Zamonaviy dunyoda, bilimingizni doimiy ravishda takomillashtirmasdan, taraqqiyot chetida qolish juda oson. Shuning uchun, vaqti-vaqti bilan siz aqlli kitoblarga yoki odamlarga murojaat qilishingiz kerak, innovatsiyalar bilan shug'ullanishga harakat qiling, yangi mahsulotlarni o'rganishni unutmang. Agar siz to'xtasangiz, endi o'ylab ko'ring, burilishda sizni chetlab o'tishadi va siz yetib olishingiz kerak bo'ladi. Ushbu bayonot to'liq biznes uchun amal qiladi, bu erda raqobat bosimi har qanday og'zini ochuvchi odamni eyishga tayyor. Shunday qilib, vaqti-vaqti bilan siz donolik donini olib yuradigan boshqa bilim manbasini o'zlashtirishingiz kerak.

Bu safar men marketing bo'yicha ajoyib kitobni qo'limga oldim. Meni yaqindan biladigan odamlar marketingni umuman fan sifatida bilishadi, men uni fan sifatida tan olmayman. Men uchun marketing - bu sotish va u bilan bog'liq bo'lgan barcha narsalarni yaratish bo'yicha amaliyotlar to'plami. Lekin ilm emas. Shuning uchun men marketing bo'yicha turli xil "darsliklar" ga juda shubha bilan qarayman, chunki ularning mualliflari o'quvchilarning boshini foydali bilimlar bilan to'ldirishni xohlamaydilar, balki cho'ntagiga ko'proq tiniq yashil qog'ozlarni qo'yishadi. Lekin Niraj Javarning rus tilida “Ideal marketing. Marketologlarning 98 foizi unutgan narsa, bu yoqimli istisno edi. Yo'q, "Ideal Marketing" nashr etilgandan so'ng, marketingning o'zi birdan ilmiy intizomga aylangani yo'q, lekin muallif tomonidan kitobda bayon etilgan amaliyotlar va dalillar, hatto eng salbiy o'quvchini ham ularning ortidagi partiya etakchiligi tajribasi bilan tanishtirishga arziydi.

Mukammal marketingda. Marketologlarning 98 foizi nimani unutdi ”, o'quvchi asta-sekin Adam Smit va Genri Ford davridan beri dunyo biroz o'zgarganini anglaydi. Va biznes nuqtai nazaridan, kamdan-kam istisnolardan tashqari, yuz yoki ikki yuz yil avvalgiga qaraganda bir oz boshqacha qonunlar ishlay boshladi.

Niraj Davar kitobidagi asosiy e'tibor korxonalarning o'z mahsuloti yoki xizmatlarini reklama qilishdagi sa'y-harakatlarini mahsulotning o'zidan brend va iste'molchilar ehtiyojlariga o'tkazishga qaratilgan. Ushbu bayonot tarixiy ob'ektiv orqali va real dunyodan ma'lum kompaniyalar bilan misollar retrospektivi orqali ko'rib chiqiladi. Katta-kichik korporatsiyalar hayotidan misollar, jonli hikoyalarni o‘qiganingizda, rahbariyat tomonidan qabul qilingan bunday oddiy qarorlar qanday qilib ba’zi kompaniyalarni barbod qilib, boshqalarni ulug‘lashi mumkinligi haqida o‘ylaysiz. Qanday qilib o'quvchi kitobdan bilib oladi strategik sabab Kodak bozordan g'oyib bo'ldi va aksincha, Lexar va Apple ko'tarildi.

Nashr yangi, muallif kitobni 2015 yilda chiqargan va 2016 yilda u allaqachon mahalliy do'konlar peshtaxtalarida edi. Va Nijar hozirda Shimoliy Amerikadagi biznes maktablaridan birida dars berayotganligi sababli, aytish mumkinki, kitob mazmuni bilan tanishib, siz eng so'nggi bilimlarga ega bo'lasiz, ular bilan eng yaxshi maktablar dunyoda. Va menga ishoning, bilim juda qimmat!

Kitobni o'qish juda oson va boshdagi bilim tuzilgan qoziqlarga mos keladi. Ikki yuzdan ortiq sahifalarning barchasi bir necha soat ichida subkorteksga uchadi. Qisqasi, men o'qishni tavsiya qilaman!

Muallif haqida bir necha so'z

Niraj Davar Kanadadagi Ivey biznes maktabining marketing bo'limida amaliyotchi professor. Maktab biznes boshqaruvi bakalavrlaridan tortib ta'lim darajasini oshirish uchun ishlaydigan hozirgi rahbarlar uchun individual dasturlar bo'yicha o'qitishgacha bo'lgan to'liq qator menejerlar va rahbarlarni tayyorlaydi. Yozish paytida Niraj bir vaqtning o'zida uchta kursni o'rgatadi: Brend strategiyasi, Marketing strategiyasi va Rivojlanayotgan bozorlar strategiyasi.

Hayron bo'lmang, Kanadadagi professor uchun biroz g'alati ism. Niraj hindistonlik bo'lib, asosiy ta'limni Hindistonda olgan, bu uning kurslaridan birida aks ettirilgan. Agar Hindistonda o'sgan odam bo'lmasa, kim rivojlanayotgan bozor uchun foydali strategiyani rasmiylashtira oladi? Hindiston xuddi Rossiya kabi bir necha o'n yillar davomida eng dinamik rivojlanayotgan klasterlardan biri bo'lib kelgan. Agar sizda Niraj haqida bir oz ko'proq ma'lumotga ega bo'lishni istasangiz, unda muallif o'z tarjimai holidan bir parcha nashr etilgan blogni yuritadi. Juda keng emas, lekin professor Davar nima haqida yozayotganini va shogirdlariga nimani o'rgatishini biladigan shaxs ekanligini anglash uchun etarli.

Aytgancha, Rossiyada kitob xuddi shu Amerika Qo'shma Shtatlariga qaraganda uch baravar arzonroq sotiladi. Bu bepul imkoniyatdan foydalanishga arziydi!

Cheat varag'i uchun joy

Men allaqachon kitobni o'qish bo'yicha o'z tavsiyamni berdim, muallif haqida bir necha so'z aytdim. Va endi u asosiy fikrlarni o'zingiz unutib qo'ymaslik uchun kichik cheat varaq uchun vaqt keldi, va o'quvchi ko'zlarini o'tkazib yuborish, tirnoq bilan tanishish uchun qaerda edi. Darvoqe, har bir iqtibos kuchli nuqta, muallifning fikrlaridan biri bo‘lib, uning atrofida dalil to‘playdi. Va quyida keltirilgan iqtiboslar etarli bo'ladi.

Barcha bosh direktorlar o'zlariga quyidagi uchta savolni berishlari kerak. Ularga berilgan javoblar ularning biznesining "og'irlik markazi" qayerda joylashganligini aniqlashga yordam beradi:

Sizning asosiy qismini nima tashkil qiladi doimiy xarajatlar? Ishlab chiqarish, ilmiy-tadqiqot ishlari yoki mijozlarni jalb qilish, saqlab qolish va qondirishga qaratilgan faoliyatmi?
Siz qilayotgan qadamlardan qaysi biri iste'molchilarga ko'proq ahamiyat beradi? Ular nima uchun mukofot to'lashga tayyor? Ularning sodiqligining sabablari nimada? Ushbu faoliyat mahsulot-iste'molchi spektrining qaysi qismini qamrab oladi?
Sizning raqobatdosh ustunligingiz ushbu spektrning qaysi qismida joylashgan? Va kompaniyangizning uzoq muddatli tabaqalanishi haqida nima deyish mumkin?

"O'zingizning" biznesingizni tahlil qilishni boshlashingiz kerak bo'lgan birinchi narsa, siz haqiqatan ham nimaga e'tibor qaratishingiz kerak. Bunga faqat uchta asosiy savol yordam beradi. Javoblarga asoslanib, men ilmiy-texnikaviy inqilob davridagi kabi mening biznesim hali ham faqat mahsulotga qaratilgan degan xulosaga kelishim mumkin. Siz nima qila olasiz? Yana bir startap, mahsulot ishlab chiqarish, ilmiy-tadqiqot ishlariga sarmoya kiritish, bozor yaratish kerak. Va iste'molchilar kutishmoqda ...

Boshqacha qilib aytganda, iste'molchi to'laydigan qiymat nafaqat sotib olishning haqiqiy ob'ektidan, balki ushbu xarid amalga oshirilgan holatlardan ham shakllanadi.

MIJOLAR QIYMATI = NIMA + QANDAY

Aytgancha, dunyodagi eng qimmat brendlardan biri bo'lgan Coca-Cola qutisini ulgurji omborda juda arzonga va undan o'n baravar qimmatroq sotib olish mumkinligi haqida edi. issiq yoz kunida parkda savdo avtomati. Xuddi shu mahsulot kabi ko'rinadi, ammo xaridorlar buning uchun boshqa narx to'lashga tayyor! Mashinada sovutilgan, lekin Nubiya cho'lining o'rtasida xuddi shunday kola qutisi ulgurji narxidan yuz baravar ko'proq tortadi.

