전략적 관리의 출현은 비즈니스 조건의 불확실성 및 예측 불가능성 및 외부 환경의 복잡성 증가와 관련된 객관적인 이유에 의해 발생합니다. 급변하는 사회문화적, 경제적 여건 속에서 조직의 생존과 발전의 필요성은 시스템과 관리방법의 개선과 수정을 요구하였다.
시장경제가 있는 국가의 경영환경에 따른 경영시스템의 변화를 분석한 후, 해당 분야 최대의 전문가 전략적 관리 I. Ansoff는 이러한 변화에 영향을 미치는 환경 불안정의 세 가지 주요 특성, 즉 사건의 친숙도, 변화 속도 및 미래 예측 가능성을 식별했습니다. 외부 환경의 각 수준의 불안정성은 조직 관리 시스템 개발의 자체 단계에 해당합니다. 표 1은 조직 관리를 위한 시스템 및 방법 개발의 주요 단계를 보여줍니다.
1 번 테이블
시스템 및 관리 방법의 개발 단계
|
옵션 |
제어 시스템 |
|||
|
통제를 기반으로 |
외삽 기반 |
변화에 대한 기대를 바탕으로 |
유연한 비상 솔루션 기반 |
|
|
조직 관리 방법 |
재무 계획(예산) |
장기 계획 |
전략 기획 |
전략적 관리 |
|
개발 기간 |
1950년대 후반 |
1980년대 초반 |
||
|
관리 방법의 목적 |
예산 집행 및 생산 프로그램 |
미래를 예측하다 |
전략적 사고 |
기회 창출을 위한 변화 활용 |
|
관리 업무 |
원가 관리 |
과거 경향 및 패턴의 외삽 |
변화 예상 환경 |
외부 변화에 대한 적시 대응 |
|
사건의 습관성 |
습관적 |
경험 내에서 |
예기치 않은 |
아주 새로운 |
|
미래의 예측 가능성 |
과거를 반복하다 |
외삽으로 예측 가능 |
부분적으로 예측 가능 |
예측할 수 없는 |
|
변화의 속도 |
조직 응답보다 느림 |
조직적 대응에 비견됨 |
조직 대응보다 빠름 |
|
|
주기적 |
실시간 |
|||
|
관리 시스템 효율성 | ||||
|
외부 환경의 특성 | ||||
1. 통제(예산)에 기반한 관리.예산 및 재정 방법의 특징은 단기적 성격과 내부 지향성입니다. 이 접근 방식을 사용하면 조직을 폐쇄된 시스템으로 간주하고 조직의 목표와 목적이 주어진 것으로 간주되며 다른 활동 조건과 마찬가지로 장기간 상당히 안정적으로 유지됩니다. 고려 중인 관리 시스템은 성과 제어, 여기에는 다음이 포함됩니다. 노동 관리(규범 및 표준 노동 과정), 재정 관리, 현재 예산 편성, 이익 계획, 목표별 관리, 프로젝트 계획. 규범과 표준은 과거 경험을 기반으로 하기 때문에 통제 조치는 회사의 미래보다 과거와 더 관련이 있습니다.
관리 시스템 개발의 첫 번째 단계는 재무 계획 준비("예산"- 예산 편성)에 대한 지출 항목에 대한 연간 재무 추정치로만 제한되었습니다. 다양한 목적현재 생산 및 경제 활동 계획. 예산은 다음과 같습니다.
1) 각 주요 생산 및 경제 기능(R&D, 마케팅, 생산, 자본 건설 등)
2) 기업 내의 개별 구조 단위(지점, 공장 등).
그들의 주요 임무는 비용 관리였습니다. 유사한 계획과 수정 사항은 현재 재무, 생산 및 경제 활동에 대한 회사 내 통제뿐만 아니라 자원 할당을 위한 주요 도구로 오늘날에도 여전히 사용되고 있습니다.
2. 외삽 기반 관리(장기 계획)기업의 매출 예측은 과거 추세와 유추하여 예측할 수 있는 환경 변화의 가속화 속도에 대한 기업의 대응으로 생각할 수 있습니다.
이 관리 시스템을 구현하는 주요 메커니즘은 장기 계획입니다. , 이는 역사적 발전 추세를 외삽하여 미래를 예측할 수 있음을 시사합니다. 판매 목표를 기반으로 생산, 마케팅, 공급에 대한 기능적 계획을 결정했습니다. 그런 다음 모든 계획이 단일 재정 계획기업.
우리 나라에서는 이러한 접근 방식을 판매량이 아니라 생산량이 위에서 설정되는 "성취부터 계획" 방식으로 알려져 있습니다. 시장 경제에서처럼.
3. 변화를 예측하는 경영(전략적 기획).경영 과학의 고전 A. Fayol은 다음과 같이 말했습니다. 위기가 고조되고 국제 경쟁이 심화됨에 따라 외삽 예측이 점점 더 다양해지기 시작했습니다. 실수. 조건에서 높은 레벨외부 환경의 불안정과 치열한 경쟁, 미래의 문제와 기회를 공식적으로 예측하는 유일한 방법은 전략적 계획이며, 그 기본 원칙은 환경 변화에 대한 조직의 적응성을 보장하는 것입니다.
