Ажилчид яагаад бие биенээ сургах ёстой вэ? Энэ нь яагаад компани болон ажилчдад ашигтай байдаг вэ? Сургалтыг зохион байгуулах хамгийн сайн арга юу вэ? Ямар үр дүн хүлээж байна вэ? "Хлебпром" компанид үйл ажиллагаа явуулдаг "Дотоод багш" хөтөлбөрийн тухай түүх.
Зохиогчийн Тухай
Екатерина Козлова, Хлебпром ХК-ийн боловсон хүчний үнэлгээ, сонгон шалгаруулах менежер. Челябинск хотод төгссөн Улсын их сургууль(мэргэжил - "Байгууллагын менежмент"). 2010 оноос хойш боловсон хүчний удирдлагын чиглэлээр. Хлебпром ХК-д тэрээр ажилд авах, байгууллагын дотоод бодлогыг дэмжих, ажилчдыг дасан зохицох, урам зориг, үнэлгээний хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэх, нийгмийн сүлжээн дэх Хүний нөөцийн брэндийг сурталчлах чиглэлээр ажилладаг.
Мэдлэгтэй бол бусдад өг
түүнээс чийдэнгээ асаа.
Томас Фуллер
Хорин жилийн турш компаниуд ажилчдын хооронд мэдлэг солилцохыг (мэдлэг хуваалцах) идэвхтэй дэмжиж ирсэн боловч энэ үйл явцыг үр дүнтэй гэж үзэхэд хэцүү хэвээр байна.
Яагаад мэдлэгээ хуваалцах гэж
Зарим ажилчид туршлагаасаа хуваалцдаггүй: цаг хугацаа ч, хүсэл ч байдаггүй. Нэг нь тойргийн ажилчин болж статусаа алдахаас айдаг. Өөр нэг хүн цомхотголд санаа зовдог: "Хэрэв би мэдлэгээ хуваалцвал надад яагаад ийм мэдлэг хэрэгтэй байна вэ?"
Хувь хүмүүсийн мэдлэг компанид юу авчирдаг вэ? Маш бодит амжилт: шинэ үйлчлүүлэгчдийг татах, сайжруулах үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүд, шинэ төрлийн бүтээгдэхүүн үйлчилгээ. Үүнийг ойлгосноор бид Хлебпром ХК-д "Дотоод багш" гэсэн тусгай хөтөлбөрийг бий болгосон. Зорилго нь ажилчдад мэдлэгээ хуваалцахад тусалж, энэ үйл явцыг хялбар болгоход оршино.
Тиймээс компанийн үүрэг бол ажилчдыг карьер болон байгууллагынхаа ашиг тусын тулд мэдлэгээ идэвхтэй, таатай хуваалцахад урамшуулах явдал юм. Дараа нь зарим ажилчид явахаар шийдсэн ч гэсэн компани.
Яаж зохион байгуулдаг вэ
"Өвөр багш" хөтөлбөрт хамрагдах нь энгийн бөгөөд ердөө дөрвөн алхам юм. "Боловсон хүчнийг үр дүнтэй сонгох, үнэлэх" сургалтын жишээн дээр би тус бүрийн талаар танд хэлэх болно. Гэхдээ эхлээд сургалтын талаар хэдэн үг хэлье.
Бид ажилчдыг ажилд авах чиглэлээр сургах хүсэлтэй байсан. Энэ нь OAO Khlebprom-ийн бүтцийн онцлогтой холбоотой юм. Хэдийгээр энэ нь дөрвөн үйлдвэрлэлийн газар, 16 борлуулалтын хэлтэстэй томоохон компани боловч боловсон хүчний менежментийн алба (HMS) хаа сайгүй байдаггүй. Тиймээс менежерүүд боловсон хүчнийг ажилд авах, үнэлэх үүрэгтэй. Саяхныг хүртэл энэ үйл ажиллагааг ерөнхийд нь хэлээгүй: зөвхөн CMS-ийн ажилтнууд нэр дэвшигчдийг компанид баталсан ур чадварын загварын дагуу үнэлдэг байсан бөгөөд орон нутгийн менежерүүд өөрсдийн туршлагаасаа үндэслэн зөн совинтой ажилладаг байв. Тийм ч учраас БОМС-ийн дарга, ажилд авах, дасан зохицох, үнэлгээний хэлтсийн дарга нар тусгай сургалт зохион байгуулахаар шийдсэн (ингэснээр ажилчдыг үнэлгээний дагуу үнэлдэг. нийтлэг стандартуудбүх түвшинд).
Тиймээс дөрвөн алхам.
Хүсэлт.Ажилчдаасаа сургалтын сэдэвтэй саналыг хүлээж байна. Тухайн сэдэв хамааралтай эсэхийг яаж мэдэх вэ? Юуны өмнө энэ нь бусад ажилчдад бэрхшээлтэй байдаг хүмүүст хамаарна (жишээлбэл, Excel програмын хурд бага гэх мэт). Үүнийг зөвхөн ажлыг ажигласнаар хянахад хялбар байдаг.
Хөтөлбөр үүсгэх.Ажилтнууд багшлах үйл ажиллагаагаа эхлэхээс өмнө анхан шатны сургалтанд хамрагддаг - тэд насанд хүрэгчдэд хэрхэн хамгийн сайн заах талаар суралцдаг. Үүний дараа тэд "Дотоод багш" тусгай сургалтад хамрагддаг. Энд тэд семинар, интерактив сургалтын хөтөлбөр явуулахыг заадаг.
Цаашилбал, "Дотоод багш" төслийн удирдагчтай хамтран оролцогч сургалтын хөтөлбөр боловсруулдаг (тодорхойлоно). зорилтот бүлэг, агуулга, боломжит оюутнуудын тоо гэх мэт), үүний дараа туршилтын судалгааны бүлэг байгуулагдана.
"Боловсон хүчнийг үр дүнтэй сонгон шалгаруулж, үнэлэх" сургалтын зорилтот хүмүүс нь ахлах, дунд шатны удирдах ажилтнууд, мөн удирдах албан тушаалд томилогдохоор өргөдөл гаргаж буй ажилтнууд байв. Хөтөлбөрт оролцогчид ур чадварын үнэлгээний ярилцлага, кейс ярилцлага, проекцийн арга зэрэг арга хэрэгслийг эзэмших ёстой байв.
Туршилтын гүйлт.Төслийн менежерийн хяналтан дор шинээр ирсэн хүн эхний семинарыг явуулдаг. Энэ хичээлийн төгсгөлд дүн шинжилгээ хийж, оюутнууд санал бодлоо хуваалцаж, тохируулга хийдэг. Хэрэв сургалт амжилттай болсон бол шууд дамжуулна.
Хэрэгжилт.Энэ үе шатанд ажилтан бие даан сургалт явуулж, үр дүнг үнэлж, шаардлагатай бол мэргэжлийн сургагч багш нартай зөвлөлддөг.
Өнөөдрийн байдлаар 40 гаруй хүн ажилд авах сургалтад хамрагдаад байна.
Дотоод багш хөтөлбөрийн ашиг тус
Компанийн ашиг тусаас эхэлье.
Тус компани гадны дасгалжуулагчид мөнгө зардаггүй.
Бүрэн цагийн сургагч багш нарын цагийг бусад төслүүдэд чөлөөлдөг.
Тус компани нь өндөр мэргэшсэн, олон талын мэргэжилтнүүдийг хүлээн авдаг.
Ажилчдын ашиг тус:
Мэргэжлийн түвшин нэмэгдэж байна.
Ажилчид олон нийтийн өмнө ярьж сурдаг бөгөөд энэ нь зөвхөн ажил дээрээ эрэлт хэрэгцээтэй байдаг.
Олон хүмүүс шинэ мэргэжлээр суралцах сонирхолтой байдаг - багш, дасгалжуулагч.
Чанартай сургалтанд талархаж буй байгууллагын бэлэг. Түүнээс гадна, ажилтан өөрөө бэлгийг сонгодог: энэ нь iPad эсвэл байж болно сонирхолтой сургалткомпанийн зардлаар.
Тус компанид хөтөлбөр хэрэгжээд хоёр жил болж байна. Энэ хугацаанд бид найм гаруй дамжаатай. Үүнд: "Төслийн менежментийн үндэс", "Excel болон нягтлан бодох бүртгэлийн мэдээллийн санд ажиллах", "Боловсон хүчнийг үр дүнтэй сонгон шалгаруулах, үнэлэх", "Үндсэн" санхүүгийн мэдлэг", "Маркетер бус хүмүүст зориулсан маркетинг" болон бусад). Нийт албан хаагчдаас найман дотоод сургагч багш 330 гаруй мэргэжил нэгтнээ сургаж чаджээ.
Төсөл нь дотоод ололт амжилтаас гадна гаднаас хүлээн зөвшөөрөгдсөн. Дөнгөж сая "Дотоод багш" "Үр дүнтэй" номинацид гуравдугаар байр эзэлсэн бүх Оросын тэмцээн шилдэг төслүүд 2014 оны албан хаагчдын материаллаг бус урам зоригийн төлөөх нэрэмжит шагналыг хамт олноороо бэлтгэхэд эрч хүч, хүч хөдөлмөрөө зориулж байгаа хүн бүр энэ хүндтэй байрыг эзэллээ. Энэхүү чухал ажилд бид бүх дотоод багш нартаа чин сэтгэлээсээ талархаж байна!
ITeam шинжээчийн сэтгэгдэл:Оросын бизнесийн нөхцөлд мэдлэгийн менежментийн мэргэжилтэн ажилд авах, шинэ хүн ажилд авахад тийм ч олон компани байдаггүй. Ихэнх тохиолдолд компанийн ажилчдын нэг нь өөрчлөлтийн хөдөлгүүр болдог. Мэдлэгийн менежментийн даалгавар нь боловсон хүчний менежментийн салбарт ойр байдаг гэдэгтэй би санал нийлж байна, гэхдээ миний бодлоор мэдлэгийн менежментийн төслийн удирдагчийг сонгох гол шалгуур нь тухайн хүний энэ төслийг хэрэгжүүлэх хүсэл эрмэлзэл, түүний санааг тэмүүлэх хүсэл эрмэлзэл байх ёстой. CM-ийн. Энэ тохиолдолд мэргэшсэн байдал нь хоёрдогч үүрэг гүйцэтгэдэг, учир нь магадгүй инновацийг бий болгох шаардлагатай болно.
Зөвлөх зөвлөх компани ITeam
Алена Симонова
Саяхан би Big Four зөвлөх компанид ажиллаж байхдаа хүний нөөцийг мэдлэгийн менежмент (KM) үйл явцад оролцуулах боломжгүй гэдэгт тэр үед итгэлтэй байсан хүний нөөцийн захиралтай маргалдсан гэдэгт итгэхэд бэрх юм.
Сүүлийн 1.5 жилийн хугацаанд манай улсад KM-д хандах хандлага өөрчлөгдсөн. Баруунд түүнийг дагасан KM-ийн онол, практик 35 гаруй жил хөгжиж ирснийг олон хүн мэднэ. Мөн CM-ийн талаарх ойлголт энэ замд (урам зоригтой өөдрөгөөс гунигтай, гутранги үзэл рүү шилжсэн) өөрчлөгдсөнийг бид мэднэ. CM-ийн мөн чанарын тухай ойлголт, түүнийг хэрэгжүүлэх арга барил ч өөрчлөгдсөн.
