Në botën moderne, pa përmirësim të vazhdueshëm të njohurive tuaja, është shumë e lehtë të qëndroni në kufijtë e përparimit. Prandaj, herë pas here duhet t'u drejtoheni librave ose njerëzve të zgjuar, përpiquni të merreni me risitë, mos harroni të mësoni për produkte të reja. Nëse ndaloni, atëherë konsideroni tani që do të anashkaloheni në kthesë dhe do t'ju duhet të arrini. Kjo deklaratë zbatohet plotësisht për biznesin, ku presioni konkurrues është gati të hajë çdo gojë të hapur. Kështu që herë pas here ju duhet të përthithni një burim tjetër njohurie që mbart një kokërr mençurie.

Këtë herë mora në dorë një libër të mrekullueshëm mbi marketingun. Njerëzit që më njohin nga afër e dinë se marketingu në tërësi si shkencë, unë nuk e njoh si shkencë. Për mua, marketingu është vetëm një koleksion praktikash për shitjet e ndërtimit dhe gjithçka që lidhet me të. Por jo shkenca. Prandaj, jam shumë skeptik për llojet e ndryshme të "tekseve" të marketingut, pasi autorët e tyre nuk duan t'ia mbushin kokën lexuesit me njohuri të dobishme, por të vendosin në xhepin e tyre copa letre të gjelbërta më krokante. Por libri i Niraj Javar, i botuar në Rusisht me titullin “Marketing Ideal. Ajo që 98% e tregtarëve harruan, "ishte një përjashtim i këndshëm. Jo, pas botimit të Ideal Marketing, vetë marketingu nuk u shndërrua papritur në një disiplinë shkencore, por praktikat dhe argumentet e parashtruara nga autori në libër ia vlen të njohin edhe lexuesin më negativ me përvojën e lidershipit partiak pas tyre.

Në Marketingun Perfekt. Çfarë harruan 98% e tregtarëve”, lexuesi është zhytur gradualisht në kuptimin se që nga ditët e Adam Smith dhe Henry Ford, bota ka ndryshuar pak. Dhe për sa i përket biznesit, me përjashtime të rralla, filluan të funksionojnë ligje paksa të ndryshme se njëqind apo dyqind vjet më parë.

Theksi kryesor në librin e Niraj Dawar është zhvendosja e fokusit të përpjekjeve të ndërmarrjeve për të promovuar produktet ose shërbimet e tyre, nga vetë produkti te marka dhe nevojat e konsumatorit. Kjo deklaratë shihet përmes një lente historike dhe përmes një retrospektivë shembujsh me kompani të veçanta nga bota reale. Kur lexoni shembuj, histori të gjalla nga jeta e korporatave të mëdha dhe të vogla, pyesni veten se si vendime kaq të thjeshta të marra nga menaxhmenti mund të shkatërrojnë disa kompani dhe të lavdërojnë të tjerat. Lexuesi do të mësojë nga libri se si arsye strategjike Kodak u zhduk nga tregu dhe, anasjelltas, Lexar dhe Apple u ngjitën.

Botimi është i freskët, autori e publikoi librin në vitin 2015, dhe në vitin 2016 ishte tashmë në raftet e dyqaneve shtëpiake. Dhe meqenëse Nijar aktualisht jep mësim në një nga shkollat e biznesit të Amerikës së Veriut, mund të thuhet se, pasi të jeni njohur me përmbajtjen e librit, ju merrni njohuritë më të fundit, me të cilat mendjet e dëgjuesve të një prej shkollat më të mira në botë. Dhe më besoni, dija është kaq e shtrenjtë!

Libri është shumë i lehtë për t'u lexuar dhe njohuritë në kokë përshtaten në grumbuj të strukturuar. Të gjitha më shumë se dyqind faqe fluturojnë në nënkorteks brenda disa orësh. Me pak fjalë, ju rekomandoj shumë të lexoni!

Disa fjalë për autorin

Niraj Dawar është një profesor praktikues në Departamentin e Marketingut në Shkollën e Biznesit Ivey në Kanada. Shkolla përgatit një gamë të plotë menaxherësh dhe drejtuesish, duke filluar nga bachelor në administrim biznesi deri tek trajnimet në programe individuale për drejtuesit aktualë, të cilët bëjnë për të përmirësuar nivelin e tyre të arsimimit. Në kohën e shkrimit, Niraj ligjëron tre kurse njëherësh: Strategjia e markës, Strategjia e Marketingut dhe Strategjitë e Tregjeve në zhvillim.

Mos u çuditni, emër pak i çuditshëm për një profesor në Kanada. Niraj është një indian dhe ka marrë arsimin bazë në Indi, gjë që pasqyrohet në një nga kurset e tij. Kush, nëse jo një person që është rritur në Indi, do të jetë në gjendje të zyrtarizojë një strategji fitimprurëse për një treg në zhvillim? India ka qenë një nga grupimet më dinamike në zhvillim për disa dekada, ashtu si Rusia. Nëse keni dëshirë të dini pak më shumë për Niraj, atëherë autori mban një blog në të cilin është publikuar një pjesë e biografisë së tij. Jo shumë i gjerë, por mjaft i mjaftueshëm për të kuptuar se profesor Davar është pikërisht personi që di se çfarë shkruan dhe çfarë u mëson studentëve të tij.

Nga rruga, libri në Rusi shitet tre herë më lirë se në të njëjtat Shtetet e Bashkuara të Amerikës. Ia vlen të përfitoni nga falas!

Vendi për një fletë mashtrimi

Tashmë kam dhënë rekomandimin tim për leximin e librit, thashë disa fjalë për autorin. Dhe tani është koha për një fletë të vogël mashtrimi, në mënyrë që të mos harroni vetë pikat kryesore, dhe lexuesi kishte ku të kalonte sytë, të njihej me citimet. Meqë ra fjala, çdo citat është një pikë e fortë, një nga mendimet e autorit, rreth së cilës ai ndërton prova. Dhe citimet më poshtë do të mjaftojnë.

Të gjithë CEO-t duhet t'i bëjnë vetes tre pyetjet e mëposhtme. Përgjigjet ndaj tyre do të ndihmojnë për të zbuluar se ku ndodhet "qendra e gravitetit" të biznesit të tyre:

Çfarë përbën pjesën më të madhe të juaj kostot fikse? Prodhim, R&D, apo aktivitete që synojnë tërheqjen, mbajtjen dhe kënaqjen e klientëve?
Cilin nga hapat që ndërmerrni vlerësojnë më shumë konsumatorët? Për çfarë janë më shumë të gatshëm të paguajnë një prim? Cilat janë arsyet e besnikërisë së tyre? Çfarë pjese të spektrit produkt-konsumator mbulon ky aktivitet?
Në cilën pjesë të këtij spektri ndodhet avantazhi juaj konkurrues? Po në lidhje me diferencimin afatgjatë të kompanisë suaj?

Gjëja e parë që duhet të filloni të analizoni "biznesin tuaj" është me atë ku jeni të fokusuar vërtet. Vetëm tre pyetje kyçe do të ndihmojnë në këtë. Bazuar në përgjigjet, mund të arrij në përfundimin se biznesi im, si në ditët e revolucionit shkencor dhe teknologjik, është ende i fokusuar ekskluzivisht tek produkti. Cfare mund te besh? Një tjetër start-up, ju duhet të bëni një produkt, të investoni në R&D, të krijoni një treg. Dhe konsumatorët janë duke pritur ...

Me fjalë të tjera, vlera për të cilën paguan konsumatori formohet jo vetëm nga objekti aktual i blerjes, por edhe nga rrethanat në të cilat është bërë kjo blerje.

VLERA E KLIENTIT = ÇFARË + SI

Ky citat kishte të bënte me faktin se e njëjta kanaçe Coca-Cola, meqë ra fjala, një nga markat më të shtrenjta në botë, mund të blihet shumë lirë në një magazinë me shumicë dhe rreth dhjetë herë më shtrenjtë në një makinë shitëse në një ditë të nxehtë vere në park. Duket se i njëjti produkt, por blerësit janë të gatshëm të paguajnë një çmim të ndryshëm për të! Dhe e njëjta kanaçe kola, në makinë, e ftohur, por në mes të shkretëtirës nubiane, do të tërheqë njëqind herë më shumë se çmimi i saj me shumicë.