Ma'lumot muhim ahamiyatga ega.

Ammo ma'lumotning qiymati haqida ko'pchilik unutishadi. Va ba'zilari hatto yomon odatga ega bo'lishadi - ma'lumotni tekinga, ya'ni bekorga olish. Axborot nafaqat to'g'ridan-to'g'ri shaklda, masalan, narxlar haqidagi ma'lumotlarda qimmatlidir qimmat baho qog'ozlar fond birjasida, balki bilvosita ham. Agar sizning kompaniyangiz o'z mijozlari bilan yaqindan ishlasa, ulardan ba'zi ma'lumotlarni oladi, masalan, buyurtmalar uchun texnik xususiyatlar, bu ham ma'lumotdir. Va agar undan yaxshi foydalanilsa, juda qimmatli bo'lishi mumkin. Bekorga emas, bozor hali ham BigData g'oyasi bilan to'lib-toshgan. Ammo juda oz miqdordagi ma'lumotlar ham qimmatli bo'lishi mumkin. Sizning mijozlaringiz sizning ma'lumot manbangiz, noyob ma'lumotlar provayderingizdir va siz markazdasiz va ma'lumotlarni jamlashingiz, ulardan qimmatli ma'lumotlarni siqib chiqarishingiz mumkin, buning uchun mijozlaringiz sizga qo'shimcha pul to'lashga tayyor bo'ladi! Misol uchun, siz ekish uchun don sotasiz. Siz juda ko'p sotasiz. Sizning hududingizda minglab mijozlaringiz bor. Va sizning mijozlaringiz o'z mintaqangizda qanday don navlarini etishtirishi haqida eksklyuziv ma'lumotlarga egasiz. Va shunga asoslanib, kuzda ma'lum bir don turining narxini prognoz qilish mumkin bo'ladi va agar siz o'z bilimingizni ... bilan kesib o'tsangiz.

Xaridor o'z tavakkalchiligini kamaytirish uchun ancha yuqori narxni to'lashga tayyor.

Va bu erda o'z mijozlaringiz ma'lumotlaridan foydalanish va pul ishlashning yana bir varianti. Mevali daraxt ko‘chatlarini aniq davlat xo‘jaliklari-iste’molchilarga sotish orqali ular qaysi yerlarga ekilishini ishonchli bilib olasiz. Va keyin, siz ko'chatlar ma'lum bir tuproqda qanday ildiz otganligi haqida statistik ma'lumotlarni to'plashingiz mumkin. Va natijada siz o'tgan davrlar uchun to'plangan statistik ma'lumotlar asosida mahsulotingizning keyingi xaridoriga tavsiyalar berishingiz mumkin bo'ladi. Mijozlar tomonidan yaratilgan ma'lumotlar mavzusi deyarli cheksiz ishlab chiqilishi mumkin. Va nihoyat, sotish endi ko'chatlar emas, balki xaridorlarning erlarida etishtirilgan kelajakdagi olma daraxtlaridan olma. Haqiqatan ham, bu holatda xaridor ko'plab xavflardan xalos bo'ladi va o'ziga kerak bo'lgan yakuniy mahsulot uchun ancha yuqori narxni to'lashga tayyor!

Asosiy manba qaerda raqobatdosh ustunlik xodimlar (Silikon vodiysidagi ko'plab kompaniyalarda bo'lgani kabi), qulay ofis interyerlari, zamonaviy GYM lar, yoga studiyalari, dam olish xonalari; gurme ovqatlarni tezkor yetkazib berish, dam olish kunlari, moslashuvchan ish soatlari. Masalan, Facebook hatto o'z xodimlariga kir yuvish xizmatlarini taqdim etadi.

Bu nafaqat Silikon vodiysiga, balki Kremniyga ham tegishli. Biroq, xodimlar postindustrial dunyoda har qanday korxonada poydevor hisoblanadi. Zero, bunday korxonalarda asosiy ishlab chiqarish vositasi odamlar, malakali xodimlar bo‘lib, ulardan chang-to‘zonni puflab, boshqa korxonaga o‘tish xayoliga ham kelmasligi uchun ularga qulay mehnat sharoitlarini yaratish zarur. faqat xodimlar uchun ovqat tayyorlaydigan shaxsiy oshpaz borligi uchun - oshpaz.

O'tish va ulanish strategiyasi ayniqsa iste'molchilarning bir-biridan o'rganishi yoki bozorning boshqa qismlariga kirishi uchun jismoniy yoki psixologik to'siqlar mavjud bo'lganda samarali bo'ladi - masofa, sanoat chegaralari, noto'g'ri fikr, ma'lumot etishmasligi. Sotuvchi ushbu ma'lumot bo'shlig'ini bartaraf etishga yordam beradi, bilim va echimlarga kirishni ta'minlaydi, mijozlarning vaqtini, kuchini va energiyasini tejaydi. Barcha uzatish va bog'lash strategiyalarining umumiy xususiyati iste'molchilarni qidirish, baholash, taqqoslash va qaror qabul qilish xarajatlarini, shuningdek, noto'g'ri tanlov qilish xavfini kamaytirishdir.

O'tkazish va bog'lash strategiyasi bozorni rivojlantirish, mijozlarni jalb qilish va ushlab turish uchun tushunarliroq vositadir. "O'tish va bog'lash" ning mohiyati boshqa hududdan, boshqa mijozlardan mijozlarga qimmatli ma'lumotlarni taqdim etishdan iborat. Bank mijoziga kartaning maxsus turini ochishni tavsiya qilish hisob ochish, bankir iste'molchilarning o'xshash segmentining iste'mol faoliyatiga tayanadi. Amazonni eslaysizmi? Ular o'z mijozlariga o'zlarining boshqa mijozlarining afzalliklarini etkazganliklari uchun aniq yo'lga chiqdilar, bu esa savdoni yanada rag'batlantirdi. Biz puglar haqida kitob sotib oldik va tizim sizga puglar haqidagi kitoblarga qiziqqan odamlar Texas Chainsaw Massacre filmini ham sotib olishganini aytadi. Va hamma narsa, siz ham bunday filmni sotib olasiz, chunki pug sevuvchilar, ular. Netflix ham xuddi shunday ishlaydi. Men film yoki serialni tomosha qildim, sharh qoldirdim, ko'proq tavsiyalar oldim. Siz o'tiring va oldinga qarang.

Axborot uzatish funktsiyalari markazlashtirilgan bo'lishi kerak, mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limlarining tashabbuskor va qat'iyatli xodimlarining tashabbusiga qo'yilmasligi kerak.

Va shuni qo'shimcha qilamanki, ma'lumotni qadrlamaydigan va tushunmaydigan kompaniyalar ertami-kechmi shunday kuchli raqobat bosimiga duch kelishadi, ular shunchaki yo o'zlarini boshqa sohalarga yo'naltirishga yoki bozorni tark etishga majbur bo'lishadi. Ammo ular ma'lumotni sevadigan va qadrlaydigan joyda, uni to'plash, tasniflash va tahlil qilish bilan maqsadli ravishda shug'ullanadilar. Bunday kompaniyalarda bilimlarni boshqarishning butun bo'linmalari paydo bo'ladi. Shunday qilib, tashabbuskor xodimlar uni tark etsa ham, bilim kompaniya ichida qoladi.

Albatta, nemis avtomobillari bir-biri bilan raqobatlashadi, lekin ular ham bor umumiy maqsad: imkon qadar ishonchni saqlang Ko'proq iste'molchilar afsonaviy nemis muhandislarining chet ellik hamkasblariga nisbatan xayoliy ustunligida. Ushbu ishonch tufayli avtomobilning nemis kelib chiqishi ko'rib chiqilgan variantlar to'plamini shakllantirishda ajralmas mezonga aylanadi.

Ha, ha, bu bir xil oltin, mavjud bo'lmagan afzallik, shuning uchun marketologlar va mijozlar menejerlari tomonidan ehtiyotkorlik bilan yaratilgan. Mijoz bilan suhbatda sizning televizorlaringiz barcha televizorlar ichida eng ko'p televizor ekanligini aytish uchun atigi 300 marta kifoya qiladi, mijoz nihoyat bunga ishonadi. Va keyin u qolgan barcha ijtimoiy aloqalariga eshitganlari haqida gapira boshlaydi. Nima? Siz hatto Germaniyadan kelgan mashinalar boshqa mamlakatlardan yaxshiroq emas degan fikrdan nafratlanasizmi? Xo'sh, nemis avtodilerlarining marketing hiylasi sizda mustahkam o'rnashib olgan.

