Bazat e menaxhimit Michael Mescon. Lexoni librin "Bazat e Menaxhimit" të plotë në internet - Michael Albert

BIBLIOGRAFI

1. Andreychikov, A.V. Analiza e sistemit dhe sinteza e vendimeve strategjike në inovacion: Bazat e menaxhimit dhe marketingut strategjik të inovacionit: Teksti mësimor / A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2013. - 248 f.
2. Andreychikov, A.V. Analiza e sistemit dhe sinteza e vendimeve strategjike në inovacion: Bazat e menaxhimit dhe marketingut strategjik të inovacionit / A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2018. - 248 f.
3. Andreychikov, A.V. Analiza e sistemit dhe sinteza e vendimeve strategjike në inovacion: Bazat e menaxhimit dhe marketingut strategjik të inovacionit / A.V. Andreychikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2012. - 248 f.
4. Balashov, A., P. Bazat e menaxhimit: Teksti mësimor / A. P. Balashov. - M.: Teksti universitar, 2019. - 112 f.
5. Balashov, A.P. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / A.P. Balashov.. - M.: Libër shkollor universitar, Infra-M, 2012. - 288 f.
6. Balashov, A.P. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / A.P. Balashov. - M.: Teksti universitar, 2017. - 192 f.
7. Baronin, S.A. Bazat e menaxhimit, planifikimit dhe kontrollit në pasuri të paluajtshme: Teksti mësimor / S.A. Baronin. - M.: NIC Infra-M, 2012. - 160 f.
8. Baronin, S.A. Bazat e menaxhimit, planifikimit dhe kontrollit në pasuri të paluajtshme: Teksti mësimor / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 f.
9. Belykh, I.V. Bazat ligjore të menaxhimit komunal / I.V. Belykh. - M.: MFPA, 2011. - 208 f.
10. Belyaev, V.M. Bazat e menaxhimit të transportit: Teksti mësimor / V.M. Beljaev. - M.: Akademia, 2017. - 240 f.
11. Blank, I.A. Bazat e menaxhimit të investimeve. T.2 / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2016. - 313 f.
12. Blank, I.A. Bazat e menaxhimit të investimeve (set) në 2 vëllime T.2 / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2008. - 560 f.
13. Blank, I.A. Bazat e menaxhimit financiar. Në 2 vëllime / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2019. - 128 f.
14. Blank, I.A. Bazat e menaxhimit financiar. Në 2 vëllime / I.A. Forma. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 f.
15. Bosh, I.A. Bazat e menaxhimit financiar. Në 2 vëllime Bazat e menaxhimit financiar / I.A. Forma. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 f.
16. Blinov, A.O. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kuchmezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kuçmezov. - M.: ELITA, 2008. - 352 f.
17. Vesnin, V.R. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 f.
18. Vesnin, V.R. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 f.
19. Glazunova, O.I. Bazat e menaxhimit / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 f.
20. Gribov, V.D. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut (për SPO) / V.D. Gribov. - M.: KnoRus, 2014. - 544 f.
21. Egorshin, A.P. Bazat e menaxhimit: Libër mësuesi për universitetet / A.P. Egorshin. - N.Nëntor: NIMB, 2012. - 320 f.
22. Egorshin, A.P. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / A.P. Egorshin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 f.
23. Ermolaeva, L.D. Bazat e Menaxhimit. Bazat e menaxhimit / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 f.
24. Ermolaeva, L.D. Bazat e Menaxhimit. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 f.
25. Zhabina, S.B. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut në hotelieri publike / S.B. Zhabina. - M.: Akademia, 2016. - 398 f.
26. Zhabina, S.B. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut në hotelieri publike. Libër mësuesi / S.B. Zhabina, O.M. Burdyugova, A.V. Kolesova. - M.: Akademia, 2017. - 398 f.
27. Zhabina, S.B. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut në hotelieri publike: Libër mësuesi / S.B. Zhabina. - M.: Akademia, 2017. - 398 f.
28. Zhabina, S.B. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut në hotelieri publike: Libër mësuesi / S.B. Zhabina. - M.: Akademia, 2016. - 576 f.
29. Zhabina, S.B. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut në hotelieri publike: Libër mësuesi / S.B. Zhabina. - M.: Akademia, 2014. - 384 f.
30. Isachenko, I.I. Bazat e vetë-menaxhimit: Libër mësuesi / I.I. Isachenko. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 312 f.
31. Kabanova, L.A. Bazat e menaxhimit: bazat teorike të veprimtarisë profesionale: Libër mësuesi / L.A. Kabanova, N.Yu. Çernova; Shkencor ed. S.V. Sokolova. - M.: Akademkn./Libër mësuesi, 2006. - 144 f.
32. Kabushkin, N.I. Bazat e menaxhimit / N.I. Kabushkin. - M.: Njohuri të reja, 2009. - 336 f.
33. Kiryushkin, V.E. Bazat e menaxhimit të rrezikut / V.E. Kiryushkin. - M.: Ankil, 2009. - 132 f.
34. Kovalev, V.V. Bazat e teorisë së menaxhimit financiar / V.V. Kovalev. - M.: Prospekt, 2015. - 544 f.
35. Korolev, V.I. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / V.I. Korolev. - M.: Mjeshtër, 2017. - 16 f.
36. Korotkov, E.M. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkov; Ed. I.Yu. Soldatova, M.A. Chernysheva. - M.: Dashkov i K, Qendra Akademike, 2013. - 272 f.
37. Kossov, V.V. Bazat e menaxhimit inovativ / V.V. Kosova. - M.: Mjeshtër, 2016. - 26 f.
38. Kostrov, A.V. Bazat e menaxhimit të informacionit / A.V. Zjarret. - M.: Financa dhe Statistika, 2009. - 528 f.
39. Kravchenko, A.I. Bazat e menaxhimit: Menaxhimi i njerëzve: Libër mësuesi për kolegjet / A.I. Kravchenko. - M.: Projekt akademik, 2003. - 400 f.
40. Kravchenko, A.I. Bazat e menaxhimit: menaxhimi i njerëzve / A.I. Kravchenko, K.A. Kravchenko. - M.: Projekt akademik, 2003. - 400 f.
41. Krui, M. Bazat e menaxhimit të riskut / M. Krui, D. Galai, R. Mark. - Lyubertsy: Yurait, 2015. - 390 f.
42. Loktionova, Yu.N. Bazat e menaxhimit financiar / Yu.N. Loktionova, O.N. Janine. - M.: Rusayns, 2016. - 288 f.
43. Markevich, A.L. Bazat e ekonomisë, menaxhimit dhe marketingut për specialitetet detare të flotës së peshkimit / A.L. Markeviç. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 f.
44. Maslennikov, V.V. Parashikimi i zhvillimit të teorisë dhe teknologjisë së menaxhimit (bazat e metodologjisë) / V.V. Maslennikov, A.N. Shmeleva. - M.: Rusayns, 2016. - 190 f.
45. Meskon, Bazat e Menaxhimit / Meskon etj - M.: Dialektika, 2019. - 672 f.
46. Meskon, M. Bazat e menaxhimit / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 f.
47. Meskon, M.H. Bazat e menaxhimit / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 f.
48. Meskon, M.H. Bazat e menaxhimit / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; Per. nga anglishtja O.I. Ariu.. - M.: Williams, 2012. - 672 f.
49. Minaev, E.S. Menaxhimi për një inxhinier (në 3 orë) Pjesa 1. Bazat e menaxhimit / E.S. Minaev. - M.: Shkolla e Lartë, 2002. - 359 f.
50. Mirotin, L.B. Bazat e menaxhimit dhe menaxhimit të personelit. (Koncepti logjistik): Libër mësuesi për universitetet / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Beljaev. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 f.
51. Mirotin, L.B. Bazat e menaxhimit dhe menaxhimit të personelit. (Koncepti logjistik) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Beljaev. - M.: GLT, 2010. - 240 f.
52. Mirotin, L.B. Bazat e menaxhimit dhe menaxhimit të personelit. (Koncepti logjistik): Libër mësuesi për universitetet / L.B. Mirotin. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 f.
53. Myasoedov, S.P. Bazat e menaxhimit ndërkulturor. Si të bëni biznes me përfaqësues të vendeve dhe kulturave të tjera: Libër mësuesi / S.P. Myasoedov. - M.: Shtëpia Botuese Delo RANEPA, 2012. - 256 f.
54. Nazimko, V.K. Bazat e menaxhimit: Manual arsimor / V.K. Nazimko, E.V. Kudinova. - Rn/D: Phoenix, 2018. - 144 f.
55. Nazimko, V.K. Bazat e menaxhimit: manual arsimor / V.K. Nazimko. - RnD: Phoenix, 2015. - 255 f.
56. Naumov, V.V. Shteti dhe gjuha. Formulat e pushtetit dhe anarkisë: Bazat ideologjike dhe sociolinguistike të menaxhimit të gjuhës / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 f.
57. Nachinskaya, S.V. Bazat e ekonomisë dhe menaxhimit në fushën e kulturës fizike dhe sportit / S.V. Nachinskaya. - M.: Akademia, 2017. - 160 f.
58. Nachinskaya, S.V. Bazat e ekonomisë dhe menaxhimit në fushën e kulturës fizike dhe sporteve: Libër mësuesi / S.V. Nachinskaya. - M.: Akademia, 2008. - 256 f.
59. Petelin, V.G. Bazat e menaxhimit të ekspozitës: Libër mësuesi / V.G. Petelin. - M.: Uniteti, 2005. - 447 f.
60. Plakhova, L.V. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva. - M.: KnoRus, 2017. - 204 f.
61. Popov, V.N. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / V.N. Popov, V.S. Kasjanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 f.
62. Popov, S.G. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 f.
63. Pustynnikova, E.V. Bazat e menaxhimit: tekst shkollor / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 f.
64. Reznik, S.D. Bazat e menaxhimit të disertacionit: Teksti mësimor / S.D. Rezniku. - M.: Infra-M, 2017. - 144 f.
65. Repina, E.A. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / E.A. Repina, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anopçenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 f.
66. Repina, E.A. Bazat e Menaxhimit: Teksti mësimor / E.A. Repina, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anopçenko. - M.: NIC Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 f.
67. Semenova, V.V. Bazat e menaxhimit. Libër mësuesi / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosyan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 f.
68. Soldatova, I.Yu. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi / I.Yu. Soldatova, M.A. Chernysheva. - M.: Dashkov dhe K, 2015. - 272 f.
69. Sukhov, V.D. Bazat e menaxhimit dhe marketingut në marrëdhëniet e tokës dhe pronës: Teksti mësimor / V.D. Sukhov. - M.: Akademia, 2019. - 160 f.
70. Sukhov, V.D. Bazat e Menaxhimit: Workshop: Libër mësuesi / V.D. Sukhov. - M.: Akademia, 2017. - 256 f.
71. Sukhov, V.D. Bazat e menaxhimit: Workshop / V.D. Sukhov. - M.: Akademia, 2016. - 704 f.
72. Taktarov, G.A. Bazat e menaxhimit të informacionit: Teksti mësimor / G.A. Taktarov. - M.: Financa dhe Statistika, 2009. - 528 f.
73. Hanger, J., D. Fundamentals menaxhimit strategjik: Libër mësuesi / J.D. Hanger, T.L. Wilen. - M.: Uniteti, 2012. - 319 f.
74. Hartanovich, K.V. Bazat e menaxhimit / K.V. Hartanovich. - M.: Academic Avenue, 2006. - 272 f.
75. Khizhnyak, A.N. Bazat e menaxhimit efektiv: Libër mësuesi / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 f.
76. Khizhnyak, A.N. Bazat e menaxhimit efektiv: Libër mësuesi / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 f.

Faqja aktuale: 1 (libri ka gjithsej 60 faqe) [pasazhi i disponueshëm për lexim: 40 faqe]

Fonti:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Bazat e Menaxhimit

* * *

Parathënie

Tek mësuesi

Qëllimi kryesor i librit Bazat e Menaxhimit– t'i jepni lexuesit informacion bazë për organizatat formale (fitimprurëse dhe jofitimprurëse, të mëdha dhe të vogla) dhe si t'i menaxhoni ato në mënyrë efektive. Një menaxher efektiv gjithmonë merr parasysh ndryshimet e situatës dhe, ndërsa parashikon dhe përgatitet për të ardhmen, vepron në mënyrë proaktive në vend që të reagojë ndaj ngjarjeve që kanë ndodhur tashmë.

Fusha e menaxhimit është aq e gjerë sa që kurset hyrëse priren të fokusohen në një qasje të vetme konceptuale, siç janë proceset e menaxhimit. Por nga këndvështrimi i autorëve të këtij libri, një qasje kaq e ngushtë u bën dëm studentëve. Dhe me kalimin e viteve, shumë mësues mund të binden se libri ynë i plotëson plotësisht nevojat e tyre dhe kërkesat e nxënësve të tyre.

Në përgatitjen e botimit të këtij botimi të tretë, ne u përpoqëm të merrnim parasysh edhe më plotësisht mendimet e mësuesve që përdorin Bazat e Menaxhimit në procesin arsimor, madje edhe ata që nuk e përdorin këtë libër. Dhe shpresojmë që rezultati i përpjekjeve tona të jetë një libër që ruan gjithçka që i ka sjellë sukses të madh në të kaluarën. Në të njëjtën kohë, ai është modifikuar për të përputhur më tej me objektivat e kursit bazë të menaxhimit.

Ne mbetemi të bindur se një qasje eklektike, duke integruar idetë dhe konceptet më të rëndësishme dhe më të përhapura nga të gjitha shkollat kryesore, plotëson më së miri nevojat e botës reale dhe është më e dobishme për studentët. Ne nuk përdorim gjetjet e asnjë shkolle për të unifikuar diskutimin; përkundrazi, theksojmë nevojën për të marrë në konsideratë situatën në tërësi gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit. Ne theksojmë në mënyrë të përsëritur se një menaxher duhet të marrë parasysh si ndërveprimin midis elementeve të ndryshëm të organizatës (d.m.th. variablat e brendshëm) dhe marrëdhëniet midis organizatës dhe mjedisit të jashtëm (d.m.th. variablat e jashtëm), si dhe çdo vendim të tij në një mënyrë. ose një tjetër ndikon në të gjitha aspektet e aktiviteteve të kompanisë së tij. Dhe kjo vlen jo vetëm për nivelin më të lartë të menaxhimit. Duke i ndihmuar lexuesit të kuptojnë se cilët faktorë përcaktojnë suksesin e vendimeve të tyre të ardhshme të menaxhimit, ne përpiqemi të përmirësojmë efektivitetin e tyre në çdo nivel të menaxhimit organizativ.

Meqenëse të gjitha variablat dhe funksionet të ndërlidhura, është e qartë se për të interpretuar në mënyrë korrekte dhe gjithëpërfshirëse këtë apo atë aspekt të aktiviteteve të një organizate, lexuesi duhet të ketë të paktën një kuptim bazë të të gjitha funksioneve dhe variablave. Në thelb, ky libër paraqet të njëjtat tema si shumica e teksteve të tjera të njohura të menaxhimit, por e diskuton atë në një mënyrë tjetër. Në thelb, qasja jonë ndaj organizimit të materialit bazohet në thënien e mençur të Alfred Chandler - "Strategjia përcakton strukturën". Diskutimi i temave organizohet nga autorët në atë mënyrë që të arrihet qëllimi kryesor - t'i bëjë lexuesit të kuptojnë nevojën për të marrë në konsideratë organizatën në tërësi, dhe që gjatë marrjes dhe zbatimit të ndonjë vendimi, marrëdhëniet midis të gjithë elementëve dhe variablave. duhet të merren parasysh. Vetë struktura e këtij libri përforcon qartë mesazhin gjithëpërfshirës se teoria dhe praktika e menaxhimit janë evolucionare në natyrë dhe se edhe konceptet e pranuara përgjithësisht mund të kenë nevojë të ndryshojnë.

Struktura e librit

Pjesa I e këtij botimi përfshin pesë kapituj: një pasqyrë të librit, një kapitull mbi evoluimin e teorisë dhe praktikës së menaxhimit, kapituj mbi variablat kryesore të brendshme të organizatës si një sistem i hapur dhe mbi faktorët e jashtëm mjedisor që ndikojnë në suksesin e organizatës. , si dhe një kapitull të ri kushtuar temave kaq të rëndësishme si përgjegjësia sociale dhe etika.

