shfaqjen menaxhimit strategjik në Rusi shkaktohet nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh. Grupi i parë i faktorëve të tillë është për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. Këtu përfshihen: ndërkombëtarizimi dhe globalizimi i biznesit; shfaqja e mundësive të reja të papritura të biznesit të hapura nga arritjet e shkencës dhe teknologjisë; zhvillimi i rrjeteve të informacionit që bëjnë të mundur shpërndarjen dhe marrjen e shpejtë të informacionit; disponueshmëri e gjerë teknologjive moderne; ndryshimi i rolit burimet njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore. Grupi i dytë i faktorëve rrjedh nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë. Si rezultat, u eliminua e gjithë shtresa e lartë e strukturave drejtuese, e cila ishte e zënë me mbledhjen e informacionit, zhvillimin e një strategjie afatgjatë dhe drejtimet për zhvillimin e industrive dhe industrive individuale. Grupi i tretë i faktorëve shoqërohet me shfaqjen e një numri të madh strukturat ekonomike forma të ndryshme pronë, kur një masë e të papërgatitur për profesionale aktivitetet e menaxhimit punëtorët, gjë që paracaktoi nevojën e asimilimit të përshpejtuar nga këta të fundit të teorisë dhe praktikës së menaxhimit strategjik.
Grupi i katërt i faktorëve, i cili është gjithashtu i një natyre thjesht ruse, është për shkak të situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet me rënie të prodhimit, ristrukturim të dhimbshëm të ekonomisë, mospagesa masive, inflacion, rritje të papunësisë dhe dukuri të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike dhe shoqërohet me një valë falimentimesh në rritje etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve menaxhimit strategjik, e cila nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e ndërmarrjeve në kushte ekstreme. Nuk është rastësi që një sërë autorësh parashtrojnë tezën se në një situatë të tillë duhet folur para së gjithash për një strategji mbijetese dhe pastaj për një strategji zhvillimi.
Përdorimi i strategjisë bëhet jetik kur, për shembull, ka ndryshime të papritura në mjedisin e jashtëm të firmës. Shkaku i tyre mund të jetë: ngopja e kërkesës; ndryshime të mëdha në teknologji brenda ose jashtë firmës; shfaqja e papritur e shumë konkurrentëve të rinj. Në situata të tilla, parimet tradicionale dhe përvoja e organizatës nuk korrespondojnë me detyrat e përdorimit të mundësive të reja dhe nuk parashikojnë parandalimin e rreziqeve. Nëse një organizatë nuk ka një strategji të unifikuar, atëherë është e mundur që departamentet e saj të ndryshme të zhvillojnë zgjidhje heterogjene, kontradiktore dhe joefektive: shërbimi i shitjeve do të luftojë për të ringjallur kërkesën e mëparshme për produktet e kompanisë, njësitë e prodhimit- të bëjë investime kapitale në automatizimin e industrive të vjetruara, dhe shërbimi R&D - të zhvillohet Produkte të reja bazuar në teknologjinë e vjetër. Kjo do të çojë në konflikte, do të ngadalësojë riorientimin e firmës dhe do ta bëjë punën e saj të parregullt dhe joefikase. Mund të rezultojë se riorientimi filloi shumë vonë për të garantuar mbijetesën e firmës.
SHËNIM
Akulov A.A. Puna e kursit në lëndën “Menaxhimi strategjik” me temën “Thelbi dhe aplikimi i menaxhimit strategjik”. - Chelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografia e literaturës - 10 tituj.
Kjo punë e kursit merr në konsideratë thelbin dhe zbatimin e menaxhimit strategjik, si dhe strategjinë e OAO Gazprom.
Pjesa e parë teorike karakterizon thelbin e menaxhimit strategjik, përcakton elementet e tij kryesore, aspektet kryesore, konceptet e zhvillimit dhe parakushtet për shfaqjen e tij.
Pjesa e dytë diskuton se si zbatohen dhe zbatohen strategjitë, si dhe avantazhet dhe disavantazhet e tyre.
Pjesa e tretë, praktike, analizon faktorët e brendshëm dhe të jashtëm të aktiviteteve të OAO Gazprom, identifikon pikat e forta dhe të dobëta të tij, karakterizon këtë objekt kërkimor dhe rishikon planet strategjike aktuale dhe të ardhshme.
HYRJE……………………………………………………………………………..4
1 ESENCA E MENAXHIMIT STRATEGJIK…………………………….6
1.1 Parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik…………………..6
1.2 Konceptet e menaxhimit strategjik…………………………………………..7
1.3 Evolucioni i menaxhimit strategjik……………………………………….10
1.4 Fazat e zhvillimit të sistemeve të menaxhimit të organizatës……………………………..12
1.5 Pozicioni kyç i menaxhimit strategjik në organizatë………….16
1.5.1 Koncepti i menaxhimit strategjik………………………………………….16
1.5.2 Nivelet e vendimeve strategjike…………………………………………………………………………… 17
1.5.3 Fazat e formimit të strategjive në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme……..18
2 APLIKIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK……………………..25
2.1 Përfitimet e aplikimit të menaxhimit strategjik…………………………………………………………………………
2.2 Kufizimet e menaxhimit strategjik………………………………………..33
2.3 Zgjedhja strategjike……………………………………………………………… 35
2.4 Thelbi dhe sistemi i planifikimit strategjik………………………..40
3 MENAXHIMI STRATEGJIK NË OAO GAZPROM…………………..47
KONKLUZION…………………………………………………………………….54
REFERENCAT……………………………………………….55
PREZANTIMI
Koha e tanishme karakterizohet nga një rritje e mprehtë e kompleksitetit të problemeve me të cilat përballet një vendimmarrës. Pasiguria dhe ambivalenca e informacionit për proceset në vazhdim, mungesa dhe pamjaftueshmëria e njohurive për funksionimin e sistemeve sociale, politike dhe ekonomike kërkojnë aftësi të reja nga lideri dhe qasje të reja në procesin e vendimmarrjes.
Marrja e vendimeve strategjike për zhvillimin e një ndërmarrje kërkon një qasje sistematike me një analizë të situatës ekonomike në rajon, faktorët e marketingut, aftësitë e vetë kompanisë, mbështetje ligjore dhe financiare.
Një strategji e ndërmarrjes është një sistem i renditur me kohë i drejtimeve prioritare, formave, metodave, mjeteve, rregullave, metodave të përdorimit të burimeve, potencialit shkencor, teknik dhe prodhues të një ndërmarrje për të zgjidhur me kosto efektive detyrat e vendosura dhe për të mbajtur një konkurrencë. avantazh.
Rëndësia e kërkimit. Përcaktimi dhe zbatimi i strategjive janë ndër punët komplekse dhe kohëzgjatëse që rrallëherë kryhej në nivelin e duhur në ndërmarrjet e vendit tonë. Sot, menaxhimi i shumicës së ndërmarrjeve është i fokusuar kryesisht në zgjidhjen e problemeve afatshkurtra. Në këto kushte, ka ndryshime të shpeshta të detyrave, prioriteteve të veprimtarisë, vendimeve, gjë që rezulton në papërsosmëri të strukturës së treguesve të performancës dhe ulje të konkurrencës së ndërmarrjeve.
Shumë ndërmarrje u ngjajnë strukturave të përkohshme që nuk kanë stokun e nevojshëm të "forcës" intelektuale, organizative, ekonomike dhe prodhuese që lejon rinovimin efektiv nëse është e nevojshme. Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut bën të nevojshme ndryshimin e stereotipeve ekzistuese të menaxhimit, natyrës së menaxhimit. Para së gjithash, kjo vlen për aktivitetet që përcaktojnë perspektivat për zhvillimin e ndërmarrjeve, d.m.th. menaxhimit strategjik.