Учир нь урт хугацаанд KM-ийг зөвхөн авч үзсэн технологийн процесс, мэдээллийн технологийн шийдлүүдийн багц, дараа нь зөвхөн мэдээллийн технологийн захирал эсвэл CIO (Chief Information Officer) нь KM-ийн удирдагч, санаачлагч, гүйцэтгэгч болж чадна. НМ-ын амжилтад зохион байгуулалтын өөр нэг бүрэлдэхүүн хэсэг дутагдаж байгаа нь тодорхой болоход НМ-ын даргын мэргэжлийн болон хувийн шинж чанарт тавигдах шаардлага ч өөрчлөгдөв. Нэгэн CKO (Chief Knowledge Officer)-ын ажлын байрны тодорхойлолтод би дараах шинж чанаруудыг олж мэдсэн: "CKO ... маш сайн зохион байгуулагч байх, манлайлах чанар, сэтгэл зүй, хүн хоорондын харилцааны ур чадвартай, илтгэх туршлага, харилцааны ур чадвартай байх ёстой. салбарын мэдлэг мэдээллийн технологи". Алдартай албан тушаалуудын аль нь энэ тайлбарт хамгийн сайн тохирох вэ? Би хүний нөөцийн захирлыг санаж байна. Харилцааны ур чадвар, сэтгэл судлалын практик ур чадвар, энэ мэдлэгээ зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалд ашиглах чадвар, мэдлэгийнхээ чиглэлээр мэргэжлийн ур чадвар зэрэг нь бидний Хүний нөөцийн захиралд харагддаг (эсвэл харахыг хүсдэг) чанарууд биш гэж үү? Гэсэн хэдий ч Баруунд хүний нөөцийн захирлууд CM-ийн удирдагч, CM хөтөлбөрийг санаачлагч болдог нь ховор байдаг. Ихэвчлэн CKO нь бүрэн тусдаа байр суурь эзэлдэг ч түүний албан тушаал өндөр байдаг бөгөөд ихэвчлэн CKO нь компанийн 2 эсвэл 3 дахь хүн байдаг.
Манайд бол бүх зүйл өөр. CM шийдлүүд хэдхэн жилийн өмнөөс практикт хэрэглэгдэж эхэлсэн тул бид CM-д технологийн хандлагын үе шатыг хурдан давсан (илүү нарийвчлалтай, бид давж байна). Магадгүй энэ шалтгааны улмаас манай улсад хүний нөөцийн захирлууд ихэвчлэн KM хөтөлбөрийг санаачлагч, удирдагчид болдог. Өнгөрсөн жилийн хугацаанд миний зохион байгуулсан олон нийтийн болон үйлчлүүлэгчийн 15 гаруй арга хэмжээнд оролцогчдын 60 орчим хувь нь хүний нөөцийн захирал, менежерүүд байсан.
Үнэн хэрэгтээ CM хөтөлбөрийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд Хүний нөөцийн захирлын үүрэг чухал байж болох юм.
Мэдлэг хуваалцах нь CM-ийн зайлшгүй элемент юм, учир нь хэрэв мэдлэг нь эзэддээ (ажилтнуудад) үлдэх юм бол бид үүнийг удирдаж чадахгүй (хадгалах, бүтэцжүүлэх, өөрчлөх, бусад үйлдлүүдийг хийх, энэ нь бидэнд үүнийг үр дүнтэй ашиглах боломжийг олгоно. компанийн ашиг тус). Нийгэмлэгийн гишүүд (компанийн ажилтнууд) уламжлалт байдлаар (и-мэйл, лавлах, мэдээллийн сан эсвэл хэлтсийн файлын шүүгээ ашиглан), амаар (хурал, сургалтын хөтөлбөрийн үеэр, тусгайлан байгуулагдсан нийгэмлэгт, үдийн хоолонд, тамхи татах зэргээр) мэдлэгээ олон хэлбэрээр хуваалцаж болно. өрөө", зөвлөгчтэй харилцах, корпорацийн арга хэмжээний үеэр гэх мэт), түүнчлэн корпорацийн идэвхтэй ашиглах үед. технологийн шийдлүүд(мэдээллийн сан, лавлах, портал, компанийн дотоод сүлжээ гэх мэт).
Зорилгоос хамааран компаниуд мэдлэгээ хуваалцах нэг буюу өөр аргыг илүүд үздэг боловч тус бүр өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай байдаг (тийм учраас би үргэлж боломжийн хослолыг санал болгодог. янз бүрийн арга замуудмэдлэг хуваалцах). Үүний зэрэгцээ, мэдлэгийг албан ёсны болгосон тохиолдолд л технологийн шийдэл (мэдээллийн сан гэх мэт) ашиглан мэдлэг солилцох, хадгалах боломжтой: захидал, тайлан болон бусад баримт бичигт тусгагдсан. Уулзалт, олон нийт, уулзалт, оройн хоол гэх мэтээр харилцах нь албан бусаар мэдлэг солилцох боломжийг олгодог.
Үл хамаарах зүйл бол ажилчид албан бус мэдлэг солилцдог форум, хэлэлцүүлэгт харилцах явдал боловч үүнтэй зэрэгцэн энэ мэдлэг тогтмол хэвээр байна (хадгалагдсан).
Хэрэв компани технологийн шийдлүүдийг ашиглан мэдлэгээ баримт бичгийн хэлбэрээр хадгалах шаардлагатай бол энэ аргыг "кодчилол" (кодчилол эсвэл хүмүүс-агуулга-хүмүүс) гэж нэрлэдэг. Албан бус мэдлэгийг хуваалцах нь чухал үед энэ аргыг "personification" (personification or people-to-people) гэж нэрлэдэг.
Тиймээс, KM хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд Хүний нөөцийн захирлын дэмжлэг, оролцоогүйгээр түүний зайлшгүй шаардлагатай олон элементүүд "хэт" байж болох бөгөөд хэрэв нарийн ширийн зүйлийг хасвал бүхэл бүтэн механизмын ажиллагаа буруу болно.
CM-ийг харгалзан үздэг корпорацийн соёлыг бий болгох.Хамгийн хэцүү өөрчлөлт бол соёлын өөрчлөлт гэж ярьдаг. Лев Толстой хүртэл "Хүн бүр ертөнцийг өөрчлөхийг мөрөөддөг, гэхдээ хэн ч өөрийгөө өөрчлөхийг эрэлхийлдэггүй" гэж бичсэн байдаг. Би бас зарим зохиолчдоос бидний "зан үйлийн соёлгүй" талаар уншсан, тэд яг үүнээс болж гадаадын иргэд бидэнд тэр бүр дургүй байдаг гэж хэлдэг. Үнэхээр Оросын компаниудын дийлэнх нь миний хувьд их харамсаж байна, энэ талаар хийх ажил байсаар байна!
Итгэлцлийн уур амьсгал хаа сайгүй бий болохгүй байх магадлалтай Оросын компаниуд. Энэ нь манай улсын эдийн засгийн зарим онцлогтой бас холбоотой. Гэхдээ CM-ийг харгалзан үздэг компанийн соёлыг бий болгох, "зан үйлийн соёлын хомсдол" -ыг даван туулах нь Хүний нөөцийн захирлуудын бүрэн эрхэд хамаарна! Би ийм шинж чанарыг анзаарсан: Оросын компаниудад онцгой байдаг Байгууллагын соёл("Руян" эсвэл "Арсенал" менежерүүдийн сургууль), мэдлэг нь компанид үнэхээр үр дүнтэй байдаг!
Шинжээчдийн тодорхойлолт.Оросын бүх компаниудад ажилчдын ажлын хариуцлагыг албан ёсны болгож, тайлбарладаггүй гэдгийг бид мэднэ. Хөгжүүлсэн ажлын байрны тодорхойлолтҮгүй ч юм уу, онолын хувьд хүний нөөцийн захирал, хүний нөөцийн албаны менежерүүд ажилчдын аль нь, ямар чиглэлээр мэдлэгтэй болохыг хэнээс ч илүү мэддэг. хамгийн том туршлага. CM нь мэргэжилтнүүдийг тодорхойлох, тэдэнд туршлагаа хуваалцах "хамгийн таатай нөхцөлийг" бүрдүүлэх, ялангуяа компани нь "хувь хүнжүүлэх" аргыг ашигладаг бол. Мэдлэг хуваалцах олонд танигдсан, удаан хугацаанд хэрэглэгдэж буй арга бол зөвлөгч юм. Ментор (дасгалжуулагч) - туршлага багатай ажилчдын бүлэг бий болсон ижил мэргэжилтэн.
Тиймээс хүний нөөцийн үйлчилгээ нь янз бүрийн үе шатанд, янз бүрийн асуудлыг шийдвэрлэхэд компанийн хувьд мэдлэг, туршлага нь онцгой ач холбогдолтой мэргэжилтнүүдийг тодорхойлоход туслах болно.
Компанийн ажилтнуудын ажлын байрны тодорхойлолт, тэдгээрийн үүрэг нь KM-ийн зарим чиг үүргийг багтаасан болно. CM-ийн санааг амжилттай хэрэгжүүлэх тухай ярихдаа бид бүх ажилчдын оролцоог хангадаг. Хэдийгээр миний бичсэнчлэн Оросын практикэнэ нь огт шаардлагагүй юм. Гэсэн хэдий ч, дүрмээр бол компанийн ихэнх ажилчид KM процесст оролцдог. Ноён Хантер (Гартнер Группийн Дэд Ерөнхийлөгч) "Ихэнх тохиолдолд CM-ийг амжилттай хэрэгжүүлэх боломжтой байсан үед төслийг хөгжүүлэх бодит түлхэцийг ажилчид өөрсдөө өгч, тэд бэлэн гэдгээ зарласан" гэж үзэж байна. Энэ төслийг дэмжинэ, учир нь энэ компани илүү сайн ажиллах болно." Гартнер группын дэд ерөнхийлөгчийн саналд итгэж болно! Тиймээс ихэнх ажилчид CM-ийн үйл ажиллагаатай холбоотой цоо шинэ ажлын хариуцлагатай байдаг. Тэдний ажлын зарим цагийг CM-д зарцуулна. Шинэ үүрэг хариуцлагыг тайлбарлах, байгаа үүрэг хариуцлагыг нэмэх, өөрөөр хэлбэл "хууль ёсны болгох" нь хүний нөөцийн албаны үүрэг юм.
KM-мэргэжилтнүүдэд сэтгэлзүйн дэмжлэг үзүүлэх.Тэдний хэлснээр мэдлэгийн менежмент бол нарийн асуудал бөгөөд KM-ийн мэргэжлийн үйлчилгээ нь аюултай бөгөөд хэцүү байдаг. Хэрэв та гэнэт шинэ үүрэг хариуцлага хүлээж, ажилчид тань цаг хугацааныхаа тодорхой хэсгийг үйл явцад зориулах шаардлагатай бол энэ нь танд таалагдахгүй байх болно. Практикт энэ нь яг ийм байна: Би CM-ийн ач холбогдлыг үгүйсгэдэг, гэхдээ тэр даруйд нь өөрчлөлт оруулахыг зөвшөөрч байсан нэг ч компани, хэлтсийн даргатай уулзаж байгаагүй. Бараг үргэлж, хэлтсийн дарга, дунд шатны менежерүүд санал болгож буй шийдлүүдийг хэсэг хугацаанд эсэргүүцэж, хорлон сүйтгэдэг. Үүний зэрэгцээ хэцүү зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалүүнийг шийдвэрлэхэд заримдаа хэцүү байдаг. Ийм нөхцөлд хангалттай өргөн эрх мэдэл, эрх мэдэлтэй, сэтгэлзүйн дэмжлэг үзүүлэх чиглэлээр мэдлэг, туршлагатай, сайн мэддэг "гуравдагч этгээдийн" тусламж шаардлагатай байдаг. албан ёсны үүрэг"мөргөлдөөнтэй талууд". Энэ тусламжийг хүний нөөцийн захирлаас авах нь хамгийн тохиромжтой. Миний практикт зөвхөн нэг компанид ийм тусламж үзүүлсэн нь үнэн.
