განსაზღვრა გრძელვადიან პერსპექტივაში, ოპერატიული დაგეგმვა- ორგანიზაციის მართვის სისტემა მიმდინარე პერიოდისთვის. დაგეგმვის ეს ორი ტიპი აკავშირებს ორგანიზაციას, როგორც მთლიანს თითოეულ კონკრეტულ ერთეულთან და არის ქმედებების წარმატებული კოორდინაციის გასაღები. თუ ორგანიზაციას მთლიანობაში ავიღებთ, მაშინ დაგეგმვა ხორციელდება შემდეგი თანმიმდევრობით:

ორგანიზაციის მისია მუშავდება.

მისიიდან გამომდინარე მუშავდება სტრატეგიული გაიდლაინები ან საქმიანობის მიმართულებები (ამ გაიდლაინებს ხშირად ხარისხის მიზნებს უწოდებენ). ტარდება ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს შეფასება და ანალიზი.

იდენტიფიცირებულია სტრატეგიული ალტერნატივები.

მიზნის მისაღწევად კონკრეტული სტრატეგიის ან გზის არჩევა. პასუხი კითხვაზე "რა უნდა გავაკეთოთ?".

მიზნის დასახვისა და მის მიღწევის ალტერნატიული გზების არჩევის შემდეგ (სტრატეგია), ფორმალური დაგეგმვის ძირითადი კომპონენტებია:

ტაქტიკა, ან როგორ მივაღწიოთ ამა თუ იმ შედეგს (პასუხი კითხვაზე „როგორ გავაკეთოთ ეს?“). ტაქტიკური გეგმები შემუშავებულია არჩეული სტრატეგიის საფუძველზე, ისინი შემუშავებულია უფრო მოკლე დროისთვის (მიმდინარე მომენტისთვის), შემუშავებულია საშუალო მენეჯერების მიერ, ასეთი დაგეგმვის შედეგი სწრაფად ჩნდება და ადვილია კორელაცია თანამშრომლების კონკრეტულ ქმედებებთან. ;

პოლიტიკა, ან ზოგადი მითითებები მოქმედებისა და გადაწყვეტილების მიღებისათვის, რომელიც ხელს უწყობს მიზნების მიღწევას;

პროცედურები, ან კონკრეტულ სიტუაციაში განსახორციელებელი ქმედებების აღწერა;

წესები, ან რა უნდა გაკეთდეს თითოეულ კონკრეტულ სიტუაციაში.

დაგეგმვა და გეგმები

განასხვავებენ დაგეგმვასა და გეგმებს. გეგმა არის განსახორციელებელი გადაწყვეტილებების დეტალური ნაკრები, კონკრეტული აქტივობების ჩამონათვალი და მათი შემსრულებლები. გეგმა დაგეგმვის პროცესის შედეგია. გეგმები და დაგეგმვა მრავალ ვარიაციაშია და მათი ნახვა შესაძლებელია სხვადასხვა პერსპექტივიდან.

დაფარვის სიგანის მიხედვით:

კორპორატიული დაგეგმვა (მთელი კომპანიისთვის მთლიანად);

დაგეგმვა საქმიანობის სახეების მიხედვით (ხალიჩების წარმოების დაგეგმვა);

დაგეგმვა კონკრეტული ერთეულის დონეზე (მაღაზიის მუშაობის დაგეგმვა).

ფუნქციის მიხედვით:

წარმოება;

Ფინანსური;

პერსონალის;

მარკეტინგი.

ქვეფუნქციის მიხედვით (მაგალითად, მარკეტინგისთვის):

ასორტიმენტის დაგეგმვა;

გაყიდვების დაგეგმვა.

დროის პერიოდის მიხედვით:

გრძელვადიანი დაგეგმვა - 5 წელი და მეტი;

საშუალოვადიანი დაგეგმვა - 2-დან 5 წლამდე;

მოკლევადიანი დაგეგმვა – ერთ წლამდე.

გეგმების დეტალების დონის მიხედვით:

სტრატეგიული დაგეგმვა;

ოპერატიული ან ტაქტიკური დაგეგმვა.

Როგორც საჭიროა:

პირდაპირი სავალდებულო აღსრულების დირექტივის გეგმები;

ინდიკატური გეგმები, რომლებიც საჩვენებელია და დამოკიდებულია ეკონომიკური, პოლიტიკური და ა.შ. საქმიანობის მაჩვენებლებზე.

გეგმა შემსრულებლებისთვის დაგეგმვის შედეგად არის პოლიტიკის დოკუმენტი და უნდა მოიცავდეს როგორც სავალდებულო, ისე სარეკომენდაციო ინდიკატორებს, ხოლო დაგეგმვის დროის ზრდასთან ერთად იზრდება საორიენტაციო (სარეკომენდაციო) ინდიკატორების რაოდენობა. ეს განპირობებულია იმით, რომ გრძელვადიანი დაგეგმვისას შედეგის დადგენა შეუძლებელია აბსოლუტურად ზუსტად, ვინაიდან ეს დამოკიდებულია ბიზნეს პირობების ცვლილებებზე და სავარაუდო ხასიათისაა. შეიძლება დაიგეგმოს კონკრეტული აქტივობები, საქონელი, მომსახურება და სამუშაოები, ასევე სტრუქტურები, ტექნოლოგიები და პროცედურები. მაგალითად, ორგანიზაციის გაფართოების დაგეგმვა, უკეთესი პროცესის დაგეგმვა ან პროდუქტის გაშვების დაგეგმვა.

ორგანიზების დაგეგმვის სამი ძირითადი ფორმა არსებობს:

- "ზემოდან ქვემოთ";

- "ზემოთ";

- "მიზნები ქვევით - გეგმები მაღლა."

ზემოდან ქვევით დაგეგმვა ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ მენეჯმენტი ქმნის გეგმებს, რომლებიც უნდა განხორციელდეს მათი ქვეშევრდომების მიერ. დაგეგმვის ამ ფორმას მხოლოდ დადებითი შედეგების მოტანა შეუძლია, თუ არსებობს იძულების ხისტი, ავტორიტარული სისტემა.

ქვემოდან ზევით დაგეგმვა ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ გეგმები იქმნება ქვეშევრდომების მიერ და ამტკიცებს მენეჯმენტს. ეს დაგეგმვის უფრო პროგრესული ფორმაა, მაგრამ სპეციალიზაციის გაღრმავების და შრომის დანაწილების პირობებში რთულია ურთიერთდაკავშირებული მიზნების ერთიანი სისტემის შექმნა.

დაგეგმვა „მიზანმიმართულია ქვემოთ – გეგმავს ზევით“ აერთიანებს უპირატესობებს და აღმოფხვრის წინა ორი ვარიანტის ნაკლოვანებებს. მმართველი ორგანოები შეიმუშავებენ და აყალიბებენ მიზნებს მათი ქვეშევრდომებისთვის და ასტიმულირებენ დეპარტამენტებში გეგმების შემუშავებას. ეს ფორმა შესაძლებელს ხდის შექმნას ურთიერთდაკავშირებული გეგმების ერთიანი სისტემა, რადგან საერთო მიზნები სავალდებულოა მთელი ორგანიზაციისთვის.

დაგეგმვა ეფუძნება საქმიანობის წარსული პერიოდების მონაცემებს, მაგრამ დაგეგმვის მიზანია საწარმოს საქმიანობა მომავალში და კონტროლი ამ პროცესზე. ამიტომ დაგეგმვის სანდოობა დამოკიდებულია იმ ინფორმაციის სიზუსტეზე და სისწორეზე, რომელსაც მენეჯერები იღებენ.