Një diskutim i detajuar i funksioneve menaxheriale fillon në pjesën II. Ai merret me të ashtuquajturat procese lidhëse: komunikim dhe vendimmarrje. Nga këndvështrimi ynë, kjo renditje e prezantimit të materialit na lejon të theksojmë nevojën për një qasje të integruar ndaj problemeve të menaxhimit dhe i ndihmon lexuesit të kuptojnë rëndësinë e faktorëve të situatës. Megjithatë, kjo pjesë është paraqitur në atë mënyrë që mësuesit që preferojnë të fillojnë me studimin e funksioneve të menaxhimit mund të ndjekin lehtësisht rrugën e tyre.

Pjesa III mbulon funksionet bazë të menaxhimit. Dy kapituj flasin për funksionin e planifikimit, dy për funksionin organizues dhe dy të tjerë për funksionet e motivimit dhe kontrollit.

Pjesa IV ka një seksion të veçantë mbi dinamikën e grupit dhe udhëheqjen, të cilën mësuesi mund të dëshirojë ta marrë parasysh kur diskuton funksionin e motivimit.

Pjesa V është krijuar për të prezantuar tema të reja dhe për të përmbledhur atë që lexuesi ka mësuar nga kapitujt e mëparshëm. Kapitulli 19 i kushtohet faktorëve njerëzorë dhe çështjeve të menaxhimit burimet njerëzore. Kapitujt 20 dhe 21 diskutojnë menaxhimin operacional të një organizate, e cila luan rol jetësor në sigurimin e performancës së tij. Në kapitullin 22, ne përmbledhim atë që kemi mësuar për menaxhimin efektiv dhe tregojmë se si një qasje e integruar mund të përmirësojë performancën e biznesit në të ardhmen.

Mirënjohje

Fillimisht, dëshirojmë të falënderojmë veçanërisht Dekanin e Shkollës së Biznesit. Franklin Purdue në Kolegjin Salisbury nga Timothy S. Mescon. Ai shkroi versionin origjinal të kapitullit mbi planifikimin strategjik dhe një pjesë të kapitullit 10 mbi zbatimin dhe kontrollin në planifikim. Ne i jemi thellësisht borxhli Richard G. Dean dhe Thomas B. Clark të Universitetit Shtetëror të Xhorxhias për kontributin e tyre të paçmuar në dy kapituj të rinj mbi çështjet e prodhimit. David Bruce nga i njëjti universitet na ka ndihmuar shumë në mbulimin e çështjeve të biznesit ndërkombëtar dhe global. Materialet e tij do t'i gjeni në kapituj të ndryshëm të këtij libri. Shumë faleminderit edhe për Claudia Rawlins nga Universiteti i Kalifornisë, Chico.

Dëshiroj të shpreh mirënjohjen time për njerëzit që dhanë rastet më interesante studimore për secilin kapitull dhe pjesë të librit tonë shkollor: Caron St. John (Universiteti Shtetëror i Gjeorgjisë), Murray Silverman, Jane Baack dhe Paul Schonemann (Universiteti i San Franciskos).

Dhe shumë faleminderit për të gjithë ata që, në faza të ndryshme të përgatitjes së dorëshkrimit, e lexuan atë dhe dhanë rekomandime të dobishme për përmirësimin e tij.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Khedoori

Nga botuesi

Ju, lexues i këtij libri, jeni kritiku dhe komentuesi kryesor i tij. Ne e vlerësojmë mendimin tuaj dhe duam të dimë se çfarë bëmë mirë, çfarë mund të kishim bërë më mirë dhe çfarë tjetër do të dëshironit të shihnit që ne të publikonim. Ne jemi të interesuar të dëgjojmë çdo koment tjetër që dëshironi të na bëni.

Ne presim komentet tuaja dhe shpresojmë për to. Mund të na dërgoni një letër ose email, ose thjesht të vizitoni serverin tonë të internetit dhe të lini komentet tuaja atje. Me një fjalë, në çfarëdo mënyre të përshtatshme për ju, na tregoni nëse ju pëlqen apo jo ky libër dhe gjithashtu shprehni mendimin tuaj se si t'i bëjmë librat tanë më interesantë për ju.

Kur dërgoni një letër ose mesazh, sigurohuni që të përfshini titullin e librit dhe autorët e tij, si dhe adresën tuaj të kthimit. Ne do të shqyrtojmë me kujdes mendimin tuaj dhe sigurohuni që ta marrim parasysh gjatë përzgjedhjes dhe përgatitjes për botimin e librave të mëpasshëm. Koordinatat tona:

Email: [email i mbrojtur]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Adresat për letrat nga:

Rusi: 115419, Moskë, PO Box 783

Ukrainë: 03150, Kiev, PO Box 152

Pjesa I. Elementet e organizatave dhe menaxhmentit

Pra, ne po nisemi në një udhëtim emocionues. Një pjesë e konsiderueshme e territorit në studim do të jetë e panjohur për ju ose edhe në kundërshtim me atë që ne besojmë Duket, e dimë. Koha dhe kohëzgjatja e kufizuar e librit i ndërlikon më tej gjërat. Por pavarësisht këtyre problemeve, destinacioni përfundimtar i udhëtimit tonë i bën përpjekjet tona të vlefshme. Do të zotëroni konceptet bazë të menaxhimit dhe organizimit, një temë me vlerë të madhe praktike dhe shumë e rëndësishme për pothuajse çdo anëtar të shoqërisë moderne.

Në përgjithësi pranohet që një udhëtim do të jetë më i suksesshëm nëse udhëtari imagjinon se çfarë e pret. Dhe rasti ynë nuk bën përjashtim. Ashtu si njerëzit studiojnë një hartë të një vendi përpara se të kalojnë nëpër të, kështu në Kapitullin 1 fillojmë me një përshkrim të përgjithshëm të organizatave, rëndësinë e tyre dhe natyrën e menaxhimit. Në kapitullin 2 diskutojmë zhvillimin e menaxhimit, tema kryesore e këtij libri.

Kur të dilni në rrugë, sigurisht që do të dëshironi të siguroheni që makina juaj të jetë në rregull të përsosur. Çdo automobilist e kupton se nëse frenat dështojnë në male, kandelat e reja nuk do të ndihmojnë. Ai ndoshta do të dëshirojë të kontrollojë aspekte të tjera të udhëtimit të ardhshëm, si për shembull nëse ka pika karburanti përgjatë rrugës dhe gjendjen e rrugëve. Po kështu, menaxheri i një organizate duhet të kuptojë dhe të marrë parasysh se si faktorët kritik, ose elementet e kompanisë, dhe forcat e jashtme, duke ndikuar tek ajo. Me elemente të organizimit të quajtur variablat e brendshëm, do të lexoni në kapitullin 3 dhe faktorët mjedisi i jashtëm, ose variablat e jashtëm, përshkruhen në Kapitullin 4.

Le të vazhdojmë analogjinë me udhëtimin rrugor. Çdo shofer me përvojë e kupton se makina e tij mund të bëhet një burim kërcënimi. Çështjet e sigurisë e shqetësojnë atë jo më pak se efikasiteti teknik i makinës. Po kështu, menaxheri i një organizate është i detyruar të marrë parasysh ndikimin e saj në shoqëri. Kapitulli 5 i kushtohet kësaj teme.

Kapitulli 1. Organizatat, menaxherët dhe menaxhimi i suksesshëm

Prezantimi

Në kohët tona dinamike, menaxhimi i një organizate është një detyrë e vështirë; nuk mund të zgjidhet me sukses duke përdorur formulat shabllone. Një menaxher duhet të njohë dhe kuptojë rregullat e përgjithshme dhe në të njëjtën kohë të marrë parasysh numrin e madh të variablave të ndryshëm që dallojnë situatat e menaxhimit. Në këtë kapitull do të paraqesim përkufizimet bazë të koncepteve të organizatës, menaxhimit dhe menaxherëve dhe do të përshkruajmë shkurtimisht karakteristikat kryesore të tyre. Ne gjithashtu do të përcaktojmë suksesin organizativ dhe komponentët kryesorë të tij: efikasitetin, efektivitetin dhe produktivitetin. Qëllimi ynë është të krijojmë një bazë për diskutime të mëvonshme dhe të tregojmë drejtimin e përgjithshëm të lëvizjes sonë. Ndërsa lexoni këtë kapitull (si gjithë të tjerët), duhet të përpiqeni jo vetëm të mbani mend përkufizimet e koncepteve kryesore, por të kuptoni thelbin e tyre.

Pas studimit të këtij kapitulli, duhet të kuptoni termat dhe konceptet e renditura në fillim të këtij kapitulli.

Çfarë përcakton suksesin e një organizate

Situata 1. Si të fitoni një lojë kompjuterike

Duke kuptuar se biznesi i kompjuterave kishte një të ardhme të shkëlqyer, të dy kompanitë vendosën të hynin në konkurrencë. Kompania A është një korporatë e madhe amerikane që tashmë është bërë lider në fushën e elektronikës. Mund të investojë miliona në një biznes të ri dhe të kryejë kërkime tregu, të punësojë njerëz të shkëlqyer teknikë dhe të shitjeve dhe të ndërtojë fabrika të reja të pajisura me teknologjinë më të fundit. Kompania B ka vetëm dy persona, ish-të braktisur nga kolegji, përvoja e të cilëve në fushën e elektronikës është e kufizuar në shitjen e pajisjeve për thirrje të paligjshme pa pagesë në distanca të gjata. Kur fillojnë zhvillimin, ata nuk shpenzojnë asnjë cent për kërkime. Kapitali i tyre fillestar është 1300 dollarë, i mbledhur nga shitja e një autobusi Volkswagen dhe një kalkulator xhepi. Zyra e tyre është në dhomën e gjumit të njërit prej partnerëve dhe linja e montimit është në garazh. Cila kompani do të jetë më e suksesshme?

Përgjigja është e qartë: kompania A, në shembullin tonë - Korporata RCA. Por nuk ka gjasa t'i keni parë kompjuterët e saj, pasi në vitin 1976, pasi humbi më shumë se 300 milionë dollarë, mbylli prodhimin e saj kompjuterik. Dhe kompania B u bë Produktet kompjuterike të Apple, e cila vendosi një rekord në vitin 1982 duke hyrë në listën e Fortune 500 vetëm 6 vjet pasi filloi veprimtarinë.

Situata 2. Emër i madh në tregtinë me pakicë

Firma është pioniere në marketing dhe shitje me pakicë; Ajo ishte e para që zhvilloi dhe bleu produkte duke marrë parasysh dëshirat e konsumatorëve. Ajo zotëronte dyqanin e parë të mallrave, i cili ishte pionier i idesë së re për t'u ofruar klientëve një përzgjedhje të gjerë të mallrave, shumica e të cilave ishin bërë sipas specifikave të vetë kompanisë. Është i njohur për politikën e tij "Ne rimbursojmë paratë tuaja, pa pyetje"; është zinxhiri më i madh i shitjes me pakicë në vend. Çfarë lloj kompanie është kjo?

Ju keni çdo arsye për t'u përgjigjur Sears. Por ndërsa përshkrimi i mësipërm mund të zbatohet për këtë zinxhir më të madh të shitjes me pakicë në Shtetet e Bashkuara, është përgjigja e gabuar. Kjo është një kompani japoneze Mitsukoshi. E themeluar në vitin 1650, ajo u bë zinxhiri më i madh i shitjes me pakicë në Japoni, 250 vjet më parë Sears filloi të përdorte teknikat e avancuara të përshkruara më sipër.

Situata 3. Si të bëni një ngjitje të pjerrët

Imagjinoni se janë vitet 1960, dhe ju, një student i ekonomisë në Universitetin e Yale, po shkruani një punim kursi duke propozuar krijimin e një kompanie ajrore që do të dërgonte paketa të vogla në të gjithë Shtetet e Bashkuara brenda një dite. Kompania juaj e ëndrrave duhet të bëhet një konkurrent UPS dhe Shërbimit Postar të SHBA. Ju planifikoni t'i hiqni jashtë biznesit këta konkurrentë të fuqishëm, megjithëse vlerësohet se kompania juaj do të tarifojë 40 herë më shumë se ata për shërbimet e dorëzimit të paketave në të njëjtën distancë. Çfarë note mendoni se do të merrnit për punën tuaj?

Me shumë mundësi, jo më e lartë se një C - vetëm për përpjekje. Kështu u vlerësua puna “absurde” e Frederick W. Smith, e cila në fakt u shndërrua në një projekt korporativ. Federal Express. Smith mund të argumentojë me këtë vlerësim, por ai është shumë i zënë me drejtimin e një kompanie që gjeneron 600 milionë dollarë të ardhura vjetore dhe garanton që miliona paketa në vit të dorëzohen brenda 24 orëve. Ai nuk ka kohë as të shpenzojë 58 milionë dollarët që fitoi gjatë vitit kur ishte ekzekutivi më i paguar i një korporate amerikane.

si RCA nga situata 1, kjo kompani është një korporatë gjigante që synon të kapë një pjesë të madhe të tregut të kompjuterëve. Imazhi i saj në shoqëri është edhe më konservator se imazhi i saj RCA. Deri vonë, kompania kishte një rregull: të gjithë punonjësit meshkuj, madje edhe riparuesit, duhej të mbanin këmisha të bardha dhe kravata në punë. Në 75 vjet në biznes, ajo nuk është konsideruar kurrë një lider në teknologji. Por edhe pse produktet e saj nuk janë teknologjia më e fundit, kompania vendos çmime pothuajse 25% më të larta se konkurrentët e saj. Nuk përcakton objektiva të larta të detyrueshme të shitjeve; përkundrazi, këto shifra janë aq të vogla sa pothuajse të gjithë punonjësit marrin një bonus. Për më tepër, firma udhëzon shitësit e saj që të përpiqen të tarifojnë klientët sa më shumë që të jetë e mundur. më pak paratë. Për këtë qëllim, kompania ndonjëherë përdor metoda të tilla sentimentale: merr me qira një stadium, shitësit vrapojnë në fushë dhe emrat e tyre dhe shifrat e shitjeve tregohen në tabelën e informacionit. A ka kjo kompani një shans për të konkurruar me sukses në biznesin e kompjuterave me përbindësh të tillë si, për shembull, Apple?

Një herë, duke iu përgjigjur kësaj pyetjeje nga një gazetar, ish-presidenti i kompanisë Apple A. S. Markkula tha se kompania e tij ka tre konkurrentë kryesorë: IBM, IBM Dhe IBM. Kompania e përshkruar më sipër është, natyrisht, IBM. Dhe kur janë shitjet e PC IBM shpejt zuri vendin e parë në industri dhe rrëmbeu një pjesë të konsiderueshme të vëllimit të shitjeve Apple, u bë e qartë se vlerësimi i zotit A. S. Markkula, mjerisht, ishte plotësisht i saktë.

Situata 5. Ushqim për të menduar

Këtu janë dy kompani që punojnë në biznesin e restoranteve. I pari ndodhet në një pallat të vjetër në pjesën e vjetër të qytetit, madje as në katin e parë. Ushqimi dhe shërbimi këtu janë të shkëlqyera, por pronari refuzon të reklamojë. Çmimet në restorantin e kompanisë së dytë janë shumë më të ulëta, kuzhinierët nuk kanë përvojë e madhe, ushqimi përgatitet në sasi të mëdha dhe ringrohet para se t'u shërbehet klientëve. Kompania ndodhet në pjesën më të re të qytetit dhe reklamon në mënyrë aktive shërbimet e saj. Kush ka një shans më të madh për sukses?

Në fakt, të dyja këto firma padyshim po ecin mirë. Për më shumë se dyqind vjet, gustatorët kanë besuar La Tour d'Argent, e cila është në katin e fundit të një ndërtese të vjetër dhe dritaret e së cilës ofrojnë një pamje të mrekullueshme të Katedrales Notre Dame, është restoranti më i mirë në botë. Por shumica e njerëzve janë më të njohur me një restorant tjetër që shet hamburgerë nën harqe të arta anembanë botës.

Situata 6. Të vërteta të dukshme

Sipas Deklaratës së Pavarësisë, "Ne i përmbahemi disa të vërtetave të vetëkuptueshme". Kjo vlen për menaxhimin dhe për kohën tonë. Është e qartë se bota po ndryshon me shpejtësi, dhe për të mbijetuar, duhet të ndryshojmë edhe ne. Prandaj, menaxherët duhet të jenë në gjendje të marrin vendime shpejt. Gjithashtu nuk ka dyshim se një person nuk mund të jetë eprori i drejtpërdrejtë i mijëra vartësve. Megjithatë, drejtuesit e një organizate nuk i konsiderojnë të qarta të gjitha këto të vërteta. Kur bëhet fjalë për ndryshimin e politikave, edhe në krahasim me burokracinë e tmerrshme shtetërore, kjo organizatë mund të krahasohet me një kërmilli që përpiqet të arrijë një lepur. Me sa duket, udhëheqësi i saj nuk është as i vetëdijshëm për tendencat moderne demokratike. Ai nxjerr vendime pa u konsultuar me njerëz të thjeshtë dhe pret ekzekutimin e tyre të padiskutueshëm. Ne themi “ai” këtu dhe jo “ajo” sepse diskriminimi i hapur seksual e përjashton vetë mundësinë që një grua të arrijë një pozicion kaq të lartë në këtë organizatë. Në dritë tendencat moderne A mund të kishte ëndërruar kjo organizatë të mbijetonte në vitet 1980?