Шинэхэн хүмүүст зориулсан сургалт.Хэрэв тус компани KM-ийн туршлагатай бол тус компанид ирж буй "шинээр ирсэн хүмүүс" энэ талаар тусгай танилцуулга дээр хэлвэл энэ туршлагаа "төмөр дүрэм" гэж үзэх болно. Эцсийн эцэст бид компанид элсэх үед ажлын байранд цай уух нь заншилгүй гэж хэлэхэд бид тусгайлан заасан газарт цай уух болно (хэрэв бидний дараагийн туршлагаас өөрөөр итгүүлэхгүй бол). Тиймээс энэ тохиолдолд хүний нөөцийн албаны үүрэг бол "Шинэ ажилчдын чиг баримжаа олгох" хөтөлбөрт KM чиг баримжаа олгох сургалтыг оруулах, шинээр ирсэн хүмүүсийн бүлгийг бүрдүүлэх явдал юм.
2000 онд нөгөө л "Дөрвөн том" зөвлөх компанид шинэ компани орж ирсэн хуулийн хэлтэс, дараа нь тэдэнд зориулсан KM боловсролын тусгай хөтөлбөр зохион байгуулав. Үүний үр дүнд цаашид хуулийн ажилтнууд даргатайгаа хамт CM-ийн бүх арга хэмжээг ихээхэн сонирхож, CM-ийн санал санаачилгыг үргэлж дэмжиж ирсэн.
Аман "аяндаа" мэдлэг солилцох нөхцлийг бүрдүүлэх.Заримдаа бид хамтран ажиллагсад эсвэл түншүүдтэйгээ тамхи татах өрөөнд, коридорт эсвэл корпорацийн арга хэмжээнд санамсаргүй эсвэл санаатайгаар уулзаж мэдлэгээ хуваалцдаг. Хэрэв орчин нь тав тухтай байвал бид үүнийг илүү дуртайяа хийх болно. Мөн сайн зохион байгуулалттай корпорацийн баярууд болон бусад арга хэмжээнүүд нь компаний харилцааг хөгжүүлэх, бэхжүүлэхэд бичигдсэн дүрэм, журмаас илүү үр дүнтэй байдаг гэдгийг бид мэднэ.
KM-мэргэжилтнүүдийг хайх. CM хөтөлбөрийн удирдагч CKO нь тод зан чанартай байхаас гадна маш тодорхой байх ёстой гэдгийг бид аль хэдийн мэдэж байсан. мэргэжлийн чанаруудур чадвар, мөн онцгой сэтгэл татам шинж чанартай байдаг. Ийм мэргэжлийн хүнийг олох нь тийм ч хялбар биш бөгөөд энэ ажлыг гүйцэтгэхийн тулд хүний нөөцийн захирал нь CKO яг ямар ажлыг гүйцэтгэх талаар сайн ойлголттой байх ёстой.
Мэдээжийн хэрэг, бид CM-ийн мэргэжилтнүүдийн хариуцлагыг хүний нөөцийн хэлтэст шилжүүлэх ёсгүй, чадахгүй ч болно. Хамтран ажиллах, дэмжих тухай л ярьж байна. СМ-ийн мэргэжилтнүүдээс бусад нь ажлаа хийж чадахгүй, СМ-ийн стратеги, тактикийг хэн ч боловсруулж хэрэгжүүлэхгүй, бизнест мэргэжлийн мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэхгүй. Гэхдээ ХН-ийн захирлын үүрэг бол CM-ийн үйл явцыг амжилтанд хүргэхэд маш чухал тул би энэ хүчин зүйлийг миний бичсэн CM-ийн амжилтын хүчин зүйлүүд дээр нэмэх болно. Тиймээс, хэрэв бид компанийнхаа мэдлэгийг үнэхээр үр дүнтэй болгохыг хүсч байвал бид үүнийг хийх ёстой авах компанийн удирдлагад дэмжлэг үзүүлэх, CM-ийн зорилгыг тодорхойлох, CM-ийн мэргэжилтэн, удирдагчийг олох, манай компанийн бизнест ямар мэдлэг чухал болохыг ойлгох, CM хувилбарыг сонгох, CM-ийн үйл явцад татан оролцуулах, ажилчдыг урамшуулах, элсүүлэхээ мартуузай. Манай компанийн хүний нөөцийн захирлын дэмжлэг.
Мария Мариничева
Мэссэнжэрт таних тухай хуулийг техникийн хэрэгжилтийг хангахаар оператор, хэлтсүүд ажиллаж байна
1-р сард Роскомнадзор FSUE TsNIIS-ийн үндсэн дээр шуурхай мессенжерийн хэрэглэгчдийг таних тухай хуулийн шаардлагыг хэрэгжүүлэхээр бэлтгэж буй ажлын хэсэг байгуулжээ ( холбооны хууль 2017 оны 7-р сарын 29-ний өдрийн No241-FZ). Үүнд RKN, Харилцаа холбооны хүрээлэнгийн ажилчдаас гадна үүрэн холбооны компани, шуурхай мессенжерийн төлөөлөгчид багтсан байна. Мэргэжилтнүүдийн өмнө операторууд болон шуурхай мессежийн үйлчилгээний хооронд мэдээлэл солилцох төвийг бий болгох, мөн хэрэглэгчийг таних өөр аргуудыг авч үзэх зорилт тулгарч байна.
Харилцааны төв
Хуралдаанаар RSpectr мэдээлэв ажлын хэсэгБизнесийн нийгэмлэгийн төлөөлөгчид FSUE TsNIIS-ийн үндсэн дээр хэрэглэгчийг таних үйл ажиллагааны нэгдсэн төв байгуулахыг санал болгож байна. Роскомнадзорын харилцаа холбооны салбарын хяналт, хяналтын газрын дарга Денис Палцин тайлбарласнаар тус хүрээлэн агентлагийн схемийн дагуу операторуудын нэрийн өмнөөс мессенжерүүдтэй гэрээ байгуулна гэж таамаглаж байна. үүрэн холбоооператорууд болон мессенжерүүдийн хооронд мэдээлэл солилцох нэг цэг байх. Энэ аргыг олон тооны мессенжер (урьдчилсан тооцоогоор 100 гаруй үйлчилгээ) ба үүрэн холбооны операторууд (60 гаруй оператор, түүний дотор виртуаль) хоорондын харилцан үйлчлэлийн ая тухтай байдлыг хангах үүднээс санал болгосон.
Сануулахад, 2013 оноос хойш ZNIIS нь шилжүүлсэн захиалагчийн дугаарын мэдээллийн санг (MNP үйлчилгээ) хөтөлж байна. Уг саналыг ажлын хэсэг дэмжлээ. Одоо операторууд ийм төв байгуулах санхүүжилтийн асуудал дээр ажиллаж байна. Төлөвлөсөн зардал нь 30 сая рубль болно. Ирээдүйд энэ хэмжээг тохируулах боломжтой. Мөн операторууд шуурхай мессежийн үйлчилгээг зохион байгуулагчидтай олон нийтэд санал болгох нэгдсэн гэрээг бэлтгэж байна.
Роскомнадзор, Россвязь нар засгийн газрын 2013 оны 10-р сарын 11-ний өдрийн 904 тоот тогтоолд нэмэлт, өөрчлөлт оруулах саналыг бэлтгэж эхэлжээ. Нэмэлт өөрчлөлтүүд нь мэдээлэл солилцох системийн үйл ажиллагааны зардлыг нөхөх үүднээс FSUE TsNIIS-ийг санхүүжүүлэх асуудалтай холбоотой бөгөөд Харилцаа холбооны яаманд илгээх ёстой. 2-р сард Масс харилцаа холбоо.
ZNIIS нь операторууд болон мессенжерүүдийн хооронд мэдээлэл солилцох нэг цэг байх болно
Ажлын хэсгийн дараагийн хурлаар (1-р сарын 23) нэгдсэн үйл ажиллагааны төв байгуулах техникийн асуудлыг хэлэлцлээ. Мэдээлэл солилцох үйлчилгээг бий болгох ажлын даалгаврын төслийг боловсруулах, мөн энэ системтэй харилцах хоёр интерфейсийн техникийн нөхцлийн төслийг боловсруулахаар шийдвэрлэсэн: операторууд болон мессенжерүүдэд зориулсан.
Альтернатив аргууд
Мэргэжилтнүүдийн өмнө тулгарч буй хоёр дахь ажил бол хэрэглэгчийг таних өөр аргыг боловсруулах явдал юм. Баримт нь бүх мессенжерүүд дансаа утасны дугаартай холбодоггүй. Нэвтрэх / нууц үг ашиглан таних үйлчилгээ үзүүлдэг Орос улсад түгээмэл хэрэглэгддэг үйлчилгээнүүдийн дунд Facebook Messenger болон Skype орно. Мөн хуулиар бүх элч захиалагчийн дугаараар таних ёстой.
Энэ асуудлыг шийдэхийн тулд операторууд GSMA-ийн боловсруулсан Mobile Connect платформыг туршихыг санал болгов. Энэхүү үйлчилгээ нь үүрэн холбооны хэрэглэгчдэд сайтад нэвтрэх нэр, нууц үг оруулахгүй, харин утасны дугаараар өөрийгөө таних боломжийг олгодог. Үйл ажиллагааны зарчим нь дараах байдалтай байна: сайтын хэрэглэгч Mobile Connect-ээр бүртгүүлж, гар утасны төхөөрөмж дээрээ баталгаажуулах хүсэлтийн тухай мессеж хүлээн авч, үүнийг баталгаажуулах эсвэл татгалздаг. Захиалагч нь нэвтрэх нэр, нууц үг шаардлагагүй бөгөөд хувийн мэдээллээ сайт руу илгээдэггүй. Энэхүү үйлчилгээ нь аюулгүй байдалд онцгой анхаарал хандуулдаг гэж GSMA вэбсайтад бичсэн байна.
Нэвтрэх / нууц үг ашиглан таних үйлчилгээ явуулдаг Орос улсад түгээмэл хэрэглэгддэг үйлчилгээнүүдийн дунд Facebook Messenger болон Skype орно.
Mobile Connect нь Энэтхэг, Хятад, Финланд, Франц, Испани, Австрали болон ихэнх оронд аль хэдийн ашиглагдаж байна Латин Америк. Энэ технологийг дэмждэг үүрэн холбооны операторууд нь Telefonica, Orange, Vodafone юм.
Оросын операторууд Mobile Connect-ийг туршиж байна гэсэн мэдээлэл 1-р сарын сүүлээр гарсан. Гэсэн хэдий ч компаниуд энэ үйлчилгээг захиалагчдад хялбаршуулсан зөвшөөрөл олгох төдийгүй мессенжерийн хэрэглэгчдийг таних тухай хуулийн шаардлагыг биелүүлэхийн тулд ашиглах бололтой. RKN RSpectr-д тайлбарласнаар одоо энэ үйлчилгээ туршилтын шатандаа байгаа бөгөөд түүний хэрэглээний талаар ярихад эрт байна.