장기 계획과 전략적 계획의 주요 차이점은 미래에 대한 해석입니다. 전략적 계획에서 미래는 반드시 과거의 반복이어야 한다는 가정은 없습니다. 계획의 초기 원칙은 변화하고 있습니다. 과거에서 미래가 아니라 미래에서 현재로 가는 것입니다.
전략 계획 시스템에서 외삽은 개발 전망과 조직의 목표를 서로 연결하여 전략을 개발하는 상세한 전략적 분석으로 대체되었습니다. 전략적 분석에서는 거시 경제 발전 요인, 사회 인구 통계 학적 요인 및 최신 기술 발전에 특별한주의를 기울입니다.
이 접근 방식에는 금융 및 장기 계획두 그룹의 작업이 설정되는 전략적 계획 시스템에서. 첫째, 단기 프로그램, 예산의 현재 구현을 위해 설계되었으며 일상 업무에서 조직의 운영 단위를 지향합니다. 또 다른 작업 그룹은 미래 수익성을 위한 기반을 마련하는 전략적 작업입니다. 이러한 작업은 현재 운영 중인 시스템에 적합하지 않으며 프로젝트 관리를 기반으로 구축된 별도의 실행 시스템이 필요합니다. 전략적 실행 시스템은 또한 별도의 특수 제어 시스템이 필요합니다.
4. 유연한 비상 솔루션 기반 관리( 전략적 관리). 대통령에 따르면 나VM F. Carey, 이것은 "내일의 시장에 초점을 맞춘" 시스템입니다.
장기 및 전략적 계획에 기반한 관리 시스템은 부분적으로 예측 가능하지만 필요한 전략적 결정을 사전에 준비하고 내리기에는 너무 빨리 움직이는 이벤트에 대응하는 데 적합하지 않음이 입증되었습니다. 불안정한 상황에서는 "언제든지 일어날 수 있는 일"입니다.
급변하는 업무에 대처하기 위해서는 직위 결정에 그치지 않고 관련된 관리 시스템을 활용하는 것이 필요하다. (장기 및 전략적 계획), 적시 실시간 대응으로 얼마 조직 환경의 빠르고 예상치 못한 변화에 대비합니다. 기본적으로 이것은 전략적 관리입니다. 전략적 계획의 가장 진보된 단계로서, 이는 차례로 핵심 기반을 형성합니다. "전략적 계획은 계획에 따른 관리이고 전략적 관리는 결과에 따른 관리입니다"(I. Ansoff).
전략적 관리- 이것은 조직의 장기적인 발전을 결정하는 일련의 전략적 관리 결정과 외부 요인의 변화에 조직의 빠른 대응을 보장하는 특정 조치로, 목표를 수정하고 전반적인 방향을 조정할 필요가 있을 수 있습니다. 개발.
따라서 전략적 관리는 다음 요소를 특징으로 합니다.
외부 환경의 변화에 대한 빠른 이중 반응 - 장기 및 운영 동시에(장기 전략 계획에 설정, 운영은 계획된 주기 외부에서 실시간으로 구현됨);
전략경영에서는 외부환경에 대한 적응뿐만 아니라 변화를 위한 방안도 고려한다(관리과정이 능동적이어야 함).
전략적 관리에는 모든 이전 관리 시스템의 요소가 포함됩니다.
또한 읽기:
|
50년대 경영용어에 '전략'이라는 개념이 등장하면서 예상치 못한 외부환경의 변화에 대응하는 문제가 중요해졌다. 군사적 사용에 이어 사전은 여전히 전략을 "전투의 과학, 전투의 기술", "전투를 위해 군대를 배치하는 과학 및 기술", "군사 예술의 가장 높은 분야"로 정의했습니다.
세계 경제에서 XX 세기 중반까지 70 년대 중반까지 사업을하기에 가장 유리한 조건이 있다고 믿어집니다. 대부분의 기업은 시장에서 틈새 시장을 가지고 있었고 상대적으로 침착하게 일했습니다. 치열한 경쟁과 같은 개념, 지도자들은 사실상 낯설었다. 외부 환경의 모든 변화가 순조롭게 일어나서 적응하기가 쉬웠습니다. 관리자의 주요 임무는 단기 계획, 작업 분배 및 구현 제어와 같은 프로세스를 유능하게 구축하는 것이 었습니다.
XX 세기의 70 년대 말까지 글로벌 오일 위기로 인해 세계 경제 상황도 바뀌었습니다. 새로운 시대가 시작되었습니다 - 급격한 변화의 시대. 수십 년이 걸리던 많은 프로세스가 몇 달 만에 일어나기 시작했습니다. 그 결과 사업을 하기 위한 조건이 크게 바뀌었습니다. 큰 이익이 되었던 것이 손실이 되었습니다. 대기업새로운 조건에서 "질식"하기 시작했고 누구에게도 알려지지 않은 - 시장의 리더가되었습니다. 기업은 태어나고 죽는다.