Sipas Shoqatës së Konsulentëve në Ekonomi dhe Menaxhim (AKEU), ka tre nivele problemesh me të cilat përballen drejtuesit e biznesit. Në nivelin e parë, menaxherët shpjegojnë ekzistencën e problemeve ose me kushtet e pafavorshme mjedisore ose me mangësitë në mjedisin e brendshëm të ndërmarrjeve. Niveli i dytë i të kuptuarit nga menaxherët e problemeve shpjegon ekzistencën e tyre kryesisht me mungesën e një vizioni afatgjatë për shkak të njohjes së dobët të tregut, faktorëve që përcaktojnë avantazhet konkurruese të një ndërmarrje, nivelit të pamjaftueshëm të aftësive, etj. Dhe, së fundi, niveli i tretë i të kuptuarit të thelbit të problemeve përfshin ata menaxherë që e shohin origjinën e tyre në njohuritë dhe aftësinë e pamjaftueshme për të motivuar punonjësit, për të zhvilluar strategji të zhvillimit të ndërmarrjes, për të zgjedhur mënyra efektive për të rritur potencialin inovativ dhe për të përdorur rezultatet e kërkimit të marketingut. . Niveli i ndryshëm i të kuptuarit të thelbit të problemeve pasqyron idenë e menaxherëve për kompleksitetin e menaxhimit të organizatës dhe aftësitë e tyre. Përpjekjet e disa prej tyre për të menaxhuar një organizatë komplekse si të thjeshtë për shkak të njohjes së dobët të metodave moderne të menaxhimit dhe strukturave organizative, pamundësisë për të përcaktuar strategjinë e çmimeve dhe sjelljen e ndërmarrjes në treg - kthehen në humbje në praktikë, e vërteta. vlera e së cilës është e vështirë të imagjinohet.
Kështu, qëllimi i kësaj pune është të shqyrtojë thelbin dhe objektivat e menaxhimit strategjik, si dhe të studiojë tendencat aktuale në zhvillimin dhe zbatimin e tij. Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen një sërë detyrash të mëposhtme:
Merrni parasysh parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik;
Merrni parasysh aspektet teorike të menaxhimit strategjik;
1 ESENCA E MENAXHIMIT STRATEGJIK
1.1 parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik
Shfaqja dhe përdorimi praktik i menaxhimit strategjik si një sistem i menaxhimit të organizatës është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga natyra e ndryshimeve në kushtet për aktivitetet e organizatave. Ndryshimet e rëndësishme në mjedisin e biznesit për sa i përket rritjes së paparashikueshmërisë, risisë dhe kompleksitetit të mjedisit vendosin detyrën që firmat të zgjidhin problemet e mbijetesës dhe zhvillimit të organizatës në një mënyrë të re, të krijojnë mekanizma që bëjnë të mundur që të koordinohen dhe vendime efektive. Për më shumë se njëqind vjet, formimi i sistemeve të menaxhimit ka ndodhur si rezultat i një evoluimi të gjatë të mendimit teorik në lidhje të ngushtë me nevojat praktike të firmave. Sa më komplekse dhe e papritur të bëhej e ardhmja, aq më komplekse bëheshin përkatësisht sistemet dhe metodat e menaxhimit të organizatës.
Origjina e menaxhimit strategjik lidhet me planifikimin afatgjatë të fushatave ushtarake në shkallë të gjerë që përfshijnë degë dhe lloje të ndryshme trupash, në aleancë me ushtritë e vendeve të tjera. Megjithatë, zhvillimi i tij i mëtejshëm shumë i shpejtë ndodhi si rezultat i dinamikës në rritje të zhvillimit socio-ekonomik, konkurrencës, progresit shkencor dhe teknologjik, rritjes së rolit të faktorit njerëzor në menaxhim, shfaqjes së metodologjive të reja për largpamësinë dhe modelimin e zhvillimit shoqëror. tendencat.
Për shkak të nevojës për të zgjidhur gjithnjë e më shumë probleme të reja, në faza të ndryshme të zhvillimit historik, në mënyrë periodike lindi nevoja për evoluimin e sistemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes, të cilat u zhvilluan në drejtim të kalimit nga menaxhimi i bazuar në kontroll, fillimisht në ekstrapolim- menaxhimi i bazuar, dhe më pas tek menaxhimi i tipit sipërmarrës.
Eksperti më i madh amerikan në fushën e menaxhimit strategjik, I. Ansoff, analizoi retrospektivën e ndryshimeve në mjedisin e biznesit në vendet me ekonomi tregu në lidhje me evolucionin e sistemeve të menaxhimit. Ndryshimi i njëpasnjëshëm i sistemeve të kontrollit u konsiderua nga këndvështrimi i tre karakteristikave të paqëndrueshmërisë mjedisi:
Shkalla e njohjes së ngjarjeve, e cila, ndërsa mjedisi bëhet më kompleks, mund të ndryshojë nga e njohur në të papritur dhe krejtësisht të re.
Shkalla e ndryshimit, e cila mund të jetë më e ngadaltë se përgjigja e firmës, e krahasueshme ose më e shpejtë se përgjigja e firmës.
Parashikueshmëria e së ardhmes, e cila mund të jetë një përsëritje e së shkuarës, përcaktohet nga ekstrapolimi, pjesërisht i parashikueshëm ose i paparashikueshëm.
1.2 Konceptet e menaxhimit strategjik
Në menaxhimin strategjik, paradigma mbizotëruese karakterizohet nga dy parime kryesore: formimi i strategjisë dhe zbatimi i saj. Kontributi kryesor në zhvillimin e këtyre qasjeve u dha nga shkencëtarë të tillë të shquar si Ansoff, Andrews, Porter. Në përgjithësi, thelbi i menaxhimit strategjik është se si zhvillohen dhe zbatohen strategjitë. Nga ana tjetër, formimi i strategjive përcaktohet nga mënyra se si kompania zgjedh të përcaktojë strategjinë e saj dhe si e zbaton atë përmes menaxhimit strategjik. Në fund të fundit, është qasja ndaj formimit të strategjisë që përcakton stilin e mundshëm të menaxhimit. Ne anen tjeter,
____________________
Vikhansky O.S. Menaxhimi Strategjik: Libër mësuesi. - M.: Shtëpia Botuese e Universitetit Shtetëror të Moskës, 1998. - 252 f.
vetëm pasi një kompani të ketë përcaktuar se si synon të formulojë strategjinë, rruga e menaxhimit strategjik mund të ndiqet në mënyrë efektive. Zhvillimi i strategjisë mund të jetë ose formal ose racional, duke u shfaqur ose duke u zhvilluar në mënyrë progresive përgjatë një trajektoreje logjikisht të shëndoshë. Menaxhimi strategjik është krijuar për të menaxhuar procesin e zhvillimit të një strategjie dhe si dhe ku analizohet mjedisi i jashtëm i aktiviteteve të organizatës - kjo i paraprin zgjedhjes dhe zbatimit të një strategjie.
Para se të vazhdohet me shqyrtimin e procesit të menaxhimit strategjik, këshillohet që të përcaktohet. Çfarë është menaxhimi strategjik? Thompson thekson se fusha të cilës i drejtohet menaxhimi strategjik janë “proceset dhe vendimet e menaxhimit që përcaktojnë strukturën dhe natyrën afatgjatë të aktiviteteve të organizatës”. Ky përkufizim përfshin pesë koncepte kryesore: procesin e menaxhimit, vendimet e menaxhimit, shkallën kohore, strukturën e organizatës dhe aktivitetet e saj.
Ansoff dhe McDonnel bëjnë dallimin midis vendosjes së qëllimeve (në lidhje me qëllimet) dhe strategjisë (në lidhje me mjetet). Brenda temës së menaxhimit strategjik, ata e përkufizojnë këtë proces si një qasje sistematike për menaxhimin e ndryshimeve strategjike, duke përfshirë pozicionimin e kompanisë përmes strategjisë dhe planifikimin e aftësive të saj, përgjigjen strategjike në kohë reale përmes menaxhimit të problemeve dhe kontrollin sistematik të rezistencës së personelit në procesin e zbatimin e strategjive. Ky përkufizim më tepër pasqyron një qasje adaptive ndaj menaxhimit strategjik.
