Adizes instituti Adizes instituti butun dunyo boʻylab tashkilotlarni nafaqat ajoyib natijalarga erishish, balki hamkorlikni ragʻbatlantiradigan konstruktiv tashkiliy madaniyatni yaratish uchun boshqaruv resurslari bilan taʼminlaydi.

Adizes usulining komponentlari 100 ga yaqin tashkilot allaqachon Adizes usulini qo'llagan. Usulni amalga oshirish bir necha bosqichlarga bo'lingan (20-rasm) va turli tashkilotlar turli bosqichlarga erishishga muvaffaq bo'lishdi.Besh bosqichdan ko'proq o'tishga muvaffaq bo'lgan kompaniyalar kommunikatsiya ekanligini ta'kidlaydilar.

Adizes instituti haqida Adizes instituti (AQSh) eng yaxshi 10 ta xalqaro konsalting tashkilotidir konsalting kompaniyalari Adizes instituti tomonidan amalga oshirilayotgan tashkiliy oʻzgarishlar dasturlari quyidagilarga asoslanadi: Leadership Excellence.

Misol. Lizing operatsiyalarini hisobga olish metodologiyasini buzish Lizing deganda mulkni sotib olish va uni lizing shartnomasi asosida jismoniy va yuridik shaxslarga berish bo'yicha investitsiya faoliyati turi tushuniladi. yuridik shaxslar haq evaziga, ma'lum davr va yana

2.1. Xatarlarni boshqarish standartlari va metodologiyalari nima uchun kerak? To'g'ri risklarni boshqarish metodologiyasi, dasturiy ta'minotning hayot tsikli modellari, IT-loyiha ko'rsatkichlari, asboblardan foydalanish va dasturiy ta'minotni ishlab chiqish kompaniyalar uchun juda qiyin -

Subyektiv ko'nikmalarni qo'llash metodologiyalari Ma'lum bir natijaga erishish uchun qo'llar birgalikda ishlashni mashq qilishlari kerak bo'lganidek, miyaning ikkala yarmi ham, ob'ektiv chap yarim shar va sub'ektiv o'ng yarim sharlar ham mashg'ulotlarga muhtoj.

Muhim BPM metodologiyalari Ushbu bo'limda BPM ning asosiy modellari va metodologiyalari muhokama qilinadi.BPM uzoq vaqt davomida rivojlangan. BPMning hozirgi tushunchasi yillar davomida mustaqil ravishda rivojlangan uchta asosiy oqimning qo'shilishi natijasidir. Bu asosiy oqimlar

Marketingning asosiy tushunchalari Marketing amaliyoti rivojlanishda davom etmoqda. Biroq, uni bugungi kundagidek tushunish uchun asosiy bo'lgan to'rtta tushuncha mavjud: marketing tushunchasi va ayirboshlash, brending va

I. Adizes nafaqat o'z g'oyalari, balki ularni taqdim eta olish qobiliyati bilan ham qiziq. Shunday qilib, o'zgarishlarni boshqarishga kelsak, boshqaruv gurusi tomonidan taklif qilingan vizual sxema juda qiziq. Bu "" kitobida batafsil tavsiflangan, lekin birinchi navbatda men sizga Yitzhak Adizes g'oyasining vizual versiyasini taklif qilaman, quyida esa uning xaritasi ...

Bu yerda biz I.Adizes mexanistik tashkilotlar (konveyer ishlab chiqarish) yaratish va yaratishda ham o‘zgarishlarga asos bo‘lgan ratsionallikka amal qilishini ko‘ramiz. avtomatlashtirilgan tizimlar boshqaruv. Bular. menejerlar ekspert sifatida hozirgi vaziyatni tahlil qilib, xulosa chiqarishga qodir va shundan kelib chiqib, o‘z oldiga real maqsadlar qo‘yadi. Kimdir savol berishi mumkin - "boshqa qanday qilib mumkin?". Shunda G., M. va boshqalar kabi mualliflarning fikrlarini eʼtiboringizga havola etaman.