Хэрэгжүүлэх хугацааг хойшлуулах
Messenger хэрэглэгчийн таних тухай хууль 2018 оны нэгдүгээр сарын 1-нээс хэрэгжиж эхэлсэн. 12-р сарын сүүлээр Rspectr үйлчилгээний шинэ дүрмийн талаар. Гэсэн хэдий ч Холбооны хуулийн 241 тоот шаардлагыг хэрэгжүүлэхийн тулд нэмэлт хууль эрх зүйн орчин. 2017 оны 10-р сард Харилцаа холбоо, олон нийтийн харилцааны яамнаас боловсруулсан дүрэм (Хэрэглэгчийг таних журам, үйлчилгээнд нэвтрэх эрхийг хаах журам) нь салбар хоорондын зохицуулалтын идэвхтэй үе шатанд байна.
Энэ хууль зөвхөн мэдээлэл түгээх зохион байгуулагчдын бүртгэлд байгаа мессенжерүүдэд хамаарна гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэ жагсаалтад жишээлбэл, Mail.ru групп болон Yandex, Telegram, WeChat-ийн үйлчилгээ орно. Гэхдээ бусад алдартай мессежийн үйлчилгээ бүртгэлд хараахан бүртгэгдээгүй байна.
Дэлхийн хяналтын туршлага
Дэлхийн янз бүрийн улс орнуудад мессенжерүүдийг зохицуулах туршлага байдаг. Хятадад олон нийтийн сүлжээ, микроблогийн хэрэглэгчид таних дугаараа өгөх шаардлагатай. Энэ шалтгааны улмаас тус улсад барууны олон үйлчилгээ (WhatsApp, Facebook) хаагдсан байна. Хятадын хуулинд “Интернэтээр бүртгүүлэх, олон нийтийн сүлжээнд бүртгүүлэх, суурин утас холбох, эсвэл хөдөлгөөнт холбооҮйлчлүүлэгчид мэдээлэл нийтлэх, дамжуулах үйлчилгээ үзүүлэх бол гэрээ байгуулахдаа (үйлчилгээ үзүүлэх тухай) үйлчлүүлэгч жинхэнэ иргэний үнэмлэхийг өгөх ёстой. Хэрэв өгөөгүй бол үйлчилгээний оператор нь үйлчлүүлэгчид үйлчлэх эрхгүй болно."
Хятадад олон нийтийн сүлжээ, микроблогийн хэрэглэгчид таних дугаараа заавал зааж өгөх ёстой
Швед улс ч мөн интернэтэд нэрээ нууцлахтай тэмцэж байна. Вэб дээр бүртгүүлэх ёстой хэм хэмжээг 2011 онд А.Б.Брейвикийн террорист халдлагын дараа баталсан. Үнэн, тэд Интернет дэх сэтгэгдэлд илүү их хамааралтай байдаг.
2017 оны 6-р сард Францын хотын орлогч, Бие даагчид, тариачдын үндэсний төвийн салбарын ерөнхийлөгч Хуберт Фаиллард интернет мессенжерүүдэд нэрээ нууцлахыг хязгаарлахыг дэмжсэн: "Манай улс сүүлийн жилүүдэд терроризмд ноцтой өртөж, бид мессенжерүүдэд нэрээ нууцлахыг хязгаарлах зорилготой Оросын эрх баригчдын алхмуудыг маш сайн ойлгож байна. Энэ талаар манай улсад ноцтой хязгаарлалтууд хэдийнэ тавигдсан бөгөөд энэ чиглэлийн хөдөлгөөн үргэлжлэх болно” гэв.
Шуурхай мессенжер дэх шифрлэлт нь эрх баригчдын асуултыг бас төрүүлдэг. Жишээлбэл, төгсгөл хоорондын шифрлэлт ашигладаг WhatsApp-т Их Британид ийм асуудал тулгарсан. 2016 оны Мөрдөн байцаах эрх мэдлийн тухай хууль 2016 онд технологийн компаниудаас хангахыг шаарддаг нийтийн үйлчилгээшуурхай мессенжерийн хэрэглэгчдийн захидал харилцааны агуулгад хандах чадвар. Шуурхай мессенжерийн хамгаалалтын системд арын хаалга нэвтрүүлэхийг хөгжүүлэгчдээс шаардах боломжийг ч хуульд тусгажээ.
Тагнуулын алба захидал уншиж чадахгүй байгаа нь Францын Ерөнхийлөгч Эммануэль Макроныг бухимдуулж: "Томоохон интернет компаниуд мэдээлэл авахаас татгалзсан ... Энэ нөхцөл байдлыг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй." Австралийн Ерөнхий сайд Малколм Тернбулл “Террорист хүний хувийн нууц нь олон нийтийн аюулгүй байдлаас илүү чухал зүйл биш” гэсэн ижил төстэй мэдэгдлийг хийсэн байна.
Иранд улс төрийн эмх замбараагүй байдал зохион байгуулсантай холбогдуулан Нийгмийн сүлжээболон шуурхай мессенжерүүд, муж улс захидал харилцааг олж авах, тэр ч байтугай эдгээр үйлчилгээг бүрмөсөн хаахыг оролдож байна. Ираны эрх баригчид хүчтэй шифрлэлтийн технологиор алдартай Telegram мессенжерт хамгийн их бэрхшээлтэй тулгарсан.
Зураг: lori.ru
Хэрэв та мэдлэгийн менежмент үр дүнтэй болох нь батлагдсан салбаруудын жагсаалтыг гаргах гэж оролдвол ийм жагсаалт дуусахгүй. Мэдлэг хуваалцах, ажилчдыг хамтын мэдлэг хуримтлуулах, ашиглах, мэдлэгийн удирдлагын тогтолцоог хэрэгжүүлэх үйл явцад оролцохыг дэмжих асуудал нь эдийн засгийн бүх салбарт хамааралтай. Өрсөлдөөний давуу тал нь бизнесийн хөгжилд шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэдэггүй, инноваци нь амжилтын гол шалгуур болдоггүй салбарт үйл ажиллагаа явуулж байсан ч мэдлэгийн менежмент зайлшгүй шаардлагатай хэвээр байна. Эцсийн эцэст бид даяаршил, эрс өөрчлөлт, харилцан үйлчлэлийн эрин зуунд амьдарч байна. Өнөөдөр мэдлэгийн менежмент нь зөвхөн баялаг хуримтлуулах хэрэгсэл биш юм. Энэ бол амьд үлдэх хэрэгсэл юм.
Мэдлэгийн менежмент нь мэдээлэл, мэдлэгийг хайх, ашиглах, дамжуулах системтэй үйл явц юм. Энэ нь тухайн байгууллага мэдлэгээ дахин үйлдвэрлэж, хуримтлуулж, өрсөлдөөний давуу талыг олж авахын тулд ашиглах үйл явц юм.
Мэдлэгийн менежментийн зорилго нь оюуны капиталыг хуримтлуулах, мэдээлэл, туршлагыг тодорхойлох, түгээх, мэдлэгийг түгээх, дамжуулах нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм. Практикт энэ нь компанийн үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд мэдлэгийг системтэй, зорилготой бүрдүүлэх, шинэчлэх, ашиглах явдал юм.
Удирдлагын чиг үүрэг болох мэдлэгийн менежмент нь дараахь асуудлыг шийддэг.
мэдлэгт үнэ цэнийг өгөх нь компанийн илүү үр дүнтэй оршин тогтнох боломжийг олгоно;
компанид байгаа мэдлэгийг оношлох, дүн шинжилгээ хийх (ямар мэдлэг байгаа - далд мэдлэгээс тодорхой мэдлэг рүү хэрхэн шилжих, ямар мэдлэг шаардлагатай вэ);
мэдлэг олж авах (жишээлбэл, худалдан авалт эсвэл дотоод нөөц);
бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, баримт бичиг, мэдээллийн сан дахь мэдлэгийн биелэл, програм хангамж(үр ашгийг дээшлүүлэх, зардлыг бууруулах замаар бүтээмжийг нэмэгдүүлэх);
мэдлэгийн удирдлагын тогтолцоог бий болгох (мэдлэг, туршлага солилцох сэдэл, мэдлэг солилцоход туслах зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох);
Мэдлэгийн удирдлагын чиг үүрэг
Аналитик - энэ үе шатанд мэдээллийг мэдлэг рүү шилжүүлэх ажлыг гүйцэтгэдэг (арга: харьцуулалт, үр дагавар, холболт);
Түгээх - мэдлэгийг эрэмбэлэх, түүний ашиг тусыг үнэлэх, мэдлэг, туршлагыг шалгуурын дагуу ангилах, мэдлэгийг корпорацийн санах ойд оруулах. Байгууллагын ой санамжийг бий болгосноор байгууллагын үнэ цэнэтэй мэдлэгийг тодорхойлж, түүнийг үнэ цэнэ, асуудал, хамрах хүрээний шалгуурын дагуу зохион байгуулах боломжийг олгодог. Корпорацийн санах ойд тусгагдсан корпорацийн мэдлэг нь дараахь сегментүүдийг агуулж болно.
хэрэглэгчийн мэдлэг;
өрсөлдөгчдийн талаархи мэдлэг - амжилтанд хүрэх механизм, стратеги;
бүтээгдэхүүний талаархи мэдлэг - түүний зах зээлд эзлэх байр суурь, энэ бүтээгдэхүүн нь хэрэглэгчдэд ямар үнэ цэнийг бий болгодог, хэн, яагаад худалдаж авдаг вэ;
үйл явцын талаархи мэдлэг удирдлагын аргууд, технологи, инноваци;
санхүүгийн талаархи мэдлэг;
хүмүүсийн тухай мэдлэг - сэдэл, тэд ямар мэдлэгтэй, ахисан түвшний сургалт.
Үнэ цэнэ, хамрах хүрээний шалгуурын дагуу бүтэц зохион байгуулалт нь шаардлагатай мэдлэгийг хурдан түгээхэд хувь нэмэр оруулдаг. Бүх ажилчдад мэдлэгийн бааз байгаа тул энэ эсвэл тэр ажилтан ямар асуудалтай тулгардаг, ямар мэдлэгтэй болох нь тодорхой болж, мэдлэгийг нэг ажилтанаас нөгөөд шилжүүлэх ажлыг хурдасгадаг.
Аюулгүй байдал - мэдлэг, мэдээлэл задрахад саад тотгор учруулах. Тархаж байна үйлдвэрлэлийн үйл явц, хэрэглэгчийн мэдлэг, санхүүгийн баримт бичиг, туршлага, стратеги төлөвлөгөө;
Интеграци - корпорацийн санах ойноос мэдлэгийг гаргаж авах (хэлтэс хоорондын мэдлэг солилцох, удирдлагын янз бүрийн түвшин, ажилчдын хооронд туршлага солилцох замаар). Интеграцийн нэг төрөл бол мэдлэгийг худалдах явдал юм;
Шинэ мэдлэгийг бий болгох - жишээлбэл, худалдан авах, түрээслэх.