Sipas Johnson dhe Scholes, nuk mjafton të kufizohet vetëm në deklaratën se menaxhimi strategjik është një proces i marrjes së vendimeve strategjike, pasi menaxhimi strategjik, për nga natyra e tij, është thelbësisht i ndryshëm nga aspektet e tjera të menaxhimit. Sigurisht, për zbatimin efektiv të strategjisë, këto detyra janë jetike, por nuk mund të identifikohen me menaxhimin strategjik. Johnson dhe Scholes besojnë se menaxhimi strategjik nuk kufizohet në marrjen e vendimeve për problemet kryesore me të cilat përballet organizata, por gjithashtu siguron zbatimin e strategjisë së zhvilluar. Ato dallojnë tre elemente kryesore të menaxhimit strategjik: analizën strategjike, zgjedhjen strategjike dhe zbatimin e strategjisë.
Planifikimi strategjik është një lloj specifik i planifikimit në një ndërmarrje, vërtetimi shkencor i të cilit ka filluar mjaft kohët e fundit. Menaxhimi strategjik mund të përfaqësohet, nga njëra anë, si një aktivitet që lidhet me zbatimin e një sërë veprimesh që synojnë formimin e një ose më shumë strategjive, nga ana tjetër, si një disiplinë shkencore që zhvillon metoda, qasje, teknika për krijimi i një strategjie si një lloj i veçantë i dokumenteve të planifikimit, me ndihmën e të cilit ndërmarrja në të ardhmen do të jetë në gjendje të kryejë me sukses aktiviteti sipërmarrës. Në të njëjtën kohë, kriteri i suksesit, në varësi të qëllimeve, specifikave të prodhimit dhe mjedisit të tregut të ndërmarrjes, mund të jenë tregues të ndryshëm, për shembull, efikasiteti dhe përfitimi i lartë, reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve të jashtme, nivel të pranueshëm inovativiteti, etj.
Evolucioni i gjatë i aktiviteteve të menaxhimit ka treguar jo vetëm nevojën, por edhe mundësinë e menaxhimit strategjik të ndërmarrjes. Besohet gjerësisht se arsyeja kryesore për shfaqjen e teorisë së menaxhimit strategjik në ndërmarrje është niveli në rritje jostabiliteti mjedisi i jashtëm, që do të thotë shpejtësi e lartë dhe kompleksitetin e faktorëve mjedisorë si kërkesa, pajisje teknike, teknologjia, konkurrentët, furnitorët etj. Rritja e mprehtë e saj në shekullin e kaluar çoi në lindjen e një koncepti të ri për tejkalimin e vështirësive dhe problemeve që u shkaktuan nga paqëndrueshmëria në rritje dhe, si rezultat, rritja. pasiguria, pra pamundësia e parashikimit (parashikimit) të saktë të ndryshimeve të ardhshme të faktorëve mjedisorë.
W. King dhe D. Cleland në fillim të viteve '80 XX shekuj kanë argumentuar se “ndonëse ende nuk është thënë shumë për ritmin e përshpejtuar të ndryshimit në të cilin veprojnë organizatat moderne, fryma e ndryshimit është bërë pjesë integrale e mënyrës së jetesës, dhe kjo njihet nga shumica e menaxherëve, të paktën në parim. Në të vërtetë, ndryshimi në të gjitha sferat e jetës tani është bërë më i shpejtë dhe më i zakonshëm, ndërsa në të kaluarën ishte relativisht i ngadaltë dhe befasues kur u realizua përfundimisht. I. Ansoff vëren se “në krahasim me dinamizmin aktual (post-industrial), problemet e sipërmarrjes në epokën industriale mund të duken të thjeshta për një vëzhgues të jashtëm. Vëmendja e menaxherit ishte tërësisht e përqendruar në çështjet e biznesit, shqetësimet e ekonomisë së tij. Ai kishte shumë njerëz të gatshëm për të punuar, për sa kohë që ai ofronte paga të arsyeshme dhe konsumatorët nuk ishin zgjedhës. Ai rrallë shqetësohej nga çështje të tilla si tarifat doganore, kurset e këmbimit, diferencat e inflacionit, dallimet kulturore dhe masat politike të marra për të bllokuar aksesin në treg. Kërkimi shkencor dhe zhvillimi ishte një mjet i menaxhueshëm për të rritur efikasitetin e prodhimit dhe për të përmirësuar cilësinë e produktit. Një tjetër shkencëtar në fushën e menaxhimit strategjik, M. Porter, thekson se “gjatë dekadave të fundit, konkurrenca e shtuar është vënë re pothuajse në të gjithë botën. Jo shumë kohë më parë, ai mungonte në shumë vende dhe industri. Tregjet ishin të mbrojtura dhe dominimi i tyre ishte i përcaktuar qartë. Dhe edhe aty ku kishte rivalitet, nuk ishte aq i ashpër. Rritja e konkurrencës u frenua nga ndërhyrja e drejtpërdrejtë e qeverive dhe karteleve.
Kështu, ndryshimet dinamike e kanë zëvendësuar ekzistencën mjaft "komode" të ndërmarrjeve industriale në të kaluarën me probleme epokës post-industriale kur, jashtë ndërmarrjes, menaxherët duhet të konkurrojnë vazhdimisht intensivisht, duke mbrojtur ose rritur pjesën e tregut, duke parashikuar kërkesat e klientëve, duke siguruar lëshimin e produktit Cilesi e larte, dhe ruajtja e një reputacioni të lartë, etj. Brenda ndërmarrjes, atyre iu desh të bënin një luftë të pamëshirshme për të rritur produktivitetin e punës përmes një planifikimi më të mirë, më shumë organizim efektiv, automatizimi i proceseve të prodhimit etj. Në të njëjtën kohë, ishte e nevojshme që njëkohësisht të merren parasysh kërkesat e punëtorëve dhe të sigurohet rritja e produktivitetit të punës, të ruhej një pozicion konkurrues në treg, të paguheshin dividentë për aksionarët në një nivel të tillë që të mos humbnin besimin e tyre dhe të largoheshin. një sasi e mjaftueshme fitimesh të pashpërndara për të siguruar rritjen e prodhimit.
Lidhur me natyrën e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm ndërmarrjet moderne mund të vihet re si më poshtë:
- një rritje në numrin e detyrave të reja të menaxhimit, shumë prej të cilave janë thelbësisht të reja dhe nuk mund të zgjidhen bazuar në përvojën e fituar më parë;
- ndryshimi i aftësive dhe metodave të nevojshme menaxheriale, duke përfshirë metodat e planifikimit;
- një sërë detyrash menaxhimi që po bëhen më komplekse, duke përfshirë për shkak të zgjerimit të kufijve gjeografikë aktivitet ekonomik;
- një rritje e ngarkesës intelektuale dhe psikologjike mbi menaxherët e lartë për shkak të kompleksitetit dhe risisë së detyrave;
- një rritje në gjasat e ngjarjeve të papritura për të cilat duhet të përgatiten organizatat e menaxhimit;
- mospërputhja e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, prania e ndryshimeve të ndërprera dhe, si rezultat, paparashikueshmëria e së ardhmes.
Paqëndrueshmëria në rritje e mjedisit të jashtëm të ndërmarrjeve industriale në Rusi është e lehtë për t'u parë. Në thelb, kriza ekonomike në shumë industri që nga fillimi i viteve 1990 është shkaktuar nga asgjë më shumë se një rritje e mprehtë e nivelit të paqëndrueshmërisë mjedisore, ndërsa drejtuesit e biznesit që punonin në një ekonomi të planifikuar nuk ishin në gjendje të riorganizoheshin për të punuar në kushte të një rritur ndjeshëm pasigurinë dhe paqëndrueshmërinë e mjedisit të jashtëm. Ekipi menaxhues ndërmarrjet nuk ishin të gatshme për ndryshime të tilla dhe as që parashikonin një rrjedhë të tillë ngjarjesh. Rritja e konkurrencës për drejtuesit e organizatave ruse, së pari, kërkonte metoda krejtësisht të reja të menaxhimit, dhe së dyti, kërkoi një ndryshim në strukturën e menaxhimit në kushtet e tregut. As për menaxhmentin e parë dhe as për të dytën e ndërmarrjeve ish-sovjetike nuk kishin njohuri, aftësi, përvojë të mjaftueshme.