Adizes yo'l xaritasi

Shu bilan birga, I. Adizes tashqi muhit dinamikasini hisobga olishga harakat qiladi va inson omili. Shunday qilib, "xuddi shunday - qanday bo'lishi kerak - nima qilish kerak" sxemasi doirasida o'quvchi boshqa mualliflarda topa olmaydigan qadamlar va vositalar taklif etiladi.

Bu raqam hatto I. Adizes asarini o'qimagan odamlar uchun ham foydali va mazmunli bo'ladi. U aks ettiradi:

• ikkita asosiy vazifa: to'g'ri qaror qabul qilish va uni amalga oshirish;
• ziddiyatsiz o'zgarishlarning mumkin emasligi va uni konstruktivga aylantirish zarurati - o'zgarishlarni amalga oshirishda o'qitishning katta roli - faqat xodimlarning o'zaro ishonchi orqali samarali uzoq muddatli hamkorlik qilish imkoniyati;
• tuzilmalar, jarayonlar, xodimlar orqali tashkilot boshqaruvini amalga oshirish;
• o'zgarishni qanday bo'lsa, men xohlagan yo'l orqali, bo'lishi kerak bo'lgan tarzda rejalashtirish.

Shunday qilib, bizda sxema mavjud. Uni kim boshqaradi? Muallifning fikriga ko'ra, qisqa va uzoq muddatda samarali va samarali boshqarish uchun PAEI kodi bilan rasmda ifodalangan to'rtta funktsiyani (tadbirkorlik, ma'muriy, ishlab chiqarish va integratsiya) bajaradigan jamoa kerak.

O'zgarishlar bu jamoaning boshiga qordek yog'moqda. Bundan tashqari, ba'zilari odatiy va bashorat qilinadigan (masalan, ular bilan bog'liq). Agar kompaniyaning ishi tuzatilgan bo'lsa, bunday o'zgarishlar ularni buzadi va muammolarni keltirib chiqaradi. Ammo ideal PAEI jamoasi yuzaga kelgan qiyinchiliklarni bartaraf etish uchun to'g'ri qaror qabul qilishga qodir. Va agar u ham kapi bo'lsa (bir vaqtning o'zida qarorlarni amalga oshirish uchun kuch, ta'sir va vakolatga ega), demak u barcha muammolarni engish yo'lida. Lekin…

Adizes sxemasidan foydalangan holda boshqaruvni o'zgartiring

Bu erda I. Adizes bizga quyidagilarni taklif qiladi….

O'zgarishlarni boshqarish uchun sizga kerak e'tiborni muammodan u bilan ishlaydigan odamlarga o'tkazing . Va agar xodim mutaxassisning rolini bajarsa, u bilishi muhimdir. Va agar menejer bo'lsa - u kim bo'lsa, (axir u har doim o'zi uchun kerakli mutaxassisni topadi, lekin agar ....).

Ideal rahbarlar (tadbirkorlik, integratsiya, ma'muriyat va ishlab chiqarishning super ijrochilari) mavjud emasligi sababli, menejer boshqa xodimlar tomonidan ishonchli etuk shaxs bo'lishi muhimdir. Axir, aynan jamoa individual rahbarning kamchiliklarini qoplashga va PAEI rollarini to'liq amalga oshirishga imkon beradi.

Ammo odamlar boshqacha. Ba'zilar tashkilotdagi hamma narsani tartibga solish va barqarorlashtirishga intiladi (ma'murlar), boshqalari yangi g'oyalar bilan to'la va hamma narsani o'zgartirishni xohlaydilar (tadbirkorlar) va hokazo. Bundan tashqari, xodimlarning qiziqishlari turlicha. Va bularning barchasi muqarrar ziddiyatga olib keladi. Ammo agar bunday ziddiyat konstruktivga aylantirilsa, bu sinergik ta'sir tufayli eng to'g'ri echimlarni topishga imkon beradi. Shu bilan birga, har bir muammoni bartaraf etish, yangi nizolarni engish, tashkilot o'rganadi, hamkasblar o'rtasida o'zaro hurmat paydo bo'ladi va jamoa shakllanadi.