Informacioni ka një vlerë të konsiderueshme.

Por për vlerën e informacionit, shumë harrojnë. Dhe disa madje fitojnë një zakon të keq - të marrin informacion falas, domethënë falas. Informacioni është i vlefshëm jo vetëm në formën e tij të drejtpërdrejtë, për shembull, informacion në lidhje me çmimet e letrat me vlerë në bursë, por edhe indirekt. Nëse kompania juaj punon ngushtë me klientët e saj, merr disa të dhëna prej tyre, për shembull, specifikimet për porositë, atëherë ky është gjithashtu informacion. Dhe mund të jetë shumë e vlefshme nëse përdoret mirë. Jo më kot, tregu ende po fryn me idenë e BigData. Por edhe një sasi shumë e vogël informacioni mund të jetë e vlefshme. Klientët tuaj janë burimi juaj i informacionit, ofruesi juaj i të dhënave unike, dhe ju jeni në qendër dhe mund të grumbulloni të dhëna, të shtrydhni informacione të vlefshme prej tyre, për të cilat klientët tuaj do të jenë të gatshëm t'ju paguajnë ekstra! Për shembull, ju shisni grurë për mbjellje. Ju shisni shumë. Ju keni mijëra klientë në zonën tuaj. Dhe ju keni informacion ekskluziv se çfarë varietetesh drithi do të rriten klientët tuaj në rajonin tuaj. Dhe bazuar në këtë, do të jetë e mundur të bëhet një parashikim për koston e një lloji të caktuar të grurit në vjeshtë, dhe nëse kryqëzoni njohuritë tuaja me ...

Blerësi është i gatshëm të paguajë një çmim mjaft të lartë për të zvogëluar rreziqet e tij.

Dhe këtu është një tjetër mundësi për përdorimin dhe fitimin e parave të informacionit nga klientët tuaj. Duke i shitur fidanët e pemëve frutore fermave-konsumatorëve të caktuar shtetërorë, do të dini me siguri se në cilat toka do të mbillen. Dhe pastaj, ju mund të mbledhni statistika se si fidanët zunë rrënjë në një tokë të caktuar. Dhe do të jeni në gjendje, si pasojë, t'i jepni rekomandime blerësit të ardhshëm të produkteve tuaja bazuar në informacionin statistikor të mbledhur për periudhat e mëparshme. Tema e informacionit të gjeneruar nga klientët mund të zhvillohet pothuajse pafundësisht. Dhe në fund, shitja nuk është më fidane, por mollë nga mollët e ardhshme të rritura në tokat e blerësve. Në të vërtetë, në këtë rast, blerësi lirohet nga shumë rreziqe dhe është i gatshëm të paguajë një çmim shumë më të lartë për produktin përfundimtar që i nevojitet!

Ku burimi kryesor avantazh konkurrues janë punonjës (siç është rasti në shumë kompani në Silicon Valley), ka ambiente të rehatshme zyrash, moderne GYM, studio yoga, dhoma pushimi; shpërndarje e shpejtë e ushqimeve gustator, sabbaticals, orar fleksibël të punës. Facebook, për shembull, madje ofron shërbime lavanderie për punonjësit e tij.

Kjo është e vërtetë jo vetëm për Silicon Valley, por edhe për Silicon. Megjithatë, punonjësit janë gurthemeli në çdo ndërmarrje në botën post-industriale. Në fund të fundit, mjetet kryesore të prodhimit në kompani të tilla janë njerëzit, punonjësit e kualifikuar, të cilëve duhet t'u largohet pluhuri dhe t'u sigurohen kushte komode pune, në mënyrë që as të mos kenë në mendje të kalojnë në një kompani tjetër. vetëm sepse ka një kuzhinier personal duke përgatitur ushqim për stafin.

Një strategji "pas-dhe-lidhje" është veçanërisht efektive kur ka pengesa fizike ose psikologjike për të mësuarit e konsumatorëve nga njëri-tjetri ose për aksesin e tyre në pjesë të tjera të tregut - të tilla si distanca, kufijtë e industrisë, paragjykimet, mungesa e informacionit. Shitësi ndihmon për të kapërcyer këtë boshllëk informacioni, siguron akses në njohuri dhe zgjidhje, duke kursyer kohë, përpjekje, energji të klientëve të tij. tipar i përbashkët e të gjitha strategjive të transmetimit dhe lidhjes - reduktimi i kostove të konsumatorëve për kërkimin, vlerësimin, krahasimin dhe marrjen e vendimeve, si dhe rrezikun e bërjes së zgjedhjes së gabuar.

Strategjia e transferimit dhe lidhjes është tashmë një mjet më i vështirë për t'u kuptuar për zhvillimin e tregut, tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve. Thelbi i "kalimit dhe lidhjes" është të ofrojë informacion të vlefshëm për klientët nga një zonë tjetër, nga klientët e tjerë. Rekomandimi i një klienti banke që të hapë një lloj karte të veçantë në llogari të hapur, bankieri mbështetet në aktivitetin konsumator të një segmenti të ngjashëm konsumatorësh. Ju kujtohet Amazon? Ata u ngritën pikërisht sepse u përcillnin klientëve të tyre preferencat e klientëve të tjerë, gjë që stimuloi më tej shitjet. Ne blemë një libër për argjilat, dhe sistemi ju thotë se njerëzit që ishin të interesuar për libra rreth topave blenë edhe filmin Masakra me sharrë elektrike në Teksas. Dhe kaq, edhe ju blini një film të tillë, sepse adhuruesit e argjilës janë. Netflix funksionon në të njëjtën mënyrë. Pashë një film ose serial, lashë një përmbledhje, mora më shumë rekomandime. Ju uleni dhe shikoni përpara.

Funksionet e transferimit të informacionit duhet të bëhen të centralizuara, të mos lihen në iniciativën e punonjësve iniciativë dhe këmbëngulës të departamenteve të shërbimit ndaj klientit.

Dhe do të shtoj se kompanitë që nuk e vlerësojnë dhe nuk e kuptojnë vlerën e informacionit herët a vonë përballen me një presion kaq të fortë konkurrues saqë thjesht detyrohen ose të riorientohen në fusha të tjera ose të largohen nga tregu. Por aty ku ata e duan dhe vlerësojnë informacionin, ata angazhohen me qëllim në mbledhjen, klasifikimin dhe analizën e tij. Në kompani të tilla, lindin divizione të tëra të menaxhimit të njohurive. Kështu që kjo njohuri mbetet brenda kompanisë, edhe nëse punonjësit e iniciativës e lënë atë.

Sigurisht, makinat gjermane konkurrojnë me njëra-tjetrën, por kanë edhe një qëllim të përbashkët: të ruajnë bindjen sa më shumë. më shumë konsumatorët në epërsinë imagjinare të inxhinierëve legjendar gjermanë ndaj kolegëve të huaj. Falë kësaj bindjeje, origjina gjermane e makinës bëhet një kriter i domosdoshëm në formimin e një grupi opsionesh të shqyrtuara.

Po, po, ky është i njëjti avantazh i artë, inekzistent, i krijuar me kaq kujdes nga tregtarët dhe menaxherët e klientëve. Duhen vetëm 300 herë në një bisedë me një klient për të thënë se televizorët tuaj janë televizori më i madh nga të gjithë televizorët, se klienti më në fund do të besojë në të. Dhe pastaj ai do të fillojë të flasë për atë që ka dëgjuar me të gjitha kontaktet e tjera të tij shoqërore. Çfarë? A e urreni idenë se makinat nga Gjermania nuk janë më të mira se nga më shumë vende të tjera? Epo, truku i marketingut i tregtarëve gjermanë të makinave është i ngulitur fort në ju.