Iste'molchi tomonidan tovarlarni baholash mezonlari shunday yaratiladi. Ular o'zlarining rahbarlari yoki bozorga kirgan birinchi kompaniyalar tomonidan yaratilgan. Va keyin hamma o'z ohangida o'ynashni boshlaydi. Xo'sh, "frantsuzlar" "nemislar" bilan solishtirilsa, nima qilishlari kerak? Axir, ular hech qanday sharoitda "nemis" bo'lib qolmaydi va bu erda gap faqat milliy g'ururda emas. Shunday qilib, siz boshqa narsani olishingiz kerak. Masalan, ajoyib dizayn yoki boshqa narsa.

Tarmoq effektlari iste'molchi darajasida klassik raqobat ustunligidir. Ular bozorda, tarqatilgan (barmoq bilan ishora qilish mumkin emas, ko'rinmas, iste'molchilar o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlarida qulflangan) va nusxalash qiyin.

Bundan ham ko'proq yuqori daraja mijozlarni zabt etish va ushlab turish uchun shunday deb atash mumkin. tarmoq effektlari. Bu erda tarmoq ma'lum bir mahsulot yoki xizmat tarafdorlari sonini bildiradi. Muayyan bozorlarga kiradigan kompaniya mijozlarni jalb qilishi va muhim massaga ega bo'lishi kerak, aks holda u raqobatdosh muvaffaqiyatsizlikka duch keladi. Bir-biriga nisbatan asosan abonent bazasi bilan o'lchanadigan uyali aloqa operatorlari yorqin misoldir. Agar ba'zi operator boshqalardan oldinda borishni istasa, u o'z abonentlari o'rtasida bepul va cheksiz aloqani joriy qiladi. Yakuniy foydalanuvchi uchun qiymat shubhasizdir, lekin u faqat ushbu tarmoq (ha, tarmoq) etarli miqdordagi obunachilarga ega bo'lsa ishlaydi. bilan yana bir misol ijtimoiy tarmoqlar. Tarmoq qanchalik yaxshi bo'lmasin, agar u sizning do'stlaringiz bo'lmasa, u unutilishga mahkum. Hech kim u erda soatlab, kunlab o'tirmaydi.

Xulq-atvor iqtisodiyoti bo'yicha tadqiqotlar doimiy ravishda shuni ko'rsatadiki, egalar o'zlariga tegishli narsa uchun xuddi shu narsani sotib olish uchun to'laganidan ikki baravar ko'proq narsani xohlashadi.

Bu kuzatuv hatto xalq donoligida ham qayd etilgan: "Siz birovdan qarz olasiz, lekin o'zingiznikini qaytarib berasiz!" Va haqiqatan ham, odamlar uchun ular allaqachon o'rganib qolgan va allaqachon ega bo'lgan narsa qimmatroq ekanligi ma'lum bo'ldi. Aynan shuning uchun odamlar dastlab o'zlarining, lekin endi kerak bo'lmagan kvartiralarini ataylab oshirilgan narxda sotuvga qo'yishdi. Va keyin, asta-sekin ishtahani kamaytiring.

Apple iste'molchilarga sensorli ekran kerakmi yoki yo'qligini so'ramadi. Kompaniyaning kuchli raqobatbardosh smartfon bozoriga kirish nuqtasi iste'molchilarning o'sha sensorli ekranga bo'lgan afzalliklarini shakllantirish, ekran interfeysini sotib olishning asosiy mezoniga aylantirish va raqobatchilarni yo bir xil yo'ldan borishga yoki hech narsasiz qolishga majbur qilish edi. Ammo tuzoq shu yerda yotibdi: yetakchiga ergashganlar muqarrar ravishda omma oldida “ikkinchi darajali” bo‘lishga mahkum. Iste'molchilar emas, balki qanday mezonlarni shakllantirishni o'zingiz hal qilishingiz kerak!

Mana! Sof turdagi bozor-meykerlik! Apple sensorli ekranli smartfonlar uchun haqiqiy bozor yaratishga muvaffaq bo'ldi. Ha, Microsoft hali Appledan oldin ham mavjud edi, lekin hozir WinPhone qayerda va iPhone qayerda! Yangi bozorlar, yangi bo'shliqlar yarating, u erda kashshof bo'ling va iste'molchilarni baholash uchun o'z mezonlaringizni belgilang! Ha! Siz buni shunday qila olasiz!

Kompaniyalar mezonlarni o'zgartirish o'rniga, o'z mezonlari bo'yicha kuchli raqobatchilarni ortda qoldirishga harakat qilish tuzog'iga tushib qolishining sabablaridan biri: marketing tadqiqotlari mijozlar A va B mezonlarini qadrlashini aniqlang, chunki bu mezonlar darhol o'zgarmagan deb hisoblana boshlaydi.

Aynan shu narsa. Ko'pchilik rahbarning yuzsiz taqlidchilari orasida ajralib turishga harakat qilish o'rniga, ko'p yillar davomida panjalarini bukib, stulni xavf ostiga qo'ymasdan o'tirishni afzal ko'radi.

Maqsadli auditoriyangizga (mahsulotingizni sotib olish ehtimoli yuqori bo'lganlar) va galereyaga murojaat qiling - lekin turli xabarlar bilan. Kirganlar maqsadli auditoriya, siz munosabatlarning butun ierarxiyasidan o'tishingiz kerak: tan olish, bilim, yoqtirish, afzallik, ishonch, sotib olish va egalik qilish. Shu bilan birga, har bir qadam juda aniq tasdiqlangan aloqani talab qiladi. Ammo brendning tarmoq effektlari uchun "galereya" o'zining ajoyib ishlarini boshlashi uchun dastlabki ikki qadam (tan olish va bilim) etarli.

Bu iste'molchi segmentatsiyasi haqida. Muallif ularni kamida ikkita guruhga bo'lishni taklif qiladi. Birinchisi, sizning mijozlaringiz, mahsulot yoki xizmatingizni sotib oladiganlar. Va ikkinchisi, qolganlari. Ular sizning mahsulotingiz yoki xizmatingizga muhtoj emas, lekin shunga qaramay ular bilan ishlashlari mumkin va kerak! Boshingizga maqsadli iste'molchilar brendingiz qiymatini sarmoya qilishingiz mumkin. Shunday qilib, Lada Priorani sevuvchilar hech qachon Mersedes sotib olmaydilar, lekin ular har tomonlama tillarini bosadilar va o'rtoqlarini Priora juda zo'r ekanligiga ishontiradilar, ammo agar pul etarli bo'lsa, siz albatta Mercni olishingiz kerak. Va sizning mijozlaringiz siz uchun ishlamaydi, ular sizning kelajakdagi mijozlaringizni sizga jalb qiladi!

Nima uchun iste'molchilar sizdan xarid qilishadi?

Kompaniyaning barcha rahbarlari va marketing bo'limlarining barcha rahbarlariga beriladigan yana bir savol. Axir, ichida tijorat kompaniyasi har bir narsa, u yoki bu tarzda, mijoz, uning ehtiyojlari atrofida aylanadi. Xo'sh, nima uchun mijoz sizdan sotib oladi? Ba'zan bu savolga javob berish juda qiyin. Kompaniya shunchaki nima uchun ulardan sotib olishlarini bilmaydi? Nima gap? Past narxlar tufaylimi? "Temir" kafolati tufaylimi? Qulay joylashuv tufaylimi? Keng assortiment tufaylimi?

Ko'pchilikka marketing kabi boshqaruv intizomi oddiy narsadek tuyuladi. Ko'rgazmalar tashkil qilish, bukletlar tarqatish, telefon operatorlarini yollash. Va tamom. Biznes sakrash va chegaralar bilan tepaga oyoq osti qiladi. Lekin, aslida, ishlar biroz murakkabroq. Ha, marketingda unchalik dahshatli va bema'ni narsa yo'q, lekin bu erda ham boshingiz bilan o'ylashingiz, yaratishingiz va nostandart echimlarni topishingiz kerak. Va kitoblar, kurslar, ta'lim muassasalari... Ha, ular sizga ma'lum shablonlarni beradi, diqqatga sazovor joylarni ko'rsatadi, sizni to'g'ri yo'nalishga ko'rsatadi. Va keyin faqat o'zlari, faqat bosh va qo'llar.

Taroziga soling: Yaxshi ishlab chiqilgan. Kim qog'oz va bosma sifati uchun past baho berishga odatlangan - bu kitob SIZNING Kamchiliklari: Suv suvli. Men Filipp Kotler uslubidagi kitoblarni yomon ko'raman: "Mana, Coca-Cola brendi bor, deyishadi, ularning marketingiga qarang. Yoki ajoyib Apple kompaniyasi, ular qanday qilib mohirlik bilan muxlislar armiyasini qurishadi". Sharh: Aslida, kitob boshqa brendlarning hikoyalari tavsifidir. Va yirik brendlar. Ushbu kitoblar egalari uchun yaxshi bo'lishi mumkin katta biznes. Ammo agar siz o'rta yoki kichik biznesda ishlasangiz, men ushbu kitobni o'qishdan ko'ra, o'zingiz haqida o'ylashga vaqt ajratishni maslahat beraman.