전략경영이라는 새로운 경제과학이 등장한 것은 바로 그 순간이었다. 그리고 그 설립자는 하버드 대학교의 교수였습니다. 마이클 포터, 1980년책을 출판하다 경쟁전략은 산업과 경쟁자를 분석하는 기술이다.저자는 자신의 작업에서 새로운 조건에서 비즈니스를 성공적으로 수행하기 위해 관리자는 우선 명확한 장기 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 전략을 신중하게 개발하고 실행해야 한다고 주장했습니다.
전략적 측면에 대한 관심 증대 - 특징 1970년대 '불확실성 해소'가 중요한 성공 요인으로 꼽히던 1970년대 경영
그러나 70년대 초중반의 위기는 자본주의 하에서의 전략기획의 모순을 드러냈다. 자본주의적 기업의 특성상 경영자는 미래를 희생하면서 현재의 일을 우선시할 수밖에 없다. 관리자의 사회적 지위도 이러한 모순의 해결을 방해합니다. 직원으로서 대부분의 관리자는 자신의 운명이 이 회사와 영구적으로 연결될지 확신하지 못하므로 최대한 빨리 최대의 이익을 얻고 따라서 이사회에서 가장 큰 보상을 받는 것이 중요합니다.
이러한 모순은 관리의 방법과 형태에 반영되며, 대부분이 현재의 문제를 해결하기 위한 것이기도 합니다. 조직적으로도 전략 기획 서비스는 기업의 현재 활동과 단절되어 있었습니다.
이른바 "전술과 전략의 분리"는 장기 개발 계획과 단기 목표가 충돌하는 경우 현재의 요구가 항상 우선한다는 것을 의미했습니다. 따라서 1980년대로 접어들면서 전략경영으로의 전환은 예고된 결론이었다.
말씀 아래 "전략" Porter는 상세한 서면 장기 개발 계획을 의미했습니다. 상업 기업, 5년, 10년 또는 15년 동안 개발해야 하지만 더 긴 기간 동안 가능합니다.
따라서 Porter에 따르면 "전략적 관리"라는 용어는 문자 그대로 "전략을 개발하고 이를 기반으로 기업을 관리하는 리더의 실질적인 활동"을 의미합니다.
따라서 전략적 관리의 출현을 위한 전제 조건을 요약할 수 있습니다.
군사적 영역에서 통제요소로서의 발전전략은 고대부터 알려져 왔으며, 경영관리(다른 사회경제적 시스템, 국가) 영역에서는 20세기 후반에 SU가 보편화되었다. . 그 이유는 다음과 같습니다.
1. 노동 생산성의 급격한 증가.
2. 시장에서 경쟁의 발전.
3. 수요의 증가를 능가하는 선진국 사회의 높은 수준의 복지 달성(일차 프로세스의 만족).
이러한 기능은 소위 산업화 시대(정보 사회).
경제에서 이러한 기능의 개발은 다음과 같습니다.
· 제품 차별화(다양성)의 정도 증가.
· 총생산(GDP)에서 서비스가 차지하는 비중이 크게 증가했습니다.
운송, 통신 및 통신의 발달과 보전 기술로 인한 경쟁의 강도 및 구조의 복잡성 강화 상품 가치제품.
· 시장의 세계화.
· 제품의 경쟁력에 대한 혁신의 영향력 증가(특히 급진적 제품).
· 기업 활동과 그것이 미치는 영향에 대한 국가와 사회의 관심을 강화합니다.
이러한 전제 조건이 기업 활동에 미치는 영향의 결과는 다음과 같습니다.
1. 외부 환경의 불안정성.
2. 높은 변화율(가속).
3. 경제 과정의 비선형 개발.
따라서 연구 및 관리 관행의 독립적 인 분야로서의 전략적 관리의 형성은 4 단계를 거쳤습니다.
예산 책정 및 통제. 이것들 관리 기능 1분기에 이미 적극적으로 개발 및 개선되었습니다. 20 세기 그들의 발전에 중요한 공헌은 과학 관리 학교에 의해 이루어졌습니다. 예산 책정 및 통제의 주요 전제는 내부 및 외부 조직의 안정적인 환경에 대한 아이디어입니다. 회사 활동의 기존 조건(예: 기술, 경쟁, 자원 가용성 정도, 인력 자격 등)은 향후 크게 변경되지 않습니다.
2. 장기 계획. 이 방법은 1950년대에 개발되었습니다. 특정 지역의 현재 변경 사항 식별을 기반으로 합니다. 경제 지표조직의 활동 및 식별된 추세(또는 추세)를 미래로 추정합니다.
3. 전략적 계획. 비즈니스 실무에서 널리 사용되기 시작한 것은 1960년대 후반과 1970년대 초반입니다. 이 접근 방식은 기업의 경제 발전뿐만 아니라 기업의 존재 환경에서도 추세를 파악하는 데 기반을 두고 있습니다.
4. 전략적 관리. 독립적인 학문으로서 1970년대 중반에 등장한다. 명확하게 정의된 목표를 설정하고 이를 활용하여 달성할 수 있는 방법을 개발하는 것 강점조직 및 환경의 유리한 기회뿐만 아니라 약점에 대한 보상 및 위협을 피하는 방법.