Kështu krijohen kriteret për vlerësimin e mallit nga konsumatori. Ato krijohen nga drejtuesit e tyre ose kompanitë e para që kanë hyrë në treg. Dhe pastaj të gjithë të tjerët fillojnë të luajnë në melodinë e tyre. Pra, çfarë duhet të bëjnë "francezët" nëse krahasohen me "gjermanët"? Në fund të fundit, ata nuk do të bëhen "gjermanë" në asnjë rrethanë, dhe çështja këtu nuk është vetëm Krenaria kombëtare. Kështu që ju duhet të merrni diçka tjetër. Për shembull, dizajn i hollë ose diçka tjetër.

Efektet e rrjetit janë një avantazh klasik konkurrues në nivelin e konsumatorit. Ato janë në treg, të shpërndara (e pamundur t'i drejtosh gishtin, të padukshme, të mbyllura në marrëdhënie shkakësore midis konsumatorëve) dhe të vështira për t'u kopjuar.

Edhe me shume nivel të lartë për pushtimin dhe mbajtjen e klientëve mund të quhet i ashtuquajturi. efektet e rrjetit. Rrjeti këtu i referohet numrit të ndjekësve të një produkti ose shërbimi të caktuar. Një kompani që hyn në tregje të caktuara duhet të tërheqë klientët dhe të fitojë një masë kritike, përndryshe do të përballet me një dështim konkurrues. Një shembull i gjallë janë operatorët celularë, të cilët maten me njëri-tjetrin kryesisht nga baza e pajtimtarëve. Nëse një operator dëshiron të shkojë përpara të gjithë të tjerëve, atëherë ai prezanton komunikim falas dhe të pakufizuar midis abonentëve të tij. Vlera për përdoruesin përfundimtar është e pamohueshme, por do të funksionojë vetëm nëse ky rrjet (po, rrjeti) ka një numër të mjaftueshëm pajtimtarësh. Një shembull tjetër me rrjete sociale. Pavarësisht se sa i mirë është rrjeti, nëse nuk ka miqtë tuaj, atëherë ai është i dënuar me harresë. Askush nuk do të ulet atje për orë e ditë.

Hulumtimi i ekonomisë së sjelljes tregon vazhdimisht se pronarët duan, mesatarisht, dy herë më shumë për diçka që zotërojnë sesa do të paguanin për të blerë të njëjtën gjë.

Ky vëzhgim është vërejtur edhe nga urtësia popullore: "Ti merr hua të dikujt tjetër, por ia kthen tënden!" Dhe me të vërtetë, rezulton se për njerëzit është më i vlefshëm objekti me të cilin ata janë mësuar tashmë dhe që tashmë e posedojnë. Është për këtë arsye që njerëzit në fillim nxjerrin në shitje apartamentin e tyre, por jo më të nevojshëm, me një çmim të fryrë qëllimisht. Dhe pastaj, gradualisht zvogëloni oreksin e tyre.

Apple nuk i pyeti konsumatorët nëse dëshironin një ekran me prekje. Pika hyrëse e kompanisë në tregun shumë konkurrues të smartfonëve ishte të formësonte preferencat e konsumatorëve për të njëjtin ekran me prekje, të bënte ndërfaqen në ekran kriterin kryesor të blerjes dhe të detyronte konkurrentët të ndiqnin të njëjtën rrugë ose të mbeten pa asgjë. Por aty qëndron kurthi: ata që ndjekin liderin janë të dënuar në mënyrë të pashmangshme të jenë "të dytë" në sytë e publikut. Jo konsumatorët, por ju duhet të vendosni se çfarë kriteresh të formoni!

Ja ku eshte! Tregu i një lloji të pastër! Apple ka qenë në gjendje të krijojë një treg të vërtetë për telefonat inteligjentë me ekran me prekje. Po, Microsoft ka ekzistuar ende përpara Apple, por ku është WinPhone tani dhe ku është iPhone! Krijoni tregje të reja, vende të reja, bëhuni pionier atje dhe vendosni kriteret tuaja për vlerësimin e konsumatorëve! Po! Kështu mund ta bëni!

Një nga arsyet pse kompanitë bien në grackën e përpjekjes për të tejkaluar konkurrentët e fortë sipas grupit të tyre të kritereve në vend që të ndryshojnë vetë kriteret është: hulumtim marketingu konstatoni se klientët vlerësojnë kriteret A dhe B, pasi këto kritere menjëherë fillojnë të konsiderohen të pandryshuara.

Kjo është pikërisht ajo që është. Në vend që të bëjnë përpjekje për t'u bërë ndryshe nga imituesit pa fytyrë të liderit, shumë preferojnë të palosin putrat dhe të ulen pa rrezikuar një karrige për shumë vite.

Kontaktoni audiencën tuaj të synuar (ata që kanë më shumë gjasa të blejnë produktin tuaj) dhe galerinë - por me mesazhe të ndryshme. Ata që hyjnë audienca e synuar, ju duhet të vizatoni të gjithë hierarkinë e marrëdhënieve: njohjen, njohurinë, pëlqimin, preferencën, bindjen, blerjen dhe zotërimin. Në të njëjtën kohë, çdo hap kërkon komunikim të verifikuar shumë saktë. Por dy hapat e parë (njohja dhe njohja) mjaftojnë që “galeria” që efektet e rrjetit të markës të fillojnë të bëjnë punën e tyre të mrekullueshme.

Bëhet fjalë për segmentimin e konsumatorëve. Autori propozon t'i ndajë ato në të paktën dy grupe. E para janë klientët tuaj, ata që do të blejnë produktin ose shërbimin tuaj. Dhe e dyta, të gjitha të tjerat. Ata nuk kanë nevojë për produktin apo shërbimin tuaj, por megjithatë, ata mund dhe duhet të punojnë me ta! Në kokat tuaja konsumatorët e synuar ju mund të investoni vlerën e markës tuaj. Pra, dashamirët e Lada Priora nuk do të blejnë kurrë një Mercedes, por ata do të klikojnë gjuhën e tyre në çdo mënyrë të mundshme dhe do të bindin shokët e tyre se Priora është shumë e lezetshme, por nëse ka para të mjaftueshme, atëherë patjetër që duhet të merrni Merc. Dhe jo klientët tuaj do të punojnë për ju, ata do të tërheqin klientët tuaj të ardhshëm tek ju!

Pse konsumatorët blejnë nga ju?

Një pyetje tjetër që ia vlen të bëhet të gjithë drejtuesit e kompanisë dhe të gjithë drejtuesit e departamenteve të marketingut. Në fund të fundit, në kompani tregtare gjithçka sillet, në një mënyrë apo tjetër, rreth klientit, nevojave të tij. Pra, pse një klient blen nga ju? Ndonjëherë është shumë e vështirë t'i përgjigjesh kësaj pyetjeje. Kompania thjesht nuk e di pse blejnë prej tyre? Per Cfarë bëhet fjalë? Për shkak të çmimeve të ulëta? Për shkak të garancisë "hekuri"? Për shkak të vendndodhjes së përshtatshme? Për shkak të gamës së gjerë?

Për shumë njerëz duket se një disiplinë e tillë e menaxhimit si marketingu është një gjë e thjeshtë. Organizoni ekspozita, shpërndani broshura, punësoni operatorë telefonikë. Dhe kjo eshte. Biznesi do të shkelë përpjetë me hapa të mëdhenj. Por në realitet gjërat janë pak më të komplikuara. Po, nuk ka asgjë kaq të tmerrshme dhe shumë abstruse në marketing, por edhe këtu duhet të mendoni me kokën tuaj, të krijoni dhe të gjeni zgjidhje jo standarde. Dhe libra, kurse, institucionet arsimore… Po, ata do t'ju japin modele të caktuara, do t'ju tregojnë pika referimi, do t'ju drejtojnë në drejtimin e duhur. Dhe pastaj vetëm veten e tyre, vetëm kokën dhe duart.

Pro: Projektuar mirë. Kush është mësuar të japë nota të ulëta për cilësinë e letrës dhe printimit - ky libër është Disavantazhet TUAJ: Uji është i holluar me ujë. I urrej librat në stilin e Philip Kotler: "Këtu, thonë ata, ka një markë Coca-Cola, shikoni marketingun e tyre. Ose kompaninë brilante të Apple, se si ata ndërtojnë me mjeshtëri një ushtri fansash." Koment: Në fakt, libri është një përshkrim i historive të markave të tjera. Dhe markat e mëdha. Këta libra mund të jenë të mirë për pronarët Biznes i madh. Por nëse punoni për një biznes të mesëm ose të vogël, ju rekomandoj të merrni kohë për të menduar për veten tuaj në vend që të lexoni këtë libër.