Ishonch madaniyatini qanday yaratish kerak

Tashkilot ishonch va hurmat madaniyatini rivojlantirishga mo'ljallangan bo'lishi kerak (boshqa xodimlarning huquqlariga rioya qilish). O'z-o'zidan, bunday madaniyat tashkilotda paydo bo'lmaydi, bundan tashqari, ishonch allaqachon mavjud bo'lsa ham, uni saqlab qolish kerak, chunki. ijtimoiy tizim Agar siz unga qo'shimcha energiya bermasangiz, entropiyaga moyil bo'ladi.

Shuning uchun menejment to'g'ri tuzilmani, qoidalarni/qaror qabul qilish jarayonlarini yaratishi va odamlarni tanlashi kerak.

Tuzilish odamlarning o'zini qanday tutishini belgilaydi, chunki u hokimiyat, kuch va mukofotlarni taqsimlaydi. Bu odamlarning turli manfaatlarini hisobga olish imkonini beradi.

Tuzilma menejerlarga o'zlari rivojlanishi mumkin bo'lgan muhitda ishlashga imkon berishi kerak.

jarayonlar Xodimlar shaxsiy xususiyatlarga ega. Ulardan ba'zilari PAEI kodiga muvofiq o'z uslublarida ifodalangan. Kompaniyada sinergik aloqalarni o'rnatishga yordam berish uchun o'zaro hurmat muhitini yaratish, qarorlar qabul qilishda ishtirok etish sxemasini yaratish uchun qaror qabul qilish qoidalarini o'rnatish kerak.

xodimlar Bu sodir bo'ladi tashkiliy chora-tadbirlar tashkiliy tuzilma va jarayonlar bilan bog'liq, etarli emas. Keyin ishonch muhitini yaratishga xalaqit beradigan, kompaniyaga hurmatsizlik bilan munosabatda bo'lgan, shaxsiy darajadagi ziddiyatli odamlarni ishdan bo'shatish kerak.

Odatda, kompaniyaning tashkiliy madaniyatini o'zgartirganda, menejerlar xodimlarni ishdan bo'shatishdan boshlaydilar. Ammo I. Adizes tajribasi buning aksini maslahat beradi ...

Jarayonni boshqarishdan boshlash kerak, keyin mas'uliyat, vakolat, kuch va mukofotlarning taqsimlanishini o'zgartirish kerak.

“Siz tuzilma va jarayonlarni o'zgartirsangiz, odamlarning ish uslublari ham o'zgaradi. Ularning xatti-harakati ham o'zgaradi. o'zgartira olmaganlar tashkilotni tark etishlari mumkin."

Keyinchalik, I. Adizes o'zining yondashuvini "" deb atadi, bu erda u tashkilotni boshqarishning barcha vositalarini o'z ichiga oladi.

Kichik xulosa

Agar siz mendan I.Adizesning boshqaruvni o‘zgartirishga bo‘lgan yondashuvini bir jumla bilan ifodalashni so‘rasangiz, men shunday deyman:

etuk tashkilotni yarating va u muqarrar ravishda o'zgaruvchan sharoitlarga muvaffaqiyatli moslashadi

"Kompaniya, mamlakat yoki shaxs faoliyatini yaxshilash yo'li strategiyani o'zgartirish emas, balki ichki muhitni o'zgartirishdir."

Yitzhak Kalderon Adizes - makedoniyalik va isroillik yozuvchi, biznes samaradorligi sohasidagi mutaxassis. U o'zi uchun umumiy shuhrat qozondi Tashkilotning hayot aylanishi nazariyasi va rahbarlar tipologiyasi. Quyida uning nazariyalarining asosiy tezislari bilan tanishasiz.

