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계획의 유형.
이제 현재 계획 (표 1)의 해석을 고려하십시오. 학습 가이드에드. A.A. 라두지나.
가장 흥미로운 것은 특정 생산 영역에서 가까운 장래에 취해야 할 조치를 설명하고 즉각적인 목표 목록과 이를 달성하기 위한 시간 프레임을 포함하는 기능 계획입니다. A.A.에 따라 다양한 영역에서 기능 계획(표 2-4)의 준비를 고려 라두진*.
안정적인 계획과 관련하여 이것은 가장 간단한 조직 원칙을 준수하여 전반적인 효율성을 높이는 것을 목표로하는 지침입니다. 안정적인 계획은 실질적으로 기업의 전략과 관련이 없으며 조직의 일상적인 프로세스를 관리하도록 설계되었습니다. 이러한 계획에는 정책, 절차(표준 지침) 및 규칙(권고)의 세 가지 유형이 있습니다.
정치는 다음과 같은 조항이다.
1 번 테이블
세 가지 유형의 현재 계획은 반복적인 2차 결정을 내리도록 설정됩니다. 정책은 활동의 실행에 대한 일반적인 지침을 제공하지만 실제로는 가장 일반적이고 간단한 보기안정적인 계획. 예를 들어 어느 회사에서나 일정 수준의 교육을 받은 사람만 고용하는 정책이 있을 수 있습니다.
절차(표준 지침)는 특정 [반복적인] 작업을 수행하거나 특정 의무를 수행할 때 따라야 할 일련의 단계로 구성된 행동 계획과 같은 것입니다. 표준 지침의 명확한 예는 항목별로 신규 고객 등록에 대해 모텔 직원에게 지시하는 것입니다.
규칙(권장사항)은 각각의 특정 상황에서 취해야 하는(또는 하지 말아야 하는) 조치에 대한 지침입니다. 예를 들어, 모텔 직원은 방문객이 계약금을 지불하거나 신용 카드를 제시할 때까지 방과 열쇠를 제공하지 말라는 지시를 받습니다. 점원이 이 권장 사항을 무시하면 각 미지급 방에 대해 개인적으로 책임을 집니다.
전략 기획– 전략 수립 프로세스
표 2
기능의 주요 악센트 마케팅 계획
표 3
재무 계획의 주요 측면
표 4
생산 관리를 위한 기능 계획의 주요 측면
조직의 각 구성원(각 부서)의 역할에 대한 설명과 함께 단계적으로.
조직의 전략 개발은 전략 계획의 목적 자체가 아닙니다. 이 복잡하고 시간이 많이 걸리는 작업은 향후 전략이 성공적으로 구현되면 의미가 있습니다. 전략 구현 프로세스를 제어하고 설정된 목표가 달성되었는지 확인하기 위해 조직의 리더는 계획, 프로그램, 프로젝트 및 예산을 개발하여 프로세스에 동기를 부여해야 합니다. 그것을 관리하십시오.
전략 계획 시스템 기능의 결과는 채택된 전략적 결정과 자원 할당을 반영하는 일련의 상호 연관된 계획 문서입니다. 계획 시스템은 조직의 계획된 활동을 구체화하지만 주요 결과는 아닙니다. 가장 중요한 것은 목표, 전략, 프로그램, 자원 할당을 정의하여 조직이 미래의 변화를 완전히 충족할 수 있도록 하는 것입니다. 그리고 이러한 변화는 전략적 기획의 의미 있는 결과로 작용하며 연구개발(R&D), 제품 다양화, 신제품 출시 승인, 수익성이 없는 산업의 축소 및 제거 등을 위한 계획을 포함할 수 있습니다. 무화과에. 1은 조직이 시장 경제에서 개발해야 하는 계획 시스템의 개념도를 나타냅니다.
계획 시스템 구조화의 기본 전제는 복잡한 시스템이 복잡한 제어 메커니즘을 요구한다는 "필요한 다양성의 법칙"인 제어 이론의 잘 알려진 결론을 반영합니다. 즉, 계획 체계는 조직 자체와 조직에 반영되어야 하는 외부 요인만큼 복잡해야 합니다.
쌀. 1. 조직계획 체계
그림의 다이어그램에서 볼 수 있듯이 1, 에서 현대 조직 4개 그룹의 상호 관련된 계획을 개발해야 합니다.
1. 주요 활동 영역, 주요 내용은 가까운 미래 - 10-15년, 때로는 그 이상에 대한 전략입니다.
2. 1~5년 동안의 조직 발전 계획. 전략 계획의 관점에서 가장 중요한 내용은 생산 개선, 차세대 제품 생산으로의 전환, 새로운 기술.
3. 조직의 현재 활동을 규제하는 전술적 * 계획.
4. 대상 프로그램 및 계획-프로젝트: 신제품 및 기술 개발, 생산 비용 절감, 에너지 자원 절약, 새로운 시장 진출 등
처음 두 그룹의 계획은 전략적 계획의 주요 산물입니다. 이러한 계획은 이를 통해서만 구현될 수 있으므로 이후에 전술 및 프로젝트 계획으로 변환되어야 합니다. 또한 프로젝트는 초기 단계에서 선택한 조직의 개발 전략에 대한 이론적 근거 역할을 합니다. 결과적으로 전술적 계획 및 프로젝트도 부분적으로 전략 계획 시스템에 포함됩니다.
주요 활동 방향. 이 계획을 전략적이라고도 합니다. 조직의 주요 목적, 목표 및 전략을 특성화하기 때문에 계획 시스템의 정점입니다. 이 계획은 다른 모든 계획에 대한 참조 지점 역할을 합니다. 동시에 주요 활동(제품 및 서비스) 및 시장에 대한 결정을 내리는 데 제약이 됩니다.
조직 개발 계획. 새로운 세대의 제품과 서비스를 만드는 데 필요한 활동을 정의하고 "주요 활동 라인"에 정의된 새로운 직책에 대한 경로를 보다 명확하게 설명합니다. 개발 계획은 다음과 같은 질문에 답합니다. 조직의 상품 및 서비스에 대해 예상되는 조건은 무엇입니까? 새로운 제품의 생성과 새로운 시장의 식별을 용이하게 하기 위해 조직 내에서 어떤 조건과 분위기를 조성해야 합니까? 새로운 제품과 서비스를 만드는 데 사용할 수 있는 리소스는 무엇입니까?