Mungesa e informacionit të plotë dhe të saktë dhe, si rezultat, pasiguria i dha fund periudhës së ekzistencës relativisht të qetë (të qëndrueshme dhe të parashikueshme) të ndërmarrjeve industriale ruse në një ekonomi të planifikuar. Aktualisht, Rusia është përfshirë në botë proceset ekonomike Prandaj, në të ardhmen, drejtuesit e ndërmarrjeve ruse presin vetëm ndryshime drastike të shkaktuara nga arsye të ndryshme, duke përfshirë ngushtimin e tregjeve, intensifikimin e konkurrencës me kompanitë e huaja, probleme në sigurimin e lëndëve të para, etj.
Në një farë mase, ky fakt konfirmohet nga vlerësimi Shërbimi Federal statistikat shtetërore të faktorëve që kufizojnë veprimtarinë e biznesit të organizatave (Tabela 1.1).
Tabela 1 mund të përdoret për të vlerësuar nivelin e paqëndrueshmërisë. 1.2. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të vlerësohen karakteristikat e mjedisit të jashtëm që përcaktojnë paqëndrueshmërinë e tij.
Tabela 1.1
Vlerësimi i faktorëve që kufizojnë veprimtarinë e biznesit të organizatave (si përqindje e numrit të përgjithshëm të organizatave bazë)
|
Faktorët |
||||||||
|
Mungesa e fondeve |
||||||||
|
Kërkesa e pamjaftueshme për produktet e organizatës brenda vendit |
||||||||
|
Pasiguria në mjedisin ekonomik |
||||||||
|
Mungesa e pajisjeve të duhura |
||||||||
|
Konkurrencë e lartë nga prodhuesit e huaj |
||||||||
|
Kërkesa e pamjaftueshme për produktet e organizatës jashtë vendit |
Shkalla dhe faktorët e paqëndrueshmërisë
Tabela 1.2
Nëse një ndërmarrje nxjerr një përfundim për një nivel të lartë të paqëndrueshmërisë së mjedisit të saj të jashtëm, atëherë kjo do të kërkojë një rritje të shpejtësisë së reagimit ndaj ndryshimeve të jashtme, shpejtësisë së transmetimit të informacionit, kompleksitetit të strukturave organizative, etj. Paqëndrueshmëri e lartë ( shkalla e ndryshimit dhe një shumëllojshmëri në rritje e faktorëve mjedisorë) dhe pasiguria e mjedisit të jashtëm në një masë të madhe do të ndikojë në pranimin vendimet e menaxhmentit, meqenëse roli kryesor i menaxherëve është të përgjigjen në kohën e duhur ndaj ndryshimeve të faktorëve mjedisorë. Këto ndryshime mund të mos jenë gjithmonë të njohura (të kuptueshme) brenda përvojës ekzistuese të menaxhimit, por edhe të reja (të pazakonta, të pasigurta), si p.sh. Ju
zhvillimi i teknologjive të reja, veprimet e konkurrentëve të huaj, rregulloret e qeverisë etj.
Pasojat e rritjes së paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm për ndërmarrjen shprehen si më poshtë:
- nevoja për të parashikuar ndryshimet në faktorët mjedisorë;
- shkurtimi i horizontit të parashikimit dhe planifikimit;
- zvogëlimi i kohës për të marrë një vendim drejtues;
- kërkimi i metodave të reja të menaxhimit;
- ndryshimi i kërkesave për personelin drejtues;
- reduktim cikli i jetes avantazh konkurrues dhe përshpejtimin e krijimit të avantazheve të reja konkurruese;
- ndryshimi i përbërjes treguesit e planifikuar;
- ndryshimi dhe përmirësimi i kanaleve të komunikimit;
- duke përdorur struktura më komplekse organizative.
Në këtë drejtim, strategjia është krijuar për të kapërcyer pasojat e rritjes së paqëndrueshmërisë mjedisore dhe për këtë arsye shihet si një ilaç për paqëndrueshmërinë gjithnjë në rritje dhe, si rezultat, paaftësinë e drejtuesve për të përballuar ndryshimet e shpejta. Natyrisht, menaxherët do të donin algoritme të qarta vendimmarrëse në kushte të caktuara, qasje për tejkalimin e problemeve të reja komplekse dhe që dalin me shpejtësi, dhe ta shohin strategjinë si një mjet mbijetese në një mjedis tregu të paqëndrueshëm, që përmban një përshkrim të algoritmeve dhe procedurave për tejkalimin e ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Për më tepër, strategjia do të bënte të mundur tejkalimin e vështirësive organizative që dalin në kushte të paqëndrueshme të mjedisit të jashtëm dhe që shoqërohen me faktin se divizione të ndryshme të ndërmarrjes do të zhvillohen në drejtime të ndryshme dhe kjo do të çojë në kontradikta ndërmjet divizioneve, përkatësisht. , në uljen e efikasitetit. Për shembull, departamenti i marketingut do të përpiqet të stimulojë kërkesën në rënie për një produkt ekzistues, departamenti i prodhimit do të insistojë në investime në prodhimin e këtij produkti, departamenti i dizajnit do të fokusohet në krijimin e produkteve të reja bazuar në teknologjinë e vjetër etj.
Megjithatë, shkaqet e shfaqjes së menaxhimit strategjik nuk duhet të reduktohen vetëm në paqëndrueshmërinë dhe pasigurinë në rritje të mjedisit të jashtëm. Shfaqja e menaxhimit strategjik është gjithashtu për shkak të faktorëve të tjerë objektivë që përcaktojnë qasjet e përbashkëta për zgjidhjen e problemeve, edhe nëse ato gjenden në ndërmarrje të industrive të ndryshme. Kjo perfshin:
- prania e metodave të njëjta (tipike, të ngjashme) për marrjen e vendimeve menaxheriale për një lloj të caktuar problemi. Për më tepër, shumë probleme janë të zakonshme dhe të përhapura për shumicën e ndërmarrjeve që veprojnë, për shembull, në një industri;
- varësia e shumicës së ndërmarrjeve nga një grup "standarde" i faktorëve mjedisorë (konkurrentët, konsumatorët, furnitorët, etj.);
- prania e një numri të kufizuar dhe të njohur avantazhesh konkurruese për aktivitete të suksesshme;
- Efektiviteti i aktiviteteve të organizatës varet kryesisht nga ndërveprimi i saktë i elementeve kryesore të sistemit të menaxhimit: struktura e menaxhimit, kultura, karakteristikat personale të menaxherëve etj.;
- përdorimi i të njëjtave metoda të parashikimit, planifikimit, kontabilitetit për formimin e një baze informacioni të menaxhimit;
- përdorimi i të njëjtave metoda për zbatimin e funksioneve të menaxhimit (organizimi, kontrolli, etj.);
- përdorimi i të njëjtave sisteme të kontabilitetit.
Kështu, për çdo nivel të paqëndrueshmërisë, duke marrë parasysh specifikat e industrisë, është e mundur të zgjidhet një kombinim i tillë i elementeve të sistemit të menaxhimit që do të optimizonte aktivitetet e ndërmarrjes duke zhvilluar një "skemë" të caktuar veprimesh, rregullash, procedurash. algoritme, të fiksuara në strategji. Ky është funksioni themelor i strategjisë - standardizimi i elementeve të kësaj skeme në formën e një lloj "udhëzimi" për marrjen e vendimeve menaxheriale në situata të parashikueshme, i cili redukton kohën për marrjen e vendimeve dhe rrit efikasitetin e tyre. Një strategji si një udhëzim për marrjen e një vendimi ju lejon të siguroni:
- zgjedhja e duhur drejtimet e zhvillimit të ardhshëm midis shumë drejtimeve të zhvillimit, jo gjithmonë të perceptuara saktë dhe me vetëdije;
- organizimi i aktiviteteve të personelit për zhvillim efektiv në drejtimin e zgjedhur;
- përgjigje adekuate ndaj ndryshimeve në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes;
- zgjidhjen e detyrave afatshkurtra dhe afatgjata të ndërmarrjes;
- marrjen e qëllimshme të informacionit të plotë dhe të besueshëm për mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes;
- puna e koordinuar e personelit të ndërmarrjes;
- krijimi i avantazheve të nevojshme konkurruese;
- zhvillimi i treguesve afatgjatë të performancës së ndërmarrjes (treguesit strategjikë);
- përcaktimi i listës së cilësive të nevojshme menaxheriale të menaxherëve për krijimin dhe zbatimin e strategjisë;
- tejkalimi i rezistencës së brendshme ndaj ndryshimit, etj.