Gonin Egor 0

Aslida, men o'zim uchun yangi hech narsa topolmadim. Ammo ba'zi bilimlar yangilandi. Kitobning asosiy g'oyasi - mijozlar bilan ishlash. Mijozni sevish va unda o'z kompaniyangizga / brendingizga bo'lgan muhabbatni har tomonlama rivojlantirish. Har bir bobdan keyin o'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar borligi menga yoqdi. Ma'lum bo'lishicha, siz nafaqat kitob o'qiysiz, balki yangi bilimlar qanchalik o'zlashtirilganligini ham tekshirasiz. Kitobning "ichki qismi" haqida: maket - 5 tadan 5 tasi; shrift - qalin to'rtta; xafa - xatcho'plar va yozuvlar uchun bo'sh sahifalar yo'qligi, men qopqoq ichiga yozishga majbur bo'ldim.

Strategik raqobat ustunligi va faqat u! Faqatgina u mutlaqo keraksiz va oddiy narsani begonalar bilan har qanday aloqa uchun juda zarur bo'lgan narsaga aylantirishga qodir. Shuni ham unutmaslik kerakki, "odamlarning kayfiyati madaniy va ijtimoiy chegaralarni bilmaydigan kundalik biologik ritmga amal qiladi". Shunga ko'ra, raqobatdosh ustunlik uchun siz to'g'ri va ko'pincha noto'g'ri harakatlarni bajaradigan vaqt ham muhimdir. Bo'sh vaqtingizda o'qish qiziqarli.

Narbetov Ruslan 0

Niraj o'z kitobini bugungi kunda unutilgan tushunchaga bag'ishladi an'anaviy marketing. Va nafaqat an'anaviy, balki umuman - marketing. Ilg'or dunyoda bunday muammolar haqida o'qish biroz g'alati (bizning ruscha kitobimiz katta ajablantirmagan bo'lardi). Ammo ma'lum bo'lishicha, ular shunday ekan. Va har doimgidek, muammoni hal qilish hech narsa haqida mavhum maslahatlar ko'rinishida emas, balki iste'molchilar bilan munosabatlarni yaxshilash bo'yicha aniq tavsiyalar shaklida bo'ladi.

Andrey Kardava 0

"Ba'zilarni tinglang - shuning uchun yorqin, raqobatbardosh kelajak butunlay yaxshiroq mahsulotlar yaratish qobiliyatiga bog'liq! Va qanday qilib boshqacha bo'lishi mumkin? - muallif savol beradi va uning o'zi unga 216 varaq bilan javob beradi. Albatta mumkin. Mahsulotlarni soxtalashtirish oson, iste'molchi bilan zerikish oson, lekin insoniy munosabat, e'tibor va aniqlik, ya'ni. umuman kompaniyaning sifati bilan bog'liq shaxsiy fazilatlar, shunchaki zerikish mumkin emas. Shunday qilib, ibtidoiy, qisqacha aytganda, men ushbu zarur va foydali kitobning ma'nosini aytaman.

Nega hech kim marketologlarni yoqtirmaydi? Kompaniya rahbarlarini bu aqlli odamlar nimaga sarflayotgani qiziqtiradi ish vaqti; moliyaviy direktorlar - pul; Savdo bo'limlarida ular marketologlarni zerikarli deb bilishadi, ular go'yoki juda mavhum o'ylashadi va ular haqida kam narsa tushunadilar. haqiqiy biznes. Ishlab chiqarish va sotib olish bo'limlari tomonidan sotuvchilarga berilgan xususiyatlar chop etish uchun mutlaqo mos emas. Muammo shundaki, yigirma yil davomida hech kim marketingni raqobatdosh ustunlik manbai deb hisoblamayapti. Ommaviy axborot vositalarining hukmronligi va ommaviy brendlar davri allaqachon o'tib ketdi va ular bilan marketing g'alabasi davri. Strategik vositadan taktik vositaga aylandi, har chorakda unga sarflanadigan mablag'lar kamayib bormoqda. Nima uchun kompaniyangiz doimiy ravishda raqobatchilarga qaraganda yuqori (yoki past) marjani taqdim etishi (yoki bajarmasligi) haqida o'ylab ko'ring. Sizningcha, bunda marketologlar qanday rol o'ynaydi?

Adolat uchun shuni ta'kidlash kerakki, ayrim tarmoqlarda marketing hali ham foydasiga. Barcha yangi gigantlar - Google, Amazon, Facebook va Apple - bunga tayanadi. Ushbu kompaniyalarning mijozlar qiymati va raqobatbardosh ustunligi mijozlar tushunchasiga asoslanadi va muvaffaqiyat kuchli brend bilan ta'minlanadi. Keling, tan olaylik: global iqtisodiyotning bu innovatsion yetakchisi Silikon vodiysi apparat, dasturiy ta’minot va Internetning faol rivojlanish bosqichlarini bosib o‘tib, oxir-oqibat marketing deb ataladigan bosqichga “boshqarib” ketdi. Bundan tashqari, "marketing renessansi" faqat soha bilan cheklanmaydi yuqori texnologiya. Uning ta'siri sayyoramizning barcha burchaklaridagi ko'plab sohalarda sezilarli. O'z mahsulotlarini shaxsiylashtirishning oldini olishga harakat qilayotgan kompaniyalar o'z iste'molchilari bilan munosabatlarga tobora ko'proq e'tibor berishmoqda.

Ushbu kitob strategik qarorlar qabul qilish bilan shug'ullanuvchi rahbarlar uchun - marketing orqali o'z strategiyalarini mustahkamlashga intilayotgan bosh direktorlar uchun mo'ljallangan; marketing sarmoyasidan yaxshiroq daromad olishni xohlovchi moliyaviy direktorlar uchun; o'z kompaniyasi uchun sezilarli raqobatdosh ustunlikni yaratish orqali o'z tengdoshlaridan ko'proq hurmat qozonishni xohlaydigan CMO va brend menejerlari uchun.

O'tgan 20 yil davomida men ko'plab qit'alar va biznesning turli sohalarida, boshlang'ich kompaniyalardan tortib transmilliy korporatsiyalargacha bo'lgan bosh direktorlar bilan ishlash sharafiga ega bo'ldim. Globallashuv va yangi texnologiyalarning tez tarqalishi tufayli ularning ko'pchiligi an'anaviy raqobatdosh ustunliklarini yo'qotdi. Men o'z kitobimda menejerlarga asoslarga qaytishga yordam beraman, asosiy savolni bering: nega iste'molchilar raqobatchilardan emas, bizdan xarid qilishadi? Unga javob yangisini yaratish imkoniyatini ochadi mijoz qiymati, raqobatdosh ustunliklarning yangi manbalarini shakllantirish.

Ko'pgina kitoblar, shu jumladan meniki ham, do'stlar yordamisiz hech qachon paydo bo'lmaydi. Men rafiqam Chantalga, mening ilhomlantiruvchim, tanqidchim va do'stimga fidokorona yordami uchun minnatdorchilik bildiraman. Ishni tugatishimni sabr bilan kutgan o'g'illarimga rahmat aytaman va biz yana velosiped va kanoeda minishimiz mumkin edi.

Richard Ivey biznes maktabidagi hamkasblarimga mening qo'lyozmani professional muhokama qilish va ko'rib chiqish, konstruktiv hamkorlik uchun minnatdorchilik bildiraman. Mark Vandenboschga ajoyib g'oyalar va g'alati so'zlar uchun alohida rahmat! Dekan Kerol Stivenson, dekan yordamchilari Roderik Uayt va Erik Morse, MBA dasturi direktori Freyzer Jonson, meni taqdim etishga rozilik berganingiz uchun sizdan juda minnatdorman. moslashuvchan jadval ushbu kitobni yozish paytida ishlang. Va, albatta, katta rahmat marketing guruhidagi hamkasblarni qo'llab-quvvatlagani uchun!

Garvard Business Review Press muharriri Jeff Keoining aniq, ishbilarmonlik kabi mulohazalari mening qo'lyozmani bir necha bor yaxshiladi va HBR Press jamoasining qolgan qismi yakuniy mahsulotni deyarli mukammallikka erishtirdi. Menga agentim Esmond Xarmsvort Zakari Shuster va Xarmsvort bilan ishlash juda yoqdi. Men uning nashriyot olamining qonunlari va yovvoyi tabiati haqidagi bilimi, keraksiz hamma narsani "kesish" qobiliyati va hazil tuyg'usi oldida ta'zim qilaman!