개발 계획은 다음의 개발을 위한 지침으로 사용됩니다. b) 조직이 해제되어야 하는 요소(제품, 서비스, 자산 또는 구조 단위)를 보여주는 청산 계획 c) 신제품 개발을 위한 활동을 반영하는 R&D 계획 및 기술 프로세스이미 생산된 상품 및 서비스에 대한 기존 수요 또는 새로운 시장을 고려합니다. R&D 계획은 제품, 시장, 재무 및 관리와 같은 조직의 모든 요소에 영향을 미칩니다.
전술적 계획. 이러한 계획은 "운영 계획" 또는 "이익 계획"이라고도 합니다. 그들은 제조된 상품과 서비스가 생산되고 전달되는 수단에 초점을 맞춥니다. 기존 시장. 현재 활동에 대한 계획은 영업, 재무, 생산, 구매 등 각 기능 영역에 대한 계획으로 지원됩니다. 이러한 계획은 전략 계획의 일부는 아니지만 전략 계획과 밀접하게 연결되어 있습니다.
전술 계획은 전략 계획의 구현을 위한 주요 도구 역할을 하며 이러한 관점에서 후자와는 몇 가지 차이점이 있습니다. 실무:
전술 계획은 전략 계획과 완전히 일치하여 개발됩니다.
전술 계획을 개발할 때 "누가 계획을 수행해야 하는지, 그는 계획을 개발합니다."라는 원칙이 구현됩니다. 즉, 조직의 최고 경영진이 전략적 계획과 결정을 내리면 중간 관리자 수준에서 전술적 계획이 수립됩니다.
전술적 계획은 일반적으로 전략적 계획보다 짧은 기간 동안 설계되므로 구현 결과가 비교적 빨리 나타나고 식별된 편차에 대해 신속하게 조치를 취할 수 있습니다.
시장 경제로의 전환 조건에서 전술 계획의 구조, 개발 원칙 및 주요 섹션의 우선 순위가 크게 변경된다는 점을 강조하는 것도 중요합니다. 따라서 조직의 연간 계획에는 일반적으로 마케팅 계획, 재정 계획, 생산 계획, 조달 계획. 마케팅 접근을 통해 개발된 제품 마케팅 계획은 모든 후속 섹션의 "설정"입니다. 발달 단계에 따라 시장 관계회사 활동의 일반적인 외부 조건, 계획 섹션의 우선 순위 및 중요성이 변경됩니다. 판매 계획, 재무 계획 또는 생산 계획이 먼저 올 수 있습니다.
각 전략 계획은 반드시 일련의 프로그램 및 프로젝트 계획에 의해 지원됩니다. 예를 들어, 조직의 개발 계획은 포함된 활동을 지정하는 단기, 중기 및 장기 프로그램으로 입증됩니다. 이것은 새로운 유형의 제품을 개발하고 구현하기 위한 프로그램일 수 있습니다. 새로운 관리의 개발 및 구현 정보 시스템, 페레스트로이카 조직 구조기업 등. 프로그램은 차례로 구체적인 프로젝트에 의해 지원됩니다. 각 프로젝트는 특정 비용, 구현 일정 및 기술 및 경제적 매개변수가 있다는 점에서 고유합니다.
우리는 전략적 계획에서 계획 문서 시스템 형성의 중요한 방법론적 특징에 주목합니다. 즉, 조직 계획을 변화하는 외부 개발 조건에 적응*하기 위한 메커니즘의 필요성입니다. 계획의 적응적 특성은 계획이 충분히 유연하고 외부 요인의 예상치 못한 변화에 쉽게 적응할 수 있어야 함을 시사합니다. 따라서 전략적 계획의 적응성을 보장하기 위해 모든 유형의 계획, 특히 전술적 계획은 예상치 못한 상황에 대비한 조치를 제공해야 합니다. 이러한 조치는 잘 알려진 체계적인 기술인 상황 계획을 통해 구현되어야 합니다.
전략 계획은 본질적으로 항상 주관적이며 어느 정도의 불확실성 및 위험과 관련된 가정, 의견, 예측 및 예측을 기반으로 합니다. 따라서 조직의 경영진은 가정과 예측이 실현되지 않을 경우 어떤 일이 일어날지 아는 것이 매우 중요합니다. 상황 계획을 통해 질문에 답하고 조직이 미래에 목표와 전략을 변경해야 하는 정도를 결정할 수 있습니다.
비상 계획이 일상적인 조직이 된 조직 공통 시스템계획을 수립하고 외부 환경의 변화에 신속하고 효과적으로 대응하는 능력을 습득합니다. 이 반응은 전체 계획 시스템, 무엇보다 현재 활동 계획에 반영됩니다. 따라서 적응형 전략 계획은 일련의 상황 계획이어야 하며, 각 상황 계획은 조직의 외부 환경에서 발전하는 특정 상황에서 실행됩니다.
주요 관리 기능을 수행하는 것 외에도 계획, 프로그램 및 프로젝트 시스템은 필수 도구전략 및 전술 자원의 분배. 실제로 계획이나 프로그램의 품질에 대한 예비 지표는 실행을 위해 자원을 할당하려는 경영진의 의지입니다. 계획은 경영진이 가장 효과적이라고 믿는 영역에 자원을 할당하고 설정된 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 동시에 계획은 다음과 같은 질문에 대한 완전한 답을 제공하지 않습니다. 특정 자원과 수량은 무엇입니까?
조직에서 선택한 전략을 구현하고 후속 조치를 조정하는 데 필요한 요구 사항을 식별하고 리소스를 할당하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 기획의 1단계에서는 전문가의 평가, 기준에 따른 다양한 집계 방법, 예산을 활용한다. 그러나 가장 널리 사용되는 공식 계획 방법은 다양한 계획자원의 할당은 예산의 개발입니다.
장기 계획의 국내 관행에서 국가 예산이 개발 자금의 주요 원천이 될 때 이러한 목적을 위해 비용 견적이 개발되었습니다. 예산의 장점은 필요한 자원의 양과 종류에 대한 질문에 답할 뿐만 아니라 보충 출처도 표시한다는 것입니다. 예산의 본질적인 특징은 부량자원과 목표. 대부분의 경우 예산은 비용 측면에서 개발 및 평가되지만 때로는 임시, 노동 및 현물이 사용됩니다. 정량적 예산 지표를 통해 관리자는 조직 작업의 다양한 측면을 평가, 비교 및 조정할 수 있습니다.