Gonin Egor 0

Në parim, nuk gjeta asgjë të re për veten time. Por disa njohuri janë përditësuar. Ideja kryesore e librit është puna me klientët. Të duash klientin dhe në çdo mënyrë të mundshme të zhvillosh tek ai dashurinë për kompaninë/markën tënde. Më pëlqeu fakti që pas çdo kapitulli ka pyetje për vetëkontroll. Rezulton se ju nuk lexoni thjesht një libër, por gjithashtu kontrolloni se sa mirë janë asimiluar njohuritë e reja. Për "të brendshmet" e librit: faqosja - 5 nga 5; font - shkronja katër; i mërzitur - mungesa e faqeshënuesve dhe faqeve të zbrazëta për hyrjet, më duhej të shkruaja brenda kopertinës.

Avantazhi strategjik konkurrues, dhe vetëm ai! Vetëm ai është në gjendje të kthejë diçka krejtësisht të panevojshme dhe të thjeshtë në një gjë që është jashtëzakonisht e nevojshme për çdo kontakt me të huajt. Është gjithashtu e nevojshme të kujtojmë se "gjendja shpirtërore e njerëzve ndjek një ritëm të përditshëm biologjik që nuk njeh kufij kulturorë dhe socialë". Prandaj, për një avantazh konkurrues, koha gjatë së cilës kryeni disa veprime të drejta dhe më shpesh të gabuara është gjithashtu e rëndësishme. Interesante për të lexuar në kohën e lirë.

Narbetov Ruslan 0

Niraj ia kushtoi librin e tij një koncepti që sot është harruar marketingu tradicional. Dhe jo vetëm tradicionale, por në përgjithësi - marketing. Është pak e çuditshme të lexosh për probleme të tilla në botën progresive (libri ynë rus nuk do të kishte shkaktuar shumë habi). Por rezulton se janë. Dhe si gjithmonë, zgjidhja e problemeve nuk vjen në formën e këshillave abstrakte për asgjë, por në formën e rekomandimeve specifike për përmirësimin e marrëdhënieve me konsumatorët.

Andrey Kardava 0

"Dëgjoni disa - kështu që një e ardhme e ndritshme dhe konkurruese varet tërësisht nga aftësia për të krijuar produkte më të mira! Dhe si mund të ishte ndryshe? - bën një pyetje autori dhe ai vetë do t'i përgjigjet me 216 faqe. Sigurisht që mundet. Produktet janë të lehta për t'u falsifikuar, të lehta për t'u mërzitur me konsumatorin, por qëndrimi, vëmendja dhe saktësia njerëzore, d.m.th. cilësitë personale të lidhura me cilësinë e kompanisë në tërësi, është thjesht e pamundur të mërzitesh. Pra, në mënyrë primitive, me pak fjalë, unë përcjell kuptimin e këtij libri të domosdoshëm dhe të dobishëm.

Pse askush nuk i pëlqen tregtarët? Drejtuesit e kompanisë janë të interesuar se çfarë shpenzojnë në fakt këta njerëz të zgjuar Koha e punes; drejtorët financiarë - para; në departamentet e shitjeve ata i konsiderojnë tregtarët si të mërzitshëm, ata supozohet se mendojnë shumë abstrakte dhe kuptojnë pak biznes i vërtetë. Karakteristikat që u jepen tregtarëve nga departamentet e prodhimit dhe blerjes nuk janë aspak të përshtatshme për printim. Problemi është se për dy dekada tani askush nuk e ka konsideruar marketingun një burim avantazhi konkurrues. Kohët e dominimit të mediave dhe markave masive kanë kaluar prej kohësh dhe bashkë me to edhe epoka e marketingut triumfon. Nga mjet strategjik është kthyer në taktik, shpenzimet për të po bien çdo tremujor. Mendoni se pse kompania juaj jep vazhdimisht (ose nuk performon) marzhe më të larta (ose më të ulëta) se konkurrentët e saj. Çfarë roli mendoni se luajnë tregtarët në këtë?

Me drejtësi, duhet theksuar se në disa industri, marketingu është ende në favor. Të gjithë gjigantët e rinj - Google, Amazon, Facebook dhe Apple - mbështeten në të. Vlera e klientit dhe avantazhi konkurrues i këtyre kompanive bazohet në njohuritë e klientëve dhe suksesi mbështetet nga një markë e fortë. Le ta pranojmë: Silicon Valley, ky lider inovativ i ekonomisë globale, pasi ka kaluar nëpër fazat e zhvillimit aktiv të harduerit, softuerit dhe internetit, përfundimisht "u fut" në të ashtuquajturën fazë të marketingut. Për më tepër, "rilindja e marketingut" nuk kufizohet vetëm në sferë Teknologji e larte. Ndikimi i tij është i dukshëm në shumë industri në të gjitha cepat e planetit. Kompanitë, duke u përpjekur të parandalojnë depersonalizimin e produkteve të tyre, po i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje marrëdhënieve me konsumatorët e tyre.

Ky libër është menduar për drejtuesit e përfshirë në vendimmarrje strategjike - për CEO të cilët kërkojnë të forcojnë strategjitë e tyre përmes marketingut; për CFO-të që duan të marrin një kthim më të mirë në investimin e tyre të marketingut; për CMO-të dhe menaxherët e markave që duan të fitojnë më shumë respekt nga kolegët e tyre duke krijuar një avantazh të prekshëm konkurrues për kompaninë e tyre.

Gjatë 20 viteve të fundit, kam pasur privilegjin të punoj me CEO në shumë kontinente dhe në një gamë të gjerë fushash biznesi, nga bizneset fillestare deri te korporatat shumëkombëshe. Për shkak të globalizimit dhe përhapjes së shpejtë të teknologjive të reja, shumë prej tyre kanë humbur avantazhet e tyre tradicionale konkurruese. Në librin tim, unë i ndihmoj menaxherët të kthehen te bazat, të bëjnë pyetjen themelore: pse konsumatorët blejnë nga ne dhe jo nga konkurrentët? Përgjigja për të do të hapë hapësirën për krijimin e një të reje vlera e klientit, formimi i burimeve të reja të avantazheve konkurruese.

Shumica e librave, duke përfshirë edhe mua, nuk do të kishin ardhur kurrë pa ndihmën e miqve. Falenderoj gruan time Chantal, muzën, kritiken dhe miken time, për mbështetjen e saj vetëmohuese. Falenderoj djemtë e mi që me durim pritën që unë të mbaroja punën dhe ne të mund të ngasim biçikleta dhe kano përsëri.

I jam mirënjohës kolegëve nga Shkolla e Biznesit Richard Ivey për diskutimin profesional dhe rishikimin e dorëshkrimit tim, për bashkëpunimin konstruktiv. Falënderime të veçanta për Mark Vandenbosch për idetë e shkëlqyera dhe vërejtjet e frikshme! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White dhe Eric Morse, Drejtor i Programit MBA Fraser Johnson, ju jam shumë mirënjohës që pranuat me mirësi të më jepni orar fleksibël punë në kohën e shkrimit të këtij libri. Sigurisht, faleminderit shumë për mbështetjen e kolegëve nga grupi i marketingut!

Komentet e qarta, të ngjashme me biznesin e redaktorit të Harvard Business Review Press, Jeff Keoi, e përmirësuan dorëshkrimin tim shumë herë dhe pjesa tjetër e ekipit të HBR Press e përpunoi produktin përfundimtar deri në përsosmëri. Më pëlqeu shumë puna me agjentin tim Esmond Harmsworth të Zachary Schuster dhe Harmsworth. Përkulem para njohurive të tij për ligjet dhe të egra të botës botuese, aftësisë për të "prerë" gjithçka të panevojshme - dhe para sensit të tij të humorit!