1. Adesis bo'yicha menejerlar tipologiyasi

Yitzhak Adizesning ta'kidlashicha, har qanday tashkilotning gullab-yashnashi, uning samarali ishlashi uchun to'rtta asosiy funktsiyaning kombinatsiyasi muhim ahamiyatga ega.

Ushbu to'rtta funktsiya modelni tashkil qiladi PAEI:

• Natijalarni ishlab chiqarish-hosil bo'lgan natijalar, aslida, u uchun tashkilot mavjud;
• Boshqaruv– samaradorlikni ta’minlash uchun zarur bo‘lgan boshqaruv;
• Tadbirkorlik– o‘zgarishlarni boshqarishga xizmat qiluvchi tadbirkorlik;
• Integratsiyalash- uning elementlarini birlashtirish orqali tashkilotning uzoq muddatda hayotiyligini ta'minlash uchun zarur bo'lgan integratsiya.

Dominant funksiyasiga ko‘ra I.Adizes yetakchilarning to‘rt turini ajratadi:

1. Ishlab chiqaruvchi- birinchi navbatda, natijaga yo'naltirilgan, bu o'z mijozlarining ehtiyojlarini qondirishdir, agar etarli bo'lsa, tobora ko'proq bo'ladi. sifatli tovarlar yoki to'liq xizmat.
2. Administrator- mavjud resurslardan foydalanishni optimallashtirish va minimallashtirishga qaratilgan. Shuningdek, u tashkilotni boshqarishning butun jarayonini tizimlashtirishi, uni tartibga solish, byurokratik tartib deb ataladigan tartibni o'rnatish, barcha funktsional majburiyatlarni belgilash, turli darajadagi menejerlarning huquq va majburiyatlarini belgilash, standartlashtirilgan ish jarayonini ta'minlashi kerak.
3. Tadbirkor- yangi narsalarni ixtiro qilishga va muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir, u doimo juda ko'p reja va g'oyalarga ega. Bunday rahbar ko'pincha nafaqat seviladi, balki qo'rqadi, chunki u hamma narsani butunlay qayta ko'rib chiqishi va juda ijodiy narsani taklif qilishi mumkin. Bunday g'oyalarning mavjudligi har qanday tashkilotga u erda to'xtab qolmasdan, balki yanada borish va rivojlanish imkonini beradi.
4. Integrator Bu shunchaki lider emas, u umumiy an'analar, qadriyatlarni yaratishga qodir, korporativ madaniyat tashkilotlar. U umumiylikni belgilaydi strategik maqsad, barchani birgalikda ishlashga undaydi, shu orqali tashkilotda birdamlikni saqlaydi.

Rahbarlarning har bir turiga yo'naltirilgan natija(tashkilot tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot) yoki samaradorlik(yaxshi yo'lga qo'yilgan biznes jarayonlari, ishlab chiqarish samaradorligi, tannarxi va boshqalar) va faoliyat yuritadi qisqa muddatga yoki Uzoq muddat nuqtai nazar.

Ishlab chiqaruvchi va Administrator allaqachon tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashini ta'minlashi mumkin, lekin ular uni rivojlantira olmaydi, o'zgaruvchan sharoitlarga, biznes muhitiga moslasha olmaydi, buning uchun bunday turdagi rahbarlar talab qilinadi. Tadbirkor va Integrator.

Menejerning roliga ko'ra, siz uning kodini yaratishingiz mumkin, bu erda koddagi katta harflar (P, A, E, I) funktsiyaning ajoyib tarzda bajarilganligini, kichik harflar (p, a, e, i) buni bildiradi. vazifa boshqaruvchi tomonidan qoniqarli bajariladi. Funktsiyalarning yomon ishlashi yoki bajarilmasligi chiziqcha bilan ko'rsatiladi (Ishlab chiqaruvchi - Paei, Administrator - pAei, Tadbirkor - paEi, Integrator - paeI). PAEI kodining ko'plab variantlari mavjud - ular er yuzidagi barcha odamlar kabi ko'p. Harflarni 1 dan 9 gacha raqamlar bilan almashtirib, siz aniqroq kodlarni olishingiz mumkin. Shunday qilib, masalan, 1935 kodli menejer A-funktsiyasida eng yaxshi ishlaydi, I va E-funktsiyalarida ishlar yomonroq bo'ladi va P-funktsiyasi eng yomoni bo'ladi.