예산 개발은 전략 계획의 일부로 수행되는 다소 복잡하고 책임 있는 작업입니다. 그것은 회사의 전반적인 사명과 전략적 목표의 조직 관리에 의한 선언으로 시작됩니다. 사업 단위(SHP) * 및 개별 세분화. 그런 다음 SHP 및 하위 부서는 특정 계획 기간 동안 예비 견적 또는 예산 개발을 진행합니다. 이 문서는 경영진에 제출되어 신중하게 검토하고 예산을 조정하기 위해 SHP 계획에 필요한 조정 및 지침이 만들어집니다. 실제로 이 단계에서 SHP 간에 가용 자원이 분배되고 자금을 조달하거나 공급할 자금이 결정됩니다. 예산 개발의 마지막 단계에서 경영진의 지시에 따라 자원 및 수령 출처에 대한 상세한 항목별 회계가 발생합니다.
일반적으로 SHP, 단위, 계획 및 프로그램 간의 자원 할당 프로세스는 최종 예산의 개발로 끝나지 않습니다. 전략 계획의 적응적 특성은 조직 또는 조직 단위의 목표 또는 전략 변경에 따라 정기적으로 예산을 조정하는 것을 포함합니다. 따라서 자원의 재분배를 위한 영구적인 메커니즘을 만드는 것이 매우 중요합니다. 이 문제는 이미 언급한 방법으로 해결할 수 있습니다. 이 작업을 수행하기 위한 편리한 도구는 다음을 사용하여 리소스를 재분배하는 잘 알려진 방법입니다. 네트워크 그래픽. 수행되는 작업의 복합체, 상호 연결 및 상호 의존성에 대한 훌륭하고 시각적인 구조화와 함께 자원의 재분배를 위해 현대 기술을 사용하는 것이 가능해집니다. 컴퓨터 과학.
전략 계획 - 보기 경영활동상당한 노력과 시간이 필요합니다. 전략기획의 기능은 사람에 의해 수행되기 때문에 앞서 언급한 바와 같이 이 프로세스를 공식화하고 관리해야 합니다. 전략 실행의 관리는 또한 그것에 대한 모든 수준의 관리자와 직원의 적절한 태도를 자극함으로써 수행되어야 합니다. 여기서 특히 주목해야 할 점은 좋은 조직 및 심리적 분위기를 조성하고 지속적으로 유지할 필요가 있다는 것입니다. 직원들에게 끊임없는 변화는 조직의 자연스러운 발전 상태라는 생각을 심어주는 것이 좋으며, 이에 대해 끊임없이 준비해야 합니다. 변경.
전략 계획 시스템의 효과적인 기능을 위한 주요 조건은 최고 관리자의 지속적인 관심, 계획의 필요성을 증명하는 능력, 전략 개발 및 구현에 광범위한 직원을 참여시키는 것입니다. 이 주의는 조직에서 계획 시스템을 구현하는 첫 번째 단계에서 특히 중요합니다. 전략기획을 도입하여 전 부서에 보급한 후, 그 효과를 확인하고 그 필요성을 깨닫는 직원 수가 증가하면 관리 프로세스를 크게 구조화할 수 있으며, 개선을 위한 귀중한 제안에 대해 직원에게 포상하는 역할을 합니다. 중요한 역할 제품, 새로운 시장 개발, 계획 시스템, 개발 새로운 전략.
유.브이. Kuznetsov 및 V.I. Podlesnykh는 다음과 같이 프로세스 구성의 관점에서 계획을 설명합니다.
경영 시스템의 필수적인 부분으로서의 계획은 다양한 조직 형태로 표현됩니다. 중앙 집중식 조직에서는 일반적으로 계획도 중앙 집중식으로 이루어집니다. 최고 경영진 아래에는 사장 또는 부사장에게 직접 보고하고 조직을 구성하는 기업 및 부서에 대한 장기 및 현재 계획을 개발하는 중앙 서비스가 있습니다. 기업 및 부서에는 계획된 서비스가 없습니다. 이 체계는 동일하거나 유사한 프로필을 가진 소수의 기업이 있는 조직에서 사용됩니다. 대규모 분산 조직에서는 앞으로 계획 작업이 집중되어 있습니다. 생산 부서. 최고 경영진자본 투자의 위치와 구조, 총 생산량 및 이익과 같은 일반적인 개발 방향 만 결정합니다. 중앙 계획 서비스는 계획의 형태를 개발하고 부과된 제한 사항을 하위 부서에 전달합니다. 공통 목표조직. 세분화 계획에서 무게 중심의 이전은 독립성 개발로 인한 것입니다. 하위 부문의 계획 서비스 작업에 대한 조정 및 제어는 중앙 계획 서비스에서 수행합니다. 각 부서에는 상세한 운영 계획을 준비하고 실행을 모니터링하는 생산 계획 및 통제 국이 있습니다.
기업 경영진은 다양한 유형의 계획을 정기적으로 작성합니다. 작업의 성공과 높은 결과의 달성은 주로 그들이 얼마나 명확하고 질적으로 자세하게 작성되었는지에 달려 있습니다. 이것은 외부 상황과 자원 가용성 정도를 고려하여 회사가 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 돕는 일종의 벤치 마크입니다.
계획 및 계획
계획은 회사의 장래 상태와 기능을 결정하는 활동입니다. 조직 활동에서 큰 역할을 하며 몇 가지 중요한 기능이 있습니다.
- 기업의 발전에 대한 전망의 결정;
- 저금 물질적 자원;
- 예측하지 못한 경제 변동으로 인한 파산 및 파산 위험 감소
- 시장 상황의 변화에 대한 적시 대응;
- 작업 효율성 향상.
계획은 특정 기간 동안 수집된 조치, 목표, 방법 및 디지털 지표의 특정 목록을 포함하는 승인된 문서입니다. 또한 얻은 결과가 이전에 발표된 결과와 최대한 근접하도록 설계된 사용 가능한 리소스와 누락된 리소스에 대한 정보가 포함되어 있습니다.