Мэдлэгийг удирдах замаар байгууллага нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгож, нэгтгэх, ажилчдын мэргэжлийн болон хувийн чанарыг нэмэгдүүлэхийг эрмэлздэг. Мэдлэгийн менежмент нь боловсон хүчнийг шаардлагатай мэдлэгээр хангах, тэдгээрийг практикт ашиглах, ашиглалтад хяналт тавих, хадгалах, түгээх зохион байгуулалтыг багтаадаг. Байгууллагын өрсөлдөх чадвар нь мэдлэгийн удирдлагын чиг үүрэг бүрийн хэрэгжилтийн үр дүнтэй байдлаас хамаарна.
Байгууллагууд өөр өөр стратеги ашиглан өрсөлддөг. Компани мэдлэгийн менежментийн стратеги боловсруулж хэрэгжүүлэхдээ стратегийн зорилго, компанийн ерөнхий стратегийн гол талууд, түүнчлэн маркетинг, инноваци, санхүү, боловсон хүчний менежмент болон бусад стратегитай уялдуулах нь хамгийн сайн үр дүнд хүрдэг. компани. Энэ нь мэдлэгийн менежментийн хүчин чармайлтыг стратегийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулах талбарт төвлөрүүлэх шаардлагатай гэсэн үг юм.
Оюуны капиталыг бүрдүүлж, байгууллагын үр ашиг, өрсөлдөх чадварыг дээшлүүлэхэд ашиглах боломжийг олгодог мэдлэгийн менежментийн зарим стратегийг авч үзье.
Байгууллагад мэдлэгийг бүрдүүлэх, ашиглах үндсэн долоон стратеги байдаг. Үүний гурав нь оюуны капиталын нэг төрөлд мэдлэгийг үр дүнтэй бүрдүүлж, ашиглах явдал юм. Өөр гурван стратеги нь хоёр өөр төрлийн оюуны капиталын (хүний болон байгууллагын, хүний болон харилцааны капитал, байгууллагын болон харилцааны капитал) харилцан үйлчлэлээс эерэг үр дүнд хүрэх явдал юм. Долоо дахь стратеги нь оюуны капиталын бүх гурван элементийн нэгэн зэрэг харилцан үйлчлэлд суурилдаг. Тиймээс мэдлэгийн менежментийн үндсэн стратеги нь нэг төрлийн оюуны капиталын хүрээнд мэдлэгийг нэмэгдүүлэхийн тулд солилцох, эсвэл мэдлэгийг нэг төрлийн оюуны капиталаас нөгөөд үр дүнтэй шилжүүлэхэд чиглэгддэг.
Хүний капиталын хүрээнд мэдлэгийг бүрдүүлэх, ашиглахад суурилсан эхний стратеги нь "Байгууллагын ажилтнуудын хооронд мэдлэг хэрхэн солилцдог вэ?", "Тэдний чадамжийг хэрхэн нэмэгдүүлж, ур чадварыг нэмэгдүүлэхэд хэрхэн ашигладаг вэ?" гэсэн асуултуудад хариулдаг. байгууллагын өрсөлдөх чадвар?" Энэхүү стратеги нь сургалтаар дамжуулан ажилчдын хувийн чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг.
Хоёрдахь стратеги нь байгууллагын капитал (мэдээллийн систем, мэдээллийн сан, байгууллагын бүтэц, зохиогчийн эрх, патент, лиценз) доторх мэдлэгийг бүрдүүлэх, ашиглахад чиглэгддэг.
Гурав дахь стратеги бол байгууллагын гадаад харилцаанд мэдлэгийг бий болгох, ашиглах явдал юм. Стратеги нь маркетингийн технологид суурилдаг.
Дөрөв дэх стратеги нь хүний капитал ба харилцааны капиталын харилцан үйлчлэлд чиглэгддэг. Энэхүү стратеги нь байгууллагын ажилчдын хувийн ур чадварыг нэмэгдүүлэх хэрэглэгчидтэй харилцах арга, арга барилыг агуулдаг. Тухайлбал, социологийн судалгаагаар хүлээн авсан санал хүсэлтийн аль ч хэлбэрийг ажилчдын ур чадварыг дээшлүүлэхэд ашиглаж болно. Заримдаа дөрөв дэх стратегийн хүрээнд байгууллагын ажилчдаас бие даасан ур чадварыг гадаад бүтцэд шилжүүлэхэд чиглэсэн үйлдлүүдийг ялгаж салгаж болно (компанийн амжилтын түүхийн ном).
Тав дахь стратеги нь хүний болон байгууллагын капиталын харилцан үйлчлэлд чиглэгддэг. Энэ нь "Ажилчдын бие даасан ур чадвар нь байгууллагын дотоод бүтцийн элементүүдийг бий болгоход хэрхэн хувь нэмэр оруулдаг вэ, дотоод бүтцийн элементүүдийн тусламжтайгаар хувь хүний чадварыг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ?" Гэсэн асуултад хариулдаг. Энэхүү стратеги нь хувь хүний мэдлэгийг корпорацийн дотоод системд шилжүүлэхэд чиглэгддэг бөгөөд энэ нь тогтмол бөгөөд бүх ажилчдад хүртээмжтэй болдог (хамгийн сайн менежментийн шийдвэр, мэдээллийн нөөц).
Зургаа дахь стратеги нь капитал ба байгууллагын капиталын үр ашигтай харилцан үйлчлэлд чиглэгддэг. Жишээлбэл, хэрэглэгчдийн системчилсэн судалгаа, утсаар ярих утас, тэдгээрийн үндсэн дээр, тухайлбал, бараа бүтээгдэхүүнийг сайжруулах ажил явагддаг. Эсвэл тоног төхөөрөмжийн согогтой холбоотой хэрэглэгчийн гомдлыг цуглуулж, мэдээллийн санг бий болгож, "халуун шугам" -ыг ашиглаж, мэргэшсэн хариулт авах боломжтой хэрэглэгчдэд шуурхай тусламж үзүүлэх үндэс суурь болдог.
Өрсөлдөх чадварыг хангахын тулд үйлчлүүлэгчдэд үйлчлэх явцад зарим байгууллагууд зарагдсан бараагаа үр дүнтэй ашиглах хүчин зүйл болох нэмэлт мэдээллийг өгдөг. Жишээлбэл, пүүс тариаланчдад бордоо, үр зардаг. Борлуулалтын төлөөлөгчдөөр дамжуулан тэдэнд зөвхөн бараа бүтээгдэхүүн нийлүүлээд зогсохгүй цаг агаарын мэдээ, ургацын урьдчилсан мэдээг өгч, ферм бүрийн хөрсний онцлогийг харгалзан шаардлагатай агротехникийн шийдлүүдийг сонгоход тусалдаг.
Зургаа дахь стратеги нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг оновчтой болгохын тулд борлуулалтын мэдээллийг цуглуулдаг.
Долоо дахь стратеги нь бүх төрлийн оюуны капиталын хооронд мэдлэгийг нэгэн зэрэг шилжүүлэхэд чиглэгддэг.
Бүх стратегийн гол зорилго нь байгууллагын бүх нөөцийг ашиглах үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал юм.
Мэдлэгийн менежментийг байгууллага өөрийн мэдэлд байгаа мэдлэгийн хэмжээгээр ашиг олох үйл явц гэж үзэж болно. Мэдлэгийн менежментийн үйл ажиллагаанд дараахь үйл явцыг ялгаж үздэг: 1) үүсэх; 2) тархалт, хамрах хүрээ; 3) мэдлэгийг ашиглах.
Нэгдүгээр шатны зорилго нь тухайн байгууллагад ямар мэдлэг хэрэгтэй, ямар эх сурвалжаас, ямар аргаар олж авах, ямар зардал гарах, хэн хэзээ хийх вэ гэдгийг тодорхойлоход оршино. Энэ үйл явц нь дараахь байдлаар хуваагдана.
1.1. Мэдлэгийн тодорхойлолт;
1.2. Мэдлэг олж авах;
1.3. Мэдлэг хуримтлуулах;
1.4. Мэдлэгийг хөгжүүлэх.
1.1. Тодорхойлолтын үе шатанд стратегийг хэрэгжүүлэх, компанийн амжилтанд ямар үндсэн мэдлэг чухал болохыг тогтоох шаардлагатай. Суурь суурь мэдлэг нь холбогдох стратегийн боломжуудыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай шинжээчийн мэдлэг, арга хэрэгсэл, аргуудын багц юм. Энэхүү үндсэн мэдлэгийг нэн даруй сэдвүүдэд хуваадаг.
зах зээл - үйлдвэрлэл, өрсөлдөөн, үнэ, нийлүүлэгчид, түншүүд;
хэрэглэгч - хүсэлт, үнэ, хүлээлт, шаардлага, санал хүсэлт;
бүтээгдэхүүн - шинж чанар, үйл ажиллагаа, өртөг, чанар;
үйлчилгээ - худалдан авалт, засвар үйлчилгээ, засвар үйлчилгээ;
менежмент - бизнесийн стратеги, бүтэц, ажиллах хүч, шинэчлэл;
ажилчид – ур чадвар, мэдлэг, ажил мэргэжлийн зорилго, сонирхол, ашиг тус, цалин хөлс.
Мэдлэгийг сэдвийн хүрээнд хуваарилсны дараа мэдлэгийн чиглэл бүрийн ажилчдын одоо байгаа ур чадварын түвшинг үнэлэх шаардлагатай. Ажилчид өндөр үр дүнд хүрэх хангалттай мэдлэг, туршлагатай эсэхийг тодорхойлох шаардлагатай. Мэргэжлийн ур чадварын (мэдлэг, туршлага) шинжээчийн үнэлгээ хийх шаардлагатай. Хоёр төрлийн үнэлгээ байдаг: үйл ажиллагааны - одоо байгаа үндсэн мэдлэгийг хадгалахад шаардагдах одоогийн ур чадвар, гүйцэтгэлийг авч үздэг, стратегийн - ирээдүйн үндсэн мэдлэгийг өгөхийн тулд одоо байгаа мэдлэгийг шилжүүлж болохыг тодорхойлдог.
Одоо байгаа болон шаардагдах чадамжийн түвшний ялгааг тодорхойлоход тухайн мэдлэгийн чиглэлээр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд сургалтын хөтөлбөр боловсруулдаг.
1.2. Мэдлэг олж авах үе шат дахь удирдлагын даалгавар:
мэдлэгийн эх сурвалжийг сонгох;
чухал мэдээллийг сонгох, төвлөрүүлэх;
шинэ мэдлэг олж авах.
Хэрэглэх боломжтой болгохын тулд мэдлэг, туршлага, чадамжийг цэгцэлж, боловсронгуй болгох ёстой. Үүнээс гадна шаардлагатай мэдлэг, туршлагыг хаанаас яаж авахаа мэдэх хэрэгтэй. Мэдлэгийг гадаад болон дотоод эх сурвалжаас авч болно. Гадаад: олон нийтийн үнэлгээний систем (хэвлэл мэдээллийн хэрэгсэл, олон нийт, хэвлэл); улс төрийн хүчнүүд (эрх баригчид); үнэлгээний мэдлэг, технологи (курс, семинар, судалгаа, шилдэг туршлага, байгаль орчны хяналт), эдийн засгийн бүтэц, чиг хандлага (үйлчлүүлэгч, ханган нийлүүлэгч, өрсөлдөгч). Байгууллага дотоод шийдвэр гаргах үйл явцад гадны холбогдох мэдээллийг цуглуулж, боловсруулж, нэгтгэх тусам өрсөлдөх чадварын түвшин өндөр байх болно. Гадны эх сурвалжаас гадна компани нь дотоод сургалт, боловсрол, бизнесийн стратеги, компанийн тэргүүлэх мэргэжилтнүүд, зохион байгуулалтын төлөвлөлт, зохион байгуулалтын бүтэц, ажилчдын санал, корпорацийн мэдээллийн хэвлэл зэрэг дотоод эх сурвалжаас мэдлэг авах боломжтой.