Askush nuk lejohet të dijë të ardhmen e tij. Por nëse një organizatë ka arritur të mbijetojë dhe të lulëzojë për 2000 vjet, ky është një sukses serioz. Pra, gjasat që Kisha Katolike Romake, për të cilën u diskutua, me sa duket do të vazhdojë të ekzistojë, është shumë e madhe.

Pse i vogel Apple dhe gjigante IBM fitoi qindra miliona në biznesin e kompjuterave, dhe RCA a dështoi? Si Federal Express a ka arritur shërbim më të mirë se Shërbimi Postar i SHBA-së, i cili ka burime dhe mbështetje shumë më të madhe nga qeveria? Si MacDonald's arrini të shesë miliona hamburgerë çdo vit për një pjesë të çmimit dhe të bëjë fitime të mëdha, ndërkohë që shumica e restoranteve mund të ushqejnë vetëm disa qindra klientë në ditë? Pse Sears Dhe Mistukoshi kanë qenë liderë në tregtinë me pakicë të vendeve të tyre për shumë vite, ndërsa të tjerët kanë falimentuar? Pse Kisha Katolike ka lulëzuar për 2000 vjet kur politikat e saj mund të kishin rrëzuar çdo kompani tjetër në vetëm pak orë?

Menaxhimi u ngrit pikërisht sepse njerëzit gjithmonë kanë kërkuar të kuptojnë arsyet e suksesit dhe dështimit të organizatave. Shkencëtarët janë vazhdimisht në kërkim të përgjigjes së kësaj pyetjeje përmes provave dhe gabimeve. Për t'iu përgjigjur kësaj, është e nevojshme të gjejmë një përgjigje për një pyetje më pragmatike: "Çfarë mund të bëjë një menaxher për të siguruar suksesin e kompanisë së tij?"

Në shikim të parë, në të gjitha situatat e përshkruara më sipër, mund të gjendet lehtësisht një shpjegim për suksesin ose dështimin e një kompanie të caktuar. Për shembull, dikush mund të thotë kështu RCA ishte e gabuar të përpiqeshe të konkurroje drejtpërdrejt me të IBM. Por DEC, Të dhënat e Përgjithshme Dhe Honneywell konkurroi edhe me IBM dhe ishin mjaft të suksesshme. Ne ende nuk jemi bindur më shumë se një herë se shpjegimet qëndrojnë në sipërfaqe, por më pas del se ato janë të gabuara ose të papërsosura.

Mungesa e përgjigjeve të thjeshta nuk do të thotë se suksesi nuk mund të shpjegohet ose se nuk ka metoda specifike për ta arritur atë. Ka shumë teknika, procedura dhe koncepte që janë provuar të jenë efektive. Mungesa e përgjigjeve të thjeshta thjesht do të thotë se nuk ka metoda që do të funksionojnë për të gjithë në çdo kohë dhe se ajo që ka funksionuar për sukses në të kaluarën mund të mos funksionojë në të ardhmen. Koncepti i Henry Ford për prodhimin masiv të automobilave standard ishte një nga idetë më të mëdha në histori. Por Ford ishte aq i verbuar nga suksesi i tij, saqë ai pothuajse falimentoi kompaninë duke insistuar në Modelin T ndërsa General Motors filloi t'u ofronte klientëve makina me ngjyra dhe modele të ndryshme. Dhe përvoja që lejoi RCA të bëhesh lider në prodhimin dhe transmetimin televiziv rezultoi i padobishëm në biznesin e kompjuterave.

Organizatat

Të gjithë shembujt e përshkruar më sipër kanë një karakteristikë të përbashkët, të cilën e kanë edhe ata Trupa Brownie 107, King Ranch në Teksas, Spitali Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, Korea e Veriut, General Motors, Marina amerikane dhe kolegji juaj. Këto janë të gjitha organizata. Organizimi është themeli i botës menaxheriale dhe arsyeja pse ekziston menaxhimi. Prandaj, ne do të fillojmë studimin e menaxhimit duke diskutuar se çfarë është një organizatë dhe pse duhet të menaxhohet.

Çfarë është një organizatë

1. Disponueshmëria të paktën dy njerez të cilët e konsiderojnë veten pjesë të këtij grupi.

2. Duke pasur të paktën një qëllimet(rezultati i dëshiruar), i përbashkët për të gjithë anëtarët e një grupi të caktuar.

3. Duke pasur anëtarë të grupit të cilët me vetëdije duke punuar së bashku për të arritur një qëllim të përbashkët.

Duke i kombinuar këto kërkesa arrijmë në një përkufizim të rëndësishëm.

Organizata - një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta.

Organizatat formale dhe joformale

Për të qenë më të saktë, duhet thënë se ky përkufizim nuk është thjesht një organizatë, por organizimi formal. Ka gjithashtu organizatat joformale, pra grupe që lindin spontanisht, por anëtarët e tyre ndërveprojnë rregullisht me njëri-tjetrin. Organizatat joformale ekzistojnë në të gjitha ato formale, me përjashtim të atyre shumë të vogla. Ata nuk kanë menaxherë, por janë aq të rëndësishëm sa ne u kemi kushtuar një kapitull të veçantë. Të udhëhequr nga praktika e pranuar përgjithësisht, kur flasim për organizata joformale, ne do t'i quajmë ato kështu, dhe termi organizimi do t'i referohet formale organizatave.

Organizata komplekse

Përkufizimi i mësipërm thotë se një organizatë ka gjithmonë të paktën një qëllim që është i përbashkët dhe i pranuar nga të gjithë anëtarët e saj. Por menaxhimi formal rrallë merret me organizata që kanë vetëm një qëllim. Në këtë libër ne shikojmë çështjet e menaxhimit komplekse organizatat që kanë një grup qëllimet e ndërlidhura.

Ja një shembull i thjeshtë: McDonald's -është një organizatë me më shumë se 7000 biznese individuale, e mbështetur nga shumë departamente të prapaskenave që ndërtojnë restorante, reklamojnë, blejnë ushqime dhe kontrollojnë cilësinë. Çdo institucion McDonald's ka planet e veta të shitjeve dhe fitimit. Çdo njësi mbështetëse ka gjithashtu qëllimet e veta, të tilla si blerja e viçit në çmime të favorshme. Të gjitha këto synime janë të ndërlidhura dhe të ndërvarura. Për shembull, një restorant mund të arrijë qëllimet e tij të fitimit vetëm nëse funksioni i blerjes arrin qëllimet e tij dhe i siguron restorantit mjaft simite me çmimin e duhur; nëse shërbimi i marketingut ofron një fluks të mjaftueshëm klientësh, teknologët do të gjejnë një mënyrë për të përgatitur në mënyrë efektive pjatat, etj. Arsyeja kryesore pse kompania McDonald's ka arritur të bëhet një lider global në biznesin e saj është se jo vetëm që menaxhon në mënyrë efektive divizionet e saj, por gjithashtu arrin të krijojë në mënyrë efektive dhe efikase marrëdhëniet midis qëllimeve të tyre.

Karakteristikat e përgjithshme të organizatave

Përveç që janë grupe me një sërë qëllimesh të ndërlidhura, organizatat komplekse ndajnë gjithashtu një sërë karakteristikash të përbashkëta. Këto karakteristika, të përmbledhura më poshtë, ndihmojnë në shpjegimin pse një organizatë duhet të menaxhohet në mënyrë që të jetë e suksesshme.

Burimet

Në terma të përgjithshëm, qëllimi i çdo organizate është të transformojë burimet për të arritur rezultate të caktuara. Burimet kryesore të përdorura nga organizatat janë njerëzit (burimet njerëzore), kapitali, materialet, teknologjia dhe informacioni. Procesi i transformimit të burimeve është më qartë i dukshëm në organizatat e prodhimit, por organizatat e shërbimit dhe jofitimprurëse përdorin gjithashtu të gjitha këto lloje të burimeve. Në tabelë Tabela 1.1 liston burimet që përdoren në organizatat e përshkruara në situatat e mësipërme.

Tabela 1.1. Marrëdhënia midis qëllimeve dhe burimeve1
* Shkrimet e pjerrëta tregojnë burimet që janë të një rëndësie të madhe për një organizatë të caktuar.

Apple Dhe IBM përdor fondet nga aksionerët dhe bankat (kapitali) për të blerë pjesë (materiale), për të ndërtuar linja montimi (teknologji) dhe për të paguar punëtorët e fabrikës (njerëzit) për të prodhuar kompjuterë dhe për t'i shitur ato me fitim (rezultatet). Burimet e informacionit përdoren për të komunikuar dhe koordinuar të gjitha fazat e procesit të transformimit. Informacioni i marrë nga hulumtimi i tregut i ndihmon menaxherët Apple Dhe IBM vendosni se cili produkt ka një shans për të tërhequr konsumatorët. Duke komunikuar me punëtorët, ata marrin informacionin e nevojshëm për një zgjidhje cilësore të problemit. Të dhënat e shpejtësisë dhe vëllimit të shitjeve i lejojnë menaxherët të vendosin se sa mirë kompania e tyre po lëviz drejt qëllimeve të saj të dëshiruara. Është vetëdija për rëndësinë e informacionit si një lloj burimi që është përgjegjës për rritjen e shpejtë të firmave të specializuara në përpunimin e informacionit, p.sh. Apple Dhe IBM. Informacioni merret dhe shpërndahet përmes procesit të komunikimit, i cili diskutohet në detaje në Kapitullin 5.

Varësia nga mjedisi i jashtëm

Një nga karakteristikat më të rëndësishme të një organizate është marrëdhënia e saj me mjedisin e jashtëm. Asnjë organizatë nuk mund të ekzistojë në mënyrë autonome. Ajo është plotësisht e varur nga bota që e rrethon, pasi prej saj merr burimet e nevojshme dhe në të janë konsumatorët e rezultateve që kërkon të arrijë.

Afati mjedisi i jashtëm përfshin kushtet ekonomike, konsumatorët, sindikatat, rregulloret e qeverisë, konkurrentët, vlerat dhe qëndrimet sociale, teknologjinë dhe elementë të tjerë që do t'i diskutojmë në detaje në kapitullin 4. Të gjitha këto ndikojnë në performancën e organizatës. Për shembull, shfaqja e teknologjisë së re në automatizim mund t'i sigurojë një organizate një avantazh konkurrues. Por për ta përdorur atë, ajo duhet të gjejë njerëz me aftësi dhe vlera specifike që do ta bëjnë punën e re tërheqëse për ta. Kur është e favorshme kushtet ekonomike ose nëse specialistë të tillë janë të kërkuar në tregun e punës, organizata mund të duhet të rrisë pagat e tyre. Gjatë procesit të punësimit, ajo duhet të respektojë ligjet e vendit të saj që ndalojnë diskriminimin në bazë të moshës, gjinisë dhe racës. Dhe të gjithë këta faktorë ndryshojnë vazhdimisht.

Është po aq e rëndësishme që megjithëse organizata është plotësisht e varur nga mjedisi i jashtëm, menaxherët zakonisht nuk mund të ndikojnë në të. Asnjë menaxher IBM nuk mund ta ndalojë një firmë japoneze të sjellë në treg një qark të ri të integruar që do të prodhojë disa produkte IBM i vjetëruar. DHE McDonald's Nuk ka asnjë mënyrë për ta penguar qeverinë federale të rrisë pagën minimale, edhe pse një veprim i tillë do të rriste ndjeshëm kostot e saj të punës.

Çdo vit, menaxhmenti duhet të marrë parasysh gjithnjë e më shumë faktorë mjedisorë, të cilët sot janë vërtet global në natyrë. Firmat duhet të konkurrojnë në tregjet e huaja dhe të përballen me konkurrencën nga kompanitë e huaja në vendet e tyre. Për ta bërë këtë, ata duhet të kuptojnë një sërë ligjesh të reja dhe vlerat kulturore të vendeve të tjera. Ajo që është shumë shqetësuese, për shembull, është se shumë pak kompani amerikane kanë hyrë deri më tani në tregun japonez, p.sh. Coca-Cola Dhe McDonald's, ndërkohë që firmat japoneze kanë një bazë të fortë në tregjet amerikane të elektronikës dhe automobilave.

Ndarja horizontale e punës

Me sa duket, karakteristika më dalluese e organizatave është ndarja e punës. Nëse të paktën dy njerëz punojnë së bashku për të arritur një qëllim të përbashkët, ata duhet të ndajnë punën. Ndarja e punës në përbërësit e saj quhet ndarje horizontale e punës. Duke e ndarë një vëllim të madh pune në shumë detyra të vogla dhe të specializuara, siç përshkruhet në Kapitullin 9, një organizatë është në gjendje të prodhojë shumë më tepër rezultat sesa nëse i njëjti numër punonjësish punonin vetë. Për shembull, McDonald's, duke i ndarë aktivitetet e përgatitjes edhe të pjatave më të thjeshta dhe shërbimin e klientëve në një duzinë punonjësish, u shërben qindra herë më shumë njerëzve në ditë sesa një restorant tradicional.

Në organizatat e vogla, ndarja horizontale e punës është shpesh e nënkuptuar. Pronarët e restoranteve të vogla, si rregull, përgatisin ushqim dhe u shërbejnë vetë klientëve. Por në shumicën e organizatave komplekse ekziston një ndarje horizontale përgjatë së cilës mund të gjurmohen qartë qëllimet e tyre të ndërlidhura. Për shembull, modeli klasik i një ndarjeje të tillë të punës në një kompani prodhuese është ndarja e funksioneve të prodhimit, marketingut dhe financiare. Këto janë aktivitetet thelbësore që duhet të jenë të suksesshme nëse firma dëshiron të arrijë qëllimet e saj.

Divizionet

Organizatat komplekse e bëjnë më të qartë ndarjen horizontale të punës, duke krijuar ndarjet të cilët janë përgjegjës për kryerjen e detyrave specifike. Ata shpesh quhen departamente ose shërbime; Përdoren edhe terma të tjerë. NË McDonald's, për shembull, ka departamente formale për çdo linjë kryesore të biznesit, p.sh. marketing, blerje, pasuri të paluajtshme, etj. Këto nga ana e tyre ndahen në departamente më të vogla dhe më të specializuara. Kështu që, McDonald's, duke qenë një kompani shumë e madhe gjeografikisht e shpërndarë gjerësisht, ka ndarje si gjeografikisht ashtu edhe sipas fushave të veprimtarisë. Le të themi se departamenti i pasurive të paluajtshme përbëhet nga një divizion që kërkon vendndodhje të reja për bizneset dhe një divizion që menaxhon ndërtesat ekzistuese të kompanisë. Secila prej tyre, nga ana tjetër, operon në zonën e vet gjeografike, për shembull në Bregun Lindor, Kaliforni dhe Evropën Perëndimore.

Si një organizatë në tërësi, divizionet bashkojnë grupe njerëzish, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim të përbashkët. Mund të thuhet se, në thelb, organizatat e mëdha komplekse përbëhen nga disa organizata formale të ndërlidhura të krijuara posaçërisht për qëllime specifike dhe shumë grupe joformale që lindin spontanisht. Në Fig. Në figurën 1.1 mund të shihni se si një kolegj tipik biznesi (i cili është në vetvete një departament) ndahet në grupe më të vogla horizontale që kryejnë detyra specifike. Sa i përket grupeve joformale, për shembull, siç e keni vënë re vetë, pas vetëm disa klasave të përbashkëta të një ose një departamenti tjetër, midis studentëve formohen disa grupe joformale të lidhura ngushtë.

Oriz. 1.1. Kolegji i Divizioneve të Biznesit

Nëse departamenti i menaxhimit, i cili është një organizatë në vetvete, nuk e arrin qëllimin e tij, atëherë kolegji në tërësi nuk do të jetë në gjendje ta arrijë atë.