I. Adizesning fikricha, bir vaqtning o'zida barcha to'rt funktsiyani bajara oladigan ideal rahbar mavjud emas. Haqiqatan ham yaxshi rahbar bo'lish uchun kamida har bir funktsiyani bajara olish va tashkilotning hayotiy tsiklining bosqichiga va uning oldida turgan vazifaga mos keladigan uslubga ega bo'lish kifoya.

2. Tashkilotning hayot aylanishi

I.Adizesning fikricha, har qanday tashkilotda bashorat qilinadigan bosqichlarni o'z ichiga olgan hayot tsikli mavjud. Har bir bosqich o'z muammolari va vazifalarini o'z ichiga oladi. Adizes 9 bosqichni aniqlaydi:

1. Uchrashuv
   • Tadbirkorning roli aniq ifodalangan.
   • Ushbu bosqichda tashkilot hali mavjud emas, lekin uni yaratish g'oyasi mavjud. Ta'sischi fikrlarni, kerakli ma'lumotlarni to'playdi, kelajakdagi tashkilot uchun nazariy asos yaratadi.
   • Tashkilot asoschisi savollarga javob berishi kerak: “Tashkilot nima qiladi? Buni qanday va qachon qilish mumkin? Buni kim qiladi va nima uchun?
2. "Bolalik" (go'daklik)
   • Prodyuserning roli aniq ifodalangan
   • Ushbu bosqichda tashkilotda vakolatlarni taqsimlash, mas'uliyat va ishga qabul qilish tizimi aniq tuzilma va tizimga ega emas. U juda shaxsiylashtirilgan, kichik byudjetga ega.
   • Tashkilot faoliyatining asosiy yo'nalishi mijozlarning ehtiyojlarini qondirish va uning ish natijalariga qaratilgan. Ushbu bosqichdagi qarorlar odatda tez qabul qilinadi, ammo etarli tajriba yo'qligi sababli ular har doim ham muvaffaqiyatli bo'lmasligi mumkin.
   • Agar doimiy pul oqimi ta'minlansa, tashkilotning rivojlanishi davom etadi. Va agar uning asoschisi muvaffaqiyatga to'liq ishonsa o'z fikri, unga bag'ishlangan.
3. "Oldinga" (O'tish)
   • Rivojlanish tadbirkor va ishlab chiqaruvchi rollarini talab qiladi
   • Faoliyat va pul oqimlari tashkilotlar barqarorlashadi. Tashkilot muvaffaqiyatli rivojlanmoqda, tez o'sish kuzatilmoqda. Tashkilotda hali ham aniq boshqaruv tuzilmasi yo'q va o'rnatilgan funktsional vazifalar. Tashkilot vazifalar atrofida emas, balki odamlar atrofida joylashgan.
   • Agar rahbar o'z vakolatlari va mas'uliyatini o'z vaqtida topshirishni boshlasa, tashkilot yanada rivojlanadi.
4. "Yoshlik" (o'smirlik)
   • Administrator va tadbirkor rollari birinchi o'rinda turadi
   • Ushbu bosqichda tashkilot juda ko'p o'zgaradi. Uni yanada rivojlantirish intizom, tizim va tartib o‘rnatilgandagina mumkin bo‘ladi. Tashkilot tuzilmasi o'zgarmoqda, professional menejerlar ishga qabul qilinmoqda.
   • Tashkilotning eski va yangi xodimlari o'rtasida ko'p sonli nizolar va qarama-qarshiliklar paydo bo'ladi, qarama-qarshiliklar uning maqsadlarida boshlanishi mumkin. Rivojlanishni davom ettirish uchun tizimlashtirish kerak ma'muriy faoliyat.
5. "Gullash" (bosh)
   • Prodyuser, administrator va treyder rollari faol
   • Ushbu bosqich ma'muriy faoliyatni tizimlashtirish muvaffaqiyatli amalga oshirilgan taqdirda yuzaga keladi.