계획 원칙
모든 유형의 계획은 특정 원칙에 따라 작성됩니다.
- 현대 경제 상황에 따른 객관적인 필요성;
- 모든 지표는 구체적이고 수치적 차원이 있어야 합니다.
- 계획에는 명확한 시간 제한이 있어야 합니다.
- 모든 수치는 현실적이고 정당해야 합니다(기업의 자원 가용성을 기반으로 해야 함).
- 프로그램의 형태는 외부 및 내부 환경의 변화에 적응할 수 있도록 유연해야 합니다.
- 계획은 종합적으로 수행되어야 하며 기업의 모든 영역을 포괄해야 합니다.
- 모든 구조적 구분에 대한 프로그램은 서로 모순되어서는 안 됩니다.
- 작성되고 인증된 모든 계획은 구속력이 있습니다.
- 최대의 경제적 결과를 달성하는 데 중점을 둡니다.
- 각 단계에서 몇 가지 대안을 개발해야 하며 그 중에서 최적의 대안이 차후에 선택됩니다.
이러한 원칙을 준수하면 계획을 현실적이고 상세하며 가장 중요하게는 효과적으로 만들 수 있습니다.
계획은 무엇입니까
다양한 분류 기준에 따라 다음 유형의 계획이 구별됩니다(더 명확성을 위해 자료를 표 형식으로 표시했습니다).
| 징후 | 종류 |
| 시간순 | 단기. 중기. 장기간. |
| 목표별 | 전술적. 운영. 전략적. |
| 정확도로 | 상세한. 크게 하는. |
| 범위별 | 기업. |
| 내용별 | 제품의 생산 및 판매. 용품. 인원. 소송 비용. 금융 투자입니다. 사회의. |
| 랜드마크별 | 반응성(어떤 사건으로 인해 또는 이전 경험을 기반으로 함). 대화형(과거, 미래 및 현재 지표의 상호 작용 제공). |
나열된 모든 자격 기호는 별도로 존재할 수 있으며 하나의 계획 문서에서 교차할 수 있습니다.
사업 계획
투자를 유치하거나 자신의 비즈니스를 개발하기 위해 대출을 받으려면 아이디어를 올바르게 제시해야 합니다. 이렇게하려면 조직에 대한 정보와 조직에 대한 정보 인 사업 계획을 작성해야합니다. 재무 지표. 다음 섹션으로 구성됩니다.
- 우선 문서의 일반적인 내용을 반영하는 짧은 요약이 작성됩니다.
- 프로젝트의 목표와 달성을 보장하기 위해 설계된 작업을 추가로 설명합니다(계획의 이 구성 요소는 조직의 철학뿐만 아니라 중요한 결과에 대한 초점도 반영해야 함).
- 회사 활동에 대한 정보;
- 업계 상황 분석 및 경쟁 환경에 대한 설명
- 타겟 고객 및 시장;
- 마케팅 전략 및 판촉 활동;
- 생산 기술;
- 활동을 보장하기 위한 조직 구조 및 조치;
- 계획된 인원 수 및 구조에 대한 정보;
- 재무 부분(계획의 이 구성 요소에는 모든 경제 지표);
- 기업 책임;
- 예상치 못한 상황 및 비즈니스 청산.
검사 계획
기업의 작업에는 지정된 지표의 준수 여부를 지속적으로 모니터링해야합니다. 이를 위해 조직 전체와 각 단위별로 감사 계획이 작성됩니다. 세금 및 기타 규제 서비스에서도 유사한 문서를 작성합니다. 기업에서 검사는 자체적으로 또는 외부인 및 조직의 참여로 수행 될 수 있습니다. 이것은 또한 계획에 기록되어야 합니다. 
미래 지향적인 전략의 정의
전략적 계획은 분석, 예측 및 목표 설정을 통해 기업의 원하는 미래 상태를 결정하는 프로세스입니다. 우리는 이것이 조직에 대한 장기적인 전망을 만들기 위한 일련의 행동이라고 말할 수 있습니다.
전략적 계획에는 다음 사항이 포함될 수 있습니다.
- 조직의 부서 간의 재료 및 기술 자원 분배;
- 외부 환경의 변화에 대한 대응 및 시장에서 자신의 틈새 시장 정복;
- 가능한 미래 변화 조직 형태기업;
- 내부 환경에서 관리 조치의 조정;
- 미래 계획과 관련된 과거 경험의 분석.
기업의 전략은 회사의 최고 관리자가 개발합니다. 이는 반드시 소급적 분석을 기반으로 한 재무 계산에 의해 뒷받침되어야 합니다. 이러한 계획의 주요 요구 사항 중 하나는 외부 환경이 매우 불안정하기 때문에 유연성입니다. 또한 전략을 개발할 때 구현 비용이 예상 결과에 의해 완전히 정당화되어야 한다는 사실을 고려해야 합니다.
기업 개발
기업 개발 계획은 회사의 경제 및 조직 시스템 모두에서 근본적인 변화를 의미합니다. 동시에 상당한 재정 및 기술 성장이 관찰되어야 합니다. 중앙 위치는 생산량 증가와 결과적으로 순이익이 증가하는 것입니다.
기업 발전을 위한 전략적 계획은 다음과 같은 주요 영역에서 개발할 수 있습니다.
- 생산 프로그램의 개선;
- 과학 및 기술 진보의 성과 소개;
- 노동 생산성 및 자재 효율성 지표를 높여 생산 효율성을 높입니다.
- 신규 시설 건설 및 신규 장비 설치 계획
- 인사 구조 및 구성 개선;
- 직원의 사회적 지위 향상;
- 환경 친화적인 생산 시스템의 도입.
전망 계획
장기 계획은 회사 전체의 효율성을 크게 결정하는 관리자 활동의 가장 중요한 구성 요소입니다. 개발하는 동안 특정 목표뿐만 아니라 이를 달성하는 데 사용할 리소스도 지정해야 합니다. 또한 계획된 활동의 구현 시기를 결정해야 합니다. 활동 방향을 결정할뿐만 아니라 외부 환경에서 상황의 발전을위한 옵션을 예측하는 것이 필요하다고 말할 수 있습니다.
장기 계획은 조직 내부 및 외부의 미래 경제 상황에 대한 예측을 기반으로 합니다. 그러한 프로그램을 작성하는 기간은 최대 15년의 기간을 포함할 수 있습니다.