1.3. хуримтлуулах үйл явц.
Мэдлэгийн менежментийн гол зорилго нь байгууллагын санах ойг бий болгох явдал юм. Мэдлэг хуримтлуулах үйл явцыг удирдах үүрэг нь:
мэдлэгийн ангилал;
мэдлэгийн кодчилол;
мэдлэгийн хүртээмжийг хангах.
Байгууллагын санах ой нь хүний ой санамж, цаасан дээр, дотор гэсэн гурван өөр хэлбэрээр байдаг цахим хэлбэрээр. Мэдлэгийг байгууллагын санах ойд хадгалах зорилгоор захиалах хэд хэдэн арга байдаг. Хуримтлагдсан туршлагыг ерөнхийд нь тодорхойлж, тодорхой ангиллаар танилцуулж болно: гадаад ба дотоод, мэргэжил, онолын болон практик мэдлэг. Корпорацийн ой санамжийг бий болгох нь ямар төрлийн мэдлэг вэ гэсэн асуултын шийдлийг шаарддаг. ямар төрлийн оюуны нөөцийг тодорхой системчилсэн хэлбэрээр танилцуулах, компанийн тодорхой ажилчдын эзэмшсэн мэдлэгийг хэрхэн олж авах, бусдад ойлгомжтой, хүртээмжтэй болгох. Тиймээс байгууллагын амжилтанд хувь нэмэр оруулах аливаа мэдлэг, мэдээлэл энэ санах ойд хадгалагдах ёстой. Үүнд бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн үйл явц, үйлчлүүлэгчид, маркетингийн зах зээлийн хэрэгцээ, санхүүгийн үр дүн, олж авсан туршлага, стратеги төлөвлөгөө, зорилго гэх мэт мэдлэг багтана. Байгууллагын мэргэжлийн мэдлэг нь мөн байгууллагын ой санамжийн нэг хэсэг байх ёстой. Мэргэжлийн мэдлэгт дараахь зүйлс орно.
танин мэдэхүйн мэдлэг ("түүнийг мэдэх"): эрчимжүүлсэн сургалт, гэрчилгээ олгох замаар мэргэжлийн хүмүүсийн олж авсан үндсэн хичээлийн маш сайн мэдлэг;
гар урлал ("now how"): "ном сурах" -ыг үр дүнтэй гүйцэтгэл болгон орчуулдаг; бодит ертөнцийн нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд сахилга баттай тусгай дүрмийг хэрэглэх чадвар;
системчилсэн ойлголт ("Би яагаад гэдгийг мэдэж байна"): тодорхой нэг хичээлийн үндэс суурь болох харилцаа холбоо, шалтгаан, үр дагаврын бүхэл бүтэн тогтолцооны талаар гүнзгий мэдлэг;
Бүтээлч байдлын хувийн сэдэл ("Би яагаад мэдэхийг хүсч байна"): амжилтанд хүрэх хүсэл, урам зориг, хандлагыг хамардаг.
Ажилчдынхаа мэдлэгийн хүслийг ("Би яагаад гэдгийг мэдэхийг хүсч байна") хөгжүүлдэг байгууллага нь хурдан өөрчлөлтийн өмнө хөгжиж, танин мэдэхүйн чадвар, хэрэглээний ур чадвар, системийн ойлголтоо сайжруулж, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний зах зээлд өрсөлдөх боломжтой. Байгууллагын нэг хэлтэст хэрэгжиж буй шинэлэг зүйл нь тухайн байгууллагын ой санамжинд хадгалагдвал бусад хэлтэст хүртээмжтэй болдог тул байгууллагын дотоод санах ойг хөгжүүлснээр мэдлэг солилцох үйл явцыг хөнгөвчлөх боломжтой.
Байгууллагын санах ойг үндсэн 4 төрөлд хуваадаг: a) "дээд"; б) "хөвөн"; в) "хэвлэн нийтлэгч"; г) насос.
Байгууллагын санах ойн зохион байгуулалтын хамгийн энгийн хэлбэр болох "дээд" хэсгийг архив болгон ашигладаг бөгөөд шаардлагатай үед хандах боломжтой.
"Хөвөн" - "дээд" -тэй харьцуулахад илүү идэвхтэй мэдээллийн цуглуулга өгдөг. Байгууллагын үйл явцын чанарыг сайжруулахад ашиглах нь ажилтан бүрээс шалтгаалдаг нэлээн бүрэн хэмжээний корпорацийн санах ой бий болж байна.
"Хэвлэн нийтлэгч" - корпорацийн санах ойн зохицуулагчдын үүрэг бол олж авсан туршлагад дүн шинжилгээ хийх, түүнийг байгууллагын ой санамж дахь мэдлэгтэй нэгтгэх, нэгтгэсэн мэдлэгийг олж авсан туршлага нь хамааралтай ажилтнуудад илгээх явдал юм.
"Насос" - мэдлэгийг идэвхтэй цуглуулах, идэвхтэй түгээх элементүүдийг багтаасан болно.
Компани нь дотоод мэдээллийг цуглуулах, түгээхдээ "нээлттэй менежментийн ном" гэж нэрлэгддэг нэлээд шинэ аргыг ашиглаж болно. Энэ тогтолцоог хэрэгжүүлэхэд үндсэн гурван үйлдлийг хэрэгжүүлэх шаардлагатай. Нэгдүгээрт, компанийн ажилтан бүрийн хувьд гүйцэтгэсэн ажлын үр дүнг тусгасан мэдээллийг өдөр бүр цуглуулдаг. Хоёрдугаарт, долоо хоногт нэг удаа цуглуулсан мэдээллийг нарийн бичгийн даргаас эхлээд компанийн бүх ажилчдад дамжуулдаг. Гуравдугаарт, ажилчдыг сургадаг бөгөөд энэ нь компанид болж буй үйл явцыг зөв ойлгох боломжийг олгодог. Ажилчид компанид болж буй үйл явцыг хангалттай сайн ойлгох тусам одоо байгаа асуудлыг шийдвэрлэхэд тусалдаг.
1.4. Мэдлэгийг хөгжүүлэх үйл явц нь шинэ мэдлэгийг тодорхойлох, корпорацийн санах ойг нөхөх явдал юм. Даалгавруудын нэг нь шинжээчдээс амаар бус, далд хэлбэрээр илэрхийлсэн мэдлэгийг олж авах, үүнийг тодорхой, баримтжуулсан болгох явдал юм. Мэдлэгийг хөгжүүлэх арга замууд: ажилтнуудыг байгууллагаас гадуур сургах; Сургалт зохион байгуулах; Гаднаас багш нарыг урьж сургалт явуулах; Байгууллага дотор байгаа мэдлэгийг түгээх. Мэдлэгийг хөгжүүлэх нь тухайн компанийн одоогийн болон ирээдүйн чадавхитай нийцэж байвал сэтгэл татам байдаг.
Хангалттай цаг хугацаа нь зөвхөн бүтээлийг төдийгүй мэдлэгийг түгээхийг шаарддаг. Зарим пүүсүүд мэдлэг бүтээгчдийг бүрдүүлдэг - R&D нэгжүүд. Мэдлэгийн ач холбогдлын талаарх ойлголт нэмэгдэхийн хэрээр олон байгууллага мэдлэг бүтээх нь дан ганц үйл ажиллагаа байх ёсгүйг ойлгож байна. Мэдлэг бүтээгч байх нь пүүсийн ажилтан бүрийн үүрэг гэж тэд үздэг.
Мэдлэгийг түгээх, солилцох нь дараахь асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг.
шаардлагатай мэдлэгийг хайж олох, ажилчдад мэдлэгийг хурдан олж авах, байгууллагын санах ойноос мэдлэгийг хурдан олж авах;
шинэ мэдээллийн технологийг ашиглах замаар мэдлэг дамжуулах;
бүлгийн харилцан үйлчлэл, компанийн ажилчдын албан бус харилцааны үр дүнд туршлага солилцох нөхцлийг бүрдүүлэх;
мэдлэгийг өөртөө шингээх, компанийн ажилчдыг сургах, мэргэжил дээшлүүлэх боломжийг бүрдүүлэх.
Дотоод мэдээлэл солилцох нь чухал боловч хэрэв байгууллага гадаад орчиндоо нэвтрэх боломжгүй бол стратеги нь бүтэлгүйтдэг. Тиймээс мэдлэгийн менежментийн хувьд мэдлэгийг хуваалцах нь зөвхөн компани дотор төдийгүй гадаад орчин: хэрэглэгчид, үйлчлүүлэгчид, ханган нийлүүлэгчид, түншүүдтэй маш чухал юм.
Мэдлэгийг ашиглах - даалгавраа хэрэгжүүлэх, асуудлыг шийдвэрлэх, шийдвэр гаргах, санаа хайх, суралцахад идэвхтэй ашиглах. Мэдлэгийг ашиглах явцад мэдлэгийн менежментийн даалгавар:
бизнесийн үйл явц, шийдвэр гаргахад мэдлэгийг ашиглах нөхцлийг бүрдүүлэх (мэдлэгийн хүртээмж);
ажилчдын сургалт;
мэдлэгийн борлуулалт.
Оюуны капитал дээр үндэслэн компаниас гадуур борлуулах боломжтой шинэ бүтээгдэхүүн бий болдог. Энэ нь юуны түрүүнд байгууллагын капиталд хамаатай: шинэ бүтээл, технологи, компьютерийн программ, мэдээллийн сан. Энэ нь бусад төрлийн оюуны капиталаас илүүтэйгээр компанийн өмч бөгөөд худалдах, худалдан авах бие даасан объект байж болно.
Мэдлэгийн менежмент нь үйл явцын хувьд үе шатуудыг агуулдаг; бүрдүүлэх - түгээх - мэдлэгийг ашиглах. Удирдлагын явцад мэдлэг олж авах янз бүрийн аргыг ашигладаг: харилцааны болон текстологийн.
Харилцааны арга - шинжээчийн мэдлэгийн эх сурвалжтай харилцах арга: ажилчид эсвэл шинжээчид. Харилцааны аргууд нь: идэвхгүй, идэвхтэй. Идэвхгүй - мэдлэг олж авах журамд тэргүүлэх үүрэг нь шинжээчид шилждэг бөгөөд шинжээч нь шийдвэр гаргах эсвэл байр сууриа илэрхийлэх ажлын явцад зөвхөн шинжээчийн үндэслэлийг бүртгэдэг. Идэвхгүй аргууд: ажиглалт, "чанга бодох", лекц. Идэвхтэй аргуудын хувьд санаачилга нь шинжээчтэй идэвхтэй харьцдаг шинжээчид шилждэг - тоглоом, харилцан яриа, дугуй ширээний ярилцлага. Идэвхтэй аргууд нь хувь хүн болон бүлэг байж болно. Бүлэг - мэргэжилтнүүд эсвэл ажилчдын бүлэг. Текстийн аргууд - баримт бичгээс мэдлэг олж авах аргууд (үйлчилгээний гарын авлага, дүрэм журам, нийтлэл, монографи, сурах бичиг).