   • Ushbu bosqichda tashkilot moslashuvchan va boshqariladigan, belgilangan funktsiyalar va aniq tuzilishga ega. U o'z faoliyatini rejalashtiradi va keyinchalik o'z rejalariga amal qiladi, natijalarga va mijozlarining ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan va samarali ishlaydi. Uning xodimlari yaxshi jamoa o'yinchilaridir. Ko'pincha bu bosqichda bog'langan chaqaloq tashkilotlari tuziladi.
6. "Barqarorlashtirish" (barqarorlashtirish)
   • Tadbirkorning roli Integrator roli bilan almashtiriladi
   • Bu tashkilotning qarishining birinchi bosqichidir. Tashkilotning moslashuvchanligi pasaymoqda, innovatsiyalar kamaymoqda, u o'zgarishlarga intilmayapti. Yangi bozorlarni egallash, mavjudlarini qamrab olish sohalarini kengaytirishdan ko'ra, xodimlar o'rtasidagi shaxslararo munosabatlarga ortib borayotgan ahamiyat beriladi. Bularning barchasi kelajakda tashkilot mijozlarining qoniqishiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin.
7. "Aristokratiya" (aristokratiya)
   • Administrator va Integrator rollari hali ham faol
   • Ushbu bosqichda tashkilot katta moliyaviy resurslarga ega bo'lib, u mavjud nazorat tizimini mustahkamlash, tartibga solish va sug'urtalashga sarflaydi. Uning faoliyatida asosiy narsa nima va nima uchun ishlab chiqarilganligi emas, balki qanday qilib ishlab chiqarilganligi. Tashkilotda rivojlanish maqsadida kichik innovatsiyalar kiritilishi, boshqa tashkilotlarni sotib olishi mumkin. Ammo tashkilotning uzoq muddatli natijaga yo'naltirilganligi oldingi bosqichlarga qaraganda ancha past. Mavjud foyda darajasini saqlab qolish uchun uning mahsulotlari yoki xizmatlari narxi ko'tariladi, ammo bu jarayon cheksiz emas.
8. "Erta byurokratiya"
   • Ishlab chiqaruvchi va tadbirkorning roli pasaymoqda
   • Ushbu bosqich ko'p sonli nizolar va muammolarni, mijozlar ehtiyojini qondirishdan uzoqlikni tavsiflaydi. Endi tashkilotning asosiy e'tibori muammolarni hal qilish uchun nima qilish kerakligidan ko'ra, kim aybdor ekanligiga qaratiladi.
9. Byurokratizatsiya va o'lim (Byurokratiya va o'lim)
   • Integratorning roli yomonlashmoqda
   • Tashkilot o'z faoliyati samaradorligini oshirishga, o'zgartirishga intilmaydi, natijaga, iste'molchilarning ehtiyojlariga e'tibor qaratmaydi. U faoliyatni, barcha qabul qilingan qoidalar, qoidalar va tartiblarga rioya qilishni qat'iy nazorat qiladi.
   • Agar tashkilot faoliyati bevosita mijozlarga bog'liq bo'lsa, u holda ularning vaqtida to'liq muvaffaqiyatsizlik uning xizmatlari tashkilotning o'limi bo'lishi mumkin. Agar tashkilot qandaydir monopol mahsulot ishlab chiqarsa yoki davlat tomonidan qo'llab-quvvatlansa, u uchun o'lim bosqichining boshlanishi biroz vaqtga kechiktirilishi mumkin.

Tashkilotni rivojlantirish uchun to'g'ri tuzilgan strategiya va taktika nafaqat farovonlik bosqichiga erishishga, balki unda uzoq vaqt qolishga yordam beradi.