에 일반적인 생각전략적 관리 전략의 개발 및 구현을 위한 조직의 행동 순서를 결정하는 프로세스를 나타냅니다.여기에는 목표 설정, 전략 개발, 정의 필요한 자원조직이 목표를 달성할 수 있도록 외부 환경과의 관계를 유지합니다.
전략적 관리의 출현은 기업 활동에 대한 환경의 성격 변화에서 발생하는 객관적인 이유에 의해 발생합니다. 이것은 여러 요인의 작용 때문입니다. 주요 내용을 살펴 보겠습니다. 첫 번째 그룹그런 요인시장 경제 발전의 세계적인 추세 때문입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 비즈니스의 국제화 및 세계화; 과학 기술의 성취로 인해 새로운 예상치 못한 비즈니스 기회의 출현; 번개처럼 빠른 정보 보급 및 수신을 가능하게 하는 정보 네트워크의 개발; 넓은 가용성 현대 기술; 역할 변경 인적 자원; 자원에 대한 경쟁 증가; 환경 변화를 가속화합니다.
두 번째 그룹요인은 시장 경제 모델로의 전환 과정에서 발생한 러시아 경제 관리 시스템의 변화, 거의 모든 산업에서 기업의 대량 민영화에서 비롯됩니다. 그 결과 상층 전체가 관리 구조개별 산업 및 산업의 발전을 위한 장기 전략과 방향을 수립하고 정보 수집에 바빴던 가 청산되었습니다. 이미 존재하지 않는 부문별 부처 및 계획 기관에 대해 다른 태도를 가질 수 있지만, 부문별 및 부문별 기관의 강력한 네트워크를 가진 후자가 산업 발전에 대한 거의 모든 작업을 수행했다는 것은 부인할 수 없습니다. 기업 발전에 대한 유망한 방향은 그것을 유망한 현재 계획으로 변형시켜 위에서 공연자의 관심을 끌었습니다. 기업 관리의 임무는 주로 위에서 낮아진 임무의 이행을 조직하기위한 운영 기능을 수행하는 것이 었습니다.
민영화와 결합된 기업 관리의 상위 계층이 빠르게 제거된 결과 국가가 대다수 기업 관리를 거부했을 때 이전에 상위 기관에서 수행하던 모든 기능은 자동으로 협회 및 기업의 관리로 이전되었습니다. . 당연히 리더십의 정신, 모든 내부 조직기업은 대부분의 경우 이러한 종류의 활동에 대한 준비가 되어 있지 않았습니다.
이유의 세 번째 그룹현재 단계에서 전략적 관리의 중요성은 엄청난 수의 출현과 관련이 있습니다. 경제 구조 다양한 형태재산, 많은 수의 전문가들이 준비되지 않은 경우 경영활동전략적 경영의 이론과 실천의 후자에 의해 가속화된 동화의 필요성을 미리 결정한 노동자.
요인의 네 번째 그룹, 또한 순전히 러시아적 성격을 띠는 것은 계획 경제에서 시장 경제로의 전환 기간에 발전한 일반적인 사회 경제적 상황 때문입니다. 이 상황은 잘 알려진 바와 같이 대규모 생산 감소, 고통스러운 경제 구조 조정, 대규모 체납, 인플레이션, 실업 증가 및 기타 부정적인 요인으로 특징지어집니다. 이 모든 것은 소유 형태에 관계없이 경제 조직의 활동을 극도로 복잡하게 만들고 파산 및 기타 부정적인 현상의 증가를 동반합니다. 당연히 이것은 전략적 관리 문제에 대한 관심 증가의 필요성을 미리 결정하고 극한 조건에서 기업의 생존을 보장해야 합니다. 많은 저자들이 그러한 상황에서 먼저 생존 전략에 대해 이야기하고 그 다음에야 전략에 대해 이야기해야 한다는 테제를 제시한 것은 우연이 아닙니다.
이와 관련하여 전략에 대한 어필이 정확히 언제 중요해지는가가 중요한 질문인 것 같습니다. 이러한 조건 중 하나는 회사의 외부 환경에 급격한 변화가 발생하는 것입니다. 수요의 포화, 회사 내외부의 기술 변화, 수많은 새로운 경쟁자의 갑작스러운 출현 등으로 인해 발생할 수 있습니다.
이러한 상황에서 조직의 전통적인 원칙과 경험은 새로운 기회를 사용하는 작업과 일치하지 않으며 위험 예방을 제공하지 않습니다. 조직에 통일된 전략이 없으면 다른 부서에서 이질적이고 모순적이며 비효율적인 솔루션을 개발할 수 있습니다. 판매 서비스는 회사 제품에 대한 오래된 수요를 되살리기 위해 싸울 것이며, 생산 단위- 노후 산업의 자동화 및 R&D 서비스에 대한 자본 투자 - 개발 신제품오래된 기술을 기반으로 합니다. 이는 갈등을 일으키고 회사의 방향 전환을 지연시키며 비리율적이고 비효율적으로 만듭니다. 방향 전환이 회사의 생존을 보장하기에는 너무 늦게 시작되었음을 알 수 있습니다.