Ndarja vertikale e punës

Meqenëse puna shpërndahet në një organizatë, dikush duhet ta bëjë atë. koordinoj. Në organizata, ndarja e punës merr dy forma. Forma e parë është ndarja e punës në detyra të veçanta, pra horizontale. E dyta, e cila quhet vertikale ndarja, ndan bashkërendimin e veprimeve nga vetë veprimet. Ky koordinim i punës së njerëzve të tjerë është thelbi i menaxhimit.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri

Bazat e Menaxhimit

* * *

Parathënie

Tek mësuesi

Struktura e librit

Pjesa III mbulon funksionet bazë të menaxhimit. Dy kapituj flasin për funksionin e planifikimit, dy për funksionin organizues dhe dy të tjerë për funksionet e motivimit dhe kontrollit.

Pjesa IV ka një seksion të veçantë mbi dinamikën e grupit dhe udhëheqjen, të cilën mësuesi mund të dëshirojë ta marrë parasysh kur diskuton funksionin e motivimit.

Pjesa V është krijuar për të prezantuar tema të reja dhe për të përmbledhur atë që lexuesi ka mësuar nga kapitujt e mëparshëm. Kapitulli 19 i kushtohet faktorëve njerëzorë dhe çështjeve të menaxhimit të burimeve njerëzore. Kapitujt 20 dhe 21 diskutojnë menaxhimin e operacioneve të një organizate, e cila luan një rol kritik në performancën e saj. Në kapitullin 22, ne përmbledhim atë që kemi mësuar për menaxhimin efektiv dhe tregojmë se si një qasje e integruar mund të përmirësojë performancën e biznesit në të ardhmen.

Mirënjohje

Dhe shumë faleminderit për të gjithë ata që, në faza të ndryshme të përgatitjes së dorëshkrimit, e lexuan atë dhe dhanë rekomandime të dobishme për përmirësimin e tij.

Michael X. MesconMichael AlbertFranklin Khedoori
Botim i përgjithshëm dhe artikulli hyrës nga Dr. shkencat ekonomike L.I. Evenko
Akademia e Ekonomisë Kombëtare nën Qeverinë e Federatës Ruse
Moskë: Shtëpia Botuese Delo, 1997. - 704 f.

Libër "Bazat e menaxhimit" nga Michael Mescon, Michael Albert dhe Franklin Khedoury është një nga tekstet më të njohura të menaxhimit në mbarë botën. Ai parashtron në detaje dhe në gjuhën më të kapshme bazat e menaxhimit si shkencë dhe flet për parimet dhe konceptet bazë të menaxhimit. Libri përshkruan aspektet teorike dhe praktike të aktiviteteve të menaxhimit duke marrë parasysh realitetet e kohës sonë. Vëmendje e veçantë i kushtohet natyrës situative të menaxhimit, e cila po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme duke pasur parasysh ndryshimet e vazhdueshme në mjedisin modern të biznesit.

Falë strukturës së tij të menduar me kujdes dhe thjeshtësisë së prezantimit, libri "Bazat e menaxhimit" mund të jetë i dobishëm për një gamë të gjerë lexuesish: studentët që studiojnë menaxhment, mësuesit, menaxherët praktikantë dhe thjesht njerëzit që janë të interesuar për çështjet teorike dhe praktike të menaxhimit.
në përmbajtje të plotë >>>>>

Mësime nga Menaxhimi Amerikan
Parathënie

PJESA E PARË: ELEMENTET E ORGANIZATAVE DHE PROCESI I MENAXHIMIT

KAPITULLI 1: ORGANIZATAT, MENAXHERET DHE MENAXHIMI I SUKSESSHEM
KAPITULLI 2: EVOLUCIONI I MENDIMIT TË MENAXHIMIT
KAPITULLI 3: MJEDISI I BRENDSHËM I ORGANIZATËS
KAPITULLI 4: MJEDISI I JASHTËM NË BIZNES
KAPITULLI 5: PËRGJEGJËSIA DHE ETIKA SOCIALE

PJESA E DYTË: PROCESET LIDHJA

KAPITULLI 6: KOMUNIKIMET
KAPITULLI 7: VENDIMMARRJA
KAPITULLI 8: MODELET DHE METODAT E VENDIMMARRJES

PJESA E TRETË: FUNKSIONET E KONTROLLIT

KAPITULLI 9: PLANIFIKIMI STRATEGJIK
KAPITULLI 10: PLANIFIKIMI I ZBATIMIT TË STRATEGJISË
KAPITULLI 11: ORGANIZIMI I NDËRVEPRIMIT DHE AUTORITETIT
KAPITULLI 12: ORGANIZATAT NDËRTIMORE
KAPITULLI 13: MOTIVIMI
KAPITULLI 14: KONTROLLI

PJESA E KATËRT: DINAMIKA DHE UDHËHEQJA E GRUPIT

KAPITULLI 15: DINAMIKA E GRUPIT
KAPITULLI 16: UDHËHEQJA: PUSHTETI DHE NDIKIMI PERSONAL
KAPITULLI 17: UDHËHEQJA: STILI, SITUATA DHE EFEKTIVITETI
KAPITULLI 18: MENAXHIMI I KONFLIKTEVE, NDRYSHIMIT DHE STRESIT

PJESA E PESTË: SIGURIMI I EFEKTIVITETIT TË ORGANIZATËS

KAPITULLI 19: MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE
KAPITULLI 20: MENAXHIMI I PRODHIMIT: KRIJIMI I NJË SISTEMI OPERATIV
KAPITULLI 21: MENAXHIMI I PRODHIMIT: OPERACIONI I SISTEMIT OPERATIV
KAPITULLI 22: MENAXHIMI I PERFORMANCËS: NJË QASJE E INTEGRUAR

Fjalorth

Mësime nga Menaxhimi Amerikan (Artikulli hyrës)

Kohët në të cilat jetojmë janë një epokë ndryshimesh. Shoqëria jonë po kalon një ristrukturim jashtëzakonisht të vështirë, kryesisht kontradiktor, por historikisht të pashmangshëm dhe të pakthyeshëm. Në jetën socio-politike ky është një kalim nga totalitarizmi në demokraci, në ekonomi - nga një sistem administrativo-komandues në një treg, në jetën e një individi - shndërrimi i tij nga një "verdhë" në një subjekt të pavarur të veprimtarisë ekonomike. Ndryshime të tilla në shoqëri, në ekonomi, në të gjithë mënyrën tonë të jetesës janë të vështira në atë që kërkojnë ndryshime në veten tonë.

Amerikanët, të mësuar me kthesa të mprehta të fatit dhe konkurrencës, e përkufizojnë një situatë të tillë me fjalën "sfidë". Sipas konceptit të tyre, çdo sfidë është e mbushur me mundësi dhe kërcënime për individin, organizatën dhe vendin. Për të përballuar këtë sfidë, të paprecedentë në jetën e brezave të tanishëm, ne, ndër të tjera, duhet të përvetësojmë njohuri të reja dhe të mësojmë t'i përdorim ato në praktikë. Një pjesë e rëndësishme e kësaj njohurie, siç tregon përvoja botërore, është të kuptuarit e shkencës dhe artit të menaxhimit.

ME dorë e lehtë Amerikanët kjo fjalë angleze është bërë e njohur sot për pothuajse çdo person të arsimuar. Në një kuptim të thjeshtuar, menaxhimi - Kjo është aftësia për të arritur qëllimet duke përdorur punën, inteligjencën dhe motivet e sjelljes së njerëzve të tjerë. Menaxhimi - në rusisht "menaxhimi" - është një funksion, një lloj aktiviteti për menaxhimin e njerëzve në një shumëllojshmëri të gjerë organizatash. Menaxhimi është gjithashtu një fushë e njohurive njerëzore që ndihmon për të kryer këtë funksion. Së fundi, menaxhimi si term kolektiv për menaxherët është një kategori e caktuar njerëzish, një shtresë shoqërore e atyre që kryejnë punë menaxheriale. Rëndësia e menaxhimit u njoh veçanërisht qartë në vitet 1930. Edhe atëherë u bë e qartë se kjo veprimtari ishte kthyer në një profesion, një fushë dijeje në një disiplinë të pavarur dhe një shtresë shoqërore në një forcë shoqërore shumë me ndikim. Rritja e rolit të kësaj force shoqërore bëri që të flitej për një "revolucion të menaxherëve", kur doli se kishte korporata gjigante me potencial të madh ekonomik, prodhues, shkencor dhe teknik, të krahasueshëm në fuqi me shtete të tëra. General Motors, për shembull, është pa ndryshim i pranishëm në top duzinën e njësive ekonomike më të mëdha në botë (duke përfshirë të dy shtetet - SHBA, Japoninë, BRSS, etj., dhe korporatat). Korporatat dhe bankat më të mëdha përbëjnë thelbin e fuqisë ekonomike dhe politike të kombeve të mëdha. Qeveritë varen prej tyre, shumë prej tyre kanë natyrë transnacionale, duke shtrirë rrjetet e tyre të prodhimit, shpërndarjes, shërbimit dhe informacionit në mbarë botën. Kjo do të thotë se vendimet e menaxherëve, si vendimet e shtetarëve, mund të përcaktojnë fatin e miliona njerëzve, shteteve dhe rajoneve të tëra. Megjithatë, roli i menaxherëve nuk kufizohet vetëm në praninë e tyre vetëm në strukturat e mëdha të menaxhimit të korporatës me shumë nivele dhe të degëzuara. Në një ekonomi tregu të pjekur, biznesi i vogël nuk është më pak i rëndësishëm. Për sa i përket sasisë, kjo është më shumë se 95% e të gjitha kompanive; për nga vlera, kjo është afërsia më e afërt me nevojat e përditshme të konsumatorëve dhe në të njëjtën kohë një terren testimi për përparimin teknik dhe inovacione të tjera. Për shumicën e popullsisë, kjo është gjithashtu punë. Të menaxhosh me mjeshtëri një biznes të vogël do të thotë të mbijetosh, të qëndrosh dhe të rritesh. Si ta bëjmë këtë është gjithashtu një çështje e menaxhimit efektiv.

Pak më shumë dhe koncepte. Shtrohet pyetja: a mund të konsiderojmë se koncepti anglez i "menaxhimit" dhe ai rus "menaxhimi" dhe, në përputhje me rrethanat, "menaxher" dhe "udhëheqës" janë një dhe i njëjtë. Po dhe jo. Në një kuptim të përgjithshëm, ose, si të thuash, nga një këndvështrim zogu, ndoshta, po. Në të njëjtën kohë, ka dallime në interpretimin dhe zbatimin e këtyre koncepteve, të cilat janë interesante, megjithatë, kryesisht vetëm për specialistët. Megjithatë, dy dallime duken të rëndësishme. Së pari, kur flasim për "menaxhimin", amerikanët pothuajse gjithmonë nënkuptojnë figurën e një "menaxheri" - një person, një subjekt i menaxhimit, që vepron në një organizatë. Në një kuptim më të përgjithshëm, ata përdorin termin "administrim", "administrim", i cili në masë të madhe pasqyron një sistem jopersonal të menaxhimit. Së dyti, kur thonë “menaxher”, në përgjithësi nënkuptojnë një menaxher profesionist i cili është i vetëdijshëm se është përfaqësues i një profesioni të veçantë dhe jo thjesht një inxhinier apo ekonomist i përfshirë në menaxhim. Për më tepër, një menaxher është një person i cili, si rregull, i është nënshtruar një trajnimi të veçantë.

Ky libër do t'ju ndihmojë, lexues i dashur, të hidhni hapat e parë mjaft seriozë, për disa, në këtë rrugë. Pyetja "Si të bëhesh menaxher?" në fakt jo edhe aq naiv. Natyrisht, për ta bërë këtë ju duhet të merrni një pozicion drejtues, të bëheni udhëheqës. Por gjëja kryesore është të jeni të vetëdijshëm për përkatësinë tuaj profesionale me menaxhmentin, të zotëroni sasinë e njohurive që kanë të bëjnë drejtpërdrejt me menaxhimin, t'u përmbahen standardeve të caktuara, madje edhe atributeve të jashtme të sjelljes që zakonisht janë të natyrshme tek menaxherët. Një menaxher me të drejta të plota, për shembull, pavarësisht se në cilin vend ndodhet, duhet të dijë gjuhe angleze. E megjithatë, nuk duhet të harrojmë se lider i vlefshëm është ai që e njeh biznesin e tij, di të menaxhojë mirë dhe të arrijë qëllimet e tij, pavarësisht nga pamja dhe arsimimi. Kudo që të jetë, ky është standardi kryesor i një "menaxheri" të vërtetë.

Në kulturën e vendeve të zhvilluara kapitaliste, koncepti i menaxhimit shumë shpesh bashkëjeton me konceptin biznesi. Biznesi është një aktivitet që synon të fitojë duke krijuar dhe shitur produkte ose shërbime të caktuara. “Menaxhimi i biznesit” është menaxhimi i organizatave tregtare dhe ekonomike. Së bashku me këtë, termi administrim biznesi përdoret pothuajse si sinonim, i cili mund të përkthehet si "administrim biznesi". Termi “menaxhimi” është i zbatueshëm për çdo lloj organizate, por nëse bëhet fjalë për organe qeveritare të çdo niveli, është më e saktë të përdoret termi administratë publike.

Një biznesmen dhe një menaxher nuk janë e njëjta gjë. Biznesmeni - ky është ai që “bën para”, pronari i kapitalit në qarkullim, duke gjeneruar të ardhura. Ky mund të jetë një person biznesi që nuk ka askënd nën të, ose një pronar i madh që nuk mban ndonjë pozicion të përhershëm në organizatë, por është pronar i aksioneve të saj dhe mund të jetë anëtar i bordit të saj. Menaxheri ai domosdoshmërisht zë një pozicion të përhershëm, me njerëz në varësi të tij. Një rast pak më i veçantë i biznesit është sipërmarrjes. Ky lloj aktiviteti është edhe më i lidhur me personalitetin e një personi - sipërmarrës, i cili ushtron biznes duke filluar një biznes të ri, duke zbatuar disa risi, duke investuar fondet e veta në një ndërmarrje të re dhe duke marrë rreziqe personale. Dallimet midis një menaxheri dhe një sipërmarrësi do të jenë shumë të mëdha nëse menaxheri graviton drejt një stili menaxherial burokratik, por ato fshihen në një masë të caktuar nëse ai i përmbahet një stili të menaxhimit sipërmarrës. Shumë pak firma të mëdha kanë arritur deri tani ta zgjidhin këtë kontradiktë, e megjithatë lexuesi do të gjejë disa shembuj suksesi në këtë çështje në faqet e këtij libri shkollor.

Interesi i gjerë publik për menaxhimin është i lidhur kryesisht me formimin dhe zhvillimin shkollat e biznesit ose shkollat e menaxhimit, më të zakonshmet në Shtetet e Bashkuara dhe janë pjesë e “infrastrukturës së kontrollit”. Sektorët e infrastrukturës në prodhim - energji, transport, telekomunikacion, etj., dhe në sferën joprodhuese - arsim, botim, rrjete kompjuterike publike, konsulencë, etj. - janë shumë të zhvilluar në një ekonomi tregu, ku lidhjet horizontale janë veçanërisht të rëndësishme. dhe shërbimet publike që plotësojnë një nevojë të caktuar sociale dhe që paguhen nga konsumatori, formohen shpejt në një biznes të pavarur të madh, të mesëm ose të vogël. Sot Shtetet e Bashkuara janë vendi me infrastrukturën më të zhvilluar të menaxhimit në botë. Janë mbi 1,300 të regjistruara, të certifikuara zyrtarisht nga Asambleja Amerikane e Shkollave Kolegjiale të Biznesit, programe biznesi dhe menaxhimi në Amerikë, duke përfshirë 600 shkolla biznesi që veprojnë në mënyrë të pavarur brenda universiteteve shumëdisiplinore. Ata ofrojnë arsimim të rregullt në biznes dhe menaxhim. Në vend operojnë mbi 10 mijë firma konsulence, pa llogaritur dhjetëra mijëra konsulentë të pavarur që ofrojnë shërbime në aspekte të ndryshme të këtij aktiviteti. Më shumë se 70 revista periodike, mbi një duzinë shtëpi botuese janë të specializuara në literaturë mbi menaxhimin dhe biznesin. SHBA-ja është lider në shkencën e menaxhimit, kërkimin e biznesit dhe menaxhimit për sa i përket numrit të studiuesve, sasisë së fondeve të shpenzuara dhe gjerësisë së problemeve të mbuluara.

Sistemi arsimor në biznes dhe menaxhim, si në shumicën e specialiteteve të tjera, është me tre faza në Shtetet e Bashkuara. Pasi të keni mbaruar shkollën e mesme dhe të studioni për katër vjet në një universitet ose kolegj, mund të merrni një diplomë bachelor, që përafërsisht korrespondon me diplomën tonë të arsimit të lartë. Për më tepër, pas dy viteve të para, ju mund të ndërprisni arsimin tuaj, i cili do të jetë i barabartë me diplomimin nga një "kolegj i ri". Kjo pasohet nga një arsim dyvjeçar në diplomë master programet: “Master i Administrimit të Biznesit” - Master i Administrimit të Biznesit - MBA e famshme (MBA); “Master of Management Science” - Master of Management Science - MMS (M Em Es); "Master menaxhimit ndërkombëtar» - Master i Menaxhimit Ndërkombëtar - MIM (M.I.M) dhe të ngjashme.