Ta'til paytida men INSEAD biznes maktabidagi (Frantsiya va Singapurdagi Fontenblo shahrida) hamkasblarimga tez-tez tashrif buyurdim va mehmondo'stliklari uchun ularga juda minnatdorman. Hurmatli marketing fakulteti xodimlari, bizning unutilmas suhbatlarimiz men uchun cheksiz qadrdon! Va bu kitobning g'oyasi mening Vlerik biznes maktabiga (Belgiya) safarim va Filipp Haspeslag, Stiv Mayl, Marion Debrin va Frank Gedertier bilan bo'lgan munozaralar chog'ida tug'ildi. Moliyaviy yordam uchun Flanders DC va shaxsan Liviya Pidjakovaga 4-bobning asosini tashkil etgan tadqiqot uchun rahmat!

Men Jon Bredliga marketing tarixi haqida gapirgani va biz uzoq vaqt oldin tayyorlagan “Marketingning kelajak tarixi” qo‘lyozmasi ustida hamkorlik qilgani uchun juda minnatdorman. Kitob ustida ishlashda menga katta yordam bergan o'z g'oyalarini men bilan baham ko'rgan Nil Duggalga ham rahmat!

PhD talabalari Charan Bagg, Teodor Nousvorti va Jodi Uilanga qoʻlyozmaning dastlabki loyihalarini muhokama qilganliklari va foydali izohlari uchun minnatdorchilik bildiraman. Shuningdek, ushbu sahifalarning birinchi o'quvchilari bo'lgan yaqin do'stlarim!

Kortni Xembids va Kirra Klemensga rahmat! Siz kitobning ko'plab versiyalarini tinimsiz formatladingiz va raqamladingiz. Sizga rahmat, men adashmaganman!

Va nihoyat, men mahorat darslari o'tkazgan, suhbatlashgan va uchrashuvlarda qatnashgan kompaniyalar rahbarlariga ochiqliklari, oqilona takliflari va umuman, yordamlari uchun rahmat. Bu kitob siz uchun!

Iste'molchi kimga tegishli bo'lsa, u raqobatchilardan ustun bo'ladi - Richard Ivey biznes maktabi professori Niraj Davar o'zining "Ideal marketing" kitobida ("Tilt: strategiyangizni mahsulotlardan mijozlarga o'tkazish") ishontiradi. U global kompaniyalar bilan ishlagan, uch qit'ada BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal va McCain Foods loyihalarida ishtirok etgan va juda ko'p kompaniyalar hali ham o'z biznesini mahsulot atrofida qurmoqda, degan xulosaga keldi, chunki ularning rivojlanishi diqqatni talab qiladi. iste'molchi ustida. Rus tilida Ideal Marketing may oyining oxirida sotuvga chiqariladi. "The Secret" nashri rahbarlarga marketing strategiyasini tanlashda yordam berish uchun kitobdan parchalarni nashr etadi.

Mahsulot yo'nalishi strategiya sifatida eskirgan

Oxirgi 20 yil davomida men “Nima ish qilasiz?” degan savolni beraman. butun dunyo bo'ylab minglab menejerlar. Va keyin yana biri: "Nega sizning mijozlaringiz raqobatchilaringizdan emas, sizdan sotib olishadi?" Va nima? Yildan-yilga birinchi savolga javoblar mahsulotni tasvirlaydi yoki ishlab chiqarish quvvati kompaniyalar. Respondentlarning iste'molchilar yoki mahsulot qiymatini qanchalik kamdan-kam eslatishi meni doim hayratda qoldiradi!

An'anaga ko'ra, kompaniyalar mahsulot darajasida, ya'ni qiymat zanjirining ishlab chiqarish va mahsulot bilan bog'liq bo'lgan qismida raqobatdosh ustunlikka intiladi. Ammo dunyo tez o'zgarmoqda. Tarix noyob raqobatdosh ustunliklar bir kechada tom ma'noda eskirib qolgan misollarni biladi. De Beersning ustunligi Sovuq urush tugaganidan keyin bir kechada bozorni suv bosgan arzonroq rus olmoslari bilan yakunlandi. Oson hayot Infosys Accenture va IBM kabi boshqa texnologik kompaniyalar Hindistonda ommaviy ravishda yollana boshlaganida tugadi. (2009 yilga kelib, IBM Hindistonda Qo'shma Shtatlardagidan ko'ra ko'proq muhandislarga ega edi va 2013 yilga kelib u hindistonlik raqiblarining raqobatdosh ustunligini deyarli yo'q qildi.)

So'nggi 250 yil ichida hukmron bo'lgan yondashuv tezda postindustrial iste'molchi darajasidagi modelga o'zgarmoqda. Ushbu modelda mijozlar qiymati mijozlar bilan o'zaro munosabatlar orqali yaratiladi, ochiq bozorda raqobatdosh ustunliklar paydo bo'ladi va asosiy xarajatlar mijozlarni jalb qilish, qondirish va mijozlarni saqlab qolish bilan bog'liq.

Sizning "og'irlik markazi" qayerda?

Barcha bosh direktorlar o'zlariga quyidagi uchta savolni berishlari kerak. Ularga berilgan javoblar ularning biznesining "og'irlik markazi" qayerda joylashganligini aniqlashga yordam beradi:

Sizning doimiy xarajatlaringizning asosiy qismi nimaga to'g'ri keladi? Ishlab chiqarish uchun, AR-GE (tadqiqot va ishlanmalar. - Eslatma. ed.) yoki mijozlarni jalb qilish, saqlab qolish va qondirishga qaratilgan faoliyatmi?

Siz qilayotgan qadamlardan qaysi biri iste'molchilarga ko'proq ahamiyat beradi? Ular nima uchun mukofot to'lashga tayyor? Ularning sodiqligining sabablari nimada? Ushbu faoliyat mahsulot-iste'molchi spektrining qaysi qismini qamrab oladi?

Sizning raqobatdosh ustunligingiz ushbu spektrning qaysi qismida joylashgan? Va kompaniyangizning uzoq muddatli tabaqalanishi haqida nima deyish mumkin?

Sizning biznesingizning "og'irlik markazi" ning joylashuvi (boshqa sanoat ishtirokchilariga nisbatan) sizning raqobatbardoshlik darajasini belgilaydi. 21-asrda hukmronlik qilayotgan kompaniyalar iste'molchilar bilan ishlashda usta ekanliklari tobora ortib bormoqda.

Iste'molchi xarajatlari va xavflarini aniqlang

Iste'molchi darajasida raqobatbardosh ustunlikka erishish uchun qila oladigan eng yaxshi narsa, u bilan o'zaro munosabatlaringiz sohalarida yuzaki bo'lmagan og'riqli nuqtalarni aniqlashdir. Quyidagi uchta savol ularni shakllantirishga yordam beradi.

Sizning mahsulotingizni sotib olish va undan foydalanishda iste'molchilar qanday yashirin xarajatlar qiladi?

Sizning kompaniyangiz va mahsulotingiz bilan ishlashda ular qanday yashirin xavflarni oladi?

Nima uchun potentsial iste'molchilar sizdan xarid qilmang (boshqacha qilib aytganda, qanday xarajatlar va xatarlar bunga xalaqit beradi)?

Kompaniyalar kamdan-kam hollarda xaridorlarning xarajatlari va xatarlariga e'tibor berishadi, chunki bu jihatlar odatda sotuvchilarga ko'rinmaydi: ular bitim tuzishdan oldin yoki keyin paydo bo'ladi. Ammo iste'molchi darajasida xarajatlar va xavflarni kamaytirish muhim va muhim qiymatni yaratadi - shunchalik muhimki, u ko'pincha mahsulotning pul qiymatidan ancha oshadi.

Oddiy misol uchun, bir quti Coca-Cola sotib olishning ko'plab usullari mavjud. Mijoz supermarket yoki ulgurji sotuvchiga borib, 24 donalik Coca-Cola sotib olishi mumkin. Uning narxi 5,99 dollarni tashkil qiladi, bu har bir quti uchun 0,25 dollarni tashkil qiladi. Ammo yozning issiq kunida parkda bir marta chanqagan o'sha odam bir quti Coca-Cola uchun 2 dollar beradi. savdo avtomati. Bir quti Coca-Colani ham ulgurji omborda 0,25 dollarga, ham parkda 2 dollarga sotib olish mumkinligi sababli, ikkinchi narxdagi 700% ustama kompaniyaning iste'molchi darajasidagi faoliyati bilan o'zaro hamkorlik jarayonida yaratadigan qiymatni aks ettiradi. bozor. Bunday holda, 700% mukofot shunchalik yuqoriki, xom ashyo va materiallar iste'molini, har bir ichimlik qutisini ishlab chiqarish va saqlash bilan bog'liq xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan mahsulot darajasidagi hech qanday sa'y-harakatlar bunday ta'minlay olmaydi. jekpot.

An'anaviy ustuvorliklardan voz keching

To'g'ri natijaga erishish uchun siz iste'molchilarning qanday xarajatlari va xavflarini (siz ishlab chiqargan qiymatni qidirish, sotib olish, ishlatish va undan foydalanish) kamaytirishingiz mumkinligi haqida o'ylashingiz kerak, lekin qanday qilib kattaroq miqyos iqtisodiga erishish mumkinligi haqida o'ylashingiz kerak.