이러한 복잡성에 직면하여 회사는 두 가지 매우 어려운 문제를 해결해야 합니다. 수많은 대안 중에서 올바른 성장 계획을 선택하고 팀의 노력을 올바른 방향으로 이끄는 것입니다.
명백한 장점과 함께 전략적 관리에는 사용에 많은 단점과 제한이 있습니다. 이는 다른 모든 관리와 마찬가지로 이러한 유형의 관리가 모든 문제를 해결하기 위해 모든 상황에 적용할 수 있는 보편성을 갖지 않는다는 것을 나타냅니다.
첫째, 전략적 관리는 본질적으로 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제공하지 않으며 실제로도 그렇게 할 수 없습니다. 전략경영에서 형성되는 조직의 미래희망상태는 조직의 내·외부적 위치에 대한 상세한 설명이 아니라, 조직이 미래에 어떤 상태가 되어야 하는지, 시장과 시장에서 어떤 위치를 차지할 것인지에 대한 질적 소망이다. 비즈니스, 어떤 조직 문화를 가져야 하는지, 어떤 비즈니스 그룹에 가입해야 하는지 등 동시에, 이 모든 것이 함께 경쟁 투쟁에서 조직이 미래에 생존할지 여부를 결정해야 합니다.
둘째, 전략적 관리는 일련의 일상적인 절차와 계획으로 축소될 수 없습니다. 그는 특정 문제를 해결할 때나 특정 상황에서 무엇을, 어떻게 해야 하는지를 규정하는 기술 이론을 갖고 있지 않습니다. 전략적 관리는 오히려 특정 철학또는 비즈니스 이념및 관리. 그리고 각 개별 관리자는 이를 대부분 자신의 방식으로 이해하고 구현합니다. 물론 문제 분석 및 전략 선택은 물론 전략 계획의 구현 및 전략의 실제 구현을 위한 여러 권장 사항, 규칙 및 논리 다이어그램이 있습니다. 그러나 일반적으로 전략적 관리 - 이것은 직관과 최고 경영진의 기술의 공생으로 조직을 전략적 목표, 직원의 높은 전문성 및 창의성, 조직과 환경의 연결 보장, 조직 및 제품 업데이트 및 구현으로 이끄는 것입니다. 현재 계획의 최종 목표 달성을 위한 최선의 방법을 찾기 위해 조직의 작업 구현에 대한 모든 직원의 적극적인 참여.
셋째, 조직이 전략적 관리 프로세스를 시작하기 위해서는 막대한 노력과 막대한 시간과 자원 투자가 필요합니다. 만들고 구현하는 것이 필요합니다. 전략 기획, 이는 어떤 조건에서도 구속력이 있는 장기 계획의 개발과 근본적으로 다릅니다. 전략 계획은 유연해야 하고 조직 안팎의 변화에 대응해야 하며 많은 노력과 비용이 필요합니다. 환경을 모니터링하고 환경에 조직을 포함시키는 서비스를 만드는 것도 필요합니다. 마케팅, 홍보 서비스 등 예외적인 중요성을 획득하고 상당한 추가 비용이 필요합니다.
넷째, 전략적 예측 실수의 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다. 단시간에 완전히 새로운 제품이 만들어지는 환경에서 예상치 못한 새로운 기회수년 동안 존재했던 기회가 우리 눈앞에서 사라지고 있으며, 잘못된 예측과 그에 따른 전략적 선택의 실수에 대한 보복의 대가는 종종 조직에 치명적입니다. 특히 비극적인 것은 경쟁이 없는 기능 방식을 수행하거나 근본적으로 수정할 수 없는 전략을 구현하는 조직에 대한 잘못된 예측의 결과입니다.
다섯째, 전략적 관리를 수행함에 있어 주로 전략적 계획을 강조하는 경우가 많다. 사실, 전략 관리의 가장 중요한 구성 요소는 전략 계획의 실행입니다. 그리고 이것은 우선 전략, 동기 부여 및 조직 시스템, 조직의 특정 유연성 등을 구현할 수있는 조직 문화의 창출을 의미합니다. 동시에 전략적 경영 실행 과정계획에 대한 적극적인 피드백 효과가 있어 실행 단계의 중요성이 더욱 높아집니다. 따라서 조직은 원칙적으로 전략기획 서브시스템이 매우 훌륭하고 전략적 실행 서브시스템을 만들기 위한 전제조건이나 기회가 없다고 해도 전략경영으로 이동할 수 없습니다.
내부 관리 시스템의 진화는 연속적인 시스템이 외부 환경의 불안정성(불확실성)의 증가 수준에 대응한다는 것을 이해하는 것을 가능하게 합니다. 세기 초부터 두 가지 유형의 기업 관리 시스템이 개발되었습니다. 실행에 대한 통제(사후)에 기반한 관리와 과거의 외삽에 기반한 관리입니다. 현재까지 두 가지 유형의 제어 시스템이 개발되었습니다.