Megjithatë, zbatimi i një strategjie si një udhëzim për marrjen e vendimeve menaxheriale mund të përballet me problemet e mëposhtme.
- 1. Problemi i përgatitjes informacion në sfond. Në faza të ndryshme të procesit të planifikimit strategjik dhe arritjes së treguesve strategjikë të planifikuar, si rregull, ekziston një shkallë e ndryshme e plotësisë, detajeve dhe besueshmërisë së informacionit fillestar. Për më tepër, nuk është gjithmonë e mundur të përdoret i gjithë informacioni për shkak të mospërputhjes së tij dhe nevojës për të përfshirë specialistë për të sqaruar ose marrë informacion shtesë.
- 2. Problemi i zgjedhjes së llojit të kontabilitetit, brenda të cilit do të kryhen llogaritjet e planifikuara. Llojet më të zakonshme të kontabilitetit me terminologjinë dhe treguesit e tyre të ndryshëm të zhvilluar historikisht janë kontabiliteti, kontabiliteti tatimor dhe ekonomik (ai është gjithashtu operacional, menaxherial, teknik dhe ekonomik e të tjera). Dallimet terminologjike dhe konceptuale në këto llogari kërkojnë zgjedhjen e llojit më të përshtatshëm të kontabilitetit për planifikimin e treguesve strategjikë.
- 3. Problemi i konsiderimit adekuat të faktorit kohë. Po flasim për nevojën për të marrë parasysh vonesat në të ardhura dhe shpenzime, amortizimin dhe vjetërsimin e aktiveve fikse, veçoritë e proceseve të zhvillimit të kapaciteteve të porositura, skontimin e flukseve të pagesave, etj.
- 4. Problemi i optimizimit të treguesve të planifikuar. Gjatë planifikimit strategjik, treguesit strategjikë individualë duhet të optimizohen. Në këtë rast, bëhet e vështirë të zgjedhësh kriteret e optimizimit.
- 5. Problemi i justifikimit ligjor të strategjisë. Formalisht çështje Ligjore nuk janë të lidhura me vlerësimin e fizibilitetit ekonomik të strategjisë, përfshirë efektivitetin e saj. Megjithatë, pa njohuri dhe kuptim të anës juridike të marrëdhënies së organizatës me subjektet e tjera ekonomike, organet qeveritare nuk është e mundur të llogariten saktë, për shembull, shumë tregues të kostos së planifikuar (shuma e të ardhurave dhe shpenzimeve, vlerësimi i tregut të pronës, etj.). Në veçanti, vlerësimi i efikasitetit ndikohet nga legjislacioni tatimor, i cili bën të mundur zgjedhjen e një regjimi të veçantë tatimor, marrjen e përfitimeve tatimore, zbatimin e optimizimit tatimor, etj.
- 6. Problemi i kontabilitetit për situata jo standarde. Meqenëse e ardhmja është unike, është mjaft e vështirë të unifikohen kushtet organizative dhe ekonomike për aktivitetet e ardhshme dhe, në përputhje me rrethanat, kriteret për marrjen e vendimeve të duhura në të ardhmen.
- 7. Problemi i arritjes së konkurrencës. Konkurrueshmëria e arritur përmes zbatimit të strategjisë nuk çon gjithmonë në përfitim dhe performancë të lartë. Konkurrueshmëria përcakton praninë e avantazheve konkurruese të ndërmarrjes nga këndvështrimi i blerësve që "votojnë" për kjo kompani një rritje e kërkesës, e cila çon në një rritje të të ardhurave. Megjithatë, rritja e të ardhurave nuk çon gjithmonë në fitim dhe efekt ekonomik. Për më tepër, konkurrueshmëria nuk zvogëlon rrezikun e aktivitetit, nuk lejon shmangien e mungesës së burimeve në procesin e zbatimit të strategjisë, etj.
Zgjidhja e këtyre problemeve është funksioni më i rëndësishëm i menaxhimit strategjik, por zgjidhja e tyre shpesh kufizohet nga sasia e informacionit në dispozicion, prandaj shpesh përdoret informacioni, vëllimi i të cilit bën të nevojshme ta quajmë atë "sinjale të dobëta". Për shembull, vëllimi i informacionit për shfaqjen e teknologjive të reja në të ardhmen, të cilat mund të lindin si rezultat i zbulimeve më të fundit themelore shkencore në fushën e nanoteknologjisë, për zhvillimin e krizës globale, etj., është jashtëzakonisht i kufizuar. Si rregull, sinjalet e dobëta mund të jenë burim i mundësive të reja për ndërmarrjen, prandaj, në nivele të larta jostabiliteti, bëhet e nevojshme përgatitja e një zgjidhjeje edhe kur sinjale të dobëta vijnë nga mjedisi i jashtëm. Përdorimi i sinjaleve të dobëta përfshin krijimin e një sistemi të tillë menaxhimi që do të merrte informacion rreth tyre duke monitoruar vazhdimisht këto sinjale, duke zgjedhur ato për të cilat organizata duhet të përgatisë një përgjigje.
Në këtë drejtim, duhet kujtuar fenomeni i racionalitetit të kufizuar, të identifikuar nga G. Simon, i cili vëren se si individët ashtu edhe organizata të tëra nuk janë në gjendje të përballojnë probleme, kompleksiteti i të cilave tejkalon një nivel të caktuar. Kur tejkalohet ky nivel, menaxherët nuk janë më në gjendje të kuptojnë se çfarë po ndodh përreth, as të zbatojnë një strategji racionale për kompaninë. Mungesa e informacionit (sinjali i dobët) zvogëlon plotësinë e perceptimit të ndryshimeve, gjë që mund të shkaktojë planifikim strategjik joefektiv, pasi nuk parandalon shfaqjen e "surprizave strategjike" kur problemi lind papritur dhe në kundërshtim me pritshmëritë, vendos detyra të reja që bëjnë nuk korrespondon me përvojën e kaluar të kompanisë, dhe, si rezultat, çon në një rënie të ndjeshme të fitimeve, të ardhurave, etj.
Kështu, si të dhënat fillestare për zhvillimin e një strategjie ashtu edhe treguesit e përfshirë në strategji (treguesit strategjikë) nuk mund të përcaktohen plotësisht saktë, që do të thotë se ato mund të konsiderohen të kushtëzuara, domethënë arritja e treguesve strategjikë është e mundur kur kushtet e planifikuara ndodhin.
Në veçanti, mund të veçojmë faktorët e mëposhtëm që përcaktojnë kushtëzimin e treguesve strategjikë:
- paplotësia ose pasaktësia e informacionit në lidhje me përbërjen, vlerat, ndikimin e ndërsjellë dhe dinamikën e parametrave më të rëndësishëm teknikë, teknologjikë ose ekonomikë të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm;
- gabime dhe gabime në llogaritjen e parametrave për shkak të metodave të përdorura të parashikimit dhe planifikimit;
- thjeshtëzim i tepruar gjatë modelimit të sistemeve komplekse teknike ose organizative-ekonomike;
- problemet e prodhimit dhe teknologjisë;
- luhatjet në kushtet e tregut, çmimet, kurset e këmbimit etj.;
- faktorë legjislativë, politikë, socialë e të tjerë. Mungesa e informacionit të mjaftueshëm për të ardhmen çon në një situatë pasigurie në lidhje me vlerësimin e efektivitetit dhe realizueshmërisë së strategjisë. Kur një aktivitet planifikohet të kryhet në kushte pasigurie, atëherë opsionet e ndryshme për zbatimin e së ardhmes janë gjithmonë të pranueshme, më saktë, kushte të ndryshme këto aktivitete, të cilat kolektivisht quhen si skenar.