Ovoz yozish studiyalari va Internet, uning foydalanuvchilari va qaroqchilar o'rtasidagi shov-shuvli kurash to'satdan sahnada musiqa sanoati bilan bevosita bog'liq bo'lmagan yangi qahramon - Stiv Jobs paydo bo'lganida qizg'in davom etdi. Apple rahbari musiqa industriyasining ustunlari iste'molchi darajasida nazoratni yo'qotganini tezda angladi - va shuning uchun oxir-oqibat mahsulot darajasida ham nazoratni yo'qotadi. Studiyalar "quyosh nuridan xabardor bo'lish" uchun qanday qilib "shyoshlarni qayta tartibga solish" haqida o'ylayotgan bir paytda, Jobs muvaffaqiyatsiz "musiqa" biznes modelini kuchli tarzda o'zgartira boshladi. Apple musiqa iste'molchilari uchun qiymatga ega bo'lgan va musiqa ishlab chiqaruvchilarini rag'batlantiradigan uyushgan bozor yaratishga qaror qildi. Qiymat nafaqat musiqaning o'zidan, balki uni sotib olish, saqlash va tinglash usulidan ham iborat. Apple kompaniyasining inqilobiy hissasi har bir qo'shiq uchun 0,99 dollar to'lashga tayyor bo'lgan tinglovchilar uchun yetarli qiymat yaratadigan oxirigacha yechimni ishlab chiqish edi. Qidirish imkoniyati, tavsiyalar, pleylistlar, moslashtirish, foydalanish va saqlash qulayligi, qonuniylik va “Mening musiqam har doim men bilan” tamoyili isteʼmolchi darajasidagi qiymat elementlari hisoblanadi.

Nega musiqa industriyasi ishtirokchilarining o'zlari bu g'oyani amalga oshirishmadi? Chunki ular mijozning qiymati faqat mahsulot darajasida, ya'ni "qanday" darajasida mavjudligiga qat'iy ishonch hosil qilishgan va uni iste'molchi darajasida, ya'ni "qanday" darajasida yaratish imkoniyatini sezmaganlar.

Iste'molchilar klubi - kompaniyaning asosiy ustunligi

21-asrning boshi bozorda yangi iste'mol tendentsiyasi - gurme qahva bilan belgilandi. Nestle his qildi: vaqt keldi! Tugmani bosish orqali bir chashka mazali kuchli qahva - oilaviy ertalab uchun nima yaxshiroq bo'lishi mumkin? Kompaniya kofe kapsulalarini to'g'ridan-to'g'ri tarqatishning o'z modelini tasodifan yaratishga keldi - Nespressoni an'anaviy tarzda sotishga muvaffaqiyatsiz urinish natijasida. chakana savdo tarmoqlari. Qahva mashinalarini yirik savdo markazlari va ixtisoslashtirilgan do'konlarda sotib olish mumkin edi. maishiy texnika, kapsulalar faqat Internet orqali yoki bevosita Nespresso klubiga telefon orqali buyurtma qilingan. Natijada sekinroq boshlanish, lekin mahsulot taqdimoti, reklama va raqobatchilar ustidan ko'proq nazorat bo'ldi. Bugungi kunda NCS o'z iste'molchini o'z mahsulotini faqat an'anaviy chakana savdo kanallari orqali sotganidan ko'ra yaxshiroq his qiladi.

Natijada, Nespresso tizimi butun dunyo bo'ylab hitga aylandi va chakana sotuvchilar kompaniyaga ushbu mahsulotni sotishga ruxsat berish iltimosi bilan murojaat qila boshladilar. Nestle rad etdi. Keyingi voqealarni bashorat qilish mumkin edi: raqobatchilar kurashga kirishdi, patent urushlari boshlandi. Kompaniyalar muddatidan oldin olingan 1700 ta patentni saqlab qolishga yordam berdi. Ammo ularning ko'pchiligining shartlari tez orada tugaydi va keyin Nestle bitta himoyaga ega bo'ladi - butun dunyo bo'ylab 12 million a'zosi bo'lgan Nespresso klubi, uch yuzta butik - to'g'ridan-to'g'ri distribyutorlar. eng yirik shaharlar- va boshqa iste'molchi darajasidagi imtiyozlar. Aynan iste'molchilar klubi, taxmin qilinganidek, kompaniyaning asosiy raqobatdosh ustunligiga, yangi o'yinchilarning ushbu monopoliya bozoriga kirishi uchun yengib bo'lmaydigan to'siqqa aylanadi.

Ular haqida iste'molchilar bilan ma'lumot almashish

Tasavvur qiling-a, sizda 500 ta mijoz bor, ularning har birida 500 ta jumboqdan bittasi bor. Garchi bu elementlarning har biri o'ziga xos bo'lsa-da, lekin birlashganda ular ko'proq narsani beradi. Ammo ularni yig'ishga urinishlar qanchalik tez-tez amalga oshiriladi? Odatda bu elementlar shkaflarda chang to'playdi yoki ma'lumotlar bazalarida o'simliklarni to'playdi. Iste'molchilar ularni umumiy kontekstda ko'rishlari uchun siz muammoga tashqaridan qarashingiz kerak. Iste'molchilar o'rtasida tarqatilgan besh yuz, minglab yoki millionlab ma'lumotlarni birlashtirish yo'lini topib, siz hech kim sezmagan naqshlarni topishingiz mumkin. Ularga asoslanib, sizning mijozlaringiz munosabatlaringizga qiymat qo'shadigan boshqa, yaxshiroq qarorlar qabul qilishlari mumkin bo'ladi.

Videolarni ijaraga berish biznesida inqilob qilgan va taqlidchilar to'lqinini yaratgan Netflix-ni olaylik. Bozor ma'lumotlarini yig'ish va tahlil qilish uchun yaratilgan tizim tufayli kompaniya hali ham raqobatchilardan oldinda. Uning "haqiqiy" raqibi Blockbuster nafaqat Netflix Internet orqali ishlayotgani va infratuzilmani saqlash xarajatlarini olmagani uchun ham juda ortda qolmoqda - tijorat binolari javonlar bilan qoplangan. Netflix-ning asosiy boyligi kompaniya mijozlar tarmog'i orqali to'playdigan ma'lumotdir: tomoshabinlar o'zlari tomosha qilgan filmlarga baho qo'yadi va kompaniya ulardan boshqa kino tomoshabinlariga tavsiya qilish uchun foydalanadi. Bozor munosabatlari va ma'lumotlarni to'plash, tahlil qilish va qo'llash tizimini qurgan Netflix raqobatchilar uchun imkonsiz bo'lib qolmoqda. Bozor ishtirokchilarining ma'lumotlari iste'molchi darajasidagi aktivdir: Netflix uni mijozlarga taqdim etishga muvaffaq bo'ldi va shu bilan ularning o'zlari uchun "nomaqbul" filmni tanlash xavfini kamaytiradi. Shu sababli, kompaniya 2012 yilda narxlarni birdaniga 60 foizga oshirish to‘g‘risidagi qaroriga qaramay, iste’molchilar Netflix’ga qayta-qayta qaytishda davom etmoqda.

Bilimlarni bir mijozdan boshqasiga o'tkazish

Siz ma'lumotni bir joyda olasiz va boshqa joyda qo'llaysiz. Bir mijozdan o'rganing va o'rgangan narsangizni boshqasiga yordam berish uchun qo'llang. Tanishuvdan foyda ko'rishi mumkin bo'lgan ikki tomon o'rtasida vositachi sifatida harakat qiling.

Ushbu bozorda Amazon tizimi aniq ajralib turadi. Amazon tez o'sishiga eng yaxshi mahsulotlarni sotgani uchun emas, balki sotishni boshqalarga qaraganda yaxshiroq tashkil etgani uchun qarzdor. Xaridorlar o'zlari kabi iste'molchilarning tavsiyalari va maslahatlari uchun kompaniya tomonidan taqdim etilgan mexanizmni yuqori baholadilar. Qabul qilingan ma'lumotlarni qayta ishlash chuqurligi tufayli Amazon ko'pincha o'z tashrif buyuruvchilari oldida nima istayotganini biladi. Sotuvchilarni xaridorlar bilan bog‘lashni o‘rganib, kompaniya dunyodagi eng yirik virtual kompaniyaga aylandi savdo markazi. Raqobatchilar uchun uzatish va bog'lash funktsiyalarini nusxalash juda qiyin. Agar Amazon izdoshlari o'z iste'molchilariga o'xshash ma'lumotlar bilan bir xil aniqlik va ishonchlilik bilan xizmat qilishni xohlasalar, ular birinchi navbatda Amazon ega bo'lgan keng auditoriya qamrovini, ushbu kompaniyaning millionlab foydalanuvchilar bilan tajribasini, shuningdek, har biri bilan millionlab foydalanuvchilarni takrorlashlari kerak edi. boshqa.