첫 번째는 포지셔닝을 기반으로 합니다(예상하지 못한 현상이 발생하기 시작하고 변화의 속도가 빨라지지만 제때 반응을 판단하기 어려울 정도로 변화 예측에 기반한 관리). 이 유형에는 장기 및 전략적 계획이 포함됩니다. 선택에 의한 통제 전략적 위치;
두 번째는 신속하고 예상치 못한 환경 변화에 대한 적시 대응(유연한 비상 솔루션 기반 관리)입니다. 이 유형에는 다음이 포함됩니다. 전략적 목표의 순위를 기반으로 하는 관리; 강하고 약한 신호에 의한 제어; 전략적 놀라움에 직면한 관리.
조합 선택 다양한 시스템특정 기업의 경우 운영 환경의 조건에 따라 다릅니다. 위치 결정을 위한 시스템의 선택은 작업의 참신함과 복잡성 때문입니다. 적시 대응 시스템의 선택은 변화의 속도와 작업의 예측 가능성에 달려 있습니다. 이러한 관리 시스템의 통합 및 통합은 외부 환경의 유연성 및 불확실성 조건을 가장 완벽하게 충족하는 전략적 관리 방법을 형성하는 것을 가능하게 합니다.
러시아에서 전략적 관리의 출현은 기업 활동에 대한 환경의 성격 변화에서 발생하는 객관적인 이유에 의해 발생합니다. 이것은 여러 요인의 작용 때문입니다. 이러한 요인의 첫 번째 그룹은 시장 경제 발전의 세계적인 추세 때문입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 비즈니스의 국제화 및 세계화; 과학 기술의 성취로 인해 새로운 예상치 못한 비즈니스 기회의 출현; 번개처럼 빠른 정보 보급 및 수신을 가능하게 하는 정보 네트워크의 개발; 현대 기술의 광범위한 가용성; 인적 자원의 역할 변화; 자원에 대한 경쟁 증가; 환경 변화를 가속화합니다. 두 번째 요소 그룹은 시장 경제 모델로의 전환 과정에서 발생한 러시아 경제 관리 시스템의 변화, 거의 모든 산업에서 기업의 대량 민영화에서 비롯됩니다. 그 결과, 개별 산업 및 산업의 발전을 위한 장기 전략과 방향을 수립하고 정보 수집에 분주했던 상위 계층의 관리 구조 전체가 제거되었습니다. 세 번째 요소 그룹은 전문 경영 활동에 대한 준비가되지 않은 대량의 근로자가 비즈니스 영역에 들어 왔을 때 다양한 형태의 소유 경제 구조의 출현과 관련이 있습니다. 전략경영의 이론과 실천.
순전히 러시아 성격의 네 번째 요소 그룹은 계획 경제에서 시장 경제로의 전환 기간에 발전한 일반적인 사회 경제적 상황 때문입니다. 이 상황은 생산 감소, 고통스러운 경제 구조 조정, 대규모 체납, 인플레이션, 실업 증가 및 기타 부정적인 현상이 특징입니다. 이 모든 것이 경제 조직의 활동을 극도로 복잡하게 만들고 파산의 물결 등이 증가하는 것을 동반합니다. 당연히 국가 경제에서 일어나는 일에 따라 전략적 관리 문제에 대한 관심이 높아져야 할 필요성이 미리 결정되며, 이는 극한 상황에서 기업의 생존을 보장해야 합니다. 많은 저자들이 그러한 상황에서 먼저 생존 전략에 대해 이야기하고 그 다음에야 개발 전략에 대해 이야기해야 한다는 테제를 제시한 것은 우연이 아닙니다.
예를 들어, 회사의 외부 환경에 갑작스러운 변화가 있을 때 전략에 의존하는 것이 중요합니다. 그 원인은 다음과 같습니다. 수요의 포화; 회사 내부 또는 외부의 주요 기술 변화; 수많은 새로운 경쟁자의 갑작스러운 출현. 이러한 상황에서 조직의 전통적인 원칙과 경험은 새로운 기회를 사용하는 작업과 일치하지 않으며 위험 예방을 보장하지 않습니다. 조직에 통일된 전략이 없으면 다양한 부서에서 이질적이고 모순적이며 비효율적인 솔루션을 개발할 수 있습니다. 영업 부서는 회사 제품에 대한 이전 수요를 되살리기 위해 고군분투하고 생산 부서는 자본 투자를 할 것입니다. 고령화 산업의 자동화 및 R&D 부서는 오래된 기술을 기반으로 신제품을 개발할 것입니다. 이것은 갈등을 일으키고 회사의 방향 전환을 늦추며 업무를 불규칙하고 비효율적으로 만들 것입니다. 방향 전환이 회사의 생존을 보장하기에는 너무 늦게 시작되었음을 알 수 있습니다.
3/17페이지
전략적 관리의 출현 이유.
러시아에서 전략적 관리의 출현은 기업 활동에 대한 환경의 성격 변화에서 발생하는 객관적인 이유에 의해 발생합니다. 이것은 여러 요인의 작용 때문입니다.