Mundësia e skenarëve të ndryshëm në të ardhmen kërkon një vlerësim rreziku, e cila më së shpeshti interpretohet si mundësia e shfaqjes së kushteve të tilla që do të çojnë në pasoja negative në të ardhmen (për shembull, të çojnë në një ulje të fitimeve, efekt ekonomik, përkeqësim gjendjen financiare ndërmarrjet etj.). Në planifikimin strategjik, rreziku mund të karakterizohet si nga pikëpamja objektive dhe subjektive. subjektive Ana e rrezikut manifestohet në faktin se njerëzit e perceptojnë të njëjtën sasi të rrezikut ekonomik ndryshe për shkak të dallimeve në parimet psikologjike, morale, ideologjike, fetare, qëndrimet, etj. Vlerësimi i probabilitetit të ngjarjeve të ardhshme është gjithashtu subjektiv, pasi, si rregull, nuk ka frekuencë të shfaqjes së kësaj ngjarje në të kaluarën. objektiv ekzistenca e rrezikut manifestohet në faktin se ai pasqyron fenomene, procese, aspekte të jetës reale. Prandaj, strategjia e zhvilluar duhet të marrë parasysh këto aspekte të rrezikut, si dhe të parashikojë shfaqjen e ngjarjeve të rrezikut, të vlerësojë pasojat dhe të parashikojë masa për reduktimin e tij.
Besohet se zhvillimi i menaxhimit mund të ndahet në tre faza.
Fundi i shekullit të 19-të - vitet 1920. Gjatë kësaj periudhe, kërkesa e tregut për shumicën e produkteve ishte e qëndrueshme dhe e parashikueshme. Kjo garantonte stabilitetin e prodhimit të një game konstante produktesh. Modeli i kontrollit të menaxhimit mbretëroi suprem, duke kërkuar respektim të rreptë të standardeve dhe rregullave, duke u fokusuar në kontrollin aktual të proceseve teknologjike të marketingut, furnizimit dhe parandalimit të dështimeve.
Vitet 1920 - 1970. Ekonomia filloi të bëhej më e paqëndrueshme, por e ardhmja ishte ende e parashikueshme në bazë të metodave të ekstrapolimit, statistikore dhe modele matematikore. Është formuar një model i planifikuar menaxhimi, që synon zbatimin e planeve afatgjata dhe aktuale dhe duke lejuar korrigjimin e tyre, duke marrë parasysh ndryshimet në situatë.
Që nga vitet 1970 ka pasur një periudhë paqëndrueshmërie në mjedisin e tregut, për shkak të paparashikueshmërisë së jetës ekonomike. Përgjigja për këtë situatë ishte shfaqja e menaxhimit strategjik (ky term u prezantua në kapërcyell të viteve 1960-70 për të dalluar midis menaxhimit në nivel ndërmarrje, të kryer në mënyrat e vjetra, dhe menaxhimit në nivel firme).
Shfaqja e menaxhimit strategjik në Rusi është shkaktuar nga arsye objektive që rrjedhin nga ndryshimet në natyrën e mjedisit për aktivitetet e ndërmarrjeve. Kjo është për shkak të veprimit të një sërë faktorësh.
Grupi i parë faktorë të tillë janë për shkak të tendencave globale në zhvillimin e një ekonomie tregu. disponueshmëria e gjerë e teknologjive moderne; ndryshimi i rolit të burimeve njerëzore; rritja e konkurrencës për burime; përshpejtimin e ndryshimeve mjedisore.
Grupi i dytë Faktorët rrjedhin nga ato transformime në sistemin e menaxhimit ekonomik në Rusi që ndodhën në procesin e kalimit në një model të ekonomisë së tregut, privatizimin masiv të ndërmarrjeve në pothuajse të gjitha industritë.
Grupi i tretë Faktorët shoqërohen me shfaqjen e një numri të madh të strukturave ekonomike të formave të ndryshme të pronësisë, kur në sferën e biznesit hynë një masë punëtorësh të papërgatitur për aktivitete të menaxhimit profesional, gjë që paracaktoi nevojën për asimilim të përshpejtuar nga kjo e fundit e teorisë dhe praktikës. të menaxhimit strategjik.
Grupi i katërt Faktorët, që janë gjithashtu të natyrës thjesht ruse, i detyrohen situatës së përgjithshme socio-ekonomike që është zhvilluar në periudhën e tranzicionit nga një ekonomi e planifikuar në një ekonomi tregu. Kjo situatë karakterizohet me rënie të prodhimit, ristrukturim të dhimbshëm të ekonomisë, mospagesa masive, inflacion, rritje të papunësisë dhe dukuri të tjera negative. E gjithë kjo e ndërlikon jashtëzakonisht shumë veprimtarinë e organizatave ekonomike dhe shoqërohet me një valë falimentimesh në rritje etj. Natyrisht, ajo që po ndodh në ekonominë e vendit paracakton nevojën për një vëmendje më të madhe ndaj problemeve të menaxhimit strategjik, i cili nga ana tjetër duhet të sigurojë mbijetesën e sipërmarrjeve në kushte ekstreme.
2. Fazat e zhvillimit të menaxhimit strategjik: buxhetimi dhe planifikimi afatshkurtër, planifikimi afatgjatë, planifikimi strategjik, menaxhimi strategjik.
Shfaqja e teknikave të menaxhimit strategjik dhe zbatimi i tyre në praktikën e firmave është më e lehtë për t'u kuptuar në një kontekst historik. Historianët e biznesit zakonisht dallojnë katër faza në zhvillimin e planifikimit të korporatës: buxhetimin, planifikimin afatgjatë, planifikimin strategjik dhe në fund menaxhimin strategjik.
1. Buxhetimi. Në epokën e formimit të korporatave gjigante para luftës së dytë botërore Shërbimet e veçanta të planifikimit, veçanërisht ato afatgjata, nuk u krijuan në kompani. Drejtuesit kryesorë të korporatave diskutuan dhe përshkruanin rregullisht planet për zhvillimin e biznesit të tyre, megjithatë, planifikimi zyrtar lidhet me llogaritjen e treguesve përkatës, duke ruajtur formularët raportimin financiar etj., kufizohej vetëm në përgatitjen e vlerësimeve financiare vjetore – buxheteve sipas zërave të shpenzimeve për qëllime të ndryshme.
Buxhetet u hartuan Së pari, për secilin prej funksioneve kryesore të prodhimit dhe ekonomik (R&D, marketing, ndërtim kapitali, prodhim). Së dyti, për njësitë strukturore individuale brenda korporatës: departamente, fabrika, etj. Buxhete të ngjashme dhe ekonomi moderne shërbejnë si mjeti kryesor për shpërndarjen e burimeve brenda korporatës dhe monitorimin e aktiviteteve aktuale. Një tipar i metodave buxhetore dhe financiare është natyra e tyre afatshkurtër dhe orientimi i brendshëm, d.m.th. organizata në këtë rast konsiderohet si një sistem i mbyllur. Kur përdoren vetëm metoda buxhetore dhe financiare, shqetësimi kryesor i menaxherëve është struktura aktuale e fitimit dhe kostos. Zgjedhja e këtyre prioriteteve paraqet natyrshëm një kërcënim për zhvillimin afatgjatë të organizatës.
2.Planifikimi afatgjatë zakonisht mbulon periudha tre ose pesë vjeçare. Është mjaft përshkrues dhe përcakton strategjinë e përgjithshme të kompanisë, pasi është e vështirë të parashikohen të gjitha llogaritjet e mundshme për një periudhë kaq të gjatë. Plani afatgjatë zhvillohet nga menaxhmenti i organizatës dhe përmban qëllimet kryesore strategjike të ndërmarrjes për të ardhmen.
Fushat kryesore të planifikimit afatgjatë:
-Struktura organizative;
-kapaciteti i prodhimit;
- investimet kapitale;
-nevojat për burimet financiare;
-Kërkim dhe zhvillim;
- pjesa e tregut dhe kështu me radhë.
3. Planifikimi afatshkurtër
mund të llogaritet për një vit, gjashtë muaj, një muaj, e kështu me radhë. Plani afatshkurtër për vitin përfshin vëllimin e prodhimit, planifikimin e fitimit dhe më shumë. Planifikimi afatshkurtër lidh ngushtë planet e partnerëve dhe furnitorëve të ndryshëm, dhe për këtë arsye këto plane ose mund të koordinohen, ose pikat individuale të planit janë të përbashkëta për kompaninë prodhuese dhe partnerët e saj.