재무 계획
재정 계획은 경제 및 사회 문제의 발전과 불가분의 관계가 있습니다. 자재 자원의 사용과 완제품의 계획 비용을 반영합니다. 또한 컴파일 할 때 이 문서생산 공정을 개선하기 위해 사용 가능한 재료 준비금과 재정 자원의 사용이 제공되어야 합니다.
재무 계획은 대차 대조표와 유사한 형태입니다. 수입 및 지출 부분과 관련된 모든 기사를 명확하게 설명해야 합니다. 소득 섹션에는 자기 자본 영수증, 예금 이자 등과 같은 거래가 표시됩니다. 비용에 대해 말하면 감가상각, 부채 상환 등을 기록합니다.
기업 연간 요금제
거의 모든 생산(및 비생산) 기업은 해당 연도의 작업 계획을 작성하는 것이 필수라고 생각합니다. 구성 요소 및 부품의 생산 비용, 완제품 비용, 예상되는 수익 및 의무 지불 금액과 같은 포인트를 규정합니다.
연간 계획은 예측과 같습니다. 이는 기업 자체는 물론 산업 및 시장 전체의 개발 동향을 기반으로 합니다. 이러한 예측은 경제의 가능한 편차와 예측할 수 없는 변동을 고려하면서 이전 기간의 데이터를 기반으로 합니다.
에 대기업조직 전체에 대해서만 연간 계획을 작성하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 사업부별 재무계산 및 경제지표의 상세화가 필요하다. 동시에 그러한 계획은 서로 연결되어야 하며 모순이 없어야 합니다.
운영 계획 수립
운영 작업 계획을 통해 기업의 전략적 목표를 구현할 수 있습니다. 장기 계획과 달리 이 유형은 회사의 현재 활동을 규제합니다. 그러한 문서는 최대 3개월의 기간을 포함할 수 있습니다.
- 변경을 겪거나 동일한 상태를 유지해야 하는 기업의 조직 구조;
- 기존 기술 기반 조작 또는 새로운 장비 획득;
- 효율성 향상 경제적 효율성일반적으로 또는 개별 지표;
- 기업 자체 또는 주요 거래 상대방 좌표의 수익성 결정;
- 저축을 보장하기 위해 재고 관리 절차를 개선합니다.
- 제조의 모든 단계에서 제품 품질 관리 프로세스의 개선;
- 이미지를 개선하여 공급업체와 고객 사이에서 회사의 명성을 높입니다.
계획 프로세스
기업 작업 계획을 세우는 데는 여러 단계의 연속적인 단계가 포함됩니다.
- 정의 가능한 문제회사가 예상 기간에 직면할 수 있는 위험;
- 기업의 목표에 대한 정의와 명확한 경제적 정당성구현의 현실에 대한 평가
- 물류 및 재정 상태기업; 목표를 달성하는 데 필요한 자원 비용 평가;
- 별도의 특정 작업으로 나누어 목표를 지정합니다.
- 계획의 실행과 일정의 정의를 제어하기 위한 조치 개발.
명확하고 세부적인 계획을 세우지 않고서는 기업의 원활하고 효율적인 기능을 보장할 수 없습니다. 경영진은 활동의 목표와 이를 달성하는 데 필요한 수단에 대한 명확한 아이디어가 있어야 합니다. 또한 모든 유형의 계획은 기업이 경제 변동의 영향을 완화할 수 있는 기회를 제공합니다.
모든 활동과 마찬가지로 계획은 방법론과 조직을 특징으로 합니다.
계획 방법론은 문제를 효과적으로 해결하고 목표를 달성하기 위한 일련의 원칙, 접근 방식, 조직 및 계획 방법의 선택입니다.
계획 조직은 구성, 구조 및 특징에 따라 특정 작업을 주문하는 방법입니다. 조직의 대상은 계획 프로세스 자체입니다. (관리자의 임무는 계획 방법론을 의식적으로 선택하고 설계하는 것입니다).
계획 방법 - 특정 문제를 성공적으로 해결하는 데 필수적인 방법, 기술, 계획 절차.
계획 방법론 - 해결되는 문제의 일반성과 관련된 일련의 방법론적 지침의 기능을 수행합니다.
계획의 대상은 다양한 사회경제적 시스템(기업, 그 연결고리 등)이다.
계획의 주제는 활동 자체와 시스템의 개별 요소 및 외부 환경과의 상호 작용을 다루는 관계입니다.
계획 원칙: (A. Fayol, R. Ackoff)
화합의 원칙(전체주의) - 조직의 계획은 체계적이어야 합니다.
참여의 원칙;
연속성의 원칙;
유연성의 원칙;
정밀도의 원칙.
계획 유형의 분류.
1. 계획된 목표를 이행할 의무의 정도에 따라:
지시적 계획 - 계획 대상과 관련하여 필수 특성이 있습니다.
2. 계획 기간에 따라:
장기 계획(3년 이상);
중기;
단기(최대 1년).
3. 계획된 결정 유형별:
전략적 계획 - 회사 내 하위 시스템 간의 관계뿐만 아니라 회사 전체와 회사가 직접 상호 작용하고 직접적인 영향을 미치는 비즈니스 환경 간의 관계를 다룹니다. 전략 계획은 다음과 같은 전략적 결정을 기반으로 합니다. 2) 비즈니스의 외부 환경에서 통제할 수 없는 요인을 고려하기 때문에 상당한 불확실성과 관련이 있습니다. 3) 상당한 투자 자원의 유치와 관련되어 있으므로 회사에 중대한 장기적 결과를 초래할 수 있습니다.
전술적 계획 - 회사의 하위 시스템 간의 관계는 물론 하위 시스템과 회사 전체 간의 관계를 다룹니다.
운영 계획 - 문제를 해결하는 전통적인 방법 또는 상위 경영진이 수립한 방법을 선택하고 구현 프로세스를 개발합니다.
4. 계획 대상에 따르면:
기업;
사업 계획;
기능 단위의 활동 계획
구조 단위의 활동 계획;
개별 작업자의 활동 계획.
표시된 유형의 계획에 따라 다음 유형의 계획이 구별됩니다. 사업 계획; 구조 단위의 활동에 대한 운영 계획.