Gjatë pushimeve të mia, kam vizituar shpesh kolegë nga shkolla e biznesit INSEAD (në Fontainebleau në Francë dhe Singapor) dhe u jam shumë mirënjohës për mikpritjen e tyre. Të nderuar punonjës të Fakultetit të Marketingut, bisedat tona të paharrueshme janë pafundësisht të dashura për mua! Dhe ideja për këtë libër lindi gjatë udhëtimit tim në Vlerik Business School (Belgjikë) dhe diskutimeve me Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn dhe Frank Gedertier. Faleminderit Flanders DC për mbështetjen e tyre financiare dhe personalisht Livia Pidzhakova për ofrimin e hulumtimit që formoi bazën e Kapitullit 4!

I jam shumë mirënjohës John Bradley që foli për historinë e marketingut dhe për bashkëpunimin në dorëshkrimin për Historinë e Ardhshme të Marketingut, të cilin e përgatitëm shumë kohë më parë. Faleminderit edhe Neil Duggal, i cili ndau me mua idetë e tij, të cilat më ndihmuan shumë në punën për librin!

Falenderoj studentët e doktoraturës Charan Bagg, Theodore Knowsworthy dhe Jody Whelan për diskutimin dhe komentet e dobishme mbi draftet e hershme të dorëshkrimit. Dhe gjithashtu miqtë e mi të ngushtë që u bënë lexuesit e parë të këtyre faqeve!

Faleminderit Courtney Hambids dhe Kirra Clemens! Ju formatuat dhe numëruat pa pushim versione të shumta të librit. Falë jush, nuk u ngatërrova!

Dhe së fundi, falënderim drejtuesve të kompanive në të cilat mbajta klasa master, intervistova dhe mora pjesë në takime - për çiltërsinë e tyre, sugjerimet e arsyeshme dhe, në përgjithësi, për ndihmën e tyre. Ky libër është për ju!

Kush zotëron konsumatorin, ai do t'i tejkalojë konkurrentët - bind Niraj Davar, profesor në Shkollën e Biznesit Richard Ivey në librin e tij "Marketing Ideal" ("Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers"). Ai ka punuar me kompani globale, ka marrë pjesë në projektet e BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal dhe McCain Foods në tre kontinente dhe ka arritur në përfundimin se shumë kompani janë ende duke ndërtuar biznesin e tyre rreth një produkti, kur zhvillimi i tyre kërkon fokus. mbi konsumatorin. Në Rusisht, Ideal Marketing do të dalë në shitje në fund të majit. Sekreti publikon fragmente nga libri për të ndihmuar drejtuesit të vendosin për strategjinë e tyre të marketingut.

Orientimi i produktit si strategji është i vjetëruar

Për 20 vitet e fundit, unë kam bërë pyetjen "Çfarë bëni?" mijëra menaxherë në mbarë botën. Dhe pastaj një tjetër: "Pse klientët tuaj blejnë nga ju dhe jo nga konkurrentët tuaj?" Dhe ç'farë? Përgjigjet e pyetjes së parë nga viti në vit përshkruajnë produktin ose kapaciteti i prodhimit kompanitë. Gjithmonë më habit se sa rrallë të anketuarit përmendin konsumatorët ose vlerën e produktit!

Tradicionalisht, kompanitë kërkojnë avantazh konkurrues në nivelin e produktit, domethënë në pjesën e zinxhirit të vlerës që lidhet me prodhimin dhe produktin. Por bota po ndryshon shpejt. Historia njeh shembuj kur avantazhet unike konkurruese u vjetëruan fjalë për fjalë brenda natës. Dominimit të De Beers iu dha fund nga diamantet ruse më të lira që vërshuan tregun brenda natës pas përfundimit të Luftës së Ftohtë. Jetë e lehtë Infosys përfundoi kur kompanitë e tjera të teknologjisë si Accenture dhe IBM filluan të rekrutojnë masivisht në Indi. (Deri në vitin 2009, IBM kishte më shumë inxhinierë në Indi sesa në Shtetet e Bashkuara, dhe deri në vitin 2013 pothuajse kishte zhdukur avantazhin konkurrues të rivalëve të saj indianë.)

Qasja që ka dominuar gjatë 250 viteve të fundit po ndryshon me shpejtësi në një model post-industrial të nivelit të konsumatorit. Në këtë model, vlera e klientit krijohet përmes ndërveprimit me klientët, avantazhet konkurruese lindin në tregun e hapur dhe kostot kryesore lidhen me tërheqjen, plotësimin e nevojave dhe mbajtjen e klientëve.

Ku është "qendra juaj e gravitetit"?

Të gjithë CEO-t duhet t'i bëjnë vetes tre pyetjet e mëposhtme. Përgjigjet ndaj tyre do të ndihmojnë për të zbuluar se ku ndodhet "qendra e gravitetit" të biznesit të tyre:

Çfarë përbën pjesën më të madhe të kostove tuaja fikse? Për prodhimin, R&D (kërkim dhe zhvillim. - Shënim. ed.) apo aktivitete që synojnë tërheqjen, mbajtjen dhe kënaqjen e klientëve?

Cilin nga hapat që ndërmerrni vlerësojnë më shumë konsumatorët? Për çfarë janë më shumë të gatshëm të paguajnë një prim? Cilat janë arsyet e besnikërisë së tyre? Çfarë pjese të spektrit produkt-konsumator mbulon ky aktivitet?

Në cilën pjesë të këtij spektri ndodhet avantazhi juaj konkurrues? Po në lidhje me diferencimin afatgjatë të kompanisë suaj?

Vendndodhja e "qendrës së gravitetit" të biznesit tuaj (në raport me lojtarët e tjerë të industrisë) përcakton shkallën e konkurrencës suaj. Gjithnjë e më shumë, duket se kompanitë që dominojnë shekullin e 21-të janë mjeshtra në punën me konsumatorët.

Përcaktoni kostot dhe rreziqet e konsumatorit

Gjëja më e mirë që mund të bëni për të krijuar avantazh konkurrues në nivelin e konsumatorit është të zbuloni pikat e dhimbjes që nuk shtrihen në sipërfaqe në zonat e ndërveprimit tuaj me të. Tri pyetjet e mëposhtme do t'ju ndihmojnë t'i formuloni ato.

Cilat janë kostot e fshehura që bëjnë konsumatorët kur blejnë dhe përdorin produktin tuaj?

Cilat janë rreziqet e fshehura që ata marrin kur merren me kompaninë dhe produktin tuaj?

Pse konsumatorët potencial nuk blejnë nga ju (me fjalë të tjera, cilat kosto dhe rreziqe i pengojnë ata ta bëjnë këtë)?

Kompanitë rrallë i kushtojnë vëmendje kostove dhe rreziqeve të blerësve, pasi këto aspekte zakonisht nuk janë të dukshme për shitësit: ato lindin ose para ose pas përfundimit të transaksionit. Por ulja e kostove dhe e rreziqeve në nivelin e konsumatorit krijon vlerë të konsiderueshme dhe domethënëse—aq domethënëse sa shpesh e tejkalon shumë vlerën monetare të vetë produktit.

Për të marrë një shembull të thjeshtë, ka shumë mënyra për të blerë një kanaçe Coca-Cola. Një klient mund të shkojë në një supermarket ose shitës me shumicë dhe të blejë një paketë Coca-Cola me 24. Do t'i kushtojë 5,99 dollarë, që është rreth 0,25 dollarë për kanaçe. Por një herë në park në një ditë të nxehtë vere, i njëjti person, i etur, do të japë me kënaqësi 2 dollarë për një kanaçe Coca-Cola nga makinë shitëse. Meqenëse një kanaçe Coca-Cola mund të blihet si në një magazinë me shumicë për 0,25 dollarë ashtu edhe në një park për 2 dollarë, primi 700% në çmimin e dytë pasqyron vlerën që aktivitetet e kompanisë në nivel konsumatori krijojnë në procesin e ndërveprimit me tregu. Në këtë rast, primi prej 700% është aq i lartë sa që asnjë përpjekje në nivel produkti që synon reduktimin e konsumit të lëndëve të para dhe lëndëve të para, kostot që lidhen me prodhimin dhe ruajtjen e secilës kanaçe pijesh, nuk janë në gjendje të ofrojnë një çmim i parë.