Me rëndësi të veçantë për ndërmarrjen është afatshkurtër plani financiar. Kjo ju lejon të analizoni dhe kontrolloni likuiditetin, duke marrë parasysh të gjitha planet e tjera, dhe rezervat e përfshira në të japin informacion mbi fondet e nevojshme likuide.
4.Menaxhimi strategjik
- kjo është aktiviteti, që synojnë arritjen e qëllimeve dhe objektivave kryesore të organizatës, të përcaktuara në bazë të parashikimit të ndryshimeve të mundshme në mjedis dhe kapacitet organizativ, duke bashkërenduar dhe shpërndarë burimet.
Menaxhimi strategjik mund t'i atribuohet filozofisë ose ideologjisë së biznesit dhe menaxhimit, ku një vend domethënës i jepet krijimtarisë së menaxhmentit të lartë dhe stafit të organizatës.
5.Planifikim strategjikështë një grup veprimesh, vendimesh të marra nga menaxhmenti që çojnë në zhvillimin e strategjive specifike të dizajnuara për të arritur qëllimet.
Planifikimi strategjik mund të përfaqësohet si një grup funksionesh menaxheriale, përkatësisht:
§ *shpërndarja e burimeve (në formën e riorganizimit të shoqërive);
§ *përshtatja me mjedisin e jashtëm (sipas shembullit të kompanisë "Ford Motors");
§ *koordinimi i brendshëm;
§ * ndërgjegjësimi për strategjinë organizative (për shembull, menaxhmenti duhet të mësojë vazhdimisht nga përvoja e kaluar dhe të parashikojë të ardhmen).
Strategjia- është gjithëpërfshirës plan gjithëpërfshirës projektuar për të siguruar zbatimin e misionit të organizatës dhe arritjen e qëllimeve të saj.
4. Menaxhimi strategjik. te 1990 Me kalimin e viteve, shumica e korporatave në mbarë botën kanë filluar kalimin nga planifikimi strategjik në menaxhimin strategjik. Menaxhimi strategjik përkufizohet si një grup jo vetëm vendimesh të menaxhimit strategjik që përcaktojnë zhvillimin afatgjatë të një organizate, por edhe veprime specifike që sigurojnë një përgjigje të shpejtë të një ndërmarrje ndaj një ndryshimi në mjedisin e jashtëm, i cili mund të sjellë nevojën për një manovër strategjike, rishikim i qëllimeve dhe rregullim të drejtimit të përgjithshëm të zhvillimit.
5. Llojet e menaxhimit strategjik: menaxhimi strategjik përmes zgjedhjes pozicionet strategjike, menaxhimi duke renditur detyrat strategjike, menaxhimi me sinjale të dobëta, menaxhimi përballë surprizave strategjike.
Menaxhimi i bazuar në zgjidhjen e detyrave strategjike. Menaxhimi duke renditur detyrat strategjike fokusohet në mbijetesën taktike, e cila bazohet në ruajtjen e pozitës së ndërmarrjes në fushat bazë të veprimtarisë.
Asnjë strategji e përsosur nuk mund të marrë parasysh të gjitha situatat që lindin si rezultat i ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, si dhe zhvillimi i vetë organizatës. Në përgjigje të paraqitjes së tyre, ndërmarrja formon dhe zgjidh detyra strategjike, me ndihmën e të cilave kryhet rregullimi i nevojshëm i aktiviteteve të saj (politikave, planeve). Një shembull i detyrave të tilla është arritja e ritmeve të larta të rritjes, përmirësimi i klimës së brendshme në ekip; tërheqja e partnerëve dhe klientëve të rinj, etj.
Menaxhimi i bazuar në zgjidhjen e objektivave strategjike përdoret kur ngjarjet që mund të ndodhin janë plotësisht ose pjesërisht të parashikueshme, por është e pamundur ose jopraktike të ndryshohet linja e përgjithshme e sjelljes së ndërmarrjes për t'iu përgjigjur atyre. Duke zgjidhur detyra strategjike, organizata ka mundësinë të parandalojë në kohën e duhur shfaqjen e një situate të pafavorshme, të zbusë në një masë të madhe pasojat e saj negative ose të përdorë mundësitë që hapen për përfitimin maksimal.
Procesi i menaxhimit duke zgjidhur detyrat e reja strategjike ofron.
Monitorim i vazhdueshëm i të gjitha tendencave.
Analiza dhe zbulimi i rreziqeve dhe mundësive të reja.
Një vlerësim i rëndësisë dhe urgjencës së zgjidhjes së detyrave të reja bazuar në klasifikimin e tyre: a) detyrat më urgjente dhe më të rëndësishme që kërkojnë zgjidhje të menjëhershme; b) detyra të rëndësishme me urgjencë të mesme që mund të zgjidhen brenda ciklit të ardhshëm të planifikimit; c) detyra të rëndësishme, por jo urgjente që kërkojnë monitorim të vazhdueshëm; d) detyra që janë alarme false dhe nuk meritojnë vëmendje.
Përgatitja e vendimeve (kryhet nga grupe operacionale të krijuara posaçërisht).
Marrja e vendimeve duke marrë parasysh pasojat e mundshme strategjike dhe taktike (të çon).
Përditësimi i listës së çështjeve dhe prioriteti i tyre.
Kontroll i dobët i sinjalit. Problemet e dukshme dhe specifike të identifikuara si rezultat i vëzhgimit quhen sinjale të forta. Probleme të tjera të njohura nga indikacionet e hershme dhe të pasakta zakonisht quhen sinjale të dobëta. Sa më i fortë të jetë sinjali, aq më pak kohë ka kompania për një përgjigje. Rendi i veprimeve të ndërmarrjes në rast të sinjaleve të dobëta për shfaqjen e një problemi është paraqitur në Figurën 2.
Në një sinjal të fortë, ndërmarrja mund të veprojë me vendosmëri, për shembull, të ndalojë ndërtimin e mëtejshëm të kapaciteteve dhe të riorientohet për t'i përdorur ato për një qëllim tjetër. Përgjigja ndaj një sinjali të dobët mund të zgjatet me kalimin e kohës dhe të intensifikohet me rritjen e sinjalit.
Menaxhimi në kushte të surprizave strategjike. Sistemi i masave emergjente për surpriza strategjike përdoret në situata emergjente që u ngritën papritur; kur vendosen detyra të reja që nuk korrespondojnë me përvojën e kaluar dhe mungesa e zgjidhjeve (për shembull) çon në dëme të mëdha.
Ky sistem përfshin veprimet e mëposhtme:
përdorimi i një rrjeti komutues të komunikimeve për situata emergjente;
rishpërndarja e përgjegjësive të menaxhmentit të lartë: kontrolli dhe ruajtja e klimës morale; punë e rregullt me një nivel minimal ndërprerjeje; marrjen e masave emergjente;
krijimi i grupeve fleksibël duke filluar nga specialistët më me përvojë, të pajisur me kompetencat e nevojshme; detyrat e tyre përfshijnë monitorimin e vazhdueshëm, analizën dhe vlerësimin e situatës, zhvillimin e vendimeve të nevojshme operacionale, duke marrë parasysh pasojat e tyre të mundshme; grupe të tilla kanë një status të veçantë dhe funksionojnë në kundërshtim me hierarkinë që ekziston në organizatë.
Sistemet (llojet) e konsideruar të menaxhimit strategjik nuk zëvendësojnë njëri-tjetrin. Secila prej tyre përdoret në kushte të caktuara, në varësi të shkallës së paqëndrueshmërisë së mjedisit të jashtëm.
Lexoni gjithashtu:
|
Koncepti i "strategjisë" hyri në numrin e termave të menaxhimit në vitet '50, kur problemi i përgjigjes ndaj ndryshimeve të papritura në mjedisin e jashtëm mori një rëndësi të madhe. Pas përdorimit ushtarak, fjalorët ende e përcaktuan strategjinë si "shkenca e luftës, arti i luftimit", "shkenca dhe arti i vendosjes së trupave për luftim", "fusha më e lartë e artit ushtarak"
Besohet se deri në mesin e viteve 70 të shekullit XX në ekonominë botërore kishte kushtet më të favorshme për të bërë biznes. Shumica e ndërmarrjeve kishin vendin e tyre në treg dhe punonin relativisht me qetësi në të. Një koncept i tillë si konkurrenca e ashpër, drejtuesit ishin praktikisht të panjohur. Të gjitha ndryshimet në mjedisin e jashtëm ndodhën pa probleme, dhe kjo e bëri të lehtë përshtatjen me to. Detyra kryesore e menaxherëve ishte të ndërtonin me kompetencë procese të tilla si planifikimi afatshkurtër, shpërndarja e detyrave dhe kontrolli mbi zbatimin e tyre.