Дуураймал – бусад пүүсүүдийн стратеги, технологи, функциональ үйл ажиллагааг судлах, хэн нэгний туршлагыг ашиглах оролдлого. Бенчмаркетинг бол хэн нэгний туршлагыг судлах, ашиглах арга юм. Бенчмаркетинг нь зардлыг мэдэгдэхүйц бууруулж, хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхэд тусалдаг. Бенчмаркетингийг шинэ мэдлэг олж авах харьцангуй хямд, хүртээмжтэй арга гэж үзэж эхэлсэн. Бенчмаркетингийг эдгээр компаниудын шилдэг туршлагыг ашиглахын тулд шилдэг байгууллагуудыг тодорхойлох, тэдний бүтээгдэхүүн, технологи, арга барилыг үнэлэх системтэй үйл явц гэж тодорхойлж болно. Бенчмаркинг хийх үндсэн үе шатууд:
1. Бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, технологи, харьцуулах аргыг сонгох;
2. Харьцуулах компанийг сонгох;
3. Хуримтлагдсан туршлагын талаар шаардлагатай мэдээллийг цуглуулах;
4. Мэдээллийн шинжилгээ;
5. Шилдэг туршлагыг дасан зохицох, хэрэглэх.
Худалдан авалт – пүүсүүд бусад пүүсүүдийг зөвхөн үйлдвэрлэлийн чадавхи эсвэл үйлчлүүлэгчдийнхээ баазаас шалтгаалан худалдан авдаг төдийгүй тэдний мэдлэгийг олж авдаг. Зарим мэдлэг нь үйл явц, энгийн ажилд агуулагддаг боловч ихэнх мэдлэг нь хүмүүст агуулагддаг. Чадварлаг ажилтнууд байгууллагаа орхих юм бол тэдний туршлага тэдэнтэй хамт явна. Мэдлэгийг хадгалахын тулд олж авсан компани нь хамгийн чухал мэдлэгийн баазтай ажилчдыг тодорхойлж, тэднийг урамшуулах бүх аргыг ашиглан компанид үлдэхийг баталгаажуулах ёстой.
Мэдлэг худалдаж авах - худалдан авах арга: шинэ ажилчдыг ажилд авах.
Мэдлэгийн түрээс - шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулахын тулд зөвлөхүүдийг ажилд авах, шинжлэх ухааны болон бусад байгууллагуудыг татах.
Бүх тохиолдолд байгууллагын мэдлэгийг олж авах гол ажил бол үндсэн ур чадварыг бий болгох явдал юм шинэ бүтээгдэхүүнүүд. Шинэ мэдлэг нь өрсөлдөөний давуу талыг баяжуулдаг.
Үр дүнтэй мэдлэг хуваалцах нөхцөл
Мэдлэгийн удирдлагын тогтолцоог хэрэгжүүлэхэд хамгийн хэцүү ажил бол зохих байгууллагын соёлыг бий болгох явдал юм. Тохиромжтой бизнесийн ертөнцөд байгууллагын гишүүн бүр хамтран ажиллагсдынхаа мэдлэгийг хялбархан олж авах боломжтой. Ажилтнууд өөрсдийн ноу-хауг хуваалцахад бэлэн байдаг бөгөөд шинэ мэдлэгийн тасралтгүй урсгалын ачаар байгууллага хурдацтай хөгжиж байна.
Харамсалтай нь орчин үеийн бизнесийн ертөнц тийм ч тохиромжтой биш юм. Энэ бол мэдлэгийг хуваалцдаггүй, харин найдвартай хадгалагдаж, хамгаалагдсан ертөнц юм. "Багцын карьерист" ажилчдын шинэ ангилал гарч ирэв. Ихэнхдээ ажлаа солихдоо хүмүүс зөвхөн туршлага, мэдлэг төдийгүй дотоод болон гадаад харилцаа холбоог авч явдаг.
Одоо шинэ мэдлэгийг түгээх, хэрэглэх хурд нь онцгой чухал юм - энэ нь компанийн хөдөлгөөн, өөрчлөгдөх чадварыг нэмэгдүүлдэг: хурдан хэрэглэхийн тулд хурдан шилжүүлэх. Ажилчид нь хамтын мэдлэгийг чөлөөтэй эзэмшиж, өндөр чанартай шийдвэр гаргаж, хүрээлэн буй орчны бүх өөрчлөлтөд адил хурдан, үр дүнтэй хариу үйлдэл үзүүлдэг компани нь өсөлт, хөгжлийн хязгааргүй боломжийг олж авдаг. Хэрэв мэдлэг, мэдээлэлтэй үр дүнтэй ажиллахгүй бол байгууллагад дараахь асуудал үүсч болно.
мэдээллийн хэт ачаалал - нөөц нь хамааралгүй, ажилчдад мэдэгддэггүй, ижил мэдээллийг олон удаа хайдаг;
туршлагаа дэмий үрэх - хувь хүн болон хамтын аль аль нь (мэргэжлийн бус үйлдэл, дугуйг шинээр зохион бүтээж байна);
хэлтэс хоорондын харилцаа тасалдсан - буруу шийдвэр гаргаж, үйлдлүүд давхардсан.
Ажилчдад мэдлэгээ хуваалцах хэрэгцээг бий болгоход хэцүү байдаг. Ихэнх хүмүүсийн хувьд энэ хэрэгцээ нь сургуулийн эхний өдрөөс хойш заасан бүх зүйлтэй зөрчилддөг. Сургууль, дээд сургуульд хүн эргэн тойрныхоо хүмүүсээс мэддэг зүйлээрээ ялгаатай гэж заадаг. Жеффри Пфеффер компанид байгаа дотоод өрсөлдөөн нь мэдлэгийг амжилттай солилцоход саад болж байна гэж үзэж байна. Тэрээр дотоод өрсөлдөөн нь ажилчдад шударга мэт санагдаж болох ч байгууллагуудад өртөг зардалтай байдагт анхаарал хандуулж байна. Дүрмээр бол хүмүүс, хэлтэс, албадын зэрэглэл, түүнийг дагуулдаг дотоод өрсөлдөөн нь шударга, хүссэн зан үйлийг дэмжиж байгаагаараа зөвтгөгддөг. Олон байгууллага, ялангуяа менежмент ба/эсвэл цалин хөлсний системийн үр нөлөөг үнэлэхэд жишиг болон гүйцэтгэлийн зарим хэлбэрийг ашигладаг. Эхний ээлжинд худалдагчийн гүйцэтгэлийг түүний хийсэн борлуулалтын нийт хэмжээгээр үнэлдэг гэж төсөөлвөл харьцуулсан үнэлгээний шударга байдал нь эргэлзээ төрүүлэхгүй гэж Д.Пфеффер тэмдэглэв. Гэхдээ борлуулалтын хэмжээ нь зөвхөн түүний сайн хүсэл, ажлаа сайн хийх хүсэл эрмэлзлээс шалтгаална уу, эсвэл таны зарж буй бүтээгдэхүүний чанар муу, цөөн нэр төрлийн бүтээгдэхүүн гэх мэт түүний хяналтаас гадуурх хүчин зүйлс нөлөөлж чадах уу? Хариулт нь ойлгомжтой. Тиймээс тэрээр өөрийн компанид эдгээр болон бусад асуудал гарахад оролцоогүй байсан ч гэсэн түүний гүйцэтгэлийг үнэлэхэд сөрөг нөлөө үзүүлж болно.
Нөгөөтэйгүүр, бүх борлуулагчид өөрсдийн нөлөөллийн хүрээнээс гадуурх хүчин зүйлүүдэд адилхан нөлөөлдөг тул тэдний гүйцэтгэлийг бие биенийхээ эсрэг үнэлэх нь зүйтэй юм шиг санагддаг. Хэрэв шилдэг 10 борлуулагч бүгд зарагдсан тоног төхөөрөмжийн хэмжээнээс үл хамааран ижил урамшуулал авдаг бол тэдний хэн нь ч өөрсдийнх нь хяналтаас гадуурх хүчин зүйлээс шалтгаалахгүй. Тухайн ажилтны ажлын үр дүн нь хамт ажиллагсдынхаа гүйцэтгэлээс өндөр байвал оноогоо цуглуулж, зохих шагналаа авах болно. Тиймээс үр дүнтэй байдлын харьцуулсан үнэлгээ нь логик юм.
Гэсэн хэдий ч харьцуулсан гүйцэтгэлийн үнэлгээний давуу тал нь ажилчдын нөлөөллийн хүрээнээс гадуурх гадны хүчин зүйлсийн эсрэг илэрхий шударга байдал нь түүний сул тал юм. Бүх хүмүүс өөрсдийнхөө статусыг голчлон анхаардаг тул хамгийн сайндаа хамт ажиллагсаддаа туслахаас татгалздаг бөгөөд энэ нь тэдний үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжтой бөгөөд хамгийн муу нь тэдний ажилд санаатайгаар саад учруулдаг. .
Д.Пфефферийн үзэж байгаагаар компанид дотоод өрсөлдөөн байдаг бол:
хүмүүс хамтран ажиллагсаддаа туслахаас татгалзах, тэр ч байтугай тэдний ажилд санаатайгаар саад учруулах хүсэл эрмэлзэлтэй байдаг;
манлайлагчид хамтын ажиллагаа, мэдлэг хуваалцах, харилцан туслалцах зэрэг харилцан хамааралтай зан үйлийн үр дүн биш харин гүйцэтгэл нь ажилчдын үйл ажиллагааны нийлбэр юм шиг аашилдаг;
удирдлага ажилчдыг цөөн тооны ялагч, олон ялагдагчтай тэмцээн, тоглоомын оролцогч гэж үздэг;
ажилчид хэн нэгэн тэднийг анхааралтай ажиглаж, хамт ажиллагсадтайгаа байнга харьцуулж байгааг мэдэрдэг; Үүний үр дүнд тэд өөрсдийн дотоод өрсөлдөгчид юу хийж байгааг ажиглаж эхэлдэг;
үр дүнтэй байдлын үнэмлэхүй үнэлгээ гэхээсээ харьцуулсан үнэлгээг ашигладаг;
удирдагчид өрсөлдөөнийг үнэлдэг бөгөөд тэг нийлбэртэй тоглоом тоглох (болон ялах) арвин туршлагатай;
Хор хөнөөлтэй дотоод өрсөлдөөнийг даван туулах арга замууд:
компанийн сайн сайхны төлөө хамтран ажиллагсадтайгаа хамтран ажиллах чадвар, хүсэл эрмэлзэлд нь үндэслэн ажилчдыг ажилд авах, урамшуулах (наад зах нь хэсэгчлэн) болон ажиллуулах;
эхний ээлжинд хувийн зорилгодоо хүрэхийг эрмэлзэж буй ажилчдыг халах, албан тушаал бууруулах, шийтгэх;
ажилчдын анхаарал, эрч хүчийг гадны өрсөлдөгчидтэй тэмцэхэд төвлөрүүлэх. Үүний зэрэгцээ дотоод өрсөлдөөний бүх илрэлийг зогсоох;
дотоод өрсөлдөөнийг дэмжсэн гүйцэтгэлийн шалгуур, цалингийн тогтолцооноос татгалзах;
ажилчдын хоорондын хамтын ажиллагааг үнэлэх шалгуурыг ашиглах;
ажилчдын хувийн амжилт нь хамт ажиллагсдынхаа амжилтаас салшгүй холбоотой байгууллагын соёлыг бий болгох;
компанийн удирдагчид зөв үлгэр дуурайл үзүүлж байгаа эсэхийг шалгаарай - хамтран ажиллагсадтайгаа хамтран ажиллах, тэдэнд туслах, мэдээлэл солилцох;
томилох удирдах албан тушаалуудамжилттай багаар ажиллах туршлагатай ажилтнууд;
ажилчдын хамтын ажиллагаа, харилцан туслалцаа, мэдээлэл, туршлага солилцохыг бүх талаар дэмжих.