Hiqni dorë nga prioritetet tradicionale

Për të marrë rezultatin e duhur, duhet të mendoni se cilat kosto dhe rreziqe të konsumatorëve (kërkimi, përvetësimi, përdorimi dhe përdorimi i vlerës që prodhoni) mund të reduktoni, dhe jo se si të merrni ekonomi edhe më të mëdha të shkallës.

Beteja e profilit të lartë midis studiove të regjistrimit dhe internetit, përdoruesve të tij dhe piratëve ishte në lëvizje të plotë kur papritmas u shfaq në skenë një personazh i ri, jo i lidhur drejtpërdrejt me industrinë e muzikës - Steve Jobs. Kreu i Apple kuptoi shpejt se shtyllat e industrisë së muzikës kishin humbur kontrollin në nivelin e konsumatorit - dhe për këtë arsye përfundimisht do të humbnin kontrollin edhe në nivelin e produktit. Ndërsa studiot po pyesnin se si të "rirregullonin shezlongët e tyre" për të "vazhduar me diellin", Jobs filloi të transformonte fuqishëm modelin e dështuar të biznesit "muzikor". Apple vendosi të krijojë një treg të organizuar që ka vlerë për konsumatorët e muzikës dhe nxit prodhuesit e muzikës. Vlera, e cila përbëhet jo vetëm nga vetë muzika, por edhe nga mënyra se si blihet, ruhet dhe dëgjohet. Kontributi revolucionar i Apple ishte zhvillimi i një zgjidhjeje nga fundi në fund që krijonte vlerë të mjaftueshme për një dëgjues të gatshëm të paguante 0,99 dollarë për këngë. Kërkueshmëria, rekomandimet, listat për luajtje, personalizimi, lehtësia e përdorimit dhe ruajtjes, ligjshmëria dhe parimi "Muzika ime është gjithmonë me mua" janë të gjithë elementë me vlerë në nivel konsumatori.

Pse vetë lojtarët e industrisë muzikore nuk e zbatuan këtë ide? Sepse ata ishin të bindur fort se vlera e klientit ekziston vetëm në nivelin e produktit, domethënë në nivelin "çfarë", dhe ata nuk e vunë re mundësinë e krijimit të saj në nivelin e konsumatorit, domethënë në nivelin "si".

Klubi i konsumatorëve është përparësia kryesore e kompanisë

Fillimi i shekullit të 21-të u shënua në treg nga një prirje e re konsumatore - kafeja gustator. Nestle ndjeu: ka ardhur momenti! Një filxhan kafe e shijshme e fortë me prekjen e një butoni - çfarë mund të jetë më mirë për një mëngjes familjar? Kompania erdhi për të krijuar modelin e saj të shpërndarjes së drejtpërdrejtë të kapsulave të kafesë rastësisht - si rezultat i një përpjekjeje të pasuksesshme për të shitur Nespresso përmes tradicionale zinxhirët e shitjes me pakicë. Vetë aparatet e kafesë mund të bliheshin në qendra të mëdha tregtare dhe dyqane të specializuara. Pajisje shtëpiake, kapsulat porositen vetëm nëpërmjet internetit ose telefonit direkt në Nespresso Club. Rezultati ishte një fillim më i ngadalshëm, por më shumë kontroll mbi prezantimin e produktit, promovimin dhe konkurrentët. Sot NCS e ndjen konsumatorin e saj shumë më mirë sesa nëse e shiste produktin e saj vetëm përmes kanaleve tradicionale të shitjes me pakicë.

Si rezultat, sistemi Nespresso u bë një hit në mbarë botën dhe shitësit me pakicë filluan të aplikojnë në kompani me një kërkesë për t'i lejuar ata të shesin këtë produkt. Nestle refuzoi. Mund të parashikoheshin ngjarje të mëtejshme: konkurrentët hynë në grindje, shpërthyen luftërat e patentave. Kompanitë ndihmuan për t'i mbijetuar 1700 patentave të marra para kohe. Por kushtet e shumë prej tyre do të skadojnë së shpejti, dhe atëherë Nestle do të ketë një mbrojtje - Nespresso Club me 12 milionë anëtarët e tij në mbarë botën, treqind butikë - shpërndarës të drejtpërdrejtë në qytetet më të mëdha- dhe përfitime të tjera të nivelit të konsumatorit. Është klubi i konsumatorëve, siç mund të supozohet, ai që do të bëhet avantazhi kryesor konkurrues i kompanisë, një pengesë e pakapërcyeshme për lojtarët e rinj për të hyrë në këtë treg monopol.

Ndani informacionin me konsumatorët rreth tyre

Imagjinoni që keni 500 klientë, secili me një nga 500 pjesët e enigmës. Edhe pse secili prej këtyre elementeve është unik në vetvete, por kur bashkohen, japin diçka më shumë. Por sa shpesh bëhen përpjekje për t'i mbledhur ato? Zakonisht këta elementë mbledhin pluhur në kabinete ose vegjetojnë në bazat e të dhënave. Në mënyrë që konsumatorët t'i shohin ato në një kontekst të përgjithshëm, ju duhet të jeni në gjendje ta shikoni problemin nga jashtë. Duke gjetur një mënyrë për të kombinuar pesëqind, mijëra ose miliona pjesë të informacionit të shpërndarë midis konsumatorëve, mund të zbuloni modele që askush nuk i ka vënë re. Bazuar në to, klientët tuaj do të jenë në gjendje të marrin vendime të tjera, më të mira, të cilat do t'i shtojnë vlerë marrëdhënieve tuaja.

Merrni Netflix, i cili revolucionarizoi biznesin e marrjes me qira të videove dhe krijoi një valë imituesish. Kompania është ende përpara konkurrentëve të saj falë sistemit që krijoi për mbledhjen dhe analizimin e informacionit të tregut. Rivali i tij "i vërtetë", Blockbuster, ka mbetur shumë prapa, jo vetëm sepse Netflix operon në internet dhe nuk përballon kostot e mirëmbajtjes së infrastrukturës - ambiente tregtare të veshura me rafte. Pasuria kryesore e Netflix është informacioni që kompania mbledh përmes rrjetit të saj të klientëve: shikuesit caktojnë vlerësime për filmat që shikojnë dhe kompania i përdor ato për të rekomanduar shikuesit e tjerë të filmit. Duke ndërtuar një sistem marrëdhëniesh me tregun dhe mbledhjen, analizën dhe aplikimin e informacionit, Netflix mbetet i paarritshëm për konkurrentët. Informacioni nga pjesëmarrësit e tregut është një aset i nivelit të konsumatorit: Netflix ka arritur ta bëjë atë të disponueshëm për klientët dhe në këtë mënyrë të zvogëlojë rrezikun e tyre për të zgjedhur filmin "të papërshtatshëm" për veten e tyre. Për shkak të kësaj, konsumatorët vazhdojnë të kthehen në Netflix pa pushim, pavarësisht vendimit të kompanisë në 2012 për të rritur çmimet me 60% menjëherë.

Transferimi i njohurive nga një klient te tjetri

Ju merrni informacionin në një vend dhe e zbatoni atë në një vend tjetër. Mësoni nga një klient dhe zbatoni atë që mësoni për të ndihmuar një tjetër. Vepro si ndërmjetës midis dy palëve që mund të përfitojnë nga njohja.

Në këtë treg spikat qartë sistemi Amazon. Amazon nuk i detyrohet rritjes së saj të shpejtë për faktin se shiti produktet më të mira, por fakti që organizoi shitjet e saj më mirë se të tjerët. Blerësit e vlerësuan shumë mekanizmin e ofruar nga kompania për rekomandime dhe këshilla nga konsumatorë si ata. Për shkak të thellësisë së përpunimit të të dhënave të marra, Amazon shpesh e di se çfarë duan para vizitorëve të saj. Duke mësuar të lidhë shitësit me blerësit, kompania është rritur në virtualin më të madh në botë qendër tregtare. Është mjaft e vështirë për konkurrentët të kopjojnë funksionet e transferimit dhe lidhjes. Nëse ndjekësit e Amazon do të donin t'u shërbenin konsumatorëve të tyre informacione të ngjashme me të njëjtën saktësi dhe besueshmëri, ata së pari do të duhej të përsërisnin mbulimin e gjerë të audiencës që Amazon ka, përvojën e kësaj kompanie me miliona përdorues, si dhe miliona përdorues me secilin prej tyre. tjera.