Në mënyrë tipike, programet master pranohen nga persona të moshës 25-30 vjeç, të cilët kanë të paktën dy vjet përvojë përveç diplomës bachelor. punë praktike. Një diplomë master e dhënë si rezultat i studimit, në përgjithësi, nuk është një diplomë akademike. Kjo është më tepër një diplomë "profesionale", që tregon se i diplomuari që e ka marrë atë ka njohuri dhe pjesërisht aftësi teorike, por edhe praktike në fushën e biznesit dhe menaxhimit bazuar në analizën e një numri të madh situatash të menaxhimit, pjesëmarrjen në menaxhim. lojëra, praktika në kompani të mëdha, jashtë vendit etj. Programet MBA janë thelbësore për shkollat e biznesit, veçanërisht ato kryesore. Ato karakterizohen nga një intensitet i jashtëzakonshëm studimi dhe garantojnë specialistë të cilësisë së lartë. Ekziston një gjueti e vërtetë për të diplomuarit nga dhjetë shkollat më të renditura të biznesit. Për shembull, paga fillestare për një diplomë master në Shkollën e Biznesit të Harvardit, e cila është renditur e para për shumë vite, zakonisht kalon 60,000 dollarë në vit. Rivali i tij i vazhdueshëm është Stanford Business School, vendet kryesore zënë Shkolla Wharton në Pensilvani, Shkolla Sloan në Institutin e Teknologjisë në Massachusetts, Shkolla e Biznesit e Universitetit të Miçiganit dhe të tjerë. Dhe në të njëjtën kohë, ata që diplomohen nga shkolla më pak prestigjioze mund të kenë probleme në gjetjen e punës. Në përgjithësi, për të bërë një karrierë si menaxher profesionist në Shtetet e Bashkuara, veçanërisht në një firmë të madhe, ose si specialist i nivelit të lartë të biznesit dhe menaxhimit, një diplomë master konsiderohet shumë e dëshirueshme. Kohët e fundit, programet e masterit në mbrëmje për praktikuesit e menaxhmentit të lartë (Executive MBA) janë përhapur gjerësisht. Në përgjithësi, rreth 72 mijë amerikanë marrin një diplomë profesionale MBA në vit, që është një e katërta e të gjithë masterave që trajnohen nga universitetet amerikane në të gjitha specialitetet.

Niveli i tretë i edukimit për biznes dhe menaxhim janë programet që çojnë në një diplomë Doktor i filozofise - Doktor filozofie - Ph.D. (PhD). Ato parashikojnë tre deri në katër vjet studime me mbrojtjen e detyrueshme të disertacionit dhe detyrës gradë shkencore Ph.D. Kjo diplomë, përafërsisht e barabartë me një diplomë kandidati për shkencë në një universitet ose institut kërkimor të fortë sovjetik, është më e lartë se një diplomë master, por ekziston, si të thuash, paralelisht. Një diplomë master është një diplomë profesionale, dhe një doktoraturë është një diplomë akademike. Ata që e marrin atë nuk synojnë të bëhen menaxherë praktikues, por do të angazhohen në kërkime, mësimdhënie në këtë fushë, ose punë profesionale planifikues, analist në kompani. Ph.D me cilësi të lartë. në universitetet amerikane (ku, nga rruga, nuk ka analoge të të dytit, më shumë shkallë të lartë"Doktor i Shkencave", i dhënë këtu dhe në Evropë) përcaktohet kryesisht nga zotërimi i një gamë të madhe të literaturës shkencore dhe kurseve të shumta speciale mbi këtë temë. Nuk është e pazakontë që një student i diplomuar të fillojë një Ph.D. në një universitet, e përfundon në një tjetër, gjë që diktohet nga interesat e tij shkencore, logjika e kërkimit dhe prania e shkencëtarëve të shquar të angazhuar në kërkime për problemet që i interesojnë. Për programin Ph.D Studentët pasuniversitarë me diplomë bachelor regjistrohen dhe ndonjëherë (jo domosdoshmërisht) master, me ç'rast periudha e studimit reduktohet. Ky sistem amerikan është shumë i gjerë, fleksibël dhe i shtrenjtë. Shkollimi për një program MBA është zakonisht rreth 15,000 dollarë në vit në një universitet të lartë, dhe një Ph.D. kushton edhe më shumë.

Kohët e fundit ky sistem arsimor është kritikuar shpesh. Sipas disave, krijon njerëz që janë “në kullën e fildishtë”, që kanë ambicie të larta, por nuk e njohin jetën reale dhe nuk janë në gjendje të përshtaten me ndryshimin. Sidoqoftë, shkollat e biznesit në SHBA nuk janë larg të qenit poshtë. Për më tepër, të ardhurat nga programet master janë zakonisht një mbështetje e mirë për të tjerët, specie jo komerciale aktivitetet e universiteteve amerikane. Nëse disa programe master nuk janë më të kërkuara, ato zëvendësohen nga të tjera. Për të forcuar lidhjen midis shkencës dhe praktikës, shumë shkolla biznesi preferojnë të punësojnë si mësues njerëz që kanë punuar në pozicione të larta në kompani dhe departamente qeveritare dhe në të njëjtën kohë kanë një diplomë Ph.D dhe kanë përvojë në mësimdhënie dhe kërkime. Profesorët që i janë nënshtruar këtij lloj “rotacioni” janë një kategori e veçantë mësuesish që është shumë e vlefshme për shkollat e biznesit.

Megjithatë, duhet theksuar se mënyra amerikane e zhvillimit të menaxherëve nuk është e vetmja në praktikën botërore. Në Japoni, për shembull, ka vetëm tre shkolla biznesi, kryesisht për të trajnuar ata që synojnë të punojnë jashtë vendit. Udhëheqësit trajnohen nga vetë firmat bazuar në konceptin e "të mësuarit përmes përvojës", duke i zhvendosur në mënyrë sistematike nëpër pozicione të ndryshme. Kjo ju lejon të mësoni specifikat e aspekteve të ndryshme të biznesit dhe të studioni tërësisht kompaninë tuaj. Vetëm në moshën rreth 35 vjeç punonjësit kanë një shans për të marrë pozicionin e tyre të parë drejtues. Në kompanitë japoneze, të gjithë mësojnë - nga punëtorët te presidenti, dhe përgjegjësia kryesore për këtë qëndron tek drejtuesit e secilit departament, më të moshuarit u mësojnë të rinjve. Dërgimi i praktikuesve për trajnim në qendrat e trajnimit të palëve të treta nuk është i zakonshëm, megjithëse, për shembull, në kompaninë Matsushita Denki ekziston një Akademi Matsushita, ku të rinj të aftë me arsim të lartë trajnohen edhe për pesë vjet të tjera. Por ky është një përjashtim për elitën.

Evropianët kanë gjithashtu shkolla biznesi. Shoqata e tyre udhëheqëse evropiane EFMD (Fondi Evropian për Zhvillimin e Menaxhimit) ka të regjistruara rreth 300 qendra të plota të trajnimit të menaxhimit. Shumë prej tyre janë shumë të trajnuar, megjithëse diploma master në biznes dhe menaxhim nuk janë aq të zakonshme apo të vlerësuara shumë sa në Shtetet e Bashkuara. Disiplinat afër prodhimit, studimi i aspekteve sociale, si dhe ato kombëtare dhe ndërkombëtare të biznesit dhe menaxhimit, kanë një rëndësi disi më të madhe në shkollat evropiane.

E megjithatë duhet pranuar se trajnimi dhe formimi i menaxherëve në vende të ndryshme po bëhet shumë i ngjashëm si në thelb ashtu edhe në metodat e organizimit të trajnimeve, veçanërisht në dekadën e fundit. Menaxhimi si profesion, si fushë dijeje, po bëhet vërtetë ndërkombëtar. Zotërimi i përvojës së menaxhimit të çdo vendi dhe transferimi i kësaj përvoje është një çështje shumë e vlefshme dhe e dobishme që të gjithë kanë filluar ta kuptojnë. Në fund të fundit, kjo ju lejon jo vetëm të kuptoni se si të bëni biznes jashtë vendit, por edhe të mësoni se si të shmangni gabimet në situata që nuk kanë ndodhur në të tashmen dhe të kaluarën, por janë mjaft të mundshme në të ardhmen. Historia e suksesit ose dështimit të dikujt tjetër mund të jetë gjithashtu shumë udhëzuese. Dhe, natyrisht, përgjithësimet shkencore dhe empirike, zhvillimi i parimeve të përgjithshme të menaxhimit efektiv, tipizimi i formave dhe kushteve të ndryshme të zbatimit të tyre - e gjithë kjo është objekt i punës serioze nga ata që mendojnë për menaxhimin në një mënyrë shkencore dhe shkencore dhe Mendimi i menaxhimit paraprak.

Në gjithë këtë larmi teorish dhe fenomenesh të praktikës së gjallë, menaxhimi amerikan ka qenë dhe mbetet "qytetërimi menaxherial" më i fuqishëm. Rëndësia e tij udhëheqëse në botë sot është e pamohueshme dhe ndikimi i saj në zhvillimin e teorisë, praktikës dhe veçanërisht edukimit të menaxhmentit është më i madh. Nuk ka nevojë të ndjekim verbërisht përfundimet e teoricienëve amerikanë dhe rekomandimet e praktikuesve të tyre, por sigurisht që është e nevojshme të njihen idetë e tyre.

Ky libër shkollor amerikan i menaxhimit i ofruar lexuesve tanë i shërben pikërisht këtij qëllimi. Ky nuk është libri i parë i këtij lloji i përkthyer në BRSS. Në vitin 1981 u botua libri i G. Kunz dhe S. O'Donnell "Menaxhimi: Analiza Sistemike dhe Situative e Funksioneve të Menaxhimit" (Përkthyer nga anglishtja. M.: Progres, 1981). Më parë lexuesit tanë u njohën me një plotë "Kursi për personelin e menaxhmentit të lartë" (përkthim shkurt nga anglishtja / Redaktor shkencor. V.I. Tereshchenko / M.: Ekonomi, 1970). Libri i D. O" Shaughnessy "Parimet e organizimit të menaxhimit të kompanisë" (M.: Progresi, 1979). Ndër veprat sovjetike për këtë çështje, rolin më domethënës luajti libri i akademikut D. M. Gvishiani "Organizimi dhe Menaxhimi" (redaktimi i dytë shtesë M.: Nauka, 1972), kushtuar sistemimit dhe analizës së teorisë amerikane të menaxhimit në atë kohë. koha. Sidoqoftë, teksti shkollor "Bazat e menaxhimit" është i një natyre cilësisht të ndryshme. Janë tre tipare karakteristike që na tërheqin.

Së pari, kjo është një plotësi e mjaftueshme e përshkrimit të elementeve më të rëndësishme të njohurive moderne rreth menaxhimit, ndërsa, le të themi, libri i G. Kunz dhe S. O Donnell mbulonte kryesisht parimet e shkollës "klasike" ose "administrative". në menaxhimin teorik, dhe teksti më kompakt nga D. O'Shaughnessy përmbante një pasqyrë popullore të rezultateve të kërkimeve më të famshme në këtë fushë. Autorët e “Bazat e Menaxhimit”, siç pranojnë ata, ndoqën një rrugë disi eklektike. Ata nuk ndoqën koherencën metodologjike imagjinare të prezantimit, por u përpoqën të balanconin mjaftueshëm arritjet e qasjeve dhe shkollave të ndryshme dhe kontributin e tyre real në mendimin modern të menaxhimit. Lexuesi i librit mund të jetë i sigurt se ai do të marrë bazat e njohurive rreth menaxhimit, do të njihet me të gjitha arritjet më të rëndësishme të mendimit të menaxhimit perëndimor dhe do të mësojë emrat më të famshëm të autoriteteve në shkencën dhe praktikën e menaxhimit. Në përgjithësi, kjo do t'ju përgatisë të ndërmerrni hapat e ardhshëm - të gërmoni në studimin e literaturës së specializuar për aspekte të caktuara të menaxhimit, t'i diskutoni këto probleme me kolegët perëndimorë ose të studioni menaxhment jashtë vendit. Kjo veçori e librit, natyrisht, është një avantazh i madh në kohën tonë të njohjes me arritjet e mendimit të menaxhimit botëror.

Së dyti, ky tekst shkollor ka avantazhet e tij në aspektin e lexuesve. Me një nivel të mirë shkencor, është shkruar në mënyrë të kuptueshme, magjepsëse, madje edhe gjallërisht, gjë që nuk ishte rasti në asnjë nga librat e mëparshëm të këtij lloji - vendas apo të përkthyer. Ju jo vetëm që mund ta studioni me kujdes me një laps në duar, por edhe thjesht ta lexoni për të zgjeruar horizontet tuaja, apo edhe për kënaqësi. Kontigjenti kryesor i lexuesve tanë janë ata që filluan studimet e menaxhimit pa trajnime serioze paraprake dhe, ndoshta, edhe arsim të lartë. Në Amerikë, ky libër shkollor përdoret kryesisht nga studentët universitarë. Në veçanti, pata mundësinë ta përdor atë si mjetin kryesor mësimor kur jepja një kurs në bazat e menaxhimit në vitin 1989 në Universitetin Shtetëror të San Franciskos për studentët e kësaj kategorie. Por duke marrë parasysh specifikat e vendit tonë, ky tekst mund të përdoret jo vetëm nga nxënësit. Menaxherët që janë duke u trajnuar në fushën e menaxhimit ose duke përmirësuar kualifikimet e tyre, inxhinierë ose ekonomistë tashmë të afirmuar me përvojë në punë specifike do ta shohin këtë libër interesant dhe të dobishëm, pasi ai hap një fushë të re njohurish për ta, e cila zakonisht nuk përfshihet në kurset tona universitare. Për shkak të risive të problemeve të tij, ky libër mund të jetë shumë i dobishëm edhe për ata që marrin arsim pasuniversitar në shkollën pasuniversitare ose në programet master që janë të reja për ne. Natyrisht, ai përdoret nga ata që tani po krijojnë mësimdhënien e menaxhimit në vendin tonë. Do të lexohet nga njerëz të moshave dhe profesioneve të ndryshme që merren me vetë-edukim. Me një fjalë, me vendosjen e një sistemi të ri trajnimi dhe trajnimi të avancuar për menaxherët në vendin tonë, ky tekst shkollor, duket se do të jetë shumë i kohës.

Së treti, ky libër është interesant nga pikëpamja e qasjes metodologjike për organizimin e prezantimit të materialit. Për mendimin tim, ai përfaqëson një shembull të mirë të nivelit të lartë shkencor, përsosjes së përkufizimeve dhe formulimeve, ndjenjës së proporcionit në paraqitjen e të vërtetave shkencore dhe, në të njëjtën kohë, informacion gjithëpërfshirës për praktikën e menaxhimit, shembuj të mrekullueshëm dhe situata specifike për analiza. Një bollëk materialesh ilustruese dhe skematike, përgjithësime në fund të çdo kapitulli, pyetje për diskutim - e gjithë kjo, natyrisht, është rezultat i shumë viteve të evolucionit të metodave të edukimit të menaxhimit në Amerikë, dhe për ne - një shembull qasje moderne për të mësuarit efektiv për studentët dhe drejtuesit.

Duke folur për përmbajtjen e librit, duhet pranuar se ai jep një ide të mirë të gjendjes së mendimit të menaxhimit amerikan. Duke e lexuar atë, në veçanti mund të formohet një qëndrim i caktuar për pyetjen tradicionale, por ende relevante: a është menaxhimi shkencë apo art? Ka prova të shumta për të argumentuar se kjo është një sintezë e shkencës, artit dhe përvojës, siç diskutohet në kapitullin 1. Kjo është, natyrisht, e parëndësishme, por është e rëndësishme të pranohet fakti që veprimtaria e menaxhimit është kaq komplekse, dhe shkenca e menaxhimit është ende aq e re, saqë është e nevojshme të vlerësohen aftësitë e saj me shumë kujdes, natyrisht, pa ia hequr dobinë e teorive të testuara nga jeta dhe metodave të bazuara shkencërisht. Askush nuk di receta të thjeshta për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit, të cilat theksohen vazhdimisht në faqet e këtij libri. Kjo ide qëndron në themel të metodologjisë së "qasjes së situatës" ndaj menaxhimit - ndoshta rezultati më i madh shkencor në këtë fushë gjatë dy dekadave të fundit.