Ажилтнууд мэдлэгээ хуваалцахаас татгалзаж байгаа нь зөвхөн компанид байдаг дотоод өрсөлдөөнд оршдоггүй гэж М.Мариничева дараахь шалтгааныг санал болгож байна: "ичимхий мимоза синдром", "одны синдром", "бидний зохион бүтээгээгүй" синдром, үнэн зөв синдром. мэргэжлийн хүмүүс.
"Ичимтгий мимоза" синдром
Би ямар нэг онцгой зүйл мэддэггүй гэж бодож байна;
миний мэддэг, хийдэг зүйлийг хэн ч сонирхохгүй;
Дэлхий дээр жинхэнэ мэргэжлийн хүмүүс олон бий.
2. Оддын өвчний хам шинж
миний юу хийж байгааг хэн ч ойлгохгүй байх;
Би шалгалтыг тэвчихгүй;
Би чиний асуултанд цаг алдаж чадахгүй.
3. "Бидний зохион бүтээгээгүй" синдром
энд бүх зүйл өөр байна;
биднээс өөр хэн ч биднийг ойлгохгүй;
бидний асуудал өвөрмөц юм.
4. Жинхэнэ мэргэжлийн хүмүүсийн хам шинж
амжилт нь мэргэжлийн бие даасан байдлаас бүрэн хамаарна
жинхэнэ мэргэжлийн хүмүүст зөвлөгөө хэрэггүй
Хэрэв би бусадтай зөвлөлдсөн бол одоо байгаа хэмжээндээ хүрэхгүй байх байсан
Байгууллагын ажилтнууд мэдлэгээ хуваалцахын тулд гурван нөхцөлийг хангасан байх ёстой.
1. ажилчид бие биедээ болон ажил олгогчдоо итгэх ёстой (итгэлцлийн уур амьсгал);
2. ажилчид туршлага, мэдлэгээ хуваалцах хүсэл эрмэлзэлтэй байх ёстой
3. байгууллагад албан ёсны мэдлэгийг хадгалах, түүнчлэн туршлага солилцох нөхцлийг бүрдүүлэх шаардлагатай.
Итгэлцлийн уур амьсгалыг анхаарч үзээрэй. Жишээлбэл, айдас нь мэдлэг солилцоход саад болдог. Ажилчид нь даргадаа буруугүй ч гэсэн муу мэдээ дуулгахаас айдаг. Энэ бол сөрөг мэдээллээс аль болох холдох гэсэн хүсэл, хүмүүс хэн нэгэнд муу мэдээ дуулгавал өөрийг нь оролцсон гэж буруутгах вий гэж эмээдэг. Дараа нь ажилтнууд алдааны талаар хэлэхгүйн тулд ажлын урсгалыг сайжруулах шинэ санал гаргахаа больсон.
Айдас, идэвхгүй байдлыг хэрхэн арилгах вэ:
1. муу мэдээг удирдлагаас нуухгүй байх зоригтой ажилчдыг магтах;
3. ажилчдыг алдаа дутагдал, сургамжийн талаар ярихыг урамшуулах;
4. нээлттэй харилцааг дэмжих;
5. хүмүүст хоёр дахь боломж олгох;
6. байгууллагад шинэ зүйл авчрах хүсэлтэй хүмүүсийг шийтгэхгүй байх.
Мэдлэгийн менежментийн хөтөлбөрийг нэвтрүүлсэн нь байгууллагын томоохон өөрчлөлт юм. Ажилчдын шинэ үйл явцад идэвхгүй оролцох эсвэл сөрөг хандлагын гол шалтгаан нь өөрчлөлтийг эсэргүүцэх, эдгээр өөрчлөлтүүд нь ямар таатай боломжуудыг авчрахыг ойлгохгүй байх явдал юм. Дахин хэлэхэд, хүмүүс өөрсдийн мэргэжлийн үнэ цэнийг тодорхойлдог зүйлийг сайн дураараа хуваалцахыг хүлээхэд хэцүү байдаг. Тиймээс ашигтай болсон үед ийм нөхцөлийг бүрдүүлэх шаардлагатай. Эсвэл эсрэгээрээ, мэдлэгээ хуваалцахгүй байх нь хүмүүст ашиггүй байх нөхцөлийг бүрдүүлэх.
Юуны өмнө хүмүүс хамтын мэдлэгийн тогтолцоонд оруулах хувь нэмэр юу болохыг мэдэх хэрэгтэй. Энэ асуудлыг шийдвэрлэх гурван үндсэн (хамгийн алдартай) арга байдаг.
мэдээлэл оруулах - Хэрэв компани аль хэдийн хамтын мэдлэгийн албан ёсны сантай бол ажилтан бүр мэдлэгийн санд хэр их хувь нэмэр оруулж байгааг тоолох хэмжүүр байж болно. Гэсэн хэдий ч сайн менежер ийм хэмжилтийн систем нь үүнийг анхаарч үздэггүй тул төгс биш гэдгийг хүлээн зөвшөөрөх болно бүтэн мөчлөгмэдлэг хуваалцах. Ийм хэмжилтийн системтэй бол мэдлэгийг хэрэглэгч хэмжүүрийг харах талбараас гадуур үлддэг. Ийм хэмжүүрийг нэвтрүүлснээр компанийн удирдлага ажилчдад ашиггүй мэдлэгээ мэдээллийн санд хөрөнгө оруулах хөшүүрэг өгөх эрсдэлтэй. Эцсийн эцэст, мэдлэг хангагч нь шагнал авахын тулд хамтын мэдлэгийн санд туйлын шаардлагагүй мэдээллийг оруулж чадна. Компанийн ажилтан байсан тохиолдол байдаг IBM компьютерийн санах ойноос хамт ажиллагсдынхаа баримт бичгийг авч, өөрийнх нь адил дамжуулж, хамтын мэдлэгийн санд хувь нэмрээ оруулсны төлөө шагнал авахыг хичээв. Менежер мэдлэгийн тоонд биш чанарт нь илүү анхаарна.
Дардас - Байгууллага нь зөвхөн мэдлэгийн баазыг нөхөхөд анхаарлаа хандуулаад зогсохгүй, ажилчдын солилцооны үйл явцад мэдлэг хэрэглэгчдийн хувьд идэвхтэй оролцоход анхаарч болно. Энэ арга нь хамтын бааз дээр байгаа мэдлэгээ ахиулахын тулд ашигласан ажилчдыг урамшуулах явдал юм шинэ санаанууд, процесс ба (эсвэл) бүтээгдэхүүн. Энэ арга нь өмнөхөөсөө давуу талтай хэдий ч ажилчдыг мэдлэгээ хуваалцахад үр дүнтэй түлхэц өгч чадахгүй, харин бусдын мэдлэгийг ашиглахыг дэмждэг.
Оролт/гаралтын мэдээлэл - ихэнх нь үр дүнтэй аргаМэдээллийн солилцоог үнэлэх, хамтын ажиллагаа, харилцан үйлчлэлийн уур амьсгалыг бий болгох нь мэдлэг солилцох бүх мөчлөгийг үнэлэх явдал юм. Компани нь ажилтнуудаа мэдлэгийн санд оруулсан хувь нэмрийг нь үнэлээд зогсохгүй тэдний оруулсан мэдлэгийн үнэ цэнийг үнэлдэг бөгөөд үүний ачаар хамт ажиллагсад ажлаа сайжруулах боломжтой болно. Ийм хэмжүүрийн системийг хэрэгжүүлснээр удирдлага нь ажилтнуудад тодорхой мессеж илгээдэг: компани нь зөвхөн мэдлэгээ хуваалцдаг хүмүүсийг төдийгүй үүнийг үр дүнтэй ашигладаг хүмүүсийг үнэлдэг. Сайн аргаИйм системийн дүрслэл нь бүх хэрэглэгчид болон мэдлэг нийлүүлэгчид байх периметрийн цэгүүд болох тойргийг дүрслэх явдал юм. Эдгээр цэгүүд нь шугамаар холбогдсон бөгөөд тэдгээрийн тоо нь харилцан үйлчлэлийн давтамжтай тохирч байна (та дотоод сүлжээний мэдээллийн урсгал эсвэл цахим шуудангийн хэмжээг шинжлэх боломжтой). Энэхүү дүрслэлийн үр дүн нь компанийн ажилчдын харилцан үйлчлэлийн диаграмм байх бөгөөд энэ нь хамтын нийгэмлэгийн хамтын хүсэл эрмэлзэл, мэдлэг хуваалцах үйл явцыг харуулах болно. Та бүр цаашаа явж, тодорхой цаг үед мэдлэгээ солилцох тал дээр хамгийн шинэлэг, амжилттай байсан байгууллага доторх хамт олныг тодорхойлж болно.
Мэдлэгийн менежментийн үйл явц зэрэг шинэ үйл явцад ажилчдыг амжилттай оролцуулах сайн санаануудыг авч үзье.
Тоглоомын элементүүд байгаа эсэх. Жишээлбэл, дотоодын компаниудын нэгэнд тодорхой хүчин чармайлтын үр дүнд ажилд шаардлагатай мэдээллийг байрлуулсан корпорацийн портал бий болсон. Ажилчдын анхаарлыг хэрхэн татах вэ? 9-р сарын 1-нийг компанид мэдлэгийн өдөр болгон зарласан. Корпорацийн портал хөгжүүлэгчид ажилчдад зориулсан асуулт хариултыг зохион байгуулсан бөгөөд хариултыг портал дээрээс олж болно. Ялагч шинэ компьютер, бусад нь "Шинэ мэдлэг - шинэ боломж" гэсэн бичээстэй аягатай боллоо. Зураг шилдэг оролцогчидкомпанийн сонинд нийтлэгдсэн.
Хамтран ажиллагсад бүрийн гавьяаг үнэлэх механизмыг бий болгох. Жишээ. Компаниудын нэгэнд дотоод сүлжээнд асуудал хэлэлцэх үед оролцогчид тусламж, шинжээчийн дүгнэлт, зөвлөгөө өгсөнд бие биедээ талархал илэрхийлэв. Сарын эцэст хамт ажиллагсдаас шагнал авсан хүн бүр бага зэрэг шагнал хүртэв.
Бид зохиогчийн эрхийг дэмждэг шилдэг санаанууд, бид амжилтын түүхийг зөвхөн санхүүгийн хувьд төдийгүй олон нийтэд тэмдэглэдэг, эсвэл та "Хурдан оюун ухаан" гэх мэт хүндэт цолыг өгч болно, бид дотоод орчинд нийтэлсэн, уншсан баримт бичгүүдэд оноо цуглуулж, дараа нь оноог урамшуулал болгон шилжүүлдэг (t- бүхий цамцнууд компанийн лого, гар, Цахилгаан хэрэгсэл). Жишээлбэл, онооны ялгаатай зэрэглэл байж болно: бид санаагаа санааны санд бичдэг, хэрэв хэрэгжсэн бол олон тооны оноо авах, эсвэл туршлага солилцох, эсвэл эхлэгчдэд зориулсан семинарт оролцох. туршлага хуваалцсан хамт олон.