이러한 요인의 첫 번째 그룹은 시장 경제 발전의 세계적인 추세 때문입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다. 비즈니스의 국제화 및 세계화; 과학 기술의 성취로 인해 새로운 예상치 못한 비즈니스 기회의 출현; 번개처럼 빠른 정보 보급 및 수신을 가능하게 하는 정보 네트워크의 개발; 현대 기술의 광범위한 가용성; 인적 자원의 역할 변화; 자원에 대한 경쟁 증가; 환경 변화를 가속화합니다.
두 번째 요소 그룹은 시장 경제 모델로의 전환 과정에서 발생한 러시아 경제 관리 시스템의 변화, 거의 모든 산업에서 기업의 대량 민영화에서 비롯됩니다. 그 결과, 개별 산업 및 산업의 발전을 위한 장기 전략과 방향을 수립하고 정보 수집에 분주했던 상위 계층의 관리 구조 전체가 제거되었습니다.
이미 존재하지 않는 부문별 부처, 계획 기관에 대해 다른 태도를 가질 수 있지만 부문별 및 부서별 기관의 강력한 네트워크를 통해 유망한 분야의 개발에 대한 거의 모든 작업을 수행했음을 부인할 수 없습니다. 기업의 발전은 그것을 유망한 현재 계획으로 변형시켜 위에서 공연자의 관심을 끌었습니다. 기업 관리의 임무는 주로 위에서 낮아진 임무의 이행을 조직하기위한 운영 기능을 수행하는 것이 었습니다.
민영화와 결합된 기업 관리의 최상위 계층의 급속한 청산의 결과 국가가 대다수의 기업 관리를 거부했을 때 이전에 상위 기관에서 수행했던 모든 기능은 자동으로 협회 및 기업의 관리로 이전되었습니다. . 당연히 기업의 관리 및 내부 조직은 대부분의 경우 이러한 활동에 대한 준비가되어 있지 않은 것으로 나타났습니다.
세 번째 요소 그룹은 전문 경영 활동에 대한 준비가되지 않은 대량의 근로자가 비즈니스 영역에 들어 왔을 때 다양한 형태의 소유 경제 구조의 출현과 관련이 있습니다. 전략경영의 이론과 실천.
순전히 러시아 성격의 네 번째 요소 그룹은 계획 경제에서 시장 경제로의 전환 기간에 발전한 일반적인 사회 경제적 상황 때문입니다. 이 상황은 생산 감소, 고통스러운 경제 구조 조정, 대규모 체납, 인플레이션, 실업 증가 및 기타 부정적인 현상이 특징입니다. 이 모든 것이 경제 조직의 활동을 극도로 복잡하게 만들고 파산의 물결 등이 증가하는 것을 동반합니다. 당연히 국가 경제에서 일어나는 일에 따라 전략적 관리 문제에 대한 관심이 높아져야 할 필요성이 미리 결정되며, 이는 극한 상황에서 기업의 생존을 보장해야 합니다. 많은 저자들이 그러한 상황에서 먼저 생존 전략에 대해 이야기하고 그 다음에야 개발 전략에 대해 이야기해야 한다는 테제를 제시한 것은 우연이 아닙니다.
예를 들어, 회사의 외부 환경에 갑작스러운 변화가 있을 때 전략에 의존하는 것이 중요합니다. 그 원인은 다음과 같습니다. 수요의 포화; 회사 내부 또는 외부의 주요 기술 변화; 수많은 새로운 경쟁자의 갑작스러운 출현.
이러한 상황에서 조직의 전통적인 원칙과 경험은 새로운 기회를 사용하는 작업과 일치하지 않으며 위험 예방을 보장하지 않습니다. 조직에 통일된 전략이 없으면 다양한 부서에서 이질적이고 모순적이며 비효율적인 솔루션을 개발할 수 있습니다. 영업 부서는 회사 제품에 대한 이전 수요를 되살리기 위해 고군분투하고 생산 부서는 자본 투자를 할 것입니다. 고령화 산업의 자동화 및 R&D 부서는 오래된 기술을 기반으로 신제품을 개발할 것입니다. 이것은 갈등을 일으키고 회사의 방향 전환을 늦추며 업무를 불규칙하고 비효율적으로 만들 것입니다. 방향 전환이 회사의 생존을 보장하기에는 너무 늦게 시작되었음을 알 수 있습니다.
이러한 어려움에 직면하여 회사는 두 가지 매우 어려운 문제를 해결해야 합니다. 수많은 대안 중에서 올바른 발전 방향을 선택하고 팀의 노력을 올바른 방향으로 이끄는 것입니다.
그러나 명백한 이점과 함께 전략적 관리에는 사용에 많은 단점과 제한이 있으며 이러한 유형의 관리는 다른 유형과 마찬가지로 어떤 상황에서도 문제를 해결하는 데 보편적으로 적용되지 않는다는 점에 유의해야 합니다.
첫째, 전략적 관리는 본질적으로 미래에 대한 정확하고 상세한 그림을 제공하지 않습니다. 전략경영에서 형성되는 조직의 장래희망상태는 조직의 내·외부적 위치에 대한 구체적인 서술이 아니라, 조직이 미래에 어떤 상태가 되어야 하는지, 시장과 사업에서 어떤 지위를 점유하고 싶은지, 가져야 할 조직문화, 기업집단이 속해 있는 조직 등 . 그리고 이 모든 것이 함께 조직이 경쟁 투쟁에서 미래에 생존할지 여부를 결정해야 합니다.