Mijozlarga o'zlarini bir-biri bilan solishtirishga imkon bering

Benchmarking iste'molchilarga ular uchun muhim bo'lgan koordinatalar tizimidagi o'z o'rnini aniqlash, uni boshqa xaridorlar pozitsiyasi bilan solishtirish uchun bebaho imkoniyatni beradi. Natijada, odamlarning qarorlari ham, xatti-harakatlari ham o'zgarishi mumkin. Masalan, mavhum iste'mol ma'lumotlariga duchor bo'lgandan ko'ra, oilalar o'zlarini qo'shnilari yoki do'stlari bilan solishtirish imkoniga ega bo'lsalar, o'zlarining iste'mol darajasini pasaytirishadi va qayta ishlashga ko'proq e'tibor berishadi. Renderlash kommunal xizmatlar Opower foydalanuvchilarga tizimga kirish va elektr to'lovlarini Facebookdagi do'stlari bilan solishtirish imkonini beradi. Natijada elektr energiyasi iste'moli sezilarli darajada kamayadi.

Raqobatchilar ro'yxati iste'molchilar tomonidan belgilanadi ...

Raqobatchilar ro'yxatini tuzishda siz o'zingizning fikrlaringiz bilan emas, balki iste'molchilarning fikrlarini bilish yo'lini topishingiz kerak. Bu oson emas, lekin bunga arziydi. Sizning ro'yxatingiz va iste'molchi ro'yxati mos kelmasligi ehtimoli bor. Shubhasiz, oxirgilarning ro'yxati sizning ofisingizda sukut saqlaganingizdan ko'ra, raqobat nuqtai nazaridan haqiqiy vaziyatni aniqroq aks ettiradi. Iste'molchilar ro'yxatida kutilmagan hodisalar bo'lishi mumkin. Bu jiddiy raqib bo'lishi mumkin Shveytsariya soatlari 3000 dollarlik Omega Nikon kamerasi edimi? Omega va Nikon rahbarlari o'z kompaniyalari bir-biri bilan raqobat qilishini tasavvur qilishganmi? Ular boshqa mahsulot toifalarida ishlaydigan raqobatchilar mavjudligini hisobga olgan holda o'zlarining korporativ strategiyalarini ishlab chiqdilarmi? Va bu kerak edi: ma'lum bo'lishicha, bu brendlar to'g'ridan-to'g'ri raqobatchilardir. Ko'pgina onlayn-do'konlar endi biron bir mahsulotni sotib olgan yoki unga qiziqqan tashrif buyuruvchilarga boshqa odamlar allaqachon sotib olgan yoki ko'rgan mahsulotlar ro'yxatini ko'rsatadi. Amazon ma'lumotlariga ko'ra, Omega Seamaster soatlarining xaridorlari ham Nikon D800 (kameraning narxi taxminan bir xil 3000 dollar) ga taqlid qilishni yoqtirishgan.

Sizning mahsulotingizni sotib olishdan oldin iste'molchi ko'rib chiqadigan mahsulotlar va brendlar sizning raqobatchilaringizdir. Sizning mahsulotingizni ko'rib chiqqandan so'ng iste'molchi sotib olgan mahsulot va brendlar ham sizning raqobatchilaringizdir.

…Lekin bu ro'yxatga ta'sir qilish mumkin

Iste'molchi tomonidan ko'rib chiqilgan variantlar to'plamiga kirganingizdan so'ng, siz ikkinchi strategik muammoga duch kelasiz - bu klubga a'zolikni iloji boricha eksklyuziv qilish. To'plam qanchalik kichik bo'lsa, raqobatchilar shunchalik kam bo'ladi va umid qilamanki, raqobat kuchsizroq bo'ladi. Siz bilan birga orzu qilingan ro'yxatga yana kimlar kirishiga ta'sir qilishingiz kerak.

Tasavvur qiling-a, siz alkogolsiz ichimliklar ishlab chiqaruvchisiz va suvsizlanish bilan kurashish uchun ichimlik ishlab chiqdingiz. Siz o'zingizning yangi mahsulotingizni turli yo'llar bilan joylashtirishingiz mumkin: ovqat hazm qilish kasalliklarini davolovchi vosita sifatida, mashg'ulotdan keyin suyuqlik yo'qotilishini to'ldirish usuli sifatida va nihoyat, osilganlik uchun vosita sifatida. Har bir holatda, biz bir xil mahsulot haqida gapiramiz - faqat iste'molchilar tomonidan qo'llaniladigan sotib olish mezonlari farqlanadi. Shunga ko'ra, raqobatchilar bir-biridan farq qiladi. Mahsulotni qanday joylashtirishni tanlashda menejerlar odatda bozor hajmi va o'sishiga e'tibor berishadi, lekin raqobatning intensivligi va raqobatchilarning tarkibi kabi jihatlarga e'tibor bermaydilar. Coca-Cola va Pepsi kabi gigantlar bilan yuzma-yuz kelishni istamaysizmi? Keyin kamroq kuchli raqobatga ega bozorni tanlang.

Raqobatchilaringizning tarkibi, shuningdek, siz tanlagan xarid mezonlari bo'yicha xaridorlar nazarida o'zingizni qanday joylashtirishingizga bog'liq. Raqobatchilaringizdan biri bilan solishtirishni xohlaysizmi? Keyin reklama xabarlarida o'z brendingizni ularning brendlari bilan solishtirish uchun qo'lingizdan kelganini qiling, mahsulotingizni do'kon javonlarida ularning mahsulotlari yoniga qo'ying, taqqoslanadigan paket o'lchamlari va formatlarini ishlab chiqing.

Va nihoyat, sizning brendingizni bir yoki boshqa variantlar to'plamiga qaratadigan narxlash. Infinity ushbu asrning boshida o'zining G35-ni bozorga chiqarganida, u deyarli "BMW qotili" deb hisoblangan. Afsonaviy Nissan Skyline’ni biroz eslatuvchi avtomobil saloni o‘lchami va dvigatel xususiyatlariga BMW 5 seriyasiga o‘xshash bo‘lgan, biroq bir qancha sabablarga ko‘ra u bilan raqobatlasha olmadi. Birinchidan, BMW 5 seriyali yangi boshlanuvchilar uchun avtomobil emas, u allaqachon ushbu markadagi avtomobillarni haydagan yoki ilgari hashamatli avtomobilga ega bo'lganlar uchun mo'ljallangan. Bunday mashinalarning xaridorlari foydalanish qiymati uchun emas, balki ko'p pul sarflashadi mashhur brend. Yuqorida aytilganlarga asoslanib, Infinity uchun dastlab G35-ni BMW 3 Series-ga nisbatan joylashtirish mantiqan to'g'ri keldi, ayniqsa, belgilangan narx ham shunga mos kelgan. Ko'rib chiqilayotgan variantlar to'plamini shakllantirishda xaridorlar chegara mezonlaridan biri sifatida narxdan foydalanishlarini e'tibordan chetda qoldirmaslik kerak. Xuddi shu narsa avtomobil mavzusida yozadigan jurnalistlarga ham tegishli. G35 narxi BMW 3 Series narxiga yaqin bo'lganligi sababli, u 5-seriya bilan emas, balki u bilan taqqoslandi.

Iste'molchi darajasidagi marketing mahsulotdan kuchliroq brend yaratish imkonini beradi

Brend dunyosidagi darslik savoli: Coca-Cola kompaniyasi butun dunyo bo'ylab barcha jismoniy aktivlari bir zumda sirli ravishda yo'q bo'lib ketsa, mablag' yig'ib, o'z faoliyatini qayta boshlashi mumkinmi? Tajribali ishbilarmonlar shunday javob berishdi: bu zerikarli muammoni bartaraf etish kompaniyaga jiddiy vaqt, kuch va pul sarflashni talab qiladi, ammo Coca-Cola tiklanish bilan bog'liq muammolarga duch kelmaydi. Brend kompaniyaga bunday inqirozda ham omon qolishga yordam beradi va kelajakdagi daromadga umid qiladigan investorlarni jalb qiladi.

Ushbu fikrlash tajribasining ikkinchi qismida yana bir savolga javob berish kerak: agar kompaniyaning aktivlari buzilmagan bo'lsa-chi, lekin butun dunyo bo'ylab iste'molchilar bir kuni ertalab amneziyaga duchor bo'lishsa va ular Cocal-Cola brendini va hamma narsani butunlay unutib qo'yishsa nima bo'ladi? u bilan bog'liqmi? Va o'sha aqlli ishbilarmonlar, bunday stsenariyda, jismoniy boyliklarga ega bo'lishiga qaramay, alkogolsiz ichimliklar gigantining qayta ochilishi qiyin bo'ladi, deb javob berishdi.