Nga fundi i viteve 70 të shekullit XX, për shkak të krizës globale të naftës, situata në ekonominë botërore gjithashtu ndryshoi. Një epokë e re ka filluar - një epokë e ndryshimeve të shpejta. Shumë procese që dikur kërkonin dekada filluan të ndodhin brenda pak muajsh. Si rezultat, kushtet për të bërë biznes kanë ndryshuar në mënyrë dramatike. Ajo që dikur ishte një fitim i madh është kthyer në humbje. Ndërmarrjet e mëdha filluan të "mbyten" në kushtet e reja, dhe të panjohura për askënd - u bënë liderë në tregjet e tyre. Kompanitë lindin dhe vdesin.
Pikërisht në atë moment u shfaq një shkencë e re ekonomike e quajtur menaxhimi strategjik. Dhe themeluesi i saj ishte një profesor në Universitetin e Harvardit Michael Porter, të cilat në vitin 1980 botoi një libër Strategjia konkurruese është një teknologji për analizimin e industrive dhe konkurrentëve. Në veprën e tij, autori argumentoi se për të kryer me sukses biznesin në kushtet e reja, menaxheri, para së gjithash, duhet të vendosë qëllime të qarta afatgjata, të zhvillojë me kujdes një strategji për arritjen e tyre dhe ta zbatojë atë në praktikë.
Rritja e vëmendjes ndaj aspekteve strategjike - veçori menaxhimi në vitet 1970, kur "eliminimi i pasigurisë" u përshëndet si një faktor kritik suksesi
Sidoqoftë, kriza e fillimit të mesit të viteve '70 zbuloi mospërputhjen e planifikimit strategjik në kapitalizëm. Nga vetë natyra e korporatës kapitaliste, menaxheri detyrohet t'u japë përparësi detyrave aktuale në kurriz të së ardhmes. Pozicioni social i menaxherit gjithashtu pengon zgjidhjen e kësaj kontradikte. Si punonjës, shumica e menaxherëve nuk janë të sigurt se fati i tyre do të jetë i lidhur përgjithmonë me këtë kompani, ndaj është e rëndësishme që ata të marrin sa më shpejt fitimin maksimal dhe për rrjedhojë edhe shpërblimin më të madh nga bordi i drejtorëve.
Kjo kontradiktë reflektohet në metodat dhe format e menaxhimit, shumica e të cilave synojnë gjithashtu zgjidhjen e problemeve aktuale. Organizativisht, shërbimet e planifikimit strategjik ishin gjithashtu të shkëputura nga aktivitetet aktuale të kompanive.
Kjo e ashtuquajtur "ndarje e strategjisë nga taktika" çoi në faktin se në rast të një konflikti midis planeve afatgjata të zhvillimit dhe qëllimeve afatshkurtra, nevojat aktuale mbizotëronin gjithmonë. Prandaj, kalimi në menaxhimin strategjik në fund të viteve 1980 ishte një përfundim i paramenduar.
nën fjalë "strategji" Porter nënkuptonte një plan zhvillimi afatgjatë me shkrim të detajuar ndërmarrje tregtare, e cila duhet të zhvillohet për 5, 10 ose 15 vjet, por është e mundur për një periudhë më të gjatë kohore.
Kështu, sipas Porter, termi "menaxhimi strategjik" fjalë për fjalë do të thotë "aktiviteti praktik i liderit në zhvillimin e një strategjie dhe menaxhimin e një ndërmarrjeje të bazuar në të".
Kështu, ne mund të përmbledhim parakushtet për shfaqjen e menaxhimit strategjik:
Në sferën ushtarake, strategjia e zhvillimit si një element kontrolli është njohur që nga kohërat e lashta, dhe në fushën e menaxhimit të biznesit (sistemet e tjera socio-ekonomike, shteti), SU është përhapur në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të. . Ndër arsyet për këtë janë:
1. Një rritje e mprehtë e produktivitetit të punës.
2. Zhvillimi i konkurrencës në tregje.
3. Arritje nivel të lartë mirëqenia e shoqërisë në vendet e zhvilluara (kënaqësia e proceseve parësore), me rritje të jashtëzakonshme të nevojave.
Këto veçori janë karakteristike për të ashtuquajturën epokë post-industriale (shoqëritë e informacionit).
Zhvillimi i këtyre veçorive në ekonomi janë:
· Rritja e shkallës së diferencimit (diversitetit) të produktit.
· Rritje e ndjeshme e peshës së shërbimeve në produktin bruto.
Forcimi i intensitetit të konkurrencës dhe ndërlikimi i strukturës së tij, duke përfshirë zhvillimin e transportit, komunikimit dhe komunikimit, si dhe teknologjinë e ruajtjes vlera e mallit produkt.
· Globalizimi i tregjeve.
· Rritja e ndikimit të inovacioneve në konkurrencën e produkteve (veçanërisht atyre radikale).
· Forcimi i vëmendjes së shtetit dhe shoqërisë ndaj veprimtarive të biznesit dhe ndikimit të tyre në të.
Rezultati i ndikimit të këtyre parakushteve në aktivitetet e ndërmarrjes janë:
1. Paqëndrueshmëria e mjedisit të jashtëm.
2. Shkalla të larta të ndryshimit (përshpejtimi).
3. Zhvillimi jolinear i proceseve ekonomike.
Kështu, formimi i menaxhimit strategjik si një fushë e pavarur e hulumtimit dhe praktikës së menaxhimit ka kaluar në katër faza:
Buxhetimi dhe kontrolli. Këto funksionet menaxheriale zhvilluar dhe përmirësuar në mënyrë aktive tashmë në tremujorin e parë. Shekulli 20 Një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e tyre dha shkolla e menaxhimit shkencor. Premisa kryesore e buxhetimit dhe kontrollit është ideja e një mjedisi të qëndrueshëm për organizatën, të brendshme dhe të jashtme: kushtet ekzistuese të aktiviteteve të kompanisë (për shembull, teknologjia, konkurrenca, shkalla e disponueshmërisë së burimeve, niveli i kualifikimi i personelit, etj.) nuk do të ndryshojë ndjeshëm në të ardhmen.
2. Planifikimi afatgjatë. Kjo metodë u zhvillua në vitet 1950. Ai bazohet në identifikimin e ndryshimeve aktuale në disa treguesit ekonomikë aktivitetet e organizimit dhe ekstrapolimi i tendencave (ose tendencave) të identifikuara në të ardhmen.
3. Planifikimi strategjik. Përdorimi i tij i gjerë në praktikën e biznesit fillon në fund të viteve 1960 dhe fillim të viteve 1970. Kjo qasje bazohet në identifikimin e tendencave jo vetëm në zhvillimin ekonomik të korporatës, por edhe në mjedisin e ekzistencës së saj.
4. Menaxhimi strategjik. Si një disiplinë e pavarur, ajo shfaqet në mesin e viteve 1970. Ai përfshin vendosjen e qëllimeve të përcaktuara qartë dhe zhvillimin e mënyrave për t'i arritur ato bazuar në përdorimin e pikave të forta të organizatës dhe mundësive të favorshme të mjedisit, si dhe kompensimin. dobësitë dhe metodat e shmangies së kërcënimeve.
Në përgjithësi, menaxhimi strategjik paraqet procesin që përcakton sekuencën e veprimeve të organizatës për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë. Ai përfshin vendosjen e qëllimeve, zhvillimin e një strategjie, përcaktimin burimet e nevojshme dhe mbajtjen e marrëdhënieve me mjedisin e jashtëm që i mundësojnë organizatës të arrijë qëllimet e saj.