Sigurimet karakteristike të letërsisë ruse të viteve të kaluara se ne gjoja jemi të aftë të "menaxhojmë shkencërisht" jo vetëm prodhimin, por edhe shoqërinë, nuk i qëndrojnë kritikave as nga pikëpamja teorike dhe as praktike. Nga pikëpamja objektive, gjendja e tanishme njohuritë shkencore rreth menaxhimit dhe bujqësisë janë të tilla që mund të shërbejnë si burim jo vetëm njohurish, por edhe keqkuptimesh serioze, dhe teoritë dhe metodat "të bazuara shkencërisht" mund të sjellin jo vetëm përfitime, por edhe dëm të konsiderueshëm. Duhet pranuar se miti i "menaxhimit shkencor" për një kohë të gjatë ishte thjesht e dobishme për shtresën sunduese të burokracisë në sistemin administrativo-komandues në vendin tuaj, si një nga argumentet për centralizimin e pushtetit në duart e saj. Sot, përpjekja e njerëzve të zakonshëm për të gjetur fajtorët për gabimet tona të së kaluarës dhe të tashmes midis shkencëtarëve që supozohet se i këshilluan liderët në mënyrë të gabuar është thjesht e pasaktë nga pikëpamja e praktikës reale të menaxhimit, domethënë janë ata që kanë fuqi që bëjnë. dallimin, dhe jo ata që i këshillojnë diçka. Edhe pse, natyrisht, shkencëtarët janë fajtorë për vonesën në shkencë dhe arsim në fushën e menaxhimit.

Në menaxhimin real, figura e një shkencëtari, një eksperti, ndoshta nuk është aq e rëndësishme sa figura e një drejtuesi, megjithëse jo aq i arsimuar, por zotërimi i mistereve të menaxhimit si art për shkak të cilësive të tij personale, talentit, përvojës, aftësive. dhe gjykim të shëndoshë. Kombinimi i talentit dhe njohurive shkencore në këtë fushë do të japë një efekt sinergjik dhe do të rrisë aftësinë për të arritur rezultatet e dëshiruara në praktikë. Të bëjmë gjithçka në mënyrë që talentet e vërteta në fushën e biznesit, menaxhimit, sipërmarrjes të dalin në sipërfaqen e jetës reale ekonomike, pavarësisht nga kostoja - kjo është rruga e shpëtimit në kushtet e tregut. Pa këtë, asgjë e mirë nuk do të ndodhë në ekonominë tonë.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme që lexuesi të kuptojë se menaxhimi është, natyrisht, fushë e pavarur e njohurive, që kërkon zhvillim të menduar. Kjo është një disiplinë e veçantë, ose më saktë një fushë ndërdisiplinore, e cila quhet më saktë "mendimi menaxherial", duke ndërthurur shkencën, përvojën, "know-how", shumëzuar me artin e menaxhimit. Lexuesit e librit do të binden se mendimi i menaxhimit ndikohet nga arritjet e shumë shkencave, dhe evolucioni i menaxhimit në shekullin e 20-të konsiston pikërisht në përdorimin e këtyre arritjeve për të zgjidhur problemin kryesor - si të arrihen rezultatet e dëshiruara bazuar në të koordinuar veprimet e shumë njerëzve që prodhojnë produkte dhe shërbime dhe përdorin burime të ndryshme.

Dhe, me të vërtetë, përparimi i parë në mendimin e menaxhimit, i cili ndodhi në fillim të shekullit dhe i lidhur me "Taylorism", u bazua në pozicionin se menaxhimi mund të jetë "shkencor". Ky ishte njëkohësisht një pasqyrë dhe një iluzion, por në fakt konsistonte në transferimin e ideve të shkencave inxhinierike në menaxhim në nivelin më të ulët të prodhimit. Vërtetë, shumë shpejt bota e menaxhimit kuptoi kufizimet themelore të "Taylorism". Hapi tjetër madhor në zhvillimin e mendimit të menaxhimit perëndimor, i lidhur ngushtë me atë të mëparshëm, konsistonte në përhapjen e "parimeve të menaxhimit" të formuluara nga A. Fayol, të cilat mund të njihen si rezultati i parë i pavarur i "shkencës së Administrata” në versionin e saj tashmë klasik, e fokusuar kryesisht në ndërtimin e “formalit” strukturat organizative dhe sistemet. Nuk është rastësi që amerikanët e quajnë këtë francez babain e menaxhimit. Duhet thënë se kërkimi i formave racionale të menaxhimit të ndërmarrjeve në vendin tonë u krye në atë kohë me disa konsiderata të këtyre arritjeve. Kështu, për shembull, me vendim të konferencës së partisë, "funksionale" (sipas Taylor) u shfuqizua në favor të strukturave organizative "lineare-funksionale" (sipas Fayol). Por pas gjithë kësaj nuk kishte aspak argumente shkencore; spektri i sistemeve të menaxhimit hierarkik të kontrolluar fort, i bazuar në nënshtrimin e padiskutueshëm të niveleve më të ulëta ndaj atyre më të larta, mbi universalizmin, standardin dhe impersonalitetin, i cili u bë realitet politik dhe ekonomik për shumë dekada. , tashmë po fluturonte mbi vend.

Përparimi i tretë në mendimin e menaxhimit, i krahasueshëm për nga rëndësia me dy të parët dhe shpesh i quajtur "neoklasik", është shfaqja e shkollës së "marrëdhënieve njerëzore" në fund të viteve '30. Në vitet 1940-60, ky drejtim vazhdoi me zhvillimin e teorisë së organizatave si sisteme shoqërore, por për nga natyra e tij nuk ishte gjë tjetër veçse përdorimi i arritjeve të psikologjisë dhe sociologjisë - shkencave të sjelljes njerëzore - në menaxhim. Në teorinë dhe praktikën sovjetike, kjo nuk shkaktoi asgjë tjetër përveç një kundërshtimi të ashpër ndaj "makinacioneve" të ideologjisë borgjeze në fushën e vendosjes së "marrëdhënieve njerëzore", dhe përpjekjet e disa shkencëtarëve tanë për t'iu drejtuar arsyes çuan vetëm në mposhti sociologjinë dhe ndaloi përdorimin e saj në menaxhim. Kjo, së bashku me nënvlerësimin aspektet psikologjike sjellja në organizata reale na ka shkaktuar dëme të mëdha, të cilat ende nuk janë kompensuar.

Një përparim i ri në mendimin e menaxhimit - zhvillimi i metodave moderne sasiore për vërtetimin e vendimeve në vitet 1950 dhe 60 - doli të ishte një pasojë e drejtpërdrejtë e përdorimit të matematikës dhe kompjuterëve në menaxhim. Në vendin tonë gjatë kësaj periudhe, lëvizja ekonomiko-matematikore ishte veçanërisht e fortë, ajo pati një ndikim të madh dhe përgjithësisht pozitiv në mendimin ekonomik dhe menaxherial, megjithëse nuk ishte pa iluzione të rënda dhe mangësi të theksuara. Ishte "shkolla sasiore" në mendimin e menaxhimit botëror që stimuloi tërheqjen e parimeve të teorisë së sistemeve, kibernetikës - fusha të shkencës që sintetizojnë dhe integrojnë fenomene komplekse - në menaxhim, i cili me kalimin e kohës ndihmoi për të kapërcyer konfliktin midis racionalizmit të mbështetësve. të “shkencës së menaxhimit” dhe romantizmit të entuziastëve për vendosjen e harmonisë në marrëdhëniet njerëzore, organizatat dhe shoqërinë.

Në fund të viteve 1970, një pikë kthese për të gjithë mendimin e menaxhmentit ishte ideja e formuluar qartë se një organizatë është një sistem i hapur që përshtatet me mjedisin e saj të jashtëm dhe të brendshëm shumë të larmishëm dhe duhet kërkuar arsyet kryesore për atë që ndodh brenda organizatës. jashtë saj. Vitet 70 dhe 80 kaluan në një kërkim intensiv për marrëdhëniet midis llojeve të mjedisit dhe formave të ndryshme të menaxhimit. Mjerisht, ky kalim nga universalizmi në "qasjen situacionale", i krahasueshëm me kalimin nga hapësira e rrafshët në hapësirën tredimensionale, nga kinemaja e heshtur bardh e zi në ngjyra me tinguj stereofonik, në mendimin e menaxhimit vendas, i cili, si e gjithë shoqëria, ishte. në stagnim, për të Fatkeqësisht, kaloi pothuajse pa u vënë re.

Dekada e viteve 1980 u shënua nga një përparim i ri - zbulimi i papritur për shumë amerikanë i rëndësisë së "kulturës organizative" si një mjet i fuqishëm menaxhimi, i përdorur veçanërisht në mënyrë efektive nga japonezët. Sot, shumë teoricienë amerikanë priren ta vendosin kulturën, për sa i përket fuqisë së saj të ndikimit te njerëzit, në të njëjtin nivel me organizatën si një mjet menaxhimi, dhe programet mësimore mbi transformimin e kulturës në organizata - një risi në modë në shkollat kryesore të biznesit në vitet '90. Duket se ka një kokërr racionale në këtë. Në fund të fundit, në gjysmën e dytë të viteve '80, ne zbuluam gjithashtu se potenciali kryesor dhe në të njëjtën kohë rreziku kryesor për ndryshimet progresive qëndron tek një person, ose më mirë, në vetëdijen e tij, në kulturë, duke përfshirë stereotipet kulturore të sjelljes në organizatave.

Nëse flasim për vitet e 90-ta, atëherë, për mendimin tim, janë tre tendencat më interesante. E para prej tyre shoqërohet me një kthim të caktuar në të kaluarën - një vetëdije për rëndësinë e bazës materiale dhe teknologjike të prodhimit dhe ofrimit të shërbimeve moderne. Kjo shkaktohet jo vetëm nga përdorimi i kompjuterëve në menaxhim, por edhe nga ndikimi përgjithësisht në rritje i progresit teknologjik në arritjen e qëllimeve të organizatës, rritja e rolit të produktivitetit dhe cilësisë në fitimin e konkurrencës. Nuk është rastësi që në këtë libër shkollor mbi bazat e menaxhimit, u shfaqën seksione të pavarura për menaxhimin e operacioneve dhe arritjen e produktivitetit të lartë përmes sintezës së aktiviteteve njerëzore dhe përdorimit të faktorëve teknologjikë të prodhimit. Duket se mendimi i menaxhimit po hyn sërish në një periudhë të njëfarë forcimi të “teknokratizmit” mbi një bazë të re, më të thellë dhe më të shëndetshme.

Megjithatë, paralelisht me këtë, ekziston edhe një prirje e dytë që ka të bëjë me aspektet sociale dhe të sjelljes - vëmendja e shtuar jo vetëm ndaj kulturës organizative, siç u përmend më lart, por edhe ndaj formave të ndryshme të demokratizimit të menaxhimit, pjesëmarrjes së punëtorëve të zakonshëm në fitime, në zbatimin e funksioneve të menaxhimit, në pronësi. Kjo ide, e cila filloi në vitet 1930 dhe u zhvillua me këmbëngulje nga teoricienët e viteve 1950, megjithatë, u zbatua në mënyrë të ngadaltë në praktikën e menaxhimit amerikan. Kështu ndryshonte menaxhimi amerikan nga menaxhimi evropian dhe japonez (edhe pse shumë unik në këtë kuptim). Por sot demokratizimi i menaxhmentit, pjesëmarrja në menaxhim është realitet. Është tashmë përgjithësisht e pranuar - në Evropë, Japoni dhe SHBA - se format e demokratizuara, "pjesëmarrëse" të qeverisjes janë e ardhmja. Ky fenomen ka të ngjarë të përgjithësohet dhe konceptohet nga studiuesit e menaxhimit në vitet e ardhshme. Praktika jonë mund të ofrojë shumë gjëra unike dhe interesante në këtë fushë, si dhe në çështjet e etikës së biznesit - një tjetër aspekt tradicional, por që bëhet përsëri shumë i rëndësishëm i menaxhimit në një mjedis tregu dhe liri ekonomike.

Së fundi, tipari i tretë i mendimit të menaxhimit në vitet '90 është forcimi i natyrës ndërkombëtare të menaxhimit. Pas tranzicionit të shumicës së vendeve post-industriale në një ekonomi të hapur, një rritje e mprehtë e rolit të konkurrencës ndërkombëtare dhe në të njëjtën kohë bashkëpunimi prodhues, zhvillimi i korporatave transnacionale, etj. Ndërkombëtarizimi i menaxhimit ngre shumë pyetje të reja për teorinë dhe praktikën e menaxhimit. Më e rëndësishmja prej tyre është ajo që është e zakonshme dhe e veçantë në menaxhim, cilat modele, forma, metoda të menaxhimit janë universale dhe cilat funksionojnë në një sërë kushtesh specifike në vende të ndryshme, si të kryhen më mirë funksionet e menaxhimit në aktivitetit të jashtëm ekonomik, cilat janë veçoritë e stilit kombëtar në menaxhim, në sjelljen organizative, sa të rëndësishme janë këto veçori për arritjen e rezultateve të dëshiruara, si mund të përshtaten shpejt të huajt me mjedisin vendor kombëtar. Të gjitha këto janë pyetje të reja jashtëzakonisht interesante, shumë prej të cilave ende presin të marrin përgjigje. Edhe për ne në këtë fushë duhet të kapërcejmë një hendek serioz, sepse biznesi ndërkombëtar është një gjë e re për shumëkënd, duhet mësuar nga bazat. Tashmë janë më shumë se 30 mijë ndërmarrje dhe organizata të përfshira në aktivitetin ekonomik të huaj dhe është e pamundur të trajnohet dhe këshillohet i gjithë personeli i tyre në një kohë të shkurtër. E megjithatë, gjetja e rrugëve më të shkurtra drejt suksesit në këtë fushë, duke marrë parasysh përvojën e vendeve të tjera dhe duke mos përsëritur gabimet e të tjerëve, është një detyrë e denjë për njerëzit që mendojnë në mënyrë krijuese në vendin tonë.

Avantazhi i këtij teksti është se, duke mbuluar gjendjen e mendimit menaxherial në aspektin shkencor dhe aplikativ, ai e afron lexuesin afërsisht në mesin e viteve '80. Në të njëjtën kohë, ai është shumë amerikan, i lidhur ngushtë me zhvillimin e mendimit të menaxhimit amerikan, bazuar në shumë vlera karakteristike të shoqërisë, kulturës dhe menaxhimit amerikan. Ai përmban shembuj të gjallë nga praktika kryesisht e këtij vendi. Prandaj, është e nevojshme që kjo specifikë t'i lejohet një farë mase, t'i lëmë hapësirë një farë skepticizmi, për një kërkim të lirë të mendimit dhe duke marrë parasysh kushtet tona të veçanta. Në të njëjtën kohë, duhet kuptuar qartë se ky libër ka të bëjë vetëm me bazat e menaxhimit. Njohuritë e vërteta profesionale të menaxhimit kërkojnë zotërimin e literaturës speciale të menaxhimit në seksione të ndryshme të kësaj disipline (kjo është arsyeja pse teksti përmban referenca të shumta për burimet amerikane), dhe zotërimin e veprave themelore në disiplinat përkatëse - ekonomi, sociologji, psikologji, matematikë, kibernetikë etj. në. Kjo është e nevojshme, para së gjithash, natyrisht, për ata që synojnë t'i përkushtohen kërkimit dhe mësimdhënies në fushën e menaxhimit. Për praktikuesit, me sa duket, është shumë më e rëndësishme të thellohen në studimin e situatave specifike, dhe në përgjithësi, në studimin e historisë së menaxhimit duke përdorur shembullin e organizatave të njohura, projekteve të famshme, aktiviteteve të liderëve të shquar, etj. . Duket se kjo shtresë empirike në mendimin e menaxhimit është ende tokë e virgjër e pazhvilluar për ne. Duke e ngritur atë, do të kuptojmë shumë në menaxhimin tonë, do të mësojmë të ndajmë grurin nga byku, do të nxjerrim mësime nga e kaluara dhe do të bëjmë një hap të vërtetë përpara.