Tarjimon S. Filin

muharrir L. Mammadova

Loyihalar bo'yicha menejer M. Shalunova

Tuzatuvchi S. Mozaleva

Kompyuterning joylashuvi K. Svishchev

Qopqoq dizayni Y. Buga

Harvard Business Review Press nashri bilan kelishilgan holda Aleksandr Korjenevski agentligi (Rossiya) orqali nashr etilgan.

Barcha huquqlar himoyalangan. Ish faqat shaxsiy foydalanish uchun mo'ljallangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining biron bir qismi mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz ommaviy yoki jamoaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda va korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas. Mualliflik huquqini buzganlik uchun qonunchilik mualliflik huquqi egasiga 5 million rublgacha kompensatsiya to'lashni nazarda tutadi (LOAPning 49-moddasi), shuningdek, 6 yilgacha ozodlikdan mahrum qilish tarzidagi jinoiy javobgarlik (modda). Rossiya Federatsiyasi Jinoyat kodeksining 146-moddasi).

Muqaddima

Nega hech kim marketologlarni yoqtirmaydi? Kompaniya rahbarlari, aslida, bu aqlli odamlar o'zlarining ish vaqtlarini nimaga sarflashlari bilan qiziqishadi; moliyaviy direktorlar - pul; savdo bo'limlarida ular marketologlarni zerikarli deb bilishadi, ular go'yoki juda mavhum o'ylashadi va haqiqiy biznes haqida kam narsa tushunadilar. Ishlab chiqarish va sotib olish bo'limlari tomonidan sotuvchilarga berilgan xususiyatlar chop etish uchun mutlaqo mos emas. Muammo shundaki, yigirma yil davomida hech kim marketingni raqobatdosh ustunlik manbai deb hisoblamayapti. Ommaviy axborot vositalarining hukmronligi va ommaviy brendlar davri allaqachon o'tib ketdi va ular bilan marketing g'alabasi davri. Strategik vositadan taktik vositaga aylandi, har chorakda unga sarflanadigan mablag'lar kamayib bormoqda. Nima uchun kompaniyangiz doimiy ravishda raqobatchilarga qaraganda yuqori (yoki past) marjani taqdim etishi (yoki bajarmasligi) haqida o'ylab ko'ring. Sizningcha, bunda marketologlar qanday rol o'ynaydi?

Adolat uchun shuni ta'kidlash kerakki, ayrim tarmoqlarda marketing hali ham foydasiga. Barcha yangi gigantlar - Google, Amazon, Facebook va Apple - bunga tayanadi. Ushbu kompaniyalarning mijozlar qiymati va raqobatbardosh ustunligi mijozlar tushunchasiga asoslanadi va muvaffaqiyat kuchli brend bilan ta'minlanadi. Keling, tan olaylik: global iqtisodiyotning bu innovatsion yetakchisi Silikon vodiysi apparat, dasturiy ta’minot va Internetning faol rivojlanish bosqichlarini bosib o‘tib, oxir-oqibat marketing deb ataladigan bosqichga “boshqarib” ketdi. Bundan tashqari, "marketing renessansi" faqat yuqori texnologiyalar sohasi bilan cheklanmaydi. Uning ta'siri sayyoramizning barcha burchaklaridagi ko'plab sohalarda sezilarli. O'z mahsulotlarini shaxsiylashtirishning oldini olishga harakat qilayotgan kompaniyalar o'z iste'molchilari bilan munosabatlarga tobora ko'proq e'tibor berishmoqda.

Ushbu kitob strategik qarorlar qabul qilish bilan shug'ullanuvchi rahbarlar - marketing orqali o'z strategiyalarini mustahkamlashga intilayotgan bosh direktorlar uchun mo'ljallangan; marketing sarmoyasidan yaxshiroq daromad olishni xohlovchi moliyaviy direktorlar uchun; o'z kompaniyasi uchun sezilarli raqobatdosh ustunlikni yaratish orqali o'z tengdoshlaridan ko'proq hurmat qozonishni xohlaydigan CMO va brend menejerlari uchun.

O'tgan 20 yil davomida men ko'plab qit'alar va biznesning turli sohalarida, boshlang'ich kompaniyalardan tortib transmilliy korporatsiyalargacha bo'lgan bosh direktorlar bilan ishlash sharafiga ega bo'ldim. Globallashuv va yangi texnologiyalarning tez tarqalishi tufayli ularning ko'pchiligi an'anaviy raqobatdosh ustunliklarini yo'qotdi. Men o'z kitobimda menejerlarga asoslarga qaytishga yordam beraman, asosiy savolni bering: nega iste'molchilar raqobatchilardan emas, bizdan xarid qilishadi? Unga javob yangi iste'mol qiymatini yaratish, raqobatdosh ustunliklarning yangi manbalarini yaratish uchun joy ochadi.

Richard Ivey biznes maktabidagi hamkasblarimga mening qo'lyozmani professional muhokama qilish va ko'rib chiqish, konstruktiv hamkorlik uchun minnatdorchilik bildiraman. Mark Vandenboschga ajoyib g'oyalar va g'alati so'zlar uchun alohida rahmat! Dekan Kerol Stivenson, dekan yordamchilari Roderik Uayt va dekan o'rinbosarlari Erik Morse, MBA dasturi direktori Freyzer Jonson, ushbu kitob yozilayotganda menga moslashuvchan ish soatlarini taqdim etishga rozilik berganingiz uchun sizdan juda minnatdorman. Va, albatta, marketing guruhidagi hamkasblarga qo'llab-quvvatlaganingiz uchun katta rahmat!

Kortni Xembids va Kirra Klemensga rahmat! Siz kitobning ko'plab versiyalarini tinimsiz formatladingiz va raqamladingiz. Sizga rahmat, men adashmaganman!

Va nihoyat, men mahorat darslari bergan, suhbatlashgan va uchrashuvlarda qatnashgan kompaniyalar rahbarlariga ochiqliklari, oqilona takliflari va umuman, yordamlari uchun rahmat. Bu kitob siz uchun!

Kirish

Orientatsiya - iste'molchiga

“Nima qilyapsan?” degan savol. ziyofatda klassik suhbatni boshlovchi. Biz ikkilanmasdan javob beramiz. Va men shuni payqadim: javoblarning aksariyati mahsulot yoki uning xususiyatlarini tavsiflaydi: "Men shug'ullanaman. plastik derazalar"," Men ishlab chiqaruvchi kompaniyada ishlayman dasturiy ta'minot risklarni boshqarish uchun" yoki "Bizning o'z bankimiz bor". Ushbu aniq va qisqa iboralar menejer o'z biznesi va uning strategiyasini qanday ko'rishi haqida ko'p narsani aytadi.

Ellik yil oldin, Ted Levitt o'zining haqiqiy inqilobiy Garvard Business Review maqolasida "Marketing miyopi" maqolasida, bu zararsiz bo'lib ko'ringan savolni juda tor doirada qabul qilish xavfini ko'rsatdi. Levittning ta'kidlashicha, bir vaqtlar temir yo'llar avtomobil va havo tashuvchilarga raqobatda faqat oddiy haqiqatni o'z vaqtida anglamaganliklari uchun yutqazgan: temir yo'l kompaniyalari ma'lum bir "temir yo'l transporti" emas, balki aniq yuklarni tashish bilan shug'ullanadilar. Bugungi biznes Levitt davridagidek miyopik. Eastman Kodak-ning uzoq va og'riqli yo'q bo'lib ketishi mantiqan bankrotlik bilan yakunlandi - va buning sababi, raqamli fotografiya uning laboratoriyalarida ixtiro qilingan bo'lsa-da, kompaniyaning o'zi bozorga o'tishni o'z vaqtida nazorat qilmagan. yangi texnologiya. Levittning aytishicha, kompaniya o'z biznesini tasvirni saqlash texnologiyalarini ishlab chiqish emas, balki fotografiya va kino plyonkalar ishlab chiqarish deb adashgan. Xuddi shunday, Xerox iste'molchilar orasida mashhurligi va keng qamrovli bozor tadqiqotlari so'nggi qirq yil ichida eng tez rivojlanayotgan sohalardan biri bo'lgan axborotni qayta ishlash bo'yicha hukmronlik qilishga imkon bergan bo'lsa ham, hujjatlarni qayta ishlashning oddiy biznesiga botgan edi. BlackBerry misoli "o'rganilmagan darslar" toifasiga kiradi. Kompaniya o‘z mahsulotlaridan biri – jismoniy klaviaturaga shunchalik bog‘lanib qolgan va korporativ foydalanuvchilar bozorida o‘z kuchini shunchalik oshirib yuborganki, u sensorli ekranli smartfonlar paydo bo‘lishini e’tibordan chetda qoldirdi. Natijada, bir vaqtlar shubhasiz etakchilikni yo'qotish va tasavvur qilgandan ham tezroq.

98 ta marketolog unutgan. "Mukammal marketing": har qanday narsani qanday sotish mumkin