5. 계획 대상의 적용 범위에 따라:
부분적.
6. 계획 주제:
생산 계획;
공급, 마케팅, 영업, 재무, 인사, R&D.
7. 반복 정도에 따라:
체계적인;
한 번.
8. 적응 정도에 따라:
엄격한;
9. 세부 사항:
집계;
상세한.
10. 조정 형태에 따라:
순차 계획 - 계획은 특정 빈도로 개발되며 하나의 계획이 완료되면 다른 계획이 기반으로 개발됩니다.
모든 연도에 대한 계획의 내용이 시간적 상호 의존성을 고려하여 동시에 결정되는 동시 계획;
롤링 계획;
추가 계획.
11. 계획 아이디어의 방향에 따라:
반응성 - 회사의 과거 발전 방향;
비활성;
사전 예방적인;
코로보바 E.V. 강의 규율 "경영" 섹션 4. 전략적 관리
섹션 4. 전략적 관리
4.1. 계획 양식. 플랜의 종류
계획의 주요 단계
계획 유형
관리에서 다음 유형의 계획이 구별됩니다 (구현 기간에 따라 다름).
전략적(장기적);
전술적(중기);
운영(단기).
전략 기획오랜 기간(대부분 3-5년)을 다룹니다. "전략"(그리스어. strategos - 장군의 기술)의 개념은 원래 승리를 달성하는 방법을 결정할 때 군사 분야에서 사용되었습니다.
현대 조직의 전략은 활동의 외부 및 내부 상황에 따라 주요 개발 방향을 결정하는 것입니다.
전략 계획을 준비하는 첫 번째 단계는 환경과 조직의 내부 잠재력을 분석하는 것입니다.
두 번째 단계는 조직의 사명과 핵심 목표의 정의를 포함합니다.
세 번째 단계는 조직 개발 전략을 개발하는 것입니다.
첫 번째 그룹- 활동 범위를 변경하지 않고 구현되는 영역에서 조직의 활동을 개선하는 것으로 구성된 성장 전략(마케팅 전략). 이 그룹에서 참조 전략다음과 같은 구체적인 전략을 식별합니다.
시장 지위를 강화하기 위한 전략. 예를 들어, 유치원 교육 기관은 가격을 낮추고 서비스 품질을 개선하며 잠재 고객(부모)에게 적극적으로 제공(광고)함으로써 시장에서의 입지를 개선하는 데 노력을 집중합니다.
시장 개발 전략에는 새로운 시장의 개발과 조직에서 제공하는 서비스 제공이 포함됩니다. 예를 들어, 조직 교육 서비스정기적으로 유치원에 다니지 않는 아동(단기 체류 그룹 생성);
조직이 이미 마스터 한 시장에서 새로운 서비스를 제공하는 것으로 구성된 서비스 개발 전략. 예를 들어, 새로운 서비스로 유치원 서비스 범위를 보충하는 것 - 스트레칭(유연성을 개발하기 위한 운동 시스템).
두 번째 그룹- 조직의 활동, 범위 및 제공되는 서비스의 상당한 변화를 포함하는 다양한 성장 전략.
다각화(lat. diversificato에서: diversus-다양성, cato-I do, build)-관리에서 다양성 구축-자체 활동을 변환하여 환경 변화에 대한 조직의 대응.
이 전략의 구현 예는 유치원 활동, 새로운 작업 기술 사용 및 적용 범위의 상당한 변화가 필요한 유치원 교육 기관을 기반으로 한 어린이 건강 센터를 만드는 것입니다. 새로운 시장의. 시스템에서 다각화 전략을 구현하기 위한 가장 일반적인 옵션 취학 전 교육변형이다 취학 전의유치원에. 이것은 한편으로 기관의 관리, 업무 조직을 복잡하게 만들고 다른 한편으로는 서비스 시장의 확장에 기여하여 더 많은 고객을 유치원 교육 기관에 유치합니다.
이 그룹의 전략은 높은 자원 지원, 새로운 전략을 구현하기 위한 직원의 준비, 조직이 시장의 상태 및 발전을 분석하고 예측하는 관리자의 능력이 필요하기 때문에 실제 구현이 가장 어렵습니다. 들어갑니다. 하지만 정확한 정의이러한 전략을 통해 조직은 생존하고 시장에서 더 나은 위치를 차지할 수 있습니다.
세 번째 그룹- 감소 전략. 외부 환경 조건에 성공적으로 적응하기 위해 조직 내에서 힘을 재분배해야 하는 경우 이러한 전략이 구현됩니다. 이러한 전략의 구현은 조직에 매우 고통스러운 일입니다. 그러나 조직 활동의 특정 영역을 축소, 포기하지 않고는 조직의 개발, 성장이 불가능한 경우가 많다는 것을 기억해야 합니다.
예를 들어, 자녀 수의 감소 취학 전 연령유치원 방문은 유치원의 그룹 수를 줄이는 전략의 선택으로 이어졌습니다. 그러나 많은 관리자들이 생존할 방법을 찾았습니다. 교육 기관, 내부 자원(교사 자격 재분배, 정원의 빈 방에 특수 장비 제공 등)을 재분배하여 미술 스튜디오, 안무실, 물리 치료실 등을 만들어 서비스 개발 전략을 구현하기 시작했습니다. .
따라서 전략 계획의 결과로 초기 상태와 환경, 사명 및 잠재력의 잠재력을 결정하는 조직 개발 프로그램이 생성됩니다. 전략적 목표그리고 더 많은 변화를 위한 전략을 개발하십시오.
준비된 전략계획은 차후의 전술계획을 위한 지침이 된다.
전술적 계획 중기(1~3년) 동안 실시합니다. "전술"이라는 용어(그리스어. 택틱 - 군대 구축 기술)은 원래 군사 분야에서 사용되었으며 개발 된 전략의 구현을 보장하기위한 기동 부대를 의미했습니다. 따라서 전술적 계획의 본질은 전략적 목표를 달성하기 위해 조직의 자원을 분배하는 전술을 결정하는 것입니다.
전략적 계획과 전술적 계획의 주요 차이점은 전자가 다음 질문에 답한다는 것입니다. 무엇 활동에서 우리의 목표(우선순위)이며, 두 번째는 - 어떻게 우리는 그들을 달성할 것인가?