Nëse përpiqemi të vlerësojmë rëndësinë e këtij libri shkollor për lexuesin tonë në kushtet moderne, duhet theksuar se vetëm pesë vjet më parë ky libër mund të mos ia vlente të botohej në një botim të madh. Mund të përdoret në kurse mësimore përvojë e huaj menaxhimit, të cilat lexoheshin dhe po lexohen tani në disa nga institucionet tona arsimore, dhe për studimet amerikane studiuesit natyrisht do të dukeshin disi sipërfaqësorë. Do të ishte më mirë të zëvendësohej me një seri librash apo veprash më të specializuara, të fokusuara ngushtë nga autorë sovjetikë që ofrojnë analiza dhe vlerësime të disa aspekteve të menaxhimit të huaj. Deri vonë ishte kështu. Sidoqoftë, tani nevoja për një libër të tillë është e madhe, pasi është pikërisht në këtë kohë që është e nevojshme të zhvillohet një mendim i ri menaxherial në shumicën e njerëzve. Në fund të fundit, tani ka një besim shumë të lartë në tranzicionin e ekonomisë sonë në një ekonomi tregu. Dhe ky tranzicion nënkupton një ristrukturim kolosal strukturor të të gjithë sistemit të menaxhimit.

Menaxhimi i organizatës është adaptim. Ky është gurthemeli i metodologjisë moderne të menaxhimit. Asgjë në menaxhim nuk ndodh e pamotivuar, gjithçka ka arsyen e vet, gjithçka përcaktohet nga ndërlikimi jashtëzakonisht kompleks i ndikimit të shumë variablave, mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i organizatës. Kjo është arsyeja pse është kaq e vështirë të menaxhosh mirë. Mendimi modern i menaxhimit na lejon të njohim këtë të vërtetë.

Sigurisht, mund të flasim për vonesën tonë në teori dhe veçanërisht në praktikë menaxhim efektiv Megjithatë, për mendimin tim, kjo në përgjithësi do të ishte thjesht e pasaktë. Në fund të fundit, menaxhimi i organizatave sovjetike për dekada ishte përshtatur me kërkesat e një mjedisi të caktuar - sistemit administrativo-komandues. Dhe përshtatja me këtë sistem, jo vetëm me mekanizmin organizativ, ligjor, ekonomik, por edhe me politikën, ideologjinë, sistemin e vlerave të tij, u zhvillua në mënyrë shumë aktive dhe në mënyrën e vet nuk ishte aspak i pasuksesshëm. Zbatimi i planit, shpesh në çdo kosto, në vend që të kënaqë nevojat e konsumatorit; rritja e madhësisë së ndërmarrjeve, një rritje në vëllimin e prodhimit të produktit pa marrë parasysh përmirësimin e cilësisë së tij dhe përdorimin ekonomik të burimeve; stabilitet në vend të dinamikës; unifikimi në vend të diversitetit; vartësia në vend të iniciativës dhe lirisë - këto dhe kërkesa të tjera të sistemit ekonomik nxitën forma të caktuara të menaxhimit që bënë të mundur përshtatjen me kushte specifike. Sipas klasifikimeve moderne, ajo që ishte e zakonshme më parë janë sistemet burokratike, mekanike për menaxhimin e organizatave.

Sistemi administrativo-komandues kërkonte talentet e tij. Midis tyre ishin "komandantë të shquar të prodhimit", teknokratë të shkëlqyer, të cilëve industria u detyrohet një sërë arritjesh të shkëlqyera, por në të njëjtën kohë - burokratë të ashpër, dogmatikë, mjeshtra të intrigave politike, të cilët rezultuan se ishin krijues ose bashkëpunëtorë të jo vetëm stanjacion në shoqëri, por edhe një fatkeqësi e vërtetë kombëtare. Një masë e madhe njerëzish në ekonominë tonë që nuk merreshin me politikë thjesht punonin në poste të zakonshme drejtuese. Ata e bënin punën e tyre në kuadrin e sistemit në të cilin rastësisht jetonin, veprimet e tyre korrespondonin me kërkesat e situatave specifike dhe pikëpamjet e tyre korrespondonin me ato të pranuara përgjithësisht në mjedisin e tyre. Në shumë raste, arritja e rezultateve në këtë mjedis ishte më e vështirë se në një mjedis tjetër, më racional. Kjo kërkonte përpjekje mendimi, një lloj kërkimi dhe përkushtim të madh personal. Fatkeqësisht, përzgjedhja shoqërore që vepron në sistemin administrativo-komandues shpesh kontribuoi në promovimin e njerëzve jo më të mirë në postet e larta drejtuese. E megjithatë, nga këndvështrimi i sotëm, nuk mund të zvogëlohet në asnjë mënyrë potenciali i udhëheqësve, inxhinierëve, punëtorëve, madje edhe sipërmarrësve tanë. Është e rëndësishme të shfrytëzohet sa më mirë dhe të zhvillohet ky potencial. Nuk kemi rrugë tjetër. Duhet të kuptojmë thellësisht faktin se të gjithë jemi produkt i një “qytetërimi menaxherial” të llojit burokratik, i cili ka treguar mospërputhjen e tij historike dhe ka nevojë për ristrukturim revolucionar.

Duhet të kihet parasysh se gjatë gjithë historisë së tij, njerëzimi ka zhvilluar vetëm tre mjete thelbësisht të ndryshme të menaxhimit - domethënë ndikimin te njerëzit. E para është hierarki, një organizatë ku mjetet kryesore të ndikimit janë marrëdhëniet e pushtetit dhe nënshtrimit, presioni mbi një person nga lart, nëpërmjet shtrëngimit, kontrolli mbi shpërndarjen e të mirave materiale, etj. E dyta - kultura, pra vlerat e zhvilluara dhe të njohura nga shoqëria, organizata, grupi, normat sociale, qëndrime, modele sjelljeje, rituale që e detyrojnë një person të sillet në një mënyrë dhe jo në një tjetër. E treta është tregu, pra një rrjet marrëdhëniesh të barabarta horizontale të bazuara në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, në marrëdhëniet pronësore, në ekuilibrin e interesave të shitësit dhe blerësit.

Është e rëndësishme të kuptohet se organizimi hierarkik, kultura dhe tregu janë dukuri komplekse. Këto nuk janë vetëm "mjete administrimi". Në sistemet e gjalla, reale ekonomike dhe sociale, ato pothuajse gjithmonë bashkëjetojnë. Po flasim vetëm për atë që i jepet përparësi, cili është fokusi kryesor. Kjo përcakton thelbin, pamjen e organizimit ekonomik të shoqërisë.

Rrënja e sistemit administrativo-komandues të shoqërisë tradicionale sovjetike ishte hierarkia, e cila ishte, si të thuash, "në natyrë universale". Gjithçka kishte një lloj linje vartësie, një autoritet më të lartë dhe kompetencat e pushtetit më të lartë ekzekutiv ishin praktikisht të pakufizuara. Por paralelisht me këtë, shoqëria sovjetike përdori në mënyrë aktive kulturën "e vështirë" si një mjet të fuqishëm për të ndikuar anëtarët e saj. Nëpërmjet ideologjisë, anëtarësimit në parti, nën ndikimin e medias, edukimit, traditave dhe zakoneve të mbështetura, njerëzit kuptuan shumë “të bësh” dhe “mos”, të kontrolluara kryesisht nga partiokracia. Ata ose iu përmbajtën atyre ose ranë në konflikt me sistemin zyrtar.

Tregu si një mjet universal për të ndikuar në jetën ekonomike u shtyp në çdo mënyrë të mundshme dhe u përdor pothuajse ekskluzivisht për tregtimin e mallrave të konsumit. “Metodat ekonomike” të menaxhimit u aplikuan brenda një kuadri të qartë sistemesh hierarkike. E megjithatë, tregu në gjendjen e tij natyralisht të fuqishme ekzistonte në ekonominë në hije, e cila njëkohësisht ndërtoi marrëdhëniet e tij hierarkike në struktura të fshehura antisociale, të korruptuara dhe formoi kultura negative që deformonin ndërgjegjen e njerëzve dhe marrëdhëniet e tyre shoqërore.

Sistemi administrativ dhe ekonomik, i cili kishte pësuar një evolucion të gjatë, ishte i vendosur mirë dhe i koordinuar në elementët e tij kryesorë. Që nga koha e Stalinit, ka bërë të mundur mbajtjen e shoqërisë dhe organizatave specifike "në kontroll", për arritjen e qëllimeve të vendosura nga lart, pavarësisht nga kostot, dhe për të shtypur manifestimet e jashtme të konflikteve. Autorët e këtij libri, si pragmatistë, me sa duket do ta njihnin këtë "harmoninë e së keqes" si efektive (thjesht kushtojini vëmendje vlerësimit të tyre për Mao Ce Dunin në faqen 46). Për më tepër, ky sistem synonte të kënaqte në mënyrë aktive nevojat më të ulëta sociale të njerëzve - nevojën për përkatësi, përkatësi në një grup (shih Kapitullin 13). Pavarësisht shtypjes brutale të të drejtave individuale, për shumë anëtarë besnikë të shoqërisë, miti i pjesëmarrjes universale në ndërtimin e një të ardhmeje të lumtur për vendin nën udhëheqjen e mençur, të jetës në shoqërinë më të drejtë, përbënte bazën e botëkuptimit të tyre.

Tani, megjithatë, sistemi i menaxhimit duhet të pësojë transformime rrënjësore së bashku me të gjithë shoqërinë. Domosdoshmëria e tyre vjen nga fakti se sistemi administrativo-komandues dhe ideologjia që qëndron në themel të tij kanë rënë në konflikt të dukshëm me kërkesat për zhvillimin e forcave prodhuese dhe garantimin e të drejtave të njeriut. Në kushtet e revolucionit shkencor dhe teknologjik, teknologjia e re dhe organizimi i prodhimit po i sjell vendet e përparuara në një nivel kaq themelor të plotësimit të nevojave ekonomike të individëve, saqë kjo tashmë është baza materiale për arritjen e lirisë reale ekonomike në jetën e shumicës së njerëzve. . Edhe nëse kjo nuk vlen për të gjitha vendet dhe jo për të gjithë njerëzit, edhe nëse ekziston në sfondin e pabarazisë së madhe sociale. Megjithatë, një kërcim cilësor tashmë ka ndodhur. Ekziston mundësia e vërtetë teknike për t'u dhënë njerëzve në një shkallë masive kushte të ekzistencës njerëzore - materiale dhe sociale, për t'i shpëtuar ata nga fati i "lëndëve të para të shfrytëzimit", për t'i bërë të lirë.

Por, për të bërë një kërcim të tillë, është e nevojshme, siç tregon përvoja e shumë vendeve në kontinente të ndryshme - liderë tradicionalë dhe të rinj të zhvillimit botëror - të kemi një sistem dhe kulturë adekuate menaxhimi që mund të sigurojë produktivitet, efikasitet, dinamizëm. dhe përshtatshmëria e prodhimit ndaj kërkesave të ndryshme të konsumatorëve, furnitorëve, shpikësve, etj. Vetëm tregu si mjet i menaxhimit të ekonomisë nga natyra e tij ka një potencial të tillë. Hierarkia dhe organizimi janë një mjet racional për futjen e stabilitetit dhe rregullimit në aktivitetet ekonomike dhe të tjera. Për më tepër, tregu dhe hierarkia korrespondojnë me kultura të ndryshme, pothuajse të kundërta polare në thelbin e tyre.

Ristrukturimi i strukturës ekonomike të shoqërisë sovjetike konsiston pikërisht në një ndryshim strukturor themelor. Tregu, si produkt i shtetit të së drejtës dhe i një realiteti ekonomik, duhet të bëhet “mjeti kryesor i menaxhimit” (më saktë, edhe vetëqeverisja) në nivelin e prodhimit shoqëror në tërësi. Është ai që do të përcaktojë thelbin e strukturës ekonomike të shoqërisë së re, mjedisin e saj të jashtëm. Tani marrëdhëniet mall-para do të priren të marrin një "karakter universal" dhe shoqëria në mënyrë mjaft të arsyeshme do ta kufizojë këtë proces në disa sfera, kryesisht shpirtërore: arsim, kulturë, shkencë, shëndetësi, etj.

Hierarkia nuk do të shuhet apo shembet - kjo do të ishte një katastrofë; ajo do të zbehet në plan të dytë në disa sektorë të ekonomisë që kërkojnë më shumë kontroll, dhe më e rëndësishmja, do të shkojë më poshtë - në nivelin e organizatave specifike, ku roli i dobishëm do të mbetet për një kohë të gjatë. Vetë organizatat do të përshtaten me mjedisin e ri të jashtëm, pjesërisht të brendshëm; në thellësi të tyre, strukturat burokratike, mekanike dhe sistemet e menaxhimit do të zëvendësohen gjithnjë e më shumë nga struktura dhe sisteme organike, fleksibël, të deburokratizuara.

Paralelisht, një ndryshim kulturor "tektonik" kolosal, në mënyrë figurative, duhet të ndodhë në të menduarit tonë ekonomik dhe menaxherial dhe në psikologji. Është e nevojshme që vetëdija e liderit, e punëtorit të kthehet drejt konsumatorit dhe jo drejt shefit; për të përfituar, për të mos humbur; për një sipërmarrës, jo një burokrat; për një novator, jo një interpretues pa mend; drejt pluralizmit dhe diversitetit, dhe jo drejt unifikimit dhe depersonalizimit. Në përgjithësi, ne duhet të kalojmë nga ideologët e gazifikimit të menaxhimit në sensin e shëndoshë, nga shkencëtarizmi i skemave abstrakte dhe mësimi i edifikimeve të vetëkënaqura në njohuritë që japin rezultate praktike në përmirësimin e sjelljes së njerëzve dhe funksionimit të organizatave. Nëse nuk e bëni këtë me qëllim, këmbëngulje, duke kuptuar kompleksitetin e detyrës, asgjë nuk do të ndodhë, pavarësisht se sa rrënjësisht marrëdhëniet hierarkike zëvendësohen nga ato të tregut në nivelin ligjor, pavarësisht se sa me kujdes përpunohen "sistemet" e reja. Zbutja, atrofia e kulturës si "mjet menaxherial", mosvëmendja ndaj saj - në kushtet e reja, kjo është rruga drejt kolapsit. Pa këtë "çimento organizative", të aftë për të përballuar streset dhe ngarkesat më të larta, një ndërtesë e re nuk mund të ndërtohet.

Ky libër mund të japë kontributin e tij të realizueshëm në formimin e të menduarit të ri të menaxhimit dhe zhvillimin e njohurive të reja që na duhen sot. Disa nga dispozitat e tij do të jenë të panjohura për shumë njerëz, veçanërisht duke pasur parasysh të kuptuarit tonë të dobët të thelbit të tregut dhe konkurrencës, si dhe edukimin e dobët në fushën e sociologjisë dhe psikologjisë. Të tjera, të themi, të lidhura me metoda moderne justifikimet për vendime, nga pikëpamja e njohurive tona menaxheriale, madje do të perceptohen si disi primitive. Të tjerat, për shembull, problemet e formimit të strukturave drejtuese organizative, do të duken të njohura nga botime të mëparshme vendase dhe të huaja të përkthyera. Megjithatë, pas leximit të librit, ne do të kuptojmë në një mënyrë të re shumë nga problemet e sipërmarrjes dhe menaxhimit që po përballen tashmë ekzekutivi i biznesit sovjetik. Gjithkush, me sa duket, do të zgjedhë ato pyetje që janë më në përputhje me problemet e tij aktuale, specialitetin, aftësinë për të parë dhe mësuar gjëra të reja. Megjithatë, duket se ky tekst amerikan i shkruar me zgjuarsi dhe mjeshtëri, me shumë vëmendje dhe respekt për lexuesin, nuk do të lërë askënd indiferent. Do të dëshiroja që njohja me mendimin e menaxhimit në interpretimin e tij modern amerikan të bëhet i dobishëm dhe interesant për ju, i dashur lexues, t'ju bëjë një udhëheqës më efektiv, t'ju inkurajojë të kërkoni të vërteta dhe qasje praktike që ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve tona, duke marrë parasysh kërkimet dhe gjetjet e të tjerëve.

Botimi i "Bazave të Menaxhimit" është rezultat i zgjerimit të bashkëpunimit sovjeto-amerikan. Ndihmë të madhe në zbatimin e këtij projekti dhanë Këshilli Amerikano-Sovjetik i Tregtisë dhe Ekonomisë (bashkëkryetarët - W. Forrester dhe V. Cheklin), komiteti i tij për trajnimin e menaxherëve të kryesuar nga A. F. Dobrynin (BRSS) dhe D. Andreas (SHBA). . Dekani i Shkollës së Biznesit në Universitetin Shtetëror të San Franciskos A. Cunningham dhe profesori i këtij universiteti S. Thrall ishin në origjinën e kësaj ideje. Botuesit sovjetikë të librit u janë mirënjohës atyre, si dhe të gjithë atyre që punuan për përkthimin dhe botimin e këtij libri shkollor.