Lërini klientët të krahasojnë veten me njëri-tjetrin

Benchmarking u ofron konsumatorëve një mundësi të paçmuar për të përcaktuar pozicionin e tyre në sistemin koordinativ që është i rëndësishëm për ta, për ta krahasuar atë me pozicionin e blerësve të tjerë. Si rezultat, si vendimet ashtu edhe sjellja e njerëzve mund të ndryshojnë. Për shembull, familjet ulin më shumë nivelet e tyre të konsumit dhe janë më të ndërgjegjshme për riciklimin kur janë në gjendje të krahasojnë veten me fqinjët ose miqtë sesa kur janë të ekspozuar ndaj të dhënave abstrakte të konsumit. Rendering shërbimet komunale Opower i lejon përdoruesit të identifikohen dhe të krahasojnë faturat e tyre të energjisë elektrike me ato të miqve të tyre në Facebook. Rezultati është një ulje e ndjeshme e konsumit të energjisë elektrike.

Lista e konkurrentëve përcaktohet nga konsumatorët ...

Kur përpiloni një listë të konkurrentëve, nuk duhet të udhëhiqeni nga konsideratat tuaja, por duke gjetur një mënyrë për të zbuluar mendimet e konsumatorëve. Nuk është e lehtë, por ia vlen. Ekziston një shans që lista juaj dhe lista e konsumatorëve të mos përputhen. Padyshim që lista e këtyre të fundit do të pasqyrojë më saktë situatën reale për sa i përket konkurrencës sesa ajo që ju bëni në heshtjen e zyrës suaj. Mund të ketë surpriza në listat e konsumatorëve. A është e mundur që një konkurrent serioz orët zvicerane Omega për 3000 dollarë ishte një aparat fotografik Nikon? A e imagjinuan drejtuesit e Omega-s dhe Nikon-it që kompanitë e tyre do të konkurronin me njëra-tjetrën? A i kanë zhvilluar ato strategjitë e tyre korporative në funksion të pranisë së konkurrentëve që operojnë në kategori të tjera produktesh? Dhe do të ishte e nevojshme: siç doli, këto marka janë konkurrentë të drejtpërdrejtë. Shumë dyqane online tani u tregojnë vizitorëve që kanë blerë ose janë interesuar për një produkt një listë të produkteve që njerëzit e tjerë kanë blerë ose parë tashmë. Sipas Amazon, blerësit e orëve Omega Seamaster gjithashtu pëlqenin të shikonin Nikon D800 (çmimi i kamerës është afërsisht i njëjti 3,000 dollarë).

Produktet dhe markat që një konsumator merr parasysh përpara se të blejë artikullin tuaj janë konkurrentët tuaj. Produktet dhe markat që një konsumator blen pas rishikimit të produktit tuaj janë gjithashtu konkurrentët tuaj.

…Por kjo listë mund të ndikohet

Pasi të keni hyrë në grupin e opsioneve të konsideruara nga konsumatori, ju përballeni me sfidën e dytë strategjike - ta bëni anëtarësimin në këtë klub sa më ekskluziv. Sa më i vogël të jetë grupi, aq më pak konkurrentë dhe, shpresojmë, aq më i dobët konkurrenca. Ju duhet të ndikoni se kush tjetër futet në listën e lakmuar me ju.

Imagjinoni që jeni prodhues i pijeve joalkoolike dhe keni krijuar një pije për të luftuar dehidratimin. Ju mund ta poziciononi produktin tuaj të ri në mënyra të ndryshme: si një kurë për çrregullimet e tretjes, si një mënyrë për të rimbushur humbjen e lëngjeve pas një stërvitje dhe, së fundi, si një ilaç për një hangover. Në secilin rast, ne po flasim për të njëjtin produkt - vetëm kriteret e blerjes të përdorura nga konsumatorët ndryshojnë. Prandaj, konkurrentët ndryshojnë. Kur zgjedhin mënyrën e pozicionimit të një produkti, menaxherët zakonisht fokusohen në madhësinë dhe rritjen e tregut, por anashkalojnë pika të tilla si intensiteti i konkurrencës dhe përbërja e konkurrentëve. Nuk doni të dilni ballë për ballë me gjigantë si Coca-Cola dhe Pepsi? Pastaj zgjidhni një treg me konkurrencë më pak intensive.

Përbërja e konkurrentëve tuaj varet gjithashtu nga mënyra se si e poziciononi veten në sytë e blerësve sipas kritereve të blerjes që keni zgjedhur. Dëshironi të krahasoheni me një nga konkurrentët tuaj? Pastaj bëni çmos për të krahasuar markën tuaj me markat e tyre në mesazhet tuaja reklamuese, vendosni produktin tuaj pranë produkteve të tyre në raftet e dyqaneve, zhvilloni madhësi dhe formate të krahasueshme paketash.

Dhe së fundi, çmimi që e vendos markën tuaj në një ose një grup opsionesh në shqyrtim. Kur Infinity solli në treg G35-ën e tij në fillim të këtij shekulli, ai u konsiderua pothuajse një "vrasës i BMW". Pak të kujton legjendarin Nissan Skyline, makina kishte një madhësi kabine dhe karakteristika motori të ngjashme me BMW 5 Series, por nuk mund të konkurronte me të për disa arsye. Së pari, BMW Seria 5 nuk është një makinë për fillestarët, ajo është menduar për ata që tashmë drejtojnë makina të kësaj marke ose kanë pasur më parë një makinë luksoze. Blerësit e makinave të tilla shpenzojnë shumë para jo për vetë vlerën e përdorimit, por për markë e famshme. Bazuar në sa më sipër, kishte kuptim që Infinity fillimisht të poziciononte G35 në lidhje me Serinë 3 të BMW, veçanërisht pasi çmimi i deklaruar gjithashtu korrespondonte me këtë. Nuk duhet të neglizhohet se kur formojnë një grup opsionesh të shqyrtuara, blerësit përdorin çmimin si një nga kriteret e ndërprerjes. E njëjta gjë vlen edhe për gazetarët që shkruajnë për tema të automobilave. Meqenëse çmimi i G35 ishte afër çmimit të BMW Series 3, ai u krahasua me të, dhe jo me Serinë 5.

Marketingu në nivel konsumator ju lejon të krijoni një markë që është më e fortë se produkti

Një pyetje e teksteve shkollore në botën e markës është: A mund të mbledhë fonde dhe të rifillojë kompania Coca-Cola Company nëse të gjitha asetet e saj fizike në mbarë botën do të zhdukeshin në mënyrë misterioze në një çast? Biznesmenët me përvojë u përgjigjën si më poshtë: eliminimi i kësaj telashe të bezdisshme do t'i kushtonte kompanisë një investim serioz në kohë, përpjekje dhe para, por Coca-Cola nuk do të kishte probleme me ringjalljen. Marka do ta ndihmonte kompaninë të mbijetonte edhe në një krizë të tillë dhe të tërhiqte investitorë që po llogarisin në fitimet e ardhshme.

Në pjesën e dytë të këtij eksperimenti të mendimit, një pyetje tjetër duhet t'i përgjigjet: po sikur asetet e kompanisë të liheshin të paprekura, por konsumatorët në mbarë botën u goditën nga amnezia një mëngjes dhe të gjithë harruan plotësisht markën Cocal-Cola dhe gjithçka tjetër. lidhur me të? Dhe të njëjtët biznesmenë mendjemprehtë u përgjigjën se në një skenar të tillë, pavarësisht se kishte pasuri fizike, do të ishte e vështirë për gjigantin e pijeve joalkoolike të rihapte.