조직의 전술 계획은 주요 부서에 대한 연간 작업 계획 및 계획 준비의 일부로 수행됩니다. 교육 기관의 연간 계획 단계를 고려하십시오.
첫 단계- 이전 단계에서 조직의 작업 결과 분석.
달성된 문제 해결 수준, 그 양적 및
품질 특성;
팀 활동의 결과를 분석하여
dachas, 활동의 긍정적이고 부정적인 측면;
예상치 못한 수신에 도움이 되는 조건의 결정
평가 결과;
작업의 결점, 실패의 원인을 식별
계획 이행;
될 문제를 해결하는 방법의 지정
새로운 계획 주기의 중심에 있는 아내.
정의된 후에는 주요 목표를 구성 요소 부분으로 나누는 "목표 트리"를 구축해야 합니다. 이 프로세스를 "대상 트리" 설계라고 합니다. M. M. Potashnik에 따르면 "목표 트리"의 설계는 다음 규칙에 따라 주요 목표를 하위 목표로 분해하여 수행됩니다.
목표 진술은 원하는 결과를 설명해야 합니다.
주요 목표에 대한 설명은 구체적인 결과를 설명해야 합니다.
각 수준에서 하위 목표는 서로 독립적이고 파생될 수 없어야 합니다.
특정 기본 수준에 도달하면 분해가 종료되고 하위 목표의 공식화로 인해 추가 설명 없이 구현을 진행할 수 있습니다.
분해는 분기 그래프로 그래픽으로 나타낼 수 있습니다. 여기서 염기는 다음과 같습니다. 주요 목표, 분기 구조의 노드는 하위 목표입니다.
세 번째 단계 - 설정된 목표를 달성하기 위한 조치의 결정.목표 달성을위한 조치를 교육 기관의 활동을 구현하기위한 수단, 방법, 조치 세트라고합니다.
이 단계에서 계획된 기간 동안의 활동 내용이 지정됩니다. 수행자와 그 구현에 책임이 있는 사람들, 그들의 행동을 조정하기 위한 메커니즘; 계획을 실행하기 위한 자원.
네 번째 단계 - 조직 협의회 (유치원 교육 기관의 교육 협의회) 회의에서 계획에 대한 토론 및 승인.대학 기관의 작업 틀 내에서 계획에 대한 고려 및 승인을 진행하기 전에 조직 구성원은 계획 초안을 숙지하고 의견을 표현하고 추가 및 수정 사항을 제안하도록 초대됩니다.
이런 식으로, 전술적(중기) 계획을 통해 조직의 특정 목표와 이를 달성하기 위한 수단을 결정할 수 있습니다. 달성해야 할 사항뿐만 아니라 달성할 수 있는 방법도 보여줍니다.
전술 계획을 기반으로 조직 직원의 작업에 대한 운영 계획이 개발됩니다.
운영 계획 짧은 기간 동안 수행됩니다(일반적으로 최대 몇 개월의 기간을 포함).
작전 계획은 전술적 계획을 기반으로 작성되며 요일별 구체적인 작업 내용을 포함합니다. 이 유형계획은 실제로 조직의 모든 자격을 갖춘 직원이 수행합니다. 예를 들어 유치원에서 수석 교사는 한 달 동안 방법론적 작업 계획을 준비합니다. 간호사는 30일 동안 레크리에이션 활동 계획을 세웁니다. 교육자는 그룹 등의 교육 과정에 대한 일정 계획을 개발합니다. 운영 계획을 위해 직원은 날짜, 시간, 이벤트 내용을 나타내는 일기를 가장 자주 사용합니다. 조직의 각 직원이 단계별로 일일 계획을 정의하고 구현하면 개발 된 개발 전략을 달성하는 데 더 가까워집니다.
3. 기획의 형태
계획을 준비할 때 다음 형식의 계획을 사용할 수 있습니다. 텍스트, 네트워크 및 그래픽.
텍스트 계획 양식 텍스트 형태로 계획을 작성하는 것을 포함합니다. 이 양식은 1년 또는 그 이상의 기간 동안 작업을 계획할 때 널리 사용됩니다.
대부분 다음과 같은 경우에 사용합니다.
이전 기간 동안 조직의 작업 분석 결과에 대한 설명;
조직의 성과와 발생한 문제로 이어진 인과 관계를 설정합니다.
계획 당시 조직의 현재 상황 특성화.
다음을 허용합니다.
해결하려는 문제의 범위와 구조를 명확하게 표시합니다.
다양한 활동 간의 관계를 식별하고 분석합니다.
자원 사용 메커니즘을 효과적으로 결정합니다.
과부하 계획, 과포화를 피하십시오.
Cyclogram은 네트워크 계획 양식의 기초입니다. 사이클로그램- 특히 다음 학년도에 정기적으로 되풀이되는 이벤트를 반영하는 계획 양식.
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이벤트 |
개월 |
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IX |
엑스 |
XI |
12 |
나 |
II |
III |
IV |
V |
VI |
VII |
VIII |
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그래픽 계획 양식 2좌표 그래프, 차트, 히스토그램의 형태로 내용을 반영합니다. 대부분의 경우 이러한 형태의 계획은 양적 지표를 입증하는 데 사용됩니다. 해당 응용 프로그램을 사용하면 년, 월, 일에 대한 전체 작업량을 시각화할 수 있습니다.
계획은 조직의 기능과 발전을 위한 목표 시스템과 이를 달성하기 위한 방법 및 수단의 정의입니다. 어떤 조직도 계획 없이는 할 수 없습니다. 경영 결정비교적:
자원 할당;
개별 부서 간의 활동 조정
외부 환경(시장)과의 조정;
효과적인 내부 구조의 생성;
활동 통제
앞으로의 조직 발전. 계획은 의사 결정의 적시성을 보장하고 성급한 결정을 피하며 명확한 목표와 달성 방법을 설정하고 상황을 통제할 수 있는 기회를 제공합니다.
일반적으로 계획 프로세스는 다음과 같이 구분할 수 있습니다.
목표 설정 과정(목표 시스템의 정의);
목표와 그것을 달성하기 위한 수단을 결합(조정)하는 과정;
개발 프로세스 또는 조직의 기존 작업 시스템과 미래 개발의 통합.