Profesor L. I. Evenko, Rektor i Shkollës së Lartë të Biznesit Ndërkombëtar në Akademinë e Ekonomisë Kombëtare

Pyetjet kryesore të temës: 1. Përmbajtja e konceptit të “menaxhimit” 2. Menaxhimi si shkencë dhe art 3. Menaxhimi si proces dhe si sistem 4. Menaxhimi si lloj i veprimtarisë njerëzore 5. Koncepti i organizatës 6 Cikli jetësor i një organizate 7. Fazat e zhvillimit të një organizate sipas L. Greiner dhe I. Adizes

Për historinë e çështjes... Fjala angleze “management” vjen nga latinishtja “manus” - dorë. Fillimisht i referohej fushës së kontrollit të kafshëve dhe nënkuptonte artin e kontrollit të kuajve. Të menaxhojë të sundojë (kuajt) Të menaxhojë: 1.të menaxhojë, menaxhojë, menaxhojë; të qëndrojë në krye; 2: të jetë në gjendje për të trajtuar (smth.); zotëroj (armë, etj.) 3: qetësoj, zbut; pushim); për të sunduar (kuajt) 4: për të përballuar, për të menaxhuar, për të qenë në gjendje të (bëj) Menaxher - menaxher, udhëheqës Menaxhimi - Menaxhimi - menaxhim

Peter Drucker: "Menaxhimi" "Termi "menaxhim" është jashtëzakonisht i vështirë për t'u kuptuar... ai është me origjinë të veçantë amerikane dhe vështirë se mund të përkthehet në ndonjë gjuhë tjetër, përfshirë anglishten e Ishujve Britanikë. Ai tregon një funksion, por edhe njerëzit që e kryejnë atë; tregon pozitë shoqërore ose zyrtare, por në të njëjtën kohë nënkupton një disiplinë akademike dhe fushë të kërkimit shkencor. për organizatat që nuk kanë lidhje me biznesin, ata nuk flasin për menaxhimin dhe menaxherët.” Megjithatë, edhe në përdorimin amerikan, menaxhimi nuk është adekuat si koncept: për organizatat që nuk kanë lidhje me biznesin, ato nuk flasin për menaxhimin dhe menaxherët.

>> Menaxhimi Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhimit Metodat dhe format e menaxhimit të zhvilluara së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve" title="(! LANG: Menaxhimi dhe menaxhimi Menaxhimi > >> Menaxhimi Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhimit Metodat dhe format e menaxhimit të zhvilluara së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve" class="link_thumb"> 6 !} Qeverisja dhe menaxhimi Menaxhmenti >>> Menaxhmenti Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhmentit.Metodat dhe format e menaxhimit u zhvilluan së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve. >> Menaxhimi Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhimit. Metodat dhe format e menaxhimit janë zhvilluar së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve."> >> Menaxhimi Historia e menaxhimit është disproporcionalisht më e vjetër se historia e menaxhimit. Metodat dhe format e menaxhimit janë zhvilluar së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve."> >> Menaxhimi Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhimit. Metodat dhe format e menaxhimit të zhvilluara së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve" title=" Menaxhimi dhe menaxhimi Menaxhimi >> > Menaxhimi Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhimit Metodat dhe format e menaxhimit u zhvilluan së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve"> title="Menaxhimi dhe menaxhimi Menaxhimi >>> Menaxhimi Historia e menaxhimit është në mënyrë disproporcionale më e vjetër se historia e menaxhimit. Metodat dhe format e menaxhimit janë zhvilluar së bashku me zhvillimin e kulturës - kushtet ekonomike, sociale dhe politike të jetës së njerëzve"> !}

Përkufizimi i konceptit të "Menaxhimit" Dal V.I.: të sundosh, të menaxhosh, të menaxhosh pronarin, menaxherin, të detyrosh të ndjekësh, të vendosësh gjithçka në rregull "Menaxho - të sundosh, të japësh drejtim, të menaxhosh, të jesh në ngarkuar, të jesh pronar, menaxher, të detyrosh të shkosh në rrugën e duhur, të nevojshme, të ndjekësh, të kapërcesh pengesat, vështirësitë, vullnetin e vetvetes, duke pasur kohë për ta bërë këtë, vendos gjithçka në rregull."

Peter Drucker: Menaxhimi është një aktivitet i veçantë që transformon një turmë të paorganizuar në një grup efektiv dhe produktiv. Qeverisja si e tillë është një katalizator për ndryshime shoqërore dhe një shembull i ndryshimeve të rëndësishme shoqërore.

Menaxhimi si shkencë... Ka teorinë e vet, ligjet e veta, modelet, funksionet, parimet dhe metodat e aktiviteteve të qëllimshme të njerëzve në procesin e menaxhimit. Sistematizimi i njohurive shkencore ndihmon në zhvillimin e një strategjie, menaxhimin e aktiviteteve aktuale dhe zbatimin e përcaktimit të qëllimeve të organizatës.

Çdo organizatë është një sistem kompleks socio-teknik, i cili ndikohet nga faktorë të shumtë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Faktori më i rëndësishëm janë NJERËZIT që punojnë në organizatë dhe me organizata. Për të kontrolluar këtë faktor, është e nevojshme jo vetëm shkenca, por edhe arti i zbatimit të tij. Menaxhimi si art...

Një grup elementesh të ndërlidhura dhe të ndërvarura të kombinuara në një tërësi për të arritur qëllimet e përcaktuara. Menaxhimi si sistem... Menaxhimi si lloj aktiviteti i njerëzve (menaxherëve)... Pjesë përbërëse e çdo organizate, pa të cilën ai si shoqatë integrale nuk mund të funksionojë efektivisht dhe të arrijë rezultate të planifikuara.

Si përfundim... Menaxhimi është një grup dispozitash kryesore që pasqyrojnë përmbajtjen dhe specifikën e një prej modeleve tipologjike të menaxhimit të sistemeve (organizatave) socio-ekonomike dhe, konkretisht, të menaxhimit të një ekonomie tregu. Qëllimi kryesor i menaxhimit është të sigurojë përfitimin dhe përfitimin e kompanisë përmes organizimit racional të procesit të prodhimit, përdorim efektiv burimet njerëzore dhe përdorimin e teknologjive të reja, të cilat përfundimisht duhet të çojnë në një rritje të vlerës (vlerës) të kompanisë.

Detyrat e menaxhimit: 1. Vlerësimi i gjendjes së objektit të menaxhimit 2. Përcaktimi i qëllimeve specifike të zhvillimit dhe prioriteti i tyre 3. Përcaktimi burimet e nevojshme dhe burimet e mbështetjes së tyre. 7. Vendosja e kontabilitetit dhe kontrollit në zgjidhjen e detyrave të caktuara

Përkufizimi i një organizate është një entitet shoqëror i koordinuar me vetëdije me kufij të përcaktuar që funksionon në një bazë relativisht të përhershme për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta. Organizatat janë projektuar dhe modeluar paraprakisht për të formuar një strukturë në varësi të interesave të arritjes së qëllimeve të vendosura!

Fayol: “Të organizosh një ndërmarrje do të thotë ta furnizosh atë me gjithçka që është e nevojshme për funksionimin e saj: lëndë të para, pajisje, para, personel. Një organizatë është një kompleks i përbërë nga dy komponentë: organizmat materiale dhe shoqërore. Përkufizimi i organizatës

Meskon: “Organizata është një grup njerëzish, aktivitetet e të cilëve koordinohen me vetëdije për të arritur një qëllim ose qëllime të përbashkëta. Për t'u konsideruar një organizatë, një grup i tillë duhet të plotësojë disa kërkesat e detyrueshme: prania e të paktën dy personave që e konsiderojnë veten pjesë të këtij grupi; prania e të paktën një qëllimi që pranohet si i përbashkët nga të gjithë anëtarët e një grupi të caktuar; duke pasur anëtarë të grupit që qëllimisht punojnë së bashku për të arritur një qëllim që është kuptimplotë për të gjithë.” Përkufizimi i organizatës

Max Weber: Një organizatë është një grup marrëdhëniesh shoqërore - të mbyllura ose me akses të kufizuar nga jashtë, në të cilat rregullimi kryhet nga një grup i veçantë njerëzish: menaxheri dhe, mundësisht, aparati administrativ, me fuqi përfaqësuese Përkufizimi i organizatës.

Milner: Një organizatë është një njësi shoqërore e koordinuar në mënyrë të vetëdijshme me kufij të përcaktuar që vepron në një bazë relativisht konstante për të arritur një qëllim(a) të përbashkët. Një organizatë është një sistem dinamik kompleks që ka një qëllim Një organizatë është një sistem për marrjen, përpunimin dhe shpërndarjen burimet, duke vepruar në interes të krijuesit ose krijuesve të tij

Fjalori Enciklopedik: organizata është: - rendi i brendshëm, konsistenca, bashkëveprimi i pjesëve pak a shumë të diferencuara dhe autonome të një tërësie, të përcaktuar nga struktura e tij - një grup procesesh ose veprimesh që çojnë në formimin dhe përmirësimin e marrëdhënieve midis pjesëve të tërësisë - një shoqatë njerëzish që zbatojnë bashkërisht një program ose qëllim dhe operojnë në bazë të rregullave dhe procedurave të caktuara Përkufizimi i një organizate

SHENJAT E DETYRUESHME TË NJË ORGANIZATË: prania e të paktën dy personave që e konsiderojnë veten një grup; një qëllim i përbashkët i shprehur që nuk mund të reduktohet në qëllimet individuale të anëtarëve të tij; drejtim vullnetar dhe i vetëdijshëm i përpjekjeve të punës së anëtarëve të grupit për të arritur një qëllim të përbashkët; një grup burimesh dhe një metodë të caktuar për mbrojtjen e tyre; një sistem standardesh të miratuara zyrtarisht të sjelljes dhe forma të monitorimit të pajtueshmërisë së tyre; struktura e statuseve të riprodhuara në mënyrë të qëndrueshme (organizata duhet të ketë udhëheqje formale relativisht të përhershme); ndarja specifike e punës ndërmjet anëtarëve të saj (formale ose joformale); prania e shpërblimeve dhe dënimeve për pjesëmarrje ose mospjesëmarrje në punët e organizatës.

Organizata karakterizohet nga: kompleksiteti (niveli i specializimit ose ndarja e punës, numri i niveleve në hierarki, shkalla e shpërndarjes territoriale të njësive); formalizimi (rregullat, procedurat që përcaktojnë sjelljen e punonjësve); marrëdhëniet ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit (nivelet në të cilat zhvillohen dhe merren vendimet e menaxhimit).

Për shembull... Forcimi i pavarësisë së kompanive rajonale (autonomia); Shkëmbimi i informacionit ndërmjet menaxherëve në të gjitha nivelet; Çdo punonjës është anëtar i një ekipi të ngushtë, nuk ka barriera midis menaxherëve dhe punonjësve të zakonshëm; Javët e "anti-burokracisë" mbahen rregullisht (menaxherët punojnë si konsulentë shitjesh).

Cikli jetësor i një organizate është një grup fazash zhvillimi nëpër të cilat kalon një organizatë gjatë ekzistencës së saj. Kuptimi: Menaxheri duhet të dijë se në cilën fazë të zhvillimit ndodhet organizata dhe të vlerësojë se sa mirë korrespondon stili i udhëheqjes së adoptuar me këtë fazë.
Faza e krijimit të një organizate Drejtimet dhe fazat Qëllimi Metodat Rezultatet 1. Zgjedhja e një produkti Përcaktoni një vend në treg Studioni vëllimin e shitjeve dhe kapacitetin e tregut Vëllimi i mundshëm i shitjeve 2. Vlerësoni veprimet e konkurrentëve Përcaktoni aftësitë e konkurrentëve për të zënë këtë vend në treg Studimi i punës së ndërmarrjeve të ngjashme Faktori dominues i konkurrencës 3. Analiza e skemës së sipërmarrjes Përcaktoni burimet e kërkuara dhe mundësinë e marrjes së tyre Studioni mundësitë e krijimit të teknologjisë, sigurimit të lëndëve të para, kapitalit Formimi i të gjithë sistemit dhe parakushtet 4. Analiza i mjedisit të përgjithshëm Përcaktoni rëndësinë e faktorëve të jashtëm Përcaktoni natyrën e mjedisit dhe tendencat në ndryshimin e tij Pasiguria e vlerave të faktorëve

Kushtet që ndikojnë në zgjedhjen e llojit të menaxhimit në fazën e rritjes ekonomike të një organizate Karakteristikat Lloji operacional i menaxhimit Lloji strategjik menaxhimi Qëllimi kryesor Maksimizimi i fitimit Maksimizimi i fitimit duke marrë parasysh interesat e shoqërisë Mënyra kryesore për të arritur qëllimin Optimizimi i përdorimit të burimeve të brendshme Vendosja e një ekuilibri dinamik me një mjedis të pasigurt dhe të paqëndrueshëm Rëndësia e faktorit kohë Jo faktori më i rëndësishëm në konkurrencë Faktori më i rëndësishëm në konkurrencë Vlerësimi afatshkurtër i rentabilitetit të efikasitetit Saktësia e parashikimit të ndryshimeve në mjedisin e brendshëm dhe koha e përshtatjes me ndryshimet në mjedisin e jashtëm, cilësinë e mallrave. Qëndrimi ndaj personelit Punonjësit janë një nga burimet e organizatës Punonjësit janë burimi më i rëndësishëm i organizatës

Pjekuria organizative thekson efikasitetin dhe stabilitetin e inovacionit; rritet prodhimi i produktit dhe zgjerohet tregu i shërbimeve; menaxherët identifikojnë mundësi të reja për zhvillim organizativ; rregullojnë në mënyrë periodike dhe me kohë strukturën e menaxhimit të organizatës. Qëllimi: sigurimi i qëndrueshmërisë strategjike të organizatës, ruajtja dhe forcimi i një pozicioni të qëndrueshëm në treg.

Faza e rënies së një organizate me një rënie të kërkesës shtrëngon konkurrencën dhe ndërlikon format e saj; fuqia konkurruese e furnitorëve rritet; roli i çmimit dhe cilësisë në konkurrencë po rritet; rritet kompleksiteti i menaxhimit të rritjes kapaciteti i prodhimit; procesi i krijimit të inovacioneve të produktit bëhet më i ndërlikuar; rentabiliteti ulet.

TESTI 1. Menaxhmenti ka teorinë, ligjet, modelet, funksionet, parimet dhe metodat e veta si... a) Art b) Shkencë c) Lloji i aktivitetit d) Procesi 2. Një grup elementësh të ndërlidhur dhe të ndërvarur e karakterizon menaxhimin si a) Sistemi b) Rezultati c) Procesi d) Metoda

3. Ndër të listuara, zgjidhni karakteristikat karakteristike të organizatës (mund të ketë disa): a) izolimi territorial b) ndarja specifike e punës c) një grup burimesh dhe një metodë e caktuar për mbrojtjen e tyre d) prania e një sistemi të organeve qeveritare

4. Për çfarë faze cikli i jetes A karakterizohet organizata nga qëllime të paqarta? a) Krijimi b) Rritja c) Maturimi d) Rënia 5. Për të maksimizuar fitimet pa marrë parasysh interesat e shoqërisë, zgjidhet lloji i mëposhtëm i menaxhimit të organizatës - a) Lloji strategjik i menaxhimit b) Lloji taktik i menaxhimit c ) Lloji operativ i menaxhimit d) Lloji linear-funksional i menaxhimit

Bazat e menaxhimit Michael Mescon. Lexoni librin "Bazat e Menaxhimit" të plotë në internet - Michael Albert - MyBook

BIBLIOGRAFI

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Bazat e Menaxhimit

* * *

Parathënie

Tek mësuesi

Struktura e librit

Mirënjohje

Nga botuesi

Pjesa I. Elementet e organizatave dhe menaxhmentit

Kapitulli 1. Organizatat, menaxherët dhe menaxhimi i suksesshëm

Çfarë është një organizatë

Karakteristikat e përgjithshme të organizatave

PJESA E PARË: ELEMENTET E ORGANIZATAVE DHE PROCESI I MENAXHIMIT

PJESA E DYTË: PROCESET LIDHJA

PJESA E TRETË: FUNKSIONET E KONTROLLIT

PJESA E KATËRT: DINAMIKA DHE UDHËHEQJA E GRUPIT

PJESA E PESTË: SIGURIMI I EFEKTIVITETIT TË ORGANIZATËS

Mësime nga Menaxhimi Amerikan (Artikulli hyrës)

Lexoni gjithashtu

Si të filloni një biznes të mbarështimit të derrave dhe të keni sukses në të

Le të fillojmë me bazat e mbarështimit të lepurit

Ide biznesi me investim minimal

KOMBANA