둘째, 전략적 관리는 일련의 일상적인 절차와 계획으로 축소될 수 없습니다. 그는 특정 문제를 해결할 때나 특정 상황에서 무엇을, 어떻게 해야 하는지를 정당화하는 기술적인 이론을 가지고 있지 않습니다. 전략경영은 경영과 경영의 어떤 철학이나 이념이며, 각 관리자는 그것을 상당 부분 자신의 방식으로 이해하고 실행합니다.
물론 문제 분석 및 전략 선택을 위한 지침, 규칙 및 논리는 물론 전략 계획 및 전략의 실질적인 구현도 있습니다. 그러나 일반적으로 전략 관리는 직관과 최고 경영진의 기술의 공생으로 조직을 전략적 목표, 직원의 높은 전문성 및 창의성으로 이끌고, 조직과 환경의 연결을 보장하고, 조직 및 제품을 업데이트하고, 현재 계획의 구현 및 마지막으로 모든 직원의 적극적인 포함 조직의 작업 구현에서 목표를 달성하는 가장 좋은 방법을 찾는 것.
셋째, 조직이 전략적 관리 프로세스를 시작하기 위해서는 막대한 노력과 막대한 시간과 자원 투자가 필요합니다. 어떠한 상황에서도 구속력이 있는 장기계획 수립과는 근본적으로 다른 전략기획을 수립하고 실행하는 것이 필요하다. 전략 계획은 유연해야 하고 조직 안팎의 변화에 대응해야 하므로 많은 노력과 높은 비용이 필요합니다. 외부 환경을 연구하는 서비스를 만드는 것도 필요합니다. 마케팅 서비스 현대적인 조건예외적인 중요성을 획득하고 상당한 추가 비용이 필요합니다.
넷째, 전략적 예측 실수의 부정적인 결과가 급격히 증가하고 있습니다. 짧은 시간에 완전히 새로운 제품이 만들어지는 상황에서 새로운 비즈니스 기회는 갑자기 나타나고 수년간 존재했던 기회는 눈앞에서 사라집니다. 부정확한 예측과 그에 따른 전략적 선택의 실수에 대한 보복의 대가는 종종 조직에 치명적입니다. 특히 비극적 인 것은 근본적으로 수정할 수없는 전략을 구현하거나 경쟁이없는 기능을 수행하는 조직에 대한 잘못된 예측의 결과입니다.
다섯째, 전략관리의 실행에 있어서 전략기획을 주로 강조하는 반면, 전략관리의 가장 중요한 구성요소는 전략계획의 실행이다. 여기에는 우선 조직의 특정 유연성뿐만 아니라 전략, 동기 부여 및 작업 조직의 구현을 허용하는 조직 문화의 생성이 포함됩니다.
전략적 관리에서 실행 프로세스는 계획에 대한 적극적인 피드백을 가지며 이는 실행 단계의 중요성을 더욱 높입니다. 따라서 조직은 원칙적으로 전략 계획 하위 시스템이 매우 우수하더라도 전략적 관리로 이동할 수 없지만 전략적 실행 하위 시스템을 만들기 위한 전제 조건이나 기회가 없습니다.
내부 관리 시스템의 진화는 연속적인 시스템이 외부 환경의 불안정성(불확실성)의 증가 수준에 대응한다는 것을 이해하는 것을 가능하게 합니다. 20세기 초부터 두 가지 유형의 기업 관리 시스템이 개발되었습니다. 실행에 대한 통제(사후)에 기반한 관리와 과거의 외삽에 기반한 관리입니다. 현재까지 두 가지 유형의 제어 시스템이 개발되었습니다.
첫 번째는 포지셔닝(변화 예측에 기반한 관리, 예상치 못한 현상이 나타나기 시작하고 변화의 속도가 빨라지지만 제때에 반응을 판단하는 것이 불가능할 정도로 많지는 않음)을 기반으로 합니다. 이 유형에는 장기 및 전략적 계획이 포함됩니다. 전략적 위치 선택을 통한 관리;
두 번째는 신속하고 예상치 못한 환경 변화에 대응하는 적시 대응(유연한 비상대응 기반 관리)이다. 이 유형에는 다음이 포함됩니다. 전략적 목표의 순위를 기반으로 하는 관리; 강하고 약한 신호에 의한 제어; 전략적 놀라움에 직면한 관리.
특정 기업에 대한 다양한 시스템 조합의 선택은 기업이 운영되는 환경 조건에 따라 다릅니다. 위치 결정을 위한 시스템의 선택은 작업의 참신함과 복잡성 때문입니다. 적시 대응 시스템의 선택은 변화의 속도와 작업의 예측 가능성에 달려 있습니다. 이러한 관리 시스템의 통합 및 통합은 외부 환경의 유연성 및 불확실성 조건을 가장 완벽하게 충족하는 전략적 관리 방법을 형성하는 것을 가능하게 합니다.