Përkthyes S. Filin

Redaktor L. Mammadova

Menaxher i Projektit M. Shalunova

Korrektor S. Mozaleva

Paraqitja e kompjuterit K. Svishçev

Dizajni i kopertinës Y. Buga

Botuar në marrëveshje me Harvard Business Review Press nëpërmjet Agjencisë Alexander Korzhenevski (Rusi).

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Puna është menduar vetëm për përdorim privat. Asnjë pjesë e kopjes elektronike të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet dhe në rrjetet e korporatave, për përdorim publik ose kolektiv pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit. Për shkeljen e të drejtave të autorit, legjislacioni parashikon pagesën e kompensimit për mbajtësin e së drejtës së autorit në shumën deri në 5 milion rubla (neni 49 i LOAP), si dhe përgjegjësi penale në formën e burgimit deri në 6 vjet (neni 146 i Kodit Penal të Federatës Ruse).

Parathënie

Pse askush nuk i pëlqen tregtarët? Drejtuesit e kompanisë janë të interesuar se çfarë, në fakt, kalojnë kohën e punës këta njerëz të zgjuar; drejtorët financiarë - para; në departamentet e shitjeve ata i konsiderojnë tregtarët si të mërzitshëm, ata supozohet se mendojnë shumë abstrakte dhe kuptojnë pak për biznesin e vërtetë. Karakteristikat që u jepen tregtarëve nga departamentet e prodhimit dhe blerjes nuk janë aspak të përshtatshme për printim. Problemi është se për dy dekada tani askush nuk e ka konsideruar marketingun një burim avantazhi konkurrues. Kohët e dominimit të mediave dhe markave masive kanë kaluar prej kohësh dhe bashkë me to edhe epoka e marketingut triumfon. Nga mjet strategjik është kthyer në taktik, shpenzimet për të po bien çdo tremujor. Mendoni se pse kompania juaj jep vazhdimisht (ose nuk performon) marzhe më të larta (ose më të ulëta) se konkurrentët e saj. Çfarë roli mendoni se luajnë tregtarët në këtë?

Me drejtësi, duhet theksuar se në disa industri, marketingu është ende në favor. Të gjithë gjigantët e rinj - Google, Amazon, Facebook dhe Apple - mbështeten në të. Vlera e klientit dhe avantazhi konkurrues i këtyre kompanive bazohet në njohuritë e klientëve dhe suksesi mbështetet nga një markë e fortë. Le ta pranojmë: Silicon Valley, ky lider inovativ i ekonomisë globale, pasi ka kaluar nëpër fazat e zhvillimit aktiv të harduerit, softuerit dhe internetit, përfundimisht "u fut" në të ashtuquajturën fazë të marketingut. Për më tepër, "rilindja e marketingut" nuk kufizohet në sferën e teknologjive të larta. Ndikimi i tij është i dukshëm në shumë industri në të gjitha cepat e planetit. Kompanitë, duke u përpjekur të parandalojnë depersonalizimin e produkteve të tyre, po i kushtojnë gjithnjë e më shumë vëmendje marrëdhënieve me konsumatorët e tyre.

Ky libër është menduar për drejtuesit e përfshirë në vendimmarrje strategjike - CEO që kërkojnë të forcojnë strategjitë e tyre përmes marketingut; për CFO-të që duan të marrin një kthim më të mirë në investimin e tyre të marketingut; për CMO-të dhe menaxherët e markave që duan të fitojnë më shumë respekt nga kolegët e tyre duke krijuar një avantazh të prekshëm konkurrues për kompaninë e tyre.

Gjatë 20 viteve të fundit, kam pasur privilegjin të punoj me CEO në shumë kontinente dhe në një gamë të gjerë fushash biznesi, nga bizneset fillestare deri te korporatat shumëkombëshe. Për shkak të globalizimit dhe përhapjes së shpejtë të teknologjive të reja, shumë prej tyre kanë humbur avantazhet e tyre tradicionale konkurruese. Në librin tim, unë i ndihmoj menaxherët të kthehen te bazat, të bëjnë pyetjen themelore: pse konsumatorët blejnë nga ne dhe jo nga konkurrentët? Përgjigja ndaj saj do të hapë hapësirë për krijimin e vlerës së re konsumatore, duke krijuar burime të reja të avantazheve konkurruese.

I jam mirënjohës kolegëve nga Shkolla e Biznesit Richard Ivey për diskutimin profesional dhe rishikimin e dorëshkrimit tim, për bashkëpunimin konstruktiv. Falënderime të veçanta për Mark Vandenbosch për idetë e shkëlqyera dhe vërejtjet e frikshme! Dean Carol Stephenson, Associate Deans Roderick White dhe Associate Deans Eric Morse, Drejtor i Programit MBA Fraser Johnson, ju jam shumë mirënjohës që pranuat me dashamirësi të më jepni orar fleksibël të punës gjatë shkrimit të këtij libri. Dhe, sigurisht, shumë faleminderit për mbështetjen ndaj kolegëve nga ekipi i marketingut!

Faleminderit Courtney Hambids dhe Kirra Clemens! Ju formatuat dhe numëruat pa pushim versione të shumta të librit. Falë jush, nuk u ngatërrova!

Dhe së fundi, falënderoj drejtuesit e kompanive në të cilat kam dhënë klasa master, intervistova dhe mora pjesë në takime - për çiltërsinë e tyre, sugjerimet e arsyeshme dhe, në përgjithësi, për ndihmën e tyre. Ky libër është për ju!

Prezantimi

Orientimi - tek konsumatori

Pyetja "Çfarë po bën?" është një fillim klasik i bisedës në një festë. Ne i përgjigjemi pa hezitim. Dhe ja çfarë vura re: shumica dërrmuese e përgjigjeve përshkruajnë ose produktin ose vetitë e tij: "Unë jam i angazhuar në dritare plastike"," Unë punoj për një kompani që prodhon software për menaxhimin e rrezikut” ose “Ne kemi bankën tonë”. Këto fraza të sakta dhe të përmbledhura thonë shumë për mënyrën se si menaxheri e sheh biznesin e tij dhe strategjinë e tij.

Pesëdhjetë vjet më parë, në artikullin e tij vërtet revolucionar të Harvard Business Review "Marketing Miopia", Ted Levitt tregoi rreziqet e marrjes së ngushtë të kësaj pyetjeje në dukje të padëmshme. Levitt argumentoi se në një kohë hekurudhat humbën në konkurrencën ndaj transportuesve rrugorë dhe ajrorë vetëm sepse nuk e kuptuan në kohë një fakt të thjeshtë: kompanitë hekurudhore janë të angazhuara në transportin e mallrave specifike, dhe jo në ndonjë "transport hekurudhor" abstrakt. Biznesi i sotëm është po aq miop sa ishte në kohën e Levitt. Zhdukja e gjatë dhe e dhimbshme e Eastman Kodak përfundoi logjikisht në falimentim - dhe gjithçka sepse, megjithëse fotografia dixhitale u shpik në laboratorët e saj, vetë kompania nuk mori kontrollin e tranzicionit të tregut në këtë me kohë. Teknologji e re. Levitt do të thoshte se kompania gabimisht e konsideroi biznesin e saj si prodhimin e filmave fotografikë dhe filmash, sesa zhvillimin e teknologjive të ruajtjes së imazhit. Në mënyrë të ngjashme, Xerox ishte i zhytur në biznesin e zakonshëm të përpunimit të dokumenteve, edhe pse popullariteti i tij me konsumatorët dhe kërkimi i gjerë i tregut e lejuan atë të dominonte përpunimin e informacionit, një nga industritë me rritje më të shpejtë në dyzet vitet e fundit. Shembulli i BlackBerry bën pjesë në të njëjtën kategori të "mësimeve të pamësuara". Kompania është lidhur aq shumë me një prej produkteve të saj, tastierën fizike, dhe e ka mbivlerësuar aq shumë fuqinë e saj në tregun e përdoruesve të korporatave, saqë ka anashkaluar ardhjen e telefonave inteligjentë me ekran me prekje. Rezultati është humbja e lidershipit të saj dikur të padiskutueshëm, dhe shumë më shpejt se sa mund të imagjinohej.

98 tregtarë harruan. "Marketing perfekt": Si të shesësh diçka