목표 설정은 조직의 전체 목표에서 시작하여 개별 부서의 목표로 끝나는 목표 시스템을 개발하는 프로세스입니다. 결과는 전체 계획 프로세스를 뒷받침하는 목표 트리입니다.
그 자체로 목표의 존재는 그것이 달성된다는 것을 의미하지 않으며 적절한 물질적, 재정적 및 인적 자원이 필요합니다. 동시에 목표 달성 수준은 종종 이러한 자원의 양에 달려 있습니다. 예를 들어 특정 산업에서 기업을 만들려면 다음이 필요합니다. 초기 투자. 이것 재정 자원사용 가능해야 하며 목표와 이를 달성하기 위한 수단의 조합이 제공됩니다. 조정의 결과 목표, 마감일, 수단 및 수행자를 달성하기 위한 활동을 결합하는 계획이 나타납니다.
계획 프로세스를 구현하려면 조직 시스템이 확립되어 있어야 합니다. 조직의 작업은 달성을 목표로합니다 목표 지표, 그리고 결과는 이 작업이 어떻게 구성되고 조정되는지에 달려 있습니다. 가장 이상적인 계획조차도 적절한 조직 없이는 실현되지 않습니다. 집행구조가 있어야 합니다. 또한 조직은 미래의 발전 가능성이 있어야 합니다. 이것이 없으면 조직이 무너질 것이기 때문입니다(발전하지 않으면 우리는 죽습니다). 조직의 미래는 조직이 운영되는 환경의 조건, 직원의 기술과 지식, 조직이 산업(지역, 국가)에서 차지하는 위치에 따라 다릅니다.
조직의 전체 계획 프로세스는 전략 및 운영의 두 가지 수준으로 나뉩니다. 전략적 계획은 장기적으로 조직의 목표와 절차에 대한 정의이며, 운영 계획- 현재 기간 동안의 조직 관리 시스템. 이 두 가지 유형의 계획은 조직 전체를 각 특정 단위와 연결하고 성공적인 작업 조정의 핵심입니다. 조직을 전체적으로 취하면 계획은 다음 순서로 수행됩니다.
조직의 사명이 개발되고 있습니다.
미션을 기반으로 전략적 지침 또는 활동 방향이 개발됩니다(이러한 지침을 종종 품질 목표라고 함). 조직의 외부 및 내부 환경에 대한 평가 및 분석이 수행됩니다.
전략적 대안이 식별됩니다.
목표를 달성하기 위해 특정 전략이나 방법을 선택합니다. "무엇을해야합니까?"라는 질문에 대한 답변.
목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 대체 방법(전략)을 선택한 후 공식 계획의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.
전술, 또는 이 또는 그 결과를 달성하는 방법("어떻게 합니까?"에 대한 답변). 전술 계획은 선택한 전략을 기반으로 개발되며 중간 관리자가 개발하는 더 짧은 기간(현재 순간) 동안 설계되며 이러한 계획의 결과는 빠르게 나타나고 직원의 특정 행동과 쉽게 연관됩니다.
목표 달성을 촉진하는 정책 또는 행동 및 의사 결정을 위한 일반 지침
절차 또는 특정 상황에서 취해야 할 조치에 대한 설명
규칙 또는 각 특정 상황에서 수행해야 하는 작업.
계획 및 계획
계획과 계획을 구별하십시오. 계획은 구현될 세부 결정 집합, 특정 활동 및 실행자의 목록입니다. 계획은 계획 과정의 결과입니다. 계획과 계획은 다양한 변형이 가능하며 다양한 관점에서 볼 수 있습니다.
적용 범위:
기업 계획(전체 회사 전체);
활동 유형별 계획(카펫 생산 계획);
특정 단위 수준에서 계획(상점의 작업 계획).
기능별:
생산;
재정적인;
인원;
마케팅.
하위 기능별(예: 마케팅용):
구색 계획;
판매 계획.
기간별:
장기 계획 - 5년 이상
중기 계획 - 2년에서 5년;
단기 계획 - 최대 1년.
계획의 세부 수준에 따라:
전략 기획;
작전 또는 전술 계획.
필요에 따라:
직접의무집행을 위한 지침
경제, 정치 등 활동의 지표에 따라 달라지는 지표 계획.
수행자에 대한 기획의 결과 계획은 정책문서로서 의무지표와 권고지표를 모두 포함해야 하며, 기획기간이 길어질수록 지표(권고)지표의 수가 증가한다. 이는 장기 계획의 경우 비즈니스 상황의 변화에 따라 달라지고 확률적인 성격을 띠기 때문에 결과를 절대적으로 정확하게 결정할 수 없기 때문입니다. 특정 활동, 상품, 서비스 및 작업뿐만 아니라 구조, 기술 및 절차를 계획할 수 있습니다. 예를 들어 조직 확장 계획, 더 나은 프로세스 계획 또는 제품 출시 계획.
조직화 계획에는 세 가지 주요 형태가 있습니다.
- "위에서 아래로";
- "위로";
- "목표를 낮추다 - 계획을 세워라."
하향식 계획은 경영진이 부하 직원이 수행할 계획을 수립한다는 사실을 기반으로 합니다. 이러한 형태의 계획은 엄격하고 권위주의적인 강제 시스템이 있는 경우에만 긍정적인 결과를 낳을 수 있습니다.
상향식 계획은 계획이 부하 직원에 의해 작성되고 경영진이 승인한다는 사실에 기반합니다. 이것은 보다 진보적인 계획 형태이지만, 전문화 및 분업이 심화되는 조건에서 상호 연관된 목표의 단일 시스템을 만드는 것은 어렵습니다.
"목표 하향 - 계획 상향" 계획은 이전 두 옵션의 장점을 결합하고 단점을 제거합니다. 관리 기관은 부하 직원을 위한 목표를 개발 및 공식화하고 부서의 계획 개발을 촉진합니다. 이 양식을 사용하면 전체 조직에 공통 대상이 필수이므로 상호 관련된 단일 시스템 시스템을 만들 수 있습니다.
계획은 과거 활동 기간의 데이터를 기반으로 하지만 계획의 목적은 미래의 기업 활동과 이 프로세스를 제어하는 것입니다. 따라서 계획의 신뢰성은 관리자가받는 정보의 정확성과 정확성에 달려 있습니다.
